Toyota - Planeamiento Estrategico

UESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO Maestría en Gestión de Inversión Pública ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA VISION ESTRATEGICA EN UNA EMPRESA “CASO: TOYOTA” Profesor: Alumno: Dr. Charles Torres Vásquez Adm. Javier Ayala Bruno L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n INDICE INTRODUCCIÓN Marco General Elementos de la Gerencia del Talento Humano Calidad del Talento Humano Gestión del Desempeño Importancia y Características de la Proyección Estratégica El proceso de preveer el futuro Razones del proceso de preveer el futuro Transformación Organizacional Cuatro enfoques para la planeación El posicionamiento del proceso de preveer el futuro en la planeación estratégica aplicada Las Macrotendencias de la Gestión del Talento Humano Las empresas mas admiradas del mundo Conclusiones CASO TOYOTA Antecedentes Concentrarse siempre en el largo plazo Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los costos fijos a corto plazo Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rápidamente Disposición para evolucionar como organización Gerentes que actúen como si no tuvieran mayor poder Presentar la verdad para mejorar la calidad Trazarse siempre nuevas metas Buscar una mejor forma de colaborar Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado grandes objetivos Que el fracaso sea tu mejor maestro Planifica en grande, pero lleva a cabo a menor escala Desecha cualquier cosa que no agregue valor Aprende sobre el cliente, vive para el cliente Visión Global y Estratégica de Toyota Objetivos Globlaes hasta el 2015 Referencias 03 07 12 15 23 25 28 29 30 31 33 34 44 45 48 51 51 52 54 55 56 57 58 59 61 61 63 64 65 66 67 2 L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n INTRODUCCION 1. Introducción El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. 3 Las organizaciones dependen. cualquiera que sea. Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fácil. que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. hacer y mantener personas integrales. es necesario descubrir otras habilidades. Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a través del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organización. logrando el desarrollo a nivel individual y 4 . la falta de compromiso. la presencia de violencia. Los ejecutivos. sus conductas agresivas. humanas y competentes. deberá conseguir. pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales. para su funcionamiento y su evolución. primordialmente del elemento humano con que cuenta. El gerente. Si un elemento de la organización no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto. Su vida familiar. empleados u obreros presentan características culturales muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen de su dirección algo difícil y complicado. pertenencia y motivación y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de múltiples maneras.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Es por ello. el alcoholismo y otras drogas. las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma. "Antes. las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la dirección. Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie". y más interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro. Una vez más. mayor nivel de competencia de los empleados. es necesario que la dirección facilite la puesta en marcha de estas ideas. ésta será la que lleve al poder financiero a las empresas. Esto ha cambiado y. para no quedarse atrás. Las compañías están hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Los empleados de las compañías necesitan hoy muchas más aptitudes y talentos que antes.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n social a escala física. Muchas organizaciones están aún ancladas en el pasado. "En el 5 . Para ello. Toda empresa para competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas. los grandes directivos eran intocables. afectiva y sicológica para obtener el mayor desempeño. Para competir. y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. La capacidad intelectual es la clave. resultado y valor agregado de cada persona. A mayor nivel y calidad de servicio. los líderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al día. y en la nueva economía global de la información. la dirección debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos. y no someterlos a normas que pongan en peligro la relación con sus clientes. a través de programas de formación. 6 . las empresas fracasarán". esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados". títulos universitarios o por las relaciones familiares. "Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender. la gente era considerada según su posición. el talento no importaba.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n sistema empresarial antiguo. Hoy. L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n MARCO GENERAL Si quieres construir un barco. ha de evolucionar decididamente hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas –lo que denomina “otra cultura”. opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la empresa. profesionalizado. cambiante y orientado a la calidad y al cliente. complejo. sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho Antoine de Saint-Exupery El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y organización de empresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy día para mantenerse y competir en un mercado cada vez más global.cómo liderar y gestionar esta “reingeniería cultural” sin generar rupturas. no empieces por buscar madera. casi todo el mundo está teóricamente de acuerdo. 7 . amenazas o riesgos excesivos. manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados. hasta dónde se ha de cambiar y –sobre todo y más importante. que ha estado claramente orientado al control jerárquico de las personas en entornos estables. En esto. sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad espectacular de revitalización y mejora. El antiguo modelo. Lo que muchas veces no se sabe es qué creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente.que. cortar tablas o distribuir el trabajo. cuándo se ha de iniciar el cambio. Las organizaciones deben consultar a sus empleados en la toma de decisiones sobre políticas y estrategias de la organización. comandando a sus tropas desde lo alto. sino apoyando al resto de la organización para que ésta preste un servicio de mejor calidad. debe prestarse mucha atención a la comunicación interna y las relaciones con los empleados. por el contrario. especialmente las políticas de administración de recursos humanos. explicándoles luego las decisiones adoptadas y las razones que motivaron esas decisiones. ofrecerán resistencia e impedirán o limitarán la realización de los procesos de cambio. Además de la comunicación externa. La función de los gerentes ya no será la de figurar como héroes. En los procesos de cambio. así como las organizaciones privadas. deberán regirse menos por decisiones autocráticas y funcionar más como comunidades. Si los empleados no están convencidos de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantación y de la conveniencia para ellos. 8 . aspecto esencial en la actividad de una organización pública. distribución y utilización de nuevos conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. tan necesarios en las organizaciones públicas como en las privadas. no colaborarán con el proceso y.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Las organizaciones públicas del futuro. Los líderes o gerentes públicos deberán facilitar este proceso y delegar mayor autoridad en los empleados para que éstos dejen de sentirse como instrumentos de otros y actúen unidos por un propósito común. en las cuales lo importante sea la creación. la comunicación interna efectiva suele ser un factor clave de éxito. que las empresas con más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos. Tal como conocemos nuestro mundo en este último quinquenio del siglo XX. tanto las ideas como las estructuras convencionales están inmersas en una profunda crisis. Es por ello. Para ello es absolutamente esencial que las empresas estén 9 . Ello supone facilitar su acción estratégica de futuro mediante la diferenciación entre visión. mejorando con ello su percepción de satisfacción vital. la comunicación de una motivadora e ilusionante visión de futuro. Es en este sentido. porque sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa. que es especialmente importante. misión y cultura operativa. al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las empresas. por tanto. definidas como un núcleo constitucional. que sirva como nexo para vincular el nivel estratégico empresarial con el psicológico individual.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta convicción de que las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen. La mejora de los procesos de formación y desarrollo se ha de configurar como una herramienta imprescindible para que la propia organización pueda comprender. Estamos asistiendo. Solamente la empresa puede avanzar para constituirse en el elemento básico para asumir el gran reto de construir una sociedad humana sostenible. asimilar y poner en práctica el cambio de cultura que supone la implantación de una dirección basada en valores. Por otra parte. generando siempre algo bueno y destruyendo lo existente. porque no existe creatividad sin libertad. 10 . fruto de la evolución de la sociedad postcapitalista. estarán compuestas por especialistas. sólo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura. éticos y estéticos. la información sea considerada como un valor en sí mismo y no como un medio. siendo fundamental el trabajo en equipo. culturales. cada uno de los cuales tiene un conocimiento específico. Por ello. Deberán ser innovadoras.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable. inagotable por definición. que a través de la era de la información ha hecho posible que dentro y fuera de la empresa. estamos viviendo una transición desde la era industrial a la era del conocimiento. Esta nueva era del conocimiento. que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas. y que trabajan juntos en una tarea concreta. el conocimiento. al ser a la vez única productora y consumidora de la única materia prima. según Peter Druker. da un papel preponderante a la persona. y también la única absolutamente indispensable para el desarrollo moderno. Las organizaciones basadas en el conocimiento. sinónimo del máximo potencial creativo. el impulso de los valores morales. La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una relación sin preguntarse por su legitimidad porque ésta.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Dichos equipos de trabajo estarán soportados en la confianza recíproca de los individuos que lo integran. tanto de quien escribe como de quien lee la comunicación. confianza que se construye a través del diálogo franco. la confianza en el individuo y en los destinos de la especie humana es el fundamento de nuestras concepciones filosóficas. leal y honesto. Así pues. ELEMENTOS DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Análisis FODA De Valores 11 . a través de su trabajo. crecimiento y perpetuación de la especie. que se considera al individuo el origen y el fin de todas las cosas en la sociedad y. si la negociación entre ellas es posible y si ésta podrá conducirlas a la generación del sentido de equipo y al acuerdo. de por sí. siendo útil la palabra escrita cuando ya existen la confianza y el enfoque a la contribución. Es por eso. está aceptada. En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el diálogo es uno de los elementos fundamentales y éste es inconcebible sin la intervención de la palabra hablada. el medio primordial de supervivencia. El diálogo permite investigar si las personas están efectivamente comunicándose entre sí. Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeación estratégica para realizar el análisis interno y del entorno en una organización. las 12 . lo que nos facilita en gran medida adelantar el análisis de la realidad presente. Del Interior Hacia El Exterior Partiendo del principio básico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto. Debilidades Al analizar el resultado del desglose de los objetivos. la dirección en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera. es necesario que nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos débiles o fuertes respecto a la realización de nuestros objetivos. En el proceso de desglosar los objetivos primarios.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n La matriz FODA (nombre tomado de las iniciales Debilidades. empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos realmente de alcanzarlos. Oportunidades. Es utilizada como el elemento clave para determinar la posición actual respecto a nuestra visión y objetivos. encontramos que al final todo puede resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias. la organización no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos. Al desglosar los objetivos. aprenda a usarlas en beneficio propio. Del Exterior Hacia El Interior Como en la vida no estamos solos. dado que nos preguntamos sucesivamente ¿Cómo logro alcanzar este objetivo? ¿Qué necesito para poder alcanzar esto? debilidades. Se debe priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada fortaleza. Oportunidades 13 . podemos determinar cuáles son nuestras Fortalezas Para determinar cuáles son nuestras fortalezas.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n actitudes y las aptitudes. debemos enfocarnos en los objetivos principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. al reconocer aquellas que pueden influir de alguna forma en el desarrollo de la organización. normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos. Con lo anterior. es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias en las que nos movemos para que. sobre estas últimas es necesario ejercer un control muy estricto. de forma que los miembros de la organización puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten. pero lo importante es encontrarlas antes. las oportunidades están ya ahí cuando las descubrimos. las cuales es necesario reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios. nuestros objetivos. nos preguntamos ¿Qué oportunidades tiene nuestro trabajo actual? ¿Sabe quién es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar? Amenazas Aunque normalmente son más frecuentes las oportunidades que se presentan. que las amenazas reales que existen. cuando descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organización. 14 . Normalmente.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades o de amenazas. con el fin de minimizar sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos. a todo momento. Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro. o cuando nos atropellan. Al analizar nuestro entorno. deberán poseer al menos las siguientes habilidades: Los aspirantes  Capacidad para aprender. lo que le permite a la organización actuar sobre las circunstancias que las causan. 15 . antes de que la afecten. para pertenecer a ella. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: - Captan y asimilan con facilidad conceptos e información. CALIDAD DEL TALENTO HUMANO Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que debe cumplir un individuo. En tal sentido el perfil de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que haga parte de las Empresas Públicas de Medellín. en cuanto a sus calidades humanas. Tales características son: • Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha información. el estar atento a los cambios del entorno. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. permite descubrir las amenazas que tenemos alrededor.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Para ello. - Responden al cambio con flexibilidad. Son recursivos. ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones. 16 . - El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo. - Son promotores del cambio. poseen esta habilidad se caracterizan porque: Las personas que - Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.  Creatividad e innovación. - Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n - Realizan algún tipo de estudio regularmente.  Adaptación al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Es la habilidad para presentar recursos. caracterizan porque: Las personas que poseen esta habilidad se - Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios. - Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. - Anteponen los intereses colectivos a los personales. caracterizan porque: Las personas que poseen esta habilidad se - Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él. - Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas. - Tienen disposición a colaborar con otros.  Trabajo en equipo. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: - Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecución de los mismos. 17 .L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n - Son innovadores y prácticos. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.  Visión de futuro. al menos. - Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas. del de los demás. Los aspirantes deberán poseer. mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas. los siguientes valores:  Ética. 18 . • Valores. consecuentemente. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: - Poseen una intachable reputación y antecedentes. Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y. - Son correctos en sus actuaciones.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n  Visión de futuro. caracterizan porque: Las personas que poseen esta habilidad se - Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecúan a él. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas. Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de las Empresas Públicas de Medellín y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generación. para comportarse consecuentemente con éstas. 19 . - Asumen las posibles consecuencias de sus actos.  Lealtad y sentido de pertenencia. a un alto sentido del deber. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: - Cumplen los compromisos que adquieren. - Se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de las Empresas Públicas de Medellín. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Hace referencia al compromiso. al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n - Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.  Responsabilidad. - Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se les pide. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: - Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares. Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n  Adhesión a normas y políticas. actitudes: Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes 20 . - Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solución a sus problemas.  Orientación al servicio. • Actitudes. sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. - Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. Es la disposición de actuar. - Se interesan por el cliente como persona. Es la disposición para entender. caracterizan porque: Las personas que poseen este valor se - Poseen un trato cordial y amable. acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. - Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fácilmente. Es el conjunto de pensamientos que están relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo. Es la tenacidad.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n  Entusiasmo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: - Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren. persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. - Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen. la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. 21 . Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular.  Persistencia. - Están altamente motivados por aspectos internos. porque: Las personas que poseen esta actitud se caracterizan - Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones. de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: - Insisten.  Positivismo y optimismo. - No aceptan la mediocridad. - No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 22 . buscando una mejor manera de hacer las cosas. aún si tienen que asumir más trabajo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: - Hacen su trabajo cada día mejor. - Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. ni rígidos en su forma de pensar o actuar. - Identifican claramente cuando es necesario cambiar y así lo hacen. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: - No son tozudos.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n  Flexibilidad. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afán por mejorar cada vez más. Es la disposición a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad.  Búsqueda de la excelencia. la Subgerencia Proyectos adopta el sistema de las diferentes fases que constituyen la gestión del desempeño en las Empresas Públicas de Medellín.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n La Gestión del Desempeño es el sistema que permite alinear las estrategias y objetivos de la organización con los resultados individuales y competencias que debe desarrollar cada funcionario El proceso de gestión del desempeño sirve para fortalecer el compromiso de todos en: - El mejoramiento del desempeño individual y de equipo. - Elevar la satisfacción del cliente. - Para orientar la cultura del autocontrol y del autodesarrollo. Para llevar a cabo lo anterior. - Para diseñar planes de crecimiento. - El aumento de la productividad. tal como se muestra en la figura 6. 23 . - Para promover los valores organizacionales. L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n • Planeación individual de metas. Es la definición de las metas individuales de negocio y desarrollo para el período siguiente, metas que deben estar alineadas con la planeación estratégica, táctica y operativa. • Tutoría. Es el acompañamiento continuo, orientado a ayudar a las personas para alcanzar mayor competencia y sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar el desempeño. Da como resultado el mejoramiento en el desempeño, tanto individual como del equipo de trabajo. Permite mantener un canal de comunicación abierto y efectivo con los funcionarios. • Análisis de resultados. Es el diálogo que ocurre al final del período para revisar los resultados de desempeño y desarrollo frente a los objetivos y las expectativas identificadas al principio del período. Para llevar a cabo la gestión del desempeño se realiza a cada funcionario el Plan Individual de Desempeño y Desarrollo (PIDD), que es la herramienta que nos permitirá a cada uno, focalizarnos en aquellos aspectos en los cuales podamos generar más valor a la organización. También nos ayudará a concentrarnos en el desarrollo de los conocimientos y las habilidades que requerimos para mejorar nuestro desempeño. Este se realiza una vez al año, entre los meses de noviembre y diciembre, para iniciar su ejecución en enero del año siguiente. IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA El creciente interés en la proyección estratégica puede explicarse porque cada día el ambiente se vuelve cada vez mucho más dinámico para la mayoría de las 24 L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n organizaciones. Por ejemplo los años 60 del pasado siglo representaron un período ininterrumpido de crecimiento, no existió una inestabilidad política fundamental, ni recesiones y nula escasez de materiales, las tasas de desempleo, inflación e interés eran muy bajas, la energía era abundante y barata, y la productividad del trabajo era alta. Sin embargo la siguiente década trajo discontinuidades importantes: recesiones, inflación sin precedentes, la escasez de petróleo y la incrementada competencia mundial, lo que para muchos productores norteamericanos hicieron a la planificación exacta tanto más difícil como paradójicamente más importante. En respuesta a tales circunstancias durante los años 70 se desarrollaron una serie de herramientas mejoradas para la dirección estratégica, la administración no podía ignorar la evidencia de que las organizaciones que usaban bien la dirección estratégica superaban a aquellas que no lo hacían. Una de las ventajas que ofrece la planeación estratégica es brindar lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de la organización, otra ventaja es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones, además de reducir a un mínimo, el peligro de cometer errores y de este modo evitar tener sorpresas desagradables. La principal desventaja está dada porque la planeación estratégica exige la concentración de la alta dirección de la organización. La dirección estratégica constituye una de las herramientas de gran importancia con que cuenta la dirección de las organizaciones en su afán de garantizar su supervivencia y desarrollo futuro. La planificación estratégica trata fundamentalmente de la disposición del esfuerzo organizacional dirigido al desarrollo de un objetivo, de su consecución y de la generación futura de productos y/o servicios, así como también del diseño de la implementación de políticas, por medio de las cuales se pudieran alcanzar 25 L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n las metas y los objetivos de la organización. La planificación estratégica tiene que ver con cuestiones fundamentales o básicas como: • • 1. ¿En qué negocio estamos? 2. ¿En qué negocio deberíamos estar? • 3. ¿Quiénes deberán hacerlo? • 4. ¿Hacia dónde vamos? • 5. ¿Qué ventajas competitivas disfrutamos? • 6. ¿En qué área de competencia sobresalimos? • 7. ¿Quiénes son nuestros clientes? La planificación está dirigida a lograr la consecución de los objetivos de la empresa, por lo que el acto de planear concentra la atención de estos objetivos en los planes generales y en la unificación de los planes interdepartamentales. Entre otras, la planificación ofrece ventajas incuestionables, dentro de las que se encuentran: • • 1. Reduce la incertidumbre y el cambio. 2. Ayuda a concentrar la atención en los objetivos. • 3. La planificación facilita la operación. • 4. Es indispensable para el control. La planificación minimiza los costos debido a la importancia que otorga a la operación eficiente y a la coherencia. Implanta un esfuerzo conjunto y dirigido 26 El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica. los objetivos y las líneas de acción estratégicas de la organización. un cambio en uno o todos los demás componentes. a su vez. aun cuando la preparación.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n hacia donde había actividades simples y sin coordinación. por la trayectoria que ha seguido previamente la empresa. a su vez. Por ejemplo. además el mismo representa algún tipo de proceso. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política: un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que. poner en práctica y evaluar estrategias. un enfoque claro y práctico para formular. Toda organización cuenta con una misión. Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. exija un cambio o redefinición de la misión de la empresa. el punto de partida lógico es identificar la misión. redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñados de forma muy consciente. El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. Por consiguiente. en gran medida. porque la situación y las condiciones presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso concreto de acción. La respuesta a la interrogante de ¿Hacia dónde va la organización? Puede estar determinada. las actividades para formular. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir. objetivos y estrategias. poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no 27 . En el caso de la planeación estratégica. un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y de las estrategias a largo plazo. el cual es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad.  El deseo de controlar el destino de le empresa  El afán de obtener más recursos para la operación 28 .  La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo. y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de ejecutivos con el propósito de desarrollar una visión de 19 organizaciones extremadamente diferentes e identificables siete motivos importantes para que se presentan a continuación. EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO A través de este proceso.smith. RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO Tregoe. zimerman. La exposición de barker finaliza con la observación de que la visión sin acción es sólo un sueño. que la acción sin visión sólo deja pasar el tiempo. los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visión o sueño de la condición futura. pero que la visión con acción puede cambiar el mundo.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n limitarse al fin de año o periodo de tiempo dado. en realidad. el proceso de la planeación estratégica no termina jamás. y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cómo podría ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa dirección. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeación estratégica aplicada. El hecho de que la visión requiera un proceso de observación es una consideración importante al comunicarla. se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una meta común. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL 29 . en su orden.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n  La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro  La necesidad de salir siempre de los problemas  La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza  La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la dirección. Sin embargo se debe tener una visión o establecer las metas visionarias no es suficiente. ya que observar la condición futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopción. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos. aquella se debe compartir pues sólo se llena de vida cuando se comparte. Al examinar cada uno de estos motivos. en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual. CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION La tipología de ackoff sobre la planeación proporciona una forma estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y de porqué. La alternativa para la transformación organizacional es la planeación a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones. se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeación  Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor  Inactiva o que va con la corriente 30 . Posiblemente el tiempo y la energía necesarios serian injustificados. Esta situación puede ocurrir y ocurre. con frecuencia.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación. y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeación estratégica aplicada. es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su presente. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeación a largo plazo. es difícil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformación. 31 . en vez de hacerlo en el futuro. en donde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. El segundo enfoque de la planeación consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. nuestro enfoque preferido La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas. la forma del futuro y cómo afectará sus operaciones. implica un alto grado de riesgo. por lo menos. la planeación preactiva. En esencia. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n  Preactiva que se prepara para el futuro  Proactiva o que se diseña el futuro y hace que éste suceda. Tienden a concentrarse en el pasado. Este modelo predominante de planeación organizacional implica que la compañía determine. Con afán esperan el regreso de sus épocas de oro y la mayor parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas. la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactiva que se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo. y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos El tipo más desafiante y exigente de planeación proactiva o interactiva. resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico. Aunque ésta es la forma como la mayoría de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla . a disminuir su velocidad. no es fácil para la mayoría de la gente. algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes. cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como parte del proceso de planeación estratégica aplicada. 32 . se ilustra la creatividad que exige la previsión.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n En la solución al conocido problema de los nueve puntos. El problema de los nueve puntos *** *** *** La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lápiz mediante cuatro líneas rectas y sin levantar el esfera o lápiz del papel. a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas. La previsión exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debería usted estar haciendo ahora en su organización y no lo está haciendo? La función de prever el futuro en el proceso de la planeación estratégica consiste en lograr que los líderes de la organización hagan un cambio de paradigma donde sea necesario. algo que. la mayor parte del tiempo. Allí se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos. El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. De modo similar. el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir que líneas de negocios desarrollará la compañía y 33 .L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA. Algunas veces. y el interés del individuo en la planeación estratégica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visión. una persona o un grupo de individuos desarrolla una visión. el lector puede preguntar dónde se presenta con exactitud. quienes serán sus clientes. de qué manera iniciará sus negocios como organización y cual es su razón de ser. constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado específicamente como previsión del futuro. es necesario hacerla explícita lo más pronto posible y los miembros del grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner preexistente además de la forma como pueden ejercer impacto en ella. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visión. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa. si se puede de alguna manera. Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeación estratégica aplicada. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organización siguen en la parte administrativa. Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Aún más.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n concentrarse y seleccionar las acciones estratégicas necesarias. como también analizar por completo la cultura futura que requiere la organización-. Esto se convierte en la gran diferencia. utilizan la información disponible. En todos los niveles de la organización. aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados.implica procesos visionarios. En este enfoque. Una nueva filosofía de acción. pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas. las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Esta tendencia tiene un nuevo significado. se habla de administrar con las personas. en cambio. de conocimientos y habilidades especiíficos. la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. de inteligencia y de aptitudes diferentes. como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales. puesto que están dotados de personalidades singulares. Más exactamente. las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa. gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la 34 . LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son: 1 . L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n empresa es su propio empleado. la reducción de los niveles jerárquicos. su core business específico. los ejecutivos de RH están cambiando radicamente sus atribuciones. Nítida y rápida tendencia al downsizing. políticas y objetivos de la empresa. que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. No podría ser de otra manera. Es decir. La búsqueda de una empresa ágil y flexible. EI área de ARH se está reestructurando. es decir. el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios. Con esta reducción. cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías. el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH. La reducción de la estructura organizacional de la empresa. ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio. creativa e innovadora. la desburocratización. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial. su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso 35 . la descentralización de las decisiones. reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico. los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. integrarlos a traves de programas amplios. la desregulación. Da ahí el surgimiento del endomarketing. el marketing interno. 2. De allí también la administración holística. Sin embargo. ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. 36 . en busca de la transformación de costos fijos en costos variables.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n de todos sus miembros. En vez de órganos o departamentos. hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. Además. de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. 3. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la reaIdad de hoy. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. Es decir. en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales. de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales. De esta manera. el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales. para mejorar la relación costo-beneficio. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso. la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo. que una directriz para la empresa del mañana. la ARH está coordinando procesos o subsistemas. solo pone la casa en orden. ha sido la meta perseguida por la ARH. pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque. Es el traslado de actividades. una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. 5. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa. y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva. Administrar personas es un componente estratégico. el entrenamiento y la remuneración. Con esto. del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. a los gerentes de las demás áreas de la empresa. La planeación de RH se vincula 37 .L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n 4. antes centradas en la ARH. la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa. la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. Intensa conexión con el negocio de la empresa . Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo. e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación. Las principales son la selección. lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad. en un mundo en constante cambio. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. calidad. cambio. clima organizacional sano. innovación y flexibilidad. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. intensa comunicación e interacción. productividad. educación continua. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. estilo de liderazgo eficaz. retroalimentación continua. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios. las opciones de horarios de trabajo. la utilización de convenciones y conmemoraciones. motivación intensiva. Para amparar esa nueva 38 . crecimiento. cargos bien diseñados. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. y otros.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. los trabajos en grupo y en equipo. competitividad. la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas. buenos beneficios. 6. la consulta continua. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. las comunicaciones directas. los programas de sugerencias. recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-. las oportunidades de diálogo. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de 39 . para ganar una nueva postura abierta. amigable y de apoyo y soporte a las personas. 8. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados. La vieja APO renace más valorizada. empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados. Como refuerzo. mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. que se logra sin costas adicionales. en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos. y muy utilizados y acogidos en las empresas. En consecuencia. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. 7. aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica. obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. ya sea en el área de beneficios y servicios. la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 10. carrera. entre dos o más alternativas. las células de producción.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n las personas. Creación de valor para el cliente o. aumento de valor para el contribuyente. Los círculos de calidad. Esto se puede 40 . los empleados pueden escoger. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos. Viraje completo en dirección a/ cliente. las empresas utilizan menús. La búsqueda de la excelencia es la norma. La ARH se está orientando hacia el usuario. En vez de esquemas genéricos y abarcadores. 9. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. sea interno o externo. y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. o en la de entrenamiento. etc. los equipos autónomos. los grupos multitareas. incluso. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo 41 . y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro. cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. a pesar del nivel de excelencia ya conquistado. la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual. En las organizaciones más avanzadas. el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa. que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá. si es que no ha lIegado. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. pero lo interesante es que a partir de este concepto. 11.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias. elevar el valor del patrimonio humano. para aumentarla cada vez más. aumentar la satisfacción de los clientes. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más. no solo para conquistar y retener los mejores talentos. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. sino también para obtener el máximo de las personas. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. para alcanzar el éxito en los negocios. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH. 42 . Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar. en términos de eficiencia y de eficacia.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n de la renovación y la vitalidad. a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. el benchmarking lIegó para quedarse. en un mundo turbulento y lIeno de desafíos. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste. externo o internacional. y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización. En el área de ARH. sea interno. sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. 12. Calidad de la administración general 2. y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer. que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Uso adecuado de los activos corporativos 8.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo. Aprovechamiento de oportunidades en el caos. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. Valor como inversión a largo plazo 5. Innovación 4. Eficacia en los negocios globales 9. a través de una investigación del Hay Group. motivar y retener personas de talento 43 . Calidad de los productos y servicios 3. Reputación de clase mundial y visión global 10. pensar en forma integral acerca de lo que puede hacer para perfeccionar lo que realiza. o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer. La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente. involucra a las personas como 44 . Para cualquier organización. es preciso que el recurso humano esté constituido por gente altamente calificada: personas que no sólo conozcan los aspectos técnicos de su trabajo. se debe considerar al talento humano más por lo que está en capacidad de hacer. sino que. Las tácticas y estrategias que implemente esa gerencia en torno a esa construcción y crecimiento. es el protagonista del éxito de las organizaciones. La habilidad que el individuo requiere para concretar la aplicación de sus conocimientos académicos o empíricos. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe hacer bien. además. con la autoridad que le confiere su capacidad de hacer. lo señala como proveedor clave del conocimiento que debe ser aplicado al sistema productivo de la organización. El talento humano ético y amoral. Es la gerencia del talento humano la base para el crecimiento de los individuos que conforman la organización. premisa que sugiere no solamente la tenencia del conocimiento sino la capacidad del talento humano para concretar su sabiduría.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n CONCLUSIONES Se puede afirmar que el talento humano. sean buenos realizadores. como propietario del conocimiento. hacer más con menos es importante. necesita un desafío constante. Para alcanzar este objetivo. Mediante el criterio tomamos decisiones y mediante la comunicación compartimos. interrelaciones entre personas y subsistemas. se encuentra sin lugar a dudas el de la comunicación. junto con el criterio. la gerencia potencializará todos los recursos que están a la mano para cumplir la razón de su gestión. Los problemas de la organización son complejos pues comprometen múltiples variables que se entrecruzan: organización del trabajo. contagien la cultura de la calidad. del profundo respeto por su profesión. Su comportamiento ético revestido de liderazgo. persuadimos. mecanismos de coordinación y comunicación. controlamos. Entre los factores esenciales sobre lo que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento humano. poder y autoridad. consultamos. el atributo más importante de un líder. La organización deberá identificar a los líderes y proceder a prepararlos y a formarlos de tal manera que irradien entusiamo. ha sido reemplazdo por un líder tridimensional que es empresario. delegamos. dará a la gerencia la capacidad y autonomía para alcanzar los resultados y el propósito deseado. que está estrechamente vinculado al concepto fundamental de organización. etc. La comunicación es el vehículo mediante el cual logramos lo que nos proponenos de los demás y es. cultura organizacional. de la alta implicación y alta participación. del cambio. innovador y gestor. y de otras creencias y valores que estime conveniente la organización. estimulamos 45 . todo a la vez. relaciones de poder. El líder de hoy ya no está enmarcado dentro de un esquema unidimensional de planificación y control. objetivos y funciones múltiples.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n elementos acumuladores y desarrolladores de conocimiento y talento para los fines propuestos. Valorando el talento humano. conferencias. desarrollo de normas. a todos los niveles. disciplinas de administración y liderazgo. por ejemplo. grupos de trabajo. se debe considerar y aplicar debidamente. entonces. según se expresa. y también a través de la delegación de progresiva etc. para los cargos correspondientes. y del logro de los objetivos.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n y corregimos. de El responsabilidades. de desarrollar positivamente el potencial humano específico. interrelación para la cooperación. dirección y control de reuniones. de los resultados económicos. identificación de los problemas de un equipo de trabajo. en términos de la calidad del producto y los procesos de trabajo. de la oportunidad. tal como la asistencia o las participaciones en seminarios. De nuestra comunicación depende. al nivel del personal y del equipo. rotación cargos. técnicas motivacionales. y debe incluir. etc. promociones. 46 . trabajar en equipo requiere conocimiento específico en el campo de la comunicación. y cualquier otro intercambio útil de experiencias. La administración del proyecto debe identificar claramente las necesidades de entrenamiento. Generalmente se dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial del personal y que se deben utilizar. que lo que decidimos se lleve a efecto. enfoques de autocontrol. en relación con los resultados del trabajo. participación del personal. y se deben establecer procedimientos para verificar que el personal haya recibido entrenamiento adecuado o para especificar cómo se debe demostrar el nivel de competencia requerido. desde la gerencia superior hasta el personal del nivel inferior. reconocimiento de incentivos. Se deben dar oportunidades. carreras. suministrando el apoyo técnico más actualizado. recompensas. Por otra parte. El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del proyecto. guía del equipo. 47 . se considera que el secreto detrás del rápido crecimiento de la Toyota está en su método de producción. Toyota ha pasado de ser una pequeña compañía japonesa a ser el mayor fabricante de automóviles del mundo. En este texto. una exitosa fábrica de máquinas. que se han estado disputando los dos primeros puestos desde hace 70 años. Toyota ha superado a gigantes como General Motors y Ford. Una breve historia corporativa (hasta ahora) La Toyota Motor Company Ltd. el equivalente a cerca de US$ 20 millones de hoy en día). Kiichiro Toyoda fundó su nueva corporación gracias a la venta de Toyoda Automatic Loom Works. así como el enfoque particular ante los negocios y el mercado que ha caracterizado a este gigante industrial. El fundador de la compañía era Kiichiro Toyoda. Con esta venta. fue registrada en 1937 como una corporación japonesa. La Toyota presentó su primer prototipo en 1935 y la producción del AA comenzó en 1936. Por lo general. quien no tenía mayor experiencia en diseño o fabricación de automóviles. Kiichiro Toyoda obtuvo un millón de yenes (es decir. el autor presenta a grandes rasgos la esencia de la cultura corporativa de Toyota. Más importante aún ha sido la cultura corporativa de la compañía. tan arraigada en el quehacer cotidiano de sus empleados. Durante todo este proceso. fundada por su padre Sakichi Toyoda (fallecido en 1930). Pero esto es sólo una parte de la historia.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n CASO TOYOTA Antecedentes En sólo veinticinco años. La compañía vendió más de 100 mil Toyopets en su primer año de producción. la Toyota tuvo que lidiar con la terrible recesión que tuvo lugar en Japón. El resultado fue la apertura de un pequeño 48 . e independientemente de la posición política. Esto acabó con la importación de vehículos estadounidenses al Japón. Durante los primeros siete años de operaciones. Ser amable. En 1950. Ser respetuoso. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre: 1. hasta los momentos. Pero tuvo más éxito con la venta de camiones. la Toyota envió tres empleados en una misión de reconocimiento a Estados Unidos. Contribuir en conjunto. 5. Por impresionante que parezca. 2. 3. la Toyota vendió sólo 1. crear un ambiente cálido y familiar. Después de la guerra. ese fue el único año en que la compañía. Ser práctico y evitar la frivolidad. grandes y pequeñas. mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas. el gobierno de Estados Unidos permitió que la Toyota volviera a fabricar automóviles en Japón. 4. con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas. A finales de los años cincuenta. curiosidad y perfeccionamiento. Fue entonces que la Toyota lanzó en Toyopet (su primer automóvil económico) en 1947. Las operaciones de la Toyota crecieron cuando el gobierno japonés dictaminó que todos los fabricantes de automóviles debían estar en manos de una mayoría japonesa. generoso. ha tenido pérdidas. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad. la Toyota centró sus esfuerzos en el área militar.500 automóviles. Así que la compañía se vio forzada a hacer un despido masivo de empleados y a admitir grandes pérdidas. la Toyota logró casi US$ mil millones en ventas. la Toyota vendió 800 mil vehículos en Estados Unidos. La mayoría de los vehículos vendidos eran importados. Toyota cuenta hoy en día con una capacidad de producción de aproximadamente dos millones de vehículos al año.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n concesionario al sur de California. apareció en 1965 y se vendió muy bien. se fabricaron y vendieron en Estados Unidos Más de 1. En 1986. y Princeton. El primero de estos automóviles.5 millones de vehículos Toyota. la Toyota abrió su primera fábrica estadounidense en Georgetown. con un margen operativo de más de 9% (el triple del promedio de la industria). el Corona. gracias a sus cuatro fábricas estadounidenses. Texas. se vendieron más de 300 mil Lexus al año. la Toyota vendió un millón de vehículos y alcanzó el 10% del mercado nacional. sólo se vendieron 300 vehículos Toyota en Estados Unidos. las Tres Grandes (General Motors. la Toyota abrió plantas en San Antonio. 1957. Este mismo año. pero ninguno fue fabricado en el territorio estadounidense. La Toyota lanzó a finales de 1989 dos modelos de su marca Lexus en Estados Unidos. Las ventas de la Toyota fueron insignificantes hasta que la compañía empezó a diseñar y producir automóviles específicamente para el mercado estadounidense. Kentucky. En 2007. Ford y Chrysler) producían más de 90% de los vehículos que se vendían en Estados Unidos. la Lexus vendió 70 mil unidades. En 1976. Se convirtió 49 . Ese mismo año. En 1984. que empezó a vender el Toyopet Crowns y un par de modelos de camiones. En 2007. Indiana. En 2005. Esto convirtió a la Lexus en la cuarta marca mundial en lo que a ventas se refiere. la Toyota se volvió el primer fabricante de automóviles extranjeros en vender más de 100 mil unidades al año. Entre los años cincuenta y los años sesenta. En sólo dos años. Durante ese año. Se sienten menos presionados de hacer lo más conveniente y. a la hora de tomar decisiones. a su vez. En cambio. En cambio. tendrán que solventar los problemas heredados. la Toyota siempre se ha rehusado a hacerlo. Por ejemplo: − Durante muchos años. Ford y General Motors han incrementado sus volúmenes mediante descuentos poco rentables. produce y vende casi diez millones de vehículos. Por su parte. Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los costos fijos a corto plazo En la mayoría de las compañías occidentales los gerentes reciben bonos que dependen de los dividendos trimestrales o anuales. la Toyota pone la mira veinticinco años adelante. La cultura corporativa de Toyota Concentrarse siempre en el largo plazo Buena parte de las compañías están obsesionadas con las cifras del siguiente trimestre. en cambio. el Camry es hoy en día el número uno en ventas mientras que varios modelos de la Ford y de GM ya no existen. no es de sorprender que estén dispuestos a hacer todo lo posible por aprovechar la última novedad o tendencia favorecida por los consumidores. procura que sus productos dependan por completo de la verdadera demanda. 50 . Por tanto. en cambio. los ejecutivos cobran sus bonos y le pasan los problemas a sus sucesores que. los ejecutivos de Toyota siempre mantienen una visión largoplacista del negocio. hacen aquello que funcionará mejor a la larga. Hay casi un guión escrito: a la primera señal de cambio. Por tanto.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n en el mayor fabricante de automóviles del mundo: diseña. que fue lanzado en Japón durante 1997 y en Estados Unidos durante 1999. Pero la Toyota decidió no seguir esta tendencia e invirtió con creces en el desarrollo de un nuevo vehículo para el siglo XXI. Este proyecto. que fuera más eficiente. el proyecto Global 21 sentó las premisas para el desarrollo del sedán híbrido Toyota Prius. − Toyota siempre ha operado con un sistema de producción que depende de lo que quieran comprar los clientes. Los gerentes de Toyota consideran que no hay nada más útil que la experiencia obtenida al hacer las 51 . estableció los objetivos para desarrollar un sedán espacioso. asequible y rendidor. Así pues. la Toyota se toma todo el tiempo necesario para crear consenso a la hora de tomar decisiones. Ford y GM estaban generando ingentes ganancias gracias al auge de los llamados sport utility vehicle o SUV (vehículos que combinan la capacidad de una camioneta con la comodidad de un automóvil familiar). llamado Global 21.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n − A mediados de los años noventa. Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rápidamente Como parte de su visión largoplacista. mientras que las ventas de SUV de la Ford y la GM caían drásticamente en vista de los altos costos del combustible. Lo interesante de este enfoque es que permite actuar con una mayor facilidad porque todo el mundo está de acuerdo con las decisiones tomadas. mientras que GM y la Ford tienen que lidiar constantemente con ciclos rentables y ciclos poco rentables. la Toyota estaba vendiendo más de 430 mil Prius. Hacia el año 2007. En cambio. los otros fabricantes de automóviles deciden primero cuántas unidades fabricarán de cada modelo y luego le dejan al departamento de marketing la tarea de vender lo que está disponible. El sistema de Toyota ha rendido sus frutos desde 1951. Disposición para evolucionar como organización 52 . e implementar ahí el sistema de producción de Toyota. hermano del entonces presidente de la Toyota. Shoichiro Toyoda. Claramente. Ir más allá de las tendencias actuales Toyota siempre ha sido un pionero a la hora de invertir en nuevos avances tecnológicos. Fue así como nació New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). California. pero los gerentes que trabajaban en NUMMI fueron luego asignados a otras regiones y divisiones en las que no pudieron aplicar nada de lo aprendido. En cambio. Hubo algunos intentos de implementar el sistema de producción de la Toyota. La compañía ha invitado desde siempre a sus empleados a experimentar las cosas por sí mismos. se preocupa no por lo que puede hacer sino por lo que quieren los clientes. El objetivo de la Toyota era determinar si sus métodos de producción podrían ser implementados en Estados Unidos. La General Motors también vio la oportunidad de adquirir nuevas experiencias. que tenía como cometido revitalizar una fábrica de GM ubicada en Freemont. la Toyota le sacó mayor partido a NUMMI que la General Motors. Toyota se asoció con la General Motors. En vez de establecer sus operaciones inmediatamente. la Toyota le asignó un equipo de gerentes y ejecutivos de alto nivel. pero GM nunca llegó a nada concreto. La General Motors le asignó a NUMMI un grupo de gerentes medios. encabezado por Tatsuro Toyoda.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n cosas. La Toyota invirtió US$ 100 millones en este proyecto. aparte de aprender un poco sobre el área de manufactura de este país. Un buen ejemplo es cuando la empresa decidió que ya era hora de fabricar vehículos en Estados Unidos. Esta es la razón por la que la Toyota es considerada hoy en día una compañía estadounidense en vez de una compañía japonesa. la Toyota está siempre evolucionando. En Japón. Asimismo. tenían oficinas privadas. que jugaban golf. se siente cómoda cuando requiere un cambio evolutivo. han sido descontinuadas en Estados Unidos. siempre está haciendo planes que le permitan cambiar y evolucionar como organización. y tenían chofer. la compañía no sólo está dispuesta sino ansiosa por descartar cualquier práctica que sea contraproducente. La Toyota es una compañía profundamente arraigada en la tradición pero. en vez de traje y corbata. La situación de los ejecutivos de General Motors y Ford era muy parecida. Ya nadie juega golf. que facilitara el intercambio de conocimientos y experiencias. En este sentido. los ejecutivos de la Toyota solían ser hombres.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Toyota siempre quiere crecer. Un buen ejemplo de esto es la NUMMI. la Toyota estaba cambiando el elitismo por un ambiente más democrático. Al entrar a nuevos mercados. Aunque las sesiones mañaneras de calistenia son populares y continúan en Japón. vistieran el uniforme de los empleados de la línea de producción. se les pidió a los gerentes de la Toyota asignados a NUMMI que. La idea era centrarse en el sistema de producción de Toyota. vestían traje y corbata. Por tanto. Pero la Toyota consideraba que sus gerentes debían comportarse como maestros si querían que NUMMI tuviera éxito. GERENTES QUE ACTÚEN COMO SI NO TUVIERAN MAYOR PODER 53 . De este modo. se cambiaron las oficinas privadas por grandes oficinas en las que todos los empleados estaban al mismo nivel. Mientras que otros fabricantes de automóviles se aferran a una mentalidad meramente comercial. Y ha habido muchos otros cambios que le han permitido a Toyota entrar en sintonía con las exigencias del siglo XXI. al mismo tiempo. esto significa que los objetivos se alcanzan gracias a la colaboración de todos y no a partir de unas rígidas directrices gerenciales. En otras palabras. En términos prácticos. − Todos los empleados deben compartir la información con sus colegas. Los gerentes de la Toyota son más entrenadores o facilitadores que jefes o autócratas. aunque esta provenga de los líderes más experimentados.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n A diferencia de la rígida jerarquía que suele reinar entre los grandes fabricantes. − Los empleados de alta jerarquía deben hacer las veces de mentores para los empleados de menor rango. procuran que el equipo haga lo que sea más adecuado no porque este esté siguiendo instrucciones sino porque es lo que este quiere hacer. la Toyota cuenta con un sistema gerencial en el que los líderes animan a su equipo de trabajo de diversas maneras. − No contrata aquellos empleados con el mejor currículo sino aquellos que encajan mejor en la cultura de la compañía. pero Toyota hace varias cosas con el fin de reforzar este ideal: − Siempre favorece los hechos en detrimento de la opinión. El programa de iniciación dura 54 . − Está organizada horizontalmente. de modo que los empleados están organizados de acuerdo con el tipo de trabajo que realizan. Gerencian como si no tuvieran mayor poder. − La mayoría de los empleados no le reportan a un solo jefe sino a varios gerentes. − A los empleados se les anima a compartir ideas y a convencer a las personas que poseen autoridad formal de que dichas ideas son correctas. Tal vez esto parezca una fantasía. Esto le da a todo el mundo la oportunidad de trabajar con varios gerentes de diversos departamentos en vez de con un único jefe. De lo contrario.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n aproximadamente un año y consiste en trabajar algunos meses en una de las fábricas y luego pasar por varios cargos. 55 . independientemente del nivel. 2. con el fin de llegar a la verdadera raíz del problema: en la Toyota se considera que las preguntas siempre llevan a la verdad. Es imprescindible la experiencia de primera mano. A cada nuevo empleado se le asigna un mentor que le ayudará a establecerse y a mejorar sus capacidades productivas. Buscar la fuente del problema y tratar de solucionarlo: lo ideal es tratar de entender en persona lo que está sucediendo. 3. Así pues. PRESENTAR LA VERDAD PARA MEJORAR LA CALIDAD Una constante que se suele pasar por alto es que los defectos de cualquier proceso no se pueden eliminar si no se identifican y analizan las causas. la cultura de Toyota incluye el concepto de que el modo de aumentar la calidad es identificar y luego eliminar progresivamente la raíz de los defectos. Preguntarse al menos cinco veces “¿por qué sucedió esto?”. Para reforzar este punto de vista. Toyota es famosa porque cualquiera que haya descubierto un defecto puede detener inmediatamente la línea de producción. Nadie puede evadir esta responsabilidad. se anima a los empleados a preguntar “¿por qué?” al menos cinco veces. Así pues. Hablar apenas sean identificados los problemas: todos los empleados son responsables de la calidad. piensen y actúen como inspectores de control de calidad. es muy probable llegar a un diagnóstico errado del proceso. los empleados de la Toyota deben poner en práctica tres conceptos fundamentales: 1. Procurar que la calidad sea preocupación de todos La Toyota espera que todos sus empleados. La compañía no anuncia las novedades sino que les permite a los clientes descubrirlas por sí mismos. Toda la industria sabe que los vehículos Toyota son superiores desde el punto de vista de la ingeniería y esto supone una mayor presión sobre la competencia. pero que cuesten lo mismo que los de la clase inferior. Así que los gerentes tratan constantemente de mejorar la calidad de los productos. El objetivo fundamental de la Toyota es desarrollar productos que superen a los de la competencia. Gracias a esta estrategia. mejoraron tanto que la competencia no tenía nada parecido que ofrecer. dicha superioridad permite que los vehículos Toyota puedan ser revendidos a un mayor precio.500 más en valor que la competencia. Y la compañía lo hace tan bien que algunos expertos de la industria creen que la Toyota les brinda a los clientes un promedio de US$ 2. se crea un rumor que aumenta la lealtad de los clientes. el Camry se convirtió en el modelo más vendido en Estados Unidos desde 1997 hasta 2007. Cuando los rediseñaron a principios de los años noventa. funcionales y asequibles.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n TRAZARSE SIEMPRE NUEVAS METAS Ofrecer siempre más valor por el dinero es una de las constantes obsesiones en Toyota. En pocas palabras. Así. Toyota entró al mercado estadounidense vendiendo automóviles confiables. la compañía está trabajando duro por solucionar un problema que también afecta a la Ford y a General Motors. Por otra parte. los altibajos 56 . a decir. La Toyota está consciente de que sus rivales trabajan noche y día por destronarla. Además. que requieren poco mantenimiento. la Toyota fabrica y posiciona sus vehículos de modo que sean los mejores en su especie. El Corolla y el Camry fueron automóviles muy exitosos. Es muy común escuchar conversaciones sobre cómo alguien “kaizenió” o mejoró la política de una oficina o algún aspecto de un proceso o alguna parte de las operaciones de la compañía. una guía para la compañía. es posible mantener inventarios menos abundantes. todo se mejora y actualiza. En este sentido. el compromiso de eliminar cualquier función que constituya un desperdicio de recursos. Toyota lleva diez años aplicando el Kaizen. BUSCAR UNA MEJOR FORMA DE COLABORAR El método patentado de fabricación de Toyota se llama Toyota Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n en la mano de obra y los costos derivados de los beneficios laborales. Este se sustenta sobre dos principios: 1. Por otra parte. El TPS no es sólo una metodología de manufactura sino. el TPS requiere que la compañía evolucione y mejore constantemente. Esforzarse por mejorar continuamente En Toyota. además. Los empleados de Toyota asumen este imperativo para buscar nuevas formas de colaboración. Justo a tiempo: Si se determina qué se necesita y en qué cantidad. El TPS funciona bien en Toyota porque está en sintonía con los valores personales más preciados en la cultura corporativa de la compañía. es decir. 2. desde las políticas de la línea de ensamblaje hasta las políticas corporativas. 57 . pues así podrá pagar salarios menos onerosos. la compañía está tratando de ubicar la mayoría de sus fábricas fuera de Detroit. Jidoka: Es la capacidad de detener las líneas de producción cada vez que ocurra un problema relacionado con la calidad. − Los ejecutivos no al tienen que chofer. los procesos. − Los altos ejecutivos de la compañía ganan en promedio US$ 500 mil anuales. perseverancia y trabajo duro. 58 . a la vez. Esto le da una gran ventaja competitiva con respecto a otras compañías. − No perder el tiempo repartiendo culpas.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n El TPS es muy impresionante porque le permite a la Toyota mejorar la calidad y. donde se supone que sólo opinan los jefes. En particular: − Se espera que los ejecutivos de la Toyota trabajen más horas y asuman más responsabilidades que los demás empleados de la compañía. es muy curioso ver cómo la alta gerencia de la Toyota pregona la humildad. Esta es una fracción de lo que ganan sus colegas de General Motors y la Ford. el ahorro y el respeto. sus en automóviles el puesto y de estacionarlos. los deben conducir empleados. reducir los precios. igual demás estacionamiento que consigan. No son comodines ni modas pasajeras. El kaizen y el TPS funcionan porque están en sintonía con los demás valores corporativos. − Se espera que los gerentes caminen por las fábricas a diario y que estén a disposición de los demás empleados. − Considerar todo el panorama y pensar sistemáticamente. Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado grandes objetivos En una era comercial signada por CEOs que ganan fortunas. Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensión de otros conceptos propios de la cultura corporativa de Toyota: ahorro. La efectividad del kaizen depende de tres principios: − Tomar en cuenta no sólo los resultados sino. hay varios miembros de la familia en la junta directiva. Se anima a los trabajadores para que le den ideas a los ejecutivos sobre cómo mejorar ciertas cosas. Gerenciar las fortalezas individuales Toyota está haciendo un gran esfuerzo para gerenciar las fortalezas de los empleados en vez de tratar de compensar sus debilidades. Se considera que los errores 59 . Cada empleado es tan valioso como los demás. Esta actitud de respeto mutuo marca una gran diferencia con respecto a la atmósfera de trabajo en la mayoría de los fabricantes de automóviles. Esta dedicación por parte de la familia Toyoda ha permitido que la compañía se mantenga fundamentada sobre su historia. las imperfecciones no se pasan por alto ni se barren por debajo del tapete. Se espera que todos contribuyan con el bien de la compañía. Esto constituye una revolución. donde los trabajadores deben reservarse sus opiniones y hacer exactamente lo que se les dice.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n Este último punto simboliza a la perfección la cultura corporativa de Toyota. sobre todo cuando tratan de hacer algo novedoso. que posee aún 40% de las acciones. se desempeña como maestro de ceremonia del Instituto. El presidente. Katsuaki Watanabe. Así pues. la humildad y el respeto que se respiran en la compañía se deben a la familia Toyoda. lo que se considera fundamental para mantener y reforzar la cultura corporativa. Toyota fundó en Japón el Toyota Institute. Que el fracaso sea tu mejor maestro La cultura corporativa de la Toyota admite que las grandes compañías cometen errores. Tal vez. independientemente de salarios o cargos. Además. En 2001. sino que se tratan con un respeto rayando en la reverencia. un centro global de entrenamiento para empleados clave de todo el mundo. Y lo mismo sucede en Europa: la Toyota se considera completamente europea.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n son importantes porque al analizar qué salió mal y por qué es posible mejorar los procesos futuros. pero lleva a cabo a menor escala A pesar de que la Toyota se ha vuelto una corporación global. Planifica en grande. La Toyota se ha “americanizado”. Esta idea está tan arraigada en la cultura corporativa de la compañía. Y otro tanto podemos decir sobre Brasil. Irónicamente. Esta metamorfosis sufrida por la Toyota. Entre sus fundamentos está el respeto hacia la gente y la necesidad de devolverle algo a las comunidades en las que opera. es decir. De hecho. Por otra parte. esta filosofía fue impulsada por los límites de bienes importados que se podían vender en Estados Unidos y Europa. sino que pidió excusas por los problemas técnicos que habían presentado algunos automóviles. que cuando el nuevo presidente encaró a los medios de comunicación en 2006. es el resultado directo de la cultura corporativa de la compañía. pasar de ser una compañía gerenciada verticalmente desde Japón a ser una compañía multilateral formada de varias unidades. la compañía ya no es considerada propiamente japonesa. parece más una unión de pequeños negocios. No hablar de los problemas está muy mal visto en Toyota. las Grandes Tres se esforzaron en los 60 . Todos los gerentes y empleados de la Toyota deben reportar primero los problemas y luego dar las buenas noticias. al menos en Estados Unidos. En Toyota hay la filosofía de fabricar productos regionalmente siempre que los volúmenes de mercado aseguren la inversión de capital. no habló sobre cómo Toyota estaba a punto de convertirse en el principal fabricante de automóviles del mundo. Esto es lo contrario de lo que pasa en la mayoría de las compañías. la Toyota había hecho donaciones por el orden de los US$ 300 millones sólo en Estados Unidos. Esto se ve reflejado en el hecho de que la planta de Georgetown se tarda sólo 20 horas en fabricar un Camry con el TPS. y. Brasil. Princeton. Indiana. Más de 75% de las partes que usa la planta provienen de proveedores norteamericanos. adaptabilidad y vitalidad de la cultura corporativa de Toyota. DESECHA CUALQUIER COSA QUE NO AGREGUE VALOR 61 . La compañía se preocupa por entablar buenas relaciones con sus proveedores locales. la Toyota tiene hoy en día la capacidad de fabricar casi dos millones de vehículos al año sólo en Norteamérica. Y se da el mismo caso en otras partes del mundo. Desde que abrió la planta de Georgetown. etc. Todo esto evidencia la viabilidad. Texas. la Toyota ha adoptado la globalización sin mayores problemas. cuenta con más de 300 mil empleados en todo el mundo. Tras empezar en 1988 sin mayor capacidad de producción. Georgetown.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n años ochenta por conseguir que las leyes comerciales no le permitieran a las compañías extranjeras aprovechar la mano de obra barata de sus países. Además. Y lo mismo se puede decir de los proveedores en Francia. En general. Tupelo. Mississippi. Se siente cómodos haciendo cosas que no rendirán sus frutos sino después de diez años o más.5 mil millones en impuestos al estado de Kentucky. Suele invertir en sus proveedores para que estos se vuelvan más competitivos a nivel global. Compromiso con las transformaciones auténticas Los gerentes de Toyota le dan la bienvenida a las transformaciones largo placistas. Pero la Toyota ha sorteado este tipo de trabas con la construcción de plantas en San Antonio. Kentucky. A finales de 2007. la compañía ha pagado más de US$ 1. En vez de asumir que están en lo correcto. además. Este resultado se logró trabajando en conjunto con los proveedores para que estos redujeran sus costos. el programa de Watanabe logró eliminar más de US$ 10 mil millones en costos y. Esto es posible gracias a que sus proveedores utilizan empaques reusables. entonces o se mejora o desaparece por completo. fue inesperado pues Watanabe no provenía ni del área de ventas ni de finanzas ni de manufactura. Watanabe está tratando de profundizar aún más estos logros. La humildad es muy importante en este sentido. En poco más de cinco años. El nombramiento de Katsuaki Watanabe como presidente de Toyota Motor Corporation en el 2005. Así pues. La cultura corporativa de la Toyota incluye la noción de que. acaba de presentar un nuevo programa llamado “Innovación de valor”. La idea es 62 . Esto quiere decir que a la Toyota le preocupan. a la vez. Ahora. el modo convencional de hacer las cosas no es siempre es el más idóneo. que considera a las diversas partes del vehículo como sistemas integrados. por una parte. De hecho. permitió aumentar la calidad del producto. los gerentes de la Toyota están siempre buscando la manera de hacer todo mejor y de generar menos desperdicios.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n La Toyota se concentra en reducir el desperdicio de recursos. el cambio es bueno y. Watanabe se desempeñaba como vicepresidente del departamento de reducción de costos e introdujo en el 2000 un nuevo programa llamado “Construcción de la competitividad de costos para el siglo XXI” (CCC21). Un gran logro de este enfoque es el hecho de que el conjunto de todas las plantas de la compañía en todo el mundo no generan desperdicios. si un proceso o actividad no añade valor o puede hacerse más efectivamente. por la otra. los problemas ambientales. VISIÓN GLOBAL Y ESTRATÉGICA DE TOYOTA NUESTROS PILARES: Liderar el futuro de la movilidad. se necesitarán menos partes. Este enfoque le funcionó al principio a las Tres Grandes. Toyota fabrica vehículos muy duraderos porque realmente se esfuerza por escuchar y aprender de los clientes. VIVE PARA EL CLIENTE Toyota está consciente de los estragos que ha causado la arrogancia en otras corporaciones.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n que. se ha habituado a hacer investigaciones de mercado que incluyan el contacto directo con los clientes. La compañía toma muy en cuenta la opinión de los clientes. buscando siempre la mejora continua. la innovación y la protección del medio ambiente. lo que conllevará una disminución del tiempo de producción y un consiguiente aumento de la calidad. pero. de este modo. La compañía sabe que no tiene todas las respuestas y. ya no funciona tan bien en la era de la globalización. donde la mayoría de las decisiones se toman de acuerdo con la configuración de las fábricas. APRENDE SOBRE EL CLIENTE. por tanto. Esto contrasta con el enfoque tradicional de la Ford y de General Motors. Apoyándonos en la pasión y energía de todos los que conformamos Toyota. Comprometidos con la calidad. NUESTROS COMPROMISOS: 63 . fabricando vehículos que apasionen a la sociedad. • Optimizar la oferta en mercados emergentes y conseguir una cartera de ventas equilibrada entre Japón. • Contribuir al desarrollo económico y social. • Proporcionar tecnologías. hogares y redes de información. Europa y el resto de los mercados. paneles solares. se ha puesto en marcha en Japón una red informática que conecta electrodomésticos. Por ejemplo. Estados Unidos. En la actualidad ya está confirmado que en 2020 Toyota y Lexus ofrecerán en su gama 21 modelos híbridos. • Realizar actividades empresariales transparentes y justas.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n • Respetar la ley y cultura de todos los países en los que Toyota está presente. 64 . • Trabajar con socios de negocios para lograr un crecimiento a largo plazo y beneficios mutuos. • Crecimiento en armonía con la comunidad mundial a través de una gestión innovadora. • Participar en el desarrollo de ‘comunidades inteligentes’. OBJETIVOS GLOBALES HASTA 2015: • Lanzar cerca de 10 modelos híbridos más hasta 2015. baterías de automóviles y otros dispositivos con el fin de optimizar todo el conjunto de consumo energético. donde existe una vinculación integral y de valor entre vehículos. • Fomentar una cultura organizativa basada en la creatividad individual y el trabajo en equipo. productos y servicios limpios y seguros. baterías de almacenamiento de electricidad. Grupo Editorial Norma. Druker. James E. 1994.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n • Colaborar con empresas de tecnologías de la información líderes para desarrollar ‘centros inteligentes’ en todo el mundo.pdf Título original: How Toyota Became #1.096 millones de vehículos. Peter F. 65 . 4ª edición. “Administración En Las Organizaciones – Enfoque de sistemas y contingencias” Editorial McGraw-Hill.net/jirr/pdf/18. Editorial: Portfolio Hardcover. “Los Desafíos De La Gerencia Del Siglo XXI”. http://www. Peter F.5 millones vehículos. – Rosenzweig. Publicado en: Noviembre de 2007 2. 1996. Grupo Editorial Norma. Fremont E. 3. En 2011 ya se alcanzó un volumen de ventas unitarias de 7. Druker. 4.eumed. 1999. Kast. • Alcanzar un rendimiento operativo anual sobre las ventas del 5% y un volumen de ventas unitarias de 7. “La Sociedad Postcapitalista”. REFERENCIAS: 1. com/trabajos5/talen/talen2.monografias. http://www.shtml#conclu#ixzz2hAJ0N W4g 66 . Ferdinad.monografias. 1995.L a G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa Vis ió n 5.shtml#ixzz2hAJu4eP0 9. Editorial McGraw-Hill. García. Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. Fournies. – Dolan.shtml 8. 1997. 6.com/trabajos74/importancia-caracteristicasproyeccion-estrategica/importancia-caracteristicas-proyeccionestrategica. Editorial McGraw-Hill.monografias. “Por Qué Los Empleados No Hacen Lo Que Se Supone Que Deberían Hacer”. http://www. Salvador.com/trabajos74/importancia-caracteristicasproyeccion-estrategica/importancia-caracteristicas-proyeccionestrategica2. “La dirección por valores”. 7. Shimon L. http://www.