Recursos Humanos CASOS Y EJERCICIOS Profesor Titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Comisión “ 2A “ – Año 2005 Universidad del CEMA Programa MADE Tabla de contenidos Práctico 1: Gestión de RRHH............................................................................3 Práctico 3: Motivación......................................................................................7 Práctico 4: Barreras para el aprendizaje...........................................................10 Práctico 5: Gestión de cambio.........................................................................11 Práctico 6: Encuesta de clima laboral..............................................................17 Práctico 7: Tablero de comando......................................................................20 Práctico 8: Conflicto laboral............................................................................23 Práctico 9: Remuneraciones...........................................................................25 Práctico 10: Beneficios...................................................................................27 Práctico 11: Selección de personal..................................................................28 Práctico 12: Evaluación integral.....................................................................29 Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 2 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 1: Gestión de RRHH 1- ¿Qué función cumple y cómo está organizada el área de RRHH en la empresa en la que usted trabaja? 2- ¿Qué lugar ocupa RRHH en la estructura? 3- ¿Qué denominación recibe el puesto del responsable de los Recursos Humanos y de quién depende? 4- Enuncie las medidas referidas al capital humano tomadas por la organización a la que pertenece para enfrentar alguna situación de crisis 5- ¿Qué aprendizajes (cambios en los modelos de pensamiento o de acción) se derivaron de la situaciones planteadas? 6- ¿Qué problemáticas piensa usted que son prioritarias en cuanto a la gestión de Recursos Humanos de ahora en adelante? 7- ¿Usted cree que el rol de recursos humanos tiene alto impacto en los resultados del negocio? Porqué? Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 3 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Practico 2: Estrategia de RRHH Caso “Crisis en CONSUR S.A.” TURNA Corp., consorcio español que opera internacionalmente en el ramo de hotelería y turismo, adquirió hace cinco años la mayoría del paquete accionario de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en un valle cordillerano en el sur del país, siguiendo su estrategia de ampliar la oferta de servicios a los mercados internacionales. CONSUR S.A., con más de treinta años de existencia, gozaba de cierto prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios moderados y orientado a clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacionales. CONSUR contaba con una dotación de 230 empleados fijos, cantidad que llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la contratación temporaria de personal, que se reclutaba preferentemente en la región. Tras la adquisición de las acciones, TURNA realizó fuertes inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se redecoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de categoría, se creó un centro de deportes de invierno y turismo de aventura y en definitiva, se amplió la oferta de servicios de tal manera que CONSUR pasó a ser uno de los centros de turismo más importantes del país. A través de campañas publicitarias y promociones desde el primer año se logró un buen nivel de ocupación, los resultados del negocio eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro esperanzador. No obstante, a partir del tercer año las cosas comenzaron a empeorar, la situación se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi dos años sumergidos en una importante crisis. Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante los últimos meses, con el objeto de contar con un diagnóstico preciso que permita determinar las causas de la declinación y en consecuencia definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el Directorio de TURNA, resolvió contratar los servicios de un consultor externo, quien de inmediato puso manos a la obra. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 4 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ El análisis de la información existente ponía de manifiesto que la tecnología instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado reorganizaciones, creándose nuevas unidades mas acordes para responder a las demandas de un entorno internacional, altamente competitivo, complejo, cambiante e incierto. En un informe interno enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades de negocio que surgían del mercado, como así también, estar especialmente atentos a las acciones emprendidas por la competencia que pudieran afectar el negocio. El plan estratégico que se diseñó en ese momento, precisaba con minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a alcanzar, es decir, nada de improvisación ni cosas dejadas al azar. Finalizado su análisis el consultor decidió mantener una reunión con el Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con más de 30 años de experiencia y que se había desarrollado en la propia empresa. Su lealtad era el valor más reconocido el cual, junto con su capacidad de trabajo, lo habían llevado a ese puesto de alta responsabilidad. Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones y muy estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones. Su empeño había sido siempre contar con normas y procedimientos que dejaran bien claras las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa. Durante la conversación mantenida, Borja puso en evidencia que no entendía las razones de la declinación de la empresa. Las políticas eran las de siempre, y las prácticas de gestión eran las mismas que se venían utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las cosas habían funcionado muy bien. No obstante, las quejas del personal venían en aumento, inclusive de algunos de sus colaboradores más cercanos. Borja no comprendía muy bien porqué, pero era evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente. Con el objeto de conocer las líneas de gestión de Recursos Humanos, el consultor efectuó algunas preguntas al respecto, a lo que el Sr. Borja contestó lo siguiente: • • • “El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto no entiendo porqué antes eran buenos y eficaces y ahora no lo son”. “Todos tienen definida su categoría laboral en base al puesto que ocupaban y conocen exactamente sus obligaciones”. “El compromiso, identificación y colaboración con la Empresa parece que ya no existe”. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 5 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ • • • • • “Los responsables de las nuevas unidades organizacionales fueron elegidos entre las personas con más antigüedad en la Empresa”. “Al personal se le paga en función de su puesto de trabajo y como siempre se ha hecho, se le exige el cumplimiento de los estándares establecidos”. “La reorganización interna que se realizó oportunamente, ha conducido a una nueva forma de trabajar, con mayor sentido de grupo”. “La cantidad – en aumento -, de las quejas de los clientes, pone de manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos diseñó una consultora externa especializada, no está dando los resultados esperados”. “El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el sistema informático que controla el funcionamiento de gran parte del hotel, está más tiempo parado que funcionando” Consigna 1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿Qué cambios hubo en la estrategia del negocio? ¿Hay alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio? ¿Qué aspectos de la gestión parecen no haber sido tenidos en cuenta? Efectúe algunos comentarios sobre el modelo de gestión del Sr. Borja? ¿Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno? Sugiera una politica de gestión de recursos humanos a partir de los requerimientos actuales. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 6 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Prá ctico 3: Motivación Caso “Daniel K” Soy Ingeniero Mecánico, Jefe del Departamento de Ingeniería de Motores de una importante industria automotriz. Uno de nuestros ingenieros de diseño: Federico, de 32 años, me tiene especialmente preocupado. Federico es uno de nuestros mejores diseñadores y está con nosotros desde hace unos tres años. Anteriormente, luego de haber finalizado la carrera, trabajó también en el departamento de ingeniería de una fábrica de engranajes líder. Hace aproximadamente un año y medio, le asignamos una tarea especial, consistente en efectuar algunas modificaciones en la cámara de combustión del modelo 913, que permitieran mejorar la performance de este viejo pero noble motor. Como era de esperar Federico, que es bastante ambicioso, se entregó de lleno al proyecto. Es soltero y no parece tener novia pese a que es un tipo bien parecido, gana bastante bien y siempre se lo ve bien vestido. Durante ese período, dedicó gran parte de su tiempo libre al trabajo y habitualmente hacía horas extras hasta las 10 de la noche, que yo autorizaba sin comentarios. Estábamos seguros que su trabajo tendría excelentes resultados. Y así fue: pasados unos 11 meses, Federico presentó una serie de modificaciones que deberían aumentar la potencia del motor sin incrementar considerablemente el consumo de combustible. Como consecuencia de ello, se hicieron algunos prototipos que al ser puestos en experimentación en los bancos de prueba, confirmaron las expectativas de Federico: en efecto, el rendimiento del motor aumentó en el orden del 9.4%. Al felicitarlo por su trabajo, me pidió que lo autorizara a continuar con el proyecto, ya que pensaba que aún podían obtenerse más mejoras en el rendimiento. Sus colaboradores: un ingeniero junior, dos técnicos proyectistas y tres operarios de prototipos, solo lo aprecian por su extraordinario talento creativo. Entre ellos le llaman “el cheto” porque siempre está vestido a la moda y maneja un moderno auto deportivo. Mi problema, por lo tanto, es el siguiente: ¿le doy a Federico un nuevo proyecto –que hay algunos con cierta demora- o lo autorizo para que siga trabajando un tiempo más con su grupo, dedicándose al rendimiento del motor? Me decidí por la segunda opción, y ese ha sido mi error. ¿Por qué? Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 7 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Un tiempo después, Federico me sorprendió con una idea prácticamente revolucionaria en la modificación de cilindros, cámaras de combustión y perfiles de pistones, que podría mejorar considerablemente el consumo del motor. He sido diseñador de motores, y debo confesar que el proyecto me entusiasmó. No obstante, tuve que destruir la idea de Federico. Al conversar del proyecto con mi superior, me comentó que en casa matriz, estaba bastante avanzada la idea de reemplazar el “913” por un motor de nueva generación que cumpliera con las normas “Euro 2”, por lo cual, era sumamente difícil que aprobaran inversiones para nuevas modificaciones. Federico opinó que entonces le llevaría su idea a la competencia. Le recordé que según su contrato y el Código de ética de la Empresa, solo podría utilizar una invención propia hecha en nuestra fábrica, si esta no la utilizaba durante cinco años. Tendría que esperar ese tiempo. Finalmente, asigné a Federico un nuevo proyecto. Actualmente, he observado que se comporta de modo cortés y educado pero totalmente impersonal. Y la semana pasada tuve por primera vez una fea impresión: en la reunión de rutina de los lunes por la mañana, me dio la sensación que Federico olía a alcohol. Consigna 1- A partir del caso piense de qué manera la situación planteada impacta en la motivación de Federico. Teniendo en cuenta el concepto de la organización como “sistema” piense qué factores referentes a la gestión de los RRHH pueden modificarse o podrían haberse previsto. 2- ¿Qué puedo hacer para motivar a Federico para que siga trabajando a su ritmo habitual? 3- ¿Qué sugerencias le haría usted a Daniel? 4- En la organización en la que usted trabaja cómo se plantea la motivación del personal. 5- ¿Cuáles son según su criterio los factores de su entorno laboral que desmotivan a los empleados? Menciónelos y explique porqué. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 8 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 9 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Pr áctico 4: Barreras para el aprendizaje Uno de los obstáculos que puede afrontar el aprendizaje en equipo es la existencia de temas que todos necesitan discutir pero no se tocan para no ofender a ciertas personas ni violar un tabú tácito. Cuando la gente desea hablar sobre ellos, estos temas resultan ser factores críticos en la elaboración del plan estratégico, la resolución del problema actual, la creación de la visión del equipo o la capacitación para el aprendizaje. Ejemplos: los resultados de nuestras evaluaciones de desempeño siempre llegan con tres o seis meses de retraso; el presidente de la compañía no se presta al diálogo. Siempre quiere tener la última palabra. Nadie le habla de lo que es importante. Consigna: Enunciar un problema “indiscutible” en el ámbito laboral al que pertenecen. Intercambiar los indiscutibles que surgieron en cada equipo y descubrir las categorías a las que pertenecen. Se analiza: 1. 2. 3. 4. Cuál es la amenaza que se oculta detrás del indiscutible? ¿Qué modelo mental permitió la persistencia de esta estructura? ¿Qué impide que este tema se discuta con seriedad? ¿Cuáles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado, presente y futuro? 5. ¿En qué medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad para el aprendizaje en equipo? 6. ¿Cómo se relaciona este indiscutible con la visión y los valores que tenemos en la empresa? 7. ¿Qué deseamos hacer acerca de este indiscutible? Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 10 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Prá ctico 5: Gestión de cambio Caso “Indumentaria Deportiva S.A.” Jorge Martínez, Director de Producción de “Indumentaria Deportiva S.A.”, llegó temprano a la reunión. Se sirvió un café, buscó un asiento y se quedó pensativo: esperaba con ansiedad este momento en el cual, Martín Garramendi, Gerente General de la Compañía, anunciaría una nueva etapa en la empresa: el “empowerment” Un par de semanas antes, durante una breve reunión de dirección, Martín les había adelantado sus ideas al respecto. Martín era un tipo dinámico de 44 años. Lo habían contratado para revitalizar la empresa, que con 50 años en el mercado de ropa y calzado deportivo, había sido líder en producción y ventas, aunque ahora las cosas no marchaban tan bien. A partir del 98, el market share había comenzado a declinar hasta llegar a fines del 2001 al punto más bajo en la historia. La competencia externa era fuerte, es cierto, pero las ideas sobre nuevos productos eran escasas, las comunicaciones interdepartamentales no existían y la moral era muy baja. Desde el fin de la convertibilidad, Martín había tratado con relativo éxito, de darle un nuevo impulso a la empresa. Había instalado nueva tecnología y promovido una nueva filosofía de servicio al cliente, sin embargo las cosas evolucionaban demasiado lentamente y había poca motivación. Ahora, se dirigía con firmeza al frente del auditorio, dispuesto a dar su mensaje. “Nos enfrentamos a una competencia creciente y necesitamos nuevas ideas, nuevas energías.” –comenzó-. “Un nuevo espíritu para hacer que esta Compañía sea grande nuevamente...y la fuente de ese cambio son ustedes” –se detuvo para lograr efecto dramático-, “Cada uno de ustedes”. Luego, pasó de estas generalidades apasionadas a cosas más específicas. “Con esta campaña de empowerment, estarán más informados acerca de cómo funciona la empresa, trabajarán con sus compañeros en forma más creativa y, lo que es más importante, si hacemos las cosas bien, podrán cumplir con sus aspiraciones”. “Nada mal, nada mal” –pensaba Jorge-, La Empresa necesitaba nuevos vientos de esperanza, especialmente después de los últimos años. El trabajo que había Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 11 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ sido desafiante y entretenido, se había ido transformando en algo rutinario y estresante. Mientras reflexionaba acerca del mensaje de Martín, miró de reojo a Enrique Laporte, uno de sus más cercanos amigos y veterano en la Empresa. Cuando éste lo vio, hizo disimuladamente un movimiento circular con el índice de su mano izquierda, como indicando que creía que alguien estaba un poco loco. Reunión en la oficina de Enrique: “Creo que es un nuevo disparate” –dijo-. “Ya probó con el downsizing, después con la reingeniería, más tarde la reestructuración y ahora el empowerment. ¿Qué es eso???. Si Martín quiere realmente mejorar la Empresa, debería darnos un aumento de sueldo”. Esa mañana, Enrique estaba sumamente ofuscado. Trabajador dedicado, informado y muy protector de su gente, Enrique, ingeniero industrial, era como un viejo artesano dispuesto a enfrentarse con cualquiera que no comprendiera las reglas del arte. Era sumamente leal a la Empresa, pero su obstinación y energía lo transformaban en un potencial obstáculo para los cambios de gestión. Jorge trató de defender el empowerment. “¿Por qué no le das una oportunidad?” –comentó-. “Sabés cuanto intenté hacer mejoras en la producción. Somos lentos en la entrega de productos y en los cambios de diseño, pero no he logrado convencer a los otros departamentos para que trabajen con nosotros en resolver los problemas. Si no cambiamos nos vamos a quedar sin trabajo: Martín puede decidirse a tercerizar la producción, o los accionistas a instalarse en otro lado...” “Si” –refutó Enrique-, “El riesgo existe pero el empowerment no salvará nuestro trabajo. Solo habrá reuniones interminables, un montón de plata gastada en consultores y una gran pérdida de tiempo. Esas modas como el empowerment jamás reemplazan el trabajo duro y la confianza en la gente que ha estado años en la Empresa. Si nos dejan trabajar en paz podemos trabajar bien como lo hemos hecho siempre” Jorge sabía que no había argumento válido cuando Enrique se ponía en una posición inflexible. Para imponer cualquier cambio, Martín debería convencer a “muchos enriques”, cosa que Jorge creía muy difícil de lograr. El equipo autodirigido: Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 12 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Unas semanas después, en la Sala de Reuniones de realizó la primer reunión del equipo de producción. Estaban Jorge, Enrique y representantes de Diseño, Marketing y Ventas. Susana Stábile, una joven consultora de una firma internacional, lideraba la reunión sobre como implementar el programa de empowerment. Proyectó una filmina y comenzó a hablar. “Empowerment significa un montón de cosas para muchas personas, pero para mi...” –usando un puntero láser subrayaba las palabras en la pantalla-, “...el empowerment es el método para construir, desarrollar y aumentar el poder de la gente a través de la cooperación. Compartiendo y trabajando juntos”. –Entregó un material escrito y continuó hablando mientras alzaba la voz-. “Como gerentes, todos ustedes tendrán nuevos roles: entrenador, desarrollador de recursos. Estarán involucrados en nuevas relaciones: ayudando, informando, motivando y evaluando a la gente” –con el láser, señaló la palabra confianza- “Esta es la piedra angular de cualquier relación. Sin confianza, ningún esquema de empowerment puede tener éxito”. La consultora continuó explicando que la tarea del equipo era optimizar la entrega de productos a los locales de venta. Jorge estaba encantado. Precisamente en eso había estado trabajando sin resultados durante el año anterior. Luego, Susana comenzó a describir como funcionaría el grupo: El equipo se dirigiría por si mismo y tendrían oportunidad de probar los nuevos roles. Podrían estructurarse como lo desearan, disponer de toda la información necesaria y contar con cualquier recurso disponible en la Empresa. Enfatizaba que debían trabajar juntos en la búsqueda de consensos y estar convencidos de las soluciones que propusieran. Una vez que determinaran las soluciones, deberían hacer informes escritos y presentaciones orales para los líderes de cada departamento y para Martín. Jorge miró a Enrique y casi podía ver la palabra disparate flotando sobre su cabeza. “Dále una oportunidad Enrique” –pensó-. Jorge brindó al equipo todos los recursos y oportunidades a su alcance y se entusiasmó con su nuevo rol de líder. El equipo comenzó su proyecto con entusiasmo y con altos deseos de logro. Los integrantes, estaban verdaderamente motivados en la etapa inicial y para Jorge, el comportamiento del grupo fue una revelación. En lugar de discusiones y peleas, la gente trabajaba unida y la confianza florecía. Los miembros se involucraron con el negocio, aprendieron técnicas de Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 13 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ marketing, diseño, producción e información de ventas. Visitaron negocios de distribución y hablaron con vendedores y clientes. Más importante aun, se reunieron con Martín para comprender mejor su propia visión del empowerment y éste había sido todavía más persuasivo en la intimidad de su oficina que en la Sala de Reuniones. Les habló con pasión de cuanto quería que la Empresa fuera competitiva nuevamente. Martín, deportista desde joven, era usuario casi fanático de los equipos producidos por la Empresa. “Esta era una gran compañía” –había dicho dirigiéndose al equipo-, “El empowerment puede hacernos grandes otra vez, ya que pone el poder y la decisión en sus manos, que es donde deben estar. El mundo cambia demasiado rápido y las empresas debemos adaptarnos. No puede ser de otra manera”. Siguió diciendo que el equipo era vital para el éxito de los esfuerzos de cambio. Había elegido el área de producción para la experiencia piloto porque, en muchas empresas consultadas, esa era el área en la cual el empowerment había mostrado los progresos más rápidos. Lo que ellos produjeran, serviría de ejemplo para los futuros equipos. El mensaje de Martín inspiró al equipo. Se las arreglaron para completar todos sus informes a tiempo trabajando fuera de hora y algunos fines de semana. Pensaban que sus ideas eran innovadoras y relativamente fáciles de lograr: dejar que un gerente siguiera el diseño de un producto a través de las ventas a clientes, hacer la información sobre futuros productos accesible a la gente de ventas, hacer rotaciones de personal para dar una visión del trabajo de otros y establecer una Intranet para intercambiar información entre departamentos y comunicarse con los clientes. El sábado, cuando terminaron el informe final, el ánimo era muy bueno. Jorge estaba optimista y el clima de equipo le recordaba la camaradería del equipo de fútbol de la universidad. Enrique seguía escéptico: “Nunca sabrás lo que puede suceder hasta que la rueda esté en el camino”. –dijo-. La resistencia: Lamentablemente, Enrique estaba en lo cierto. Una semana después, el equipo estaba efectuando su presentación oral frente a un Gerente General pleno de entusiasmo. Martín había iniciado la reunión Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 14 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ alabando el esfuerzo realizado y mostrándose deseoso de escuchar el informe. No obstante, al rato de haberse iniciado la explicación de las propuestas, se disculpó diciendo que tenía una reunión urgente con una importante cadena de supermercados. Sin la presencia de Martín, las cosas se complicaron. Primero, Elisa Fernández de Recursos Humanos dijo que expandir la responsabilidad de los gerentes y rotar a la gente, aunque fuera por tiempo corto, podía destruir la detallada evaluación de tareas que acababan de finalizar. Alejandro Wells, de Finanzas, opinó que permitir a los vendedores hacer desembolsos podía ser una tentación para vendedores y clientes poco éticos. Ricardo Valiño, de Legales, dijo que dar información indiscriminada sobre productos futuros podía alentar el espionaje industrial. Manuel Tonelli, de Planeamiento, no estaba convencido que la gente de ventas fuera a comprender lo complicado de la producción por lo cual iban a interferir permanentemente el proceso con sus solicitudes de información. Finalmente, los gerentes concluyeron que, si bien el equipo había realizado un gran comienzo, era necesario un mayor análisis y contar con información adicional, antes de considerar las decisiones. Los miembros del grupo estaban desalentados. Habían confiado, pero parecía que sus esfuerzos no valían la pena y significaban una pérdida de tiempo. Jorge pensó que Enrique se lo había advertido desde el principio. Y, como de costumbre, Enrique tenía la frase justa: “Te corrieron con la vaina” –comentó mientras regresaban a la oficina-. Jorge cerró la puerta de su oficina y se quedó repasando los hechos. ¿Que debía hacer en el futuro?: Callarse, tal vez significaría discontinuar la producción y tercerizar. Podía confrontar a Martín sobre su sinceridad acerca del empowerment; o bien continuar lenta y silenciosamente con las reformas esperando un apoyo posterior. Ninguna respuesta era fácil y Jorge pensó en la alternativa de buscar un nuevo trabajo y dejar la empresa por la cual se preocupaba realmente y en la cual, había disfrutado trabajar. Consigna Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 15 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 1. Defina los problemas a resolver y analice las causas de la cultura de la organización, de las deficiencias en la gestión y de las diferencias individuales que llevaron a la situación planteada. 2. Piense en un programa de RRHH que pueda implementar para remontar la situación. Determine los objetivos y las políticas inmediatas y a largo plazo que formarían parte de dicho plan así como las personas que podrían conformar su equipo. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 16 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 6: Encuesta de clima laboral Caso “Industrias TOP S.A.” La empresa fue fundada por el Ing° Manuel Tapokian, hace 15 años, para producir licuadoras. Durante los primeros cinco años, la empresa fue aumentando en producción hasta alcanzar el 30% del mercado. Su competidor más cercano llegaba al 25%. Al segundo año de vida, trabajaban en TOP, 80 personas. Al finalizar el quinto año, su dotación alcanzaba a 400. Todas las decisiones estratégicas y tácticas siempre fueron tomadas por el Ing° Tapokian. Durante el sexto año, se hacía difícil aumentar la producción ya que la planta estaba trabajando casi al máximo de su capacidad. Por tal razón el Ing° Tapokian pensó en expandir la planta, ya que si no podía aumentar la producción perdería mercado. Al final del sexto año, TOP y su competidor principal, tenían el 25% del mercado cada uno. En ese momento, pensó en: duplicar la capacidad instalada, incorporar dos modelos nuevos de licuadora y fabricar algunos componentes para bajar costos y mejorar las utilidades. Después de varios estudios, se tomaron las decisiones: a) comprar una nueva planta que estaría en funcionamiento a partir del octavo año, b) a partir de ese momento, incorporar 150 personas más, con lo que la planta funcionaría al 50%, c) a partir del noveno año, incorporar 70 personas más y comenzar con la fabricación de componentes. Todo se puso en práctica según lo planeado. La empresa creció pero no mejoraron ni la participación de mercado, ni la rentabilidad final. Tapokian no encontraba explicación a lo que sucedía y se encontraba cada día con menos tiempo para planificar. En la medida que el Ing° había continuado controlando personalmente todas las actividades, los gerentes no estaban en condiciones de tomar decisiones por su cuenta y lo consultaban permanentemente sobre los temas de las distintas áreas de responsabilidad. A partir de décimo año, el Ing° Tapokian decide asociarse con su amigo, el Cont. Mauricio Honker, considerado un especialista en planeamiento. Honker se dedicaría a la administración y el planeamiento estratégico, en tanto Tapokian seguiría cumpliendo las funciones operativas. Ya comenzado el año once, Honker sugiere diversificar la producción para reducir el riesgo de fabricar tres modelos del mismo producto. Por lo tanto, luego de los estudios de factibilidad, deciden fabricar aspiradoras y cafeteras eléctricas, ya que aprovecharían los mismos canales de distribución. Durante el año doce, la empresa tenía 800 personas trabajando, y notaban que debían bajar los precios de las licuadoras para colocar toda la producción. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 17 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Honker estimaba que debía abandonarse la producción de licuadoras, para concentrarse en las cafeteras, producto de mejor rentabilidad y más fácil de vender. Tapokian se opuso terminantemente,”...la empresa siempre había sido líder en licuadoras y por lo tanto tenía una porción importante del mercado, además había sido creada para fabricar licuadoras y no podían abandonar ese mercado...”. Por lo tanto deberían buscar mejores planes de ventas, bajar los costos, mejorar la productividad, hacer más publicidad, pero no bajar la producción. No obstante, Honker sostenía que si seguían produciendo tal cantidad de licuadoras, no podrían tomar el nuevo mercado de cafeteras que estaban iniciando y en el cual para poder crecer y ser dominantes, debían producir grandes cantidades. Finalmente, Tapokian aceptó aumentar la producción de cafeteras, siempre y cuando no se disminuyera la producción de licuadoras. Cabe destacar que el planeamiento de esta empresa se basaba en el presupuesto de producción anual, por lo tanto, se trataba de producir con una metodología adecuada para bajar tiempos standard y costos. Se buscaba comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en la calidad. En el año trece, compraron un nuevo edificio e incorporaron más personal. Con cerca de mil empleados, la empresa se hacía difícil de manejar, por lo cual siguiendo la sugerencia de Honker, aplicarían la Dirección por Objetivos para descentralizar. Pero aplicar este sistema les resultaba difícil y sumamente complicado ya que los gerentes no estaban preparados para ello. La empresa logró alcanzar el 30% del mercado de cafeteras con buena rentabilidad, pero tenían grandes pérdidas con la venta de licuadoras. La producción de aspiradoras, siempre había sido baja y de difícil colocación en el mercado, ya que la mayor venta la realizaban los fabricantes tradicionales. La participación de TOP en este producto no alcanzaba a superar el 3%, trabajando prácticamente al costo. En el año catorce, la situación se hizo insostenible: la empresa no daba utilidades, el manejo era sumamente complicado y Tapokian, trabajando 14 horas diarias, no alcanzaba a solucionar los problemas urgentes. Finalmente, ya en el año quince, un Tapokian cansado y con algunos problemas de salud, decidió llamar al representante local de una consultora internacional, para analizar la venta de la empresa. Consigna: 1- A partir de caso Top. Usted como responsable de RRHH propone tomar una encuesta de clima como parte de una investigación del nivel de satisfacción y las actitudes de sus empleados en cuanto a su grado de Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 18 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ involucración y compromiso ya que se detectaron fisuras en los comportamientos esperados. 2- Los indicadores de estas fisuras pueden ser: a) atraso en el cumplimiento de programas, fijación pobre de metas b) reiterada actitud de reclamo por inequidad en la política de remuneraciones c) migración de algunos empleados de su compañìa a la competencia 3- Tenga en cuenta que a partir de los resultados de esa encuesta y del relevamiento de otros datos surgidos de entrevistas y observaciones usted diseñará una estrategia para la resolución del problema en cuestión. Por lo tanto el diseño de la encuesta tiene que estar de acuerdo con el objetivo planteado. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 19 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 7: Tablero de comando Gestión de RRHH: Área de desarrollo de carrrera En este área se realizan los planeamientos de carrera y las promociones del personal. Planeamiento de Carrera Es un proceso por el cual se coordina y explicita el desarrollo y los movimientos del personal para el futuro. Se realizarán actividades o se tomarán medidas que tiendan a contribuir tanto a mejorar las áreas que necesitan desarrollarse, como a reforzar las que evidencian ser puntos fuertes. Esto se llevará a cabo a través de acciones de capacitación, rotaciones, transferencias, asignaciones especiales, participación en proyectos, liderazgo de grupos, etc. Pasos a seguir para realizar una plan de carrera Para ello se realizarán Planes de Revisión de la calidad de los recursos humanos con que cuenta la empresa, para: ♦ Conocer la reserva de potencial con que se cuenta. ♦ Identificar y desarrollar al personal con potencial de acuerdo a las necesidades y a los tiempos previstos. ♦ Asignar y administrar correctamente el presupuesto de capacitación y desarrollo. ♦ Desarrollar acciones correctivas respecto de aquellos que evidencien un desempeño marginal. ♦ Que la principal fuente de búsqueda sea la de candidatos internos cuando se produzcan vacantes en la estructura del personal. El análisis se realizará de la siguiente forma: ♦ Listado de personal con alto potencial: el objetivo de la empresa es identificar alrededor de un 30% de población identificada con alto potencial. ♦ Matriz Potencial/Desarrollo: realizar una matriz que permita visualizar a las Gerencias la distribución del personal de acuerdo a los ejes de Potencial y Desarrollo. ♦ Hoja de datos personales: en este documento se podrá volcar toda la información que permita planear las necesidades de capacitación para el personal con alto potencial. También se realizarán Cuadros de Reemplazo anuales que permitan identificar a aquellas personas que puedan reemplazar los puestos gerenciales. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 20 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Con respecto al Desarrollo de Carrera la empresa será responsable de administrar eficazmente la reserva de los empleados con potencial, en especial si se trata de profesionales, para lo cual se confeccionarán Planes de Desarrollo, diseñando un programa que les permita crecer profesionalmente a lo largo de un período determinado de tiempo. El lapso cubrirá un período de 3 a 5 años focalizándolo hacia el primer puesto con responsabilidad que el empleado pueda alcanzar. Esto será actualizado anualmente para documentar los pasos cumplidos y necesidades detectadas. Se deberán identificar los aspectos más importante para mejorar, que podrán ser: ♦ Necesidades, oportunidades, evolución de la organización, del sector, empresa, etc. ♦ Analizar objetivamente el desarrollo que puede alcanzar el empleado. ♦ Cuales son los intereses y aspiraciones que tiene el empleado. Una vez analizados estos aspectos se identificará el puesto que pueda cubrir el empleado y se analizarán las necesidades de capacitación, que podrán ser: ♦ Experiencia en supervisión ♦ Coordinador de grupos ♦ Costos y presupuestación ♦ Operaciones ♦ Marketing ♦ Finanzas Los cuadros de reemplazo se realizarán en tiempo y forma con los candidatos que podrán cubrir las posiciones vacantes en la empresa y podrán ser: ♦ Reemplazos repentinos o inmediatos, para los cuales deberán estar preparados los candidatos a través de capacitación y rotación de puestos. ♦ Reemplazos que se puedan alcanzar un período de hasta 1 año, de 1 a 3 años y de 3 a 5 años. Una vez completado el Cuadro de Reemplazo se revisará con Recursos Humanos y presentado a la Dirección para su aprobación final. Una vez aprobado se comunicará a los interesados para centrarse en los tiempos previstos para las diferentes acciones. Promociones Es un proceso que nos permite, ante la necesidad de cubrir un puesto de trabajo de nivel medio o alto, mediante una evaluación de potencial, obtener los mejores candidatos. Pasos a seguir para realizar las promociones Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 21 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 1. Al presentarse una vacante en un nivel medio o alto, se le solicitará a Empleos la descripción de puestos del mismo y las Evaluaciones de Potencial del personal. 2. Se realizará un análisis para identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste. 3. Realizar entrevistas en profundidad a los ocupantes del puesto objetivo y de los que preceden, tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen, utilizando entrevistas de incidentes críticos. 4. Se presentará a la Dirección quienes son los posibles candidatos para que ésta tome la decisión final. 5. Una vez determinado quien será el candidato se informará a todos los sectores involucrados. 6. Por último, se realizará una entrevista con el candidato ele elegido para comunicarle que ha sido promocionado y cuales serán las funciones que tendrá que desarrollar. Consigna 1. A partir de los procesos del area de desarrollo construya un tablero de comando con los indicadores de control de gestión de los rrhh. (Consultar guía para la confección de un tablero de comando on-line) Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 22 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 8: Conflicto laboral Caso “Print S.A.” Print S.A es la editorial de la revista de periodismo deportivo EL CLASICO que se distribuye en forma semanal los lunes a todo el país. El segmento de mercado al que apunta está conformado por hombres entre 18 y 40 anos, hinchas de equipos de fútbol. Su participación en el mercado es del 30% siguiendo al lider que tiene el 44%. En el año 1999,año de lanzamiento, su estrategia de negocio se basaba en una amplia red de distribución en toda Capital Federal y Gran Bs. As.que garantizaba la exposición y venta de la revista en 35.000 bocas de expendio. A partir del año 2001 la empresa centra sus esfuerzos en entregar un producto de mayor calidad tanto en presentación de notas periodísticas e imagen y amplía su cobertura de torneos y competencias internacionales y mundiales. La editorial cuenta con una dotación de 127 personas que se desempeñan en cuatro áreas que se reportan en forma directa a la Gerencia General y ésta, a su vez, a los accionistas. Estas son Administración y Finanzas, Comercial, Personal y Redacción que agrupa las actividades primarias de la empresa.Dentro de Redacción diferenciamos, a su vez, las siguientes secciones: • Fotografía • Redacción • Armado • Diseño • Edición Descripción de la situación: Ernesto Rodríguez, tiene 45 años de edad, casado con tres hijos. Es fotógrafo profesional y se desempeñaba como jefe de fotografía desde la publicación del N. 1 de la revista, su salario a diciembre de 2001 era de $3000 brutos todo incluído. Sus tareas habituales eran asignación y distribución de notas, asistencia técnica y de materiales, trasnsmisión y recepción del material fotográfico del evento y colaboración en la edición y posterior revelado. Con motivo de la disputa la final de la Copa Intercontinental de fútbol, Ernesto fue enviado para realizar la cobertura del evento. El viaje tenía además como fin realizar un trabajo de investigación y sondeo de tecnologías en transmisión de datos que aseguraran calidad de imagen, contactar un proveedor de internet, análisis de costos que permitiera montar una infraestructura para la cobertura del Mundial en el 2002. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 23 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ En la segunda semana de enero del 2002 en una reunión con el Gerente General, la empresa le notificó, aludiendo a la situación económica del país, que se prescindía de sus servicios disponiendo de su liquidación a fin de mes. La cifra de su liquidación es un 40% menor que la correspondiente indemnización según la ley laboral vigente a Diciembre de 2001. El factor sorpresa de la noticia recibida hizo que Rodriguez tuviera poco margen de maniobra y los resultados de la negociación no fueran favorables para él. La empresa argumenta que no tiene disponibilidad en efectivo de la suma de la indemnización con lo cual no plantea otra salida más que la de la vía legal. Rodríguez analiza su situación considerando por demás injusto su despido ya que durante todos sus años de trabajo su desempeño fue reconocido como satisfactorio, su relación con sus subordinados era buena. Decide solicitar asesoramiento legal para presentar una demanda en la cual exige el pago de la doble indemnización y además un reconocimiento especial por su aporte profesional en la infraestrutura diseñada por él de la cual la empresa hará usufructo en el mundial 2002. Consigna El grupo deberá desarrollar la estrategia de negociación de la empresa que permita acuerdo entre las partes. Su análisis de la situación debe estar contemplado en el marco de la legislación vigente, incluyendo la que se ha dictado para este período de excepción, relativas a la indemnización por despido sin causa. (Consultar legislación laboral on-line) Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 24 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 9: Remuneraciones 1. Establezca una escala de sueldos para el personal mensualizado, que conste de 12 categorias, considerando que la categoria 1 corresponde al puesto de menor nivel, cuyo sueldo inicial es de $500 y la categoria 12 y la categoria 12 corresponde al puesto más alto, con un sueldo inicial de $6.166. 2. Tenga en cuenta que la amplitud de la categoría es del 50% y que usted deberá establecer la progresión porcentual que hay entre ellas. Categorías 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sueldo mínimo 500 Punto Medio 625 Sueldo Máximo 750 6.166 7.707 9.248 Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 25 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 3. Represente la escala gráficamente Sueldos 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Categoria s Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 26 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 10: Beneficios Realice un cuadro, como el que le ofrecemos, con la información de la empresa donde ud. se desempeña o alguna otra a la que tenga acceso, indicando quiénes participan y en qué proporcion contribuyen a financiar los diferentes beneficios que corresponden a cada uno de los niveles de personal. BENEFICIOS Comedor en planta Tickets Vehiculo Subsidio por vacaciones Aguinaldo doble Seguro de vida Plan de retiro Médico en planta Medicamentos Obra social prepaga Subsidio por transporte Subsidio guarderia Centro recreativo Turismo Préstamos Biblioteca Otros: Jerarquico Mensualizado Jornalizado Empresa Personal Empresa Personal Empresa Personal Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 27 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 11: Selección de personal 1. Seleccionar dos de los siguientos puestos: • Ingeniero de desarrollo de producto • Gerente de marketing • Jefe de planta (estampado) • Gerente de finanzas • Supervisor de mantenimiento eléctrico • Analista senior de costos industriales • Ingeniero de control de calidad • Jefe de producto (marketing) 2. Definir el perfil de los puestos indicando: • El objetivo del puesto • Las responsabilidades y amplitud del cargo • Las competencias claves requeridas • A quién/quiénes reporta • Condiciones de contratación 3. Ahora piense en el perfil de los potenciales candidatos especificando las competencias requeridas para la función elegida. • Formación • Edad • Experiencia profesional • Rasgos de personalidad • Habilidades específicas 4. Por último elabore un aviso para cubrir los puestos incluyendo el tipo de empresa, su localización y la oferta de algún plan de beneficios adicionales, para lograr atraer a un buen postulante. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 28 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Práctico 12: Evaluación integral Caso “Johnson & Johnson” Para proponer una perspectiva mas amplia para la evaluación del desempeño y para fomentar el desarrollo de los empleados, el Centro de Tecnología Avanzada de Comportamiento de Johnson & Johnson con sede en Denver, Colorado, instituyó un sistema de retroalimentación integral. El nuevo sistema permite a los empleados comparar sus percepciones con las de otros, como superiores, compañeros, subordinados y clientes externos. Según los ejecutivos de la empresa, el punto más importante en la implementación del sistema es elegir a los evaluadores correctos. Para integrar el grupo adecuado de calificadores, los empleados desarrollan una lista de clientes clave internos y externos con quienes interactúan y luego recomiendan de cinco a diez personas para que funcionen como evaluadores. El supervisor de cada persona tiene la responsabilidad final de la evaluación y asegura que se seleccionen los evaluadores apropiados. Esto ayuda a prevenir que los evaluados manipulen la selección con clientes y compañeros que los apoyen y que les otorguen una calificación más elevada. Una vez que los gerentes decidan quién realizará la evaluación, se ponen en claro los criterios según los cuales se evaluará a la persona. Como el supervisor está más al tanto de las tareas y metas del trabajo del evaluado, de manera ideal los diversos evaluadores califican sólo las conductas o incidentes de trabajo que observaron de manera directa. El formulario de la evaluación integral de JJ incluye puntos como: El empleado • Da seguimiento oportuno a los problemas, decisiones y solicitudes? • Comunica con claridad sus expectativas y necesidades? • Comparte información o ayuda a los demás? • Escucha a otros? • Establece planes para satisfacer necesidades futuras? • Respeta los tiempos establecidos? Los evaluadores asignan puntos a estos datos en una escala de 1 (requiere mejora) a 10 (sobresaliente). Asimismo, cuentan con espacio para exhibir sus comentarios. El supervisor del empleado es responsable de resumir los datos y determinar la calificación final del desempeño. Esto representa una combinación de los comentarios y evaluaciones de cada evaluador y de la retroalimentación del Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 29 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ supervisor sobre el desempeño del evaluado. Por lo general, los gerentes incluyen una puntuación media y un intervalo de distribución para cada dato. Con base en la experiencia que JJ acumuló hasta ahora, parece que no es posible tomar la evaluación al pie de la letra. La clave es buscar tendencias o patrones en los datos. Si hay dudas se puede solicitar retroalimentación adicional de los evaluadores. Después de resumir los datos, el supervisor hace una entrevista de evaluación con el empleado que se evaluó. Para garantizar la justicia, se da a los evaluadores la opción del anonimato o de la retroalimentación abierta. Si el evaluador solicita el anonimato, el supervisor no debe revelar su identidad al evaluado al analizar el desempeño. Si desea ser conocido, el supervisor puede preguntar al evaluador acerca de la retroalimentacion del evaluado. En este sentido, se espera que la evaluación integral sea menos una herramienta de evaluación y más un sistema completo para mejorar la comunicación , facilitar el desarrollo de la persona y mejorar el desempeño. Preguntas: 1. Cuáles son las ventajas y desventajas de la evaluación integral de J & J? 2. Considera que el sistema de evaluación es útil? Qué mejoras sugeriría? 3. Qué piensa del anonimato? Se debería fomentar que los evaluadores fueran conocidos? Fundamente porqué. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 30 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ ANEXO Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 31 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Inventario de estilos de aprendizaje Normas para el Inventario de Estilos de Aprendizaje Este inventario se diseñó para evaluar su método de aprendizaje. Al completar el inventario, adjudique un rango elevado a aquellas palabras que mejor caracterizan su manera de aprender y uno bajo a las que menos la caracterizan. Es posible que encuentre difícil elegir las palabras que mejor describen su estilo de aprendizaje, porque no hay respuestas correctas o incorrectas. Las distintas características que figuran en el inventario son igualmente buenas. El propósito del inventario es describir cómo aprende Ud. no evaluar su capacidad de aprendizaje. Instrucciones: Abajo hay nueve conjuntos de cuatro palabras. Ordene cada conjunto, asignando: 1. Un 4 a la palabra que mejor caracteriza su estilo de aprendizaje, 2. Un 3 a la palabra que le sigue en orden de acierto, 3. Un 2 a la siguiente 4. Un 1 a la menos característica. • • • Ponga especial cuidado en asignar un número distinto a cada una de las palabras del conjunto. No se aceptan empates. Obtenido el puntaje, vuélquelo en la gráfica de página 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Discriminador Receptivo Sensitivo Receptivo Intuitivo Abstracto Orientado al presente Experiencia Apasionado Para el puntaje EC sume los items: Tentativo Pertinente Observador Arriesgado Productivo Observador Reflexivo Observación Reservado Para el puntaje OR sume los items: Comprometido Analítico Juicioso Evaluativo Lógico Concreto Orientado al futuro Conceptualización Racional Para el puntaje CA sume los items: Práctico Imparcial Emprendedor Consciente Interrogativo Activo Pragmático Experimentación Responsable Para el puntaje EA sume los items: Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 32 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 2, 3, 4, 5, 7 y 8 1, 3, 6, 7, 8 y 9 2, 3, 4, 5, 8 y 9 1, 3, 6, 7, 8 y 9 PERFIL DE ESTILOS DE APRENDIZAJE EXPERIENCIA CONCRETA EXPERIMENTACION ACTIVA OBSERVACION REFLEXIVA CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 33 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Cuestionario de prevención de stress 1. Patrones Negativos Las siguientes afirmaciones reflejan actitudes y formas de pensar que en general generar stress y frustración A. Autocrítica y Culpabilidad 1. Generalmente soy muy critico con mi desempeño 2. Me exijo cosas que no exigiría a otros 3. Nunca creo que lo que hice es suficientemente bueno 4. Espero críticas de los otros por mi trabajo 5. Me enojo mucho conmigo mismo cuando las cosas no salen como planee 6. Cuando tengo éxito, creo que no lo merezco 7. No pienso mucho acerca de mi mismo 8. Cuando algo ocurre, me encuentro a mi mismo pensando en todas las alternativas posibles por las cuales todo saldrá mal 9. A menudo me encuentro en situaciones desagradables que encuentro difícil cambiar 10. A menudo me involucro en problemas que no puedo resolver 11. No siento que tengo demasiado control sobre los hechos de mi vida 12. Ansiedad y pensamientos negativos me distraen mientras estoy haciendo algo Total A Muy de De Acuerdo acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2. Control Activo de los problemas Indique con un circulo que tan a menudo utiliza este tipo de comportamiento para enfrentar un problema A. Búsqueda de Soporte A A Ra N m ve ra un en ce m ca Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 34 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 1. Encuentro alguien en quien delegar 2. Lo comparto con alguien 3. Hablo del problema con otras personas y comparto mis sentimientos 4. Busco información de otras personas 5. Intento encontrar alguien que me ayude a resolverlo 6. Lo converso con alguien en quien confio 7. Busco consejo en amigos 8. Converso sobre el problema con un profesional 9. Lo comparto con mi familia Total A ud o 3 3 3 3 3 3 3 3 3 s 2 2 2 2 2 2 2 2 2 en te 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 B. Acción Directa Tomo más precauciones para hacer un buen trabajo Termino la tarea inmediatamente Hago lo mejor posible bajo esas circunstancias Intento cambiar mi manera de ver la situación Pongo las cosas en su lugar, no permito que me desborden Me anticipo y planeo como encarar los desafíos Pienso vaeios planes alternativos Hago saber a los demás cuando estoy molesta o a disgusto Hago saber a los demás que la tarea es demasiada o que estoy muy ocupada 10. Negocio para que la tarea sea mas manejable 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Total B 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3. Redes de Soporte Haga un circulo alrededor del numero que mejor describa que tan cierta esta cada afirmación , tal como lo siente en este momento Soporte familiar (o intimo) M ci uy er ci to er Po co ci er N o es ci Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 35 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ to 1. Mi familia(o amigos intimos) pasan tiempo conmigo cuando lo preciso 2. Mi familia (o amigos intimos) comprenden cuando estoy disgustado 3. Me siento querido y aceptado por ellos 4. Mi familia me permite hacer cosas nuevas y realizar cambios en mi vida 5. Mi familia me da lo que yo les doy 6. Mi pareja me acepta sexualmente 7. La calidad de tiempo que paso con mi familia es buena 8. Me siento cercano a mi familia 9. Puedo dar a mi familia lo que quiero 10. Me siento importante para mi familia 11. Siento que soy honesto con los miembros de mi familia y ellos tambien lo son conmigo 12. Puedo pedir ayuda a mi familia cuando la preciso Total A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 to er to 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Soporte en el trabajo Cuando tengo problemas puedo buscar ayuda en compañeros La gente con la que trabajo se preocupa por mi como persona Siento que puedo discutirr con mi jefe sobre mis tareas En general no temo que mis compañeros me critiquen a mis espaldas 5. La gente en mi trabajo esta mas comprometida en hacer las cosas que en competir entre si 6. Hay gente con la que diariamente converso informalmente 7. Siento que mis habilidades son valoradas en el trabajo 8. La información es compartida por las personas que la precisan abiertamente 9. Cuando no puedo resolver algo, lo puedo compartir con mis compañeros y me ayudarán 10. Puedo solicitar ayuda y guia de mi jefe 11. Cuando la gente esta contrariada por algo en el trabajo, suele conversar sobre eso 12. La gente da todo de si para completar las tareas que se solicitan 1. 2. 3. 4. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 36 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Total B Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 37 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ TAT- Análisis Motivacional Introducción El propósito de esta actividad es ayudar a identificar, sin puntuar en detalle, los impulsos motivacionales expresados en las historias ilustradas. Las figuras del TAT, han sido creadas para estimular la reflexión y la discusión, no necesariamente para medir en forma absoluta las motivaciones. El tema central del ejercicio es aceptar que las personas tenemos distintas necesidades motivacionales y como consecuencia vemos el mundo de diferentes maneras. La tarea de un gerente, consiste precisamente en tomar conciencia e integrar efectivamente esas diferencias reales. Consigna Primera parte: resolución individual 1.- Observe la imagen durante 10/15 segundos y escriba la historia que le sugiere. 2.- Trabajando rápidamente, no dedique más de 5 minutos a la descripción de la situación. Explique: ¿Qué está sucediendo? ¿Quién es la gente? ¿Qué ha llevado hasta esta situación? ¿Eso es algo que sucedió en el pasado? ¿Qué están pensando? ¿Qué quieren? Cada uno de ellos. ¿Qué sucederá? ¿Qué será hecho? 3.- Cuando Ud. termine su historia, o su tiempo concluya, pase a la próxima figura. Segunda parte: resolución grupal En equipo (preferentemente de 3, aunque pueden ser más), cada integrante lee su historia a los demás. Luego de un análisis y discusión, el grupo por consenso asigna un puntaje a cada impulso detectado en la historia. Puede utilizarse una escala de 0 a 3: 0 = nada presente 1 = escasa presencia 2 = moderada presencia 3 = fuerte presencia Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 38 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Repetir este procedimiento hasta que todas las historias de todos los integrantes del equipo hayan sido puntuadas y volcadas en el formulario que sigue. Este criterio ayudará a determinar cuáles de los impulsos motivacionales están presentes en la historia y cuáles son los predominantes. Es posible que la historia no contenga ninguno, o los tres, u otros tales como: agresión, inseguridad, ambición, sexo, hambre, etc. Claves para la puntuación: La motivación hacia el logro está presente en una historia cuando algo de lo que sigue ocurre: 1- Alguien en la historia está preocupado por un estándar de excelencia. El individuo quiere ganar o hacer un buen papel en una competencia. La persona se ha auto-impuesto está dares para un buen desempeño, o está emocionalmente involucrado en alcanzar una meta. Estándares de excelencia pueden ser inferidos por el uso de palabras como bien o mejor o palabras similares, cuando son usadas para evaluar desempeño. 2- Alguien en la historia está involucrado en alcanzar una meta única. Como un intento o una creación artística. Aquí el estándar de excelencia puede ser inferido y no necesita estar explícitamente expresado. 3- Alguien en la historia, está involucrado en una meta a largo plazo. Como un invento o una creación artística. Aquí el estándar de excelencia puede ser inferido y no necesariamente explicitado. La motivación hacia el poder está presente en una historia cuando algo de lo que sigue ocurre: 1- la gente describe acciones en donde expresas su poder. Por ejemplo: acciones fuertes, enérgicas y convincentes, como asaltos, ataques, persecuciones y capturas, insultos verbales, amenazas, acusaciones, reprimendas, crímenes o explotación sexual; todo ello implica la presencia de motivación hacia el poder. 2- Hay enunciados, manifestaciones, acerca de alguien prestando ayuda, asistencia, consejo o apoyo que no fue solicitado por la otra persona. 3- Hay manifestaciones que indican que alguien está tratando de controlar a otra persona, regulando su comportamiento o buscando información que pueda afectar la vida o las acciones del otro. Ejemplo de esta última categoría son las búsquedas, investigaciones y averiguaciones sobre alguien. 4- Alguien tratando de persuadir, influenciar, convencer, sobornar o discutir con otra persona, pero no con el motivo de llegar a un acuerdo o entendimiento. Mencionar un desacuerdo no es suficiente para calificar una motivación como orientada al poder, debe haber una acción o un deseo hacia la acción que tenga el objetivo de cambiar la opinión del otro. 5- Alguien tratando de impresionar a otra persona o al mundo todo. O alguien en la historia es descrito como preocupado por su reputación o posición. Relatos creativos, publicidad, Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 39 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ tratando de ganar una elección o identificándose íntimamente con otra persona que se postula para un cargo, buscando fama y notoriedad, son todos indicadores de poder. 6- Alguien hace algo que provoca emociones positivas o negativas en otros, como placer, gusto, asombro, gratitud, miedo, respeto, celos, etc. La motivación hacia la afiliación está presente cuando algo de lo que sigue ocurre: 1. Alguien en la historia está preocupado por establecer, mantener o restablecer una relación emocional positiva, con otra persona. La amistad es el tipo básico de relación emocional positiva y el enunciar que dos personajes en la historia son amigos sería una mínima base para calificar la imagen como orientada a la afiliación. Otras relaciones como padre- hijo o amante-amante, deben solo ser calificadas si tienen la cualidad de calidez y compasión implícita en la definición dada. 2. Hay un relato acerca de una persona que gusta o desea ser agradable para otra persona, o que alguien tiene algún sentimiento similar sobre otro. Por otro lado, si una allegada relación personal ha sido interrumpida o rota la imagen puede ser calificada si alguien siente tristeza, pesar o actúa para restablecer el vínculo. 3. También califique si la historia enuncia actividades afiliativas como fiestas, reuniones, visitas o pequeñas y relajadas conversaciones, como una charla. De todos modos si la naturaleza afiliativa de la situación está explícitamente negada en la historia, describiéndola como una reunión de negocios o un debate con enojo, la imagen no es calificada. Acciones amistosas como consolar o estar preocupado acerca del bienestar o felicidad de otra persona, son calificadas, excepto cuando estas acciones están prescriptas culturalmente por los vínculos (ejemplo padre-hijo). En otras palabras tiene que haber evidencia que la actividad formada no está motivada exclusivamente por un sentido de obligación. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 40 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 4F ORMULARIO C LELLAND . HISTORIA 1 DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES PRESENTES , SEGÚN LA T EORÍA DE M C. IMPULSO Logro Poder Afiliación Otro Logro Poder Afiliación Otro Logro Poder Afiliación Otro Logro Poder Afiliación Otro Logro Poder Afiliación Otro Logro Poder Afiliación Otro Part.1 Part.2 Part.3 Part.4 Part.5 Totales 2 3 4 5 6 Totales Logro Poder Afiliación Otro Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 41 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Test de Cameron N° Item Características Dominantes Brinda contexto personal afectivo. Gran familia. La gente comparte mucho de sí mismo Dinámica e incentiva el emprendimiento. Gente dispuesta a perseverar para lograr objetivos y asumir riesgos Muy estructurada y formalizada. Procedimientos burocráticos que gobiernan a la gente Orientada a la competencia. Mayor interés en lograr que el trabajo sea hecho. Conducta orientada a la producción y al logro de objetivos 1 Cultura Actual Cultura Deseada a 0 25 b 30 40 c 20 0 d 50 100 35 100 Cultura Deseada 20 30 40 10 100 Cultura Deseada 2 a b c d Líder Organizacional Mentor, facilitador, figura paternal Entrepreneur, innovador, tomador de riesgos Coordinador, organizador, experto eficiente Duro dirigente, productor, competidor Cultura Actual 0 40 50 10 100 3 Factor de cohesión Cultura Actual Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 42 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ a b c Lealtad y compromiso. Cohesión y trabajo en equipo son características de la organización Se focaliza en la innovación y desarrollo Procedimientos formales, reglas o políticas. Organización uniforme Enfasis puesto en la producción y en el logro de objetivos. La agresividad en el mercado es un tema común 30 0 30 30 10 25 d 40 100 35 100 Cultura Deseada 4 Clima organizacional Participativo y confortable. Gran confianza mutua. Miembros abiertos entre sí Enfatiza el dinamismo y el encontrarse dispuesto a enfrentar nuevos desafíos. El tratar nuevas cosas y el aprendizaje por "prueba y error" son comunes Enfatiza la permanencia y la estabilidad. Las expectativas con respecto a los procedimientos son claras y deben ser cumplidas Competitivo y de confrontación. Enfasis en la derrota de la competencia Cultura Actual a 20 30 b 30 30 c 30 30 d 20 100 10 100 Cultura Deseada 5 Criterio de éxito Cultura Actual Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 43 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ a Se define sobre la base del desarrollo de los RRHH, trabajo en equipo e interés por la gente Se define sobre la base de la tenencia del producto único o más reciente. Líder en innovación Se define sobre la base de la eficiencia. Entrega confiable, producción a bajo costo, parejo inventario Se define sobre la base de la penetración en el mercado y en el market share. Ser el número uno es un objetivo fundamental 20 30 b 20 20 c 20 20 d 40 100 30 100 Cultura Deseada 30 20 20 30 100 6 a b c d Estilo de Management Trabajo en equipo, consenso, participación Iniciativa individual, innovación, libertad, originalidad Seguridad en el empleo, permanencia en el puesto y predictibilidad Conducción de la competitividad, la producción y el logro de objetivos Cultura Actual 30 20 10 40 100 Resumen Respuesta/Pregunta A 0 0 30 20 25 20 30 40 B 30 40 0 30 40 30 10 30 C 20 50 30 30 0 40 25 20 D 50 10 40 20 35 10 35 10 1 2 3 4 Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 44 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ 5 6 Total Promedio Cultura actual 20 30 30 30 20 20 20 20 20 10 20 20 40 40 30 30 100 17 175 29 140 23 150 25 160 27 125 21 200 33 150 25 A Flexibilidad B 17 Interna 27 C A Cultura deseada 23 Externa 33 D B Rigidez (Control) Flexibilidad 29 Interna 21 Profesor titular: Lic. R. Mazzanti 25 Externa 25 45 Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra C Rigidez (Control) D Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Conclusiones 1. La fortaleza detectada en la empresa XYZ es su efectividad. Los resultados del Test de Cameron coinciden con nuestra visión intuitiva de la cultura organizacional de la empresa. 2. Una debilidad es su fidelidad. Falta conciencia de grupo, trabajo en equipo, sentido de pertenencia. 3. Las reglas y procedimientos están claramente definidos en la empresa analizada. 4. La cultura deseada es más equilibrada que la cultura de la empresa XYZ. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 46 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ Analisis del comportamiento directivo Objetivo y generalidades Este ejercicio tiene el propósito de brindar información acerca de su propio estilo de conducción y liderazgo. Consiste en 20 situaciones típicas de trabajo que incluyen al supervisor/jefe/gerente y uno o más integrantes de su equipo. Para cada situación hay 4 alternativas posibles de acción. Instrucciones 1. Asuma la posición de supervisor/líder en cada una de las 20 situaciones. 2. Elija la alternativa que mejor describa cuál sería su comportamiento en la situación presentada y márquela dibujando un círculo a su alrededor. 3. Marque únicamente una sola alternativa para cada una de las 20 situaciones. N° SITUACION Usted le ha pedido a un integrante del equipo que le prepare un informe sobre la adquisición de nuevo equipo para el área. Generalmente esta persona realiza sus tareas a tiempo, pero en este caso el informe está retrasado. Usted... El equipo interdepartamental que usted coordina ha estado trabajando con esfuerzo para completar el resumen de gestión de la división. Se le ha asignado un nuevo integrante quien tiene que completar unas cifras sobre costos para la semana próxima. Este, está emocionado y entusiasmado por la oportunidad de aprender más y participar en el equipo, pero no tiene la menor idea acerca de los requerimientos del equipo y la forma del informe. Usted... Recientemente ha comenzado a tener problemas con alguien de su equipo. Está desanimado y solo termina su trabajo después de varios llamados de atención. Usted sospecha que no tiene todas las habilidades necesarias para completar una tarea prioritaria que le asignó. Usted... Generalmente con su estímulo y dirección, el equipo trabaja eficientemente. No obstante ALTERNATIVAS A. Le pediría el reporte. Explicaría lo que quiere en el mismo y revisaría el desempeño diariamente. B. Le daría más tiempo para completar el trabajo. 1 C. Le diría lo que espera y cuándo quiere el informe listo. Discutiría con el porqué se ha retrasado. D. A. Hablaría con el y lo animaría a terminar el trabajo. Le diría exactamente lo que se requiere y seguiría muy de cerca su progreso. B. Le preguntaría si hay algo que usted puede hacer para ayudarlo y apoyaría su entusiasmo por ser un nuevo integrante. 2 C. Especificaría tanto la forma como los requerimientos de información, aunque teniendo en cuenta las ideas o sugerencias que pudiera hacer el nuevo integrante. D. Le daría la bienvenida al equipo y lo pondría en contacto con otros integrantes que pudieran ayudarlo a prepararse para presentar las cifras de costos. A. Continuaría dirigiendo y siguiendo de cerca sus esfuerzos para completar la tarea. B. Continuaría supervisando su trabajo de cerca y trataría de averiguar acerca de sus actitudes y sentimientos sobre la asignación de la tarea. 3 C. Lo involucraría en formas de resolver el problema, le ofrecería apoyo y usaría sus ideas para completar el trabajo. D. Le haría saber que esta tarea es muy importante y le pediría que se ponga en contacto con usted si tiene preguntas o problemas. A. Destacaría la necesidad de mejorar la eficiencia y pediría al grupo que solucione los problemas por si mismo. 4 Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 47 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Comisión “ últimamente el rendimiento ha bajado de manera notable, lo que ha preocupado a sus superiores y se lo han hecho saber. El grupo necesita mejorar sus competencias para aumentar la eficiencia. Usted... B. Se aseguraría que se cumplan los plazos y la calidad del trabajo sea buena, pero hablaría con el grupo para obtener sugerencias. C. Informaría al grupo que es lo que usted espera exactamente y cuales podrían ser las consecuencias si continúa la baja eficiencia. Revisaría con mayor frecuencia el desempeño. D. Ayudaría al grupo a determinar que es lo que hay que hacer y los estimularía a tomar las decisiones necesarias. N° SITUACION Por restricciones presupuestarias se ha hecho necesario reducir costos. Usted ha solicitado a un integrante muy experimentado del equipo que efectúe un análisis al respecto. Esta persona ha trabajado en varios sectores y en el pasado se ha mostrado deseoso de ayudar. Usted sabe que tiene capacidad para hacer el trabajo, pero él se muestra indiferente a la importancia de la tarea. Usted... Uno de los integrantes mas productivos y eficientes de su equipo, ha solicitado ayuda para hacer un trabajo. Normalmente el trabaja eficazmente por si mismo, pero últimamente han surgido algunos problemas de trabajo que el siente que no los puede resolver por si mismo. Usted... Le ha pedido a uno de sus empleados más antiguos que se haga cargo de un nuevo trabajo que resulta sumamente importante para el futuro del equipo. Normalmente y con su apoyo ha actuado bien en sus otras responsabilidades pero ahora, si bien se muestra entusiasmado, no sabe por dónde empezar. Usted... A. sugerencias. B. ALTERNATIVAS Se haría cargo del trabajo pero se preocuparía de escuchar sus Le asignaría igual el trabajo y dejaría que el determine como hacerlo. 5 C. Discutiría la situación con él. Lo estimularía a aceptar la asignación en base a su conocimiento y experiencia D. cerca. Le indicaría precisamente lo que tiene que hacer y lo supervisaría de A. mismo. B. Analizaría los problemas y diseñaría algunas alternativas de solución. Continuaría permitiendo que busque las soluciones apropiadas por si 6 C. Determinaría e implementaría alguna solución apropiada, pero trabajaría junto con él para resolver los problemas. D. Discutiría sobre los problemas con él y apoyaría sus esfuerzos para encontrar las soluciones apropiadas. A. Discutiría sobre el trabajo con él apoyando su capacidad para hacerlo. Resaltaría su buena actuación en el pasado. B. Definiría las actividades necesarias para completar el trabajo con éxito y lo revisaría regularmente para ver como van las cosas. 7 C. Lo dejaría que él determine como hacer el trabajo. Le pediría que hable con usted si se presenta algún problema. D. Especificaría lo que tiene que hacer incluyendo las ideas que pudiera tener al respecto A. Escucharía sus preocupaciones y le haría saber que tiene confianza en su competencia. B. Le aclararía la asignación y consideraría todas las sugerencias que pudiera hacer. 8 Un integrante del equipo se siente inseguro respecto de un trabajo que le ha encomendado. Es muy competente y tiene la habilidad para hacerlo con eficiencia. Usted... C. Le diría exactamente lo que tiene que hacer y revisaría con frecuencia el desempeño. D. Lo dejaría resolver los problemas por si mismo. A. Permitiría la participación del personal en un nuevo plan de trabajo y apoyaría las sugerencias efectuadas. B. Diseñaría e implementaría el plan usted mismo, incorporando las recomendaciones del equipo. 9 Su equipo le ha pedido que considere algunos cambios en el plan de trabajo. Habitualmente usted ha estimulado y tenido en cuenta sus sugerencias. En este caso, ellos parecen concientes y convencidos de la necesidad del cambio y están listos para sugerir y probar alternativas. El equipo es C. D. Facilitaría que el equipo formule e implemente el plan por si mismo. Diseñaría usted el nuevo plan y seguiría de cerca su implementación. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 48 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 competente y trabaja bien. Usted... Ha llegado media hora tarde a una reunión con su equipo. Todos los integrantes están presentes pero a su llegada no han comenzado a tratar los temas. Como el grupo suele funcionar muy bien, a usted le sorprende enterarse que a pesar de que un par de integrantes intentaron comenzar la reunión, no encontraron cooperación ni ánimo en la mayoría de los demás. Usted... Un integrante del equipo muestra un excelente nivel de desempeño con su estímulo y apoyo pero con escasa dirección. Le ha asignado tareas similares para el próximo ejercicio y debe decidir como supervisarlo. Usted... Comisión “ A. Reafirmaría el objetivo de la reunión y los dejaría funcionar sin dirección, excepto cuando pidan su intervención temas. B. Tomaría control de inmediato y dirigiría al grupo al tratamiento de los 10 C. Dirigiría la interacción del grupo hacia los objetivos y los estimularía a discutir acerca de sus problemas y sentimientos. D. Pediría que traten los objetivos y proporcionaría todo el apoyo y estímulo posibles. A. Lo dejaría que funcione solo proporcionando apoyo y estímulo. 11 B. Resaltaría la importancia de los objetivos y plazos, dirigiendo sus esfuerzos hacia la realización de las tareas. C. Hablaría con él y establecería metas y objetivos tomando en cuenta sus sugerencias. D. Le pediría establezca objetivos y metas apoyando sus esfuerzos. N° SITUACION Tradicionalmente ha dirigido de cerca a su equipo. La productividad es alta y las personas trabajan bien en conjunto. Reconociendo estas habilidades usted considera que pueden trabajar por si mismos, ha dirigido sus energías hacia nuevas áreas y los resultados continuaron siendo buenos. Ahora tiene que pedirles que acepten trabajo adicional. Usted... Le han asignado un nuevo integrante quien deberá efectuar un trabajo de importancia. Aunque le falta experiencia, es proactivo y tiene confianza en sí mismo y en sus competencias para hacer el trabajo. Usted... Le han pedido que incremente la productividad del área en un 10% y usted sabe que es posible con su intervención activa. Para ello, deberá delegar el desarrollo de un nuevo sistema de control de costos a un integrante del equipo. Quien usted está considerando, tiene bastante experiencia en el tema pero no está seguro de poder hacerlo solo. Usted... Un empleado ha presentado una sugerencia para una modificación en un proceso que parece muy razonable. Anteriormente ha presentado e implementado otras sugerencias útiles y productivas y usted tiene confianza en su capacidad. Usted... ALTERNATIVAS A. Asignaría el trabajo, asegurándose que sepan exactamente lo que tienen que hacer y los supervisaría de cerca. B. Les daría el trabajo, les diría que está muy satisfecho con la actuación pasada y que está seguro que cumplirán bien esta asignación 12 C. Se aseguraría que saben lo que usted quiere que hagan, pero incorporaría cualquier sugerencia útil que hicieran. D. Los dejaría a ellos que determinen como hacer el trabajo. A. Lo dejaría determinar en que consiste el trabajo y como hacerlo. B. Lo informaría exactamente de lo que debe hacer, le diría lo que espera de él y lo supervisaría de cerca. 13 C. Lo informaría sobre lo que usted quiere que haga y tomaría en cuenta sus sugerencias. D. Estimularía su iniciativa y entusiasmo y le preguntaría como emprendería el trabajo. esfuerzo. A. Le pediría se haga cargo del proyecto estimulando y apoyando su 14 B. Discutiría el proyecto con él. Le explicaría como quiere el trabajo y vería si tiene algunas ideas. C. Le asignaría el proyecto y dejaría que él determine como hacerlo. D. Le asignaría el proyecto y prepararía un memorando detallado explicando todos los pasos necesarios para terminar el proyecto. A. Aceptaría la sugerencia y lo dirigiría en su realización 15 B. Discutiría con él la sugerencia y apoyaría sus esfuerzos para implementarla. C. D. Organizaría la implementación pero teniendo en cuenta sus ideas. Le daría la responsabilidad de implementar la sugerencia. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 49 Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A “ – Año 2005 Un problema familiar le ha impedido asistir a las dos primeras reuniones de un comité bajo su dirección. Cuando concurre a la tercera, encuentra que el grupo está funcionando bien y progresando hacia la meta lo que lo hace dudar sobre como se integrará al equipo y cual será su rol. Usted... Comisión “ A. Asistiría a las reuniones pero dejaría que el grupo trabaje tal como lo hizo en las dos primeras. B. Asumiría el control del comité y comenzaría a dirigir las actividades. 16 C. Apoyaría el esfuerzo realizado y haría lo posible para que los integrantes del comité siguieran involucrados. D. equipo. Comenzaría a dirigir las actividades incorporando las sugerencias del 17 Su equipo es muy competente y capaz de trabajar sin dirección. Generalmente usted ha delegado responsabilidades y los resultados han sido excelentes. Usted... A. B. Proporcionaría apoyo y estímulo continuos a los integrantes del grupo. Dirigiría y supervisaría de cerca las actividades del equipo. C. D. Continuaría dejando que el grupo trabaje solo. Dirigiría sus esfuerzos y solicitaría sugerencias permanentemente. 18 Se ha decidido instalar un procedimiento nuevo en su división. En el pasado, ante innovaciones similares, el grupo se mostraba deseoso de utilizarlos pero inicialmente, le faltaban algunas habilidades para hacerlo. Usted... A. Se aseguraría de dirigir la implementación del nuevo procedimiento, involucrando al grupo en discusiones sobre las mejores alternativas. B. Dirigiría al grupo muy de cerca en el uso inicial del nuevo procedimiento. C. Estimularía la cooperación del grupo en la implementación solicitando y aceptando sus sugerencias. D. Permitiría que el grupo implemente por sí mismo el nuevo procedimiento. N° SITUACION Ha sido designado gerente de la división. Durante la gestión anterior, la gente funcionaba adecuadamente con considerable apoyo y estímulo. No obstante desde su promoción parecen más interesados en actividades sociales que en cumplir sus responsabilidades. El desempeño ha empeorado considerablemente. Usted... ALTERNATIVAS A. Discutiría con ellos sobre su bajo desempeño y apoyaría esfuerzos para especificar medidas correctivas. B. Organizaría y dirigiría la acción correctiva necesaria, solicitando sugerencias del grupo. 19 C. Señalaría los problemas y permitiría que los integrantes del equipo definan sus propias responsabilidades y tareas. D. Redefiniría roles, responsabilidades y resultados esperados. Revisaría frecuentemente para verificar la mejora de la actuación. A. Le explicaría que es lo que tiene que hacer y como hacerlo, pero escucharía las razones por las que se resiste a aceptar. B. de hacerlo. Le daría el nuevo trabajo y lo dejaría que determinara la mejor forma 20 Un empleado se resiste a aceptar una nueva responsabilidad. Se ha desempeñado bien en otras tareas encomendadas, pero tiene poca experiencia en el área donde lo quiere asignar. Usted... C. problemas. Lo animaría a probar y facilitaría su desempeño ayudándole a resolver D. Le indicaría exactamente lo que tiene que hacer y revisaría con frecuencia el desempeño. Profesor titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra 50