Vers Une Gestion Dynamique de La Trésorerie Cas d’Un Établissement Public

Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008 INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Master Spécialisé en Finance                 VERS UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA                  TRESORERIE : CAS D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC  Jamal EL FOUAR & Réda BAHAMOU Thèse professionnelle présentée dans le cadre de l’obtention du diplôme du                              Master Spécialisé en Finance de l’ISCAE        Membres du jury : Président du jury :                                                                                  Monsieur A.BIADE Directeurs de recherche : Monsieur I. ELFARISSI Monsieur K.BENOTHMANE ANNEE UNIVERSITAIRE 2007/2008 EL FOUAR& BAHAMOU Reda Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 2 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  REMERCIEMENTS EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 3 Directeur de l’ISCAE pour les efforts louables et continus qu’il ne cesse de prodiguer pour le développement et l’épanouissement de l’Institut. Qu’il trouve ici l’expression de notre considération et de notre profonde reconnaissance. Son aide et sa disponibilité ont beaucoup facilité le déroulement de ce travail de recherche. Monsieur K. Tout le corps enseignant du Master pour leur œuvre inlassable pour l’émergence de cadres financiers nationaux. Directeur du Master. A Tous les professionnels de l’ANCFCC. de la TGR et du CAM qui nous ont aidé. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 4 . pour ses efforts inlassables pour développer une formation de qualité à l’ISCAE.BENOTHMANE. Ses enseignements pédagogiques pertinents et sa démarche efficace. pour avoir accepté de superviser et de diriger ce mémoire. Nous adressons également nos remerciements les plus sincères aux membres du jury et à toutes les personnalités qui ont bien voulu nous recevoir et qui ont eu la patience de répondre à toutes nos questions et de partager avec nous les préoccupations du présent travail. pour ses efforts et sa forte implication pour la promotion et le développement du cycle. en groupe de recherche. Directeur des études. Directeur de notre Recherche. Monsieur Inass ELFARISSI. Monsieur Mohamed EL MOUAFFAK. nous ont été d’un grand apport pour l’aboutissement de ce travail.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Nos remerciements sont adressés : A L’ENCADREMENT PEDAGOGIQUE Monsieur Rachid LAMRABET. - Dégager les forces et les faiblesses de la gestion de la trésorerie de l’établissement. a assuré l’organisation et l’animation du groupe de recherche . ainsi que les opportunités et les menaces . sous la direction de monsieur Inass ELFARISSI. l’intérêt et la délimitation de ce sujet. ce qui nous a permis de construire un modèle de recherche sur une base aussi bien conceptuelle que pratique.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Avant-propos Cette recherche a été réalisée dans le cadre de la préparation du Master en Finance à l’ISCAE. de la structure de cette trésorerie . pour enfin bien cadrer la problématique qui a constitué pour nous la voie pour parvenir à l’élaboration du présent travail. - Etablir un budget de trésorerie. Directeur du Master et Professeur dans le même institut. à savoir : la thématique et le choix du sujet. Les objectifs poursuivis dans cette recherche ont permis de : - Faire un diagnostic détaillé de la fonction « gestion de la trésorerie » sein de l’établissement. La démarche a été fondée sur un ensemble d’axes prioritaires et nécessaires pour la dite construction. - Etablir un plan de développement pour une gestion dynamique de la trésorerie de l’établissement . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 5 . Monsieur BENOTHMANE. encadrant du présent mémoire. suivi et optimisation de la trésorerie 1 Projet du programme du Gouvernement présenté par le Premier ministre. en nous inspirant des conclusions tirées du diagnostic effectué et visant à corriger les carences relevées. constitue à bien des égards un centre d’intérêt par excellence. la réforme. terrain de recherche abondant pour les financiers. M. 1.1 L’intérêt de ce thème réside essentiellement dans cette vision des choses qui apporte un autre axe de modernisation. Tout le monde admet que les établissements publics au Maroc constituent un véritable gouffre financier pour l’Etat dont l’optimisation de l’utilisation des ressources financières constitue une issue de premier choix. à travers la reconsidération de leur rôle. Driss Jettou devant la Chambre des Représentants. redoublera d'efforts dans ……………. certes difficile à mettre en œuvre car nécessitant une certaine persévérance. Notre analyse porte sur les aspects de la trésorerie touchant particulièrement à sa gestion et à son optimisation. mais qui contribue à l’amélioration de la performance.. « Il importe de signaler que le gouvernement ………….». un modèle devant servir de référence à la mise en place d’une gestion dynamique de la trésorerie au sein de l’établissement étudié. THEMATIQUE ET DELIMITATION La gestion de la trésorerie. et surtout une grande mobilisation . la restructuration et le redressement des établissements publics et des entreprises nationales pour qu'ils ne demeurent plus un fardeau pour le Trésor Public et ce. qui est la gestion dynamique de la trésorerie. la modernisation de leurs moyens d'intervention et la rationalisation de leurs ressources. 2003. Notre objectif est de proposer. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 6 .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  PREAMBULE Dans ce document nous souhaitons mettre à profit les leçons apprises durant la formation au Master en Finance à propos de la gestion de la trésorerie et les appliquer au cas d’un établissement public. Gestion de la trésorerie Gestion de la trésorerie Etablissements Gestion dynamique de la trésorerie au sein de Publics l’ANCFCC Budget. En premier lieu vient le fait que la performance s’est. qui évolue de manière exponentielle (croissance moyenne annuelle de 12% des recettes de 1996 à 2004 et de 35% à partir de 2005) est devenu important. il est apparu que seule la mise en place d’une gestion dynamique et intégrée de la trésorerie contribuera à l’amélioration de la performance de l’Agence dans ce domaine. Les actions engagées visant à accroître la sauvegarde de la trésorerie ont certes donné des résultats satisfaisants. placements.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  La problématique de la gestion de la trésorerie des établissements publics peut être abordée sous ses différents aspects : organisation. 2. Le poids de la trésorerie de l’Agence. en règle générale. n’ont pas bénéficié d’une priorité importante. système d’information. notamment la gestion de la trésorerie. procédures. d’autres par contre. L’Agence s’est trouvée face à un inquiétant problème de suivi et d’optimisation de sa trésorerie. PROBLEMATIQUE On assiste depuis 2003 à une vague importante d’actions structurantes qui visent à moderniser les modes de gestion au sein de l’Agence et qui s’explique assurément par des raisons multiples. Si certaines actions ont été programmées à temps et ont donné leur fruit. gestion des risques…Nous focaliserons nos travaux sur les aspects qui constituent les préalables à la gestion dynamique de la trésorerie et sur l’élaboration d’un budget de trésorerie pour l’établissement étudié tout en essayant d’appréhender le manque à gagner dû aux restrictions qui s’imposent par le cadre réglementaire ou qu’on peut observer tout simplement par manque de suivi et d’optimisation. révélée primordiale comme axe de changement. cependant. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 7 . le poids des investissements est devenu important aussi suite au lancement de plusieurs chantiers de modernisation et de résorption des instances héritées de l’exadministration. élaborer un budget de trésorerie pour 2009 . Dans ce cas qu’adviendrait-il du manque à gagner issu de l’inefficience du suivi et d’une gestion irrationnelle des flux ? La question qui demeure subsidiaire est de savoir comment rendre la gestion de la trésorerie de l’Agence dynamique (préalables) et comment appréhender le manque à gagner potentiel et comment le résorber ? 3. L’Agence est donc appelée rentabiliser ses fonds. l’accent ne semble pas encore porter sur l’efficacité. 2. l’efficience. 3. Le placement n’étant pas la seule solution possible pour améliorer la gestion de sa trésorerie. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 8 . la qualité et la recherche d’une meilleure rentabilité.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Le bilan financier de l’Agence de ces cinq dernières années fait apparaître une certaine amélioration des recettes et une évolution de plus en plus importante des investissements ce qui rend la gestion dynamique de la trésorerie de l’Agence un outil incontournable. Les risques pouvant émaner d’une mauvaise gestion de la trésorerie ne sont pas à écarter. élaborer un plan de développement pour une meilleure gestion de la trésorerie . METHODOLOGIE Notre démarche repose sur les phases suivantes : 1. Bien que l’Agence profite d’un contexte favorable à l’augmentation de ses recettes. établir un diagnostic de la gestion de la trésorerie de l’Agence . En dépit de la trésorerie structurellement excédentaire. 4. avec une politique de gestion optimale des flux de trésorerie. soutenir la proposition par l’appréhension du manque à gagner. .................................................................................................... 29  3............  Analyse et indicateurs financiers ........  Introduction .................  Conclusion du Diagnostic....................1........................................................................................... 46  INTRODUCTION .........................................................................................................  Analyse de la structure de la trésorerie .................2.........6  2............................................ 35  2................................ 16  2........................................................................2...........  Procédures de la fonction gestion de trésorerie . 37  3..................................................... 43  4............................... 11  PARTIE I  PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA  TRESORERIE.......................................................................3...................................................................................................................................................................................................................................................................  Mission....................................  Les opérations de trésorerie.......................................................................................1.......................................2............................................................................................ 16  2..................................................................................................  L’organisation de la trésorerie................................  Introduction ........  Analyse du service bancaire............................5  PREAMBULE ...  Organisation ...................................................  Les charges........ 56  4....................................................................................................................................................................................  Thématique et délimitation ............................... 57  EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 9 ............1.........................4.......1.........  Présentation de l’ANCFCC...................................................................................................................... 34  1.....  Conclusion...... 36  2............... 13  INTRODUCTION .....3.....................................................................................................  Problématique................ 15  1...............................................................2................... 40  3................... 44  PARTIE II  VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE...........  Le cadre réglementaire ........................................................................ 39  3.............................................................................................................................................................. 30  3....1...............................  Analyse des performances d’exploitation ...................................................................................................................................................................... 49  2.................................................................  conclusion ......................................................................... 16  2...........................  Méthodologie ........................................................................................  procédures et organisation.............................................................................................4...................................................................  Aperçu historique.............................7  3............................................................................................................ 14  CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ANCFCC ..................................................................................  Les ressources ............................................................. 39  3............................ 26  3.....................  Analyse de la situation financière.............................................................................................. organisation.  Introduction ..........................................................  Les résultats........................................................... 27  3.............................. 26  3............................................................................................................................................................................................ 21  3..........................................................................................................................................................................................................................................................................6  1........................ 48  1...........................2......................... 49  2.................8  INTRODUCTION GENERALE...................................................... 33  CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.............................................. 47  CHAPITRE I : CONDITIONS PREALABLES A UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE ...........................................  Les produits .......................Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  TABLE DES MATIERES AVANT‐PROPOS .............................................................................................................................. 51  3............................................................................................................................ 35  2...........................................5.....  système d’information ................. 49  2............................................  Diagnostic de la fonction gestion de la trésorerie ........  Diagnostic et analyse de la structure de la trésorerie............................................................................ 42  3. 31  4.............................................. culture et mode d’animation .................... stratégie.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................ 59  2.........................................  La simulation de placement des excédents de trésorerie .................................... 59  2.....1...................................................... 60  3.....................................  Conditions de gestion des comptes bancaires.................................................................................  La gestion prévisionnelle des flux de trésorerie ............................................................. 58  1...............................................................................  Le budget de trésorerie................................................. 73    EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 10 ............... 66  4..................................................................................................................................................................2.2..... 69  CONCLUSION GENERALE....Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CHAPITRE II : VERS UNE OPTIMISATION DE LA TRESORERIE DE L’AGENCE ..............1....................... 63  3............  Le budget de trésorerie ...................................................................  La gestion en date d’opération et en date de valeur ...........  Les lois de décalage et les paramètres de projection ..................................................... 59  2.................................... 63  3..............................................................  Introduction ................................ C’est ainsi. la gestion de la trésorerie s’inscrivait dans une logique purement budgétaire et administrative. Dans le secteur public. La gestion prévisionnelle de la trésorerie à court terme est aujourd’hui appliquée dans de nombreux établissements publics qui assurent désormais le suivi de leur trésorerie en s’appuyant sur des systèmes d’informations très sophistiqués avec une dématérialisation totale de cette gestion (tout numérique). et comme nous allons le voir dans les parties qui suivent. Cette définition est représentative de la trésorerie en termes de gestion des flux où la trésorerie est simplement assimilée aux liquidités.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Introduction générale Une des définitions les plus courantes de la gestion de la trésorerie est la suivante : la trésorerie c’est l’ensemble des ressources immédiatement disponibles d’une entreprise (caisse. comptes courants…) qui lui permettent de faire face aux dépenses. mais en réalité cette gestion doit être complétée par une autre approche visant l’équilibre budgétaire et bilanciel qui correspond à une notion statique permettant de s’assurer de la santé réelle de la trésorerie et donc de l’entreprise et partant de gérer les flux de manière prévisionnelle. Une des définitions les plus récentes est significative de cette évolution : la trésorerie à une date déterminée est la différence entre les ressources mises en œuvre pour financer l’activité et les besoins entraînés par cette activité. Le souci était jusqu’en 2007 d’exécuter le budget et d’encaisser les recettes. On ne peut gérer les flux sans connaître la situation financière réelle d’un établissement. Aujourd’hui le concept de la gestion des flux de trésorerie a connu une évolution importante dans le secteur des entreprises privées mais reste limité dans le mode de gestion des établissements publics vu les contraintes réglementaires qui s’y opposent. L’ANCFCC. crée en 2003 et ayant connu des changements importants et continus de son mode de gestion. Une des préoccupations majeures du gestionnaire est certes de bien gérer ses flux. et notamment au sein de l’ANCFCC comme nous l’expliquerons plus en détail dans la première partie. n’est pas restée en marge de cette évolution et cette question est devenue à l’heure actuelle une préoccupation majeure des dirigeants de cet établissement. Elle introduit aussi le concept de la "trésorerie zéro". que la gestion de la trésorerie a commencé à prendre de la priorité : elle avait pour principal objectif au départ de EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 11 . Cette définition a le mérite de mettre en évidence la nécessité absolue de trouver un équilibre constant entre les recettes et les dépenses et de mettre l’accent sur le rôle actif du gestionnaire soucieux de la maîtrise permanente de ses flux financiers dans une logique prévisionnelle. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  protéger les fonds de l’Agence pour en suite prendre une dimension plus importante visant la recherche permanente d’une meilleure rentabilité des fonds. Ce diagnostic sera également consacré à l’état des lieux de la situation de la gestion de la trésorerie au sein de l’Agence. Cette évaluation va nous servir pour mettre en lumière un certain nombre d’actions pour compléter ou corriger celles déjà mises en œuvre. cette logique revêt une importance capitale bien que l’Agence bénéficie actuellement d’une certaine aisance financière. Nous allons essayer par la même occasion de faire ces simulations sans prendre en compte les limites réglementaires pour ainsi montrer le manque à gagner pour l’établissement. En dépit du cadre réglementaire relativement rigide dans lequel s’inscrit la gestion de la trésorerie de l’ANCFCC. celle-ci offre au moins la possibilité de s’engager dans une nouvelle logique de gestion totalement à l’opposé des modes et des méthodes administratives qui ont prédominés jusqu’en 2004. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 12 . comme nous allons le montrer dans le diagnostic (première partie). D’ailleurs dans un contexte de rareté des ressources budgétaires de l’Etat. Cette démarche répond à l’objectif d’assurer à l’établissement une meilleure rentabilité des fonds et une gestion plus dynamique de sa trésorerie que nous allons appuyer par des simulations sur les possibilités de placements qui peuvent être opérés (deuxième partie). Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Partie I PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 13 . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 14 . l’Etat marocain s’est vu contraint de s’orienter vers des structures de gestion qui s’adaptent mieux à la mise en place de systèmes de mesures de performance dans les systèmes de contrôle et de suivi (loi 96-00 relative au contrôle des entreprises publiques). le contrôle de gestion et sur la mise en place du système d’information métier. la gestion de la trésorerie.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  INTRODUCTION En réponse à une situation de gestion difficile et aux pressions économiques et sociales de plus en plus fortes. l’audit. notamment dans les secteurs de l’Aménagement et de l’habitat. dont notamment la comptabilité générale. C’est dans cet esprit que l’Administration de la Conservation Foncière. L’analyse des actions et des réflexions menées par l’Agence montre que la manière d’aborder le changement a été axée sur la modernisation des méthodes de gestion par l’introduction de nouvelles fonctions. du Cadastre et de la Cartographie a été transformée en établissement public. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ANCFCC EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 15 . Dans ce chapitre nous souhaitons présenter l’ANCFCC. Un besoin pressant en supports techniques et en informations foncières. Mission. la moralisation du service public et l’amélioration du service au client. un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. cadastrales et cartographiques devant permettre l’accompagnement des projets de développement du Royaume. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 16 . 2.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  1. L’organisation Les principales évolutions statutaires et organisationnelles ayant marqué la vie de l’Agence sont : 1913 – 1915 : SUPPORT Promulgation du Dahir du12 Août 1913 relatif à l’immatriculation foncière et ouverture du premier bloc foncier à Casablanca . stratégie. organisation. - La cartographie. culture et mode d’animation Les missions Trois métiers sont au cœur de l’activité de l’Agence : - L’immatriculation foncière .1. INTRODUCTION L’Agence a été érigée par les pouvoirs publics en 1994 en Administration publique pour devenir plus tard. en 2003. en mettant l’accent essentiellement sur la situation financière et la gestion de manière générale. conformément à la loi n° 58-00. Les informations présentées sont en large partie issues des données disponibles à l’Agence. PRESENTATION DE L’ANCFCC 2. - Le cadastre . Le passage à l’Agence est intervenu dans un contexte particulier marqué principalement par: Une refonte administrative militant pour la transparence dans la gestion. à savoir le pôle support et le pôle métier. 2006 : Reconstitution des comptes de l’Agence depuis 2003. déclinées par métier sur le terrain à travers une séparation du bloc foncier en services extérieurs (75 conservations foncières. - En 2008 l’organisation en pôles a été mise en place : deux pôles ont été crées.1983 : Instauration du budget annexe et création de l’Agence Foncière Nationale . du Cadastre et de la Cartographie). 1972 : Transformation en direction et extension de la mission à l’établissement et à la conservation du cadastre national . La structure de l'Agence est cohérente avec une vision technique de son activité : - Celle-ci est effectivement composée de 3 Directions Métier centrales. 1982 . 63 cadastres à fin mars 2008) .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  1963 : Prise en charge des attributions en matière de géodésie et de cartographie . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 17 . la création de structures régionales est engagée : celles-ci ne sont toutefois pas encore opérationnelles à ce stade de déploiement de l'organisation . - A noter. 1994 : Transformation de la Direction en Administration . 2003 : Transformation de l’ACFCC en établissement public (l’Agence Nationale de la Conservation Foncière. 2007 Création de la Direction Financière et mise en place de la comptabilité générale. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Département Communication et Coopération Direction Générale Direction Audit et Contrôle de Gestion Conservateur Général Direction Conservation Foncière Direction Cadastre Secrétaire Général Direction Cartographie Direction Systèmes d'information et Procédures Inspecteur Général Direction Financière Direction Ressources Humaines Direction Logistique et Affaires Générales Services extérieurs 75 services de la Conservation Foncière EL FOUAR& BAHAMOU Reda 63 services du Cadastre 1 service cartographique régional . Au niveau de la gestion. la sécurisation et la modernisation des marchés fonciers et immobiliers du Royaume. Les responsables de l’Agence partagent une vision relativement proche sur sa stratégie à horizon 5 ans.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Répartition géographique des services provinciaux La stratégie Dans le cadre de ses missions et activités. l'Agence formula clairement en 2006 comme ambition de jouer un rôle moteur dans le développement. cette stratégie s’articule autour de la mise en place des fonctions de gestion devant permettre de renforcer la culture de résultat et améliorer les EL FOUAR& BAHAMOU Reda . l’audit et le contrôle de gestion2. en effet. Définir et mettre en œuvre un marketing orienté client La culture et le mode d’animation La mise en œuvre des différents chantiers suppose la mise en place d’une stratégie de conduite du changement permettant de mobiliser les ressources humaines sur des objectifs communs. 2008. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 20 . y compris les résultats financiers penchés uniquement vers la maximisation des recettes. cette culture administrative est caractérisée principalement par la prédominance d’une logique administrative de respect formel voire rigide des règles procédurales par rapport aux exigences de résultats et de qualité de service. Ces principes viennent en opposition avec la « culture » qui a prévalu pendant très longtemps dans l’Administration et qui s’accommode mal avec un management public orienté vers les résultats.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  performances de l’Agence. Mettre à niveau l'informatique de l'Agence 6. notamment la gestion de la trésorerie. Refondre le cadastre national Orientations "Agence" 1. 2 Etude sur la mise en place du contrôle de gestion. Stimuler et mesurer la performance 2. le suivi et l’évaluation des performances et notamment par la mesure et le suivi des indicateur de performance financière. la responsabilisation des services provinciaux engagés vis à vis des clients. Cette ambition fut concrétisée en 7 orientations stratégiques majeures : "Etre moteur dans le développement d'un marché foncier et immobilier sécurisé et moderne" Orientations "métier" 4. Charles Riley Consultants. Assainir le patrimoine foncier de l'Etat 7. la comptabilité analytique. Faciliter et inciter à l'immatriculation 5. ce qui implique une transformation profonde des principes d’organisation et de fonctionnement et une rénovation du style de management à fonder dorénavant sur le travail coopératif entre les structures. Commercialiser un patrimoine cartographique adéquat 3. 2. Les outils de gestion interne (processus de planification. 4. « Formulation et mise au point d’une stratégie cible de l’ANCFCC ». budget. 6. Une culture d'entreprise qui favorise le cloisonnement : une ouverture très limitée vers l'extérieur et notamment vers les banques: les services sont renfermés sur euxmêmes . Le fonctionnement actuel de l'Agence est régi par plusieurs caractéristiques culturelles3 : 1. 4 Base de données de la DRH mise à jour par le recensement de 2006.2. 3. Le pilotage est uniquement centré sur les réalisations (très peu d'indicateurs de qualité de service et de performance notamment). Source : ANCFCC 3 Charles Riley Consultatnts International.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Il convient de souligner que la culture d’entreprise est très marquée par l’histoire et le caractère administratif de l’institution . 2005. objectifs. 2. Des valeurs héritées de l'Administration : une forte aversion au risque qui se traduit par la lourdeur des procédures en place et par le respect très scrupuleux de cellesci . réalisation) et les outils de prévision économique sont à ce jour relativement peu développés . maîtrise et exécution sont réparties à parts sensiblement égales. Les ressources Ressources Humaines A la date d’aujourd’hui. plans d’actions. 5. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 21 . Les perceptions du siège et des services extérieurs diffèrent sur la participation des derniers à la fixation des objectifs : la fixation des objectifs demeure avant tout un exercice d'arithmétique imposé aux régions . Les objectifs ne sont pas contractualisés dans le cadre d'un contrat de gestion annuel et engagent peu le responsable d'entité . Les catégories cadres. La part des effectifs centraux est de près de 20% de l’ensemble de l’effectif. l’effectif en jeu est de 4221 personnes comprenant 147 cadres supérieurs4. Ce qui montre que ces dernières sont bien concentrées sur leurs propres métiers6. L’analyse montre une moyenne d’âges de 44 ans. Les structures d’âges des familles « Ressources Humaines » et « Finances & Comptabilité » sont corrélées à celles de leurs directions. Certaines entités présentent une structure relativement jeune comme la Direction Financière. 5 6 Etude sur la gestion des ressources humaines. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 22 .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  L’examen de la pyramide de l’ensemble du personnel5 montre une accumulation de personnel au delà de 52 ans. Ceci se confirme davantage dans le poids de leurs effectifs ayant une ancienneté comprise entre 0 et 5 ans qui tourne autour de 48% . LMS. 2008. LMS. 2008. Etude sur la gestion des ressources humaines. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Ressources financières et indicateurs d’activité - L'analyse de l'évolution des indicateurs physiques d'activité de l'Agence depuis 1956 met en lumière la dynamique à laquelle l'agence est soumise : - L'évolution de ces indicateurs physiques s'est ainsi traduite par une croissance moyenne de 35% des recettes de l'agence de puis 2005 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 23 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  - Les recettes de l'ANCFCC proviennent à plus de 95% d'opérations réalisées postérieurement à l'immatriculation. Seules près de 3% des recettes proviennent de prestations propres à l'immatriculation foncière. - La vaste majorité des recettes de l'ANCFCC est donc assise sur la valeur foncière et immobilière objet de sa prestation. - L’Agence encaisse avant la réalisation des prestations ce qui réduit à zéro le délai client. Source : ANCFCC Source : ANCFCC / Recettes, Compilations CRCI Concernant le budget de 20087 on a relevé que : - Par rapport à 2007, plus de 14% pour les charges de personnel en raison de l'augmentation des effectifs ; - 7 Une augmentation de 25% dans le budget d'investissement. Données budgétaires de l’ANCFCC. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 24 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Charges d'exploitation Achats consommés de matières et fournitures Autres charges externes Impôts et taxes Charges du personnel Part Charges du Perso./ Charges d'exploit° Charges non courantes Charges d'exploitation Total Charges d'exploitation 2007 2008 Evol.2008/2007 228 504 121% 87 98 13% 32 126 294% 1 032 1176 14% 61% 51% -10% 307 389 27% 1 686 2 293 36% 1686 2 293 36% Budget d'investissement Immobilisations en non valeurs Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Budget d'investissement Paiement sur engagements antérieurs Total Budget d'investissement 2007 2008 Evol.2008/2007 117 160 37% 14 14 0% 282 358 27% 413 532 29% 37 30 -19% 450 562 26% en millions MADs EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 25 ANALYSE ET INDICATEURS FINANCIERS 3. 2007.1. 3 025 605 402 MAD contre 2 142 484 601 MAD en 2006 soit une augmentation de 41 % qui s’explique par l’évolution des différents postes présentés ci-après 8: PRODUITS 2007 2006 2005 Variation 2007/06 PRODUITS D'EXPLOITATION PRODUITS FINANCIERS PRODUITS NON COURANTS 2 916 067 107 41 121 326 68 416 969 2 095 462 226 24 855 234 22167141 1 576 921 110 15 697 236 20 596 199 39% 65% 209% TOTAL PRODUITS 3 025 605 402 2 142 484 601 1 613 214 545 41% PRODUITS D’EXPLOITATION Les produits d’exploitation réalisés en 2007 par l’Agence totalisent 2 916 067 107 MAD. Le graphique ci-après illustre l’évolution des recettes de l’Agence entre 2003 et 2007 : 8 Rapport financier.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  3. Les produits Les produits ont totalisé en 2007. Ces produits sont constitués essentiellement des recettes de la conservation foncière. enregistrant ainsi une forte augmentation de 39 % par rapport à 2006. ANCFCC. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 26 . Les charges Les charges comptabilisées au titre de l’exercice 2007 totalisent un montant de 2 615 028 446 MAD. enregistrant ainsi une progression de 209 %.2. soit une progression de 65 % par rapport à 2006. contre 24 855 234 MAD en 2006. 94. contre 89.8 % en 2006. il convient de signaler que celles-ci représentent en 2007 86 % des produits. 3.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  PRODUITS FINANCIERS Les produits financiers ont atteint en 2007. soit une augmentation de 36 % par rapport à l’exercice 2006. détaillées comme suit : CHARGES 2007 2006 2005 Variation 2007/06 Charges d’exploitation Charges financières Charges non courantes Impôts sur les résultats 2 282 909 363 366 998 122 721 039 209 031 046 1 734 359 660 166 794 69 630 510 118 948 099 1 362 251 934 50 229 39 144 069 67 820 064 32% 120% 76% 76% TOTAL CHARGES 2 615 028 446 1 923 105 063 1 469 266 296 36% Malgré l’augmentation significative des charges. Il y’a lieu de signaler que ces produits sont constitués à raison de 36 % des pénalités sur les droits de la conservation foncière. la somme de 41 121 326 MAD. due essentiellement aux intérêts créditeurs servis par la Trésorerie Générale et le Crédit Agricole du Maroc : PRODUITS FINANCIERS 2007 2006 2005 Variation 2007/06 Gains de change Intérêts et autres produits financiers Reprises financières / transfert de charge 607 40 963 215 157 504 10 644 24 794 906 49 684 8 829 15 688 407 -94% 65% 217% TOTAL 41 121 326 24 855 234 15 697 236 65% PRODUITS NON COURANTS Les produits non courants totalisent un montant de 68 416 969 MAD contre 22 167 141 MAD en 2006.58 % en EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 27 . 91 % en 2005. et ont connu une augmentation de l’ordre de 32 % d’une année à l’autre. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 28 . L’évolution des charges et des produits de l'Agence entre 2003 et 2007 se présente comme suit : CHARGES D’EXPLOITATION Les charges d’exploitation de l’exercice 2007 se sont élevées à un montant de 2 282 909 364 MAD contre 1 734 359 660 MAD en 2006. Elles sont ventilées comme suit : CHARGES 2007 2006 2005 Variation 2007/06 Achats consommés matières et fournitures Autres charges externes Impôts et taxes Charges de personnel Dotation d'exploitation 236 926 391 73 616 126 1 138 833 857 719 342 315 114 190 675 79 523 614 48 969 003 820 150 452 697 149 289 88 567 302 58 294 008 54 049 287 607 787 612 572 315 154 69 805 872 198% 50% 39% 3% 29% CHARGES D'EXPLOITATION 2 282 909 364 1 734 359 660 1 362 251 934 32% Achats consommés de matières et fournitures Ce poste qui regroupe les achats consommés de biens et de services de l’Agence nécessaires à son exploitation.18% en 2003. soit une augmentation globale de 198 %.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  2004 et 98. totalise un montant de 236 926 391 MAD contre 79 523 614 MAD en 2006. Les charges évoluent donc de façon structurelle moins vite que les produits. ce qui traduit une amélioration continue du rendement global. enregistrant une évolution de 3 % d’un exercice à l’autre. L’évolution des principaux résultats des exercices. connaissant ainsi une progression de plus de 39 % d’un exercice à l’autre qui s’explique principalement par l’augmentation du versement au budget de l’Etat et des taxes locales. 3. 633 157 744 361 102 566 214 669 176 105 296 852 28 980 294 75% Résultat net 410 576 958 219 379 539 143 948 248 66 072 200 19 633 824 87% Les résultats enregistrés durant l’exercice 2007 sont en forte progression par rapport à l’exercice 2006.3. les charges du personnel de l’exercice 2007 s’élèvent à un montant de 719 342 315 MAD contre 697 149 289 MAD en 2006.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Autres charges externes Les autres charges externes totalisent un montant de 73 616 126 MAD. l’impôt sur les sociétés s’élève à un montant de 209 031 046 MAD contre 118 948 099 MAD en 2006. soit une augmentation de 50 %. contre 48 969 003 MAD en 2006. durant la période 2003 à 2007 se présente comme suit : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 29 . Charges du personnel Constituées de plus de 84 % des rémunérations brutes. IMPOTS SUR LES RESULTATS Au titre de l’exercice 2007. Impôts et taxes Le poste « Impôts et taxes » totalise un montant de 1 138 833 857 MAD. l’excédent brut d’exploitation et le résultat d’exploitation ont également connu une amélioration du même ordre. Les résultats Les principaux résultats réalisés par l’Agence en 2007 se présentent comme suit : 2007 2006 2005 2004 2003 Variation 2007/06 EBE 744 800 814 446 081 823 284 261 616 154 323 609 70 048 058 67% Résultat Exp. affichant une augmentation de 76%. contre 820 150 452 MAD en 2006. Ainsi le résultat net a atteint 410 576 958 MAD contre 219 379 539 MAD en 2006 accusant une augmentation de plus de 87 %. la part de l’Etat dans la structure de la valeur ajoutée est passée de 40% en 2003 à 43. La structure de la valeur ajoutée se présente comme suit : libellé 2007 2006 2005 2004 2003 Part de l’Etat dans la valeur ajoutée 43. Analyse des performances d’exploitation INDICATEURS D’ACTIVITE L’exercice 2007 a été marqué par une forte progression de la valeur ajoutée qui a atteint le montant de 2 602 976 986 MAD (+33%). puisque les charges du personnel qui représentaient 52 % de la valeur ajoutée en 2003.63% 3.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Les indicateurs de résultats depuis la création de l’Agence en 2003 ont été multipliés par 10 pour l'excédent brut d'exploitation et par 21 pour le résultat d’exploitation et le résultat net.51% 39. ils reflètent une véritable mutation dans cette structure. INDICATEURS DE RENDEMENT Les indicateurs de rendement ont évolué comme suit sur les cinq derniers exercices : (en MAD) 2007 2006 2005 2004 2003 Variation 2007/06 Production totale / Effectif du personnel 668 238 498 065 366 676 284 154 254 523 34% Valeur ajoutée / Effectif du personnel 597 013 467 472 340 550 251 286 226 049 28% EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 30 .03% 1.10% 4.64% 35.54% 4.12% Les ratios ci-dessus indiquent que la part de l’Etat et du personnel constituent l’essentiel de la structure de la valeur ajoutée.39% 4. 3.77% 41.4. ont été progressivement amenées à un taux de l’ordre de 27 % en 2007.40% Part de l’IS dans la valeur ajoutée 8.06% 4.03% 6.51% 37.08% 48.52% 40% Part du personnel dans la valeur ajoutée 27.75% en 2007. Cependant.51% 4.75% 41. sous l’effet de l’augmentation des produits (+ 39 %). Parallèlement.03% 52% Part du facteur capital dans la valeur ajouté 4. Cette situation a engendré un renforcement de la structure financière de l’Agence.55% Résultat d'exploitation / Production d’exploitation 21.25% 13.48% 9.56% 21. Analyse de la situation financière L’exercice 2007 a été caractérisé par un renforcement de la structure financière de l’Agence. car désormais.71% 2.7% en 2006.5. INDICATEURS DE RENTABILITE D’EXPLOITATION Les principaux résultats intermédiaires réalisés en 2007 par l’Agence. le fonds de EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 31 . 3.10 % du total passif. amorcée en 2006. dont le graphique ci-dessous illustre l’évolution : La structure du bilan de l’Agence appelle les commentaires suivants : - Les capitaux permanents ont continué leur progression pour atteindre 57.14% 12.31% 18.09% 10.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Ces indicateurs montrent qu’en moyenne un agent de l’ANCFCC a généré en 2007 des produits de près de 668 000 MAD et une valeur ajoutée de 597 000 MAD.70% 8. permettent de dégager les indicateurs de rentabilité d’exploitation suivants : 2007 2006 2005 2004 2003 Excédent brut d'exploitation / Produits d’exploitation 25. contre 52. valeurs en amélioration respectivement de près de 34 % et de 28 % par rapport à l’exercice 2006.46% 1.73% 17.71% Résultat net / Production d’exploitation 14.19% 5. 43 % en 2005 et 10% en 2004.76% 6.84% Ces éléments permettent de faire ressortir que les indicateurs de rentabilité d’exploitation de l’Agence ont connu une amélioration continue durant la période 2003 à 2007. 3% en 2006 et 43 % en 2007. - Les dettes du passif circulant qui représentaient en 2004 près de 90 % du passif. la trésorerie Actif qui représentait plus de 77% des actifs en 2004. ont chuté à 57 % du passif en 2005. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 32 . 4 747 895 MAD en 2005 et un montant négatif de -75 145 327 MAD en 2004. ce qui confirme le renforcement de la structure financière de l’Agence. a chuté à 54% en 2005 puis à 52% en 2006 et finalement à 60 % en 2007. parallèlement à celle de l’actif immobilisé et des capitaux permanents : Le fonds de roulement fonctionnel s’élève à 627 383 323 MAD contre un montant de 183 448 668 MAD en 2006. L’évolution du fonds de roulement permanent est fournie ci-dessous. 47.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  roulement qui était négatif jusqu’à fin 2004 et à peine équilibré en 2005. devient largement positif en 2007 soit 627 383 322 MAD. - Parallèlement. laissant apparaître un endettement à court terme très lourd. elle a été menée en deux temps : - L’analyse du budget. Quant à l’analyse des ressources financière. Il est important de noter à ce niveau le rôle primordial que peut jouer la conduite du changement sur la culture d’entreprise et par la suite sur la performance. ainsi que par la résorption du passif et le lancement de grands projets métiers. - L’analyse de la situation financière sur la base du CPC et du bilan. CONCLUSION Ce premier chapitre a permis de montrer les forces et aussi les limites du système de management de l’ANCFCC à travers l’analyse de facteurs intrinsèques qui conditionnent fortement la gestion financière et particulièrement la trésorerie. - La culture et le mode d’animation . à savoir essentiellement: - Le style de management et la gestion des ressources humaines. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 33 .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  4. Le budget de l’Agence a connu parallèlement une évolution importante qui s’explique par la mise en œuvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de gestion. avec une nette amélioration du fonds de roulement qui confirme le renforcement de la structure financière. Cette analyse a laissé apparaître une certaine amélioration des différents indicateurs financiers de l’Agence depuis 2004. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 34 . - De proposer des axes d’améliorations prioritaires à prendre en charge par l’Agence afin de réduire les différents dysfonctionnements et d’atteindre son objectif d’introduire une gestion dynamique de sa trésorerie à l’image des grandes entreprises. et de proposer des actions appuyées par des simulations afin d’orienter les choix et les conclusions. - De présenter la situation financière de l’Agence et procéder à une analyse de la structure de sa trésorerie et en dégager les forces. les faiblesses. entant qu’établissement public. - analyse des opérations de trésorerie : a. Le diagnostic a porté sur les éléments suivants : - organisation de la Trésorerie et supports budgétaires . il nous permettra par contre de mesurer le manque à gagner. de l’organisation. Ce diagnostic a été réalisé grâce à l’analyse de la documentation existante à l’Agence et la revue des outils et systèmes utilisés actuellement. 2. - intervenants dans le processus de trésorerie .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  1. les opportunités et les menaces. Décaissement : dépenses de fonctionnement et d’investissement. délégation de crédit. Les données recueillies pour réaliser ce diagnostic proviennent dans une large partie des rapports établis par l’Agence. dans le domaine de la gestion de la trésorerie. nous avons procédé à l’examen de l’organisation. INTRODUCTION Le diagnostic auquel nous allons procéder a pour objectif d’apprécier les performances de l’Agence à travers une analyse SWAT qui permettra : - De dégager les forces et les faiblesses actuelles sur les plans de la stratégie. de la culture et du mode d’animation et qui conditionnent la réussite de la mise en place d’une gestion dynamique de la trésorerie. Bien que nous ne puissions pas prétendre que ce diagnostic puisse suffire à lui seul pour dégager un plan de développement stratégique devant améliorer les performances de l’Agence. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE Dans une première étape. Dans une deuxième étape nous allons présenter l’analyse de la structure de la trésorerie. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 35 . des outils et des méthodes actuelles de gestion de la trésorerie. des procédures. Le service mandatement étant chargé des règlements des factures. - Service Mandatement . Toute dépense à engager par une entité de l’Agence donne lieu à l’établissement par celle-ci d’une demande de crédit à adresser au service budget qui après vérification établit à son tour une ordonnance de crédit support nécessaire pour l’établissement des Ordres de paiement (OP) et Ordres de virement (OV). - Paiement par Régie . Les principaux intervenants dans le processus de trésorerie sont : - Service Budget . du Cadastre et de la Cartographie. donne lieu à l’établissement d’un budget par Direction Centrale et de la morasse budgétaire. - Trésorier payeur. - Recettes. Les opérations de trésorerie sont réalisées sur la base du Budget annuel de l’Agence dûment approuvé par les instances internes et externes (Finances). 2. Le Budget général. Les états de rapprochements bancaires sont établis pour des besoins comptables et le suivi des encaissements se fait dans un souci de contrôle interne et non dans une optique de gestion dynamique. L’organisation de la trésorerie Bien que l’Agence dispose d’une structure dédiée à la gestion de la trésorerie au rang de département. Les opérations de trésorerie sont traitées selon les règles administratives et budgétaires.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  b. - Régisseur . celle-ci ne rempli pas encore pleinement toutes ses fonctions vu qu’elle est de création récente et que les cadres qui lui sont affectés ont été recrutés en 2008. il n’existe pas de procédures spécifiques à la gestion de trésorerie. Le budget de trésorerie n’est pas établi. - Délégation de crédit et alimentation de compte de dépenses . En outre. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 36 . Encaissement des Recettes des droits de la Conservation foncière.1. Les opérations peuvent être classées par nature et selon les critères et règles budgétaires : - Dépenses de fonctionnement et d’investissement . une fois validé. Chaque dépense est réalisée selon le schéma suivant : - Réception par le Département financier du dossier de dépenses adressé par les différentes entités de l’Agence comprenant l’ensemble des pièces et justificatifs nécessaires . une copie de l’ODC et une copie de l’OV portant l’accusé de réception original de la Trésorerie Générale sont transmis au Service Comptabilité Banques et Caisses. - Délégations de crédit . - Contrats et conventions. - Transmission du dossier dépenses accompagné de l’OP et de l’OV au Trésorier Payeur qui après vérification procède à la signature des supports de paiement et le retourne au Service mandatement pour envoi à la banque de l’OV ou du chèque au fournisseur. qui se traduit par une opération de dépense et de paiement. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 37 . tandis que l’original de l’OP.2. - Etablissement de l’Ordre de paiement (OP) et de l’ordre de virement (OV) ou du cheque à signer par l’ordonnateur . au service Budget. peut être effectué en dehors des éléments relatifs aux charges de personnel selon les formes suivantes : - Marché . - L’ensemble des pièces est soumis après signature par l’ordonnateur au visa du Trésorier Payeur. - Bon de commande . Les opérations de trésorerie Opérations de décaissement Dépenses de fonctionnement et d’investissement Le processus de réalisation du budget.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  2. - Le Service financier retourne l’original de l’ODC accompagné d’une copie de l’OP et de l’OV. - Après visa par le Chef du Département Gestion Budgétaire. l’ODC est transmis au Service mandatement afin d’établir l’Ordre de Paiement (OP) et l’Ordre de Virement correspondant (OV). - Vérification de conformité du dossier et visa par l’ordonnateur . accompagné d’une copie certifiée conforme destinée au classement de ce dernier. Délégation de crédit - Les Ordonnances de Délégation de Crédit (ODC) aux services extérieurs sont établies et suivies par le Service Budget. Quittances. - Cette application n’est pas encore généralisée à tous les Services Extérieurs. le montant. Etat récapitulatif des recettes …). au niveau des différents Sites/Blocs Fonciers dont le nombre actuel est de 65 se trouvant dans les différentes régions du Maroc.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Opérations d’encaissement - Le chiffre d’affaires est encaissé à plus de 99 % au comptant. - Chaque jour le Caissier établit un état récapitulatif des encaissements de la journée indiquant pour chaque ordre de recette. en espèces ou par chèques. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 38 . le numéro de la quittance. par le Régisseur de Recettes et le Chef du service Extérieur en ce qui concerne les prestations du cadastre et de la cartographie. - Il y a lieu de rappeler que l’Agence à l’instar des Etablissements Publics a l’obligation de verser toutes ses recettes à la Trésorerie générale sauf dérogation à obtenir auprès de la DEPP. au compte de la banque (compte central). - L’Ordonnateur de l’Agence établit un ordre de virement automatique des montants versés du compte de la banque (compte service extérieur). - Une application pour la caisse a été développée en interne et permet d’avoir toutes les informations sur les recettes de chaque journée et permet d’avoir la traçabilité de toutes les recettes. - Le Conservateur au niveau local est responsable des recettes réalisées à son niveau et doit procéder au versement des recettes au compte prévu à cet effet et établir et signer tous les supports prévus pour les différents types de recettes (Ordres de recettes. l’imputation budgétaire et les références de paiement (chèque. - Les recettes doivent faire l’objet de versement dans un compte ouvert à cet effet au niveau de chaque Service extérieur auprès de la Trésorerie générale ou du Crédit agricole. virement et espèces) signé par le Caissier et le Conservateur en ce qui concerne les droits de la conservation foncière. L’exploitation a été financée par la suite par les recettes de l’année. Un compte central est ouvert. - L’Agence procède à l’ouverture de 27 comptes CF et 9 comptes cadastres auprès du CAM. sur la gestion administrative de ses comptes. - L’Agence demande l’autorisation auprès du ministère des finances pour l’ouverture d’un compte bancaire auprès du CAM. L’Agence a procédé à l’ouverture des comptes des services nouvellement crées auprès du CAM. Ainsi. 1er janvier 2003 Avril 2004 Février 2006 Mars 2006 Mars 2006 à ce jour Remarques - Ainsi il ressort de ce bref aperçu historique que l’action de l’Agence en matière de gestion de la trésorerie a été axée. Ils seront destinés exclusivement au dépôt des recettes et à l’alimentation du compte central de l’Agence ouvert auprès du CAM par virements permanents opérés le 15 et le 30 de chaque mois. jusqu’à une date récente. - Depuis Mars 2006. DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA STRUCTURE DE LA TRESORERIE 3. - L’Agence demande de relever le plafond des dépôts au compte bancaire ouvert au CAM de 10% à 50% des disponibilités.1. La demande est acceptée à condition de limiter les dépôts au niveau de ce compte à 10% des disponibilités de l’Agence. Aperçu historique Dates Evénements L’Agence a démarré avec une trésorerie nulle et a bénéficié d’une avance de l’Etat pour payer les salaires des premiers mois. La demande est acceptée. - Fermeture de tous les comptes de l’ex-administration et transfert des fonds à l’Etat. qualité de service… L’ouverture de ces comptes n’a pas été suivie par la clôture des anciens comptes ouverts auprès de la TGR.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  3. Ces comptes sont rémunérés et fonctionneront sans chéquier. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 39 . certains services demandent que leurs comptes soient transférés de la TGR au CAM en avançant des motifs divers : proximité. . Récupération mensuelle des données du mois m après le 15/m+1.Redressement des anomalies . quant aux avis de débit ils sont inexistants.Remise des pièces bancaires: .TGR régional dans les grandes villes.Ouvertures de comptes Lent Rapide Procédure lente Rapide .Interlocuteur Absence d’interlocuteur unique B.Densité bancaire : .Coordinations : .Disponibilité des pièces (avis de débit et de crédit) .Délais d’encaissement des chèques : .Non respect des dates de valeurs relatives au versement des chèques -Quelques cas de non respect des dates de valeurs .Accès au support magnétique .2.Non respect des ordres de virements permanent à destination du compte central E. Analyse du service bancaire Aspects qualitatifs Critères TGR CAM Récupération (mensuelle uniquement) des données du mois m après le 10/m+1 .Difficulté d’obtention des avis de crédit.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  3.Proximité D.Non exigence des services extérieurs des avis de débit et de crédit . envoi quotidien par messagerie des relevés (irrégulier) Difficulté d’accès (avis de débit inexistants) Facilité d’accès A.Réactivité : .Perceptions dans les préfectures Réseau dense C. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 40 . - La TGR offre un taux de rémunération meilleur par rapport au CAM.43 MMAD central et 1.Le montant de la rémunération (1er semestre 2008) dont 09.Rémunération des comptes: Seul le compte central est rémunéré Le compte central et les comptes extérieurs sont rémunérés 13.4 MMAD pour les comptes extérieurs F.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Aspects quantitatifs TGR CAM 174 comptes répartis ainsi : 59 comptes répartis ainsi : Critères Nombre de comptes ouverts A.La périodicité de la rémunération - Semestrielle Trimestrielle Le CAM représente des aspects qualitatifs relativement favorables par rapport à la TGR en terme de réactivité et d’envoi quotidien des relevés bancaires.Taux de rémunération 3.1% 1er semestre 2008 2. Variable Fixe B. - La TGR ne respecte pas les dates de valeurs (date d’opération= date de valeur) ce qui peut constituer un obstacle pour une gestion efficace de la de trésorerie et des états de rapprochements bancaires.87 MMAD 10. mais la prestation bancaire reste de manière absolue en deçà des normes de qualité du secteur. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 41 .40% D.84 MMAD E.Nature du Taux de rémunération C.Commissions bancaires: • 2 comptes centraux • 1 compte central • 123 comptes recettes • 58 comptes recettes • 49 comptes dépenses 3400 MAD soit une moyenne de 340 MAD par mois 10 000 MAD soit une moyenne de 1000 MAD par mois. et ce bien que l’Agence se trouve dans une situation de négociation très confortable de part ses disponibilités en banque dépassant les 2. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 42 . Il ressort de cette analyse que la gestion de la trésorerie de l’Agence n’est pas standardisée et on n’arrive pas encore à imposer des règles de gestion qui garantissent une meilleure performance dans le domaine. à l’inverse de la TGR où seul le compte central est pris en compte dans le calcul des échelles d’intérêts.5 milliards de MAD en Août 2008 par exemple. 3. Analyse de la structure de la trésorerie L’exploitation des données relatives à l’exercice 2008 (arrêtées à fin Août) a permis de calculer les excédents de trésorerie à la fin de chaque mois. 2008.3.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  - L’ensemble des comptes ouverts au CAM sont rémunérés. Les résultats se présentent comme suit9 : Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Octobre Moyenne 9 CAM 957 964 580 1 152 876 694 1 138 397 191 1 051 614 017 1 260 472 445 1 416 180 883 1 106 521 337 1 226 488 143 1 332 331 777 1 343 842 264 1 198 668 933 TGR 1 130 402 879 1 192 079 920 1 317 462 771 1 249 526 795 1 316 953 357 1 375 138 757 1 365 960 795 1 440 994 279 1 491 958 764 1 291 677 533 1 317 215 585 Total 2 088 367 459 2 344 956 614 2 455 859 962 2 301 140 812 2 577 425 802 2 791 319 640 2 472 482 131 2 667 482 422 2 824 290 541 2 635 519 798 2 515 884 518 Source : Direction Financière. Cette situation est de nature à limiter les possibilités d’optimisation de la gestion de trésorerie de l’Agence. 10 Etude sur le manuel des procédures de la gestion de la trésorerie. l’Agence encaisse la quasi-totalité de son chiffre d’affaires au comptant alors que ses fournisseurs sont payés avec des délais moyens plus importants. Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le marché financier.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Il ressort de cette analyse que la trésorerie de l’Agence est structurellement excédentaire durant toute l’année avec une moyenne mensuelle de 2. L’Agence dispose d’importantes disponibilités durant toute l’année du fait de la structure avantageuse de son BFR. de ceux qui tout en étant rentables présentent un risque zéro10. Auditas.5 milliards de dirhams. Ceci représente des opportunités de placement très importantes. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 43 . En effet.4. Les soldes de trésorerie affichent une tendance haussière s’expliquant par le volume des recettes réalisées qui évolue plus rapidement que les décaissements. l’Agence en tant qu’établissement public a l’obligation de garder ses disponibilités auprès de la Trésorerie Générale sauf dérogation à accorder par la DEPP. En outre. 2008. Ce qui implique la recherche d’axes d’amélioration de l’existant ainsi que de nouvelles possibilités d’optimisation. Dans un premier temps. l’Agence peut envisager la possibilité de placer une partie de l’excèdent de sa trésorerie auprès d’organismes ciblés moyennant une rémunération plus intéressante avec le maximum de flexibilité. Le cadre réglementaire Il y a lieu de rappeler que les fonds gérés par l’Agence constituent des deniers de l’Etat et doivent à ce titre être gérés en dehors de toute opération de nature spéculative qui comporte des risques potentiels. Cette disponibilité est actuellement rémunérée en partie au niveau des comptes ouverts auprès de la TGR et du Crédit Agricole à des taux relativement faibles par rapport à ceux pratiqués sur le marché financier. 3. Les dettes du passif circulant laissent apparaître un endettement à court terme très important. Faiblesses - Limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le marché financier sous contrainte réglementaire . - La structure dédiée à la gestion de trésorerie n’a pas encore pris en charge ses fonctions du moment qu’elle est de création récente. - La mise en place d’une comptabilité générale et la reconstitution des comptes depuis 2003 ayant permis d’instaurer des mécanismes de coordination en matière de suivi de la trésorerie et des procédures clairement défini avec les structures locales . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 44 . - Absence d’outil de gestion de trésorerie prévisionnelle et de tableaux de bord pouvant constituer des outils de prise de décision . - Le rendement actuel des disponibilités est limité aussi bien par le périmètre des comptes que par le niveau des taux de rémunération. il n’offre pas les conditions nécessaires à un suivi en temps réel des flux de trésorerie . - Qualité de service bancaire non adéquate avec le niveau de liquidité qu’offre l’Agence . - Absence de cadre conventionnel avec les banques définissant les conditions de rémunération des disponibilités et date de valeur appliquées aux opérations d’encaissement .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  4. - Les délais fournisseurs permettent à l’Agence d’avoir une excellente situation financière et des disponibilités importantes en trésorerie. CONCLUSION DU DIAGNOSTIC La conclusion du diagnostic se présente comme suit : Forces - Importantes disponibilités durant toute l’année du fait de la structure avantageuse du BFR . - Absence de politique de gestion et d’optimisation de la trésorerie . - le système bien qu’il permet de s’assurer de l’exhaustivité des opérations d’encaissement et de décaissement. La responsabilité sur cette gestion est diluée à travers les différents intervenants (comptabilité. - Un contrôle renforcé par la gestion budgétaire qui implique plusieurs intervenants et qui permet d’avoir une certaine traçabilité des dépenses engagées par les différentes entités de l’Agence . services extérieurs et gestion budgétaire) . - Exigences de plus en plus contraignantes des fournisseurs de l’Agence. en terme de délais de paiement . Menaces - Plan d’investissement important sur les trois prochaines années . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 45 . - Prise de conscience de plus en plus importante.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Opportunités - L'émergence d'une vision stratégique globale et partagée au sein de l’Agence. notamment les professionnels intervenant dans les activités externalisées. - Prédisposition du secteur bancaire à négocier avec l’Agence des conditions de gestion et de placement très attrayantes. - Le lancement du système d’information financier constitue une opportunité pour améliorer la gestion de la trésorerie à travers la dématérialisation des traitements et l’accès rapide à l’information . quant à la nécessité d’optimiser la trésorerie de l’Agence . au niveau du corps dirigeant. Il s'agit de créer les conditions de fonctionnement de l'entreprise afin de passer d'une culture d'ancienne administration à une entreprise performante . - Le contexte économique marqué par la récession et menaçant le secteur immobilier marocain par une éventuelle stagnation. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Partie II VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 46 . Cette démarche est nécessaire. Ils ont recommandé unanimement la nécessité absolue de moderniser le système d’information de gestion de l’Agence et l’élaboration des manuels des procédures. La deuxième section concernera essentiellement les conditions à observer pour la mise en place du système d’information relatif à la gestion de la trésorerie. par la création d’un département consacré à cette nouvelle fonction. cette partie s’articule autour de deux sections complémentaires. à partir de 2008. Ces nouveaux outils ont été conçus comme de nouveaux vecteurs de développement du style de management au sein de l’Agence. l’Agence a entrepris la mise en œuvre d’une stratégie ambitieuse visant. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 47 . n’a cependant pas bénéficié de ce mouvement de modernisation que tardivement. La première traitera des procédures de la gestion de la trésorerie. l’amélioration des conditions de gestion notamment à travers la mise en place de nouvelles fonctions et la modernisation du système d’information. Parallèlement. plusieurs études structurantes ont été menées. Ainsi. Nous rappellerons au passage les principales difficultés qui risquent d’entraver une telle stratégie. entre autres. La fonction gestion de la trésorerie. des audits ont été établis et un diagnostic profond de la situation interne a été élaboré. car c’est à partir de cette conceptualisation que l’on pourra définir les facteurs qui influent sur la gestion dynamique de la trésorerie.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  INTRODUCTION A partir de 2004. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CHAPITRE I : CONDITIONS PREALABLES A UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 48 . Les opérations de contrôle et de gestion des comptes bancaires seront assurées par les services centraux au niveau du Siège. - du contrôle. 2. Cette nouvelle structure doit disposer de moyens humains et matériels et des outils de gestion de trésorerie. ces mêmes opérations étant centralisées et contrôlées au niveau du siège. - du règlement des dépenses .1. du reporting et - des opérations de placement. Les Services extérieurs constituent ainsi le front office de l’Agence à l’instar du schéma d’organisation appliqué par les banques.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  1. Organigramme EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 49 . Organisation Le système de gestion de trésorerie à mettre en place sera donc basé sur le principe d’une organisation décentralisée. Cette nouvelle entité sera organisée en 5 structures chargées : - de la gestion des comptes bancaires et du suivi de la gestion de Trésorerie immédiate . ce qui est de nature à diluer les responsabilités. Il en découle une organisation en réseau. et aux objectifs de rendement et d’optimisation de la gestion de trésorerie. Ceci est de nature à permettre à la structure chargée de la gestion de trésorerie à assurer les opérations d’arbitrage ainsi que toutes les opérations liées à l’optimisation de cette gestion. Ce qui explique la décision de créer une structure dédiée à la gestion de trésorerie qui sera investie d’une mission et d’objectifs à fixer par la Direction Générale. PROCEDURES ET ORGANISATION 2. système impliquant ainsi une décentralisation de l’enregistrement des opérations et de l’encaissement de la quasi-totalité des recettes effectuées par les services extérieurs. Actuellement les opérations de trésorerie sont assurées par plusieurs entités au niveau du Siège. Les travaux seront menés conformément aux procédures que nous allons détailler ci dessous. - du suivi des recettes . En effet. le chiffre d’affaires de l’Agence est réalisé à partir des différents Services extérieurs. de par les activités de l’Agence et de par son organisation territoriale. INTRODUCTION Le système qui sera proposé prendra en considération à la fois les contraintes liées à l’activité. - Alimenter la base de données des règlements et des alimentations effectués . - Préparer et gérer les titres de paiement. - Opérer les virements bancaires de compte à compte. Entité chargée du règlement des dépenses - Vérifier la conformité des dossiers de paiement qui lui sont transmis par les services concernés . - Vérifier les échelles d’intérêts en vue de valider les charges et les produits financiers . - Arrêter la situation de la trésorerie immédiate.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  L’organigramme de la nouvelle entité chargée de la gestion de la trésorerie et que nous proposons se présente comme suit : Département Gestion de Trésorerie Service Gestion des opérations de trésorerie Gestion bancaire Règlement des dépenses Suivi des recettes Reporting et Placements Reporting Placements Régie centrale Principales missions Les principales missions attribuées aux entités chargées de la gestion de trésorerie peuvent être résumées dans les points suivants : Entité chargée de la Gestion bancaire - Assurer le suivi au jour le jour des comptes bancaires. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 50 . - Produire périodiquement un reporting fournissant les informations synthétiques sur les opérations effectuées. - Vérifier la réalisation des opérations bancaires en date de valeur. selon les conditions convenues . Trésorerie immédiate et suivi des comptes bancaires - Pour les recettes et les dépenses. - Etablir une situation périodique des opérations de placement réalisées faisant ressortir le résultat financier qui en résulte. sur la base des budgets approuvés . - Alimenter la base de données des encaissements enregistrés . - Préparer le reporting de la trésorerie à fournir par le Département aux responsables concernés (direction générale.2. - Elle sera établie sur une base mensuelle et fera l’objet d’une actualisation à la fin de chaque mois pour tenir compte des réalisations et de nouveaux éléments à fournir par les différents Services de l’Agence. les caissiers des Services centraux et extérieurs doivent communiquer quotidiennement un état récapitulant les opérations réalisées EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 51 . - S’assurer de leur correct positionnement par les banques. - Centraliser les informations relatives aux réalisations au titre des paiements et encaissements périodiques fournies par les services concernés . Procédures de la fonction gestion de trésorerie Gestion prévisionnelle de la Trésorerie - La prévision de trésorerie se basera sur le budget de l’Agence et donc établie sur la base de lignes de crédit budgétaire ou de groupe de lignes de crédit .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Entité chargée du Suivi des recettes - Suivre les opérations de versement des recettes dans les comptes bancaires de l’agence effectuées par les différents services concernés . 2. - Actualiser le plan de trésorerie mensuel sur la base des réalisations et des ajustements éventuels à opérer au niveau des prévisions .) . - Etudier les opportunités de placement. contrôle de gestion etc. - Produire périodiquement un reporting fournissant les informations synthétiques sur les opérations effectuées. Entité chargée des Reporting et des placements - Préparer le plan de trésorerie annuel. - les banques. - le service chargé de la gestion de trésorerie .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  de la journée établies selon les procédures à définir et dans le cadre du système d’information qui sera mis en place . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 52 . Au niveau du Service central Le service central doit s’assurer que les recettes annoncées par les services extérieurs ont bien été virées au compte central . l’entité chargée de la gestion de trésorerie établira une situation de trésorerie quotidienne de l’Agence . - Sur la base de ces éléments. - Ils doivent s’assurer que les comptes recettes ont été crédités des montants des versements et débités pour le transfert au compte central . - La fiabilisation des informations contenues dans cette situation dépendra principalement des opérations de contrôle et des états de rapprochement qui seront effectués sur les comptes bancaires aussi bien au niveau local qu’au niveau central. - élaborer quotidiennement une situation de l’ensemble des éléments de recettes à inclure dans la situation de trésorerie quotidienne . aSuivi de la collecte des recettes Le processus de la collecte des recettes doit permettre une maîtrise de l’ensemble des opérations de recette et de versement. - Il doit établir les contrôles de concordance et d’exhaustivité sur les mouvements entre les comptes des services extérieurs et les comptes du Siège et veiller à établir mensuellement les états de rapprochement correspondant . - Ce contrôle doit être matérialisé par des états de rapprochement mensuels des comptes bancaires gérés à leur niveau. Les intervenants : - les services extérieurs . Les principales missions : Au niveau des Services extérieurs Les caissiers des Services extérieurs doivent établir chaque jour une situation des encaissements et des versements à la banque à communiquer en fin de journée au Siège . Le processus de règlement des dépenses : Au niveau de la Direction Financière : . - Banques. Dans ce cadre. Les intervenants : Trésorier Payeur . Au niveau du Trésorier Payeur : Réception du dossier dépenses accompagné de l’OP et de l’OV par le Trésorier Payeur qui après vérification procède à la signature des supports de paiement et le retourne au Service Gestion de trésorerie pour envoi à la banque de l’OV ou du chèque au fournisseur.Réception par le Département financier du dossier de dépenses adressé par les différentes entités de l’Agence comprenant l’ensemble des pièces et justificatifs nécessaires . A cet effet il y a lieu de renforcer la séparation des fonctions entre les différents intervenants dans ce processus. - Structure chargée des règlements des dépenses . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 53 . les opérations de règlement des dépenses seront rattachées au Service de gestion de Trésorerie. nous proposons de limiter les attributions du Service financier aux opérations de contrôle budgétaire et à l’établissement des OP et OV. Au niveau du Service chargé de la gestion de trésorerie : . - Vérification de conformité du dossier et visa par le Directeur des Ressources Humaines et Financières .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  - participer à la préparation des éléments nécessaires à l’élaboration de la trésorerie prévisionnelle. - Etablissement de l’Ordre de paiement (OP) et de l’ordre de virement (OV) ou du chèque. bRèglement de dépenses Le processus de règlement doit permettre de renforcer le système de contrôle interne de l’Agence.elle doit procéder dès réception du dossier pour paiement à un contrôle exhaustif du dossier et de conformité en s’assurant de l’existence de toutes les pièces justificatives et de leur approbation par les signatures des personnes habilitées pour l’engagement et le paiement de ces dépenses . Reporting et placement des disponibilités a. comptes Dépenses et comptes Recettes. Ce qui implique la recherche d’axes d’amélioration de l’existant ainsi que de nouvelles possibilités d’optimisation.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  - s’assurer de l’existence des disponibilités dans le compte bancaire à partir duquel sera effectué le règlement . - contrôler l’ensemble des opérations portées dans les comptes bancaires dépenses et établir mensuellement les états de rapprochement bancaires de l’ensemble de ces comptes . l’Agence en tant qu’Etablissement Public a l’obligation de garder ses disponibilités auprès de la Trésorerie Générale sauf dérogation à accorder par la DEPP. au niveau local et au niveau central . En outre. Cette situation est de nature à limiter les possibilités d’optimisation de la gestion de trésorerie de l’Agence.Placement des disponibilités L’Agence dispose d’importantes disponibilités durant toute l’année du fait de la structure avantageuse de son BFR. Cette disponibilité est actuellement rémunérée en partie au niveau des comptes ouverts auprès de la TG et du Crédit Agricole à des taux relativement faibles par rapport à ceux pratiqués sur le marché financier. l’Agence encaisse la quasi-totalité de son chiffre d’affaires au comptant alors que ses fournisseurs sont payés avec des délais moyens de 6 mois. - participer à la préparation des éléments nécessaires à l’élaboration de la trésorerie prévisionnelle. En effet. - élaborer quotidiennement une situation de l’ensemble des éléments de dépenses à inclure dans la situation de trésorerie quotidienne . - procéder à l’envoi des titres de paiement à la banque ou dans le cas de paiement par chèque au bénéficiaire . Un certain nombre de dispositions peuvent être prises et qui peuvent avoir un impact positif sur le rendement des disponibilités avec une amélioration des conditions appliquées par les deux institutions financières (TG et CAM) : - Généraliser la rémunération à l’ensemble des comptes ouverts auprès de cette institution. - Améliorer les conditions financières appliquées à la gestion des comptes par la suppression des commissions prélevées sur les transactions et opérations sur les EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 54 . - ouverture au secteur bancaire : obtenir une dérogation pour permettre à l’Agence d’ouvrir des comptes auprès des autres institutions bancaires de manière à lui permettre grâce à la concurrence d’obtenir les meilleures conditions d’optimisation pour la gestion des ses disponibilités. Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le marché financier à ceux qui tout en étant rentable présentent un risque zéro. car il représente un outil de pilotage et de prise de décision pour une gestion optimisée de la trésorerie. Dans un premier temps. L’éventail des placements à court terme est aussi très ouvert. - Détenir des titres indirectement par l’intermédiaire d’OPCVM : Il s’agit ici essentiellement du placement par l’intermédiaire de SICAV court terme ou de Fonds Communs de Placement . Les hypothèses de ce budget seront établies par la Direction financière et communiquées à l’ensemble des Directions et Services de l’Agence . Ces améliorations ainsi que les autres conditions appliquées à la gestion des comptes doivent faire l’objet d’une convention à signer entre l’Agence et ces deux institutions financières . - Acheter des titres directement sur le marché financier . Nous citerons ci-après les principales composantes de ce reporting sachant que chaque élément doit faire l’objet d’un développement dans la procédure prévue à cet effet : - Budget de Trésorerie : Il sera élaboré à l’occasion de la préparation du budget annuel de l’Agence. - Détenir des titres de créances négociables sur le marché monétaire : Bons du Trésor négociables.Reporting Trésorerie La mise en place d’un processus de reporting de trésorerie constitue une phase importante dans la mise en place du nouveau système de gestion de trésorerie. l’Agence peut envisager la possibilité de placer une partie de l’excèdent de sa trésorerie auprès de la CDG moyennant une rémunération plus intéressante avec le maximum de flexibilité.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  comptes. certificats de dépôts négociables. Il ya lieu de rappeler que les fonds gérés par l’Agence constituent des deniers de l’Etat et doivent à ce titre être gérés en dehors de toute opération de nature spéculative qui comporte des risques potentiels. Le choix peut être fait entre : - Placer des fonds sur une durée convenue et à taux déterminés . bons des sociétés de financement (BSF). EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 55 . billets de trésorerie. b. la revue des dates de valeur appliquées aux opérations de recettes et de dépenses et l’examen d’autres types de rémunération. Les opérations de trésorerie sont normalement enregistrées et comptabilisées suivant leur date d’opération. le trésorier disposera avec le solde en valeur de la veille. les recettes et les soldes de trésorerie de la journée ainsi que du cumul de la journée .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  - Trésorerie prévisionnelle mensuelle : Elle sera établie par la Direction financière sur la base du Budget dûment approuvé par la Direction Générale et fera l’objet d’une actualisation à la fin de chaque mois pour tenir compte des réalisations et le cas échéant des mises à jour des prévisions initiales . Les flux de trésorerie ainsi constatés ne permettent pas de disposer d’une situation exprimée en date de valeur qui constitue la base de calcul des intérêts débiteurs ou créditeurs et de ce fait ne peut pas permettre au responsable de la gestion de trésorerie de prendre des décisions d’arbitrage en terme d’opérations de placement. Ainsi et sur la base de l’enregistrement en valeur de l’ensemble des dépenses et recettes. Cela consiste à mettre en place un système d’information qui permet d’enregistrer quotidiennement. il est prévu de mettre en place un système d’information dédié à la gestion de trésorerie et dont la configuration sera définie à partir d’un système disposant d’une plateforme à réseau de manière à rapatrier les données quotidiennement auprès des différents services extérieurs et des banques. 3. - Trésorerie quotidienne : Elle doit permettre de disposer d’une situation reflétant les dépenses. et banque par banque. l’intégralité des flux financiers de l’Agence en date de valeur et non en date d’opération. D’où la nécessité de la mise en place d’un système qui permet de tenir parallèlement à la situation comptable de la trésorerie une situation exprimée en date de valeur. d’une situation exprimée en valeur qui constituera la base des décisions d’optimisation de la trésorerie dont l’objectif est d’aboutir à un solde après décisions voisin de l’optimum de trésorerie Zéro. Ce système est strictement financier et de nature extracomptable. SYSTEME D’INFORMATION Pour permettre à cette nouvelle structure d’assurer la gestion de trésorerie dans les meilleures conditions de délai et de sécurité et d’optimisation. Le système d’information en vue doit permettre la récupération des fichiers auprès des banques relatifs aux extraits bancaires de l’Agence sous une forme permettant l’interfaçage EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 56 . - Situation de placement : Il sera établi une situation relative aux opérations de placement réalisées pour la période considérée faisant ressortir le résultat financier de l’ensemble de ces opérations. Le système d’information et les procédures. Nous avons essayé de baliser le chemin à suivre pour garantir les conditions de réussite à cette opération.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  avec les autres applications informatiques et notamment la comptabilité évitant ainsi toute l’opération de saisie des opérations bancaires. l’instauration d’un nouveau système de gestion doit être pilotée et coordonnée. Comme toute démarche en gestion. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 57 . 4. les facteurs influant sur celle-ci et les conditions à observer pour la mise en place de cette fonction. qui viennent en soubassement. en constitue le principal facteur clé de succès. CONCLUSION Le présent chapitre nous a permis d’appréhender les conditions préalables à une gestion dynamique de la trésorerie. Il doit offrir d’autres possibilités pour assurer les opérations de contrôle (états de rapprochement bancaire) et d’optimisation de la gestion de la trésorerie de façon générale. toutefois. que la démarche et les recommandations faites peuvent facilement être « biaisés » s’ils sont mal coordonnés ou utilisés à mauvais escient. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CHAPITRE II : VERS UNE OPTIMISATION DE LA TRESORERIE DE L’AGENCE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 58 . EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 59 . 2. - Mettre en place un système informatique permettant la centralisation automatique et quotidienne des opérations imputées aux comptes de l’ANCFCC et l’imputation de ces opérations aux comptes centraux de l’ANCFCC ouverts auprès de l’agence bancaire centrale . Conditions de gestion des comptes bancaires Ces conditions se présentent actuellement comme suit : TGR : Type d’opération Versement espèce Retrait espèce Remise de chèques TGR « même agence » Remise de chèques bancaires « sur place et hors place » Virement émis Virement reçu Délai moyen de traitement J J J** J+2.1.J étant la date de l’opération. le traitement est assuré le lendemain. Les différentes analyses et simulations ont été opérées sur les données des trois dernières années avec une projection sur 2009 en ce qui concerne le budget de trésorerie. 2. - Tous les comptes à vue ouverts au nom de l’ANCFCC auprès de la TGR doivent être rémunérés au taux appliqué par la TGR. Sinon. - Transmettre les données par un système informatique direct et au quotidien selon les normes de télétransmission des données bancaires . notamment en terme d’accès aux données bancaires numériques en temps réel et de respect des dates d’opérations et de dates de valeurs. Les exigences suivantes doivent donc être observées : - Les banques doivent offrir à l’Agence des prestations bancaires répondant aux meilleurs standards de la profession en termes de qualité de service et de délais de traitement des opérations.** : Ce délai est valable si les chèques sont remis avant 14h00. .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  1. selon les meilleures conditions possibles . LA GESTION PREVISIONNELLE DES FLUX DE TRESORERIE Une gestion efficace des flux de trésorerie de l’Agence reste tributaire des conditions que l’Agence doit négocier avec ses banque.5 J** J . INTRODUCTION Dans ce troisième et dernier chapitre nous allons mettre l’accent sur la gestion prévisionnelle de la trésorerie et présenter les résultats des simulations qui ont été effectuées pour montrer et évaluer le manque à gagner pour l’Agence dans un contexte où la fonction gestion de la trésorerie reste très peu développée. pour l’année 2008. Il convient de signaler que ces délais sont appelés à se réduire suite à la dématérialisation.2. des images scannées des valeurs. par l’échange électronique. 2. La gestion en date d’opération et en date de valeur L’analyse des flux de trésorerie en date d’opération et en date de valeur pour les deux banques CAM et TGR. se présente comme suit : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 60 .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CAM : Type d’opération Versement espèce Retrait espèce Remise de chèques SP CAM « même agence » Remise de chèques SP inter agences CAM Remise de chèques bancaires SP confrères Remise de chèques HP Virement émis Virement reçu Délai moyen de traitement J J J J+1 J+2 J+2 J J Conditions optimales à négocier : Type d’opération Versement espèce Retrait espèce Remise de chèques SP « même agence » Remise de chèques SP inter agences Remise de chèques bancaires SP confrères Remise de chèques HP Virement émis Virement reçu Délai moyen de traitement J J J J J+1 J+2 J J Ces conditions optimales ont servi de base aux simulations du manque à gagner par l’Agence suite à la non application de ces conditions et au non respect des engagements des banques. Il convient de souligner que l’Agence opère des virements automatiques le 15 et le 30 de chaque mois. Cette analyse fait ressortir un manque à gagner de 600 000 MAD environ. soit un manque à gagner total de 1 300 000 MAD environ. Intérêts non perçus = C.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  TGR Service AGADIR AL HOCEIMA AZILAL BENI MELLEL BENSLIMANE CASA SIDI OUTHM EL JADIDA ERRACHIDIA ESSAOUIRA FES GOULMIM IFRAN KALAAT SERAGHNA KENITRA KHENIFRA KHOURIBGA LAARACH LAAYOUNE MARREKECH SYBA MEKNES EL MANZA MOHAMMEDIA OUARZAZATE RABAT CENTRE SAFI SALE MEDINA SEFROU SETTAT SIDI KACEM TANGER BENI MEK TAOUNAT TAROUDANT TAZA TIZNIT Total Nombre de Montant Chèques 3385 47082749 54 1867370 34 194992 323 9382838 1051 27354855 1809 23834071 1435 38927190 58 275138 1068 8820188 1395 48953535 26 605324 196 2593266 152 1608384 1664 39347618 55 758448 204 4905791 654 10500760 35 398075 1224 54418012 2574 21648770 2102 28385548 25 321505 1169 17182014 860 11181028 1532 31336995 363 3009766 594 9483535 283 2657467 940 26059577 31 322305 131 1907925 338 10565611 136 2913980 25900 488804629 Ecart moyen Retard 6 4 8 6 13 11 10 8 12 10 4 2 8 6 10 8 10 8 4 2 11 9 12 10 27 25 10 8 24 22 10 8 8 6 14 12 9 7 5 3 15 13 10 8 5 3 11 9 7 5 17 15 20 18 35 33 12 10 10 8 9 7 9 7 15 13 9 7 manque à gagner 14838 1012 187 6434 22832 3456 18454 188 5737 9464 489 2127 3488 26395 1419 3175 5829 418 34471 4855 32696 227 4373 8566 14340 3825 14533 7586 21984 221 1119 5995 3168 288660 NB : L’étude a porté sur 6 mois. ceci génère un manque à gagner pour les comptes ouverts auprès de la TGR qui ne sont pas rémunérés (comptes locaux).5j x Taux d’intérêt.A x 7. Ce manque à gagner a été estimé à 635 843 MAD. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 61 . Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  CAM Service BENGUERIR BERKANE BERRECHID BOULEMANE CASA AIN CHOCK CASA AIN SEBAA CASA ANFA CASA HAY HASSA CASA MAARIF CASA NOUACEUR CHICHAOUA EL FIDA EL HAJEB FES ZOUAGHA M. FQUIH BEN SALA GUERCIF HARHOURA SKHIR INZEGUANE KARYAT BA MOHA KHEMISSET MARRAKECH ELHO MARRAKECH MENA MDIQ FNIDEQ MEKNES ISMAILI MIDELT NADOR OUJDA OUJDA ANGAD ROMMANI SALA EL JADIDA SIDI BENNOUR SIDI EL BARNOU SIDI SLIMANE SIDI SMAIL ZEM SOUK LARBAA TANGER TAOURIRT TEMARA TETOUAN Nombre de Chèques Total EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 204 511 1385 4 2016 2266 2508 1914 2487 904 49 1026 645 1019 178 60 751 1371 27 538 384 6065 228 1253 28 340 458 411 42 1123 114 2485 242 109 144 3453 31 1830 861 Montant total 4103101 14013646 30399799 24198 47945512 41237845 71370745 19265018 57930087 43081218 81432 10198361 5344530 34444290 3832404 519817 26108957 12320152 442128 7253894 15883015 135510103 9330185 21247119 230857 14366788 7258745 6837688 264544 20558504 586603 31000145 2069406 846117 1141251 91887076 2290266 43300079 39105854 39464 873631478 Ecart moyen 9 6 3 3 3 5 6 6 7 7 4 3 3 3 3 4 5 4 3 4 7 3 4 3 5 5 3 3 4 3 4 5 3 4 6 3 4 7 5 Retard 7 4 1 1 1 3 4 4 5 5 2 1 1 1 1 2 3 2 1 2 5 1 2 1 3 3 1 1 2 1 2 3 1 2 4 1 2 5 3 manque à gagner 1850 4170 2278 2 4038 8106 21341 5669 17686 13636 10 809 404 2605 277 59 4809 1465 35 1107 5785 10230 1304 1856 49 3093 488 588 34 1400 75 6030 112 99 323 6445 379 15014 8269 4 2 144681 62 . Les lois de décalage et les paramètres de projection La préparation du budget de trésorerie présenté ci-après a nécessité : 1. 3. N+1 et N+2 avec des taux Exploitation Investissement 79% 13% N+1 12% 27% N+2 4% 33% moyens suivants : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 63 . 5.1. Il ressort des analyses précédentes qu’un suivi efficient des dates d’opération et des dates de valeur pourrait faire gagner à l’Agence 1 600 000 MAD annuellement. La préparation et l’analyse des restes à payer (dépenses engagées et non payées) . L’analyse des décaissements depuis 2003 se présente comme suit : Exploitation 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Investissement 2003 2004 2005 2006 2007 2008 N N+1 N+2 95% 3% 1% 88% 6% 3% 67% 25% 6% 74% 12% 5% 76% 16% 73% - N N+1 N+2 16% 21% 38% 1% 43% 37% 19% 16% 26% 84% 7% 4% 9% 26% 19% - Cette analyse permet de souligner la loi du cycle de trésorerie de l’Agence : Les dépenses engagées N dans l’exercice N sont décaissées sur trois exercices N. La détermination des hypothèses des taux de paiement par rubrique budgétaire . La détermination des lois de décalage du cycle trésorerie de l’Agence . 4. La préparation des prévisions d’encaissement. Ceci reste tributaire évidement de l’accès aux données bancaires numériques en temps réel à travers une liaison ETEBAC et de l’accès aux données relatives aux versements effectués par le réseau de l’Agence à partir des bases de données locales.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Le manque à gagner annuel dans le cas du CAM est de l’ordre de 300 000 MAD environ. 2. L’élaboration des prévisions d’engagement des dépenses . LE BUDGET DE TRESORERIE 3. 3. 2010 et 2011) selon les lois de répartition arrêtées ci-dessus.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Courbe des taux des décaissements des budgets engagés D’un autre côté. l’analyse des taux d’exécution du budget au titre des exercices 2007 et 2008 (engagement) permet de ressortir les taux suivants : chapitre 658-656 617 616 614-613 612 5 235 234 233 232 231 222 212 Taux d’exécution 2007 Taux d’exécution 2008 MOYENNE 99% 72% 7% 67% 96% 3% 70% 93% 95% 8% 4% 23% 89% 89% 58% 3% 72% 73% 4% 80% 95% 75% 6% 10% 70% 64% 94% 65% 5% 69% 85% 4% 75% 94% 85% 7% 7% 47% 77% Ecart moyen 5% 7% 2% 2% 12% 0% 5% 1% 10% 1% 3% 23% 13% Ces taux moyens d’engagement par rubrique budgétaire seront utilisés pour calculer les budgets à engager en 2009 et qui feront l’objet de décaissements sur trois ans (2009. L’analyse des décaissements mensuels des restes à payer de 2006 sur 2008 et de 2007 sur 2008 se présente comme suit : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 64 . 0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.4% 2.0% 0.0% 0.4% 7.2% 0.3% 4.3% 0.2% 0.6% 5.0% 0.4% 222 11 103 598 0.6% 3.3% 8.0% 0.0% 0.0% 23.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 12. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 65 .0% 0.0% 0.1% 616 11 447 416 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 17.1% 6.0% 0.0% 0.2% 0.9% 0.0% 235 37 547 313 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 56.0% 71.0% 2.0% 0.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Décaissements RAP 2007 en 2008 (%) Imputation RAP 2007 janvier février mars avril mai juin juillet 212 98 945 718 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 222 3 229 770 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 232 13 234 634 0% 0% 4% 0% 0% 6% 0% 233 18 657 848 0% 0% 4% 4% 0% 3% 3% 235 23 068 098 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 612 196 770 477 0% 1% 5% 4% 4% 5% 4% 613-614 31 833 262 0% 11% 14% 10% 5% 3% 2% 616 1 160 095 0% 24% 1% 0% 0% 0% 0% 617 87 226 209 0% 47% 0% 0% 0% 0% 0% 65 28 506 0% 0% 98% 0% 0% 0% 0% août 2% 0% 0% 0% 0% 8% 1% 0% 0% 0% sept 1% 86% 0% 5% 0% 1% 0% 0% 1% 0% oct nove déc 2% 12% 0% 0% 0% 0% 11% 1% 0% 33% 0% 0% 6% 0% 0% 9% 6% 2% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 13% 0% 0% Décaissements RAP 2006 en 2008 (%) Imputation RAP 2006 février mars avril mai juin juillet août sept oct nov déc 232 817 426 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.7% 75 100 088 0.1% 0.0% 0.3% 0.0% 0.4% 0.0% 0.0% 0.5% 7.5% 1.8% 3.0% 2.0% 0.3% 0.0% 44.0% 0.0% Ces taux seront appliqués à l’établissement du budget de trésorerie prévisionnel au titre de l’exercice 2009.0% 0.7% 7.0% 0.4% 0.3% 0.0% 0.0% 0.5% 0.0% 0.0% 2.0% 100.0% Mai Août 0.4% 0.6% 96.0% 0.0% Avril 212 Nov 0.2% 1.7% 2.1% 54.0% 0.3% 98.0% 5.8% 1.0% 0.5% 0.2% 0.0% 0.7% 7.0% 0.5% 6.0% 17.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 2.9% 0.0% 0.0% 10.0% 0.0% 0.0% 0.0% 233 25 967 675 0.0% 0.0% 613-614 248 760 559 0.0% 9.0% Les taux de décaissements mensuels propres à 2008 (dépenses engagées en 2008) se présentent comme suit : Décaissements propres à l'Exercice 2008 (en %) Imputation Montant Engagé Janvier Février Mars 0.3% 0.0% 231 5 947 600 0.0% 0.0% 0.7% 0.2% 4.0% 4.0% 0.0% 0.6% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 617 108 440 607 0.6% 0.9% 0.9% 9.0% 2.0% 0.0% 616 4 366 068 7.2% 617 683 722 091 6.0% 1.0% 2.7% 97.0% 0.0% 0.0% 0.0% 612 397 207 775 0.0% 0.0% 0.4% 0.0% 0.0% 0.8% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 97.0% 0.0% 7.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 0.6% 8.3% 0.0% 0.9% 5.6% 4.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 66.6% 89.0% Juin 102 673 086 613-614 0.0% 4.7% 0.9% 65 304 025 603 0.0% 232 14 470 755 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 6.1% 0.7% 7.3% 18.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.3% 0.0% 612 108 669 381 0.9% 1.2% 3.0% 0.0% 235 4 534 618 0.0% 17.4% Sept Oct RAP 2008 Juillet 0.2% 10.0% 0. 2. Le budget de trésorerie 612 612 612 612 613-614 613-614 613-614 613-614 616 616 617 617 617 617 65 212 212 212 222 222 222 228 231 232 232 232 233 233 233 235 235 235 235 Budget d'exploitation 2009 Imputation Budget 2009 612 306441200 RAP 2006 46707489 RAP 2007 87802548 RAP 2008 344349424 613-614 123050800 RAP 2006 40342065 RAP 2007 7229943 RAP 2008 42852734 616 93850000 616RAP 2008 1636465 617 948876000 RAP 2006 21119642 RAP 2007 4382193 RAP 2008 7719185 65 507000000 212 RAP 2007 RAP 2008 222 RAP 2007 RAP 2008 228 231 232 RAP 2007 RAP 2008 233-234 RAP 2007 RAP 2008 235 RAP 2006 RAP 2007 RAP 2008 Budget d'investissement 2009 115 300 000 73 073 164 91 759 095 22 232 000 461 237 6 375 197 200 000 000 40 000 000 230 000 000 9 481 939 14 189 965 519 650 000 7 750 837 11 555 259 19 550 000 462 837 19 491 554 35 591 088 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda Engagement 259168037 46707489 87802548 344349424 84905052 40342065 7229943 42852734 93850000 1636465 616769400 21119642 4382193 7719185 507000000 88 781 000 73 073 164 91 759 095 15 562 400 461 237 6 375 197 2 851 283 16 089 720 9 481 939 14 189 965 441 180 743 7 750 837 11 555 259 14 699 875 462 837 19 491 554 35 591 088 66 .Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  3. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Décaissements prévisionnels 2009 Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre 612 0 652475 2326581 4322645 971013 627944 3711393 1565857 7123686 6656524 9283525 612RAP 06 7784581 3892291 6811509 7784581 6811509 3707489 612RAP 07 9480430 6695875 5899092 8611600 5960902 13711365 1620414 15329047 9687200 1363399 612RAP 08 0 85127 303544 563966 126686 81927 484217 204294 929412 868462 613-614 0 739320 3667870 2742634 12746750 3562169 7170026 3704720 11805056 9994044 613-614RAP 06 1382306 1775665 78707 165005 0 0 78 0 139355 613-614RAP 07 0 813883 979396 722769 335292 239407 115602 70807 34750 34912 91259 613-614RAP 08 0 0 341 1693 1266 5882 1644 3309 1710 5447 4612 616 46925000 46925000 0 5299089 0 616RAP 08 3879 384868 9217 0 359 0 617 41374131 44765377 54156661 37268043 48843239 57360739 114056826 45378424 46244366 37780170 41015355 44765377 617RAP 06 0 0 24180 93400 617380 0 0 0 9992 1948 5237 617RAP 07 1768 2047127 7680 15720 11848 2579 1022 537 37261 13799 355331 617RAP 08 13 14 16 11 15 17 35 14 14 11 12 65 0 0 224096962 1751004 0 87146231 0 46693 87362758 16676227 12457 87362758 Investissement 49166373 64243216 279274455 61433684 110341084 214300908 124408070 78361366 140786213 101810672 68829848 137199022 212 0 0 0 0 0 0 0 322318 0 0 1533082 0 212RAP 07 3640285 2940410 0 5432786 1368354 0 68669 1158028 455429 1114423 8434135 121RAP 08 1684455 2560371 0 3166775 3200464 0 0 1331 0 0 6333 222 0 0 0 12614 0 0 0 0 403650 0 0 0 222RAP 07 0 0 0 0 0 0 0 0 395348 0 0 222RAP 08 0 0 0 335 0 0 0 0 10711 0 0 228 231 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2851283 232 0 0 0 323597 0 0 0 0 0 92846 102771 0 232RAP 07 0 0 340697 0 0 551118 0 0 0 1071192 48145 232RAP 08 0 0 0 21562 0 0 0 0 0 6187 6848 EL FOUAR& BAHAMOU Reda . PF : Produits financiers.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  233_234 233RAP 07 233RAP 08 235 235RAP 06 235RAP 07 235RAP 08 0 0 0 12614 0 0 0 0 403650 0 0 0 0 0 274177 317896 0 214432 199401 0 391325 2562252 0 0 0 0 0 0 0 80412 0 0 0 35795 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2968 191595 0 0 0 0 0 59717 0 0 0 0 0 0 0 0 1773665 0 0 95683 0 0 1138171 12401 0 0 0 0 0 0 0 0 0 170 10989 54489113 69743997 279889328 72482914 114909902 215126176 227034562 79843043 142442677 107798881 127549857 137199022 Janvier Février VBGE 100 000 000 100 000 000 Décaissements RECETTES PF Disponible 154 489 113 169 743 997 231 989 955 260 155 873 Mars Avril Mai 90 411 877 Juillet Septembre Octobre Novembre Décembre 150 000 000 50 000 000 50 000 000 200 000 000 100 000 000 150 000 000 100 000 000 150 000 000 279 889 328 222 482 914 264 909 902 265 126 176 277 034 562 279 843 043 242 442 677 257 798 881 227 549 857 287 199 022 279 796 936 261 394 485 287 276 607 301 860 908 292 188 802 290 403 248 260 168 977 268 974 148 272 959 989 292 827 598 5 907 608 23 000 000 38 911 571 22 366 705 36 734 733 6 000 000 15 154 240 VBGE : Versement au budget général de l’Etat. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda Août 150 000 000 6 000 000 77 500 843 Juin 68 10 560 205 17 726 300 23 000 000 11 175 266 45 410 132 5 628 576 . 4.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Les corrections apportées au flux des décaissements ont permis d’aplatir les décaissements de l’Agence pour une meilleure optimisation en terme de placements. La simulation effectuée sur les données de l’année 2008 et prenant comme hypothèse la génération d’un flux mensuel de trésorerie excédentaire et le placement de l’excédent initial. LA SIMULATION DE PLACEMENT DES EXCEDENTS DE TRESORERIE Comme il a été souligné auparavant. Les piques qui ont été observés en 2008 ont été éliminées suite à l’échelonnement du versement au budget général de l’Etat su 12 mois. se présente comme suit : EL FOUAR& BAHAMOU Reda . c’est pourquoi nous nous limiterons au DAT sur 3 mois et 6 mois. les placements que l’Agence peut effectuer doivent être sûres et obéir à la réglementation en vigueur. 00 53 450 249. C’est de cette manière que l’excédent initial de fin d’année 2007 peut être placé de manière sûre.41 43 877 070 Manque à gagner 13 562 000 70 . Solde initial 1 595 529 833 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda Intérêts annuels DAT 6 Mois Intérêts annuels DAT 3 Mois intérêts actuels 57 439 074.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Encaissements Décaissements Disponible Intérêts Intérêts annuels annuels DAT 6 Mois DAT 3 Mois intérêts actuels JANVIER 248 702 259 161 887 782 86 814 477 3 125 321 2 908 285 2 691 249 FEVRIER 228 285 388 202 587 806 25 697 583 925 113 860 869 796 625 MARS 488 852 300 474 342 010 14 510 290 522 370 486 095 449 819 AVRIL 324 494 488 249 350 616 75 143 872 2 705 179 2 517 320 2 329 460 MAI 269 532 913 179 499 801 90 033 112 3 241 192 3 016 109 2 791 026 JUIN 304 185 432 244 027 953 60 157 479 2 165 669 2 015 276 1 864 882 JUILLET 288 980 213 264 838 522 24 141 691 869 101 808 747 748 392 AOÛT 287 202 349 183 096 489 104 105 860 3 747 811 3 487 546 3 227 282 SEPTEMBRE 246 312 820 219 879 158 26 433 662 951 612 885 528 819 444 OCTOBRE 509 809 420 454 396 512 55 412 908 1 994 865 1 856 332 1 717 800 NOVEMBRE 183 080 690 196 855 848 DÉCEMBRE 238 000 000 223 054 640 538 033 500 670 463 306 - 13 775 157 14 945 360 20 786 267 19 342 776 17 899 285 Les flux de trésorerie ont été corrigés des versements au DGE pour avoir une trésorerie excédentaire. D’un autre côté.08 247 845 565.99 817 969 282. Pour 2006 ENACISSEMENT(m) +D(M-1) 1 045 613 528.77 47 267 179.82 766 395 633.03 109 415 988.66 878 291 633.84 1 051 079 344.43 735 139 120.74 539 860 679.18 1 119 823 477.63 898 688 285.05 444 277 231.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Le manque à gagner pour l’Agence généré par l’absence d’une gestion dynamique de la trésorerie est estimé au moins à 17 millions de dirhams.75 1 007 672 566.21 Montant à Rémunération annuelle pour bloquer un blocage de six mois (x2) 500 000 000 21 600 000 Rémunération actuelle 13 750 000 manque à gagner 7 850 000 JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 71 .58 1 091 471 718.92 64 968 896.46 1 256 931 141.01 51 517 562.46 844 555 108.55 963 657 182.01 1 120 067 969.98 59 656 126. la même simulation a été effectuée sur les années 2006 et 2007 et elle laissé apparaître un manque à gagner de l’ordre de 17 millions de MAD environ pour les deux années.56 1 306 256 313.74 1 126 137 198.64 679 468 910.41 812 653 909.79 DISPONIBLE 987 998 874.03 1 060 411 842.02 96 006 448.02 861 841 321.59 273 502 436.00 DECAISSEMENT 57 614 653.41 1 072 556 298.03 913 358 883.11 328 203 656.82 955 072 895. Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Pour 2007 JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE Montant à placer 1 100 000 000 ENACISSEMENT(m) +D(M-1) DECAISSEMENT DISPONIBLE 1 290 972 113 89 121 452 1 201 850 660 1 378 248 888 52 713 452 1 325 535 436 1 565 063 509 321 523 681 1 243 539 829 1 449 937 128 115 136 304 1 334 800 824 1 590 302 534 91 351 946 1 498 950 588 1 842 974 793 211 246 896 1 631 727 897 1 980 144 064 490 623 798 1 489 520 266 1 734 717 694 67 476 681 1 667 241 013 1 893 912 094 341 141 202 1 552 770 892 2 000 590 798 246 418 270 1 754 172 528 2 079 674 322 178 669 853 1 901 004 469 2 210 220 551 614 690 717 1 595 529 833 Rémunération annuelle DAT 6 mois 39 600 000 Rémunération actuelle 30 250 000 Manque à gagner 9 350 000 Conditions bancaires CAM Taux de rémunération actuel Taux de placement pour 6 mois (offre de la TGR): EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda TGR 2.10% 3.60% 72 .40% 3. Il nous a servi à mettre en lumière un certain nombre d’actions pour compléter ou corriger celles déjà mises en œuvre. Le budget de l’Agence a connu parallèlement une évolution importante qui s’explique par la mise en œuvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de gestion. les facteurs influant sur celle-ci et les conditions à observer pour la mise en place de cette fonction. des audits ont été établis et un diagnostic profond de la situation interne a été élaboré.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Conclusion Générale En dépit du cadre réglementaire relativement rigide dans lequel s’inscrit la gestion de la trésorerie de l’ANCFCC. l’amélioration des conditions de gestion notamment à travers la mise en place de nouvelles fonctions et la modernisation du système d’information. A partir de 2004. Parallèlement. La fonction gestion de la trésorerie. entre autres. n’a cependant pas bénéficié de ce mouvement de modernisation que tardivement. par la création d’un département consacré à cette nouvelle fonction. Ces simulations ont été réalisées sans prendre en compte les limites réglementaires pour ainsi montrer le manque à gagner subi par l’établissement à cause de ces contraintes. Nous avons aussi appréhendé les conditions préalables à une gestion dynamique de la trésorerie. ainsi que par la résorption du passif et le lancement de grands projets métiers. Cette démarche répond à l’objectif d’assurer à l’établissement une meilleure rentabilité des fonds et une gestion plus dynamique de sa trésorerie qu’on a essayé d’appuyer par des simulations sur les possibilités de placements qui peuvent être opérés. celle-ci offre au moins la possibilité de s’engager dans une nouvelle logique de gestion basée sur le dynamisme et la culture de recherche de la performance. à partir de 2008. Ces nouveaux outils ont été conçus comme de nouveaux vecteurs de développement du style de management au sein de l’Agence. Ils ont recommandé unanimement la nécessité absolue de moderniser le système d’information de gestion de l’Agence et l’élaboration des manuels des procédures. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 73 . l’Agence a entrepris la mise en œuvre d’une stratégie ambitieuse visant. plusieurs études structurantes ont été menées. Le diagnostic qu’on a réalisé a mis en exergue les forces et les faiblesses du système actuel de la gestion de trésorerie au sein de l’ANCFCC. la mise en place d’un système permettant l’optimisation de la trésorerie. Ainsi dans un environnement marqué par : - Une crise financière mondiale dont les répercussions ne vont pas tarder à être observés au Maroc. le respect des dates de valeurs et le contrôle des frais et d’autre part il permettra la prise de décision concernant les placements des excédents dans des conditions optimales dans la perspective de demander aux autorités la levée des contraintes réglementaires touchant les possibilités de placement à revenus variables. Le système d’information et les procédures. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 74 . et dont les premiers signes commencent à apparaître . - Une tendance baissière des recettes de l’Agence depuis juin 2008. qui viennent en soubassement. Ainsi. Les différentes analyses et simulations ont été opérées sur les données des trois dernières années avec une projection sur 2009 en ce qui concerne le budget de trésorerie ont permis d’estimer le manque à gagner à 35 000 000.00 MAD. en constitue le principal facteur clé de succès. - Un plan d’investissement de plus en plus ambitieux de l’Agence . l’essentiel de l’aisance de trésorerie est du au décalage favorables de paiement dont bénéficie l’agence entre les paiements clients (100% au comptant) et les délais fournisseurs qui sont plus au moins allongés. Comme toute démarche en gestion. Cette optimisation ne peut être concrétisée qu’à travers l’instauration d’une gestion dynamique basée un système d’information performant et la renégociation des conditions bancaires avec tout le système bancaire.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  Nous avons essayé de baliser le chemin à suivre pour garantir les conditions de réussite à cette opération. à même de permettre d’une part le traitement des opérations en temps réel. est devenue primordiale. D’un autre coté. l’instauration d’un nouveau système de gestion doit être pilotée et coordonnée. En fin nous avons mis l’accent sur la gestion prévisionnelle de la trésorerie et présenter les résultats des simulations qui ont été effectuées pour montrer et évaluer le manque à gagner supporté par l’Agence dans un contexte où la fonction gestion de la trésorerie reste très peu développée. - Base de données de la DRH mise à jour par le recensement de 2006 . 2006 . - Rapport financier. - Données comptables et budgétaires de l’ANCFCC. LMS. - Formulation et mise au point d’une stratégie cible de l’ANCFCC. 2007 . - Etude sur les procédures de gestion de la trésorerie de l’ANCFCC. ANCFCC. - Etude sur la gestion des ressources humaines. 2008 . 2008. 2008 . Février 1993 . 2007 . Charles Riley Consultants International. - Données comptables et budgétaires de l’ANCFCC. - Etude sur la mise en place du contrôle de gestion. - MICHEL LOREY « la gestion de la trésorerie » les éditions d’organisation . 2005 . - Données comptables et budgétaires de l’ANCFCC. 2008 . Cabinet Auditas.Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public                                                  2008  BIBLIOGRAPHIE - CHRISTIAN GOUJET « Comment gérer la trésorerie de l’entreprise ? » éditions FOUCHER. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 75 . Charles Riley Consultants International.