FORMULACIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICOFERNÁNDEZ BACA CONDOR, ELVIS DANTE GUIMET GUTARRA, JACKELYN HORNA GUTIERREZ, JUAN PABLO RAMOS ASCUE, JUAN DIEGO TSUTSUMI LAOS, SILVANA 2013 - I 1 ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………………………………………………………… 2 ………………………………………………………. 3 ROL DE LA EMPRESA Y SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN VISIÓN ……………………………………………………………………………………………… 4 ……………………………………………………………………………………………… 5 ………………………………………………………... 5 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO……………………………………………….…………………………………… 6 ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFI ANÁLISIS FODA …………………………………………………………………………………. 11 …………………………………………………………………………………. 13 ……………………………………………………………………………………………… 15 ARQUITECTURA ESTRATÉGICA …………………………………………………………………………………. 15 MATRIZ ESTRATÉGICA LÍNEAS ESTRATÉGICAS …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………….. 18 18 19 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA Y RECOMENDACIONES ……………………………………………………………… 24 ………………………………………………………………………………………………………. 25 2 ROLDE DE LA EMPRESA Y SITUACIÓN ACTUAL Petróleos del Perú-PETROPERÚ S. autorizada para el ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio de petróleo. La Empresa deberá desarrollar el máximo esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo y gas. Por otro lado.RESUMEN EJECUTIVO En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la necesidad de la aplicación de una estrategia ajustada para cada una de las actividades que viene desarrollando —como la refinación de petróleo. que consiste en el reconocimiento y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. incluyendo derivados. biocombustibles y otras formas de energía se ha identificado la aplicación de la estrategia por extensión. económicos. Para las actividades de gas natural. sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización. el estudio de los factores internos y externos de la Empresa. y en el mercado externo se aplicará la estrategia de desarrollo de mercado. y la estrategia de integración vertical hacia adelante para el desarrollo de las actividades que se brindan en las estaciones de servicio y en las instalaciones de los consumidores directos especiales. teniendo en cuenta que ambos mercados son mucho más rentables que el de la refinación de productos derivados de hidrocarburos. petroquímica básica y otras formas de energía.A. petroquímica básica. en el mercado interno se recurrirá a la segmentación geográfica. permitió identificar las líneas estratégicas a desarrollar. se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de las actividades de exploración y producción de petróleo (E&P). 3 . gracias a la ventaja competitiva dada por la presencia de la Empresa en todo el territorio nacional. realizado usando el análisis de factores políticos. el diamante de Porter y la cadena de valor. Asimismo. el transporte de petróleo y la comercialización de productos derivados de hidrocarburos— mediante la identificación de las oportunidades que surgen de la comprensión de las fuerzas del entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. es una empresa estatal de derecho privado. Como estrategia genérica. Petróleos del Perú-PETROPERÚ S. ya que esta marca las perspectivas y actitudes de la compañía. cuales son los productos principales que se ofrecen. Al ser la misión la parte más visible y publica del proceso de administración estratégica. es importante que se haga referencia a quienes son los clientes de la empresa. optimiza en sus operaciones el uso de su infraestructura refinera. punto débil en esta declaración. Lo importante de una declaración de misión es que sea capaz de definir qué es y a que aspira la organización. el crecimiento creativo puede ser limitado. ya que no especifica en que ámbito empresarial basará su desarrollo. cuales son los mercados en los que compite en términos geográficos. ya que tiene un camino y un modelo de negocio bastante concretado a través del tiempo. y con la comercialización de productos derivados de hidrocarburos en forma económica. Iquitos y Lima. MISIÓN “Satisfacer las necesidades del mercado con productos de calidad internacional y servicios competitivos. sin embargo.. Así. al ser esta organización una empresa importante del estado con una trascendencia e historia ya definida. Análisis de Misión En la declaración de la misión de Petroperú se puede ver que esta es muy general. ubicados principalmente en las ciudades Talara. Contribuye con el desarrollo y crecimiento del Perú realizando actividades de refinación. el no excluir algunas alternativas estratégicas puede ser disfuncional al momento de declarar la misión de la empresa. para lo que cuenta con una organización descentralizada de sus negocios. transporte de petróleo crudo y sus derivados. rentable y cumpliendo las normas vigentes sobre medio ambiente. está dedicada a satisfacer las necesidades de combustibles y otros derivados del petróleo del país con productos y servicios de calidad. la tecnología con la que 4 . que no limita además otras iniciativas de negocio aunque si deja bastante espacio para el crecimiento creativo. Piura. de propiciar el desarrollo de sus trabajadores y de actuar con responsabilidad social y ambiental”.A. capaz de generar una rentabilidad adecuada. empresa que actualmente tiene sus negocios sólo en el downstream. desarrollamos nuestras actividades con seriedad. transparencia y respeto por las personas y el medio ambiente. aspiraciones organizacionales. así como la consideración a la sociedad. aspectos que no quedan plasmados en esta declaración. seria de cuidado mencionar que está dentro de la visión este aspecto. VISIÓN “Ser una empresa de hidrocarburos y energía. su filosofía. valores. justicia. como la sociedad. líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado internacional”. ya que al ser una empresa estatal dedicada a un modelo de negocio que involucra un impacto ambiental considerable. propondría una mayor especificación con respecto a los productos de interés apreciables en un futuro cercano. el medio ambiente. Análisis de la Visión Esta declaración de visión es lo suficientemente buena al plasmar de manera eficaz en lo que quieren convertirse como organización. misión y objetivos. Responsabilidad Actuamos con excelencia. creencias. seguridad y puntualidad. integrada y competitiva. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS Estos identifican y orientan a todos los trabajadores de PETROPERÚ hacia una conducta que constituye la base para el desarrollo de sus actividades.cuenta. así como hacer mención a otros aspectos de la empresa. y con el cumplimiento de su visión. Solidaridad 5 . Los valores corporativos son: Honestidad Actuamos con honradez. Lealtad Estamos comprometidos con la práctica de los valores y principios de nuestra Empresa. la ventaja competitiva más importante de la empresa. sin embargo. y asumimos sus consecuencias. • Durante los últimos años Repsol ha desarrollado un agresivo plan de inversiones en el negocio de refinación del Perú. Trabajamos con una sana práctica corporativa.A. 6 . nuestras ventajas radican en la calidad de nuestros productos. contar con infraestructura en todo el país y en la experiencia del personal. ECOPETROL y PETROBRAS. Por ejemplo: REPSOL. PLUSPETROL.Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores y sus familiares. PROMIGAS. que permite brindar asesoría técnica a nuestros clientes. • Existe una gran competencia en el downstream. • El desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia entre los proveedores. que le ha permitido reducir su costo de refinación. pues los principales competidores (PETROPERÚ S. Diagnóstico Externo – Análisis del Perfil Competitivo (cinco fuerzas de Porter) 1) Rivalidad entre los competidores existentes • Los nuevos competidores tienen alta capacidad económica. Sin embargo. y Repsol) tienen aproximadamente la misma capacidad de refinación. • Productos con calidad y servicios no diferenciados en provincias incrementan el riesgo de que los consumidores cambien de proveedor. ENAP. haciendo que la información sobre nuestras actividades sea accesible a la comunidad en general. 2) Competidores potenciales • Incremento de la sustitución de productos líquidos derivados de hidrocarburos por gas natural y sus derivados (GLP). • Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanaje ocasiona fuerte competencia en el mercado interno. cumplimos nuestros valores corporativos. de las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su conjunto. Integridad Hacemos lo que predicamos. incrementará la oferta de combustibles derivados de hidrocarburos en el corredor del Pacífico Sur. • Pluspetrol inició actividades de refinación con unidades de destilación primaria (topping) en la selva. • La participación de Petrobras en la explotación del gas del lote 58 y en la construcción del Gasoducto del Sur para el proyecto petroquímico le permitirá disponer de combustibles provenientes del gas y los líquidos del gas natural en el mercado interno. • Incremento de la producción en la Refinería de Cartagena en Colombia (de 80 MBDC a 165 MBDC) permitirá incrementar la oferta de productos derivados de hidrocarburos en el corredor del Atlántico Sur. • Poca oferta del servicio de cabotaje de compañías nacionales en el país. • Disposición de empresas estatales petroleras de la región para el suministro directo de petróleo crudo. con una inversión de alrededor de 12.• Ingreso obligatorio al mercado interno de los biocombustibles (etanol y biodiesel). 3) Poder de negociación de proveedores • Pluspetrol es el único proveedor de gas natural y GLP en el centro y sur del país • Posibilidad de asociación de los productores del noroeste para comercializar su crudo con otro cliente. • Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la Refinería Talara. • Incremento de importación de productos a través de las empresas Manu Peru Holding y Pure Biofuels. 7 . • La construcción de la Refinería del Pacífico (de 300 MBPD) en el Ecuador. • Monopolio y declinación de la producción del petróleo crudo de Pluspetrol en la selva norte.500 millones de dólares. • Bajo poder de negociación de los proveedores potenciales de crudo en la selva norte para el transporte de su producción por el Oleoducto Nor Peruano. para uso propio. brinda ya este servicio a empresas mineras y pesqueras. establecer los objetivos operativos y financieros.. los negocios están soportados por procesos que definen la cadena de valor. • Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelización. PETROPERÚ S. • Avance en la comercialización de vehículos híbridos y eléctricos.A.• Ventaja competitiva de los traders por ser el contratista principal de los buques-tanques en la importación de petróleo e importación y exportación de productos. y obliga a otorgar mayores ventajas competitivas. GNC y GNL. Diagnóstico Interno – Cadena de Valor PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR En PETROPERÚ S. primarios y de soporte. Al respecto. 8 . • Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV. • Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta de canales de venta alternativos. e identificar los factores críticos de éxito. racionalizar y monitorear las actividades de la empresa. desde el transporte hasta el manejo logístico en sus instalaciones internas. 4) Poder de negociación de compradores • Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados con el suministro de combustibles.A. 5) Amenazas de productos o servicios sustitutos • Sustitución de los productos líquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la matriz energética. a) Procesos de dirección Tienen la función de definir. lograr implantar las estrategias. • Utilización de biocombustibles para comercializar biodiesel. Los procesos de la Empresa se pueden agrupar en tres grandes grupos: de dirección. en el mercado local e internacional. Utiliza con ese fin el modelo de programación lineal RPMS (Refinery & Petrochemical Modeling System).• Proceso de planeamiento estratégico Es su tarea definir las estrategias. objetivos. • Proceso de control de gestión Sirve para medir el desempeño de los procesos con la finalidad de tomar decisiones de manera oportuna. • Proceso de pronóstico de resultados Su propósito es anticipar los estados financieros proyectados de corto plazo con la finalidad de tomar las acciones correctivas oportunamente. productos o insumos de origen nacional a las unidades operativas. • Proceso de abastecimiento Es su tarea caracterizar las actividades de compra. sobre la base de la demanda interna y los precios de los petróleos crudos que se procesan. El proceso de abastecimiento nacional se utiliza para proveer de crudo. b) Procesos primarios • Proceso de planeamiento operativo Tiene la función de planificar y gestionar las actividades relacionadas con los procesos primarios de las unidades de negocio de PETROPERÚ S.A. En este proceso. metas e indicadores para un horizonte de tiempo. • Proceso de planificación y presupuesto Su labor consiste en asignar los recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos definidos para la empresa.A. así como de los precios de los productos que se importan y exportan. de petróleo crudo para el proceso de refinación y de productos o insumos que serán distribuidos a las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S. para efectuar la programación mensual de la producción de cada una de las refinerías. la compra de 9 . • Proceso de transporte Este proceso utiliza el Oleoducto Nor Peruano para el traslado de crudo de los campos de producción de Pluspetrol y residual de primaria de las refinerías Iquitos y El Milagro (en ambos casos hasta el Terminal Bayóvar). camiones-cisternas y trenes-vagón. • Proceso de distribución Sirve para realizar el traslado de los productos del patio de tanques de las refinerías hasta las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S. la compra de petróleo crudo se efectúa mediante compras spot (FOB/CFR). barcazas. en especificación. • Proceso de refinación Su labor consiste en obtener combustibles y especialidades. c) Procesos de soporte Tienen la función de brindar el adecuado respaldo y soporte a procesos de dirección y a los procesos primarios de la Empresa. a partir del crudo y otros productos. para lo que utiliza buques-tanques. Como parte del proceso de soporte se ejecutan las actividades siguientes: Administración de finanzas 10 .petróleo crudo se efectúa mediante contratos basados en una canasta de crudos o el marcador WTI menos un diferencial que incluye ajustes de calidad y transporte. Talara.A. o entre plantas de abastecimiento. ajustes de calidad y otros. Iquitos y El Milagro. en las refinerías de Conchán. • Proceso de mercadeo Su propósito es realizar diversas actividades relacionadas con el proceso de venta y entrega de combustibles desde las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S. En este proceso. sobre la base del crudo marcador WTI menos un diferencial que incluye fletes. El proceso de abastecimiento externo se utiliza para proveer de crudo.A. contratados y en barcazas propias. productos o insumos de origen internacional a las unidades operativas y plantas de abastecimiento. 05 1 0.03 2 0.05 11 .06 0.09 0.07 4 0.05 0.05 1 0.03 3 0.28 0.07 0.07 1 0.07 2 0.14 0.14 0.A y aprobación de su reglamento PONDERACION CALIFICACION PUNTUACION PONDERADA 0. Administración de recursos humanos Administración de tecnologías de información Administración logística Administración de infraestructura Administración legal Gestión de proyectos Gestión de calidad ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE FACTORES OPORTUNIDAD Crecimiento macroeconómico del país (previsto en 6 % anual) Reactivación de las actividades de explotación de reservas en la selva de crudo pesado y liviano Oportunidad de obtener créditos para la ejecución de los megaproyectos Posibilidad de alianzas y contratos sobre suministro y distribución en el ámbito nacional e internacional Oportunidad de formar asociaciones con otras empresas Avance de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento de combustible Opinión favorable del gobierno para el retorno de la empresa al upstream Vigencia de la ley de fortalecimiento y modernización de PETROPERU S.07 2 0. 81 12 .02 1 1 0.02 1 0.07 0.04 0.08 0.05 2 0.04 TOTAL 1 1.02 0.07 0.07 0.06 4 0.04 1 0.03 0.02 2 0.04 2 0.03 3 0.03 0.09 0.Existencia de profesionales competentes que podrían incorporarse a la organización al finalizar la vigencia de la ley 27803 Altas barreras de ingreso a los negocios de refinación y de transporte 0.02 0.07 1 0.02 1 0.1 0.07 1 0.07 0.04 AMENAZAS Cambio acelerado hacia el consumo de gas natural Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de calidad de los combustibles Inestabilidad de precios de crudo y derivados Retraso en pagos de compromisos originados por el fondo de estabilización de precios de combustibles Crisis financiera internacional Mejor imagen en las cadenas de combustible de la competencia Gran demanda por profesionales jóvenes y técnicos con mejores ofertas de sueldos e incentivos Ingreso de nuevos competidores al mercado Falta de política a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del sector energético en el país Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la exploración y producción en el país Frecuente injerencia externa en las actividades de la empresa Riesgo de entrada de Repsol en Talara 0.24 0.02 1 2 0.02 0. 18 13 .06 3 0.06 4 0.06 4 0.09 Identificación como empresa nacional y buena imagen financiera por puntualidad de pagos Ejecución del modernización Talara proyecto de de refinería 0.15 0.81.03 4 0.24 Capacidad disponible para el transporte de crudo de la selva por el oleoducto Nor peruano 0. Son necesarias efectuar ciertas estrategias que ayuden a superar esta etapa.12 0.05 3 0.05 3 0. tiene una baja capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos de las amenazas. y el Oleoducto Nor Peruano Ubicación estratégica de las refinerías de la costa Monopsonio de crudo en el noroeste con contratos a largo plazo Cuenta con una red nacional de distribución de combustibles y plantas de ventas y grifos Cuenta con certificaciones ISO y OHSAS y programa de responsabilidad social Cuenta con personal amplia experiencia capacidad técnica con y PONDERACION CALIFICACION PUNTUACION PONDERADA 0.24 0.2 0.Como se puede apreciar.12 0.06 4 0.A.24 0.A. ANALISIS DE LA MATRIZ EFI FACTORES FORTALEZAS Productos y servicios de mejor calidad y que prestigian el nombre de la empresa Sinergia entre refinerías de PETROPERU S.15 0.03 3 0.03 4 0.05 4 0. el puntaje ponderado de la Matriz EFE alcanza un resultado de 1. que demuestra que PETROPERÚ S. 04 1 0.08 0.04 0.04 2 0.05 1 0.06 0.03 2 0.Capacidad de almacenamiento de crudo en el terminal Bayovar y facilidades para la recepción con alta tasa de descarga 0.04 2 0.05 1 0.05 0.04 0.04 0.04 0.02 2 0.05 0.08 0.06 0.09 DEBILIDADES Organización no adecuada de las necesidades actuales de la empresa Falta de cuadros de reemplazo del personal que se jubilara en la próxima década Falta de un adecuado desarrollo de personal Los criterios de auditoria son de participación reactiva y no preventiva ni participativa como lo requiere una empresa competente Carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades en la costa Falta de medios y estructura para planificación adecuada y ejecución de proyectos Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la competencia Deficiente integración de las diversas áreas No cuenta con una infraestructura informática actualizada que cubra la real necesidad de la empresa Falta de integración vertical en la cadena de producción y suministro Infraestructura del Oleoducto Nor peruano y refinerías Conchan e Iquitos muy antiguos y falta de unidades de conversión Elevado número de gasolinas en el parque automotor 0.06 1 0.03 3 0.04 1 0.04 14 .03 2 0.06 0.04 1 0.02 2 0. Sinergia entre refinerías de PETROPERU S. siendo los siguientes: FORTALEZAS 1. Falta de medios y estructura para planificación adecuada y ejecución de proyectos FODA OPORTUNIDADES 1. Se deben desarrollar estrategias internas para superar las debilidades que tienen un peso importante. que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su consistencia para ser más productiva y.Vulnerabilidad a interferencias políticas provenientes de otros poderes del estado por su condición de empresa estatal 0. ANALISIS FODA Para el análisis FODA se seleccionaron de los diferentes análisis de Matrices EFE y EFI.A y el Oleoducto Nor Peruano 3.03 TOTAL 1 2.03 1 0. Crecimiento macroeconómico del país impulsara el consumo energético. Se carece de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado 2. especialidades y servicios que prestigian el nombre de PETROPERU S. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo en el ámbito local e internacional 3. 15 . más competitiva. Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de calidad en combustible 2. el puntaje ponderado de la Matriz EFI alcanza un resultado de 2. La empresa está en un sector competitivo. por ende. Oportunidad de asociación con otras empresas para diferentes proyectos AMENAZAS 1. Productos. Ejecución del proyecto de modernización de Refinería en Talara DEBILIDADES 1.49 lo que hace que la empresa no sea ni fuerte ni débil. Deficiente integración de las diversas áreas de la empresa 3. Ingreso de nuevos competidores al mercado de combustibles ARQUITECTURA ESTRATÉGICA La arquitectura estratégica permite ubicar la estrategia que se va a aplicar en cada una de las partes de las áreas del negocio. Aceleración del cambio hacia el consumo de gas natural 3. los tres factores que obtuvieron mayor puntuación ponderada.49 Como se puede apreciar.A 2. 2. Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado externo a las importaciones y exportaciones de petróleos crudos y derivados. y se maximizará el esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo. Asimismo. a partir del reconocimiento de las oportunidades que surgen de la concurrencia de las fuerzas del entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. transporte y comercialización de productos derivados de hidrocarburos—. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la aplicación de la estrategia ajustada para las actividades que ella desarrolla: refinación. Las oportunidades identificadas son: Maximizar los esfuerzos para obtener ventajas competitivas en la adquisición de la materia prima y la compra de productos deficitarios. que corresponden aproximadamente al 84% de los egresos. se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de las actividades de exploración de hidrocarburos. transporte y 16 . teniendo en cuenta que este negocio es mucho más rentable que el de refinación. Como estrategia genérica en el mercado interno se aplicará la segmentación geográfica. GNV. asfaltos mejorados. Para mejorar la gestión de las importaciones de crudos y productos y las exportaciones de productos se aplicará la estrategia de desarrollo de mercado. GNC. se asegura la operación de las refinerías a su máxima capacidad. lubricantes. centro. la Empresa debe continuar buscando las alternativas de asociación con otras empresas del sector. Si se logran contratos anuales de exportación de naftas y residuales. MATRIZ ESTRATÉGICA En la elaboración de la matriz estratégica se evaluaron los factores externos que influyen sobre la organización. que consisten en la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Finanzas. para minimizar los riesgos. biocombustibles y otras formas de energía se aplicarán las estrategias por expansión. En la evaluación de los factores internos (Matriz EFI) se realizó un análisis de todas las actividades que realiza la organización con especial foco en la cadena de valor incluyendo: 17 . sociales y tecnológicos. en la evaluación de los factores externos (Matriz EFE) se aplicó el diamante de Porter o cinco fuerzas que analiza el perfil competitivo. tales como políticos. especialidades.comercialización de los derivados de petróleo. Se ha identificado cuatro áreas que requieren mucho apoyo para el desarrollo de su gestión: Comercialización. Para las actividades de gas natural. pues la Empresa tiene como ventaja competitiva su presencia en todo el territorio nacional. con el fin de aprovechar las mejores oportunidades que brinda el mercado internacional. lo que implica desarrollar la red de estaciones de servicio propias (construcción. para ello. Adicionalmente. Sistemas y Administración. económicos. etc. Para asegurar la participación en el mercado interno se aplicará la estrategia de integración vertical hacia adelante. sur y oriente del país. petroquímica básica. Con ese fin. que brindan un valor agregado a toda la cadena del negocio al permitir el desarrollo de la marca y la disminución del riesgo de que los mayoristas se pasen a la competencia. se debe desarrollar diferentes actividades en el norte. adquisición y alquiler). También implica desarrollar y/o potenciar la comercialización de GLP. Gerencia y Administración Actividades principales Operaciones Talara Operaciones Selva Operaciones Oleoducto Operaciones Comerciales Actividades de soporte Activos alquilados-Unidades privatizadas Nuevos negocios Exploración & Producción Gas natural Petroquímica Biocombustibles Lubricantes Cadena de valor. De la evaluación de los factores internos y externos se obtuvo la matriz estratégica que se muestra a continuación: 18 . ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS La estrategia corporativa permite definir el desarrollo y crecimiento sostenible de los negocios futuros para lograr la integración e internacionalización de la Empresa.LÍNEAS ESTRATÉGICAS Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro líneas estratégicas que se muestran en el Cuadro Nº 4. 19 . lo que significa que dicho curso de acción será una realidad tangible y comprensible para todos. También nos provee información útil para desarrollar de manera continua aquellos indicadores de control que más rápidamente permitirán a la Empresa alcanzar sus metas. El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida de la dirección que toma la Empresa a largo plazo.CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de control estratégico que establece un balance entre los indicadores financieros y no financieros de una empresa para evaluar su desempeño en el corto y largo plazo con un solo reporte. METODOLOGÍA Visión global del proceso del CMI El CMI nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situación de la Empresa. Metodología de la formulación 20 . La perspectiva del cliente permite a la Empresa: (i) equiparar sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. unidades de negocio. El CMI permite contar la historia de la estrategia. empezando por los objetivos financieros a largo plazo. los clientes. y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros. Cada una de las medidas seleccionadas forma parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto. finalmente. los procesos internos y. indicadores. e. Establecer un conjunto de mediciones de desempeño balanceado y vinculadas con la Visión. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del CMI. el CMI traduce la estrategia en un sistema balanceado de objetivos. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de PETROPERÚ S. (ii) identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. La Perspectiva Financiera La construcción de un CMI permite a las unidades de negocio vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la Empresa. que culmina en la mejora de la actuación financiera. y el CMI es un método de control del negocio.A. metas y planes de acción. 21 . con los empleados y los sistemas.Desarrollo de la estrategia El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la Empresa. recursos financieros y tecnología de información alrededor de una estrategia unificada. El CMI permite: Monitorear y evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia. La Perspectiva de Clientes En la perspectiva del cliente del CMI hemos identificado los segmentos de cliente y de mercado en que compite la Empresa. para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. recursos humanos. Ayuda a enfocar y alinear equipos ejecutivos. Para gerenciar el Plan Estratégico. se centran en la mejora de los procesos operativos existentes.La Perspectiva de Procesos Internos Para la perspectiva de procesos internos se han identificado los procesos más críticos y desarrollado sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI. sigue a través de los procesos operativos (entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes). Esta secuencia permite centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes y accionistas. Los sistemas existentes de medición de la actuación en PETROPERÚ S. y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. En el caso del CMI. y termina con el servicio posventa (ofreciendo servicios después de la venta) que se añaden al valor que reciben los clientes.A. 22 . se ha definido una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para las necesidades). La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Entorno Gobierno y Optimizar cuota de participación de mercado que permita el incremento de la rentabilidad Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes Participación en el negocio de comercialización de gas natural Cumplimiento de los Principios del Buen Gobierno Corporativo 23 .Balance Score Card Perspectivas y objetivos TEMAS ESTRATÉGICOS Competitividad Downstream Perspectiva Código Incrementar productividad Eficiencia económica Optimizar la generación de utilidades y fondos Ingresos al Upstream y otros negocios FINANZAS Optimizar la rentabilidad del patrimonio y activos vs costo de capital Monitorear la clasificación de riesgo de PETROPERU en los mercados capitales TEMAS ESTRATÉGICOS Perspectiva Código Competitividad Downstream Incrementar productividad Eficiencia económica Mejorar la rentabilidad de las ventas Ingresos al Upstream y otros negocios Viabilizar la ejecución de normativas y dispositivos legales que permitan la eficiencia en sus operaciones Fortalecer el relacionamiento con los grupos de interés Clientes. Iquitos y El Milagro para satisfacer las exigencias del mercado. gas y productos derivados de HC y otras fuentes de energía Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano Desarrollar nuevos mercados y negocios Participación petroquímica TEMAS ESTRATÉGICOS Perspectiva Código Competitividad Downstream Incrementar productividad Garantizar un diseño organizativo acorde con los requerimientos de los Planes Estratégicos Actuales y Futuros Implementar el Plan de Desarrollo Personal acorde a las necesidades actuales y futuras de la empresa Implementar sistemas TIC que soporten los procesos Mantener adecuadamente cubiertas las plazas con personal competente.TEMAS ESTRATÉGICOS Perspectiva Código Competitividad Downstream Incrementar productividad Eficiencia económica Solucionar abastecimiento de crudo y productos para refinerías de selva Incrementar la capacidad de almacenamiento de crudo y venta de productos en Bayóvar Ingresos al Upstream y otros negocios Construir. altamente calificado y motivado Eficiencia económica Ingresos al Upstream y otros negocios Aprendizaje y crecimiento 24 . y efectuar mejoras complementarias en el sistema de refinero Modernizar la refinería Talara (PMRT) Optimización logística integral de compra de crudo. adquirir y alquilar estaciones de servicio Ingresar al Upstream Procesos Optimizar los procesos de distribución y comercialización Adecuar las Refinerías Conchán. la empresa no es ni fuerte ni débil internamente. la empresa está en el límite entre la fortaleza y debilidad. tecnología. sería importante añadir responsabilidad social. incluyendo los factores emitidos importantes.81. La empresa deberá captar y fidelizar clientes mediante la aplicación del marketing relacional y la estrategia de diferenciación de productos y segmentación de mercados para lo cual se deberá definir una estrategia genérica de ventas en el mercado interno según segmentación geográfica y sectorial. Integrarse verticalmente hacia adelante considerando como alternativas la adquisición. construcción y alquiler de estaciones de servicio y ofrecer servicio integral de abastecimiento a clientes directos especiales. y convertir sus debilidades en oportunidades. explotando al máximo sus fortalezas. tales como el ambiente. reforzar competitividad en el downstream. El puntaje ponderado de la Matriz EFI es de 2. el cliente y el trabajador. RECOMENDACIONES Modificar o reeditar la misión y visión. Optimizar la logística integral de compra de crudos. sino que se establece como una del rango medio. filosofía.40. Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro líneas estratégicas: ingresar al upstream y otros negocios. gas y productos derivados de hidrocarburos. valores y productos. incrementar productividad y lograr una eficiencia económica. Los valores y principios corporativos son completos y tocan los puntos importantes clave. refleja la baja capacidad para aprovechar las oportunidades y prevenir las amenazas. La empresa internamente puede reforzarse para poder situarse como una empresa altamente competitiva.CONCLUSIONES La misión omite varios puntos importantes tales como clientes. Se debe establecer y reforzar las estrategias que ayuden a aprovechar las oportunidades presentadas y prevenir las amenazas. La visión es clara y concisa. con énfasis en la protección ambiental. 25 . El puntaje ponderado de la Matriz EFE es de 1. y complementan a la misión y visión. BIBLIOGRAFÍA www. mediante la asociación con otras empresas y con una integración adecuada con el Gobierno (estrategia de integración vertical hacia atrás).com. Petróleos del Perú – PETROPERÚ. Objetivos anuales y quinquenales 2012 – 2016 de Petróleos del Perú – Petroperú S. a la brevedad posible.pe Plan estratégico corporativo 2011 -2025.A. Resolución Ministerial N° 191-2011 – MEM/DM. 26 . Obtener producción propia de petróleo crudo y gas. EL peruano.petroperu. 5 de Mayo del 2011.