Szolgáltatásmarketing

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Kovács István, Dr. Szalkai Zsuzsanna Szolgáltatásmarketing oktatási segédanyag Budapest, 2014 - 2 - Tartalomjegyzék 1. BEVEZETÉS A SZOLGÁLTATÁSMARKETINGBE ................................... 4 1.1. Megváltozott piaci környezet 5 1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak? 7 1.3. A szolgáltatások csoportosítása 8 1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma 9 1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei 12 1.5.1. Tárgyiasultság hiánya - Megfoghatatlanság 12 1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége - Szétválaszthatatlanság 13 1.5.3. Minőség egyenetlensége - változékonyság 15 1.5.4. Raktározhatatlanság 16 2. A SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGE ................................................... 18 2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében 19 2.2. Az észlelt és elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői 22 2.3. Rés-modell 23 2.4. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek 26 2.4.1. A SERVQUAL módszer 26 2.4.2. A SERVPERF módszer 28 2.4.3. A kritikus esetek módszere 28 3. MARKETINGSTRATÉGIÁK A SZOLGÁLTATÓVÁLLALATOKNÁL ............. 30 3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés 31 3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái 34 3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák 35 3.1.3. E-stratégiák 36 3.2. Márkamenedzsment 38 3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében 40 4. FOGYASZTÓI MAGATARTÁS VIZSGÁLATA ÉS A VEVŐMEGTARTÁS ..... 43 4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata 44 4.1.1. A vásárlás előtti szakasz 44 4.1.2. A vásárlás szakasza 47 4.1.3. A vásárlás utáni szakasz 48 4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás 49 5. A SZOLGÁLTATÁSTERMÉK, AZ ÁR-, AZ ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS POLITIKA ............................................................. 52 5.1. A szolgáltatástermék 53 5.2. Az árpolitika 56 5.3. Az értékesítési politika 61 5.4. Szolgáltatások kommunikációja 64 6. AZ EMBERI TÉNYEZŐ, A TÁRGYI ELEMEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSI FOLYAMAT MENEDZSELÉSE .............................................................. 68 6.1. Az emberi tényező 69 6.1.1 Belső marketing 69 6.1.2 Frontvonal-menedzsment 70 6.2. Tárgyi elemek 72 6.3. Folyamatmenedzsment 73 7. SZOLGÁLTATÁSOK TERVEZÉSE ..................................................... 79 7.1. Szolgáltatásinnováció 80 7.2. A szolgáltatástervezés folyamata 81 - 3 - 7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés 84 7.4. Új szolgáltatás koncepciója 86 8. A KÉTOLDALÚ KOCKÁZAT CSÖKKENTÉSÉT ELŐSEGÍTŐ EGYÉB MENEDZSMENT MÓDSZEREK............................................................ 90 8.1. Kapacitásmenedzsment 91 8.2. Hozammenedzsment 92 8.3. Aktív ügyfél-politika 94 8.4. Panaszszituáció menedzsment 96 9. CSAPATMUNKA: SZIMULÁCIÓS JÁTÉK LEÍRÁSA ............................ 100 9.2. Döntési periódusok, Döntési lapok és a Jelentés 100 9.3. CÉL 101 9.4. A piac/az idegenforgalom helyzete 101 9.5. Marketing és Értékesítés 101 9.5.1. A szolgáltatások és árazás 101 9.5.2. Promóció 102 9.6. A hotel működésének tárgyi és személyi feltételei 103 9.6.1. Felújítások / beruházások 103 9.6.2. Személyzeti kérdések 103 9.6.3. Képzés 103 9.6.4. Adminisztratív állomány 104 9.6.5. A dolgozók általános fluktuációja 104 9.7. Pénzügyek és finanszírozás 104 9.7.1. Bankhitelek 104 9.7.2. Vevők és szállítók 104 9.7.3. Információ vásárlás a piacról és versenytársakról 104 9.8. Egyéb tudnivalók 105 9.8.1. További költségek 105 9.8.2. Adó / osztalék 105 FELHASZNÁLT IRODALOM .............................................................. 106 - 4 - 1. BEVEZETÉS A SZOLGÁLTATÁSMARKETINGBE Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Milyen tényezők állnak a szolgáltatások egyre növekvő jelentősége mögött?  Miben különböznek a szolgáltatások a termékektől?  Mi a szerepe a marketingnek a szolgáltatóvállalatok esetében? Bevezetés Ebben a fejezetben a hallgatók betekintést nyernek a szolgáltatások alapsajátosságaiba. A fejezet elején megnézzük, miért válik a szolgáltatószektor, és ezért a szolgáltatásokkal foglalkozó marketing egyre fontosabbá napjaink fejlett gazdaságaiban. Bemutatunk néhány lehetséges csoportosítást a mindennapi életünk szolgáltatásaira vonatkozóan. Sorra vesszük a szolgáltatások sajátosságait és azok marketing vonatkozásait. A fejezet elolvasása során a hallgatók képet kapnak arról, miben különbözik a szolgáltatások marketingje a fizikai termékek marketingjétől. Tartalom 1.1. Megváltozott piaci környezet 1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak? 1.3. A szolgáltatások csoportosítása 1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma 1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei 1.5.1. Tárgyiasultság hiánya – Megfoghatatlanság 1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége – Szétválaszthatatlanság 1.5.3. Minőség egyenetlensége – változékonyság 1.5.4. Raktározhatatlanság - 5 - 1.1. Megváltozott piaci környezet A mai világban bármerre fordulunk akarva-akaratlanul is szolgáltatásokba botlunk; gondoljunk csak a nyári egzotikus külföldi utazásunkra, vagy a múlt heti orvos látogatásunkra, esetleg a találkozónkra a biztosítónkkal, vagy épp csak egy ebédre a kedvenc éttermünkben. Egyre több és több gazdaságban láthatjuk, hogy a bruttó hazai termék nagy részét a szolgáltatószektor generálja. Tudnunk kell azonban, hogy a szolgáltatószektor növekedése nem a tradicionális szolgáltató vállalatokon – mint például az oktatás, egészségügy, pénzügyi és biztosító szektoron – múlott, hanem sokkal inkább azokon a vállalkozásokon, amelyek versenyképességük megőrzése érdekében az eddigi „tárgyiasult” kínálatukat kiegészítették szolgáltatásokkal is (Hoffman, Bateson, 2010). Gondoljunk csak az autóiparra, ahol a kínált termékek mellett megjelentek a különböző biztosítási csomagok, banki hitel lehetőségek, garancia lehetőségek. Vagy esetleg a műholdas televíziózásra, amely szolgáltatások nélkül (pay-per-view, gyermekzár, rögzítés stb.) el sem tudnánk képzelni hétköznapjainkat. Ezt az új „globális szolgáltató korszakot” a következőkkel jellemezhetjük:  a gazdaságban és a munkaerő piacon a szolgáltatószektor dominanciája figyelhető meg;  a stratégiai üzleti döntésekben magasabb a vevői részvétel;  több piacorientált termék jelenik meg, melyek sokkal jobban és gyorsabban alkalmazkodnak a piac váltózó igényeihez;  a technológiai fejlődésnek köszönhetően sokkal egyszerűbb mind a fogyasztók, mind pedig a szolgáltatók számára a szolgáltatásigénybevétel és -nyújtás;  a nagyobb döntési szabadsággal rendelkező alkalmazottak testreszabott megoldásokat kínálnak a speciális igényekkel rendelkező ügyfelek számára, így a fogyasztói panaszokat is gyorsabban, már az ügyintézés helyszínén, minimális kényelmetlenség mellett tudják elintézni;  és az új szolgáltató ágazatok megjelenése, ahol a megfoghatatlan „termék” jellemzők jelentik a legfontosabb szempontot a versenytársaktól való megkülönböztetésben (Hoffman, Bateson, 2010). Egy világ: egy óriási piac. Ebben az évben (2013) 63 állam vett részt a Forbes „A világ legnagyobb vállalatai” felmérésében, mely tartalmazza világunk legnagyobb és a legbefolyásosabb szervezeteit. A torzítás elkerülése végett nem csak az értékesítési adatokat vizsgálták meg, hanem egyenlő súlyozással vették figyelembe a vállalatok méretéhez képest az értékesítést, a profitot, a tulajdont (eszközök) valamint a piaci értéket. A listából kiderül, hogy azt még mindig a banki és pénzügyi szolgáltatások uralják (469 vállalkozás), nagyrészt az értékesítési, valamint eszköz adataiknak köszönhetően. Őket követik az olaj és gáz (124 szervezet), a nyersanyag (122 szervezet) valamint a biztosítási (109 szervezet) vállalkozások. A növekedésben a vezetést elsősorban a szolgáltató, valamint az egészségügyi vállalkozások képviselik (15% magasabb értékesítési adatokkal); a háztartási termékek és szolgáltatások a profitban vezetnek (22%-al); az alkatrészek a tulajdon növekedésben (majd 24%-al); és a média, valamint a közvetítő- és kábeltévétársaságok a piaci értékben vezetnek (20%-al). A nyersanyag szektor, beleértve a fém és a bányászati vállalkozásokat is, mindegyik iparágtól elmaradnak 55%-os profitcsökkenéssel, valamint 19%-os piaci érték csökkenéssel. Forrás: Forbes.com A piaci cserét tekintve a szolgáltatások iránt mind az eladó, mind a vevő oldaláról növekvő igény jelentkezik. A növekvő igényekhez többek között az alábbi tényezők járulnak hozzá (Vágási, 2007 alapján): - 6 - (1) Az eladó részéről:  A technológiai fejlődés, és a termelékenység növekedése során kevesebb munkaerőre van szükség. Ezzel a jelenséggel párhuzamosan a vállalatok egyre többet költenek különböző szolgáltatásokra, piackutatásra, reklámtevékenységre, munkaközvetítői szolgáltatásokra, vagy egyéb tanácsadói szolgáltatásra.  A vállalatok magkompetenciákra való specializálódásával az eddig helyben végzett tevékenységeket egyre inkább kiszervezik (outsourcing). Ezek a tevékenységek, pedig többnyire szolgáltatás jellegű tevékenységek (pl. call-center működtetése a világ másik felén).  Az innovációs kényszer hatására a vállalatok újabb és újabb ötleteket kutatnak fel. Mivel egyre nehezebb új termékötletet találni, a szolgáltatások területe lehet az, ahol nagyobb a lehetőség az újításra. A termelő vállalatok számára további, szolgáltatások kínálására ösztönző tényező egyrészről a meglévő ügyfélkör telítődése. „A berendezéseket gyártó vállalatoknak egyre nagyobb nehézséget okoz, hogy növeljék meglévő ügyfeleik körét. Az Otis például 2005-ben 9,6 milliárd dolláros globális bevétel mellett körülbelül 100 000 új felvonót és mozgólépcsőt értékesített, miközben világszerte a több mint 1,5 milliós, meglévő ügyfélköre számára végzett szervizelést. Növekedésük fenntartása érdekében az ilyen vállalatoknak nincs igazán más választásuk, mint nagyobb akvizíciók végrehajtása, vagy szolgáltatások kiépítése.” Másik, hasonló irányba mutató változás a tömegáruvá válás a termékpiacokon. „A termékárak csökkenését súlyosbítja a tömegtermékké válás erősödő tendenciája. A legtöbb beszállító, akár a fejlődő gazdaságokban is, képes megfelelni a termékkövetelményeknek – emiatt a termelővállalatok a szolgáltatások irányába mozdulnak el, hogy függetlenítsék magukat a versenytől.” Forrás: Reinartz és Ulaga (2008) (2) A vevő részéről:  A gazdasági-társadalmi fejlődéssel együtt a jövedelmek növekedése és az egyéni igények bővülése tapasztalható. A magasabb szintű szükségletek (pl. a Maslow-i hierarchia szerinti önbecsülés vagy az önmegvalósítás), a kényelem, a szórakozás iránti igény egyre inkább különféle szolgáltatásokkal válnak kielégíthetővé.  A közszükségletek is egyre bővülnek, illetve a vevők közszükségletek iránti igényei is magasabb szintűek: ma már nem elrugaszkodott igény például a különböző, életünk kellemetlenebb részét képező hivatalos nyomtatványok online csatornán történő kitöltése, dokumentálása. Ezek a folyamatok szintén a szolgáltatások bővüléséhez vezetnek. A gárdonyi Sport Beach & Camping az ország első öko-szemléletű strandja, ahol kiemelt helyen szerepel az egészség-, és a környezettudatos szemléletmód. A strandon képződött hulladékot - fémdobozt, műanyag palackot - a strandon elhelyezett palackprésekkel tömöríthetik a vendégek, mielőtt a szelektív hulladéktárolókba helyezik azokat. A strandon tilos a dohányzás, a büfében különféle bio-termékek kaphatóak. A környezetet kímélve kőolajszármazékoktól mentes tisztítószerekkel végzik a takarítást, és öko kézmosót használnak. A zuhanyzókban és mosdókban nyomógombos csaptelepeket szereltek fel. Kiadványaikat újrahasznosított papírra nyomtatják az üzemeltetők. A strandon többféle szabadidős sportverseny és fesztivál kerül megrendezésre. Forrás: http://sportbeach.hu/strand.htm (2008.08.21.) Fenti részben utalni arra, hogy környezettudatosság is megjjelent, és arra példa ez a keretes történet. Mert különben nem passzol. Talán jobban passzolna az életmódváltás részhez, a következőkben. A szolgáltatószektor változására hatottak még a következő általános tendenciák is:  demográfiai hatások – például a sok országban megfigyelhető népesség öregedés, amely új szolgáltatásokat (életbiztosítás, életjáradék programok) hoztak létre; - 7 -  jövedelmi polarizálódás – ami azt eredményezte, hogy olyan „rétegszolgáltatások” jelentek meg a piacon, amelyek a nagyon gazdagokat és a lemaradókat szólították meg. Továbbá megfigyelhető egyfajta jóléti szint növekedés is, amely a rétegszolgáltatásokból mára elfogadott, tömegesen vásárolt szolgáltatásokat alakított ki;  életmódváltozás – „a kulturális változások, a környezet- és egészségtudatosság növekedése számos szolgáltatási ágazatott teremetett” (Kenesei, Kolos, 2007, 16o.). Ilyen például az egészségipar átalakulása, vagy a hagyományos családi szerepek és szokások változása is.  globalizálódás - mind a vállalati, mind a vevői oldalt sokféle szempontból befolyásolja a globalizáció jelensége. Erre egy jó példa az alább idézet is: „A XXI. század gyerekei ugyanazokat a filmeket nézik, ugyanabban a gyorsétteremláncban étkeznek, ugyanazokat a sztárokat kedvelik. Szülei pedig nagy multinacionális bankban intézik ügyeiket, nemzetközi légitársaságok repülőgépeivel utaznak a föld legnépszerűbb tájaira, s Jamie Oliver szakácskönyve alapján készítik el a hétvégén az ebédet”.(Kenesei, Kolos, 2007)  technológiai fejlődés – a technológiai fejlődésnek köszönhetően ma már sokkal magasabb színvonalú, egyénre szabott szolgáltatásokat nyújtanak a vállalkozások. Vegyük például az információs szükségleteinket. A vállalatoknak az élesedő versenyben egyre több információra van szükségük a piacról, a versenytársakról, a vevőkről. A vevő információszerzésre vonatkozó korlátai szintén kitágultak. Az információgyűjtés során egyre kifinomultabb szolgáltatásokat vesznek igénybe. Az interneten való információgyűjtés mind a vállalatok, mind a vevők mindennapi életének részévé vált. (Kenesei, Kolos, 2007). 1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak? A Központi Statisztikai Hivatal Szolgáltatásjegyzéke (2003) szerint „a szolgáltatás olyan tevékenység eredménye, amely a szükségleteket jellemzően a fogyasztóval kialakított közvetlen kapcsolat keretében elégíti ki; általában nem ölt anyagi-tárgyi formát, hanem a gazdasági egységek, objektumok, személyek állapotának hasznos megváltoztatásában, illetve megőrzésében nyilvánul meg.” A definíció marketing szempontból is hordoz két nagyon fontos mondanivalót. Az egyik a fogyasztóval való közvetlen (nem feltétlenül személyes) kapcsolat fennállása a szolgáltatás nyújtása során. A másik pedig a szolgáltatás anyagi-tárgyi formájának hiánya, mely szintén alapvető, meghatározó jellemzője a szolgáltatásoknak, és a szolgáltatások marketingjére is (mint azt a későbbiekben látni fogjuk) nagy hatással lesz. Viccesen megfogalmazva szolgáltatásoknak nevezhetjük mindazt, „Amit adhatunk, vehetünk, mégsem tudjuk a lábunkra ejteni”. Ha ezt a megközelítés elfogadjuk, akkor csupán a szolgáltatások alapjellemzőjére helyezzük a hangsúlyt, mégpedig hogy megfoghatatlanok. Ebből következik, hogy „a szolgáltatás egy cselekedet, teljesítmény-erőfeszítés” (Rathmell, 1966), mely rendszerint nem ölt anyagi-tárgyi formát, és általában az jellemzi, hogy a fogyasztóval kialakított közvetlen kapcsolat keretében elégíti ki a szükségleteket úgy, hogy a szolgáltatás végzése (termelése) és igénybevétele (fogyasztása) időben részben vagy teljesen egybeesik. Több kutató azonban úgy véli, hogy a szolgáltatások elválasztója a nem szolgáltatásoktól nem a megfoghatatlanságban rejlik, hanem sokkal inkább a tulajdonjog megváltozásában vagy épp annak hiányában (Lovelock, Gummeson, 2004). „Azt állítjuk, hogy a szolgáltatások bérlést vagy hozzáférést jelentenek, amelyekkel a vevők a fizikai javak használati jogát, tudást, szakértelmet és a hálózatokhoz, a létesítményekhez való hozzáférést vásárolnak” - 8 - (Kenesei, Kolos, 2007). Ez azt jelenti, hogy a megfogható vagy megfoghatatlan javak bérlésével, azokhoz való hozzáféréssel és nem a tulajdonjog megszerzésén keresztül jutunk pénzünk ellenértékéhez (gondoljunk csak az autóbérlésre) (Kenesei, Kolos, 2007, 12o.). Jegyzetünkben mind a hagyományos, mind pedig a modernebb szemléleteket is elfogadjuk, melyek alapján a következőképpen határozzuk meg a szolgáltatások körét: „A szolgáltatás alapvetően megfoghatatlan teljesítmény, cselekvéssorozat, folyamat, amely az esetek többségében – még ha tárgyiasult termékhez kötött is – nem okoz változást a tulajdonviszonyokban.” (Kenesei, Kolos, 2007, 13. o.) A két legfőbb különbség a szolgáltatások és a termékek között tehát a megfoghatatlanságban és a tulajdonviszony változatlanságában rejlik. Természetesen a termékek és szolgáltatások marketingjének célkitűzése egy és ugyanaz: a lehető legmagasabb szinten kielégíteni a vevői igényeket. Mindazonáltal a szolgáltatások sajátosságaiból fakadóan a szolgáltatások marketingjének menedzselése eltérő eszközöket követel meg (Kenesei, Kolos, 2007) 1.3. A szolgáltatások csoportosítása A szolgáltatások számos ismérv szerint csoportosíthatók. Az egyik alapvető elkülönítésként említhetők a személyes vagy személytelen (gépi) szolgáltatások. Előbbi esetében a fogyasztóval való közvetlen kapcsolat személyzetet igényel, mellyel telefonon vagy face-to-face környezetben találkozik a vevő. Utóbbira példa az automata call-center típusú szolgáltatás. Egy másik csoportosítás szerint beszélhetünk egyedi (pl. tanácsadás) és tömegszolgáltatásról (pl. tömegközlekedés). Hasonló gondolkodás alapján megkülönböztethetünk kreativitást igénylő és rutinszerű szolgáltatásokat (Bányai, 1995). Aszerint, hogy a szolgáltatás személyre (pl. személyszállítás) vagy árura (áruszállítás) irányul, beszélhetünk személyi és dologi jellegű szolgáltatásról. Talán az egyik leggyakorlatiasabb jellegű csoportosítás a tevékenységek tartalma szerinti, mint például: utazás, vendéglátás, pénzügyi szolgáltatás, jogi-gazdasági, kommunális szolgáltatás, egészségügyi szolgáltatás. Ez a fajta csoportosítás alapja lehet különböző szakterületi marketingtevékenységeknek, például beszélhetünk bankmarketingről, egészségügyi marketingről, stb. Egy másfajta csoportosítás abból indul ki, hogy kik nyújtják a szolgáltatást (pl. nonprofit intézmény), és kik veszik igénybe (fogyasztói vagy szervezeti piac). Láthatjuk, hogy a szolgáltatásokat többféle szempont szerint csoportosíthatjuk. A hagyományos besorolás a statisztikai számbavételt alkalmazza, a szolgáltatásokat ágazati specifikumok alapján csoportosítja (pl. iparral kapcsolatos szolgáltatások; kereskedelem, javítás; szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás; szállítás, raktározás, posta, távközlés; pénzügyi közvetítés; oktatás; egészségügyi, szociális ellátás stb.) Ez a fajta besorolás bár a statisztikai számbavételt segíti, azonban marketingszempontból érdemesebb más csoportosításokat is megvizsgálni. (Kenesei, Kolos, 2007) A szolgáltatások főbb statisztikai csoportjai a következők (Vágási, 2007):  Közszolgáltatások/infrastruktúra: közlekedés és hírközlés, közművek, védelem, rendőrség, igazságszolgáltatás, jóléti és egészségügyi szolgáltatások, oktatás  Üzleti szolgáltatások: kereskedelem és vendéglátás, pénzügyi szolgáltatások (bankok, biztosítók, befektetési társaságok), professzionális szolgáltatások (gazdasági: könyvelő- auditáló; műszaki: tervező, tanácsadó; menedzsment: tanácsadás, piackutatás, stb.) - 9 -  Személyes szolgáltatások: háztartási szolgáltatások, kisipari jellegű szolgáltatások (fodrászat, éttermek, ruhatisztítás, szállodák, stb.), professzionális személyes szolgáltatások (egészségügyi, jogi, építő-tervező stb.)  Közösségi és kooperatív jellegű szolgáltatások: egyházak, szakmai egyesületek, szakszervezetek, baráti társaságok, stb.  Szabadidős szolgáltatások: szórakoztatás és sport (vidámpark, fitness terem, stb.), kulturális szolgáltatások (színház, mozi, múzeum, stb.) Aszerint is megkülönböztethetjük a szolgáltatásokat, hogy mennyire tárgyiasult a szolgáltatás alanya, illetve hogy emberre vagy tárgyra irányul-e. Azokban az esetekben, amikor nem a fogyasztón, hanem valamely tulajdonán következik be a változás, tárgyra irányuló szolgáltatásokról beszélünk (áruszállítás, ruhatisztítás, fűnyírás stb.). Ekkor viszonylag könnyű a vevő számára a szolgáltatást megjeleníteni, megfoghatóvá tenni. Amennyiben a vásárló közvetlenül veszi igénybe a szolgáltatást (a fogyasztó saját testére irányul), emberre irányuló szolgáltatásról beszélünk. Ilyen például a fodrász, a fogorvos és a személyszállítás. Ezeknél a szolgáltatásoknál általában sokkal erősebb a vevők kockázatérzékelése, hiszen itt ők maguk a folyamat közvetlen résztvevői. Mindkét csoportra jellemző a tárgyiasultság jelentős mértéke, hiszen legyen szó akár fuvarozásról akár tömegközlekedésről, mindkét esetben valamilyen tárgy képezi a szolgáltatás alanyát. (Kenesei, Kolos, 2007) Vannak azonban olyan szolgáltatások is, melyekben nem meghatározó a tárgyiasultság, itt leginkább valamilyen kevéssé tárgyiasult, megfoghatatlan dolog az alany. Amennyiben a fogyasztó közvetlen résztvevő a folyamatban az emberek tudatára irányuló szolgáltatásokról beszélhetünk, ilyen az oktatás vagy a színház. A másik esetben a szolgáltatás nem a tudatra, hanem valamilyen információs tartalomra irányul, ilyen például a jogi szolgáltatás, biztosítás vagy a pénzügyi tanácsadás. (Kenesei, Kolos, 2007) Végül a kereslet és kínálat viszonya alapján is csoportosíthatjuk a szolgáltatásokat. Vannak olyan szolgáltatások - amelyeknél ugyan nagy a kereslet ingadozása - a kínálat rugalmassága miatt azonban ez mégsem okoz problémát. Itt nem szükséges a vevővel való interakció, nem kell a személyes jelenlét (így ez nem lehet szűk kapacitás). Jellemzően ilyen szolgáltatás a földgáz, telefon és villany. Létezik néhány olyan ágazat is, ahol a kínálati rugalmasság mellé csak csekély mértékű keresletingadozás párosul. Ilyen a legtöbb jogi és banki szolgáltatás. Ezekben az esetekben egy egyszerűbb kapacitásbővítéssel megoldható a megnövekedett kereslet. A legnagyobb problémát azok a szolgáltatások jelentik, melyeknél a magas keresletingadozás rendszeresen meghaladja a kínálatot. Ekkor nem elég a kapacitást időközönként bővíteni, itt sokkal inkább a kereslet egyenletesebbé tételén van a hangsúly. Tipikusan ilyen szolgáltatás az étterem, a szállodai szolgáltatás és az utas szállítás. (Kenesei, Kolos, 2007) 1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma A szolgáltatások egyik fontos jellemzője a fizikai tartalom. A szolgáltatások különböznek abban a tekintetben is egymástól, hogy milyen mértékű fizikai, tárgyi tartalommal rendelkeznek (1.1. ábra). - 10 - 1.1. ábra. Termék-szolgáltatás négyszög Forrás: Veres (2003:27 alapján) Az ábrán látható termék-szolgáltatás négyszög, vagy más néven a termék-szolgáltatás kontinuum egy egyenesen helyezi el a különböző ajánlatokat aszerint, hogy mekkora fizikai tartalom tartozik hozzájuk. A két végletet a "tisztán" fizikai termékek és a "tiszta" szolgáltatások jelentik, azonban ezek a valóságban ritkán fordulnak elő, mivel a fizikai termékekhez is általában párosul valamilyen minimális szolgáltatás, illetve a tisztán szolgáltatásoknak is vannak bizonyos fizikai elemei. Az ábra bal felén található termékek esetében a szolgáltatás-tartalom, mint termékhez kapcsolódó szolgáltatás van jelen (pl. garancia, részletfizetési lehetőség). A jobb oldalon elhelyezkedő szolgáltatások alapjában véve nem-fizikai problémamegoldások, ezért ezekre a szolgáltatásmarketing tételei érvényesek. A szolgáltatásmarketing az ábra jobb oldali, szolgáltatásban „testet öltött” ajánlatok vizsgálatával foglalkozik. A szolgáltatások eltérő mértékben ugyan, de tartalmazhatnak fizikai elemeket. Kotler (1998) a megfogható-megfoghatatlan tulajdonságok alapján öt kategóriát képez (kezdve a tisztán tárgyi terméktől az abszolút szolgáltatásig) és ezek mentén helyezi el az egyes termékeket, szolgáltatásokat:  Tiszta tárgyiasult termékek (só, szappan)  Tárgyiasult termékek kiegészítő szolgáltatásokkal (gépkocsi, számítógép)  Hibrid termékek (olyan termékek, melyek közel azonos mértékben tartalmaznak tárgyiasult elemeket és szolgáltatásokat, ilyen pl. egy gyorsétterem)  Szolgáltatások kiegészítő termékekkel (légi közlekedés)  Tiszta szolgáltatások (orvosi tanácsadás, pénzügyi tanácsadás) A szolgáltatásterméknek három különböző fizikai tartalma lehet:  elfogyasztott fizikai tartalom: bizonyos szolgáltatások igénybevételekor elfogyasztott termékek ezek, például az étteremben elfogyasztott étel, a fodrásznál felhasznált sampon, vagy a fogorvosi kezelés során kapott fogtömés. F iz ik ai j av ak S zo lg ál ta tá so k kifli ruha autó számítógép létesítmény ingatlan közvetítés autó javítás orvosi tanácsadás - 11 -  tárgyi környezet: a szolgáltatásnyújtás hátteréül szolgálnak, a helyszín és a munkaeszközök. Ide tartozik például a bankfiók bútorzata, a repülőgép ülései, a személyzet öltözéke. Ezek a fizikai elemek mind a frontvonal elemei, a vevő által láthatóak, vagy más módon érzékelhetőek.  a vevő által a szolgáltatásfolyamatba vitt fizikai tartalom, vagy más néven a hozott anyag: tipikus példa a vevő haja a fodrásznál, vagy autója az autójavító műhelyben. Amikor a szolgáltatás ilyen hozott anyagot tartalmaz, akkor a szolgáltatás minőségének meghatározása még nehezebb feladat, hiszen a minőség erőteljesen függ ettől a hozott anyagtól. A szolgáltatónak (és sajnos a vevőnek is) ezt figyelembe kell venni. A hozott anyagból eredő minőségkülönbség növeli mind a vevő, mind az eladó kockázatát az ügyletben. A szolgáltatások csoportosításának menedzsment szempontú megközelítésére mutat példát az 1.2. ábra. 1.2. ábra. A szolgáltatás folyamat mátrix Forrás: Schmenner (1988:29) A csoportosítás egyik alapja a szolgáltatás folyamatának munkaintenzitása. A munka intenzitása a munka költségének a berendezések, eszközök értékéhez viszonyított aránya (Schmenner, 1988). Magas munkaintenzitású szolgáltatásnak kicsi a berendezés és eszközigénye, ugyanakkor magasabb a munkaidő ráfordítás, a munkaerő költsége. A professzionális (szakértői) szolgáltatások tipikusan magas munkaintenzitású szolgáltatások. A csoportosítás másik szempontja két részből áll: az eladó és a vevő közötti interakció mértékéből, és a szolgáltatás egyediségének mértékéből, vagyis a testreszabottság fokából. A magas interakciójú szolgáltatás folyamatban a vevő aktív közreműködése jellemző. Az egyedi szolgáltatások az egyének egyedi igényeit elégítik ki, például az orvosi szolgáltatások esetében. A munkaintenzitás és az egyediség alapján a szolgáltatás folyamat mátrix négy különböző szolgáltatás típust különböztet meg, ezek: szolgáltatás gyár, szolgáltatás műhely, tömegszolgáltatás és szakértői szolgáltatás. A fenti szolgáltatás típusok különböző kihívásokat jelentenek a menedzserek számára. Az alacsony munkaintenzitású szolgáltatások esetében, ahol a berendezések, eszközök szerepe magas, a kapacitás változtatása jelenti a kritikus pontot. A kapacitás rugalmatlansága Szolgáltatás gyár: • légiközlekedés • szállítás • szállodák • pihenés és szórakozás Szolgáltatás műhely: • kórházak • autójavítás • egyéb karbantartó szolgáltatások Tömeg szolgáltatás: • kiskereskedelem • nagykereskedelem • iskolák • banki szolgáltatás Szakértői szolgáltatás: • orvosok • ügyvédek • könyvelők • építészek Interakció és egyediség mértéke Alacsony Magas M u n k a in te n zi tá sá n ak m ér té k e A la cs o n y M ag as - 12 - magában foglalja azt is, hogy a szolgáltatás nyújtás időzítése fontosabb más szolgáltatásokhoz viszonyítva. A magas munkaintenzitású szolgáltatások esetében a munkaerővel kapcsolatos menedzsment feladatok (toborzás, tréning, stb.) a legfontosabbak. Az alacsony interakciójú és kevésbé testreszabott szolgáltatások kínálói erőteljes marketingkihívással találják szemben magukat. Úgy kell igényes szolgáltatást nyújtaniuk, hogy közben a személyes figyelmet (amit egyébként a vevő elvárna) nem adják meg. A problémát a tárgyi környezet megfelelő kialakításával tudják elérni. A nagymértékű egyediséget és interakciót megvalósító szolgáltatások esetében a menedzsmentnek magasabb költségekkel kell szembenéznie és jobb képességű munkaerővel kell rendelkeznie. A szolgáltatásmarketing alapmodellje az 1.3. ábrán látható, és a szolgáltatás "gyártás", illetve a szolgáltatás, mint folyamat egyidejűségét veszi alapul. A gyártás egy része az úgynevezett front office-ban zajlik, ami a vevő látókörén belül helyezkedik el. A front office tartalmazza a (frontvonal, vagy kontakt) személyzetet és a látható tárgyi, technikai elemeket. A frontvonal kapcsolatban áll a belső szervezeti rendszerrel, a back office-szal, és az ott dolgozó háttérszemélyzettel. A back office a vevő látókörén kívül esik. A modell tartalmazza ezen kívül a szolgáltatás folyamatát, az interakciót, és az ügyféltérben lévő ügyfeleket. Az ügyfelek egymással szembeni viselkedése, interakciója hatással lehet a szolgáltatási folyamat ügyfél általi megítélésére. A szolgáltató kevéssé tudja kontrollálni az ügyfelek magatartását. A front office és a back office közötti határvonal egyes esetekben nem válik el egymástól élesen, például egy étterem esetében a nyitott konyha a vendégek felé az étterem pozícionálási stratégiájának része lehet (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006). 1.3. ábra. A szolgáltatásmarketing alapmodellje Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006) 1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei Vannak olyan területek, ahol a szolgáltatások menedzsmentje - a szolgáltatás sajátosságaiból adódóan - eltér a megfogható termékek menedzsmentjétől. Ez számos problémát okozhat a vállalatnak, főleg ha nem tudja megfelelően kezelni azokat. 1.5.1. Tárgyiasultság hiánya - Megfoghatatlanság A szolgáltatások alapvetően megfoghatatlan jellege számos probléma forrása lehet. Természetesen a szolgáltatások is rendelkeznek megfogható elemekkel (belépőjegy, berendezés stb.), azonban ezek szintje szolgáltatásonként eltérő. Azért lényeges ennek vizsgálata, mert ez határozza meg, hogy hogyan kell foglalkozni az ebből eredő problémákkal (Kenesei, Kolos, 2007), mivel a szolgáltatások fizikai úton nem megtapasztalhatóak, azaz érzékszerveinkkel nem tudunk róluk információt gyűjteni (Veres, 2003), nem tapinthatóak, nem szagolhatóak, nem ízlelhetőek, nem láthatóak. Back office Front office Interakció Ügyfél 1 Ügyfél 2 Ügyfél 3 - 13 - A tárgyiasultság hiányából számos marketing probléma levezethető. A kipróbálást elősegítő vagy promóciós célú áruminta nem alkalmazható. A vevőnek meg kell tapasztalnia, azaz igénybe kell vennie a szolgáltatást ahhoz, hogy megismerje. Ez a jelenség növeli a fogyasztó kockázatérzetét. Hasonlóképpen az új szolgáltatások piaci tesztelése sem egyszerű feladat (lásd például új típusú jegy bevezetése a tömegközlekedésben, vagy új hitelkonstrukció a banki szolgáltatásokban). Fontos feladat a szolgáltatás kézzelfoghatóvá tétele, így a bizonytalanság csökkentése bizonyos tárgyi elemek alkalmazásával (lásd a marketing eszközrendszer új elemeként - Physical evidence). Megoldást jelenthetnek erre a problémára a következő tevékenységek:  A megfogható elemek hangsúlyozása - A szolgáltatást nyújtó vállalat még a szolgáltatás igénybe vétele előtt megnyugtathatja a vásárlót a tárgyi elemek megfelelő kiválasztásával, melyek akár a reklámban is megjelenhetnek (Kenesei, Kolos, 2007; Veres, 2009).  Szájreklám ösztönzése - A legtöbb szolgáltatásnál kevés az előzetesen, objektívan értékelhető kritérium, így a vevők - már tapasztalattal rendelkező - ismerősöktől, barátoktól tájékozódnak a szolgáltatással kapcsolatban. Itt tehát sokkal nagyobb a személyes információk jelentősége - mint termékek esetén -, amit a vállalat megfelelő szájreklám-ösztönző módszerek segítségével hatékonyan befolyásolhat, nem elfeledkezve arról, hogy a magas színvonalú szolgáltatás a legjobb szájreklám. (Kenesei, Kolos, 2007; Veres, 2009)  Garancianyújtás - Manapság egyre több szolgáltató alkalmazza a szolgáltatásgaranciát, bár tény, hogy ez a szolgáltatások világában nem olyan elterjedt, mint fizikai produktumok esetén. A szolgáltató leginkább a teljesítésre vonatkozó garanciával tudja a vásárló kockázatérzékelését csökkenteni. (Kenesei, Kolos, 2007)  Erős szervezeti imázs megteremtése - A szolgáltatások megfoghatatlanságából eredő bizonytalanságot a vállalatok gyakran erős szervezeti imázs kialakításával próbálják csökkenteni - ezért is gyakoribbak az imázsreklámok a szolgáltatások esetében. Egy szolgáltatás esetében a bizalmat, a hírnevet sok tényező befolyásolja. Ide tartozik az alkalmazottak viselkedése az ügyfelekkel, a külső megjelenés, az egyenruha vagy a vállalati kommunikáció. (Kenesei, Kolos, 2007) 1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége - Szétválaszthatatlanság A legtöbb szolgáltatás előállítása és fogyasztása időben egybeesik, azaz szétválaszthatatlan. Legfontosabb következménye ennek, hogy a szolgáltatás nyújtása során aktívan foglalkozni kell a vevővel. Ez azért jelenthet nehézséget a szolgáltató vállalat számára, mert nem elég a hatékonysági kritériumokat szem előtt tartania, hanem folyamatosan figyelemmel kell lennie a vevők szempontjaira is. (Kenesei, Kolos, 2007) Vannak olyan szolgáltatások, ahol mind a vevő, mind a szolgáltató jelenléte szükséges a teljesítéshez, így a szolgáltatásélményben kiemelt szereppel bírnak az alkalmazottak. Ekkor az eladó és vevő közti interakció meghatározó része a szolgáltatásnak, az alkalmazottak elégedettsége, motiváltsága erősen hat arra, hogyan beszélnek a vevőkkel. Ezért is alakult ki a szolgáltatások menedzsmentjében a belső vevő fogalma, mely szerint az alkalmazottakat ugyanúgy elégedetté kell tenni és ki kell elégíteni az igényeiket, mint a vevőknek, mert lényeges hatással bírnak a szolgáltatás színvonalára. (Kenesei, Kolos, 2007) A szétválaszthatatlanságból adódóan a vevő jelen van a szolgáltatási folyamatban. Így a megfelelő szolgáltatástervezés mellett kiemelt fontosságú a megfelelő vevői input. Előfordulhat - főleg csoportosan, tömegesen igénybe vehető szolgáltatások (mint amilyen pl. - 14 - az oktatás is) esetében -, hogy nem csak egy ügyfél, hanem számos más vevő van jelen. Ez egyaránt jelenthet pozitív (egy jó hangulatú beszélgetés) és negatív (túlságosan hangoskodó padtárs) következményt is. (Kenesei, Kolos, 2007) Mivel a szolgáltatások "gyártása" és fogyasztása egy időben történik, nincs lehetőség az esetlegesen rossz minőségű, selejtes szolgáltatás eladó általi kiszűrésére. Ez felvet bizonyos minőségbiztosítási problémákat, mindazonáltal az eladó oldalán jelentős kockázattal jár. Az elválaszthatatlanságból következik egy másik fontos elem, a szolgáltatásnyújtás, mint folyamat szerepének felerősödése a szolgáltatásmarketingben (lásd a marketing eszközrendszer új elemeként - Process). Úgy is mondhatjuk, hogy a "szolgáltatási folyamat maga is terméknek minősül."(Bányai, 1995). A leírtakat az 1.4. ábrával illusztrálhatjuk. A fizikai javak esetében a marketing összekötő (híd) szerepet tölt be a termelés és a fogyasztás között. A szolgáltatások esetében ez az összekötő szerep módosul, mivel a szolgáltatások létrejötte és fogyasztása átfedi egymást. A marketing beintegrálódik ebbe a folyamatba, és a szerepe elsősorban az, hogy ezt az átfedés minél tökéletesebbé tegye, a vevő elégedett legyen a szolgáltatással, így újra és újra a szolgáltatót válassza. Ebben az értelemben tehát a szolgáltatásmarketing legfontosabb feladata a vevőkapcsolatok menedzselése. 1.4. ábra. A fizikai javak és szolgáltatások fogyasztásának természete és a marketing szerepe Forrás: Grönroos (2000:52) A szolgáltató vállalatok a következő eszközökkel kezelhetik a szétválaszthatatlanságból eredő problémákat:  Munkatársak megfelelő kiválasztása, képzése, motiválása - A szolgáltatóvállalatok esetében kiemelten fontos a kapcsolattartó személyzet szerepe. Számukra nem elég a megfelelő szakmai tudás és képzettség, de jó kommunikációs és interakciós képességekkel is rendelkezniük kell. A vállalatnak folyamatos képzésekkel ki kell alakítania és fenn kell tartania a megfelelő személyzeti képességeket. Ezt segítheti még a megfelelő belső motivációs rendszer kialakítása is. (Kenesei, Kolos, 2007)  Vevői részvétel bátorítása - A vevő ebben az esetben, mint egyfajta alkalmazott funkcionál a szolgáltatási folyamatban, (pl. önkiszolgálás egy gyorsétteremben, készpénzfelvétel ATM automatából stb.) ami a vevői elégedettség növelése mellett (a kontroll egy bizonyos része átkerül a fogyasztó kezébe) jelentős humánerőforrás-költség megtakarítást is jelent a vállalatnak. (Kenesei, Kolos, 2007)  Vevők megfelelő irányítása - Mivel a legtöbb szolgáltatásnál a vevő aktív résztvevője annak, a hatékony működés érdekében a vevőket irányítani, adott esetben képezni kell. Termelés Fogyasztás M ar k et in g Fizikai javak: végeredmény fogyasztás Szolgáltatás (termelés) folyamat Szolgáltatás fogyasztás Marketing? Szolgáltatások: folyamat fogyasztás - 15 - Ennek egyik leginkább használatos eszköze a pontos vevőtájékoztatás. Ez megkönnyíti a vevők számára a szolgáltatás használatát, másrészt megkönnyíti a szolgáltató személyzet feladatát is. A képzés pedig az önkiszolgáló rendszereknél fontos, hiszen egy képzetlen vásárló negatív tapasztalatot szerezhet az önkiszolgálással és így a szolgáltatással kapcsolatban is. (Kenesei, Kolos, 2007) 1.5.3. Minőség egyenetlensége - változékonyság A szolgáltató teljesítményének ingadozása miatt a szolgáltatás minősége nem állandó. Az időbeli és térbeli teljesítményingadozás a szolgáltatás személyes jellegéből adódik. Elsődleges oka, hogy a szolgáltatások legtöbbjét emberek nyújtják, akik más-más időpontokban másként viselkednek, emellett az sem várható el, hogy mindig tökéletesen ugyanazt a szolgáltatást nyújtsák. (Kenesei, Kolos, 2007) A változékonyságból adódóan a szolgáltatások nyújtása során nem lehet olyan minőségbiztosítási rendszereket alkalmazni, mint amelyeket egy termelő vállalat használ a rossz minőségű termékek kiszűrése miatt. Ha a szolgáltatási folyamat során bármi változás, hiba lép elő (pl. elfogy egy bizonyos típusú étel a fedélzetről vagy rosszul lesz az egyik utas), a szolgáltatónak - a legtöbb szolgáltatás esetében - azonnal, helyben gondoskodni kell a hiba kijavításáról. Ezért is kiemelkedő jelentőségű a panaszkezelés a szolgáltatóknál. (Kenesei, Kolos, 2007) Mivel a szolgáltatásban résztvevőket (legyen az akár a személyzet, akár az utas), nem lehet "szabványosítani", így az egész szolgáltatás is nehezen szabványosítható. Természetesen a szabványosítás megjelenik a szolgáltatásoknál is, ám a szolgáltatások változékonyságából adódóan ettől még felléphetnek problémák. (Kenesei, Kolos, 2007) A minőség biztosításának egyik módja lehet a személyes jelleg kiküszöbölése, vagyis a szolgáltatás automatizálása. Ez természetesen nem minden szolgáltatás esetében valósítható meg. A személyzetet igénylő szolgáltatások esetében nélkülözhetetlen a személyzet kiválasztásával, képzésével, motiválásával foglalkozó, úgynevezett emberi tényező menedzselése (lásd a marketing eszközrendszer új elemeként - People). A szolgáltató vállalatok a következő eszközökkel kezelhetik a változékonyságból eredő problémákat:  Egyénre szabott szolgáltatás - Lényege, hogy a vállalat kihasználja a szolgáltatás változékonyságát - azt, hogy minden teljesítés más s más - és ebből próbál előnyhöz jutni. Ekkor a vevő az egyéni igényeinek megfelelő szolgáltatásban részesül, így megvalósulhat az elégedettség maximalizálása is. Az ilyen szolgáltatásokért a vásárlók általában többet hajlandóak fizetni, ami kompenzálja az egyénre szabottság költségét, így a szolgáltató nagyobb profitra tehet szert. Az előnyök mellett számos hátránya is van ennek a módszernek. Egyrészt az egyénre szabottság nem minden szolgáltatásnál érhető el (pl. tömegközlekedés). Másrészt az egyénre szabottság sok időt vehet igénybe, az időtényező szerepe pedig egyre fontosabb a mai világban, a vállalat így könnyen elmaradhat versenytársaitól. Az is előfordulhat, hogy az egyedi szolgáltatás elbizonytalanítja a vevőt. Ennek oka, hogy még annyira sem tudja összehasonlítani a szolgáltatásokat, mint normális esetben, hiszen minden ügyfél más szolgáltatást kap (pl. orvosi kezelés). Végül az is előfordulhat, hogy a vevők nem hajlandóak többet fizetni a magasabb szintű szolgáltatásért, melynek oka, hogy nem ismerik el hozzáadott értékként az egyénre szabottságot. (Kenesei, Kolos, 2007)  Sztenderdizálás - lényege, hogy mindegy, hol és mikor veszi igénybe a fogyasztó a szolgáltatást, ugyanabban lesz része. Persze maradhatnak változékony elemek a - 16 - folyamatban, de az erre való törekvés többféleképpen megvalósulhat. Egyrészt lehet egységesíteni a szolgáltató megjelenését, ennek célja, hogy a szolgáltatói környezet mindig, mindenhol ugyanúgy nézzen ki (bankfiókok, gyorsétterem láncok), de ide tartozik a személyzet formaruhája is. Lehet egységesíteni magát a folyamatot is, ekkor az ügyfélnek mindig, mindenhol ugyanabban a szolgáltatásban kell részesülnie - jelentősen csökkentve a vevő kockázatérzékelését. Erre legjobb példa a gyorséttermi láncokban kialakult sztenderdizált folyamatok. Végül az alkalmazottak viselkedését is lehet egységesíteni, ezt a vállalat különféle képzési programokkal és tréningekkel érheti el. Ugyanúgy, mint az egyénre szabottság esetén, itt is vannak hátrányok. Sztenderdizáláskor vigyázni kell a vállalatnak, mivel a túlzott egységesítés veszélyeztetheti a szolgáltató megkülönböztethetőségét. Emellett számos olyan szolgáltatás létezik, ahol - bár bizonyos folyamatrészeknél lehetséges - nem valósítható meg az egységesítés. (Kenesei, Kolos, 2007; Veres, 2009) 1.5.4. Raktározhatatlanság A nem tárolható jelleg tulajdonképpen összefügg a termelés és fogyasztás egyidejűségével, és azt jelenti, hogy a megtermelt szolgáltatások nem adhatók el egy későbbi időpontban. Nincs lehetőség készletek felhalmozására, így a raktározás költségként ugyan nem jelenik meg a szolgáltatónál, de ugyanakkor kapacitásproblémák léphetnek fel, ha bizonyos határ fölé nő, vagy alá csökken a kereslet. Kenesei és Kolos szerint: "a tárolhatatlanság alapvetően a szolgáltatások időhöz és helyhez kötöttségéből következik. Nem csak azt kell tehát ismernie a szolgáltatónak, hogy vevői mikor igénylik a szolgáltatást, hanem azt is, hogy mikor és pontosan hol." (2007, 62) Ha a vállalat nem rendelkezik elegendő kapacitással a kereslet kielégítésére, két megoldás adódik: ha csak kis mértékben haladja meg a kereslet a kínálatot, kis kiigazítás is elég, viszont ha a kereslet már a maximális kapacitást is meghaladja, akkor nem lehet több vásárlót kiszolgálni. (Kenesei, Kolos, 2007) Ha a második eset áll fenn - tehát a kereslet meghaladja a maximális kínálatot - és így a vevők nem kerülnek kiszolgálásra, az ügyfelek kénytelenek egy későbbi időpontban felkeresni a szolgáltatót vagy pedig átmennek egy másikhoz. Ennek oka egyszerű: az időtényező egyre fontosabb szerepet tölt be napjaink rohanó világában. A szolgáltató vállalat egyszerűen nem teheti meg, hogy hosszú várakozásra kényszeríti vevőit, hacsak nincs kivételes monopolhelyzetben. (Kenesei, Kolos, 2007) Amennyiben tartósan alacsonyabb a kereslet a kínálatnál, a szolgáltató vállalat nehéz helyzetbe kerülhet a magas fix költségek miatt és könnyen veszteséges lehet a vállalkozás. Mivel az optimális helyzet ritkán áll fenn (és itt a raktárkészletekkel történő kiegyenlítés sem lehetséges), a szolgáltatóknak olyan kereslet- és kínálatirányító stratégiákat kell alkalmazni, amelyek rugalmasan alkalmazkodnak az éppen aktuális keresleti-kínálati szinthez. (Kenesei, Kolos, 2007) A szolgáltató vállalatok a következő eszközökkel kezelhetik a tárolhatatlanságból eredő problémákat:  Kereslet befolyásolása árak segítségével - A kereslet befolyásolásának legelterjedtebb módja a keresletirányítás. Ennek lényeg, hogy alacsony keresleti időszakokban a szolgáltató alacsonyabb árakat határoz meg, ezáltal az árérzékeny fogyasztók keresletét áttérítheti a fő keresleti időszakról. Tipikusan ilyen a turisztikai szolgáltatók által használt előszezon - főszezon - utószezon típusú árazás. (Kenesei, Kolos, 2007) - 17 -  Sorban állás menedzselése, foglalási rendszerek - Abban az esetben, ha a keresletirányítási technikák nem hoznak eredményt, a szolgáltató a sorban állás szabályozásával és előzetes bejelentkezési (foglalási) rendszer kiépítésével elérheti a megfelelő keresleti szintet és maximalizálhatja a fogyasztói elégedettséget. (Kenesei, Kolos, 2007)  Közvetítők alkalmazása - Amennyiben nem a keresletet igazítja a vállalat a kínálathoz - mint az előző két esetben -, akkor a kínálatot (kapacitást) kell a kereslethez igazítani. Ennek egyik alkalmazott módja a közvetítők használata. Ebben az esetben a vállalat egy másik céget alkalmaz a vevő kiszolgálására, így elkerülhető a felesleges kapacitásbővítés. A módszer hátránya, hogy a közvetítő cég nem csak az adott szolgáltató "termékeit" értékesíti, hanem más vállalatokét is, így a fogyasztó a versenytársak termékeiről is könnyen információt szerezhet. (Kenesei, Kolos, 2007)  Kapacitásmegosztás - Ha a vállalat túlzott méretű kapacitásokkal rendelkezik, szóba jöhet a kapacitásmegosztás. Ennek lényege, hogy a vállalat a kapacitást más - hasonló tevékenységű - szolgáltatókkal megossza, ami akár még addicionális keresletet is jelenthet számukra. Ezzel a tevékenységgel csökkenhet a berendezések üzemeltetési költsége és ezáltal jelentős költségmegtakarítás érhető el. (Kenesei, Kolos, 2007) Az eddigiekben felsorolt tulajdonságok angol kezdőbetűiből (H - heterogenity, vagy a minőség egyenetlensége, I - intangibility, megfoghatatlanság, P - perishability, raktározhatatlanság, I - inseparability, elválaszthatatlanság) összerakott mozaikszó a HIPI-elv, mely a szolgáltatások sajátosságait írja le a szolgáltatásmarketingben. Ezek mellé ötödikként sorolható tulajdonság a szolgáltatások megvásárlásakor a tulajdonlás hiánya, szemben a fizikai termékek vásárlását követő jellemzővel. A szolgáltatásmarketing további sajátossága, hogy a korábban említésre került szolgáltatás tulajdonságok miatt a vevői kockázaton kívül (nincs kipróbálási lehetőség, a szolgáltatás nem javítható, stb.) fellép egy igen erős szolgáltatói kockázat is (nehezebb a vevői elégedettség mérése, a váratlan keresleti ingadozásokra való reagálás, stb.). Ezt úgy mondjuk, hogy a szolgáltatásügyletekben az eredménykockázat kétoldalú. A későbbiekben bemutatásra kerülő menedzsment technikák célja ennek a kétoldalú kockázatnak a csökkentése. Ellenőrző kérdések  Mi a jelentősége marketing szempontból a szolgáltatások statisztikai definíciójának?  Értelmezze a termék-szolgáltatás négyszöget!  Melyek a szolgáltatások fizikai tartalmai?  Milyen szempontok szerint csoportosíthatók a szolgáltatások?  Melyek a szolgáltatások sajátosságai, és a sajátosságok marketing következményei? Kulcsszavak back-office, elválaszthatatlanság, emberi tényező, fizikai evidencia, folyamat, front-office, heterogenitás, HIPI-elv, hozott anyag, interakció és egyediség, munkaerő intenzitás, raktározhatatlanság, tárgyiasultság hiánya, termék-szolgáltatás négyszög - 18 - 2. A SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGE Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Mi alapján ítéli meg a vevő a szolgáltatás minőségét?  Mi alapján közelíti meg a szolgáltató a minőséget?  Hogyan javítható a szolgáltatás minősége?  Milyen módszerek állnak rendelkezésre a szolgáltatásminőség mérésére? Bevezetés Ebben a fejezetben a hallgatók a szolgáltatásmarketing egyik fontos területével, a minőség kérdésével ismerkednek meg. Bemutatjuk, hogy miben különbözik a vevők értékelése, amennyiben egy fizikai termék, és amennyiben egy szolgáltatás minőségéről van szó. A szolgáltatásminőség alapmodelljén keresztül szemléltetjük, hogyan, milyen eszközökkel javítható a minőség. A minőség mérésére alkalmazott módszerek közül a jegyzetben hárommal foglalkozunk. Tartalom 2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében 2.2. Az elvárt és észlelt szolgáltatás meghatározó tényezői 2.2. Rés-modell 2.2. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek 2.2.1. A SERVQUAL módszer 2.2.2. A SERVPERF módszer 2.2.3. A kritikus esetek módszere - 19 - 2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében A szakemberek sok kérdésben nem értenek egyet, egyben viszont igen, mégpedig, hogy a szolgáltatások minősége egy megfoghatatlan és elvont fogalom, melyet nagyon nehéz meghatározni és mérni (Hoffman, Bateson, 2008). Sajnálatos módon a termelékenységgel foglalkozó hagyományos mérőszámok, mint a GDP sem veszi figyelembe a szolgáltatások minőségének változását. Ellenkező esetben, ha rossz egy szolgáltatás minősége az még növelheti is az ország GDP-jét. Hisz vegyük csak például azt az esetet, amikor egy csomagküldő cég hibás terméket szállít ki a megrendelőnek. Az esetleges hiba kijavításához szükséges tevékenységek (pl. telefonhívásokra, levélküldeményekre költött pénzösszegek) ténylegesen növelik az ország GDP-jét. Széles körben elfogadott az a tény, hogy a termékek minőségének megállapítása és mérése sokkal gyorsabban fejlődik, mint a szolgáltatásoké. Már maga a szó (szolgáltatásminőség) jelentésének magyarázat is különböző nézeteket sorakoztat fel a szakirodalomban, hisz a szolgáltatások minőségének meghatározása a termékek minőségelemeihez képest sokkal komplexebb, ezért amikor a szolgáltatások minőségéről beszélünk, azt többféle oldalról közelíthetjük meg. A szolgáltatási folyamatot tekintve három különböző minőséget definiálhatunk (Kovács, 2000 alapján):  Potenciálminőség: a szolgáltatótól függő tényezőket tartalmazza, mint például a szolgáltató képessége, felkészültsége, készségessége, felszereltsége (mennyire volt felkészült az ügyfélszolgálatos kolléga)  Folyamatminőség: mivel a szolgáltatásnyújtás folyamatában a vevő is részt vesz, ezért a minőséget ő is befolyásolja, mintegy a szolgáltatón kívüli tényezőként (mennyire volt gördülékeny a problémamegoldás)  Eredményminőség: a szolgáltatás végkimenetelére vonatkozik, sikerült-e megoldani a vevő problémáját (sikerült-e beállítani az otthoni Internet-csatlakozást) A szolgáltatások minőségétől fontos megkülönböztetnünk a vevői elégedettséget. A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy míg a vevői elégedettség egy rövid távú, tranzakció- alapú „jelenség”, addig a szolgáltatások minősége egy hosszú távú, átfogó teljesítményértékelést jelent. Kétségtelen, hogy a két fogalom, a vevői elégedettség és a szolgáltatásminőség a vizsgálatok során összefonódik, viszont a kapcsolat a fogalmak között nem tisztázott. Egyesek úgy vélik, hogy a vevői elégedettségből származtatható a szolgáltatás észlelt minősége, míg mások úgy vélik, hogy a szolgáltatásminőség okozza a vevői elégedettséget. Ennek egyik lehetséges magyarázata az, hogy az elégedettség segíti a fogyasztókat a szolgáltatások minőségének felülvizsgálatában. Ebben a helyzetben a folyamat a következőkből áll:  a fogyasztó elvárásai alapján értékeli annak a szolgáltatásnak a minőségét, amellyel kapcsolatban nem rendelkezik korábbi tapasztalatokkal;  majd a későbbi tapasztalatok vezetik el a fogyasztót abba a szakaszba, ahol az észlelt és az elvárt értékek találkoznak, és ezek alapján újra értékeli a fogyasztó a szolgáltatás minőségét.  Minden további „találkozás” a céggel erősíti vagy gyengíti a szolgáltatás minőségét a fogyasztó számára (El1 + El2 + El3 + Eln = Szolgáltatás minőség);  viszont, minden egyes alkalommal, mikor a fogyasztó felülvizsgálja a szolgáltatás észlelt minőségét megváltozik a jövőbeni fogyasztási szándéka. (Hoffman, Bateson, 2008). - 20 - Hitelesített „Zöld” – A szolgáltatásminőség észlelésének növelése Az ökológiai tudatosság hatására sok étterem ébredt rá arra, hogy a „hitelesített zöld étterem” minősítés növeli az ügyfelekben az észlelt szolgáltatásminőséget, valamint megkülönbözteti őket a versenytársaktól is. A pénzügyi motiváció egyértelmű. Az Amerikai Nemzeti Étterem Szövetség által végzett kutatás is kimutatta, hogy a megkérdezettek 62%-a úgy ítéli meg, hogy az étteremválasztásukat nagyban befolyásolja az a tény, hogy mennyire környezetbarát maga az étterem. Úgy tűnik, ahhoz, hogy az étterem piac „bezöldüljön” sokat kell még javítani a nyújtott szolgáltatásokon. A bostoni székhelyű Zöld Éteterem Szövetség (GRA) bebizonyította, hogy az amerikai kiskereskedelmi vállalkozások által elhasznált összes energia egyharmadát az étterem ágazat használja fel. És mi kell ahhoz, hogy egy étterem „zöld” legyen? A következők:  újrahasznosított fából kell készülnie az asztaloknak;  természetre nem káros és nem szennyező tisztítószereket alkalmazniuk;  olyan hordozható tányérokat és evőeszközöket kell nyújtaniuk az elvitelkor, amelyek 30-60 napon belül komposztálhatóak;  az étterem közelében elhelyezkedő beszállítóktól kell vásárolniuk, hogy csökkentsék a fosszilis tüzelőanyagok használatának mértékét;  szerves összetevőket kell alkalmazniuk az ételek készítése során;  a menüt újrahasznosított papírra, szója alapú tintával kell nyomtatni;  az élelmiszerhulladékot komposztálniuk kell;  energiatakarékosan kell megvilágítaniuk a helyiségekben és  mellőzniük kell a permetezett friss virágok elhelyezését az étteremben. Egy „zöld” étterem tulajdonos elmondta: „Ugyan nem olcsó a váltás, de minden pénzt megér. Most a fogyasztók olyan étteremben tudnak étkezni, amelyek hasonlóan elhivatottak a környezettudatos magatartás iránt”. Forrás: Hoffman, Bateson, 2008. Ahhoz, hogy megfelelően tudjuk értékelni a szolgáltatásaink minőségét fontos, hogy az egész szervezet erre a feladatra összpontosítson. Minden részletében meg kell ismernünk a fogyasztóink szükségleteit, valamint a szervezetünk forrásainak korlátait is, amelyek mentén működünk. A szolgáltatóknak úgy kell a minőségre összpontosítaniuk, hogy megfelelően tudják ellenőrizni és felügyelni a szolgáltatásnyújtás folyamatát, ahogy azt a küldetésükben is megfogalmazzák. A tárgyiasultság hiánya következtében a szolgáltatások minőségét másképpen értelmezhetjük, mint a termékek minőségét. A szolgáltatások minőségét meghatározó elemek a vevő szempontjából a következők (Aaker, 1995. idézi Vágási, 2007):  Fizikai evidencia/kézzelfogható eszközök (tárgyi berendezések, kommunikációs anyagok, személyzet megjelenése): a szolgáltatáshoz tartozó termékek tetszetőssége.  Megbízhatóság (az ígért szolgáltatás megbízható, pontos teljesítése): a szolgáltatás állandó magas színvonalon történő teljesítése.  Készségesség (a vevő segítése és azonnali kiszolgálása): a frontszemélyzet hozzáállása.  Hozzáértés (az alkalmazottak képzettek, rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és képesek bizalmat kiváltani): a frontszemélyzet szolgáltatással kapcsolatos szakmai tudása. - 21 -  Empátia (egyedi törődés a fogyasztókkal): a frontszemélyzet kedvessége, hajlandósága az egyedi problémák megértésére. A minőséget vevői oldalról meghatározó 5 elemre mutat be gyakorlati példákat a 2.1. tábla. Megbízhatóság Készségesség Hozzáértés Empátia Tárgyi elemek Autójavítás (fogyasztói piac) A problémát megoldják és a megígért időpontban készül el Hozzáférhető: nincs várakozási idő; reagál a kérésekre Felkészült szerelők Az igénybevevőt név szerint tartja számon; emlékszik az előző problémákra és preferenciákra Felszerelések; ügyfélváró; vállalati egyenruha; berendezések Repülőjárat (fogyasztói piac) A járatok az ígért helyekre indulnak, és menetrend szerint érkeznek A jegyintézés, a fedélzeti szolgáltatások és a poggyászkezelés rendszere azonnali és gyors Megbízható név, biztonsági szempontból jó minősítésű, hozzáértő alkalmazottak A különleges egyéni igények ismerete; az igénybevevői igények előrejelzése Repülőgép; jegykezelő pultok; poggyász terület; vállalati egyenruha Orvosi ellátás (fogyasztói piac) Az időpontokat a megbeszélés szerint tartják és a diagnózisok pontosnak bizonyulnak Hozzáférhető, nincs várakozási idő, hajlandóak odafigyelni Tudás, jártasság, igazoló iratok, hírnév A beteget, mint személyt kezeli; emlékszik a régebbi problémákra, nagyon figyelmes, türelmes Várószoba; vizsgálószoba; berendezések; írásos anyagok 2.1. tábla. Alkalmazási példák a minőség 5 tényezőjére Forrás: Zeithaml és Bitner (1996), idézi Veres (2008:5 alapján) A vállalat a szolgáltatásminőség megítélésekor az alábbi kérdésekre keresi a választ (Vágási, 2001 alapján):  Technikai elemek: mit kap a vevő, mi a szolgáltatás végeredménye? (lásd eredményminőség)  Funkcionális elemek: hogyan szolgálják ki a fogyasztót? (lásd folyamatminőség)  A vevő elvárásai: hogyan lehet a vevői elvárásai és a kapott szolgáltatás közötti rést csökkenteni?  A vállalati imázs: milyen a vállalat imázsa a vevő szemében? A szolgáltatások minőségének meghatározása tehát igen összetett, és bár az ISO minősítési rendszerrel a szolgáltatási folyamatok minőségi paraméterei ugyan pontosan leírhatók, azoknak az ügyfelek általi megítélése teljesen szubjektív, és kizárólag a saját megtapasztalt élményeiken alapul (Fojtik-Farkas, 2001). A 2.2. tábla összefoglalja a termékek és a szolgáltatások minőségének alapvető különbségeit. Termék minősége Szolgáltatás minősége Tulajdonságok objektív, kézzelfogható, abszolút kategóriákkal mérhető szubjektív, nem kézzelfogható, relatív tulajdonságokkal mérhető Példák méret, súly, anyag, szín magatartás, udvariasság, hírnév, figyelmesség 2.2. tábla. Különbségek a termékek és a szolgáltatások minősége között Forrás: Tenner-De Toro (1996), idézi Papp-Rózsa (2003) - 22 - 2.2. Az észlelt és elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői A szolgáltatások minőségét alapvetően a vevő egyéni tapasztalatai és elvárásai határozzák meg. A szolgáltatásminőséget úgy definiálhatjuk, mint a vevő elvárásai és tapasztalatai közötti eltérést; minél inkább felülmúlja a vevő tapasztalata az előzetes elvárásait, annál magasabb minőséget észlel (Kenesei, Kolos, 2008, 132o). A 2.1. ábrán látható, hogyan kapcsolódik a minőség a hagyományos marketingfeladatokhoz. Látható, hogy a vevő tapasztalata mellett az előzetes elvárásai is nagymértékben befolyásolják azt, hogy milyen minőségűnek érzi a szolgáltatást. 2.1. ábra: A szolgáltatások észlelt minősége Forrás: Grönroos (2000), 67. o. Mivel a szolgáltatások alapvetően heterogének, a vevők megszokták, hogy nem mindig azonos a minőségük még ugyanazon cégen belül sem. A szolgáltatás iránti várakozásnak két szintje van: a kívánt és a megfelelő szolgáltatás. E kettő közötti rész a toleranciazóna. Ennek nagysága változhat, az árnövekedés hatására például rendszerint szűkül, hiszen magasabb ár esetén a remélt (ideális) szolgáltatás iránti elvárás nő. A 2.2. ábra azokat a tényezőket mutatja be, amelyek meghatározzák az elvárt szolgáltatást (Kenesei, Kolos, 2008). Látható, hogy az elvárt szolgáltatást a személyes szükségleteken túl szituációs tényezők is alakítják, illetve tapasztalhatunk úgynevezett erősítő tényezőket is, amelyek hatása lehet tartós, de átmeneti is. A vevő a szolgáltatás értékelésekor a kívánt és a megfelelő szolgáltatás közé eső elvárását veti össze az észlelt szolgáltatással. Ez nem más, mint a szolgáltatásminőség. (Kenesei, Kolos, 2008). A megfelelő szolgáltatási szintre hatnak az átmeneti erősítő tényezők (pl. gyorsan szükségünk van a javításra), az észlelt szolgáltatási alternatívák (pl. milyen más cégnél juthatok még hozzá a szolgáltatáshoz), a fogyasztó saját szerepe (pl. mennyire kell aktívan részt vennem a szolgáltatásban) és a szituációs tényezők (váratlan tényezők – pl. földrengés, árvíz esetén nagyobb várakozási időre van szükség a biztosítók reagálásáig). Az utolsó tényező, amely befolyásolja a megfelelő szolgáltatási szintet az az előre jelezett szolgáltatás színvonala. - 23 - 2.2. ábra: Az elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői Forrás: Zeithmanl, Berry, Parasuraman (1993), in. Kenesei, Kolos (2008). Azt, hogy a fogyasztó mire számít befolyásolja a vállalat marketingkommunikációs tevékenysége, a többi fogyasztó által generált szájreklám és a korábbi tapasztalatok is. Természetesen mindezek mellett hatnak még a különböző tárgyi, megfogható elemek is, mint például az ár, a helyszín, a design stb. (Kenesei, Kolos, 2008). 2.3. Rés-modell Azt már tárgyaltuk, hogy a szolgáltatások minőségének értékelése és mérése nehéz feladat. Például, ha egy beteg felkeresi az orvosát, nem csak az alapján értékeli a kapott szolgáltatást, hogy jobban lett-e vagy sem, hanem azt is értékeli, hogy mennyire volt barátságos, hozzáértő és elkötelezett az orvos. A szolgáltatások minőségének tárgyalásakor a szakemberek leggyakrabban az úgynevezett rés (gap)-modellt idézik (2.3. ábra). A modell szerint a vevő elvárása a szolgáltatástól három forrásból táplálkozik: mások véleményéből (szájreklám alapján), a vevő egyéni igényeiből és korábbi tapasztalataiból. A modell felső részében a vevő elvárásai, alsó részében pedig a vállalat vevői elvárásokra való reagálása és a lehetséges problémák szerepelnek. Ezek a problémák jelentik tulajdonképpen az elvárások és a teljesítés közötti réseket. Az egyes rések jelentései a következők (Vágási, 2001):  1. rés (ismereti rés): A fogyasztó igénye és az igény megértése közötti rés akkor alakul ki, amikor a szolgáltató nem érti meg, hogy az adott szolgáltatással kapcsolatban mit igényel valójában a vevő. Például, vannak olyan banki ügyfelek, akiknek a biztonság a fontos, míg másoknak a kapott kamat, vagy egy étterem esetében is megfigyelhető, hogy vannak olyan ügyfelek, akik a jó kilátásra vágynak, míg mások a minőségi alapanyagokat - 24 - és ízeket értékelik. Az ismereti rést előidézheti a piackutatás hiánya; a piackutatási eredmények helytelen értelmezése; a felfelé történő kommunikáció hiányosságai; valamint a túlságosan hierarchikus vállalati struktúra. (Kenesi, Kolos, 2007).  2. rés (sztenderdek rés): A fogyasztói igény megértése és a szolgáltatás minőségének meghatározása közötti rés akkor keletkezik, amikor a vállalat megérti ugyan, mit igényel a vevő, de nem állít fel megfelelő minőségi normákat, a minőség meghatározása közben lépnek fel problémák. Például egy gyorsétterem esetében egyértelmű, hogy a sztenderdeket időegységben fejezik ki, például a betérő fogyasztókat 2 percen belül ki kell szolgálni. Sokkal nehezebb azonban az alkalmazottak viselkedésére sztenderdeket meghatározni. A sztenderdek rés kialakulásához vezetnek, ha a szolgáltatás tervezési folyamatában hibák lépnek fel; ha nem világos a célok kitűzése a szervezeten belül; ha a felsővezetőség nem elkötelezett a minőség iránt; valamint ha rövid távú a stratégiai prioritás (Kenesi, Kolos, 2007).  3. rés (teljesítés rés): A szolgáltatás minőségének meghatározása és a szolgáltatás teljesítése közötti rés alapja lehet a nem megfelelő személyzet alkalmazása, a személyzet képzésének hiánya, túlterheltsége, egyéb konfliktusok. Így olyan személyiségjegyekkel bíró alkalmazottakat kell választani, akik megfelelnek a vevők elvárásainak is. A teljesítés rés okai lehetne, ha túl komplikált vagy merev sztenderdeket alkalmazunk; ha az alkalmazottak negatív attitűddel rendelkeznek a sztenderdekkel szemben; ha az alkalmazottak motivációja hiányzik; ha az alkalmazottak nem felkészültek; ha a belső marketing gyenge, valamint ha az infrastruktúra vagy a technológia támogatása hiányos (Kenesi, Kolos, 2007).  4. rés (kommunikációs rés): A szolgáltatás teljesítése és a külső kommunikáció közötti rés akkor lép fel, amikor az egyébként jól meghatározott minőségű, megfelelően teljesített szolgáltatást nem megfelelően kommunikálják reklámokban, prospektusokban. Fontos, hogy a kommunikációban megfogalmazott ígéret kialakításánál a szolgáltatás pozicionálása és a teljesítés között legyen összhang. A belső kommunikációs rés okai lehetnek a túlígérés, a horizontális kommunikáció hiánya, valamint a koordináció hiánya a működtetés és a külső marketing tevékenység között (Kenesi, Kolos, 2007).  5. rés (szolgáltatás rés): Az elvárt és a kapott szolgáltatás közötti rés fennáll, ha az előzőek közül egy vagy több probléma bekövetkezik. Az egyik legkritikusabb pontja a modellnek, hiszen átfogóan fejezi ki, hogy összességében mennyire felelt meg a szolgáltatás az elvárásoknak. Okai lehetnek a rossz minőség, valamint az, ha az észlelt szolgáltatás nem egyezik meg az elvárásokkal. - 25 - 2.3. ábra. A rés-modell Forrás: Veres (2003:80 alapján) A minőség, és a vevők elvárásainak való megfelelés feltételei, hogy a szolgáltató megtegyen minden tőle telhetőt a rések kiküszöbölésére, azaz:  tegyen erőfeszítéseket a vevő igényeinek, preferenciáinak megértésére  alakítson ki az igényekhez igazodó minőségi normákat  biztosítson megfelelő minőségű személyzetet, tárgyi feltételeket  alkalmazzon korrekt kommunikációt a vevők felé  végül tegyen meg mindent az elvárások és a telesítés közötti, 5. rés csökkentésére A szolgáltatások minőségének elemzésére, meghatározására számos módszer ismeretes. Ezek közül a SERVQUAL-módszert, ennek továbbfejlesztett változatát, a SERVPERF- módszert és a kritikus esetek módszerét ismertetjük. - 26 - 2.4. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek 2.4.1. A SERVQUAL módszer A módszer elnevezését a szolgáltatás minőség (service quality) szavak összeillesztéséből kapta. Alapja az előzőekben részletezett, 2.1. ábrán bemutatott rés-modell. Az eljárást 1986- ban dolgozták ki, és lényege, hogy az igénybe vevők elégedettsége az elvárt és a tapasztalt teljesítmény eltérésével arányos, tehát ezt az eltérést kell megmérni (Veres, 2003). A módszer megpróbálja az eltérés okait feltárni és elemezni. A módszer során 22 darab, a minőség dimenzióinak állapotát meghatározni segítő kérdést teszünk fel (Papp-Rózsa, 2003). Ezek közül 5-5 állítás vonatkozik a "Megbízhatóságra" és "Empátiára", 4-4 a "Fizikai evidenciára", a "Készségességre" és a "Hozzáértésre" (lásd a szolgáltatás minőség elemeit). Fizikai evidencia 1. XYZ-nek modern berendezése van. 2. XYZ fizikai berendezései vizuálisan tetszetősek. 3. XYZ alkalmazottai kellemes megjelenésűek. 4. XYZ-nél a szolgáltatással kapcsolatos anyagok (prospektus vagy nyilatkozatok) vizuálisan tetszetősek. Megbízhatóság 5. Ha XYZ megígéri, hogy valamit megcsinál egy bizonyos határidőre, akkor az úgy is van. 6. Ha problémád van, XYZ őszinte érdeklődést mutat. 7. XYZ elsőre hibátlanul teljesíti a szolgáltatást. 8. XYZ abban az időben nyújtja a szolgáltatásait, amikor megígérte. 9. XYZ ragaszkodik a hibamentes munkavégzéshez. Készségesség 10. XYZ alkalmazottai pontosan megmondják, hogy a szolgáltatást mikor fogják végezni. 11. XYZ alkalmazottai azonnali szolgáltatást nyújtanak. 12. XYZ alkalmazottai mindig hajlandóak segíteni. 13. XYZ alkalmazottai soha nem elfoglaltak annyira, hogy ne reagálnának a kérésedre. Hozzáértés 14. XYZ alkalmazottainak viselkedése magabiztosságot kelt az igénybevevőkben 15. A tranzakciók során XYZ-vel biztonságban érzed magad 16. XYZ alkalmazottai állandóan előzékenyek 17. XYZ alkalmazottai tudják a választ a kérdéseidre. Empátia 18. XYZ külön figyel rád 19. XYZ nyitvatartási ideje valamennyi igénybevevő számára kényelmes 20. XYZ-nek olyan alkalmazottai vannak, akik személyesen figyelnek rád. 21. XYZ igazából a te érdekeidet tartja szem előtt. 22. XYZ alkalmazottai megértik a különleges igényeidet. 2.3. tábla. Észlelési SERVQUAL-skála Forrás: Parasuraman (1995), idézi Veres (2003:246 alapján) - 27 - A modell úgynevezett duplaskálát alkalmaz (kijelentéspárokat fogalmaznak meg) az elvárt és a tapasztalt szolgáltatás felmérésére (észlelési skála vs. elvárási skála). Minden állítást kétféleképpen fogalmaznak meg, az egyik az elvárt, a másik a tapasztalt szolgáltatásra vonatkozik. A skála 1-től 7-ig terjedő Likert-skála, ahol az 1-es jelenti az állítás elutasítását, a 7-es pedig az állítással való teljes egyetértést. Ennek alapján az észlelési és az elvárási skála különbsége állításonként +6 és -6 érékeket vehet fel. Az adott állításhoz kapcsolódó "elvárt" értékből kivonják a "tapasztalt" értéket. Ha az eredmény pozitív (negatív állítás esetén negatív), akkor a fogyasztó elvárásai nem teljesültek, elégedetlenül fog távozni. Ha a különbség negatív (negatív állítás esetén pozitív) a szolgáltató túlteljesítette a vevő elvárásait. Az észlelési SERVQUAL-skálát a 2.3. tábla tartalmazza. Fizikai evidencia – a fizikai termékek hiánya miatt a fogyasztók gyakran támaszkodnak a kézzelfogható „bizonyítékokra”, amelyek körülveszik őket a szolgáltatás igénybevétele során (pl. fodrászatban a szék kényelmessége, a zene hangossága stb.). A tárgyi dimenzió során összehasonlítjuk, hogy a vállalat képes-e kezelni azokat a tárgyi eszközöket, amelyek meghatározzák a fogyasztói elvárásokat, mint pl. az építészet, design, szőnyegek, asztalok stb. A fizikai evidencia vizsgálata során nem szabad elfelejteni, hogy míg az elvárt minőségre vonatkozó kérdések egy kiváló szolgáltatást nyújtó szervezetre vonatkoznak, addig az észlelt minőségre vonatkozó kérdések az adott cégre. Ha a kapott értékeket összevetjük, megkapjuk, hogy mekkora rés van az elvárt és nyújtott szolgáltatás tárgyi feltételei között. Minél kisebb a szám, annál közelebb állunk a fogyasztói elvárásokhoz (Hoffman, Bateson, 2008). A megbízhatóság dimenziója tükrözi a cég teljesítményének fenntarthatóságát. A fő kérdés az, hogy vajon a szervezet ugyanolyan színvonalú szolgáltatást tud-e nyújtani minden alkalommal, vagy a minőségben drasztikus változások érzékelhetőek minden egyes alkalommal. Nagyon sok szolgáltató esetében itt vizsgálják meg, hogy mennyire teljesíthető az, amit ígért a fogyasztói számára. Például egy kábeltelevízió szolgáltató esetében, amikor is 3-4 órás intervallumokban kell várakozni egy szerelőre, aki vagy megérkezik a megadott időben, vagy nem. Sokszor tapasztaljuk, hogy ilyen esetekben nem a vállalat alkalmazkodik az ügyfélhez, hanem az ügyfélnek kell alkalmazkodnia a vállalathoz. Ez jelentősen csökkenti a megbízhatósági értéket, így növelve a rést az észlelt és elvárt szolgáltatásminőség között. A készségesség dimenziója azt mutatja be, hogy mennyire elkötelezett a szolgáltató cég, hogy időben nyújtsa a kínált szolgáltatást. Alkalmanként az ügyfelek olyan helyezettel is találkozhatnak, hogy az alkalmazottak egymás között elbeszélgetve, figyelmen kívül hagyják az ügyfél igényeit és nem törődnek például a felmerült panaszszituációval. A hozzáértés dimenziója vizsgálja, hogy mennyire rendelkezik a szolgáltató vállalat azokkal a képességekkel, amelyek nélkülözhetetlenek a szolgáltatásnyújtáshoz. Például, udvariasak-e az ügyféllel az alkalmazottak, leterít-e egy papírt a szerelő, hogy ne piszkolja össze az autónkat. A biztonság is fontos eleme a vizsgált dimenziónak. Ez tükrözi, hogy a fogyasztó mennyire érzi magát biztonságban az adott szolgáltatás igénybevétele során. Például nem fél-e attól, hogy igénybe vegye a banki ATM-ket számlái ügyintézéséhez, vagy nem fecsegi-e el az orvosom ismerőseinek a betegségem részleteit stb. Az empátia az a képesség, amely során az ügyfél úgy érzi, hogy a vállalat (jelen esetben az alkalmazott) megérti és átéli azt a szituációt, amelyben az ügyfél van. Sajnos nagyon sok vállalkozás nem kínál személyre szabott figyelmet ügyfelei számára, így növelve a rést az észlelt és elvárt szolgáltatásminőség között. - 28 - A SERVQUAL módszer több szempontból is számos bírálatot kapott. A teljesség igénye nélkül szerepeltetünk néhányat ezek közül (Papp-Rózsa, 2003; Hetesi, 2003; Fojtik-Farkas, 2001 alapján):  a módszer nem használható általánosan a különböző szolgáltatás típusokra;  a hagyományos 5 minőség dimenzión túl más tényezők is szerepet kaphatnának;  az 5 dimenzió - 22 kérdés arány megbízható eredményt ad-e;  a modell alkalmas-e a teljesítmény előrejelzésére;  a kérdőív minden változót egyformán fontosnak ítél, noha a különböző fogyasztók számára, illetve különböző környezetben nem egyformán fontosak (súlyozás elmaradása);  az elvárásokat vizsgáló állításokat általában magasan pontozzák a válaszadók (majdnem minden tényezőt fontosnak találnak);  a dimenziók nem egyértelműek, hogy mire vonatkoznak;  a szolgáltatószemélyzet megkérdezésére nem alkalmas;  túl hosszú a kérdőív. 2.4.2. A SERVPERF módszer A SERVQUAL módszer néhány hiányosságait próbálja kiküszöbölni a SERVPERF módszer, mely az előbbi továbbfejlesztett változatának tekinthető. Elnevezése a szolgáltatás teljesítmény (service performance) szavak összetételéből született. A modell kialakítása 1992- ben történt. Kiindulópontja, hogy a minőség egyenlő a teljesítménnyel. "A minőséget attitűdként szemlélik: a megfelelés és fontosság elve szerint tartják számszerűsíthetőnek". (Fojtik-Farkas, 2001). A kérdőíves kutatás ugyanazt a 22 kérdést használja, mint a SERVQUAL módszer. A minőség és elégedettség kapcsolatát tekintve a modell azzal a (többek által elfogadott) feltételezéssel él, hogy a minőség alakítja az elégedettséget, ami aztán újravásárlási szándékhoz vezet. A módszer tehát abból a szempontból egyszerűbb az előző módszerhez képest, hogy az elvárást nem, csak a tapasztalt teljesítményt méri, mégpedig a jellemzők egymáshoz képesti fontosságát is figyelembe véve (súlyozással). Kutatások azt bizonyították, hogy a módszer hatékonyabb többféle szolgáltató iparágra. 2.4.3. A kritikus esetek módszere A kritikus esetek módszere ma már egyre inkább használatos a marketingben, noha múltja a politika, szociálpszichológia területén van (Koósa, 2001). Magyarul előfordulhat Rendkívüli Események Analízise (REA) elnevezéssel (Veres, 2003) is. Definíció szerint a kritikus esemény "olyan rendkívüli interakciót jelent az igénybe vevő és a szolgáltatószemélyzet között, amely különösképpen kellemes vagy kellemetlen" az igénybe vevő számára. (Bitner- Booms-Tetreault, 1990, idézi Veres, 2003). Kritikusnak akkor nevezhető egy eset, ha jelentős mértékben hozzáad, vagy levon valamit a tevékenység általános céljából. A módszertant követve fogyasztókat kérdezünk meg bizonyos szolgáltatás igénybe vételéről, és arra kérjük őket, hogy emlékezzenek vissza olyan élményre a szolgáltatással kapcsolatban (lehet az maga az eredmény, vagy a folyamat bármely része), amely különösen kellemes vagy épp ellenkezőleg, különösen kellemetlen volt (Grönroos, 2000). Megkérjük őket, hogy írják le, amilyen részletesen csak tudják, az eseményt. - 29 - A következő kérdésekre keressük a választ (Zeithaml-Bitner, 1996, idézi Veres, 2003):  Gondoljon vissza egy olyan eseményre, amikor a szolgáltatóval kapcsolatban valamilyen kellemetlen/kellemes élményben volt része!  Mikor történt az eset?  Milyen rendkívüli körülmények idézték elő az eseményt?  Egészen pontosan mit mondott vagy tett a személyzet?  Miért érezte Ön kellemesnek vagy kellemetlennek?  Mi kellett vagy lehetett volna másképp csinálni abban a helyzetben? A leírásokból, és a miértekre adott válaszokból a kutató kideríti, milyen minőségi problémák fordulnak elő, és mi ezeknek a problémáknak az oka. Ugyanígy a kiugróan pozitív élményt és hátterét is értékelik. A módszer tulajdonképpen egy strukturálatlan mélyinterjú, ahol a kérdező rugalmasan reagál a megkérdezett válaszaira. A módszer ötvözi a kvalitatív és a kvantitatív kutatások módszerét. Előnyeként tekinthető, hogy az esetek tartalmi elemzését adja, az emberek viselkedéséről gyűjthetünk információkat, melyeket gyakorlati probléma kezelésére használhatunk. Külön előnye, hogy alkalmas az alkalmazottak megkérdezésére is. Hatékony módszer egyes történetek széleskörű, valós, élethű elemzésére, amelynek során többet tudhatunk meg egy olyan jelenségről, amelyről eddig kevés adat állt rendelkezésre (Koósa, 2001). Hátrányként a kategóriák megnevezéseit, a kódrendszer kidolgozását, a szavak kétértelműségét említik. A kritikus esetek módszerét használta kutatása során például Kolos és Berács (1999), illetve Koósa (2001). Utóbbi szerző 91 mélyinterjú eredményeit dolgozta fel, melyek a légi utasszállításról szóltak. Kutatási célkitűzései között a következők szerepeltek:  milyen alkalmazotti viselkedés várható el a repülőút során?  milyen a fogyasztók tűréshatára, amelyen belül még elfogadható egy-egy kisebb rendellenesség?  milyen hozzáállást várnak el a társaságtól problémáik megoldásához?  hogyan lehetséges az, hogy egy rosszul indult utazás végül kellemes élménnyé válik? Eredményei közül talán az egyik legfontosabb, hogy az alkalmazottak viselkedése meghatározó abban, hogyan emlékszik vissza az utas az útra, éppen ezért azt javasolja, hogy egy probléma felmerülésekor az utasok tájékoztatása, megnyugtatása minél rövidebb időn belül történjen meg. Ellenőrző kérdések  Mutassa be a rés-modellt! Mit jelentenek az egyes rések, és hogyan lehet őket kiküszöbölni?  Milyen módszerekkel mérhető a szolgáltatások minősége?  Mely minőségtényezőket tartalmazza a SERVQUAL módszer?  Melyek a SERVQUAL módszer hátrányai? Kulcsszavak empátia, eredményminőség, folyamatminőség, hozzáértés, készségesség, megbízhatóság, potenciálminőség, REA, rés-modell, SERVQUAL, SERVPERF - 30 - 3. MARKETINGSTRATÉGIÁK A SZOLGÁLTATÓVÁLLALATOKNÁL Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Milyen lehetőségek állnak egy szolgáltató számára stratégiájának megválasztásakor?  Melyek a sikeres szolgáltatóvállalatok jellemzői?  Melyek a márkázással kapcsolatos kihívások a szolgáltatásmarketingben?  Mitől lojális egy ügyfél? Bevezetés A szolgáltatások sajátosságainak megismerése és a minőség értékelésének tárgyalása után ebben a fejezetben olyan stratégiai kérdésekkel foglalkozunk, melyek hozzájárulnak a piacorientált szolgáltatók értékképzéséhez. Áttekintjük a sikeres szolgáltatók versenyelőnyeit, a piacra lépés feltételeit, a vállalati alap-, növekedési- és marketingstratégiákat. Külön alfejezetben foglalkozunk a márkázási feladatokkal, és kiemeljük a kapcsolati marketing szerepét a szolgáltatásmarketingben. Tartalom 3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés 3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái 3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák 3.1.3. E-stratégia 3.2. Márkamenedzsment 3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében - 31 - 3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés A stratégiai tervezés az értékorientált marketing megközelítésében értékképzést jelent a vevők, az alkalmazottak és a részvényesek számára. Az értéket a versenytársaktól való megkülönböztetés sikeressége határozza meg. A megkülönböztetés a szolgáltatók esetében az alábbi területeket érintheti (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006): a szolgáltatás technikai elemét (mit nyújtunk), a funkcionális elemét (hogyan nyújtjuk), az alkalmazottakat, a kiemelt vevőkkel való kapcsolattartást, a szolgáltatás minőségét, vagy a vállalat által megcélzott piaci rést. A termelő vállalatok sikertényezőnek feltárásával számos nemzetközi és hazai kutatás foglalkozik. Az eredmények általában azt mutatják, hogy a sikeres vállalatok a termékeiken keresztül sikeresek, és ez a siker nagyrészt a marketingen múlik (Vágási, 2001). Az új termékek sikertényezőit a következők jelentik (Vágási, 2001:21):  A termék megfelel a fogyasztói szükségleteknek  A termék magas éréket nyújt a fogyasztónak  Minőségi-technológiai szempontból felsőbbrendű a termék  Gondos a piacpotenciál elemzése  Kedvező a versenykörnyezet  A fejlesztés összhangban van a vállalat erősségeivel  A fejlesztésben részt vevő vállalati funkciók között megfelelő a kommunikáció  Támogatás a vállalati vezetés részéről  Az új termék lelkes pártfogolása  Hatékony fejlesztési szervezet  Jól formalizált folyamat  A szükségtelen kockázat elkerülése a bukási tényezők ismeretében Mi a helyzet a szolgáltatókkal? A menedzsment elismert szakemberei (például Drucker) szerint a vállalatok versenyképességét a marketing és a folyamatos innováció határozza meg. A szolgáltatások innovációjáról egy későbbi fejezetben lesz szó. Előrebocsátható, hogy az innovációs kényszer a szolgáltató vállalatokat sem hagyja érintetlenül. A technológiai fejlődés, a változó fogyasztói igények, a versenytársak folyamatos újításai, és nem utolsó sorban a költségcsökkentés elérése mind-mind hozzájárulnak a szolgáltatók innovációjának indukálásához. A szolgáltatók értékképzésének öt alapelve a következő (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006:218): 1. Az értéket a vevő szemszögéből kell megfogalmazni. 2. Az értéket minden egyes szolgáltatásra és szolgáltatásfolyamatra azonosítani kell. 3. A teljes folyamatot vizsgáljuk, ne a részfolyamatokat és várakozási időket. 4. Reagáljunk gyorsan az értékesítési láncban zajló folyamatokra. 5. Törekedjünk a legjobb megoldásra. A marketing diszciplína egyik legújabb megközelítése a holisztikus marketing a szolgáltatások világában is értelmezhető és létjogosultsága van. A holisztikus marketing - 32 - három alappillére a szolgáltatásmarketingben a belső marketing, a külső marketing és az interaktív marketing (Kotler-Keller, 2006). A belső marketing a személyzetre vonatkozik és egy későbbi fejezetben foglalkozunk részletesen a céljával és eszközeivel. A külső marketing a szolgáltatások tervezésével, árazásával, értékesítésével és kommunikációjával foglalkozik. Az interaktív marketing a kiszolgáló személyzet és a vevők interakciójára vonatkozik (3.1. ábra) 3.1. ábra. A marketing három típusa a szolgáltató ágazatokban Forrás: Kotler-Keller (2006:538) Az értékképzés összekapcsolódik a versenyelőny megteremtésével. A szolgáltató legfontosabb versenyelőnyeit az imázs, a minőség, és a kiemelt vevőkkel kiépített szoros kapcsolatok jelentik. Látható tehát, hogy ellentétben a termékek sikertényezőivel, a szolgáltatók esetében maga a szolgáltatás sikeressége (mit nyújtunk) csak egy eleme a sikertényezőknek. A sikertényezők jelen esetben mindenképpen egy komplex rendszert alkotnak, melynek részei az alkalmazottak és a vevők is. A sikeres piaci orientáció a szolgáltató pénzügyi és nem pénzügyi teljesítményére egyaránt hatással van. A két hatás közül a nem pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatás az erősebb. A nem pénzügyi indikátorok közül a legfontosabb az alkalmazottak elégedettségére és megtartására vonatkozik, lévén, hogy a minőség közvetítésében az alkalmazott kulcsszereplő. A stratégiaalkotás lényege a versenyelőny megteremtése. A versenyelőny alapvetően négy különböző forrásból táplálkozhat (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006): 1. Nehezen másolható előnyök és képességek 2. A menedzserek és alkalmazottak tudása és képességei 3. A vevő számára túl magas áttérési költségek, vagy az ajánlat nagyon magas értéke 4. Szerzői jog vagy szabadalom A versenyelőny akkor lesz a piacon nyilvánvaló, ha ez a versenyelőny megjelenik a pozícionálási üzenetben is. A szolgáltatók a következőképpen pozícionálhatják magukat: - 33 -  Az ajánlat testreszabása az egyéni ügyfelekkel való szoros kapcsolat, a vevői igények ismerete, az igényekre való reagálás sebessége révén;  Elfogadott ár/minőség arány nyújtása  Egyedi szolgáltatás nyújtása  Magas szintű kísérő szolgáltatások nyújtása  Innovatív ajánlat elkészítése A vállalati versenyképesség tárgyalásakor elengedhetetlen a porteri öttényezős modell áttekintése. A piaci struktúrán kívül a modell szerint (lásd 3.2. ábra) az iparági versenyképességet öt tényező befolyásolja, melyek a következők. A versenytársak kompetitív ereje abból ered, hogy mindegyikük megpróbál kedvezőbb piaci pozíciót kivívni, versenyelőnyre szert tenni. A verseny annál intenzívebb, minél többen vannak és minél inkább hasonló méretűek és képességűek a versenytársak, minél lassabban nő (vagy már csökken) a kereslet a szolgáltatás iránt, minél nagyobb az árcsökkentés vagy más kedvezmény lehetősége, minél hasonlóbbak a szolgáltatások, stb. 3.2. ábra. Az iparági versenyt meghatározó erők Forrás: Porter (1993) A kulcsfontosságú inputok beszállítóinak kompetitív ereje az alkupozíciójukból és a befolyásukból ered. Ez a kompetitív erő annál nagyobb, minél fontosabb számunkra ez az input, minél kevesebb nagy beszállító uralja biztosan a piacot, és minél egyedibb terméket/szolgáltatást kínálnak, amit nehéz vagy drága lenne mástól beszerezni. Egy Iparági versenytársak Verseny a már működő vállalatok között Lehetséges új belépők Szállítók Vevők Helyettesítő termékek gyártói Lehetséges új belépők fenyegetése A szállítók alkupozíciója A vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése - 34 - légitársaság beszállítói között találjuk például a repülőgépek, a fedélzeten felszolgált ételek, italok beszállítóit, stb. A vevők kompetitív ereje szintén az alkupozíciójukból és befolyásukból ered, és közvetlenül befolyásolja a szolgáltatót. A vevővel való jó kapcsolat kiépítése és fenntartása kulcsfontosságú a szolgáltató szektorban. A potenciális új belépők kompetitív ereje az a fenyegetés, hogy új versenytársként beléphetnek ebbe az üzletágba. Ezt a kompetitív erőt a következő tényezők korlátozzák, akadályozva új versenytársak belépését: méretgazdaságosság (kis mennyiségben nem éri meg), tapasztalatlanság, a vevők márkahűsége, tőkeigény, értékesítési csatornák hiánya stb. A más iparágakban működő, de helyettesítő termékeket kínáló vállalatok kompetitív ereje az a próbálkozás, hogy magukhoz csábítsák a vevőket. A helyettesítők esetében az ár szerepe kulcsfontosságú, mely jelentős lehet az egyik szolgáltatásról a másikra való áttérésre. Ez utóbbira példa a mobiltelefonok rohamos elterjedése mellett a vezetékes telefonálás visszaszorulása. A kelet-közép-európai régióban a diszkont légitársaságok piacán sok szereplő található, és erős verseny tapasztalható. Az EasyJet regionális marketingigazgatója szerint „erős koncentráció várható, ezen belül is a magyar, a lengyel és a román piacon. Felvásárlásokat, beolvadásokat várunk. A dolgok mögött pedig az utazási szokások, a trendek gyors változása áll. Látni kell, hogy a közelmúltban Budapest és Prága is észrevehetően vesztett vonzerejéből. Igen sok nyugati turista látogatott ide az elmúlt 4-5 évben, aminek hatására felfutott a piac. Azonban ezek a látogatók, mivel már jártak az említett helyeken, új városokat, országokat akarnak megismerni. A kedvelt célpontok kicsit keletebbre tolódtak, most már Bukarest és Szófia tör az élre. Ez a trend pedig erősen hat az iparág szereplőire is. Elég nagynak és rugalmasnak kell lennie a légicégeknek ahhoz, hogy reagálni tudjanak. Ez lesz az, ami koncentráció szempontjából vízválasztó lesz.” A vezető hozzáteszi, hogy az iparág számára „a legnagyobb nehézséget az üzemanyagárak jelentik. (…) A légiközlekedésben az üzemanyag képviseli a legnagyobb költségtényezőt. Amennyiben nem akarjuk emelni az árakat – márpedig ezt igyekszünk mi is és általában a többi cég is elkerülni – kénytelenek vagyunk folyamatosan egyéb módokat találni a költségek csökkentésére. Tehát a két legnagyobb kihívást az üzemanyagárak emelkedése, és a folytonos költségcsökkentési módok fellelése jelenti.” Forrás: Kovács G. J. (2008) Az értékképzésről és stratégiai tervezésről szóló további alfejezetekben a szolgáltatók alapstratégiáiról, növekedési stratégiáiról, és röviden az e-stratégiáról lesz szó. 3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái Amikor a vállalatok versenyelőnyeiről beszélünk, akkor látni kell, hogy a versenyelőnnyel a vállalatok egyben alapstratégiát is választanak. Az alapstratégia határozza meg a további, marketing stratégiákat is. A Michael Porter féle vállalati alapstratégiákhoz (más néven versenystratégiákhoz) hasonlóan James Heskett az alábbi három alapstratégiát definiálta a szolgáltatószektorra vonatkozóan (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):  alacsony költségű szolgáltatást eredményező stratégiák  magasan differenciált szolgáltatást nyújtó stratégiák  magasan differenciált, alacsony költségű szolgáltatást eredményező stratégiák Az alacsony költségű szolgáltatást nyújtó stratégia alkalmazása során az alacsony jövedelmű ügyfelek megcélzásában érdemes gondolkodni. Az egyedi szolgáltatást amennyire - 35 - csak lehet sztenderdizálni szükséges, vagy meg kell próbálni lecsökkenteni az emberi tényező szerepét a szolgáltatásnyújtás folyamata során, pl. a technológiai háttér erősítésével. A magasan differenciált szolgáltatás választása esetén a megfoghatatlan megfoghatóvá tétele lehet az egyik differenciáló tényező (pl. a berendezés színeivel való megkülönböztetés). A sztenderdizált szolgáltatás testreszabása szintén ennek a stratégiának a jellemzője. A minőség-ellenőrzés, és ezzel összefüggésben az alkalmazotti tréning és hozzáadott érték fontos szerepet játszik. Ez a stratégia a fogyasztói elvárások magas fokú menedzselését követeli meg. A magasan differenciált alacsony költségű stratégia alkalmazása esetén a szolgáltatások diverzifikálásának és a költségek csökkentésének kombinációja jelenti a kihívást a szolgáltató számára. Tipikusan ebbe a csoportba tartozik a „csináld magad” típusú szolgáltatás nyújtása. A stratégia alkalmazását elősegíti a tagsági rendszer kiépítése az ügyfelek felé, mellyel az ügyfélkapcsolatok kiépítése válik elérhetővé. Az emberi tényezőt tekintve a kevésbé tehetséges, vagy junior munkaerő tapasztalt kolléga mellé való állítása elősegíti ezt a stratégiát. Emellett a stratégiát a rendelkezésre álló eszközök információval való pótlása jellemzi (pl. az üzletben a készletek vonalkód alapján történő nyomon követése a just-in-time rendszer alkalmazását segíti elő). Az imázs, a frontvonal, és az ügyfelek elvárásai alkotta háromszög menedzselése nélkülözhetetlen a stratégia eredményes alkalmazásához. Célszerű a szolgáltatások számát csökkenteni, és egy, vagy néhány szolgáltatásra koncentrálni. „A svéd SKF csapágygyártó vállalat úgy segíti ügyfeleit berendezéseik élettartamának megnövelésében, hogy – biztonságos internetkapcsolaton keresztül – hozzáférést tesz lehetővé egy külső elektronikus távfelügyeleti eszközhöz. A rezgéselemzési adatok például idejekorán figyelmeztethetik az ügyfelet a gép esetleges meghibásodására. Az ilyen intelligens szolgáltatások révén a vállalat anélkül képes gondoskodni az alapszintű karbantartásról, hogy ehhez a szervizalkalmazottakat a helyszínre kellene küldenie.” Forrás: Reinartz és Ulaga (2008) 3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák A vállalat előtt álló növekedési stratégiák áttekintéséhez a szolgáltatás/piac dimenzióinak különböző kombinációit vesszük alapul. A termékekre vonatkozó Ansoff mátrixhoz hasonlóan a szolgáltatások esetében az alábbi növekedési stratégiákról beszélhetünk: Jelenlegi szolgáltatások Új szolgáltatások Jelenlegi piac Piaci behatolás Szolgáltatásfejlesztés Új piac Piacfejlesztés Diverzifikáció 3.2. ábra. Szolgáltatás/piac stratégiák Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006) Az egyik lehetséges stratégia a piaci behatolás a jelenlegi szolgáltatásokkal a meglévő piacra. Ennek többféle módja lehetséges: rábírjuk a jelenlegi vevőinket, hogy vásároljanak többet; a szolgáltatásainkat eddig nem használókat, vagy a konkurens szolgáltató ügyfeleit célozzuk meg. A második lehetőség, hogy új szolgáltatásokat fejlesztünk a meglévő ügyfeleink számára, például különböző szakértői szolgáltatásokat ajánlva részükre. A harmadik esetben a meglévő szolgáltatásainkat kínáljuk új piacokra, ami történhet a meglévő földrajzi területen új piaci szegmens megcélzásával, vagy új földrajzi régiókra való - 36 - terjeszkedéssel. Utolsó lehetőségként a diverzifikáció jöhet szóba, amikor új vevőknek új szolgáltatást kínálunk. A szolgáltatások és a piac dimenziói mellett harmadikként a technológia érdemel vizsgálatot. Szolgáltatásokról lévén szó, ugyanis az újítások nagy részében technológiai újítások, alkalmazások átvételéről beszélhetünk. A technológiaváltás új szolgáltatásokat hozhat létre, vagy új piacok eléréséhez nyújthat lehetőséget. Gondolunk itt például az e- szolgáltatásokra, melyek akár teljesen új iparágakat is teremthetnek. Az e-stratégiáról a következőkben lesz szó bővebben. Az Ansoff-mátrixban szereplő növekedési stratégiák mellett további növekedésre adnak lehetőséget az előre- és a hátrafelé történő vertikális integráció, a horizontális integráció, a vállalati felvásárlások, összeolvadások. 3.1.3. E-stratégiák Ebben az alfejezetben kiemelten az információs technológia szolgáltatásokra gyakorolt hatásairól lesz szó, nem foglalkozunk tehát olyan egyéb technológiai megoldásokkal, mint például önkiszolgáló rendszerek, automatizálás, stb. Az információs technológia a teljes szolgáltatási folyamatra (idő, távolság, komplexitás) hatással van, így térjünk vissza a szolgáltatás alapmodelljéhez, és nézzük meg, hogy elektronikus környezetben miként módosul modellünk (3.3. ábra). 3.3. ábra. A szolgáltatásmarketing modellje az interneten Forrás: Bányai (2008) Az információs technológia alkalmazásával lerövidül a vevővel történő kapcsolatfelvétel, csakúgy, mint a vevői reagálás ideje. Ezenkívül az adminisztratív folyamatok is egyszerűsödnek. A vevő aktivitása a folyamatban megnő, hiszen például az interneten hozzáférhető banki műveleteket (néhány kivételtől eltekintve) a nap 24 órájában, a frontszemélyzet munkája nélkül igénybe vehető. A szolgáltatás látható része maga a honlap, amely egyben az interakciók helyszíne is. A honlapon jelen lévő információk, a grafika, a - 37 - menüpontok a szolgáltatás tárgyi elemeihez tartoznak. A frontvonal személyzet (hasonlóan a telefonos szolgáltatásokhoz) nem látható. Az interneten igénybe vehető szolgáltatás a fogyasztó részéről magas fokú aktivitást kíván, ezért fontos a vevő folyamat előtti, közbeni és utáni informálása a szolgáltatásról, csökkentve így a vevői bizonytalanságot. Az igénybevevők közötti interakció kevésbé jelent problémát, hiszen a vevők nem találkoznak egymással. Az online kapcsolat okán nincs sorbanállás. A szolgáltatás alapsajátosságai online környezetben az alábbiak szerint alakulnak (Bányai, 2008 alapján):  minőség egyenetlensége: mivel a frontszemélyzet nem látható, és gyakran közvetlenül nem is vesz részt az interakcióban (pl. e-mailben történő későbbi válaszadás esetében), a szolgáltatások heterogenitásából eredő kockázat csökken.  megfoghatatlanság: bizonyos mértékben ugyanúgy jelentkezik, mint offline környezetben, hiszen itt sincs alkalmunk előzetesen tapasztalatokat szerezni. A honlap tárgyi elemeivel csökkenthető a kockázat.  raktározhatatlanság: mivel az online környezet folyamatos hozzáférést biztosít, így a kapacitásproblémák egy része kiküszöbölhető (pl. banki ügyintézés).  egyidejűség: online környezetben bizonyos mértékben lehetőség van a szolgáltatás nyújtás és igénybevétel elválasztására, például egy online nyelviskola esetében az oktatási anyagot bármikor letölthetjük az oktató jelenléte nélkül. Az interneten keresztül történő nyelvtanulás előnyeit sorolja fel az E-nyelviskola bemutatkozó oldala: „Az eNyelviskola.hu az első akkreditált online nyelviskola Magyarországon.. Internetes e-learning szolgáltatásunk tetszőleges időpontban és helyen teszi lehetővé a nyelvtanulást, mert interaktív online tankönyvünk bármikor, bárhonnan elérhető, a szóbeli oktatás pedig webkamera és headset segítségével az online tanórán történik, így hallgatóink a legnagyobb kényelemben, a saját életritmusukhoz illesztve élhetik át a modern nyelvtanulás élményét. Leckéink a www.enyelviskola.hu oldalon tartalmaznak minden elemet, amely a sikeres nyelvtanuláshoz szükséges: videók, olvasmányok, tesztek, hangfelvételek. Minden elérhető az interneten, semmilyen letöltésre, telepítésre nincs szükség. Tanáraink örömmel állnak rendelkezésre a kora reggeli óráktól, egészen késő estig. Az élményekben gazdag tanulásnak nemcsak a folyamatát, hanem az eredményességét is biztosítjuk, mert akkreditált oktatási rendszerünk segítségével a nemzetközileg elismert nyelvvizsgákra is felkészülést biztosítunk.” Forrás: http://www.enyelviskola.hu/lakossagi_nyelvoktatas (letöltés ideje: 2008.12.19.) Az elektronikus szolgáltatások mind az igénybevevő, mind a szolgáltató számára számos előnyt jelentenek. A munkaerő csökkentésével a szolgáltató tartós versenyelőnyre tehet szert a költségek csökkentése okán. Az alacsony költségű szolgáltatást eredményező stratégiát követő vállalatok számára megfelelő megoldásként kínálkozik az online környezet kihasználása. A modern technológia alkalmazásával magasabb minőséget, és magasabb értéket adhat egy szolgáltató a meglévő szolgáltatása mellé. Lehetőség nyílik a differenciálásra, így a magasan differenciált szolgáltatást nyújtó vállalatok számára is biztosít előnyöket. A bevezető fejezetben láthattuk, hogy a szolgáltatások egyre nagyobb számban történő igénybevételéhez a fogyasztói igények változása is nagymértékben hozzájárul. Az eddig tipikusan a pénzügyi, turizmus, telekommunikációs szolgáltatások online módon történő igénybevétele mellett egyre több önkormányzati, non-profit szolgáltatás is használja az online megoldásokat. Az online csatorna használatában különbségek vannak abban a tekintetben, hogy pontosan mire használják a szolgáltatók (3.1. tábla). - 38 - Kire, vagy mire irányul a szolgáltatás? A szolgáltatásügylet jellege Emberek Tárgyak Kézzelfogható tevékenység Az emberi testre irányuló szolgáltatások: Információnyújtás, -szerzés Kapcsolattartás, PR Online megrendelés, bejelentkezés Online promóció Fizikai javakra irányuló szolgáltatások: Információnyújtás, -szerzés Kapcsolattartás, PR Online megrendelés, bejelentkezés Online promóció Alapszolgáltatás részben online végezhető Nem kézzelfogható tevékenység Az emberi szellemre irányuló szolgáltatások: Információnyújtás, -szerzés Kapcsolattartás, PR Online megrendelés, bejelentkezés Online promóció Online tranzakció Információra, nem kézzelfogható javakra irányuló szolgáltatások: Információnyújtás, -szerzés Kapcsolattartás, PR Online megrendelés, bejelentkezés Online promóció Online tranzakció 3.1. tábla. Az internethasználat szintje a szolgáltatásügyletek jellege és irányultsága alapján Forrás: Lovelock-Wright (2002:34), idézi Bányai (2008) Az online szolgáltatások további elemzése az online marketing témakörébe tartozik, mely meghaladja jegyzetünk kereteit. 3.2. Márkamenedzsment Mint ahogy azt korábban láthattuk, a márka a vállalati értékképzés része. Az érett piacokon, ahol nagyon hasonló szolgáltatás ajánlatokkal találkozunk, a márkaépítés a megkülönböztetés egy fontos forrása. A fogyasztó számára szintén számos fontos funkcióval bír: azonosítja a szolgáltatás nyújtóját, csökkenti az információkeresés költségét, csökkenti az észlelt kockázatot és jelzi a minőséget. A márkával kapcsolatos kutatások nagy része a fizikai termékek márkázási gyakorlatával foglalkozik. Mivel a márkának szerepe van a nem tárgyiasult termékek, vagyis a szolgáltatások megfoghatóvá tételében, így a szolgáltatások márkázása talán még fontosabb feladat. Egy kiváló hírnevű szolgáltató márkája biztosíték a fogyasztó számára, hogy mindig a megszokott magas minőséget kapja. Ez a folyamatosság és megbízhatóság velejárója a szolgáltató márkamendzsmentjének. A szolgáltatás vásárlása sok esetben érzelmi töltetű. A márkanév ezt az érzelmi szempontot kiválóan betölti. Hasonlóan a termékekhez egy-egy márka státusz szimbólumként is funkcionál (például egy bizonyos fitnesz klub vagy utazási iroda szolgáltatásainak igénybevétele). Az üzleti szolgáltatások esetében egy híres márkanév (például reklámügynökség, vagy piackutató cég) éppolyan kockázatcsökkentő szereppel bír, mint a fogyasztói piacokon. A biztonság márka lojalitáshoz vezethet mindkét esetben. A szolgáltatások márkázásának sajátosságai a következők:  Folyamat jelleg: A szolgáltatások márkamenedzsmentjének egyik sajátossága, hogy a szolgáltatás folyamat jellege miatt a szolgáltatás végeredménye mellett az odáig elvezető út éppolyan fontos. A márkanév tehát nem a végeredményre, hanem magára a folyamatra is vonatkozik. Lapozzunk vissza az első fejezetben felrajzolt 1.3. ábrához, ahol - 39 - megkülönböztettük a termékek esetében a végeredmény fogyasztást, a szolgáltatások esetében létrejövő folyamat fogyasztástól. Ennek a szétválasztásnak jelentős hatása van a szolgáltatások márkázására.  Az ügyfél a márkaépítés része: Miután az ügyfél magának a szolgáltatási folyamatnak a része, így részt vesz a márka építésében is. A fizikai termékek esetében a márkaépítés fő eszköze a kommunikáció, míg itt a vevő része a folyamatnak és így a márkaépítésnek is.  Az interakciók fontossága: Az ügyfél nem egyszeri alkalommal, tranzakcióban, hanem folyamatosan, az egyes interakciók során kerül kapcsolatba a márkával.  Vállalati márkanév: Inkább vállalati márkák a jellemzőek, mint az egyes szolgáltatások márkái.  Személyzet fontos márkaközvetítő: Mivel a személyzet fontos közvetítője a márkának, a márka kommunikációja az alkalmazottak felé éppolyan fontos, mint a vevők felé.  Komplexitás: Egyes szolgáltatások esetében több szolgáltató egymás partnereként nyújtja a szolgáltatást, és például egy utazási iroda kevésbé tudja ellenőrizni a szálloda márkája által közvetített értékeket. Az interakciók nyomán létrejövő márka-kapcsolatot hangsúlyozza Grönroos (2007). A márkával való kapcsolat az imázsról vagy információról szóló élmény, bárhol és bármilyen élményben is legyen része a vevőnek. A szolgáltatásokra gondolva számos alkalommal érintkezünk a márkával. A McDonalds’ márkával való kapcsolatunk például a következő forrásokból származhat: reklám, szájreklám, Ronald McDonald Ház, figurák és játszóterek, alkalmazottak, utcai szemét, hírek, jelzések, termékek, személyes tapasztalatok (Schultz- Barnes, 1999 idézi Grönroos, 2007). A szolgáltatás márka kapcsolatának építésekor az alábbiakat érdemes figyelembe venni (Grönroos, 2007, 335).  Szolgáltatások esetében nincs egy kész sztenderd termékünk, amely kiindulási pontként szolgálhat a márka építéséhez. A szolgáltatási folyamat maga szerepel a márkázási folyamat középpontjában.  A márkázási folyamat alapja gyakran maga a vállalat és a szolgáltatási folyamatai, nem pedig az egyes folyamatok. A szolgáltatás márkázási folyamata a 3.4. ábrán látható. 3.4. ábra. A szolgáltatás márkázási folyamata Forrás: Grönroos (2007:336) - 40 - A márkázási folyamat első lépése a kívánt márka identitás meghatározása. „A márka identitás annak a márka imázsnak a leírása, amelyet a szolgáltató tervezni kíván” (Aaker- Joachimstahler, 2000 idézi Grönroos, 2007). Ezután a márka ismertséget marketingkommunikációval teremtjük meg. A marketingkommunikáció célja kettős: megteremtjük a márkaismertséget, és megtámogatjuk a vevői élményt. A valós márkát a vevői élmények fogják alakítani. Ez a valós márka kép fog az észlelt márkaimázshoz vezetni, a kommunikáció csak támogatja ezt az észlelést (ezért jelöltük ez utóbbi hatást szaggatott vonallal az ábrán). A márkázási folyamat lényege, hogy a márkát nem a szolgáltató, hanem a vevő építi. Szolgáltatások esetében a megfoghatatlanság okán a márkaelemek kiválasztása is gondos előkészítést igényel (Kotler-Keller, 2006). Fontos a jól megjegyezhető márkanév, logók, színek, szimbólumok, szlogenek, betűk. A tárgyi elemeknek szintén szerepük van a márkaépítésban (például az alkalmazottak ruháján az embléma). Mivel a vevő nem tudja előzetesen megtapasztalni a szolgáltatást, fontos a márka erős kommunikációja, a márkaasszociáció. Különösen a már ismert minőség dimenziókkal összefüggő asszociáció lehet hatékony. A márkanév kialakítása során lehetőség van egyedi márkák alkalmazására, termékvonal márkázására, márkanév kiterjesztésére akár a meglévő termékvonaltól eltérő termékekre, szolgáltatásokra (pl. TESCO benzinkút). „Napjainkban már számos számviteli standard, így az IAS is megengedi és/vagy megköveteli, hogy a vásárolt márkák szerepeljenek a mérlegben. (…) A megvásárolt márkáknak mérlegben való megjelenése, mint az eszközökről történő jobb információnyújtás, mindenképpen előrelépést jelent a részvényesek számára. A saját fejlesztésű márkák viszont nem kerülhetnek bele a mérlegbe, és így erősen torzulhat egy adott vállalatról kialakuló kép. A McDonald’s márka például nincs feltüntetve a vállalati mérlegben, a vállalat tőkepiaci értékének azonban mintegy 70%-t adja.” Forrás: Kovács (2008) 3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében A kapcsolati marketing tárgyalása előtt térjünk vissza a szolgáltatás alapmodelljéhez (1. fejezet). Már ebben a modellben megjelenik az a fontos felismerés, hogy a szolgáltatási folyamat interakciók sorozata. Az interakciónak – szemben a tranzakcióval – van ugyan kiindulási pontja, de nincsen éles, jól lehatárolt vége. A szolgáltatás úgy is mondhatjuk, hogy interakciók sorozatából áll. Ehhez képest a tranzakciónak éles kezdete és vége azonosítható. A piacon lévő ajánlatok ilyen tranzakciókban vagy interakciókban cserélődnek. A fizikai termékek, sztenderd tömegáruk cseréjéhez a tranzakciós megközelítés áll közelebb, míg a szolgáltatások esetében a kapcsolatiság, az interakciók a fontosak. Ha megnézzük a termék- szolgáltatás négyszöget (1.1. ábra), ehhez hasonló elkülönítést tapasztalunk. A baloldalon lévő termékek inkább tranzakciós, míg a jobboldalon lévők inkább interakciós megközelítéssel vizsgálhatók. A szolgáltatóval való interakciók (legyen az személyes, telefonos, vagy interneten keresztül történő) sorozata jelenti tulajdonképpen a szolgáltatás élményt a vevő számára. Egy lehetséges definíció szerint „a kapcsolat, a vevővel egy életen át történő kölcsönös megértés és értékképzés kialakításának folyamata” (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006, 148). A kapcsolatra való törekvés mind a szolgáltató, mind a vevő oldaláról előnyökkel jár:  A vevő számára a kapcsolat biztonságot nyújt, azt az érzést, hogy tudja mire számíthat, ha a szolgáltatóhoz fordul; testreszabott, kedvezményes ajánlatokat, alacsonyabb információkeresési költségeket, célzott kommunikációt jelent. - 41 -  A szolgáltató számára növekvő vevőlojalitást, pozitív szájreklámot, magasabb áttérési költséget, alacsonyabb marketing költségeket, és a keresztértékesítésre vonatkozó nagyobb lehetőségeket jelenti a kapcsolat. Nem utolsó sorban pedig a szolgáltató versenyelőnnyé alakíthatja a kiemelt vevőivel ápolt kapcsolatait, ahogyan azt a fejezet elején láttuk. Ezeknek a kapcsolatoknak az elemzése tette lehetővé a kapcsolati marketing kifejlődését a szolgáltatásmarketingben. Ahhoz, hogy a kapcsolatok létrejöjjenek és fejlődjenek, természetesen mindkét félnek részt kell vennie a folyamatban. A szolgáltató elemi érdeke, hogy hosszú távú kapcsolatokat építsen, míg a vevők a fenti előnyök érdekében hajlandók például törzsvásárlókká válni. A kapcsolati marketing egyik fő alapelve, hogy jövedelmezőbb megtartani egy vevőt annál, mint hogy újakat próbálunk szerezni. Ezért a kapcsolati marketing egyik területe a vevőmegtartás eszközeivel foglalkozik. A meglévő vevőkre való koncentrálás előnyei:  Értékesítési költségek csökkenése: egyes források szerint ötször, vagy akár harmincszor kevesebbe kerül egy meglévő vevő kiszolgálása, mint egy újé. A meglévő vevőknek nem kell a teljes piacon reklámozni, illetve nem kell annyit áldozni, hogy megismerjük az igényeiket.  A vevői élettartam érték megragadása: A visszatérő vevők vásárlásaiból aggregált értékeket tudunk számolni.  Keresztértékesítés lehetősége: Meglévő vevőinknek újabb szolgáltatásokat tudunk kínálni, vagy a meglévőket testreszabni. Ezek az ügyfelek hajlandóak többet fizetni az extra szolgáltatásokért.  Bővülő piaci információ: Minél többször kerül interakcióba egy vevő a szolgáltatóval, annál több információ szerezhető róla, az igényeiről, és hogy hogyan elégíthetők ki ezek az igények. A kapcsolati marketing egyik fő feladata a vevői lojalitás megteremtése. A vevői lojalitás a szolgáltatóhoz való ragaszkodást jelenti, annak a valószínűségét, hogy az ügyfél újra és újra visszatér a szolgáltatóhoz. A lojalitás különböző fokozatait a lojalitáspiramisban ábrázolhatjuk (3.5. ábra). 3.5. ábra. Lojalitás szintek Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:154) A vevő és az ügyfél közötti különbséget az alábbiak szerint szemléltethetjük: „A vevő anonim, egy nagyobb szegmens része, kiszolgálása és kutatás tömegszerű, tehát statisztikai jellegű. Az ügyfél ismert, egyedi, jellemzőit a szolgáltató adatbázisában tárolja. A vevőt bárki kiszolgálhatja, aki számára elérhető, az ügyfél igényeit – főként kivételes problémáit! – csak a partnerszolgáltató.” (Donelly-Berry Thompson, 1985 idézi Veres, 2002). - 42 - Fontos megjegyezni, hogy a visszatérő vevő nem azonos a lojális ügyféllel. A lojális vevők jellemzői a következők (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):  Pozitív szájreklámba kezdenek (ajánlásokat írnak, jelzik kedvező tapasztalataikat)  Ellenállnak a szolgáltatóváltásnak (a szolgáltatóváltás lehetőségekor a maradást választják)  Azonosulnak a szolgáltatással vagy a szolgáltatóval (olyan kijelentéseket tesznek, mint például „az én szolgáltatóm”, vagy kritika esetén védelmükbe veszik a szolgáltatót)  Magasfokú elégedettséggel rendelkeznek, és kinyilvánítják elégedettségüket  Elsőbbséget adnak a szolgáltatónak a versenytársakkal szemben (a piaci ajánlatokat látva úgy tartják, hogy az ő szolgáltatójuk a legjobb) A lojális vevők eléréséhez nyújt segítséget a kapcsolati marketing szemlélet és eszközei. Ez alapján szükség van a vevőkkel való kapcsolat kialakítására, fenntartására és erősítésére. A folyamat lépései a következők (Grönroos, 2007):  Marketingkutatás segítségével azonosítsuk a jövedelmező vevőket.  Vegyük fel a kapcsolatot a vevőkkel, így a kapcsolat elkezdődik.  Tartsuk fenn a meglévő kapcsolatot úgy, hogy a vevő elégedett legyen a minőséggel és az értékkel, és hogy hajlandó legyen minél szerteágazóbb kapcsolatot (üzletet) kiépíteni a szolgáltatóval.  Erősítsük a kapcsolatot, hogy megbízható kapcsolattá váljon, és érzelmileg kössük magunkhoz a vevőt (ezáltal többet vásárol, vagy más szolgáltatást is igénybe vesz a szolgáltatótól). A vevőkapcsolatokkal részletesen a CRM (customer relationship management) foglalkozik. Ellenőrző kérdések:  Melyek a versenyelőnyök fő forrásai a szolgáltatóvállalatoknál?  Milyen alapstratégiák állnak a szolgáltatók rendelkezésére?  Hogyan módosul a szolgáltatásmarketing alapmodellje online környezetben?  Melyek a márkaépítés sajátosságai szolgáltatások esetében?  Hogyan kapcsolódik össze a szolgáltatásmarketing és a kapcsolati marketing?  Melyek a lojális ügyfél jellemzői? Kulcsszavak diverzifikáció, Heskett-féle alapstratégiák, márka identitás, márka imázs, márka-kapcsolat, piacfejlesztés, piaci behatolás, szolgáltatásfejlesztés, vevői lojalitás, vevőmegtartás - 43 - 4. FOGYASZTÓI MAGATARTÁS VIZSGÁLATA ÉS A VEVŐMEGTARTÁS Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  A szolgáltatások sajátosságai hogyan befolyásolják a fogyasztói magatartást?  Melyek a vásárlás egyes szakaszainak jellemzői, és ezek milyen kihívásokat jelentenek a szolgáltatónak?  A fogyasztói magatartás jellemzői hogyan segítik a vevők kategorizálását?  Milyen vevőmegtartó eszközöket alkalmazhatunk a gyakorlatban? Bevezetés A 4. fejezetben a vásárlói magatartással foglalkozunk, kiemelten az egyéni fogyasztók vásárlási folyamatát vizsgáljuk. Az üzleti vevők magatartásával csak érintőlegesen, elsősorban az előadások alkalmával foglalkozunk. A fejezetben sorra vesszük a vásárlási folyamat egyes lépéseit, és bemutatjuk, hogy szolgáltatások esetében melyek a fő sajátosságok. A fogyasztói magatartás sajátosságai után bemutatunk néhány lehetőséget a vevők fogyasztói magatartás jellemzői alapján történő kategorizálására, és külön foglalkozunk a vevőmegtartás eszközeivel. Tartalom 4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata 4.1.1. A vásárlás előtti szakasz 4.1.2. A vásárlás szakasza 4.1.3. A vásárlás utáni szakasz 4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás - 44 - 4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata A marketingstratégia kialakításához elengedhetetlen a fogyasztói magatartás ismerete. A vásárló – legyen az egyéni vagy vállalati – viselkedésének megértéséhez a fogyasztói magatartás hagyományos marketingben megismert elméletei irányadóak, és jól használhatóak, azonban a szolgáltatás sajátosságaiból adódóan módosulnak vagy kiegészülnek újabb ismeretekkel. A fogyasztói piacon a vásárlás folyamatának jól ismert, 5 lépcsőből álló modelljét a 4.1. ábrán láthatjuk. 4.1. ábra. A fogyasztói vásárlás 5-lépcsős modellje Forrás: Kotler-Keller (2006:265) A valóságban a fogyasztó által bejárt lépések függenek attól, hogy milyen típusú vásárlásról beszélünk, rutin-, vagy megfontolást igénylő vásárlási szituációról. A fogyasztói magatartást befolyásolja a fogyasztó egyéni jellemzői (kulturális, társadalmi, egyéni), illetve a fogyasztói pszichológia (motiváció, érzékelés, tanulás, emlékezet). A fogyasztóra ezenkívül hatnak egyrészt a vállalati marketingeszközök, és egyéb külső környezeti (gazdasági, technológiai, politikai, kulturális) tényezők. A vásárlási folyamatot a szolgáltatások esetében a fogyasztó és a szolgáltató közötti interakció módosítja. A szolgáltatásmarketingben a folyamat 3 lépcsőből áll (4.2. ábra). 4.2. ábra. A szolgáltatás vásárlás 3-lépcsős modellje Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:103) A szolgáltatásmarketingben a vásárlás előtti szakasz magába foglalja a hagyományos modell első három lépcsőjét, a probléma-felismerést, az információkeresést és az alternatívák értékelését. A második szakasz megegyezik a modell negyedik lépcsőjével. Ennek a szakasznak központi eleme a szolgáltatás előállításának és fogyasztásának egyidejű folyamata. A vásárlás utáni szakasz a fogyasztó elégedettségéről, a teljes szolgáltatási folyamat értékeléséről szól 4.1.1. A vásárlás előtti szakasz A vásárlás előtti szakaszban a fogyasztó megoldást próbál keresni valamilyen problémájára. Az információkeresés a szolgáltatásra, a szolgáltatóra, a szolgáltatási folyamatra egyaránt vonatkozik. Az információkeresést megnehezíti a szolgáltatás nem tárgyiasult jellege. Az információ forrásai lehetnek saját belső források (igények, korábbi tapasztalatok), vagy külső források (család, barátok, ismerősök, a szolgáltatók kommunikációs üzenetei, az eladószemélyzet). Fontos megemlíteni az észlelt kockázat szerepét a vásárlás előtti szakaszban. Az észlelt kockázat termékek vásárlása és használata esetében is fellép, szolgáltatások igénybevétele során a szolgáltatás megfoghatatlansága révén jelentkezik leginkább. A kockázat mértéke függ attól, hogy milyen szolgáltatást veszünk igénybe: számunkra kellemes szolgáltatás (pl. - 45 - mozi) esetében kevésbé tulajdonítunk neki fontosságot, mint például egy szükséges, ámde kellemetlen szolgáltatás (pl. fogorvos) során. Az észlelt kockázatok típusai a szolgáltatások esetében a következők (Lovelock-Wright, 2002, idézi Kenesei-Kolos, 2007, és Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006 alapján):  Funkcionális kockázat: arra vonatkozik, hogy a szolgáltatás valóban azt nyújtja-e, amit kell, hogy nyújtson. Különösen a kevésbé sztenderdizálható szolgáltatás esetében rendelkezünk kevesebb tapasztalattal, így az ismerősök, barátok véleménye segít abban, hogy csökkentsük a funkcionális kockázatot. Példa: Megtéríti-e a biztosító a káromat?  Pénzügyi kockázat: a minőség és az ár viszonylatában felmerülő kockázat, azzal összefüggésben, hogy a fogyasztó nem, vagy nehezen tudja eldönteni, hogy nem fizetett-e túl sokat a szolgáltatásért. A szolgáltatások árának és értékének nehézkes összehasonlítására az árképzés tárgyalásakor még visszatérünk. A pénzügyi kockázat csökkentésében segíthet a szolgáltató imázsa, amiért hajlandóak vagyunk többet fizetni. Példa: Vajon mennyibe fog kerülni az autóm javíttatása?  Társadalmi kockázat: annak a várható kockázata, hogy a közvetlen környezetem hogyan fog reagálni, ha egy bizonyos szolgáltatót/szolgáltatást választok. Példa: Fog-e tetszeni az üzletfeleimnek a választott étterem?  Pszichológiai kockázat: a társadalmi kockázat kiterjesztett változata, amikor az egyént érheti valamilyen sérelem a szolgáltató/szolgáltatás választásakor. Példa: Hogy fogok kinézni az új frizurámmal?  Életstílus kockázat: a társadalmi és a pszichológiai kockázathoz hasonló kockázat típus, amikor kifejezetten a kialakított, vagy vágyott életstílusra van hatással a szolgáltató/szolgáltatásválasztás. Példa: Nekem való-e ez a szórakozóhely?  Fizikai kockázat: a szolgáltatás igénybevételének biztonságosságára vonatkozik. Példa: Megfázom-e, ha északra megyek nyaralni?  Idő kockázat: a szolgáltató/szolgáltatásválasztáshoz szükséges időre vonatkozik, illetve arra, hogy megéri-e időt fordítani a körültekintő információkeresésre vagy sem. Vonatkozhat a várakozás idejére is, amit hiábavalónak tartunk. Példa: Időben sorra kerülök-e az orvosnál, hogy beérjek a munkahelyemre?  Környezeti kockázat: napjainkban egyre inkább előtérbe kerülő szempont, hogy a szolgáltatás igénybevétele károsítja-e a környezetet. Példa: Csak akkor cserélik-e a szállodában a törülközőt, ha a vendég kéri, csökkentve így a környezetszennyezést?  Érzékszervi kockázat: az érzékszerveinkkel közvetlenül érzékelhető fizikai elemekre vonatkozik. Példa: Tiszta lesz-e a tengerpart a strandon? Az egyes vásárlási szituációkban a valójában észlelt kockázat a fentiekben bemutatott kilenc különböző kockázat keverékéből áll össze. A különböző kockázatok eltérő fontossággal jelennek meg az egyes vásárlások alkalmával. Az észlelt kockázat ezenkívül a vásárló korábbi tapasztalataitól is függ. A kockázatészlelés egyénenként is elér, ezért akár szegmentációs ismérvként is használható (a szegmentációról a későbbiekben az új szolgáltatás tervezése kapcsán lesz szó). A nagymértékű kockázatot észlelő fogyasztó kevesebb, ismerős szolgáltatás közül választ inkább, és lojálisabb a szolgáltatóhoz. Az alacsony kockázatot észlelők hajlamosabbak több megoldás közül választani, és könnyebben váltanak. Az észlelt kockázat csökkentésére a vásárló számtalan eszközt bevethet. Ezek közül néhányat már említettünk az egyes kockázattípusok bemutatása során is. - 46 - A kockázatcsökkentés eszközei:  informálódás barátoktól, ismerősöktől, az eladószemélyzettől és a reklámokból;  az ár, mint minőségparaméter mérlegelése;  a vállalat imázsának, hírnevének megítélése;  garancia keresése;  fizikai elemek keresése. A vásárlás előtti szakasz további jellemzője, hogy a fogyasztó általában kevesebb alternatívát értékel, mint termékek vásárlása esetén (Kenesei-Kolos, 2007), melynek okai a következők:  Sok esetben egy szolgáltatóhoz egy márka értékesítése tartozik.  A kisipari szolgáltatások (pl. fodrász, autójavító) zömében regionálisan működnek, és számuk korlátozott, ami a fogyasztók választási lehetőségét is korlátozza.  Az alternatívák alapos összehasonlításához általában korlátozottak a fogyasztók rendelkezésére álló információk. A szolgáltatások összehasonlítását a fogyasztók számára manapság már sok internetes oldal segíti. A távközlési szolgáltatásokról szóló ilyen tájékoztatási oldal a TANTUSZ. „A TANTUSZ portál a Nemzeti Hírközlési Hatóság és a Hírközlési Fogyasztói Jogok Képviselőjének közös tájékoztató oldala. A TANTUSZ az Ön fogyasztói szokásai alapján segít eligazodni a vezetékes- és mobiltarifák között, bemutatja a külföldi mobiltelefon-használat (roaming) költségeit. Tájékoztat arról, hogy az Ön által megadott magyarországi lakcímen milyen szélessávú internet-hozzáférések, illetve televíziós szolgáltatások közül lehet választani.” Az oldalon a felhasználói szokásokról szóló adatok megadása után juthatunk el a megfelelő szolgáltatáshoz és szolgáltatóhoz. Mobiltávközlési szolgáltatás esetében például: „A kiválasztás három lépésben történik: * mobiltelefonálási szokásait leginkább jellemző adatok megadása * keresési feltételek megadása, szűkítése * a becslési eredmény megtekintése A tarifa-összehasonlító a felhasználó fogyasztási, forgalmi adatai alapján költségbecslést végez az elérhető tarifacsomagokra, és megkeresi a legalacsonyabb költségű csomagokat. A TANTUSZ Mobiltelefon az adatok bevitele után kiválasztja a három hazai szolgáltató két-két, Önnek legkedvezőbb ajánlatát, illetve ha csak az előfizetéses vagy csak a kártyás csomagokat választja, akkor ezeket rendezi sorrendbe az Ön által bevitt adatok alapján megbecsült havi költségek szerint. A program használata segíthet Önnek a megfelelő tarifacsomag kiválasztásában, de a szolgáltatóválasztás joga az Öné. A TANTUSZ Mobiltelefon által megjelenített díjcsomagok választásakor javasoljuk, hogy az ár mellett vegye figyelembe az egyéb tényezőket is, amelyek az Ön szempontjából szintén jelentősek lehetnek. Ilyenek többek között: * a lefedettség; * a szerződési időtartam; * a számlázási és fizetési módozatok; * az ügyfélszolgálat; * a szolgáltatás igénybevétele külföldön; * a kiegészítő szolgáltatások.” Forrás: www.tantusz.nhh.hu (letöltés ideje: 2009. 01. 07.) Az alternatívák összehasonlításakor további szempont lehet, hogy a szolgáltatást mi magunk saját erőből oldjuk-e meg, vagy igénybe veszünk-e szolgáltatót. Számos szolgáltatás - 47 - esetében (pl. takarítás, kertrendezés, építőipari szolgáltatások) ez reális alternatíva, amit a szolgáltatóknak figyelembe kell venni. 4.1.2. A vásárlás szakasza A vásárlás szakaszát a szolgáltatás elválaszthatatlanságából fakadó kihívások uralják. Ebbe a szakaszba tartozik az igazság pillanata, amikor a vevő és a szolgáltató találkozik. A vevő elégedettségére az interakció nagymértékben hatással van. Habár az igazság pillanata meglehetősen rövid is lehet, a vevő élménye még sokáig hatással van a szolgáltató/szolgáltatás megítélésére. Ekkor dönthet a fogyasztó arról is, hogy folytatja a kapcsolatot a szolgáltatóval, vagy megszakítja azt. Az interakció szorossága a szolgáltatástól függően különböző mértékű lehet (Kenesei- Kolos, 2007 alapján):  Szoros kapcsolatú szolgáltatások esetében a vevő és a szolgáltató fizikailag is találkozik egymással. A vevő személyes jelenléte szerves része a szolgáltatás folyamatának (pl. a vendég az étteremben, a szállodában, fodrászatban vagy a beteg az orvosi ellenőrzés alkalmával). A vevő bevonódása a szolgáltatás folyamatába különböző mértékű lehet, erről bővebben az aktív ügyfélpolitikával foglalkozó részben lesz szó (8. fejezet).  Közepesen szoros kapcsolatú szolgáltatások igénybevétele során a vevő nem tartózkodik a teljes folyamatban végig a szolgáltató helyszínén, a telefonvonalban vagy online csatornán. Az interakció csak a szolgáltatási folyamat bizonyos lépései alkalmával valósul meg, például autókölcsönzés esetén a foglalás, az autó felvétele és leadása során. A közepesen szoros kapcsolatú szolgáltatások gyakran előfordulnak az üzleti szolgáltatások esetében, például tanácsadás, marketingkutatás alkalmával, amikor a megrendelés körüli egyeztetések, konzultációk, majd a folyamat végén a megrendelés leszállítása a fő interakció.  Laza kapcsolatú szolgáltatások igénybevételekor vagy semmilyen, vagy nagyon csekély fizikai kapcsolatra van mód a vevő és a szolgáltató között. Ennek a típusnak napjainkban egyre nagyobb a jelentősége, hiszen a technológia fejlődésével egyre több szolgáltatás kerül a szoros vagy közepesen szoros kapcsolatú szolgáltatásból ebbe a kategóriába. Gondoljunk itt az egyre több banki szolgáltatás online módon való igénybevételére vagy a mobiltelefonon történő koncertjegy vásárlásra. Az ügyfél a vásárlás szakaszában azonban nem csak a szolgáltatóval, hanem például a többi vevővel is interakcióba kerül, ahogy azt a szolgáltatás alapmodelljében láthattuk. A vevő különböző típusú interakcióit a 4.3. ábra foglalja össze. 4.3. ábra. A vevői interakciók Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:147) - 48 - Az interakcióknak a szoros és a közepes kapcsolatú szolgáltatások esetében van kiemelt jelentősége. A szolgáltatás élményét ezekben a szolgáltatásokban a fenti négy interakció határozza meg (Gummesson, 2002, idézi Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006). Vevő-szolgáltató közötti interakció: az interakciók közül ez a legnyilvánvalóbb és a legközvetlenebb a szolgáltatás igénybevételekor. A frontszemélyzet és a vevő kerül interakcióba egymással. A köztük lévő kommunikációnak nem csak verbális elemei vannak, hanem kommunikációs hatással bír az öltözködés, a stílus, a hangszín, a kézmozdulatok is. Mobilszolgáltató ügyfélszolgálati irodáiban és call-centereiben dolgozó alkalmazottai körében készített mélyinterjúk során Kolos és Kenesei az alábbi megfigyeléseket tette: „Az ügyfélszolgálatban dolgozók határozott és sajátos típusokba sorolják az ügyfeleket. Ezek a kategóriák elsősorban nem demográfiai vagy termékhasználati, hanem sokkal inkább viselkedésbeli ismérveken alapulnak. Többen említették, hogy az ügyfél első mondata után képesek megállapítani, hogy melyik kategóriába tartozik az ügyfél. A kategorizálási képesség érezhetően erősebb a call- centerben dolgozóknál, feltehetőleg ez a módszer kompenzálja a személyes interakció hiányát.”(…)”Ahány frontember, annyiféle kategorizálás létezik.” A kutatás során felszínre került, viselkedésre vonatkozó ügyfélkategóriák a következők: figyelmetlen/figyel a magyarázatra; szórakozó; unatkozó; hírhedt (visszatérő agresszív); mindent jobban tudó; túl közvetlen; uralkodó; nagyszájú; örök elégedetlen; felvágó; állandó reklamáló; ordítozó, agresszív; be nem áll a szája; mindig nekem van igazam; viccelődős; flegma; türelmetlen. Forrás: Kolos-Kenesei (2008) Vevő-vevő közötti interakció: ennek az interakciótípusnak a szorosságát tekintve is eltérnek a szolgáltatások egymástól. Egyes szolgáltatások esetében a vevők teljesen elkülönülnek egymástól, például egy üzleti vagy orvosi jellegű szolgáltatás során. Ugyanakkor más jellegű szolgáltatásoknál a vevők tömeges megjelenése része magának a szolgáltatás élményének, például egy koncerten vagy egy színházi előadás alkalmával. A vevők közötti interakció kétségtelenül hatással van a szolgáltatás vevő általi megítélésére (hangoskodó szállóvendégek, kellemetlen utastársak). A vevő és a szolgáltatás környezete közötti interakció: a szolgáltatás környezetének kialakítása is befolyással van a vásárlási folyamatra. Az étterem bejáratánál lévő tábla, mely arra figyelmeztet, hogy várjunk, amíg a pincér az asztalunkoz kísér, része a szolgáltatásnak. A kiskereskedelem kiemelten nagy hangsúlyt fektet a környezet kialakítására. A vevő és a szolgáltatás folyamata közötti interakció: a szolgáltatás folyamatába beletartozik például az előfoglalás lehetősége, mely bizonyos szolgáltatások esetében a vásárlás szerves része. Maga a szolgáltatás folyamata a vásárlási szakasz fő eleme, így ez a fajta interakció elengedhetetlen velejárója a vásárlásnak. A folyamat több elemre bontható, kezdve az informálódástól a fizetés mikéntjéig. Modern technológiai megoldások, online rendszerek tehetik gördülékenyebbé a folyamatot és a folyamattal való interakciót. 4.1.3. A vásárlás utáni szakasz A vásárlás utáni szakaszban mérlegeli a fogyasztó a teljes szolgáltatási folyamatban kapott értéket. Az értékelés alapját az előzőekben tárgyalt interakciók jelentik. A minőségről szóló fejezetben láthattuk, hogy a vevő a minőséget az alapján határozza meg, hogy a kapott szolgáltatás milyen közel áll az elvárásaihoz. A vásárlás utáni szakasz fontosságára hívja fel a figyelmet Hansel (2008). A vásárlás pszichológiája szerint, amit a vásárló a vásárlási folyamat elején és a végén átél, jobban megmarad benne, mint a folyamat közben őt ért hatások. „A hosszú pozitív tapasztalatot az - 49 - élményfolyamat végén sorra kerülő rövid negatív pont szinte szétzúzza. Az agyban negatív összérzés marad vissza.” (Hansel, 2008:165) „Egy szállodaigazgató mindent megtesz azért, hogy a vendég jól érezze magát. .A vendég megérkezik a szállodába, személyesen, kifejezetten udvariasan szolgálják ki, amikor belép a szobájába, a kisasztalon friss gyümölcs várja, a szobák tágasak és tiszták. Az első benyomás tehát tökéletes. A szállodai tartózkodás folyamán az étterem a legjobb konyhát kínálja, a személyzet szolgálatkész. De most jön a dolog rossz vége: elutazás előtt a vendég fizetni akar. Sajnos, nem egyedül ő vár a recepciónál, hanem rajta kívül sok más vendég is, hosszú sorban kell várakoznia. A vendégnek néhány percig várnia kell, a végén egy kissé ideges recepciós intézi kijelentkezését, és így utazik el.”(…)”A látogatás végén szerzett negatív élmény a teljes ott-tartózkodás értékelését megváltoztatja. A vendég hosszú ott-tartózkodása alatti összes minőségi és szolgáltatási élmény néhány perc alatt összeomlik. Ha egy szolgáltatási folyamat közben valamilyen bosszúság éri az embert, az ugyan nem jó, de a következményei messze nem olyan romboló hatásúak, mintha ez a végén történik.” Forrás: Hansel (2008) 4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás A kapcsolati marketingről szóló, 3.3. fejezetben bevezettük a lojális vevő fogalmát, melyet most a fogyasztói magatartással összefüggésben tárgyalunk. „Szűkebb értelemben a lojalitás az a fogalom, amely összefoglalja a szolgáltatóval szembeni attitűdöt és bizonyos magatartásformákat.” (Day, 1969, idézi Kenesei-Kolos, 2007:160). A fogyasztói magatartás szempontjából a vevő három különböző magatartását vizsgálhatjuk: az újravásárlási szándékot, az elsődleges viselkedést és a másodlagos viselkedést. Az újravásárlási szándék fogyasztói becslése széles körben alkalmazott, azonban figyelembe kell venni, hogy ez a szándék nem feltétlenül fog vásárlásban is jelentkezni. A vevők elsődleges viselkedése tulajdonképpen a fogyasztói szokásainak a nyomonkövetése (mit, mikor, milyen mennyiségben vett igénybe az adott szolgáltatótól). A másodlagos viselkedés a továbbajánlási szándékot jelenti, és ilyenkor arra kérdezünk rá, hogy mekkora a valószínűsége annak, hogy barátainak, ismerőseinek ajánlja a szolgáltatást. Az előzőekből láthatjuk, hogy a szolgáltató számára a vevői különböző értéket jelentenek. A vevőmegtartáshoz ismerni kell a vevők lojalitás- és egyéb jellemzőit ahhoz, hogy a vállalat számára legértékesebb vevőket célozzuk meg. A vevők fogyasztói magatartás szerinti kategorizálásához számos modell létezik. Egyik ezek a közül a vásárlás idejét, gyakoriságát és a pénzügyi értéket veszi figyelembe (RFM: recency, frequency, monetary value) (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006). A vásárlás ideje a vevő utolsó vásárlása óta eltelt időre vonatkozik. Minél rövidebb ez az időszak, annál magasabb értéket kap ez a tényező a modellben. A gyakoriságot úgy definiálhatjuk, mint egy előre meghatározott időszak alatti vásárlások számát. Minél gyakrabban vásárol egy vevő a többi vevőhöz képest, annál magasabb értéket kap ez a tényező. A pénzügyi érték a vevő költésére vonatkozik: minél többet költ egy vevő egy tranzakcióban, annál magasabb értéket kap ez a tényező. A modellben ezen kívül szerepel az átlagos vásárlási mennyiség, ami az egy évben megvalósult tranzakciók számával osztott éves vásárlás mennyiségét jelenti. A kategorizáláshoz az információkat a vevői adatbázisból nyerik a szolgáltatók. Azok a vevők a legértékesebbek, akik mind a három tényezőt tekintve a legmagasabb értéket kapják, és ezek az értékek viszonylag stabilak is egyben. Azok a legkevésbé értékes vevők, aki a legkevesebb pontot kapják az összes tényezőt tekintve. - 50 - A vevőmegtartás eszközei a gyakorlatban (Kenesei-Kolos, 2007 alapján):  Gyakorisági marketing: célja, hogy a vevő minél gyakrabban vásároljon; eszközei például a különböző törzsvásárlói programok.  Vevőgondozás: értékesítés utáni kapcsolat ápolása; eszközei lehetnek például a személyre szabott marketing, márkaközösség létrehozása különféle programokkal, személyes kapcsolatok fenntartása, stb.  Lemorzsolódás megelőzése: vevőmegtartó programok összekapcsolásával; a szolgáltatóváltás vagy vásárlás csökkenés okainak feltárásával. A vevőmegtartás előnyei a következőkben foglalhatóak össze:  Az eladásokból származó profitnövekedés – újravásárlási szándék magasabb, hisz a hűséges vevők idővel többet költenek a kiválasztott szolgáltatójuknál.  A működési költségek csökkenéséből származó profitnövekedés – hisz a meglévő ügyfelek sokkal nyitottabbak a vállalat új szolgáltatásai iránt, ezért könnyebben meggyőzhetőek, így kevesebb költségekkel jár a reklám tevékenység.  A továbbajánlásokból származó profitnövekedés – a lojális ügyfelek pozitív kommunikátorként léphetnek fel a vállalat mellett azáltal, hogy ajánlják a szolgáltatást ismerőseiknek (Kenesei, Kolos, 2007). Napjainkban az egyre több országban és egyre több ágazatban megvalósuló piaci liberalizáció kapcsán az addig monopol helyzetben lévő szolgáltató számára komoly kihívást jelent a vevőmegtartás. A fogyasztói magatartás vizsgálata ebben az esetben is kiindulásként szolgálhat a helyes stratégia megválasztásához. Hazánkban például a közüzemi szolgáltatók kerülnek hasonló kihívás elé. Roberts (2006) azt ajánlja, hogy az ügyfeleket az új versenytárs csábítása iránti fogékonyságuk alapján kategorizálva meghatározhatja a szolgáltató azt, hogy kiket érdemes megtartani és mit érdemes tenni az ügyfelek megtartása érdekében. 4.4. ábra. A vevők versenytárs csábítására való fogékonyság alapján történő kategorizálása Forrás: Roberts (2006:72) - 51 - Ellenőrző kérdések:  Mutassa be a szolgáltatások vásárlási modelljét?  Melyek az észlelt kockázat típusai szolgáltatások esetében?  Milyen vevői interakciók befolyásolják a vásárlást?  Mondjon példát arra, hogyan kategorizálhatók a vevők fogyasztói magatartásuk különféle jellemzői alapján!  Melyek a vevőmegtartás eszközei? Kulcsszavak elsődleges viselkedés, észlelt kockázat, interakció szorossága, másodlagos viselkedés, vevői interakciók, vevőmegtartás, újravásárlási szándék - 52 - 5. A SZOLGÁLTATÁSTERMÉK, AZ ÁR-, AZ ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS POLITIKA Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Melyek a szolgáltatásmarketing eszközeinek sajátosságai?  Hogyan, milyen elemekből épül fel a szolgáltatás ajánlat?  Miért nehéz a szolgáltatóknak tartós versenyelőnyre szert tenni?  Hogyan valósítható meg a szegmentáció alapú árazás?  A szolgáltatások kommunikációs stratégiája során mely eszközökre érdemes hangsúlyt fektetni?  Milyen összefüggés van a szolgáltatások minősége és az egyes marketing-mix elemek kialakítása között? Bevezetés Az 5. és a 6. fejezetben a hallgatók áttekintést kapnak a szolgáltatások marketing eszközeiről. Ennek a fejezetnek az elolvasása után össze tudják hasonlítani, hogy miben különböznek a hagyományos marketing-mix elemek (a 4 P) a fizikai termékek marketing-mix elemeihez képest, melyek a főbb súlypontok, feladatok. Tartalom 5.1. A szolgáltatástermék 5.2. Az árpolitika 5.3. Az értékesítési politika 5.4. Szolgáltatások kommunikációja - 53 - 5.1. A szolgáltatástermék A szolgáltatások marketing-mix elemeit a szolgáltatások 7 P-jeként is szokás nevezni. A marketing eszközök tartalmát az 5.1. tábla foglalja össze. Termék Értékesítés Kommunikáció Ár Személyzet Tárgyi elemek Folyamat  Fizikai termék- jellemzők  Minőség  Tartozékok  Csomagolás  Garanciák  Termék- választék  Márkázás  Csatorna típusa  Áru kiállítás  Közvetítők  Lefedettség  Szállítás  Raktározás  Csatorna- menedzs-ment  Promóciós mix  Eladók (létszám, kiválasztás, oktatás, ösztönzések)  Reklám (célcsoport, médiatípus, hirdetés típus, reklámüzenet)  Vásárlásösztön zés  PR  Rugal- masság  Árszint  Fizetési feltételek  Differen- ciálás  Árkedvez- mények  Alkalma- zottak (toborzás, oktatás, motiváció, jutalmazás, csapat- munka)  Igénybe- vevők (oktatás, tréning)  A kultúra és az értékek továbbítása  Környezet- terv (esztétika, funkcionalitás, környezet)  Berendezés  Tájékoztató jelzések  Alkalmazottak öltözéke  Egyéb kézzel- fogható jellemzők (jelentések, nyilatkozatok, névjegyek, garanciák, járulékos termékek)  Tevékeny-ségi folyamat (szabványo- sított, adaptált)  A lépések száma (egyszerű, összetett)  Az igénybevevő bevonódási szintje 5.1. tábla. A szolgáltatások 7 P-je Forrás: Veres (2003) alapján Ebben a fejezetben a táblázat első négy oszlopával foglalkozunk, úgymint a szolgáltatással, mint termékkel; az ehhez kapcsolódó árképzéssel, értékesítési és kommunikációs politikával. A szolgáltatástermék a szolgáltatásmarketingben a szolgáltatási ajánlat, ami alapvetően egy nem-fizikai problémamegoldás. Mint azt korábban láttuk, a szolgáltatások nem fizikai jellegéből számos marketingkövetkezmény ered (áruminta hiánya, stb.), amelyek egy része a minőségi problémákkal is összefügg, nevezetesen az állandó minőség nyújtásának elérésével. A szolgáltatástermék kialakításakor ezért fontos kérdés a sztenderdizálhatóság lehetősége. A sztenderdizálás gépiesítést és az emberi munkafolyamatok szabályozását jelenti. Minél inkább sztenderdizálható egy szolgáltatás, annál könnyebb az állandó minőség biztosítása. Ezzel együtt azonban a szolgáltatás elveszti az egyedi jellegét. Számos szolgáltatás esetében a sztenderdizálás egyáltalán nem valósítható meg. A sztenderdizálhatóság mértékét befolyásolják különböző külső tényezők (Corsten, 1985, idézi Veres, 2003), illetve azok intenzitása. A sztenderdizálhatóságot három dimenzióban lehet megvalósítani, ezek a következők:  Össz-szolgáltatás sztenderdizálása: ebben az esetben a külső tényezők hatása nem jelentkezik. Ide tartoznak a tipikus tömegszolgáltatások, mint például a tömegközlekedés.  Szolgáltatáselemek sztenderdizálása: ilyenkor az alap sztenderd szolgáltatást kiegészíti az ügyfélre szabott egyedi szolgáltatáselem, például sztenderd biztosítási csomag kiegészítése különböző ügyfélspecifikus elemekkel. - 54 -  Sztenderdizált fogyasztói magatartás: ebben az esetben az ügyfeleket előzetesen szűrjük valamilyen ismérv szerint, például amikor a képzésre jelentkezetteket előkövetelmény alapján vesszük fel. A szolgáltatástermék különböző elemekből tevődik össze: alapszolgáltatásból, kiegészítő- és származtatott alapszolgáltatásból. Alapszolgáltatásnak hívjuk azt a szolgáltatást, amiért a vevő alapvetően az adott szolgáltatást nyújtó szolgáltatóhoz fordul (benzinkút esetében a benzin és a gázolaj értékesítése). A szolgáltató ezen kívül kínálhat különböző kiegészítő szolgáltatásokat (a benzinkút például légnyomásmérést, szélvédő tisztítást, autómosást, üzletet, stb.). Abban az esetben, amikor kifejezetten ezekért a kiegészítő szolgáltatásokért fordulunk a szolgáltatóhoz, és az alapszolgáltatást nem vesszük igénybe, a szolgáltatásterméket származtatott alapszolgáltatásnak hívjuk (Veres, 2003). Ilyenkor előfordulhat, hogy más elvárásokkal, motivációkkal fordulnak a vevők ehhez a tulajdonképpeni kiegészítő szolgáltatáshoz. A két különböző hozzáállás két külön vevői szegmenst jelenthet, melyek igényeit figyelembe kell venni a szolgáltatás kialakítása során. A vállalat teljes szolgáltatás kínálatát össz-szolgáltatásnak nevezzük. A szolgáltatástermék speciális fajtája a szolgáltatás csomag, amikor kettő vagy több szolgáltatást egyszerre, egy szolgáltatásként értékesítenek. Más megfogalmazásban "csomagolásnak nevezzük, amikor a szolgáltató ráerőszakolja a vevőre, hogy az egész összeállított csomagot vegye meg". (Heidrich, 2006). Tulajdonképpen arról van szó, hogy a szolgáltató az egyébként nem túl vonzó szolgáltatást más, vonzóbb szolgáltatatással együtt kínálva értékesíti. Ez történt régebben a Matáv (jelenlegi nevén T-Com) Hangposta szolgáltatásával is, amit a következőképpen építettek be az "Összhang" szolgáltatáscsomagba: "Az "Összhang csomag" olyan szolgáltatásokat tartalmaz, amelyek önmagukban kevéssé, egy csomag részeként viszont nagyobb valószínűséggel válhatnak ismert és használt funkciókká. A csomag az alábbi szolgáltatásokat tartalmazza:  Hangposta (magában foglalja a Hangposta Hívószámrögzítő és Hangposta Gyorshívás funkciókat)  Hívásátirányítás  Hívásvárakoztatás  Három résztvevős beszélgetés  Hívószámkijelzés Kiegészítő szolgáltatásként megrendelhető a Hangposta SMS havi bruttó 200 Ft-ért." A szolgáltatáscsomag - eddigi leírása alapján - kevésbé vevőorientált szemléletre vall. A "csomagolás" ellentéteként használjuk a "kicsomagolást", majd az "újracsomagolást", ami azt jelenti, hogy a vevő igénye alapján válogatjuk össze a különböző szolgáltatásokat, és így csomagban értékesítjük. A szolgáltatástermék további sajátosságaihoz tartozik, hogy ellentétben a fizikai termékekkel, a szolgáltatások nem szabadalmaztathatóak, nem levédhetőek. Ez súlyos következményeket hordoz magában a piaci versenyt tekintve, mivel az új szolgáltatások nem biztosítanak tartós versenyelőnyt, monopóliumot, ellenben könnyen lemásolhatóak a versenytársak által. A szolgáltatások innovációjáról egy későbbi fejezetben szólunk. - 55 - Meglehetősen tartós versenyelőnyre tett szert az amerikai Progressive Casualty Insurance nevű biztosítótársaság azonnali reagálású szolgáltatásával. Amikor egyik ügyfelük balesetet szenved, a biztosító azonnal a helyszínre küldi embereit, hogy segítsenek a biztosítottnak és felmérjék a károkat. A Progressive munkatársai gyakran hamarabb a helyszínre érnek, mint a rendőrség vagy a vontató. Az ügyfelek kedvelik a gyors reagálást, és kimagasló színvonalúnak tartják a szolgáltatást. Az autóbiztosítások esetében az emberek azonban igen árérzékenyek. A Progressive azért képes finanszírozni ezt a szolgáltatást, mert az költségmegtakarítást eredményez. A biztosítók ugyanis ki vannak téve a csalás veszélyeinek, amikor az emberek megrendezett, vagy soha meg nem történt balesetekre hivatkozva nyújtanak be kárigényt. Az ilyen és hasonló kárigények miatt pereskedésekre rengeteg pénzt költenek a biztosítók. A helyszínre érkező furgonok szolgálatba állítása óta a Progressive költségei nagymértékben csökkentek. A helyszínre küldés tehát kifizetődik. Forrás: F. X. Frei (2008) : Négy dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review. 2008. július-augusztus. 58-69. o. A szolgáltatás ajánlat egy másik megközelítésben egy alapszolgáltatásból és egy másodlagos szolgáltatási szintből áll össze (Kenesei-Kolos, 2007). Az alapszolgáltatás, hasonlóan az eddigi definíciónkhoz, a vevő számára nyújtott elsődleges előnyt jelenti, míg a másodlagos szolgáltatási szint az összes tárgyiasult és megfoghatatlan kiegészítő elemet tartalmazza. A másodlagos szolgáltatási szint elemei a következők (Kenesei-Kolos, 2007 alapján):  Termékjellemzők: ide tartoznak a szolgáltatás különböző jellemzői, például a különböző benzinkúthálózatok eltérő kínálatai, és a korábban bemutatott kiegészítő szolgáltatások is.  Stílus: a szolgáltatás külsőségeire vonatkozik, minden olyan elemet magába foglal, amelyeket a szolgáltatás igénybevétele során érzékszerveinkkel észlelünk.  Márkázás: a szolgáltatás, vagy inkább a szolgáltató márkaneve szintén a másodlagos szolgáltatási szinthez tartozik (Schell, OMV, Mol).  Tárgyi elemek: a tárgyi elemek a szolgáltatástermék részeként a szolgáltatás differenciálására adnak lehetőséget (pl. parkolóhely kialakítása, gondolva a mozgássérültekre).  Elérhetőség: a vevő kényelmével van összefüggésben, milyen könnyen, gyorsan jut hozzá a szolgáltatáshoz. Jelentheti az alkalmazottak számát például egy telefonos ügyfélszolgálat esetében, vagy a telephelyek, irodák számát (hány kilométerenként találunk Mol benzinkutat).  Folyamat: másodlagos szolgáltatási szintnek minősülnek ebben a felfogásban a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges folyamatok, azok tervezése, differenciálása.  Emberi erőforrás: különösen a személyes szolgáltatások esetében fontos részei a szolgáltatásnak. A szolgáltatástervezése szempontjából hasznos modell az úgynevezett molekula modell alkalmazása. A modell lényege, hogy elkülöníti egymástól a termék (jelen esetben a szolgáltatás) megfogható és megfoghatatlan elemei. A modell tehát mind termékek, mind szolgáltatások esetében használható. A modell középpontjában a szolgáltatás fő termékelőnyének megvalósulása szerepel, nem maga a vevői szükséglet, hanem az ennek eléréséhez szükséges megoldás (a benzinkút példáján keresztül nem maga az üzemanyag, melyhez más módon is hozzájuthatunk, hanem a benzinkút) Ezt az alapszolgáltatást veszik körül, mintegy molekulaszerűen összeépítve a különböző tárgyiasult és nem tárgyiasult elemek. Az 5.1. ábra a benzinkút egy lehetséges molekula modelljét ábrázolja. - 56 - 5.1. ábra. Benzinkút molekula modellje Forrás: saját összeállítás A szolgáltatás molekula modelljének összeállítása segíthet abban, hogy a szolgáltató felmérje, mely területeken kíván kiváló, a versenytársaktól eltérő ajánlatot nyújtani, így meg tudja magát különböztetni a piacon. „A Commerce Bank jelentős mértékben megnövelte lakossági ügyfélkörét, annak ellenére, hogy a kamatlábai a legrosszabbak közé tartoznak a szektorban, és viszonylag kevés akvizíciót hajtott végre. A Commerce azokra az ügyfelekre összpontosít, akik nagy fontosságot tulajdonítanak a bankfiókban szerzett tapasztalatoknak.” A bank így többek között: „a bankfiókok hangulatát pompás (nagy belmagasság és természetes fények) és szórakoztató (érdekes aprópénzbeváltó szerkezet) belső elemekkel fokozza. Az ügyfelek számára kevésbé fontos területeken a menedzsment átengedi a terepet a versenytársaknak.” Forrás: F. X. Frei (2008) 5.2. Az árpolitika A szolgáltatások árkialakításának nehézségei szintén a nem-fizikai jellegből, a tapasztalat hiányából eredeztethetőek. A vevő kevéssé tudja összehasonlítani az azonos szolgáltatások minőségét, így az ár-minőség viszony az észlelési folyamatban (ti. a vevő a magasabb árhoz magasabb minőséget, az alacsonyabb árhoz alacsonyabb minőséget párosít) még inkább szerepet játszik, mint fizikai termékek esetében. A szolgáltatások árképzésének sajátosságait az 5.2. tábla foglalja össze. A korlátozott előzetes tapasztalat, és a tulajdonlás hiánya miatt a vevő értékítélete sokkal bizonytalanabb egy szolgáltatás, mint egy termék esetében. Általánosságban véve a vevő számára a vevő által észlelt értéket a teljes vevőérték és a teljes vevőköltség különbsége határozza meg. A teljes vevőérték a szolgáltatás, a termék, az imázs és az alkalmazottak jelentette érték összessége, míg a teljes vevőköltségben szerepet játszanak a pénzügyi költség - 57 - mellett az időráfordítás, energia, érzelmi költségek is. Tapasztalatok alapján (Kenesei-Kolos, 2007) a vevők hajlandóak többet fizetni egy szolgáltatásért, ha:  le tudják csökkenteni a várakozás költségét  le tudják csökkenteni a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges energiaköltségeket  le tudják csökkenteni a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges pszichikai költségeket  javítani tudják a várakozás és az igénybevétel körülményeit. Két, azonos városba induló repülőgépjárat esetében például a vevőköltségek és a vevőértékek összehasonlítása során a repülőjegy árán kívül figyelembe vehetők az alábbiak: repülőtéri illeték, a repülőtér (milyen messze van a várostól, milyen egyéb közlekedési és egyéb költséggel kell számolni), a járatok indulása (nap, óra), a légitársaság hírneve, a fedélzeten kapott kiszolgálás, stb. Árak a vevő szemszögéből Bizonytalan értékészlelés Ár-minőség kapcsolat erőssége Nehéz az árak összehasonlítása Rugalmatlan kereslet A fizetett ár sokszor nem ismert előre Raktározhatatlanság Árak a szolgáltató szemszögéből Magas fix költségek Input és output változékonysága Időtényező fontossága Többcsatornás értékesítés 5.2. tábla. Szolgáltatások árképzésének sajátosságai a vevők és a vállalat szempontjából Forrás: Kenesei – Kolos (2007), 238 Nemcsak az azonos szolgáltatások minőségét, de különböző szolgáltatók által megszabott árakat is nehezen tudja a vevő összehasonlítani, gondoljunk itt a légitársaságok árazási szokásaira, vagy a mobilszolgáltatók átláthatatlan árazási módszereire. A rugalmatlan kereslet szintén az észlelt értékkel, pontosabban az észlelés nehézségeivel áll összefüggésben. Egy jól bevált, megbízható szolgáltatót nem szívesen cserélünk másikra, még ha az árakat emeli is. A szolgáltatóváltás költségei tovább erősítik ezt a rugalmatlanságot. Szakértők szerint a szolgáltatások árrugalmassága annál inkább nő, minél sztenderdebb a szolgáltatás, amennyiben nem túl sok személyre szabott kiegészítő szolgáltatást tartalmaz, nagyszámú helyettesítő van jelen, és/vagy a háztartás bevételének viszonylag nagy hányadát jelenti az ár. Bizonyos szolgáltatások esetében a szolgáltatás ára nem ismert előre. Tipikusan ilyen szolgáltatások a karbantartások, javítások, vagy az ügyvédi szolgáltatások, amikor részben a hozott anyag, részben a megoldandó probléma egyedisége befolyásolhatja a végső árat. A raktározhatatlanságból, mint szolgáltatási alapsajátosságból adódóan a vevők nem tudnak szolgáltatások felhalmozni egy akciós időszakban. A termékek esetében ez a fogyasztói felhalmozás megjelenik a gyártók árazási stratégiáiban. - 58 - A szolgáltató oldaláról a szolgáltatások árpolitikájának egyik sajátossága, hogy a költségszerkezetben a fix költségek dominálnak. Fix költségnek minősül az alkalmazottak bére, a létesítmények bérleti díja, a számítógépek és egyéb berendezések költségei. Különösen azokra a szolgáltatásokra igaz ez a dominancia a költségszerkezetben, amelyek egységköltsége viszonylag kicsi a szolgáltatás működtetéséhez szükséges kapacitáslekötéshez képest (Veres, 2003). A vezetékes, vagy mobil távközlési szolgáltatások tipikusan ilyen jellegű szolgáltatások. Az input és az output változékonysága a szolgáltatásnyújtás során azt jelenti, hogy a szolgáltatások heterogenitása miatt ugyanannak a szolgáltatásnak a költsége teljesen eltérő lehet, ha az ügyfél, mint input például kevésbé tájékozott, vagy épp ellenkezőleg, konkrét elképzelésekkel rendelkezik a szolgáltatással kapcsolatban. Az output a két esetben lehet ugyanaz, de az input változékonysága miatt a folyamat ideje és költsége eltérő lesz. A szolgáltatás időtényezőjének szerepe a kiszolgálás időtartamára vonatkozik. A sürgős ügyfelek kiszolgálása költségnövekedést okozhat, vagy épp ellenkezőleg, az időtényező kihasználásával növelhetjük a bevételt. A többcsatornás értékesítés lehetőséget kínál a differenciált árak alkalmazására. Az Interneten keresztül a szolgáltatások (pl. repülőjegy vásárlás) rendszerint alacsonyabb áron kerülnek értékesítésre, mintha azt egy irodában, személyesen vásárolnánk meg. A szolgáltató oldaláról ez a mód alacsonyabb költséggel is jár, a vevői oldalon pedig bizonyos csoportoknak kényelmesebbé teszi a vásárlást. Az árkialakítást a termékek árstratégiájához hasonlóan a költségek, a kereslet és a konkurencia árai befolyásolják. A megfelelő árkialakításhoz ismerni kell:  a vevő észlelt értékelése alapján a szolgáltatás előnyét a versenytárs szolgáltatásokhoz képest  az új szolgáltatás előnyét a vevő számára  a szolgáltatás és az ár előnyének egyensúlyát  a szolgáltatás előnyét a helyettesítő termékekhez, szolgáltatásokhoz képest  a szolgáltatás változó költségeit  a fix költségek arányát a teljes költséghez képest  a fedezeti pontot  a szolgáltatásba való beruházás költségeit  a versenytársak árait  a versenytárs aktuális árstratégiáját  a versenytárs reagálási képességeit  a piac szerkezetét (versenytársak száma, ereje; verseny élessége; versenytársak versenyelőnyei) Három, Magyarországon működő bank árképzésének stratégiáját vizsgálta Varga és Fojtik (2004). "A "Közepes Bank" általános kondícióit nyilvános piaci információk alapján határozza meg, árazásának alapját más bankok árazása határozza meg." "A "Nagy Bank" árpolitikáját a termékmenedzserek dolgozzák ki pénzügyi tapasztalatok alapján. Különböző pénzügyi mérőszámok alapján alkotnak árakat, az árképzés így költségalapúvá válik. Eltérések a nagyobb vállalati ügyfeleknél válnak lehetségessé, 1-2%-os tűréshatárral, - 59 - amelynek alapja az ügyfél minősítése…" "A "Kis Bank" árazási gyakorlata teljes mértékben követő magatartást tükröz." Az árpolitika különböző lehetőségei, az árdifferenciálás, vagy az árkedvezmények nyújtása a szolgáltatások esetében is megvalósulnak. Előbbire példa az időszak alapú árazás a távközlési szolgáltatásoknál, az utóbbira pedig a lebeszélhető percek nyújtása egy új előfizetés bevezetésekor. A kondíciópolitika eszközét alkalmazzák a mobilszolgáltató vállalatok akkor, amikor ugyanazt a típusú mobiltelefont előfizetéses, illetve kártyás (pre- paid) szolgáltatással eltérő áron kínálják. A szolgáltatások árpolitikájának további sajátossága, hogy az ajánlati árak jelentősége (szemben a sztenderd árakkal) fokozottabb a termékek árpolitikájában – ott főként a business- to-business piacon - előforduló gyakorisághoz képest. A szolgáltatások árazásának egyik módszere a szegmentáció alapú árazás. Ez az árképzés azt használja ki, hogy különböző vevői szegmensek különböző árakat hajlandóak fizetni. Ahhoz, hogy a vállalat alkalmazni tudja a differenciált árazást, azonosítania szükséges, és el kell tudnia különíteni a szegmenseket. A szegmentáció alapú árazásnak a következő feltételei vannak (Bateson, 1995, idézi Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):  különböző vevőcsoportok különbözőképpen értékelik a szolgáltatást, és eltérően reagálnak az árra  a menedzsmentnek tudnia kell azonosítani ezeket a szegmenseket, és el kell tudni őket érni a különböző tarifákkal  a vevőket nem szabad a magasabb vagy az alacsonyabb szegmensekbe engedni  a szegmens méretének elég nagynak kell lennie  az árdifferenciálásnak vagy az árdiszkriminációnak a költsége nem lehet magasabb, mint a várható árbevétel növekedés  nem szabad, hogy az árdifferenciálás, vagy az árdiszkrimináció összezavarja a vevőket A szegmentációhoz az alábbi szegmentációs ismérveket használhatjuk (Nagle, 1986, idézi Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):  A vevő beazonosítása: Olykor könnyebb, olykor nehezebb feladat a vevők beazonosítása, mely történhet az értékesítési személyzet segítségével, mivel ők ismerik a legjobban az ügyfelet, ők rendelkezek a legtöbb információval róluk. A vevők beazonosítására szemléletes példa a fodrászat, ahol az árképzés a vendég hajának hosszúságát veszi alapul (rövid, félhosszú, hosszú).  A vásárlás helye: Számos szolgáltatás esetében a különböző helyszínen igénybe vett szolgáltatás ára különböző. Például egy zajosabb utcára néző szállodai szoba ára alacsonyabb, mint a belső udvarra néző.  A vásárlás időpontja: Különböző vevőszegmensek különböző időben veszik igénybe a szolgáltatást, ami lehetőséget ad az ár alapú szegmentálásra. Irodaházak környékén lévő éttermek ebédidőben kedvező árú napi menüt ajánlanak, míg ugyanazt az ételt az esti órákban magasabb áron kínálják.  A vásárolt mennyiség: A szolgáltatást nagy mennyiségben igénybe vevők kedvezményeket kapnak. Például a nagyvállalat hitefeltételei (kamatok) különböznek a kisvállalatoknak, vagy az egyéni ügyfeleknek szóló ajánlatokhoz képest. A vevők által igénybe vett eltérő mennyiséget használja ki a két-részes árazás módszere is, amikor ugyanazért a szolgáltatásért különböző díjakat határozunk meg. Például az autókölcsönző - 60 - napi kölcsönzési díjat, vagy kilométerdíjat számol fel a megtett kilometerek után, vagy amikor a fitneszklub 10 alkalmas bérletet és korlátlan alkalomra szóló havibérletet is kínál. Mindkét alkalommal a „heavy user”-ek kevesebbet fizetnek a szolgáltatásért.  Szolgáltatás tervezés: A szolgáltatás megfelelő tervezésével különböző változatú szolgáltatások ajánlhatóak minimális, vagy semmilyen gyártási költség különbséggel. Amennyiben a légitársaságok például nem névre szóló repülőjegyeket árulnának, úgy elképzelhető lenne, hogy az akciós repülőjegyek felvásárlásával bizonyos vállalatok profitra tennének szert azáltal, hogy a felvásárolt jegyeket a repüléshez közeli időpontban üzletembereknek adnák el. Megfelelő tervezéssel a viszonteladás megakadályozható.  Szolgáltatás csomag: A szolgáltatás csomag ára alacsonyabb, mintha a szolgáltatásokat külön-külön vennénk igénybe. Tipikus példája a színházi évadra szóló koncertbérlet.  Tagság: Az éves tagsági díj befizetésével az alapszolgáltatást ingyen vehetik igénybe a tagok. A kiegészítő szolgáltatásokért már más szegmensekhez hasonló, vagy alacsonyabb áron juthatnak hozzá. A szolgáltatások értékét veszik alapul az 5.3. táblában összefoglalt árazási módszerek, amelyek az ügyfél számára egyben kommunikálják is ezt az értéket. Elégedettség alapú árazás: Ezzel a módszerrel a vevő észlelt kockázatát kívánják csökkenteni a szolgáltatók. Az egyik lehetőség, hogy pénzvisszafizetési, vagy egyéb garanciát adunk. Példa lehet a gyorséttermek esetében, ha lassú kiszolgálás miatt ajándék sültkrumplit adnak a vendégnek. Az érték-alapú árazáshoz előzetesen fel kell tárni, hogy mi is jelenti a valódi értéket az adott szolgáltatás esetében. Az internethasználat során például „a vevő nem azt értékeli mennyi ideig használhatja az internetet, hanem azt, hogy milyen információmennyiséghez jut hozzá.” (Kenesei-Kolos, 2007:246). Egy internet szolgáltató például ajánlhat olyan szolgáltatást, hogy az ügyfél nem állandó sávszélességért fizet fix havidíjat, hanem az ügyfél az egyedi igényei alapján (pl. otthon a hétvégén nagyobb sávszélességre van szüksége a filmek letöltésére, mint általában a hétköznapokon) változtatható sávszélességért fizet. Az elégedettség alapú árazás harmadik fajtája az egyenár alkalmazása olyan szolgáltatások esetében, ahol nehezen előrejelezhető a majdan igénybe vett szolgáltatás díja (pl. jogi szolgáltatások esetében). „A D.A.S. Jogvédelmi Biztosító Zrt. Jogvédelmi biztosításai keretében elősegíti azt, hogy a biztosított személy érvényesíteni tudja jogos érdekeit és a szerződésben meghatározott biztosítási összegig viseli az ehhez szükséges költségeket. A jogvédelmi biztosítás célja a biztosított jogi érdekének megóvása, lehetőség szerint szakszerű tanácsadás segítségével peren kívül, gyors, békés úton. Ha az eljárás lefolytatásához szükséges, a Biztosító megfelelő tapasztalattal rendelkező jogászt javasol a biztosított képviseletére. A biztosítottnak jogában áll képviselőjét szabadon megválasztani.” Forrás: http://www.das.hu/?menu=das/szolgaltatasok (letöltés ideje: 2008.11.05.) Kapcsolatorientált árképzés: A módszer célja, hogy az ügyfélből hosszú távon lojális ügyfelet építsünk azáltal, hogy értéket biztosítunk számára. A régi, jövedelmező ügyfeleket alacsonyabb tarifával, vagy plusz szolgáltatással jutalmazzuk. Ilyen hosszú távú (12 vagy 24 hónapos) szerződéseket alkalmaznak például a kábeltelevíziós vagy a mobilkommunikációs társaságok. A szolgáltatáscsomag kialakítása itt azt jelenti, hogy amennyiben többféle szolgáltatást veszünk igénybe ugyanattól a szolgáltatótól, úgy kedvezményben részesülünk. - 61 - Elégedettség alapú árazás - garanciák - érték-alapú árazás - egyenár Kapcsolatorientált árképzés - hosszú távú szerződések - szolgáltatáscsomagok Hatékony árazás - költségcsökkentés előtérbe helyezése 5.3. tábla. Új irányzatok a szolgáltatások árazásában Forrás: Kenesei-Kolos, 2007:248) Hatékony árazás: Ez az árazás a költségcsökkentést helyezi a középpontba. Olyan szolgáltatás esetében alkalmazható, ahol az alacsony ár jelenti a legfőbb értéket a vevő számára. Meg kell határozni a szolgáltatónak azt a minimális árat, amely mellett még megfelelő minőségű szolgáltatást tud nyújtani. A minőség nem mehet a meghatározott szint alá. Hasonlóan a termékekhez, az árképzés a szolgáltatás életciklusa mentén is változik (5.4. tábla). A bevezetés időszakában az árat nagymértékben meghatározzák a költségek, és az új szolgáltatás által nyújtott előnyök. Amennyiben a szolgáltatás jelentős relatív előnnyel és versenyelőnnyel rendelkezik, úgy nem ajánlott alacsony bevezető árat meghatározni. A gyorsan jelentős piaci részesedést elérni kívánó behatoló stratégia a versenytársak veszélye miatt lehet hatékony stratégia. A növekedési szakaszban egyre több a felhasználói tapasztalat, visszajelzés. Amennyiben a piac növekedése korlátozott, kapacitáskorlátokkal kell számolni és a vevők árérzékenyek, úgy az ár mindenképp csökkenő lesz. A fejlett országokban a legtöbb szolgáltatás már az érettség szakaszában van. Telített piacokkal és erős versennyel kell számolni. A vevők lojalitásának ebben a fázisban van a legnagyobb szerepe. A szolgáltató a költségek csökkentését, és intenzív értékesítést kíván elérni. A hanyatlás szakaszában az ár tovább csökken, a szolgáltató legfontosabb feladata, pedig az, hogy a költségek alacsony szinten tartása mellett a keresletet ki tudja elégíteni. Nagy kihívást jelent a beszállítói rugalmasság elérése. Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Szolgáltatás árazása Lefölöző vagy behatoló Stagnáló vagy csökkenő Csökkenő Csökkenő 5.4. tábla. Az ár változása a szolgáltatás életciklusa mentén Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:432-433 alapján) 5.3. Az értékesítési politika Az értékesítési politika általános feladata a termék eljuttatása a fogyasztóhoz. Mivel a szolgáltatásoknál a fizikai valóság és tulajdonlás (tulajdonjog) hiányzik, így a hagyományos - 62 - értelemben vett értékesítési csatornák, a logisztikai funkciók (raktározás, szállítás, készletgazdálkodás) nem, vagy módosított tartalommal értelmezhetők. A szolgáltatások értékesítése helyett inkább azok közvetítéséről beszélünk. Például egy kulturális program közvetítője lehet a jegyiroda, a színház maga, a vállalati közönségszervező, stb. A közvetítés során ebben az esetben tárgyi eszköz is gazdát cserél, a belépőjegy formájában. Számos más szolgáltatási ajánlatban azonban nincs ilyen megfogható hordozó. A szolgáltatás értékesítési stratégiája összhangban kell, hogy legyen a vállalati és a marketing stratégiával. A szolgáltató értékesítési stratégiájának kialakításakor az alábbi kérdésekre kell válaszolnia (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006:402):  Mekkora lefedettséget céloz meg a szolgáltató?  Ki keres fel kit, és milyen módon vesz részt az ügyfél a szolgáltatásnyújtás folyamatában?  Mekkora az elvárt láthatóság?  A szolgáltatás egyéni, vagy tömeges? A megcélozandó lefedettség fogja meghatározni, hogy mekkora számú ügyfélterminállal, irodával építsük fel az értékesítést. Ez tulajdonképpen nem szól másról, mint az értékesítés intenzitásáról: intenzív, szelektív vagy exkluzív értékesítést választunk. Az intenzitásra vonatkozó döntés alapvetőnek tekinthető, és befolyásolja a további három kérdésre adott válaszainkat. Az intenzív értékesítés során annyi szolgáltató egységet hozunk létre, amennyit csak lehetséges. Amennyiben a kényelem a vevő számára kiemeltem fontos, úgy célszerű minél nagyobb lefedettségre törekedni. Amikor néhány, vagy csak egyetlen egy szolgáltató egység kínálja a szolgáltatást, akkor szelektív, illetve exkluzív értékesítésről beszélünk. A második kérdést megvizsgálva az alábbi három lehetőség adódik az ügyfél és a szolgáltató találkozására vonatkozóan:  Az ügyfél megy a szolgáltatóhoz  A szolgáltató keresi fel az ügyfelet  Az ügyfél és a szolgáltató között nincs fizikai kapcsolat Napjainkban a harmadik megoldás kerül előtérbe egyrészt az Internet, mint szolgáltatási csatorna, másrészről az egyéb modern technológiák alkalmazása miatt. A láthatóság kérdése a rugalmassággal áll összefüggésben. Azon marketing eszközrendszer részéről van szó, amely a szolgáltatásélményt alakítja ki a vevő számára. Egy egyedi értékajánlat gyakran tökéletes hozzáférést igényel. Amennyiben személyesen történik a szolgáltatás nyújtása és az ügyfél megy a szolgáltatóhoz, akkor nagyszámú értékesítési helyre van szükség (benzinkút, posta, stb.). A személyre szabott és személyes jelenlétet igénylő szolgáltatás exkluzív értékesítéssel párosulhat. A szolgáltatás egyéni vagy tömeges jellege szintén befolyásolja az értékesítési stratégiát. A tömegszolgáltatás esetében nyilvánvaló lenne, hogy a minél több helyen történő értékesítés a kívánatos, ugyanakkor a napi 24 órán át rendelkezésre álló infokommunikációs eszközökkel az értékesítés fizikai megoldásai kevésbé fontosak lettek. A szolgáltatóvállalatok által alkalmazott tipikus érékesítési láncokat foglalja össze az 5.2. ábra. A közvetlen, vagy direkt csatorna nem vesz igénybe közvetítőket, például amikor a bank, vagy ügyvéd közvetlenül kínálja szolgáltatását az ügyfeleknek. A közvetett csatornában egy vagy több közvetítőn keresztül történik az értékesítés és ezáltal az értékképzés is. Az értékesítési lánc hosszának megválasztása számos tényezőtől függ, úgymint költségek, előnyök, piaci szegmensek által észlelt érték. - 63 - 5.2.ábra. Tipikus értékesítési csatornák Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:405) A szolgáltatások értékesítési politikájában fontos kérdés az optimális elérhetőség biztosítása, azaz az igénybevevőknek megfelelő térbeli és időbeli szolgáltatás elosztás (Veres, 2003). Úgy is mondhatjuk, hogy a szolgáltatók többutas értékesítésre törekednek. Az egészségügyi szolgáltatások értékesítése szintén több úton megy végbe. Beszélhetünk az intézményhez kötött orvosi szolgáltatásról, a háziorvosi, járóbeteg-szakrendelési szolgáltatásról. Kiegészítő csatornát képvisel a mentőszolgálat, ügyelet, telefondoktor, lelkisegély-szolgálat, Internet, házi betegápolás, stb. (Karner, 2004). A banki szolgáltatások értékesítési csatornáit az 5.3. ábra szemlélteti. 5.3. ábra. Banki értékesítési csatornák Forrás: Varga-Fojtik (2004:53) A rendszeresen internetezők bankolási szokásait vizsgálta a Nielsen 2007. októberében egy nemzetközi felmérésben. „A net magyar használóinak mindössze 48%-a bonyolítja le bankügyleteit, legalább havonta egyszer a weben keresztül. Ez nemzetközi összehasonlításban hátulról a kilencedik helyhez elegendő, és Európában csak Görögországban, valamint Oroszországban kisebb az internetes bankolók aránya. A netbankot nem használó magyarok kétharmada azonban azt gondolja, hogy a jövőben ügyfél lesz ebből a szempontból is. (…) Pénzfelvételnél Magyarországon kiugróan magas azok aránya (35%), akik havonta két-háromszor használnak automatát, ugyanakkor világszerte jellemző a heti, vagy akár heti többszöri pénzfelvétel is. (…) Bankfiókba a magyar internetezők havi egy alkalomnál is ritkábban járnak – ez szintén ritkább kapcsolatot jelent a világban jellemzőnél. (…)A megkérdezett internetezők 17%-a mondja azt, hogy havonta legalább egyszer tárcsáz telebankot.” Forrás: http://www.hu.nielsen.com/site/documents/Banking-BreakinNews-1_szineskepek.pdf (letöltés ideje: 2008.11.02.) Direkt értékesítés Banki értékesítési csatornák Közvetlen Közvetett Bevásárló- központokban lévő irodák Fiókhálózat Telefonos Officebanking Kártyás Homebanking Internetbanking Postai átutalás - 64 - A többutas értékesítés segítségével különböző piaci szegmensek érhetők el, megvalósítva így a differenciált marketing stratégiát. A különböző csatornák azonban versenytársak is egyben, így erőteljes lehet az úgynevezett csatornakonfliktus (az eltérő árak, árrések, kondíciók miatt). Az Internet különösen átláthatóvá tette a szolgáltatások árait és az ajánlatok tartalmát, megnehezítve így a hagyományos szolgáltatók dolgát. Amennyiben azonos szolgáltatást különböző csatornákon különböző árakon kínálunk, úgy érdemes eltérő márkanevet használni a csatornákban a kannibalizáció elkerülése érdekében. 1999-ben nyílt meg Magyarországon az első GEKKO Képességfejlesztő Játszóház. Ma már 42 helyszínen működik franchise rendszerben, tagja a Magyar Franchise Szövetségnek. A partner „jogot szerez az adott területen tetszőleges számú GEKKO Játszóház üzemeltetésére, időbeni korlátozás nélkül. A szerződéskötéskor átadott know-how csomag mindent tartalmaz, ami a vállalkozás elindításához és üzemeltetéséhez szükséges.” A „csomag” tartalma: pedagógiai kézikönyv, működtetési kézikönyv, szoftver, IT támogatás, fejlesztő eszközök, üzletberendezés, rendelési rendszer, arculat, design, marketing eszközök, munkaerő felkutatása, képzés, továbbképzés, szakértő tanácsadók, franchise fórum, kutatás-fejlesztés, minőség garancia. A franchise csatlakozási díj, a berendezések, a fejlesztő eszközök, az induló marketing kampány költségei beruházásként jelentkeznek a franchisee számára. Ezeken túl védjegyhasználati díjat, marketing hozzájárulást, és fejlesztési hozzájárulást kell fizetnie a GEKKO-nak. A GEKKO segít a telephely kiválasztásában. Forrás: http://www.gekkonet.hu/franchise/index.html (letöltés ideje: 2008.11.10.) A szolgáltatások elosztásának tipikus formája a franchise. Előszeretettel alkalmazzák a vendéglátásban (gyorséttermek, éttermek, szállodák), vagy a benzinkutak esetében. A franchise mind a szolgáltató (franchiser), mind pedig a partner (franchisee) számára előnyöket hordoz magában. A partner vállalat a bevétel/nyereség bizonyos százalékában royalty-t fizet a franchise átadójának. A szolgáltató számára ez a fajta értékesítés segíti a piaci terjeszkedést, főleg külföldön, amely egy kevésbé ismert terep, a franchisee pedig egy márka és a hozzá tartozó imázs közvetítője is lesz egyben. A franchise legfontosabb elemei (Kenesei-Kolos, 2007): a márkanév használata; egységes megjelenés, imázs; kidolgozott szolgáltatási folyamat, technológia; képzés; franchise-díj; ellenőrzés. Az imázs kommunikációt érintő fontosságáról a szolgáltatásmarketingben a következőkben lesz szó. 5.4. Szolgáltatások kommunikációja A szolgáltatások kommunikációs stratégiáját két részre szokás bontani, a külső és a belső kommunikációra. A belső kommunikáció az alkalmazottak felé irányul, ezért bővebben a személyzet, mint marketing-mix elem kifejtése kapcsán tárgyaljuk a következő fejezetben. A külső kommunikáció írja le a vevők, érdekeltek, közvélemény, versenytársak felé irányuló kommunikációt. A szolgáltatások sajátosságai a kommunikációs stratégiára is hatással vannak. Maga a szolgáltatás a tárgyiasultság hiánya miatt például a reklámokban nem bemutatható, szemben például az autókkal, vagy a 0%-os joghurttal. A szolgáltatás megfogható elemekkel történő bemutatása éppen ezért egyik feladata lehet a kommunikációnak. A kommunikáció nemcsak a szolgáltatás alapsajátosságaival, hanem a minőségével is szoros kapcsolatban van. Láthattuk a minőségről szóló résmodellben, hogy a vevő elvárásait befolyásolja a szájreklám, illetve a szolgáltatók kommunikációja (média, PR, stb.). Az 5.4. ábra összefoglalja a szolgáltatások kommunikációjának legfontosabb irányelveit a minőség kérdésével összefüggésben. - 65 - 5.4. ábra. Kommunikációs irányelvek és szolgáltatásminőség Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:413) alapján A szolgáltatások kommunikációja során a hagyományos kommunikációs-mix (reklám, vásárlásösztönzés, direkt marketing, személyes eladás, PR) elemein kívül fontos kommunikációs eszközök a személyzet, és a szolgáltatást kísérő tárgyi elemek (5.5. ábra). A személyzet és a tárgyi eszközök szolgáltatás minőséget meghatározó és közvetítő szerepén túl kommunikációs szerepük is jelentős. 5.5. ábra. A szolgáltatások kommunikációja Forrás: Eiglier-Langeard (1991), idézi Veres (2003:55) A kommunikációs mix elemei közül a reklámozás alkalmas a vevők elvárásainak befolyásolására. A szolgáltatásreklámok nagy része imázsreklám, ahol nem maga a szolgáltatás, hanem a vállalat imázsának kommunikálása a cél. SZOLGÁLTATÓ IGÉNYBEVEVŐ Fizikai elemek Személyzet Hagyományos médiakommunikáció - 66 - A Vodafone magyarországi belépésekor a Vodafone márka kommunikálását egyéves háttérmunka előzte meg. A következők kommunikálása volt a cél: a Vodafone egy nemzetközi vállalat, a legjobb minőségű technológiával rendelkezik, ügyfélorientált, a legjobb szolgáltatást nyújtja Magyarországon, folyamatosan fejleszti a technológiát, megbízható. Ennek megfelelően a kommunikációs stratégia négy alap márka-értékre - ügyfélközpontúság, nemzetközi háttér, megbízhatóság (átláthatóság), egyszerűség - épült (Fabricius, 2002). A kommunikáció megtervezésénél figyelembe vették az ország kulturális sajátosságait. A magyar kultúra sajátosságait a következőképpen foglalták össze a kampányra való felkészülés alkalmával: közvetlen, kis távolságtartás; eredmény orientált, fontos a szépség és a megismerés; rövid, tiszta megfogalmazásra való igény, nagy ismétlésszám, relatív bizalmatlanság, minél több, annál valószínűbb; csoporthoz tartozni kell, de csak annyira, amennyire muszáj, mert én is fontos vagyok. Forrás: Fabricius (2002) A reklámüzenet alkalmas lehet arra is, hogy a vevőt informáljuk a szolgáltatásfolyamatban betöltött szerepéről. Ez különösen fontos lehet olyan szolgáltatások esetében, ahol bonyolult az igénybevétel, így a folyamat minősége nagymértékben függ a vevő magatartásától. A szájreklám szerepe azért kiemelt, mert a szolgáltatások megtapasztalása az igénybevételükhöz kötött, így az információgyűjtés fázisában mások véleménye, tapasztalata nagy jelentőséggel bír (ahogy azt láttuk a szolgáltatások minőségéről szóló modell kapcsán). A szolgáltatások reklámozása kapcsán meg kell jegyezni az Interneten keresztüli reklámok egyre gyakoribb alkalmazását a stratégiában. A hagyományos médiakommunikációs eszközökhöz képest a direkt marketing, azon belül is a kapcsolati marketing (customer relationship marketing) szerepe egyre inkább felértékelődik a szolgáltató vállalatok számára. A direkt marketing eszközei: telemarketing, direkt levél, teleshopping, e-kommunikáció. A direkt marketing miközben közvetlen értékesítési forma, promóciós eszköz is egyben. Az ügyféladatbázis fejlettségéhez mérten alkalmas a vevőkapcsolatok, a vevővel való kommunikáció minél inkább vevőre szabására. A CRM (customer relationship management) rendszerek előállítására és értékesítésére külön szolgáltató iparág jött létre, nagyobb vállalatok azonban képesek arra, hogy saját fejlesztésű szoftvereket, rendszereket használjanak. A személyes eladásnak a kommunikáció személyes jellege miatt kiemelt jelentőséggel bír a szolgáltatásmarketingben. Egy amerikai, szolgáltatóvállalatok körében végzett kutatás szerint a marketingkommunikációs eszközök fontossági sorrendje a következő (Veres, 2003): 1. személyes eladás 2. szájreklám 3-4. direkt levél és sajtóreklám 5. TV reklám A személyes eladás költséges volta miatt ott használható jól, ahol az ügyfelek száma korlátos (pl. a szervezeti piacon), a piac kicsi, a szolgáltatás drága, fontos a hosszú távú elkötelezettség megteremtése, egyedi igényekre való adaptálás szükséges, a szolgáltatás igénybevétele magyarázatra szorul, áralkuk jellemzőek, vagy erős a kapcsolat a jelenlegi beszállítóval. Az értékesítés ösztönzés kevésbé jellemző kommunikációs eszköz a szolgáltatások esetében, azonban erre is találunk példát: 5 éjszaka eltöltése 4 éjszaka áráért egy szállodában, bizonyos időszakban ajándék olajcsere a benzinkúton, stb. Olyan szolgáltatások esetében alkalmazható jól, ahol alacsony az érzékelt kockázat, gyakran vásárolják, jól ismert a vevők - 67 - számára, és a differenciálásuk gyakran az ár alapján történik. Összefoglalva tehát, a kevésbé bonyolult szolgáltatások esetében használható jól ez a fajta kommunikációs eszköz. A kommunikációs mix ötödik eleme a Public Relations, mely a reklámhoz hasonlóan az imázs közvetítésében játszik szerepet. A PR hagyományos eszközei: éves jelentések, egyéb vállalati kiadványok, események, sajtóközlemények, szponzoráció, mecenatúra. A szponzoráció hatása a következő kérdések megválaszolásával mérhető (Kasper-van Helsdingen-Gabott, 2006:417):  Mennyi ideig volt látható a szolgáltató logója vagy neve egy sportközvetítés alatt a TV- ben?  A célközönség felfigyel-e a logóra a háttérben a közvetítés vagy az interjú alatt?  Ismert-e, hogy milyen márka szponzorál bizonyos csapatot vagy eseményt?  Változik-e a célcsoport márka észlelése a szolgáltató és a szponzorált esemény összekapcsolásának eredményeképpen? Ellenőrző kérdések:  Mit jelentenek a következő kifejezések: alapszolgáltatás, kiegészítő szolgáltatás, származtatott alapszolgáltatás, szolgáltatás-csomag?  Melyek az árképzés sajátosságai a szolgáltatások esetében?  Melyek a szolgáltatásértékesítés fő kérdései?  Melyek a kommunikáció eszközei a szolgáltatások esetében, és milyen kapcsolat van a kommunikációs stratégia és a szolgáltatások minősége között? Kulcsszavak alapszolgáltatás, franchise, kiegészítő szolgáltatás, kondíciópolitika, másodlagos szolgáltatási szint, molekula modell, össz-szolgáltatás, szájreklám, származtatott alapszolgáltatás, szegmentáció alapú árazás, szolgáltatás-csomag, sztenderdizálás, többutas értékesítés - 68 - 6. AZ EMBERI TÉNYEZŐ, A TÁRGYI ELEMEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSI FOLYAMAT MENEDZSELÉSE Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Milyen összefüggés van a szolgáltatások minősége és az emberi tényező, a tárgyi elemek és a folyamat menedzselése között?  Hogyan szolgálják az emberi erőforrás menedzsment hagyományos eszközei a belső marketing céljait?  Miért fontos a tárgyi eszközök helyes tervezése a szolgáltatásmarketingben?  Mire jó a blueprinting technika?  Hogyan csökkenthető a sorbanállás észlelt időtartama? Bevezetés Ebben a fejezetben a hallgatók áttekintést kapnak arról, mit tartalmaznak a szolgáltatások sajátos marketingfeladatai, úgymint az emberi tényező, a tárgyi elemek menedzselése, a frontvonalmenedzsment, vagy a folyamatmenedzsment. Tartalom 6.1. Emberi tényező 6.1.1. Belső marketing 6.1.2. Frontvonal-menedzsment 6.2. Tárgyi elemek 6.3. Folyamatmenedzsment - 69 - 6.1. Az emberi tényező Az emberi tényező menedzselése a szolgáltatásügyletben részt vevő személyekkel foglalkozik. Ebbe beletartoznak a vállalat alkalmazottai és a vevők is. A vevők irányításával, a szolgáltatásnyújtás folyamatába való bevonásával az aktív ügyfélpolitika foglalkozik, mellyel egy későbbi fejezetben ismerkedhetünk meg. Ebben a fejezetben a belső marketing koncepcióval és a frontvonal-menedzsmenttel foglalkozunk. 6.1.1 Belső marketing Az alkalmazottak felé irányuló marketing tevékenységet belső marketingnek nevezi a szakirodalom. Az alkalmazottak belső vevőként jelennek meg. A belső marketing koncepció feltételezi, hogy az elégedett alkalmazottak elégedett ügyfeleket generálnak, ezért előbb nekik, az alkalmazottak számára kell "eladni" a vállalatot, a vállalat szolgáltatását. A belső marketing túlmutat az emberi erőforrás menedzsment eszközein: ”Az emberi erőforrás menedzsment eszközöket kínál a belső marketing számára (képzés, kiválasztás, karriertervezés, stb.), a belső marketing pedig iránymutatást ad arra nézve, hogy hogyan használhatók ezen eszközök a marketingteljesítmény javítására.” (Kenesei-Kolos, 2007). A belső marketing eszközei négy fő területet érintenek, ezek a következők:  Kiválasztás: Már a munkaerő kiválasztásakor oda kell figyelni arra, hogy a leendő alkalmazott birtokában áll-e azoknak a képességeknek, amelyek az adott munkakör betöltéséhez elengedhetetlenek a szolgáltatás nyújtása során. A kiválasztás módszerének javítása időigényes lehet, de tekintsük inkább befektetésnek, mint költségnek (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006). Különösen a frontvonal személyzet kiválasztása során érdemes a jelentkezőket szituációs interjúkon „értékelni”. A kiválasztást végző személynek előre dokumentált elvárások mentén kell a munkáját végeznie, és lehetőleg mellőznie szükséges a szubjektív ítéletet.  Tréning: A személyzetet folyamatosan képezni kell, hogy a szerepüket – csakúgy mint a színész a színházban – minél jobban ismerjék és tudják. A képzésbe olyan elemek is beletartoznak, mint például hogyan bánjanak a mérgelődő ügyféllel, hogyan alkalmazzanak kereszt-értékesítést, vagy hogyan győzzék le a stresszt és javítsák teljesítményüket. A tapasztaltabb alkalmazottakat érdemes érdemes kipróbálni más munkakörökben is, így megismerik a teljes szolgáltatási folyamatot, ami nem utolsó sorban innovációs ötletekre is lehetőséget adhat. A felkészületlen alkalmazott nemcsak a szolgáltatás élményére van rossz hatással, hanem a szolgáltató hírnevére is. A képzésnek három célja van (Kenesei-Kolos, 2007): az alkalmazott kapjon képet a szolgáltatási stratégia egészéről és saját szerepéről ebben a stratégiában; kedvező attitűdöt alakítsunk ki benne a stratégiával szemben; végül az alkalmazott kommunikációs, értékesítési és vevőkiszolgálási képességét fejlesszük általa.  Teljesítménymérés: Ahhoz, hogy megállapítsuk az alkalmazott teljesítményét, kritériumokat kell felállítani. Ezek a kritériumok eltérőek lehetnek, és eltérő módon befolyásolják az alkalmazottak magatartását. Amennyiben például azt írjuk elő, hogy a pozitív vevői visszajelzés számít kritériumnak, úgy az alkalmazottak arra fognak törekedni, hogy minél elégedettebb legyen az ügyfél. Amennyiben a teljesítményt aszerint mérjük, hogy egy órán belül hány ügyfelet szolgál ki, az alkalmazott a kiszolgálás gyorsaságára fog koncentrálni. Minél több kritériumot állítunk fel, annál teljesebb képet kapunk a teljesítményről. Fontos, hogy az alkalmazottak legyenek tisztában ezekkel a kritériumokkal (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006). - 70 -  Jutalmazás: A kiemelkedő teljesítményt nyújtó alkalmazottat jutalmazni kell, mert így a pozitív példa terjedni fog a többi alkalmazott körében is. A jutalomnak számos formája lehet, pénzbeli jutalom, vagy nem pénzbeli ajándék („mosoly” díj, utazás, belépőjegy, stb.). A jutalmazás hozzájárul az alkalmazotti lojalitás növeléséhez. A belső marketing sikerességét ezeken kívül befolyásolja a szervezeti kultúra és a vezetői támogatás is. „A jól integrált munkaerőmenedzsment-rendszer megtervezésének első lépéseként két egyszerű kérdésre kell választ találnunk. Az első: Mi teszi alkalmazottainkat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? A második: Mi teszi alkalmazottainkat kellőképp motiválttá a kiválóság elérésére? A jól átgondolt válaszokat le kell fordítani vállalatspecifikus irányelvekre és programokra. Azok a vállalatok, amelyek elmulasztják összehangolni munkaerőmenedzsment-módszereiket és ügyfeleik szolgáltatási preferenciáit, nehezen tudják majd betartani ígéreteiket.” „Ha az alkalmazottainknak hősiesen kell küzdeniük azért, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek, akkor rosszul tervezték meg a szolgáltatást. Az alkalmazottak önfeláldozása nem fenntartható erőforrás. Tervezzünk inkább olyan rendszert, amely az átlagos alkalmazott számára is lehetővé teszi a jó munkavégzést.” Forrás: Frei (2008) A belső marketing koncepciója szerint az elégedett alkalmazott nagyobb eséllyel fog értéket közvetíteni az ügyfél számára. A munkaerő elégedettségét az alábbi három tényező befolyásolja (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):  az alkalmazott és a munkája közötti kapcsolat: a kapcsolat pozitívan befolyásolható, ha előzetesen lerögzített szerepköröket alkalmazunk; ha világos az alkalmazott felelőssége, döntési köre; biztosított a visszacsatolás  az alkalmazott és a főnöke közötti kapcsolat: az alkalmazottal való megfelelő bánásmód, a főnöki hozzáállás, támogatás nagymértékben befolyásolja az alkalmazott hangulatát, munkakedvét  az alkalmazott és a vállalat közötti kapcsolat: a vállalati kultúra hatással van az alkalmazott elégedettségére; ide tartozik a szervezet támogatása, annak az érzésnek a közvetítése, hogy a szervezet értékeli az alkalmazott erőfeszítését a minőségi munka elvégzésére 6.1.2 Frontvonal-menedzsment A dolgozók csoportján belül a frontvonal személyzet kiemelt szereppel bír. A frontvonalban találkozik a szolgáltató a fogyasztóval, így a fogyasztó a frontszemélyzet magatartásáról következtetéseket von le az egész vállalatra vonatkozóan, vagyis a frontszemélyzetnek erős arculat alakító ereje van. Más szóval a frontszemélyzetnek kritikus szerepe van a szolgáltatás élmény kialakításában. A szolgáltatás interakciós modelljét a 6.1. ábra mutatja be. A frontszemélyzet a vevő által is látható "Onstage"-ből néha átlép a "Backstage"-be, ahol a háttérszemélyzetnek utasításokat ad, vagy tőlük információt kér. "A frontvonalmenedzsment feladata az igénybe vevők és a szolgáltató közötti interakciók színhelyeinek irányítása, beleértve a találkozások személyi és tárgyi elemeit." (Veres, 2003:162). Az interakciók megvalósulhatnak személyes találkozás formájában, telefonon keresztül, vagy távtalálkozásban (online csatornán keresztül). A frontvonalmenedzsmentbe beletartozik a folyamatok, műveletek egyértelmű megfogalmazása (pl. blokkséma, vagy szövegkönyv módszerrel); ellenőrzése; a rendszeres képzés; az ügyfélfogadó technológia kialakítása, működtetése. - 71 - 6.1. ábra. A szolgáltatás interakciós modellje Forrás: Veres (2003:162) A frontvonal személyzetet felfoghatjuk különböző szerepeket játszó színészekként is. A szövegkönyv módszer ezeket, a szolgáltatási folyamatban betöltött szerepeket írja le. A szerepek leírásai többet mondanak, mint a szokásos munkaköri leírás. Néhány vállalat előírhatja, hogy hol kell állnia a személyzetnek, mit kell mondania a folyamat különböző szakaszaiban. Minél inkább standard egy szolgáltatás, annál inkább kötött a szerep. A frontvonalszerepeket befolyásolja a szerepkonfliktus, a bizonytalanság és a túlterheltség (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).  Szerep konfliktus: A frontvonal személyzet egyrészről felelősséggel tartozik az alkalmazójának, mint szolgáltatónak, ugyanakkor az ügyfél megelégedésére kell nyújtania a szolgáltatást. A két elkötelezettség között néha konfliktus támad. Amennyiben például előírjuk a szolgáltatásnyújtás sebességét (hány ügyfelet szolgáljon ki adott idő alatt), és valamelyik ügyfél hosszabb idejű gondoskodást igényel, úgy az ügyféligény és a szervezeti elvárások nem esnek egybe. Vagy mit tegyen az alkalmazott, ha tudja, hogy az ügyfél igényeire egy versenytárs szolgáltató megfelelőbb megoldást tud nyújtani? Ilyenkor, ha az alkalmazott az ügyfél igényeit helyezi a szervezeti elvárások fölé, úgy egy következő alkalommal kompenzálni kényszerül a kiesett időt, bevételt, stb. Amennyiben nem sikerül a konfliktust feloldani, úgy az alkalmazott egyre inkább frusztrálttá, idegessé válik.  Szerep bizonytalanság: Az alkalmazott bizonytalanságához méginkább hozzájárul, ha nem definiáljuk világosan a szerepét. Ha nem tudja meddig terjed a döntési jogköre bizonyos esetekben, úgy bizonytalanná válik a szerepét illetően. Ilyenkor előfordul, hogy kilép az alkalmazott a megírt szövegkönyvből, saját szövegkönyv szerint viselkedik tovább, ami veszélyes lehet a szolgáltatás teljes folyamatára, és a vállalati stratégiára nézve.  Szerep túlterheltség: A frontvonal személyzet közvetlenül ki van téve a hirtelen keresletingadozásoknak. A keresleti csúcsok esetén nő a hiba lehetősége, csökkenhet a szolgáltatás minősége. A túlterhelt időszakokat célszerű előre jelezni a frontszemélyzetnek, illetve súlyosabb esetekben gondoskodni kell a kapacitás helyes elosztásáról (lásd később a kapacitásmenedzsmentről szóló fejezetben). Backstage Onstage Vevők FrontszemélyzetTámogató folyamatok Interakció Láthatóság határa Belső Interakció - 72 - 6.2. Tárgyi elemek A szolgáltatás élmény kialakításának következő eleme a tárgyi környezet megtervezése. A szolgáltatás megfoghatatlansága miatt, az ebből eredő bizonytalanság csökkentésére, a szolgáltató vállalatok kézzelfogható, látható "evidenciákkal" próbálják a vevők számára megkönnyíteni a szolgáltatás minőségének az értékelését. Ezt szolgálják a 6. P-ként jegyzett Fizikai evidenciák, vagy Tárgyi elemek. A tárgyi elemek a következőket jelentik (Veres, 2003): (1) Külső környezeti elemek:  külső design  tájékoztató jelzések (pl. a parkolóban)  parkoló  tereprendezés  közvetlen környezet (2) Belső környezeti elemek:  lakberendezés  berendezés  tájékoztató jelzések  elrendezés  levegő minősége/hőmérséklete (3) Egyéb kézzelfogható tényezők:  névjegyek  céges papírok  számlák, fizetési bizonylatok  jelentések  alkalmazottak öltözéke  vállalati egyenruhák  prospektusok A szolgáltatást körülvevő tárgyi környezethez az egyén különbözőképpen viszonyulhat, kognitív alapon (mennyire informatívak a jelzések például egy repülőtéren), érzelmi alapon (mennyire tetszetős a váróterem berendezése), vagy fiziológiai alapon (mennyire érezzük zajosnak, hidegnek vagy túl melegnek a váróhelyiséget). A tárgyi környezet kialakítása során nem csak az ügyfelekre, hanem az alkalmazottakra is oda kell figyelni (például az üzlet hőmérsékletét az utcáról télikabátban betérő vevők, és a kiszolgálók együttes igényeivel összhangban célszerű meghatározni). A tárgyi környezet alkalmas a differenciált stratégia megvalósítására. A különböző célcsoportoknak eltérő belső tér kialakítást, lakberendezési tárgyakat, színeket, stílust, vagy akár zenét tervezhetünk. A belső környezeti elemek kialakításának szempontjai eltérőek lehetnek a különböző szolgáltatások esetében. Egy kórház, egy iskola, vagy más közintézmény esetében a funkciónak nagyobb a szerepe, mint annak, hogy a berendezés mennyire tetszetős. Kivételek - 73 - természetesen vannak: egy kórházi gyermekosztály esetében az igénybevevő kényelméhez nagymértékben hozzájárulhat a belső tér hangulata. „Az Adidas havonta változó kirakati és fókusztémájának novemberi középpontjában az Adidas Originals kollekció áll, amely a márka utcai használatra tervezett termékkategóriája. A retró stílusú ruházat célcsoportja elsődlegesen a 15-25 éves korosztály. Az Adidas úgy döntött, hogy a promóció ideje alatt, november 3-tól a hónap végéig speciálisan összeállított zenét sugároz az üzleteiben. Az eredetileg használt sportos, magasabb ütemszámú elektronikus és dance zenét cserélték le abban a 16 üzletben, ahol a promóció zajlik. A 80-as évek zenéiből összeállított mixet a Mood Media és az Adidas közösen válogatta.” Forrás: http://www.kreativ.hu/cikk.php?id=22864 (letöltés ideje: 2008.11.28.) Az online szolgáltatások esetében a fizikai környezetet a honlap kialakítása, tetszetőssége, funkcionalitása (informativitás, rendelés leadása, fizetés, stb.) jelenti. Összefoglalva a tárgyi környezet funkciói a következők (Kenesei-Kolos, 2007 alapján)  A minőség értékelésének megkönnyítése a vevő számára  Pozícionálás  Megkülönböztetés  A vevők eligazítása a tájékoztató táblákon, prospektusokon keresztül  Az alkalmazottak lojalitásának megteremtése (a formaruházat viselésével az egy csapatba tartozás érzésén keresztül) 6.3. Folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment a szolgáltatás műveleti folyamatainak pontos feltárása, elemzése és modellezése (Veres, 2003). A folyamat tervezése kiterjed a vevő folyamatba lépésétől kiindulva a szolgáltatás igénybevételén keresztül a fizetés folyamatának kialakításáig. Ezt az alap-, vagy központi folyamatot kiegészítik az alkalmazott munkáját, az ügyfél kiszolgálását és az információ áramlását megkönnyítő egyéb folyamatok. A folyamatmenedzsment tehát nem egy folyamatot tekint át, hanem a folyamatok összességét. A 6.2. ábrán ilyen szolgáltatási rendszerre mutatunk be egy példát az autókölcsönzési szolgáltatáson keresztül. 6.2. ábra. Az integrált szolgáltatási rendszer Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:381) - 74 - A teljes szolgáltatási rendszerre való fókuszálás elősegíti, hogy a szolgáltatás fejlesztése során ne legyen szükség a teljes rendszer átalakítására, csak bizonyos szolgáltatások áttervezésére. Sok esetben az innovációk ezeket a kiegészítő szolgáltatásokat érintik (például online megrendelés bevezetése). A banki szolgáltatások folyamatának hatékonyságait vizsgáló tanulmány szerint (Lányi, 2000) szoros kapcsolat áll fenn a folyamattervezés és a vállalati teljesítmény között. Jobb pénzügyi teljesítményt nyújtanak azok a bankok, amelyeknél átlagon felüli a szolgáltatási folyamat teljesítménye, a szolgáltatások száma pedig átlagon aluli. Azaz a többféle, szerteágazó szolgáltatáskínálat helyett célszerű lenne bizonyos szolgáltatásokra fókuszálniuk. A szolgáltatási folyamat tervezése több tényezőt foglal magába (Kasper-van Helsdingen- Gabbott, 2006):  Az alkalmazott technológia szintje: A szolgáltatók által alkalmazott technológiák ma már nagyon sokszínűek és sokrétűek, gyakran ez jelenti az innovációk forrását is. Az alkalmazott technológia egy részről a vevői oldalt jellemzi (például önkiszolgáló rendszerek bevezetése), más részről pedig az alkalmazottak munkáját, és így a kiszolgálás színvonalát befolyásolja (információs technológia, CRM rendszerek fejlettsége). Az új technológiák alkalmazhatóságát befolyásolja a vevők elfogadása, vagy az alkalmazottak hozzáállása. Megfelelő képzéssel, oktatási programokkal elősegíthető ezen új technológiák alkalmazásának sikere.  A láthatóság szintje: A szolgáltatásmarketing alapmodelljében (lásd 1.4. ábra) megkülönböztettük a vevő számára látható front office-t a láthatatlan back office-tól. A láthatóság határának tervezése – mit tegyünk láthatóvá és mit nem - szintén a folyamattervezés része. Egyes szolgáltatásoknál az a kívánatos, ha a háttértevékenység nem a vevő szeme előtt zajlik, ugyanakkor bizonyos szolgáltatások (például kézi autómosó, vagy autójavítás) esetében a vevő szeret megbizonyosodni a szolgáltatás folyamatáról.  Az egyénre szabottság szintje: A testreszabás szintje a folyamat bonyolultságát és változékonyságát befolyásolja. Minél inkább egyénre szabott a szolgáltatás, annál többféle, különböző lépés képzelhető el a folyamatban. Néhány szolgáltatás egyáltalán nem teszi lehetővé az egyéni igények kielégítését. A magas szintű egyénre szabás esetében nagyobb a hangsúly a személyzet munkáján, magasabb fokú önállóságot és kreativitást követel meg a szolgáltatás nyújtása.  Az elérhetőség szintje: Az elérhetőség kérdése összefüggésben áll a szolgáltatások értékesítésével. Hol tesszük elérhetővé szolgáltatást, személyesen a helyszínen, vagy telefonon, interneten keresztül? Hány helyszínen (másnéven telephelyen) jelenjünk meg a szolgáltatásunkkal? Az üzlethelyiségek számán és helyén kívül azok megközelíthetőségét (pl. parkolási lehetőségek, tömegközlekedés megléte, stb.) is biztosítani kell. Az üzlethelyiségen belül a szolgáltatáshoz való hozzájutás egyéb kérdéseit, például a sorbanállást, a várakozás körülményeit is meg kell tervezni (lásd ebben a fejezetben a későbbiekben).  Az interakció szintje: Az interakció magas vagy alacsony szintje, mint azt az 1. fejezetben láthattuk, fontos megkülönböztető jellemzője a szolgáltatásoknak. A magas interakciójú szolgáltatások esetében a szolgáltatásfolyamat tervezésének fontos elem az interakció megtervezése. Az interakció szintje, és így a költségek, az önkiszolgálás bevezetésével csökkenthető. A folyamattervezés következő eleme a folyamat teljesítésének a menedzselése. A szolgáltatás teljesítése során az alábbiakat szükséges megtervezni: - 75 -  A teljesítés időtartama: Ugyanannak a szolgáltatásnak a teljesítése a különböző szolgáltatók által különböző időt vehet igénybe. A 6.2. ábrán látható autókölcsönzési példában a foglalás, vagy a fizetés számos különböző módon történhet, ami befolyásolja a szolgáltatási folyamat idejét. A teljesítési folyamat időtartamát az alábbi öt elemet figyelembe véve vizsgálhatjuk (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):  a feladatok időigénye (mennyi időt vesznek igénybe a folyamat egyes lépései);  a folyamat teljes időtartama (mekkora az egyes lépések időtartamának összege);  a vevői kontaktus időtartama (mennyi időt vesz igénybe a közvetlen vevői interakció);  a szolgáltatásélmény időtartama (mennyi ideig tart a vevő számára a szolgáltatás igénybevétele, a teljes szolgáltatás élmény);  várakozási idő (mennyi a szolgáltatásnyújtás elkezdéséig tartó idő és a lépések közötti időtartam). Minél hosszabb a teljesítés időtartama, annál rosszabb lesz a vevői megítélés a szolgáltatás minőségéről. Az időtartam kérdésénél azonban figyelembe kel venni a megítélés szubjektivitását, azaz, hogy a vevők, illetve a szolgáltató mit tart gyors, vagy lassú kiszolgálásnak.  Az alkalmazottak erőfeszítése: Különösen a személyes szolgáltatások esetében a személyzet erőfeszítése nagymértékben befolyásolja a folyamat teljesítését. A minőségről szóló rés modellben a 3. rés jelentette ezt a problémát. Hiába terveztük meg gondosan a szolgáltatás és a teljesítés folyamatát, ha a frontvonal személyzet nem partner az utasítások betartásában.  Megbízhatóság: A szolgáltatások minőségének egyik kiemelt eleme a megbízhatóság. Itt most a folyamat megbízhatóságát helyezzük előtérbe, azaz a vevő pontosan azt kapja, amit a folyamat ígér. Akár a folyamat végeredményét, akár a kiszolgálás gyorsaságát érthetjük ezalatt. A szolgáltatás folyamatának tervezését befolyásolja maga a szolgáltatás típusa. A szolgáltatásfolyamatok típusai szerint megkülönböztetünk:  Futószalag típusú szolgáltatást (pl. autómosó)  Építőkocka-szolgáltatást (pl. utazási ajánlat)  Szolgáltatásprojektet (pl. üzleti tanácsadás) A futószalag típusú szolgáltatás elsősorban jól sztenderdizálható szolgáltatások esetében fordul elő. Ez a folyamat meglehetősen merev, és bármelyik lépésben bekövetkezett hiba a teljes szolgáltatás teljesítésére kihat. A szolgáltatási folyamat leírására használható a halszálka modell, vagy a folyamatábra (lásd később: blueprinting). Az építőkocka-szolgáltatás rugalmasabb folyamat, ahol a teljes folyamat lépések kombinációjából áll össze. Például amikor egy utazási irodában érdeklődünk az utazásról, lefoglaljuk a szállást, megvesszük a repülőjegyet, a biztosítást, esetleg mindegyiket külön-külön pult előtt. A szolgáltatásprojekt a három típus közül a legrugalmasabb, és tipikusan az egyedi szolgáltatásokra jellemző. A szolgáltatási folyamat tervezéséhez alkalmazható a blueprinting technika (más néven szolgáltatás térkép), ahol a szolgáltatás egyes lépéseit, folyamataikat, és a lépések egymáshoz való kapcsolódásait egy folyamatábrán szerepeltetjük. A folyamatábra tartalmazza a tevékenységi sztenderdeket és szerepeket, a megfogható elemeket, a vezetői tevékenységeket, a frontszemélyzet tevékenységét, a háttérszemélyzet tevékenységét, és a szükséges - 76 - háttérszolgáltatásokat a szolgáltatás fő folyamataira bontva. Egy autójavító esetében például a folyamatot négy egységre lehet bontani: előkészítő tevékenységek, probléma meghatározása, munka elvégzése, fizetés és a gépkocsi kiadása. „A szolgáltatás blueprint lehetővé teszi a marketing szakember számára, hogy a megfoghatatlan szolgáltatásterméket „láthatóvá tegye”(Kenesei-Kolos, 2007, 81). A szolgáltatástérképek az elemek elrendezésében, részletezettségében eltérőek lehetnek. A 6.3. ábrán egy kórházi röntgenfelvétel blueprint-jét láthatjuk, ahol a résztvevő személyek és a folyamat ideje kerültek kiemelésre. 6.3. ábra. Röntgenfelvétel szolgáltatás blueprint-je Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:388) A szolgáltatás térképe magába foglalja a folyamat logikai lépésekre bontását, az időtényezőt, a változékonyság figyelembe vételét, és a tűrési sztenderdek megállapítását. A térkép elkészítése előtt a következő kérdésekre kell válaszolni: Milyen részletes legyen a térkép? Hol és mekkora időtúllépést engedjünk meg? Szükségesek–e az egyes lépések, vagy csak utaljunk rájuk? A blueprint alkalmas arra, hogy jobban megismerjük az általunk kínált szolgáltatási folyamatot, és azonosítani tudjuk az innovációs lehetőségeket. A blueprint alkalmazásának további előnyei a következők (Gummesson-Kingman-Brundage, 1991, idézi Veres, 2003:223)  erősíti az alkalmazottak vevőorientációját;  rávilágít a folyamat szűk keresztmetszetére;  az interakciók feltüntetésével beazonosítható az „igazság pillanata”;  a belső interakciók feltüntetése segít az alkalmazottak közötti információáramlás áttekintésére; - 77 -  a folyamat integrált megközelítése segíti a stratégiai döntéshozatalt;  a folyamat egyes elemeinek költség-, bevétel- és tőkelekötés-költségét elemezni lehet a segítségével;  a marketingtevékenység alapinformációjául szolgálhat és  megkönnyíti a minőség fejlesztését. A frontvonalban zajló folyamatok közül az egyik legfontosabb a sorbanállás tervezése. A sorbanállás a folyamat időtartamára, és ezen keresztül a vevői elégedettségre lesz hatással. A sor keletkezése összefügg a szolgáltató kapacitásproblémáival (a kereslet meghaladja a kapacitást). A sorbanállás tervezésének többféle lehetősége van (Kenesei-Kolos, 2007), az alkalmazott megoldás a szolgáltató lehetőségeitől és a vevői elvárásoktól függ:  egy sor egy kiszolgáló;  egy sor, több kiszolgáló egymás után;  párhuzamos sorok, több kiszolgáló;  meghatározott több sor, meghatározott több ügyintézőhöz (amikor az ügyintézők meghatározott szolgáltatást nyújtanak);  egy sor, több ügyintéző párhuzamosan (kígyó);  számhúzás. A sorbanállás szervezéséhez alkalmasak a következő módszerek (Veres, 2003):  a sorbanállás technológiájának fejlesztése (pl. a fenti lehetőségek közül az utolsóként említett sorszámosztó automata felszerelése);  prioritások kijelölése (pl. VIP ügyfelek kiszolgálásának elkülönítése);  a várakozás kellemesebbé tételét elősegítő szolgáltatások alkalmazása (pl. zene a telefonban várakozás közben) A várakozás észlelt időtartama több tényezőtől függ. A kellemetlen szolgáltatások (pl. fogorvos) esetében még kevésbé „szeretünk” sorbanállni, mint általában. A várakozásra való hajlandóság attól is függ, hogy a vevő a szolgáltatási folyamatba való belépés előtt, után, vagy közben kényszerül várakozni. Amennyiben a vevő már a folyamat részese (leadta a rendelést, beült a fodrász székébe, stb.) sokkal türelmesebben várakozik, mintha még egyáltalán nem került sorra, vagy éppen a már elfogyasztott szolgáltatás után a számlát szeretné rendezni. A sorbanállás pszichológiájának további jellemzői (Kenesei-Kolos, 2007):  az előzetesen ismeretlen hosszúságú várakozás hosszabbank tűnik, mint az ismert  a várakozás okának ismerete csökkenti az észlelt várakozási időt  az igazságtalan várakozás hosszabbnak tűnik  minél értékesebb a vevőnek a szolgáltatás, annál tovább hajlandó várni  egyedül várakozni hosszabbnak tűnik, mint csoportban  kényelmetlen helyzetben hosszabbnak tűnik a várakozás, mint kényelmesen Az igazságtalan várakozás érzetének kiküszöbölésére a két pszichológiai alapelvét érdemes alkalmaznia a szolgáltatónak. A FCFS - vagyis a first come first served - azt jelenti, - 78 - hogy a hamarabb érkezőt előbb szolgálják ki, a FIFO - vagyis a first in, first out – értelmében a rendszerbe hamarabb érkezett vevő hamarabb is távozik. Ellenőrző kérdések:  Miért fontos az emberi tényező vizsgálata a szolgáltatásmarketingben?  Mivel foglalkozik a frontvonalmenedzsment?  Melyek a tárgyi elemek funkciói a szolgáltatásmarketingben?  Mivel foglalkozik a folyamatmenedzsment?  Melyek a blueprinting technika előnyei?  Milyen folyamattípusokat ismer? Kulcsszavak belső marketing, blueprinting, építőkocka szolgáltatás, FCFS, FIFO, folyamatmenedzsment, frontvonalmenedzsment, futószalag szolgáltatás, interakció, láthatóság, sorbanállás, szolgáltatásprojekt - 79 - 7. SZOLGÁLTATÁSOK TERVEZÉSE Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Miben különbözik a szolgáltatások tervezése a terméktervezéstől?  Melyek a szolgáltatástervezés kulcskérdései?  Milyen kérdésekre kell választ adni a szolgáltatás koncepciójának kialakítása során? Bevezetés Ebben a fejezetben a hallgatók betekintést nyernek a stratégiai megközelítésű szolgáltatástervezésbe, miután rávilágítunk a szolgáltatóvállalatoknál előforduló innovációk jellegzetességeire. Bemutatunk egy lehetséges lépéssort a szolgáltatások tervezéséhez. A tervezés feladatai közül külön foglalkozunk az ügyfelek szegmentációjával, és a lehetséges célcsoport stratégiákkal. Végül a szolgáltatáskoncepció felépítésére mutatunk be egy példát. Tartalom 7.1. Szolgáltatásinnováció 7.2. A szolgáltatástervezés folyamata 7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés 7.4. Új szolgáltatás koncepciója - 80 - 7.1. Szolgáltatásinnováció A sikeres, piacorientált szolgáltatóknak folyamatosan szükségük van innovációra. A szolgáltatások meglehetősen komplex jellegéből adódóan ez az innováció érintheti a szolgáltatás értékesítési útvonalait, a szolgáltatás nyújtotta előnyt, a személyzet munkáját, a szolgáltatás folyamatát, és így tovább. Az innovációs kényszer azért is hangsúlyosabb náluk, szemben a termelő vállalatokkal, mert a szolgáltatások innovációja könnyebben, gyorsabban másolható a versenytársak által. Ez az innovációs kényszer eltérő mértékben jelentkezik az egyes iparágakban. A szolgáltatástermékkel kapcsolatban korábban írtunk arról, hogy a szolgáltatásokat nem védi szabadalom. Ez a tény egyrészt nem véd a versenytársak reakciói elől, másrészt, pedig megnehezíti az innováció mérését is. Míg egy termelő szektorban az iparág versenyképességét szokás a szabadalmak számával jellemezni, addig szolgáltatások esetében ez ritkán alkalmazható. Egy másik innovációs mérőszám, a kutatás-fejlesztésre költött összeg sem értelmezhető a szolgáltatók esetében, hiszen sok esetben a technológiát, mellyel az új szolgáltatást nyújtják, vásárolják a vállalatok (pl. a bankkártyával történő fizetés megvalósításához bankkártya-leolvasók telepítése a kereskedőkhöz), illetve sok esetben nem is létezik K+F, mint vállalati funkció a szolgáltatóknál. Az innováció külső hajtóerői közül eddig a versenytársakat említettük. Hasonlóan fontos hajtóerőt jelentenek a vevők újabb és újabb igényeikkel. Az innovációt belső hajtóerők is irányíthatják, úgymint költségcsökkentés, javítandó profitráta, új technológiai, vagy értékesítési lehetőségek, stb. A szolgáltatásinnovációkat többféleképpen lehet csoportosítani. Menedzseri szempontból a legnagyobb kihívásokat az alábbi innováció típusok jelentik: áttörő újdonságok, világújdonságok, új a piac számára típusú innovációk és új a szervezet számára típusú innovációk (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).  Áttörő újdonságok: Forradalmi újdonságoknak is nevezhetők, olyan szolgáltatásinnovációk, melyek alapjában változtatnak meg iparágakat, vagy akár új iparágakat is teremtenek. Ezek a típusú innovációk mind a vállalat, mind az ügyfél számára teljesen új értéket teremtenek, függetlenül attól, hogy radikális újdonságot jelentenek vagy sem. A maga korában ilyen áttörő újdonság volt a szupermarket, mint kereskedelmi forma, a gépi autómosók, a gyorséttermek, és hitelkártyák megjelenése (Kasper-van Helsdingen- Gabbott, 2006, 349). A piacokon megjelenő újdonságok mintegy 10%-a tekinthető ilyen áttörő újdonságnak.  Világújdonságok: Ez a fajta kategorizálás a fogyasztóra, a fogyasztói magatartásban az újdonság okozta változásra helyezi a hangsúlyt. Ennek értelmében a fogyasztói magatartásra jelentős hatással lévő szolgáltatásinnovációk tekinthetők világújdonságoknak. Ebbe a csoportba sorolható például a digitális televíziózás, az online aukciósházak, az ATM bankautomaták megjelenése. A fogyasztókat meg kell tanítani a szolgáltatások használatára, az általuk elérhető előnyökre.  Új a piac számára: Az új a piac számára típusú innovációk az újdonságtartalmat a piacon jelenleg elérhető szolgáltatásokhoz képest vizsgálja, és a szolgáltatások földrajzi régiók, országok szerinti lassú bevezetését jelenti. Ami például az Egyesült Államokban, vagy Japánban elérhető, az nem biztos, hogy Európában, ezen belül Magyarországon is igénybe vehető. A 3. generációs mobiltelefonok megjelenése Európában például két évet váratott magára a japán bevezetés után. A különböző piacokon eltérő időben való bevezetés okai - 81 - lehetnek eltérő kulturális, szabályozást érintő, vagy technológiai fejlettségre vonatkozó okok.  Új a szervezet számára: Ebben az esetben olyan szolgáltatásról van szó, amely már létezik a piacon, de a vállalatunk még nem kínálja azt. Vonzó lehet a vállalat számára ilyen új szolgáltatások létrehozása vagy saját források, fejlesztések, vagy más vállalat felvásárlása által. 7.2. A szolgáltatástervezés folyamata A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei az új szolgáltatások tervezését is befolyásolják. Új szolgáltatások tervezésének folyamata kitér a személyzet képzésére, a tárgyi eszközök kialakítására, és a szolgáltatás folyamatának megtervezésére (Vágási, 2001):  Célok és stratégia megfogalmazása  Ötletgyártás  Ötletminősítés  Koncepció kialakítása  Koncepció tesztelése  Üzleti elemzés  Projekt jóváhagyása  Szolgáltatásdesign és tesztelés  Folyamat- és rendszerdesign tesztelés  Marketingprogram-design és tesztelés  Személyzet képzése  Szolgáltatás tesztelése és kísérleti bevezetés  Piaci tesztelés  Teljes körű piaci bevezetés  Bevezetést követő felülvizsgálat Marketingorientált terméktervezésnél a kiindulópontot a vevői elvárásoknak való megfelelés jelenti. Szolgáltatások esetében az elvárások a szolgáltatástulajdonságok (elsősorban a tárgyiasultság hiánya) miatt nehezebben felismerhetőek, kutathatóak. Ez jelenti az eladó egyik legnagyobb kockázatát a szolgáltatástervezés során. Új szolgáltatások ötletforrásai leggyakrabban a következők: ügyfelek, frontvonal személyzet, versenytársak, felsőszintű menedzserek. A 7.1. ábrán szereplő kérdőív alkalmas lehet például egy vendéglátóhely számára a fogyasztói igények felmérésére, ezáltal szolgáltatásfejlesztési ötletek gyűjtésére. - 82 - l. A látogatás célja  családi étkezés  alkalmi ünneplés (pl. évforduló, születésnap)  üzleti megbeszélés  átutazó  üzletfél megvendégelése  egyéb, éspedig .………………………………. 2. A válaszadó foglalkozása  fizikai munkás  középvezető  közalkalmazott  irodai, hivatali vezető  cégvezető  egyéni vállalkozó  egyéb, éspedig .…………………………………………………… 3. Most első alkalommal jár nálunk?  igen  nem, egyszer már voltam  nem, már többször voltam 4. Köszönjük, hogy minket választott, miért jött be először hozzánk?  véletlenül, mert erre jártam  láttam a reklámot és gondoltam, kipróbálom  ismerőseim ajánlották  egyéb okból, éspedig .…………………………………………………………. 5. Belépéskor milyennek találta a fogadtatást?  nagyszerű volt, elém jöttek, köszöntöttek  egy kis idő után felénk jöttek és köszöntöttek  már bent ácsorogtunk egy ideig, mire észrevettek  senki sem fogadott 6. Az étterembe lépve milyennek találta a hangulatot?  túl elegáns  barátságtalan  nyomasztó  rideg  tágas  kellemes  barátságos  egyéb, éspedig 7. Az étkezés és a teljes kiszolgálás során mennyit foglalkoztak Önökkel a pincérek?  legtöbbször szólnunk kellett, ha kértünk valamit  túl sokat, állandóan ott ugráltak  nagyon figyelmesek voltak, többször megkérdezték, kérünk-e valamit  pont eleget, mindig észrevették, ha kell valami 8. Az elmúlt egy évben megismert éttermek közül a Szőlőskert Fogadót hányadik helyre sorolja saját megítélése szerint?  jobb, mint bármelyik  van egy még jobb  sokadik, sokkal jobbak vannak  egyéb, éspedig 9. Milyennek találta az ételek választékát és minőségét?  túl sokféle étel van, végig sem lehet olvasni és az ízek sem tökéletesek  az étel minősége és ára nem arányos  jó az étlap, de jobb szakács kellene hozzá  jobban szeretem a nagyobb választékot  változatos étlap, nagyszerű ízekkel  lenne pár javaslatom, például: ………………………………………………………………………………………………….. 10. Elégedett lenne, ha az étlapon csak 8-10 étel szerepelne és ez havonta változna?  igen  nem  véleményem szerint: .…………………………………………………………. 11. Az étterem árait milyennek találta a környezet, a szolgáltatás, a kiszolgálás és az ételek minősége alapján?  túl magasak az árak  kicsit magasabbak az árak, mint indokolt lenne  arányosnak ítélem  a szolgáltatás jobb volt, mint amit kértek érte 12. Mennyit várt az ételre?  nagyon sokat (50 perc)  sokat (30 perc)  nem sokat (max. 15 perc)  pontosan … percet 13. Milyen benyomással távozik?  na ide se jövök többet  az ételek minőségével nem voltam megelégedve  ettől a helytől többet vártam  gyorsan, jót ettem  semmi különös, minden átlagos  ez valódi gasztronómiai élmény volt  jóllaktam, mint a duda  minden rendben, csak sokat fizettem  ajánlani fogom ezt a helyet ismerőseimnek is  egyéb, éspedig . +1 Ha Öné lenne ez az étterem, mit változtatna legelőször?………………………………………………………………………………………… 7.1. ábra. Fogyasztói megkérdezés kérdőíve Forrás: Józsa (2003) - 83 - Az alábbi kis eset példázza, hogyan adhatja a globális felmelegedés okozta szélsőséges időjárás új szolgáltatás ötletét a turizmusban. A San Francisco-ban működő WeatherBill egyfajta biztosítást ajánl az utazási irodáknak, amely lehetővé teszi, hogy az iroda visszafizesse az út teljes árát, ha túl sok volt a csapadék az adott időszakban. A szolgáltatás már elérhető Kanadában és az Egyesült Államokban, ahol a Priceline, egy online utazási iroda ingyenes “napsütés garanciát” árul több mint 100 célpontra, többek között Londonra is, ahol pedig közmondásosan sok a csapadék. Az iroda tehát biztosítási díjat fizet a WeatherBillnek és ha bizonyos mennyiségnél több esik az utazás időtartamának legalább fele alatt, visszafizetik az utazás árát. Forrás: http://travelline.hu/hirek-szines/20080624_visszaadjak_penzt_esik_nyaralas_alatt.aspx (letöltés ideje: 2008.07.13.) A termékötlet kidolgozása során az első lépés a fogyasztónak nyújtott előny megfogalmazása (7.2. ábra). Ez az előny lehet funkcionális előny (pl. bankhitel segítségével pénzhez jutunk, amiből megvehetjük az áhított lakást), vagy pszichológiai, szimbolikus előny (pl. business osztályon repülök, mert megengedhetem magamnak). 7.2. ábra. A szolgáltatástervezés lépcsőfokai A szolgáltatás koncepciója az alaphasznosságon kívül tartalmazza a szolgáltatás egyéb jellemzőit. Az új szolgáltatás koncepciója a következő részelemeket tartalmazza (Vágási, 2001):  Célcsoport meghatározása - kik azok a potenciális vevőcsoportok, akik a szolgáltatást nagy valószínűséggel igénybe fogják venni?  Pozícionálás - annak az előnynek, hasznosságnak a kiemelése, amiért nagy valószínűséggel meg fogják vásárolni.  A szolgáltatás definíciója - a szolgáltatás leírása.  A szolgáltatás nyújtás rendszerének leírása – a szolgáltatási folyamat, a szükséges tevékenységek, személyzet, eszközök meghatározása.  A piaci bevezetés marketingeszközeinek meghatározása: a szolgáltatáscsomag, az ár, az értékesítés, a kommunikáció módja. A szolgáltatás koncepciója az ötlet egy jobban kimunkált változata. A fenti kérdéskörök megválaszolásával közelebb kerülünk a konkrét piaci ajánlathoz. A koncepció tesztelése ezután gyakran a vevők bevonásával történik. A legfontosabb megválaszolandó kérdések: Érthető-e számukra az új szolgáltatás előnye? Vonzónak találják-e az új szolgáltatást? Előnyben részesítenék-e a meglévő szolgáltatásokhoz képest? A koncepció itt még számos - 84 - szempont mérlegelését kívánja meg, és elképzelhető, hogy nem kerül piaci megvalósításra. A mikrohullámú technológia például a háztartások felhasználására már évekkel azelőtt elérhető volt, hogy a mikrohullámú sütő végül megjelent a piacon (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006:356) A szolgáltatás koncepciójával párhuzamosan az üzleti elemzést is el kell végezni. Itt vizsgáljuk a koncepció üzleti megvalósíthatóságát, a várható keresletet. A költségek számbavétele a fizikai termékek koncepciójához képest nehézségeket okoz. Míg a fizikai termékek esetében a nyersanyag költségek, a gyártási költségek, a munkaerő költsége viszonylag jól számolhatók, addig a szolgáltatások esetében olyan kérdések is felmerülnek, mint: a személyzet szükséges létszáma, elhelyezésük, betanításuk, stb. A tervezés fontos állomása a piaci tesztelés. Bár előfordul, hogy a vevők (az élenjáró fogyasztók), és különösen az üzleti szolgáltatások esetében az üzleti partnerek részt vesznek már a koncepció tesztelésében is, ez az a lépés, ahol a szolgáltatás feltárul a vevők előtt. Választhatunk az óvatos kommunikáció, vagy a minél nagyobb kezdeti kereslet elérése érdekében a gyors „berobbanás” között. A piaci tesztelést gyakran piackutató vállalatok végzik. A teszt során nem csupán a kipróbálásra, hanem az újravásárlásra való hajlandóságot is vizsgálni kell, illetve érdemes. A Magyar Telekom leányvállalata, a mobilmarketinggel foglalkozó M-Factory a 2008-as Sziget Fesztiválon tesztelte új, fejlesztés alatt álló mobilkommunikációs szolgáltatását. A játékos kedvű fesztivállátogatók nyereményjáték keretében próbálhatták ki a mobilkód használatát. A tesztelés „elsődleges célja, hogy felmérje az ügyfelek reakcióját, tesztelje az új alkalmazás hatékonyságát, és egyben számszerűsítse is az érdeklődést.” „Piaci értéke ennek a pilot-projektnek most nincsen, ez nem is volt cél, inkább egy közös kezdeményezésről van szó, amibe mindenki beleadott, amit tudott, de ez a tesztelés segíthet abban, hogy a mobilkódos alkalmazások későbbi üzleti modelljét kialakítsuk”- nyilatkozta a MT üzletfejlesztési menedzsere. Forrás: Kreatív Online, 2008.08.11. http://www.kreativ.hu/cikk.php?id=22322&print=1 (letöltés ideje: 2008.10.31.) A szolgáltatás piaci bevezetése szintén kritikus lépése a tervezési folyamatnak. A negatív első tapasztalatok, és ezeken keresztül a negatív szájreklám alááshatja a szolgáltatás jövőjét, és közvetlen hatással van a szolgáltató egyéb márkáira, szolgáltatásaira és alkalmazottaira is. A piaci bevezetés a piaci tesztelés egy kiterjesztett formája, ahol a tesztelés tapasztalatait, a kommunikációra nézve is figyelembe veszik a szolgáltatók. Az innováció, fejezet elején említett, típusai meghatározzák a kommunikációs üzeneteket is. Az áttörő újdonságok és a világújdonságok esetében a fogyasztó számára el kell magyarázni a szolgáltatás előnyét, összehasonlítva meglévő szolgáltatásokhoz képest, illetve be kell mutatni olykor a használatát is. A szervezet számára új innovációk esetében a szolgáltatás más ismert a vevők előtt, itt a más szolgáltatók ajánlataival való összehasonlítás lehet a kommunikáció sarokpontja. 7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés A célcsoport meghatározásához a szegmentáció folyamatán keresztül jutunk el, melynek során a heterogén piacot homogén részekre bontjuk a kereslet egyedi sajátosságai alapján. A szegmentációhoz a marketingben általánosan alkalmazott szegmentációs ismérveket használhatjuk fel, úgymint a fogyasztói piacon a vevő földrajzi, demográfiai, pszichografikus jellemzőit, és a vásárláshoz fűződő viszonyának (úgynevezett magatartási) jellemzőit (7.1. tábla). - 85 - Földrajzi régió, város mérete, településtípus, éghajlat Demográfiai kor, családméret, családi életciklus, nem, jövedelem, foglalkozás, képzettség, felekezet Pszichografikus életstílus, személyiség Magatartási vásárlási alkalmak, vásárlási előnyök, felhasználói státusz, a használat mértéke, márkahűség, vásárlási készség mértéke, attitűd 7.1. tábla. A fogyasztói piac szegmentációjának főbb változói Forrás: Kotler (1998:299 alapján) A magatartási tényezők közül a használat intenzitása alapján történő szegmentálásra mutat be egy példát a 7.2. tábla a mobilkommunikációs piacon. Használati szempontok Kis felhasználó Nagy felhasználó Hívásmennyiség Alacsony, főleg magáncélú Magas, főleg üzleti célú Hívásidőzítés Figyelembe veszi az időzónákat, a csúcsidő utáni időszak és a hétvége frekventált Akkor hív, amikor szükséges, magas csúcsidő arány, hétvége alacsony Készülék Ritkábban cseréli Gyakran cseréli Igényelt szolgáltatások Tömegszolgáltatás, főleg hang és SMS Sok alkalmazást igényel, fontos a pontos számlázás és a jó vevőkiszolgálás 7.2. tábla. A mobilkommunikációs piac lehetséges szegmentálása a szolgáltatás használat mértéke alapján Forrás: Bauer (2003) A szervezeti piacon úgynevezett kétlépcsős szegmentációt alkalmazunk (Kiss, 2005). Az első lépés a makroszegmentáció. A makroszegmentáció tényezői a vállalat iparági besorolása (statisztikai osztályozása, pl. TEÁOR), tevékenysége, földrajzi elhelyezkedése, mérete. Ezekhez az adatokhoz viszonylag könnyű hozzájutni. A mikroszegmentációhoz alaposabb ismeretekre van szükség, az ügyfél vállalat beszerzési szokásairól, a beszerzési központról, a beszerzésben résztvevők személyes jellemzőiről (hozzáértés, motiváció, hatalmi viszonyok, stb.). A bankok vállalati ügyfeleiket általában működésük földrajzi körzete, méretük, vagy ágazatuk alapján csoportosítják (Varga-Fojtik, 2004). A szolgáltató vállalatok az alábbi célcsoport stratégiák közül választhatnak, ahol a különbséget a szolgáltatás sztenderdizálhatósága jelenti (Veres, 2002):  Differenciálatlan stratégia esetében a szolgáltatást a lehető legnagyobb mértékben szrenderdizáljuk. Olyankor alkalmazható, amikor a szolgáltatás iránt homogén a kereslet, és a szolgáltatás könnyen sztenderdizálható.  Differenciált stratégia alkalmazása esetén a szolgáltató figyelembe veszi a különböző vevőszegmensek eltérő igényeit. Abban az esetben javasolt, amikor az igénybevevő vásárlási magatartása szegmentálható, és a szolgáltató elegendő differenciálási potenciállal rendelkezik.  Segment-of-one, vagyis egyéni marketing azt jelenti, hogy a szolgáltató ajánlata olymértékben személyre szabott, hogy minden igénybe vevő külön szegmensnek - 86 - tekinthető. Olyan esetben alkalmazható, amennyiben elegendő személyzet, megfelelő szakképesítés, elegendő kapacitás áll a rendelkezésre az egyedi igények teljesítésére, miközben a vevők hajlandóak is megfizetni a szolgáltatás (ilyenformán magasabb) értékét. A szolgáltatás ebben az esetben a leginkább adaptált. A szolgáltatáskoncepció kulcskérdése a szolgáltatás pozícionálása a vevők felé. A pozícionálás lényege, hogy a vállalat egy jól azonosítható pozíciót szerezzen magának a piacon, és ezt a szerepet a vevők is felismerjék, és tudatosítsák magukban. Cél, hogy a vevők elvárásai, a versenytársak pozícionálása és a versenyelőny kiválasztása megkülönböztethetővé tegye a vállalat szolgáltatását a többi hasonló szolgáltatás között. A pozícionálási döntés vezérfonalat jelent a marketing-mix kialakításához. A helyes vállalati pozíció megtalálásához segítséget jelent a piaci árak és a termék-, esetünkben szolgáltatáselőnyök vizsgálata, illetve a változó fogyasztói igények és így az elvárt előnyökben bekövetkező változás nyomon követése. Egy amerikai szállodalánc 2000-ben arra volt kíváncsi, milyen éttermet nyisson New Yorkban lévő szállodáiban, melyeket kell átalakítani és hogy mindebből mennyi haszonra tehet szert. Az idézett cikk szerzője egy három évet felölelő, visszatekintő elemzést készített 1700 étteremről, mely során az éttermek árait és a kínálatukat elemezte. „Az éttermek a pizzától a francia konyhaművészet remekeiig minden elképzelhető ételt kínáltak, és minden városrész képviselve volt a vizsgálatban. Az elemzésben résztvevő éttermek közül a legolcsóbb, a két dollárért két hotdogot és egy trópusi italt kínáló Gray’s Papaya, a legdrágább választás pedig a Le Berdin’s tengeri kínálata, ahol egy étkezés és egy ital 1998- ban átlagosan 75 dollárba került. A vizsgálatból kiderül, hogy 1998 elejétől 2000 végéig az ételek árában tapasztalt változás az előzetesen vártakhoz képest nem attól függ, hol található az étterem vagy hogy milyen a konyhája.” Az igazi ok sokkal inkább abban keresendő, hogy „mennyire elégedett a vendég a légkörrel, mennyire ízlik neki az étel és mennyire elégedett a kiszolgálással. Ez az oka a New York-i éttermek áraiban mutatkozó különbségek 73%-ának. A konyhaművészet mindössze 3,5%-kal, a hely mindössze 2,5%-kal esik latba. Egyéb adottságok, például a szabadban elhelyezett asztalok és hogy lehet-e táncolni, mindössze 1-1%-ban magyarázták az árakban mutatkozó eltéréseket. A longitudinális kutatás segítségével több trendet és stratégiát sikerült azonosítani. Kezdetben, egy szállodában elhelyezkedő étterem 2 és 3,60 dollárral magasabb árat jelentett. Ez az összeg jelentősen visszaesett 1998 és 2000 között, ami azt jelezte, hogy a szállodaláncnak érdemesebb az éttermeket a szálloda területén kívül elhelyeznie és úgy kialakítania őket, hogy az előtérből nyíljon a bejáratuk. Azok az éttermek, ahol táncolni is lehetett, 4,5-7,25 dollárral kérhettek el többet egy-egy étkezésért, és a következő három év során nőtt ármeghatározó erejük. Az étkezés és a tánc kombinációja meggyőző érv volt: a W szállodalánc, amely szállodái előterét klubokká alakítja át, ezt sikeresen meg is valósította. Ez idő alatt nőtt a tengeri ételekért és az orosz konyháért kérhető felár, csökkent viszont a francia és a japán konyháé, ami azt jelezte, hogy a szállodák bevétele nőne, ha a sushi bárokból tengeri ételeket vagy az orosz konyha jellegzetes ételeit kínáló éttermeket alakítanának ki.” Forrás: R.A.D’Aveni: A versenypozíció feltérképezése. Harvard Business Review 7.4. Új szolgáltatás koncepciója Új szolgáltatások tervezésekor a megcélzott piaci szegmens igényeit, szokásait alapul véve alakítja ki a vállalat a szolgáltatás koncepciót. A fogyasztónak a szolgáltatási ajánlatban részletes bemutatásra kerül, hogy mit, mikor és hogyan nyújt a szolgáltató (Vágási, 2001). Például egy vezetékes távközlési vállalat hangposta szolgáltatásának esetében az ajánlat a következőket tartalmazza:  a szolgáltatás leírása (mikor vehetjük igénybe)  hogyan tudja a fogyasztó igénybe venni a szolgáltatást - 87 -  a szolgáltatás teljesítménye (hány darab üzenetet tud eltárolni)  milyen egyéb szolgáltatással együtt tudja igénybe venni. A szolgáltatásnyújtás rendszerében a vállalat rögzíti a szolgáltatás folyamatát, a résztevékenységeket, azok tartalmát, a személyzet feladatát (követelményekkel együtt), a szükséges tárgyi eszközöket. A szolgáltatáskoncepció egy lehetséges változatát mutatja be a 7.4. ábra. 7.4. ábra. Egy lehetséges szolgáltatás koncepció Forrás: Lovelock (2001), idézi Heidrich (2006:53) A vevői elvárások beintegrálását a szolgáltatás koncepcióba elősegítheti a minőségmenedzsmentből ismert QFD (Quality Function Deployment) modell alkalmazása. A QFD rendszer kiépítésének fázisai a következők (Terry-Ghobadian, 1994, idézi Kovács, 2000):  A fogyasztók igényeinek megismerése - annak feltárása, hogy mi fontos a vevőnek. “Miben utazunk”? • Milyen iparágakhoz kapcsolódik a szolgáltatásunk? • Milyen más javakkal és szolgáltatásokkal rendelkezüml? • Milyen változtató erőkkel, változásokkal nézünk szembe? • Milyenmegoldásokat kínálunk a vásárlói igényekre? Milyen szolgáltatási folyamatok használhatóak a működésünkben? Kik a vevőink és hogyan tudunk velük kapcsolatba kerülni? Mik az alap- és kiegészítő elemei a szolgáltatási termékünknek? (Termékelemek) Milyen áron kellene kínálnunk a szolgáltatásunkat? (Ár és egyéb kiadások) Hogyan kellene kommunikálni, hogy mit nyújt a szolgáltatásunk? (Reklám és oktatás) Milyen lehetőségeink vannak a szolgáltatásunk értékesítésére? (Hely, cyberspace, idő) (Fizikai megjelenés) Hogyan tudjuk megteremteni a termelékenység és a minőség egyensúlyát? (Termelékenység és minőség) Hogyan kellene összehangolni a keresletet és a termelési kapacitást? Mik a megfelelő szabályok az emberek és a technológia számára? Hogyan tudja a cégünk a vezető szerepet elérni az adott szolgáltatás piacán? - 88 -  A fogyasztók preferencia-sorrendjének megismerése - az egyes tulajdonságok sorrendje a fogyasztók preferencia-rendszerében.  A minőség elemeinek - a szolgáltatás fontos tényezőinek meghatározása.  Korrelációs mátrix, amellyel egy-egy terméktulajdonság és az elégedettség közti kapcsolat, valamint a termékminőség és a forgalom közti kapcsolat szorossága vizsgálható.  Megvalósíthatósági tanulmány készítése, melynek elemei:  a fogyasztók igényeinek kutatása  a minőség elemeinek tervezése, számszerűsítése  a minőség elemeinek és a fogyasztók igényeinek összehangolása - fel kell mérni, hogy a jelenlegi szolgáltatás elemei közül melyik és milyen mértékben igazítható a fogyasztók igényeihez a legnagyobb költséghatékonyság mellett  újabb piackutatás az igények fontosságának megismerésére - a fontossági sorrend feltárása  a piaci értékelés a vállalat eddigi tevékenységéről - visszacsatolás a vevőktől  a fogyasztói igények újbóli vizsgálata  a minőség tervezése a felmérések alapján - a feltárt eltérések és a költséghatékony változtatás véghezvitele  A szolgáltatás fejlesztése - a felismert változtatások, tervek véghezvitele. Térjünk vissza itt a fejezet végén az 1. fejezetben bemutatott szolgáltatás folyamat mátrixra (1.2. ábra). Vizsgáljuk meg most a különböző szolgáltatástípusokat innovációs szempontból. A gyorsan változó szolgáltatás szektorban a 7.4. ábrán látható átlós vonal mentén különböző innovációs irányzatok figyelhetők meg. Szolgáltatás gyár Szolgáltatás műhely Tömeg szolgáltatás Szakértői szolgáltatás Interakció és egyediség mértéke Alacsony Magas M u n k a in te n zi tá sá n ak m ér té k e A la cs o n y Szolgáltatás gyár Szolgáltatás műhely Tömeg szolgáltatás Szakértői szolgáltatás Interakció és egyediség mértéke Alacsony Magas M u n k a in te n zi tá sá n ak m ér té k e A la cs o n y 7.4. ábra. Stratégiai változások a szolgáltatás folyamat mátrixban Forrás: Schmenner (1988:33) A változások egy része a munkaerő csökkentése, és így a változó költségek csökkentése irányába hatnak. A szolgáltatások másik dimenzióját vizsgálva, a csökkenő egyediség és interakció bír költségcsökkentő erővel. A változások nem minden szolgáltató esetében egyformán érvényesek. Lesznek olyan szolgáltatók, amelyek nem az átló mentén fejlesztik - 89 - szolgáltatásaikat, hanem éppen ellenkezőleg, például magas fokú egyediséget kínálva réspiacokon lehetnek sikeresek. Ellenőrző kérdések:  Hogyan csoportosíthatók a szolgáltatásinnovációk?  Milyen szegmentációs ismérvek alkalmazhatóak az ügyfelek szegmentációja során?  Milyen lépésekből áll a szolgáltatás tervezése?  Mit tartalmaz a szolgáltatás koncepciója?  Milyen célcsoport stratégiák alkalmazhatóak a szolgáltató vállalatok esetében? Kulcsszavak célcsoport, differenciált stratégia, differenciálatlan stratégia, makroszegmentáció, mikroszegmentáció, pozícionálás, segment-of-one stratégia, szegmentáció, szolgáltatási ajánlat, szolgáltatáskoncepció, szolgáltatásnyújtás rendszere - 90 - 8. A KÉTOLDALÚ KOCKÁZAT CSÖKKENTÉSÉT ELŐSEGÍTŐ EGYÉB MENEDZSMENT MÓDSZEREK Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő kérdésekre:  Mit tehet a szolgáltató a váratlan keresletingadozások kezelésére?  Miben nyújt többet a hozammenedzsment a kapacitásmenedzsmentnél?  Hogyan előzzük meg a panaszhelyzeteket?  Miért érdemes aktív ügyfél-politikát alkalmazni? Bevezetés A szolgáltatásmarketing (menedzsment megközelítésben a szolgáltatásmenedzsment) egyik fő feladata a szolgáltatások sajátosságaiból eredő bizonytalanság csökkentése. Az eddigiekben a marketing mix elemek között tárgyalt menedzsment technikák közül a frontvonalmenedzsment, a folyamatmenedzsment és a belső marketing, kockázatcsökkentő eszköz is egyben. A továbbiakban négy másik, kétoldalú kockázatcsökkentő menedzsment módszert ismertetünk. Tartalom 8.1. Kapacitásmenedzsment 8.2. Hozammenedzsment 8.3. Aktív ügyfél-politika 8.4. Panaszszituációmenedzsment - 91 - 8.1. Kapacitásmenedzsment A szolgáltatások raktározhatatlanságából eredő probléma a kereslet váratlan ingadozásainak való megfelelés úgy, hogy a szolgáltató gazdasági és marketing céljai ne csorbuljanak, és a vevő is elégedett legyen. Az alap problémát tehát a szolgáltatás jellege és a 8.1. ábrán látható optimális kapacitás kihasználtságtól eltérő keresleti csúcsok, és keresleti völgyek jelentik. Az optimális kapacitás kihasználtság szolgáltatásfüggő, a szállodaiparban például 70%-os. A kapacitásmenedzsment feladata a kereslet és a kínálat (kapacitás) összehangolása. Ez alapvetően háromféle módon történhet:  a kereslet terelése a rendelkezésre álló kapacitás irányába  a kapacitás igazítása a kereslethez (rugalmas kapacitás)  mindkettő (a kereslet és a kapacitás) módosítása az optimum megközelítésére. A kapacitás változtatásának vannak bizonyos korlátai. Az időkorlát a nyitvatartási időt, a szolgáltatás nyújtásához szükség időt határolja be (egész egyszerűen fogalmazva nem lehet végtelen hosszú ideig a vevő rendelkezésére állni). Az alkalmazott munkaerő szintén véges. A szolgáltatás nyújtásához szükséges berendezések száma (pl. a légitársaság gépparkja) szintén nem növelhető egy bizonyos szint fölött. Ehhez hasonló a férőhelyek problémája, például a repülőgépen, egy oktatási intézményben vagy egy színházban. Az anyagi jellegű inputok a szolgáltatás nyújtásához szükséges tárgyi eszközök átmeneti hiányát okozhatják. Például a hajfesték a fodrásznál, az étel az étteremben. Ez utóbbi korlát megjelenik a fizikai termékek marketingjében is, ahol - csakúgy, mint a szolgáltatások esetében - megfelelő készletezéssel kivédhető. 8.1. ábra. A kereslet kapacitáshoz viszonyított állapotai Forrás: Lovelock (1994) idézi Veres (2003:116) A keresleti csúcsok mérséklése céljából a keresletet a következő módszerekkel lehet egy kevésbé frekventált időpontra terelni (Veres, 2003):  kommunikációs üzenetek elhelyezésével, kiküldésével (pl. tájékoztató küldése a csúcsidőszakról)  a csúcsidőszakon kívüli árkedvezmények nyújtásával (pl. alacsonyabb éjszakai tarifák alkalmazása) 1. időciklus 2. időciklus Alacsony kihasználtság Optimális kapacitás kihasználás Maximálisan elérhető kapacitás Fölös kapacitás A kereslet meghaladja az optimális kapacitást A kereslet meghaladja a kapacitást - 92 -  pozitív diszkriminációval (törzsügyfelek javára)  a csúcsidőszakban magas árak megállapításával  előfoglalás lehetőségével, sorban állás megtervezésével A keresleti mélypontok mérséklésére a keresletet a következőképpen lendíthetjük fel:  intenzív reklámtevékenységgel  diverzifikált szolgáltatáskínálattal  kedvezményes, szezonális árak alkalmazásával (tipikusan a vendéglátásban alkalmazott holtszezonok esetében)  nyitvatartási idő módosításával (meghosszabbításával)  az értékesítési csatorna lerövidítésével (direkt marketing alkalmazásával) A másik megközelítésben a kapacitást változtatjuk (a korlátok figyelembevételével) a keresleti csúcsok mérséklésére:  javítjuk az elérhetőségünket (pl. önkiszolgálással, automatizálással)  a személyzet munkájának növelésével (túlórával, vagy kisegítő személyzet alkalmazásával)  kapacitást bérelünk (pl. raktárat)  alvállalkozókat vonunk be a tevékenységünk megsokszorozódása érdekében Keresleti mélypontok esetén a kapacitásunknak más felhasználásáról kell gondoskodni:  kényszerszabadságra küldjük az alkalmazottakat  továbbképzéseket szervezünk  karbantartási, felújítási munkákat ezekre a keresleti mélypontokra időzítjük A kapacitásmenedzsment tehát arra irányul, hogy megteremtse a rugalmas összhangot a kapacitás és a kereslet között. Erre azért van szükség, mert a kereslet ingadozása keresletkiesést okozhat a szolgáltatónak, ha kapacitáshiánnyal küszködik keresleti csúcsok esetén és keresleti mélypontok esetén profitkieséssel számolhat kapacitásfelesleg miatt. A vevő kockázata ott jelentkezik, hogy csúcsidőszakban hosszú várakozási idővel kell számolnia, vagy keresleti mélypontok esetén a szolgáltatás nem elérhető. 8.2. Hozammenedzsment Az olyan esetekben, amikor a kapacitásmenedzsment nem hoz megfelelő megoldást a kapacitásproblémákra, a hozammenedzsment (yield-menedzsment) alkalmazását javasolja a szakirodalom. A hozammenedzsment hozzásegíti a vállalatot ahhoz, hogy „a megfelelő készletegységet a megfelelő vevőtípusnak a megfelelő időben megfelelő áron adja el” (Kimes, 1989, idézi Veres 2003:125). A módszer alkalmazásához matematikai optimalizáció, és a marketing eszközök együttes ismerete és alkalmazása szükséges. A hozammenedzsment négy alappillére: piacszegmentálás, kapacitáskihasználás, árpozícionálás, megtérülés. Olyan szolgáltatások esetében alkalmazható, amikor (Veres, 2003 alapján): - 93 -  a szolgáltató kapacitásai korlátozottan rugalmasak (férőhelyek száma a repülőn, buszon, stb.)  a piac jól szegmentálható, és a vevők között árérzékenység tekintetében jelentős különbségek vannak  a kereslet sztochasztikus módon és erőteljesen ingadozik  a megtérülés miatt fontos probléma a szolgáltatás raktározhatatlansága  lehetőség van előfoglalásra a szolgáltatás igénybevételéhez  a pótlólagos kapacitások létrehozása mindig lényegesen többe kerül, mint a kapacitásfelesleg értékesítése A hozammenedzsment módszer alkalmazása leginkább a turisztikai szolgáltatások, a vendéglátás, és az autókölcsönzés esetében terjedt el. A 8.1. tábla egy 400 egyforma kabinnal rendelkező utasszállító hajó példáját mutatja, ahol a kabinok értékesítése során három különböző (A, B és C) kapacitáselosztási módszert követ. Az „A” esetben a kapacitásoptimalizálás kritériuma a kapacitáskihasználás aránya, a „B” esetben a kapacitásegységre eső árbevétel, a „C” esetben pedig hozammenedzsment módszerrel az összbevétel. A kabinok egy részét 5000 Ft-ért, másik részét pedig elővételben 3500 Ft-ért értékesítették. A B C 5000 Ft-ért értékesített kabinok mennyisége 80 248 192 3500 Ft-ért értékesített kabinok mennyisége 280 40 132 Összes értékesített kabin mennyisége 360 288 324 Férőhely kihasználás 90% 72% 81% Összbevétel (Ft) 1.380. 000 1.380. 000 1.422. 000 Kabinonkénti hozam (Ft) 3.833 4.792 4.389 8.1. tábla. Különböző kapacitáseloszlások egy utasszállító hajó példáján keresztül Forrás: Veres (2003:125) A hozammenedzsment tehát egyfajta árképzési módszernek is felfogható (lásd az 5.2. fejezetet), amelynek alapja, hogy ismerjük a különböző vevőcsoportok árérzékenységét, és tudjuk, hogy milyen (pl. szocio-demográfiai, vagy egyéb) tényezők jellemzik őket az árérzékenységen kívül. Amennyiben léteznek ilyen jól elkülöníthető szegmensek, úgy ár- kapacitás optimalizáció révén a hozammenedzsment módszerrel a lehetséges legmagasabb árbevétel elérése a cél. A módszert széles körben alkalmazzák a légitársaságok, alkalmazásához múltbéli érékesítési adatokat és a jelenlegi foglalások számát veszik figyelembe. Szükség van a keresleti görbe felrajzolásához a különböző hozamkategóriák szerint, ahogy azt a 8.2. ábra mutatja. . - 94 - 8.2. ábra. Példa hozammenedzsment alkalmazására egy repülőgépen Forrás: Kenesei-Kolos (2007:244) A kapacitáselosztásnál a kétoldalú kockázat úgy jelentkezik, hogy a szolgáltató bizonytalan abban, hogy a leginkább jövedelmező módon osztja el a kapacitását, a vevő oldaláról pedig túlfoglalás történhet, így elégedetlen a vevő. Hozammenedzsmenttel a kétoldalú kockázat úgy csökkenthető, hogy a kapacitások és a tarifaosztályok optimális eloszlását biztosítjuk a szegmensek között, úgy, hogy figyelembe vesszük a vásárlók foglalási (vásárlási) magatartását. 8.3. Aktív ügyfél-politika Az aktív ügyfél politika, mint menedzsmentmódszer a szolgáltatásnyújtás azon jellemzőjét használja ki, hogy az ügyfél szolgáltatástípusonként eltérő szinten ugyan, de részese magának a szolgáltatási folyamatnak. Az aktív ügyfél-politikával ez a részvétel az ügyfél számára további előnyöket, értékeket jelenthet, a szolgáltató számára, pedig szintén gyakorolhat kedvező hatásokat, mint például:  egyszerűsíti a szolgáltatás folyamatát  csökkenti a kapcsolattartó személyzet létszámát  fokozza a hatékonyságot  növeli a termelékenységet  felgyorsítja az információk visszacsatolását, stb. (Veres, 1998) Ülőhelyek ára Első osztály Teljes árú turistaosztály (nincs megkötés) Egy héttel az utazás előtt vásárolva Egy héttel az utazás előtt vásárolva (szombat este) Három héttel az utazás előtt vásárolva (szombat este) Három héttel az utazás előtt vásárolva (szombat este, 100 $ visszaváltási díj) Három héttel az utazás előtt vásárolva (szombat este, nem lehet változtatni) Kereslet (ülőhely) Repülőgép kapacitása Első osztály kapacitása - 95 - Az ügyfelek különböznek abban a tekintetben, hogy mennyire aktívak egy-egy szolgáltatási folyamatban. Az aktív fogyasztó akár egyfajta életstílus szegmensnek is tekinthető, aki szereti átlátni, uralni a helyzetet, annál elégedettebbek, minél önállóbbak. A szolgáltatási folyamatban mutatott fogyasztói aktivitás tehát bővíti a piacszegmentációs ismérvek csoportját. A kevésbé aktív fogyasztók aktivitása oktatással növelhető (például megmutatjuk neki, hogyan végezzen el különböző részfeladatokat egy szolgáltatás igénybevétele kapcsán). Langeard és munkatársai kutatások alapján az igénybevevőket öt szegmensbe sorolta aktivitási hajlandóságuk alapján (8.3. ábra) 8.3. ábra. Aktivitási szegmensek Forrás: Langeard és mtsi (1981), idézi Veres (1998:43) Az igazi problémát az jeleni, hogy a fenti szegmensek akár egyszerre is igényelhetik ugyanazt a szolgáltatást. Az alkalmazottak feladata, hogy kezeljék az eltérő aktivitású fogyasztók magatartását a folyamatban. A szolgáltatásmarketing ezt a feladatot illeszkedés menedzsmentnek hívja. Az aktív ügyfél-politika alkalmazásának gátját jelentheti Frei megfogalmazásában a képességek és az erőfeszítések változékonysága (Frei, 2007). Az előbbi azt jelenti, hogy az ügyfelek eltérő képességűek, vagyis egyesek bizonyos ismeretek, készségek, fizikai képességek vagy erőforrások hiánya miatt kevésbé vonhatók be a szolgáltatási folyamatba (ebben az esetben alkalmazható a fenti példaként említett tanítás). Az erőfeszítések változékonysága azt jelenti, hogy bár képesek vagyunk elvégezni bizonyos feladatokat, nem vagyunk rá kellően motiváltak, nem teszünk erőfeszítést irányukba, például nem visszük vissza a bevásárlókocsit a helyére a vásárlás után, késve visszük vissza a bérelt autót, stb. Az erőfeszítések változékonysága hatással van a szolgáltatás minőségére és költségére - vagy közvetlenül az adott ügyfélére, vagy közvetve másokéra. A fogyasztók ilyesfajta magatartása kétféle módon változtatható meg: instrumentális és normatív eszközökkel. Az instrumentális eszközök jutalmak vagy büntetések egy adott viselkedésért, a normatív eszközök pedig a szégyenérzetre, szemrehányásra és önérzetre támaszkodnak. Az aktivitást tekintve különbség van az egyes szolgáltatások között is. Különböző szolgáltatásokban különböző aktivitásra van lehetőség:  alacsony aktivitás: jellemzően magas fokon sztenderdizált szolgáltatások ezek (pl. gyorsétterem), vagy valamilyen speciális szakértői szolgáltatás (pl. egészségügyi szolgáltatás), ahol az ügyfél nincs a megfelelő információ birtokában ahhoz, hogy aktívan részt tudjon venni a folyamatban  közepes aktivitás: számos szolgáltatás esetében szükség van a vevőtől származó bizonyos információra ahhoz, hogy a szolgáltatási ügylet létrejöjjön (pl. bankhitel igénybevétele)  magas aktivitás: ilyenkor az igénybevevő kreativitására van szükség (pl. tervezői szolgáltatások) Szegmensek • aktivitást elutasítók • korlátozott aktivitásúak • közepes aktivitásúak • magas aktivitásúak • abszolút aktívak azon szolgáltatások aránya, ahol az aktivitást preferálják 0% < 40% 40-60% > 60% 100% - 96 - Az aktív-ügyfélpolitika alkalmazása elősegítheti a sorbanállás kezelését is, amint azt az alábbi eset mutatja. „Az önkiszolgáló csomagleadás” a KLM és az amszterdami Schiphol repülőtér közös programjának egyik újítása, amelynek célja az utasok igényeinek kielégítése, különös tekintettel a mai kor utasára, aki maga szeretné beosztani idejét a repülőtéren. Egyre több utas veszi igénybe az önkiszolgáló kioszkokat és az online check-in szolgáltatást. Az önkiszolgáló csomagleadási rendszer tesztelése újabb lépés a check-in folyamat automatizálása felé. Amennyiben a próbaüzem sikeresnek bizonyul, az önkiszolgáló csomagleadás az amszterdami Schiphol repülőtér check-in rendszerének alapvető részévé válhat a jövőben. Az új rendszert kipróbáló utasok tapasztalatai fontosak és döntő jelentőséggel bírnak. Ez a kísérleti szolgáltatás része egy a repülőtéren beindított innovatív programnak, amelynek célja az utazás leegyszerűsítése és a reptéri sorok csökkentése. Forrás: http://www.travelline.hu/hirek/20080710_onkiszolgalo_csomagkezeles_amszterdam.aspx (letöltés ideje:2008.07.13.) A kétoldalú kockázat ott jelenik meg az aktív ügyfélpolitikára összpontosítva, hogy az aktív vevőt zavarhatja, ha nem vonjuk be a folyamatba, ha nem gyakorolhat befolyást, a szolgáltató pedig ezáltal elveszítheti ezt az aktív ügyfelet. Az aktív ügyfél politikával csökkenthetjük ezt a kétoldali kockázatot. 8.4. Panaszszituáció menedzsment A panaszszituáció menedzsment célja az elégedetlen vevő elégedettségének helyreállítása függetlenül attól, hogy panaszkodik-e vagy sem. Panaszszituáció tehát nem csak akkor keletkezik, ha a vevő panaszkodik, hanem akkor, ha elégedetlen a szolgáltatással, vagy annak bizonyos elemével. Nemzetközi kutatás szerint "egy átlagos vevő a kellemetlen tapasztalatát 9-10 embernek adja tovább, míg az a vevő, akinek a panaszát megnyugtatóan rendezték, csak 5 másiknak meséli el kellemetlenségeit. Továbbá átlagosan 12 pozitív tapasztalat szükséges ahhoz, hogy ellensúlyozzunk egy negatív tapasztalatot."(Sinha, 1993, idézi Kolos-Berács, 1999:60). A panaszszituáció menedzsment alapelvei a következők (Veres, 2003 alapján):  Megelőzés elve: A megelőzés elve szerint jobb egy panaszszituációt elkerülni, mint a már kialakult hibát orvosolni. A megelőzéshez számos technikát alkalmazhatunk. A regisztrált panaszszituációkat folyamatosan nyomon követve feltárhatóak a tipikus panaszszituációk, ezért ezekre a későbbiekben érdemes odafigyelni. Egy másik módszer szerint a szolgáltatás folyamatra felrajzolt ok-okozati diagram, vagy a blueprinting technika alkalmazása segít rávilágítani azokra a résztevékenységekre, momentumokra, ahol panasz keletkezhet. További segítségként használható a minőség mérésénél megismert kritikus esetek módszere a hibás szolgáltatások feltárásában, majd a szituációkra való felkészülésben. - 97 - Kolos és Kenesei a mobilszolgáltatással kapcsolatos panaszszituációkat vizsgálta kritikus esetek módszerével. 30 interjút készítettek ügyfelekkel, 15 interjút ügyfélszolgálati irodák alkalmazottaival, és 15 interjút call-centerben dolgozó személyzettel. A kutatás többek között kiterjedt annak a vizsgálatára is, hogy a fogyasztók szerint milyen az ideális és az elfogadhatatlan ügyintéző. Az említések csökkenő sorrendjében a következő jelzőket említették a fogyasztók az ideális ügyintézőre vonatkozóan: kedves; segítőkész; hozzáértő, felkészült; türelmes; beszédes, közvetlen; rugalmas; pozitív beállítottságú; gyors; nyugodt; odafigyel az ügyfélre; okos; acélsodronyból vannak az idegei. Az elfogadhatatlan ügyintéző ezzel szemben: lerázza az embert, sürget; flegma, unott; lekezelő; nem megfelelő hangnemben beszél; nincs képben; bunkó; megvárakoztatja az embert; körülményes; agresszív; lassú. A frontszemélyzet szerint az ügyfél elvárásai, szintén csökkenő számú említési sorrendben: gyorsaság; pontos kiszolgálás, megoldás; empátia; kedvesség; segítőkészség; türelem; olcsó megoldás; felkészültség; udvariasság. Az eredményekből látható, hogy a frontszemélyzet inkább magára a nyújtott megoldásra, míg az ügyfelek a megoldásnyújtás mikéntjére helyezték a hangsúlyt. A tanult minőségelemek pedig visszaköszönnek ebben a kutatásban is. Forrás: Kolos-Kenesei, 2008  Észlelés elve: Egy statisztikai eredmény szerint 27 elégedetlen ügyfélből átlagosan 26 nem panaszkodik (Veres, 2003). Ebből arra következtethetünk, hogy minden elégedetlen ügyfél tulajdonképpen még 26-ot hoz magával. Az észlelés elve tehát arra irányul, hogy amikor már bekövetkezett a vevő elégedetlensége, akkor azt lehetőleg közvetlenül a szolgáltatónak mondja el. Ez ugyanis a kellemetlenséget tekintve még mindig a legkevésbé kellemetlen szituáció. Azonban ha nem a szolgáltatónak, hanem barátnak, ismerősnek számol be a vevő az elégedetlenségéről, akkor az negatív szájreklámnak minősül. A kommunikációs stratégia bemutatásánál láttuk, hogy a szájreklámnak igen nagy jelentősége van a szolgáltatások kommunikációjában. A legrosszabb helyzet mégis akkor történik meg a szolgáltatóval, ha az ügyfél egy harmadik félnek panaszkodik, azaz nyilvánosságra hozza sérelmeit, vagy jogi útra tereli a problémát. A panaszkodásra való hajlandóságot befolyásolják az alábbi tényezők (Ford-Scheffmann- Weiskopf, 2004, idézi Kolos-Kenesei, 2008):  várhatóan mennyi ideig veszi igénybe a szolgáltatást az ügyfél,  képes-e a hiba okának megállapítására,  tudja-e, hogy panaszhelyzetben hova kell fordulnia,  mekkorák a szolgáltatás hibájából származó pénzügyi veszteségei a panaszkodással kapcsolatos „költségeihez” képest,  a fogyasztó demográfiai, gazdasági, kulturális jellemzői.  Felkészültség: Amikor egy panaszszituáció bekövetkezett, a panasz kezelésének módja, az alkalmazottak hozzáállása, készségessége nagyban befolyásolja a vevő további elégettségét. Ha megfelelően kezeljük a panaszt, az is előfordulhat, hogy a vevő végül elégedetten távozik, és a vállalat imázsán sem keletkezik csorba. Ehhez azonban felkészültség kell, amihez célszerű sztenderdizálni a panaszkezelés menetét, az alkalmazott tennivalóit, stb.  Kompetencia: A kompetencia elve valamelyest összefügg a felkészültséggel, és arra vonatkozik, hogy helyesen válasszuk meg az ügyfélszolgálatos pult mögött ülő alkalmazottakat, olyan személyre bízzuk a kényes ügyet, aki kompetens a probléma megoldásában, nem pusztán információ közvetítő a back office felé.  Kompenzáció: Amennyiben bekövetkezett a hibás szolgáltatás "elfogyasztása" (márpedig ez a kipróbálás hiánya, és a selejt kiszűrése miatt bizony előfordul), célszerű kismértékű túlkompenzációt alkalmazni. A kismértékű túlkompenzáció annyit tesz, hogy értékben olyan kicsi legyen, hogy az még ne tűnjön megvesztegetésnek, vagy elhallgattatásnak, de ne legyen túl kicsi sem (bóvli, kisstílűség látszatát kerüljük el). Kismértékű - 98 - túlkompenzációnak számít például egy éttermi szolgáltatás esetén ingyen ital, vagy desszert felajánlása. A kompenzáció csak az egyik lehetősége a panasz rendezésének. A panaszkezelés igazságosságát a vevő háromféleképpen értékeli: a panaszkezelés folyamatának igazságosságán (gyorsaság, rugalmasság, formalizáltság, stb.), a személyzet interakciójának igazságosságán (pl. bánásmód, bocsánatkérés), és a kompenzáció igazságosságán (anyagi, tárgyi, stb.) keresztül. Kenesei és Kolos (2008) az úgynevezett szcenárióalapú módszerrel vizsgálta a fenti elemek vevői értékelését kitalált, de valósághű éttermi panaszhelyzeteken keresztül. Az eredményeik azt mutatják, hogy mind a bocsánatkérés, mind a kompenzáció külön-külön is növeli annak a valószínűségét, hogy a vevő elégedett lesz és visszatér a szolgáltatóhoz (jelen esetben az étterembe). A bocsánatkérés csökkenti a negatív szájreklám elterjedésének valószínűségét, a kompenzációnak azonban nincs ilyen hatása. A kompenzáció és a bocsánatkérés együttes alkalmazásával érhető el kutatásuk szerint a legkedvezőbb hatás mind az elégedettség, mind a lojalitás tekintetében. Az ellátás színvonalának emelése és a jobb kapcsolat kialakítása érdekében kérem szíves közreműködését a kérdőív kitöltésében. (Név nélkül kérjük a megfelelő válasz bekarikázásával.) 1. Neme: a) nő b) férfi 2. Életkora: a) 20 év alatti b) 20-30 éves c) 31-40 éves d) 41-50 éves e) 51-60 éves f) 61-70 éves g) 70 éven felüli 3. Iskolai végzettsége: a) általános iskola b) szakmunkásképző c) középiskola d) főiskola, egyetem 4. Mennyi ideig kellett várakoznia? a) 15 percnél kevesebbet b) 30 percnél kevesebbet c) 1 óránál kevesebbet d) 1 óránál többet 5. Elégedett-e a várakozási idővel? a) igen b) nem 6. Milyennek ítéli meg a szolgáltatást? a) nagyon elégedett vagyok b) elégedett vagyok c) nem vagyok elégedett 7. Mennyire elégedett az itt dolgozók munkájával? a) nagyon elégedett vagyok b) elégedett vagyok c) nem vagyok elégedett 8. Mennyire elégedett az itt dolgozók viselkedésével? a) nagyon elégedett vagyok b) elégedett vagyok c) nem vagyok elégedett 9. Mennyire elégedett a várakozás körülményeivel? a) kiváló b) jó c) közepes d) rossz 10. Mennyire elégedett a tisztasággal? a) kiváló b) jó c) közepes d) rossz Megjegyzés: Segítségét köszönjük! 8.4. ábra, Példa betegelégedettségi kérdőívre Forrás: Karner (2004:74) A panaszszituáció menedzsmenthez hozzátartozik az ügyfél elégedettség mérése. A vizsgálat nem csak a szolgáltatás minőségére vonatkozóan nyújt fontos információkat, hanem folyamatos kutatása segít elkerülni a hibás szolgáltatást, azaz a panaszszituációt. A 8.4. ábra egy egészségügyi (kórházi) szolgáltatás betegelégedettségi kérdőívére mutat példát. - 99 - Ellenőrző kérdések:  Melyek a keresleti csúcsok mérséklésének eszközei kapacitásváltoztatás és keresletigazítás oldalról?  Melyek a keresleti mélypontok kezelésének eszközei kapacitásváltoztatás és keresletigazítás oldalról?  Melyek a hozammenedzsment négy alappillérei?  Milyen feltételek mellett alkalmazható a hozammenedzsment?  Melyek a panaszszituáció-menedzsment alapelvei?  Hogyan segíti az aktív ügyfél politika a kétoldalú kockázat csökkentését? Kulcsszavak aktív ügyfél, hozammenedzsment, illeszkedés menedzsment, kapacitáskorlátok, kapacitásmenedzsment, kismértékű túlkompenzáció, panaszszituáció - 100 - 9. Csapatmunka: Szimulációs játék leírása 9.1. A szimulációs játékok Általában véve, egy szimuláció célja, hogy különböző döntések hatásait megismertesse tényleges valóságbeli költségek nélkül. A szimuláció használatához szükségeltetik egy, a valóságot visszatükröző modell. Habár a modellek többféleképpen felépíthetők, ehhez leggyakrabban mégis matematikai formulákat használunk. Az üzleti környezet és a szervezetek működését nagyon nagy számú tényező határozza meg, amelyek összességét nem lehet egy modellbe beépíteni, mivel nem lenne praktikus és technikailag sem lenne lehetséges. A modellezés művészete épp abban rejlik, hogy kiválasszuk a legfontosabb tényezőket, és jól határozzuk meg azok kapcsolódási pontjait. Az oktatási célú játékoknak, mint amilyen ez a játék is, a fő céljuk az, hogy koncepciókat, technikákat, döntéshozatali folyamatokat mutassanak be, tanítsanak meg és gyakoroltassanak. A szimuláció általános és egyszerűsített formában illusztrálja azokat a főbb pontokat és összefüggéseket, amelyek általában és leginkább jellemzők. Természetesen egy ilyen szimulációs gyakorlat csak megközelítése a valóságnak. Az üzlet, mint egész túl komplex ahhoz, hogy vállalkozhassunk a teljesen pontos visszaadására - néhány absztrakcióval szükségszerűen élnünk kell. 9.2. Döntési periódusok, Döntési lapok és a Jelentés A játék több periódusos, minden periódus egy negyedéves időszakot reprezentál. Minden periódus során a következő negyedévre vonatkozó döntéseket kell meghozni, és ezeket a "Döntési Lapon" kell feltüntetni. A meghozott döntések számítógépbe kerülnek, és a modell, egy gazdasági szoftver segítségével elemzéseket és statisztikákat készít. Ezeknek az eredménye a "Jelentés", ami voltaképp egy kinyomtatott, vállalati státusz riport a szálloda működéséről. Kérjük a döntési lapokat olvashatóan kitölteni, és minden kockába a döntést beírni; a nullákat nullával jelezni, a nem változó értékeknél pedig a pontos értéket feltüntetni! Ahol ’+’ vagy ’-’ jelet tüntettünk fel, ott a változtatás irányát kell jelezni a megfelelő előjellel. A többi esetben abszolút értékeket kérünk. Jelen fejezet célja, hogy bemutassa azt a gazdasági környezetet, amelyben a hotelnek működnie kell. Először általában a játékról, a meghozandó döntésekről, keretekről szólunk, majd a jelentésekről adunk részletes leírást. FONTOS: ez a fejezet csak egy összefoglaló, terjedelmi okok miatt sűrítve adja vissza a tudnivalókat. Ezt lehet még kiegészíteni a tényleges játék során megszerezhető tapasztalatokkal, valamint célszerű élni a Játékvezetés (Oktató) folyamatos kérdezésének jogával. - 101 - 9.3. CÉL A játék idejére a csapatok, Ön és kollégái egy elképzelt négycsillagos szálloda vezetését veszik át. Stratégiát kell meghatározni, adatokat elemezni, illetve döntéseket is kell hozni. Erre a csapaton belül csak korlátozott idő áll rendelkezésre: ez csapatmunkát, együttműködést és feladatmegosztást kíván meg. A játékban a cél a hotel minél eredményes működtetése egy elképzelt „menedzsment szerződés” alatt. A szálloda Billioland ország fővárosában, Billiopolisnak a belvárosában található, ahol BillioDollar (B$) pénzegységben számolunk. A városban a hotelnek sok konkurense van, mind alsóbb, mind azonos, illetve felsőbb kategóriákban. Billiopolis belvárosában található még négy hasonló nagyságú és kategóriájú szálloda; ezeket tekintjük direkt konkurenseknek. A játék elején az első lépés egy (új) név adása a szállodának, ami egyben a csapat neve is. 9.4. A piac/az idegenforgalom helyzete Az idegenforgalom helyzete – világpiaci trendeknek, a nagyváros turizmus fejlődésének megfelelően –Billiopolisban is jónak mondható. A városba látogató turisták száma szezonálisan változó, ezen belül a csoportos és a felsőbb szegmensű turisták száma kifejezetten erősen. Az öt belvárosi hotel mindegyike azonos nagyságú, mindegyike egy-egy nemzetközi szállodalánc franchise tagjaként, de független gazdasági egységként működik, meglehetősen magas döntési szabadsággal. Alábbiakban rögzítettünk néhány kulcsadatot a piacról, illetve a játékbeli hotel(ek)ről (ezek csak mintaadatok!). Vendégforgalom az öt belvárosi szállodában kb. 130.000 éjszaka évente Szállodaméret szobák éttermek konferenciatermek 113 szoba / 206 ágy kb.190 fő 10 terem Kihasználtsága átlagosan 70% Az egyes negyedévek szezonalitása I. n.év.: 17% II. n.év.: 29% III. n.év.: 30% IV. n.év.: 23% 9.5. Marketing és Értékesítés 9.5.1. A szolgáltatások és árazás A szálloda a következő termékeket/szolgáltatásokat kínálja: szállodai szobák értékesítése egyedi vendégek és foglalásos csoportok részére, konferencia termek bérlése, vendéglátás a szállodai éttermeken és báron keresztül, valamint egyéb szolgáltatások (úm. souvenir-shop, H o t e l # 5 2 0 % H o t e l # 4 2 0 % H o t e l # 3 2 0 % H o t e l # 2 2 0 % h o t e l # 1 2 0 % A P I A C B i l l i o p o l i s b e l v á r o s b a n - 102 - pénzváltó tevékenység, kisebb helyiségek bérbeadása, autóbérlés közvetítés, kirándulások/városnéző túrák szervezése stb.). Különböző szolgáltatásoknak más-más ára van:  A szobák esetében két árat kell meghatározni: egy „lista árat”, amely az egyéneknek szól, és egy csoportos árat, amely a foglalásokra érvényes, ezeket részben utazási irodák végzik.  A konferencia termek bérlete fix árú és egy napra szól B$-ban.  Az étel és ital esetében egy haszonkulcsot kell meghatározni, amely hozzáadódik majd a megvásárolt termékek átlag értékéhez.  Végül pedig egy átlagos hasznot kell meghatározni az egyéb szolgáltatásokra is. A játék elején (0. periódus) az alábbi árak és árrések érvényesek (mindegyik piacon): 9.5.2. Promóció Az eladások növelésének, illetve a részesedések megtartásának egyik legfontosabb eszköze a promóció. A promóció a játékban hat döntést jelent. ATL marketing (hagyományos médiumokat használó) eszközök:  Online: online sajtómegjelenések, banner, internetes szállásközvetítő oldalakon kiemelt megjelenés  Offline: TV, rádió, kültéri reklám BTL marketing (nem a klasszikus médiumokat használó) eszközök:  Direkt marketing: direkt mail (hotelbrosúra, akciós ajánlatok), telemarketing, speciális hirdetések: épületreklám, célzott megjelenés interneten  PR: speciális sajtómegjelenések, rendezvények, bemutató filmek, szponzoráció, ajándékok, image-építés  Szállás jutalék: extra jutalék, bónusz utazási irodáknak, közvetítőknek  Étterem jutalék: extra jutalék, bónusz közvetítőknek, rendezvényszervezőknek A 0. periódusban a cég a következő összegeket költötte promócióra. Termék Ár Szobakiadás személyeknek 99 B$ / szoba/éjszaka csoportoknak 69 B$ / szoba/éjszaka Konferencia terem kiadás 200 B$ / terem/ nap Étel 150% Ital 200% Egyéb szolgáltatások 35% Összeg ATL Online 50 000 B$ 14 000 20 000 25 500 Offline BTL Direct Marketing PR 14 000 B$ Szállás jutalék 20 000 B$ Étterem jutalék 25 00 B$ - 103 - 9.6. A hotel működésének tárgyi és személyi feltételei A „hotel technika” (szoba felújítások, informatika, műszaki és biztonsági eszközök) és a humán erőforrások (dolgozók felvétele, bérezése és képzése) nagyon fontos része a szállodaüzemnek, azonban a játékban ez csak egyszerűsített formában jelenik meg. 9.6.1. Felújítások / beruházások A szálloda néhány éve épült, viszonylag modernnek tekinthető, tartós felújítás és ehhez kapcsolódó átmeneti bezárás nem fog szükségeltetni, azonban kisebb átalakítások, rongálás miatti felújítások igen. Ez a játékban egy olyan jellegű döntés lesz, hogy a forgalom hány százalékát különítik és költik el ezekre a célokra. Minél több pénz kerül elköltésre annál „komfortosabbak” lesznek a szobák és termek, illetve lesznek elégedettebbek a vendégek, ezáltal visszatérhetnek, valamint magasabb szobaárak is érvényesíthetők. Az elköltött összeg (ez az érték a játék elején 5%, kb. 66.000,- B$) beruházásként kezelendő, ennek fele új IT/gépek/eszközökre, fele pedig épület felújításra fordítódik. (Értékcsökkenés a IT/gépek/eszközök esetében 12%, az épületek esetében 8% periódusonként.) 9.6.2. Személyzeti kérdések A sikeres működéséhez a megfelelő képzettségű dolgozóknak, megfelelő számban rendelkezésre kell állni. A játékban a két területen: szálloda, illetve éttermi szolgáltatások, külön-külön kell a dolgozókkal foglalkozni. Múltbeli tapasztalatok szerint egy szállodai dolgozó átlagosan kb. 8.000,- B$ szolgáltatási („pénzügyi”) és kb. 50 vendégéjszakányi forgalmat tud lebonyolítani. A játék elején ezen a területen a dolgozói létszám 180 fő. Egy szállodai dolgozó bére átlagosan: 1.050,- B$ / periódus. Az éttermi részen is egy dolgozó átlagosan kb. 8.000,- B$ forgalmat tud lebonyolítani. A játék elején itt a dolgozói létszám 80 fő, egy dolgozó bére pedig itt: 950,- B$ / periódus. Egy dolgozó minimálbére: 500,- B$ / periódus, ami azt jelenti, hogy ez alatt megfelelő képzettségű dolgozót nem lehet “kapni”. Van lehetőség viszont a bérek emelésére mindkét területen. Amennyiben a szálloda nem rendelkezik megfelelő létszámmal, akkor a dolgozók túlórázni kénytelenek. A túlórák drágák, mégpedig a “normál” bérszint 150%-ával egyenlők - átlagosan. Ezen túl bizonyos szint után emiatt vendég- és forgalomvesztés is elképzelhető. Amennyiben a piaci átlaghoz képest (pl. a versenytárs szállodákhoz) a dolgozók bérezése elmarad, akkor a fluktuáció növekszik, illetőleg a dolgozói motiváltság csökken, ami a fenti kapacitások eséséhez vezethet. Természetesen fordított helyzet is elképzelhető. A dolgozók felvételének költsége: 200,- B$/fő, az elbocsátás költsége: 200,- B$/fő. Fontos tudnivaló továbbá, hogy nem lehetséges egy-egy osztályról vagy területről egyszerre 30%-nál több embert elküldeni. 9.6.3. Képzés Az alkalmazottakat lehet képezni, azaz tréningeker, nyelvoktatásra befizetni őket. A képzéssel a dolgozói morál és az elégedettségi szint emelkedhet, illetve a képzés hatására egy dolgozó többet tud teljesíteni. Kezdetben 10.000-B$ fordítottak erre. - 104 - 9.6.4. Adminisztratív állomány A szállodai és éttermi létszámon túl adminisztratív dolgozókra (pénzügy, HR, vezetés) is szükség van. A játékban ez egy automatikus döntés, a minden periódusban fennálló dolgozói létszám 20%-a az adminisztratív állomány létszáma, fizetésük pedig a többiek súlyozatlan számtani átlagának másfélszerese. 9.6.5. A dolgozók általános fluktuációja Minden területen számolni kell a dolgozók természetes fluktuációjával, ami az eddigi tapasztalatok szerint kb. 5-8%. A ki- és belépések száma / aránya emelkedhet, ha a bérek jelentősen alatta maradnak a piaci átlagnak, vagy a dolgozók túlterheltek. Az önként távozók után kilépési díj (kompenzáció) nem fizetendő, azonban pótolni kell őket, tehát az új dolgozók felvételi költségei jelentkeznek. Ezekről a kilépésekről, illetve a pótlásról nem kell külön döntést hozni, ez a játékban automatikus. Létszámot csökkenteni csak döntéssel lehet, fluktuációval nem! 9.7. Pénzügyek és finanszírozás 9.7.1. Bankhitelek A pénzigények finanszírozása - a természetes saját források mellett - banki forrásokból, bankkölcsönök segítségével is történhet. Kétfajta bankkölcsön létezik: (1) rulirozó bankhitel, (2) rövid lejáratú (overdraft) hitel. A vállalat az első tekintetében dönthet, az overdraft hitelt - sürgős esetben - automatikusan nyújtja a bank. A rulirozó hitel tetszőleges hosszan vehető igénybe. Bármely periódusban felvehető, és visszafizethető részben vagy egészben. A kamatot mindig az épp adott periódusban fennálló hitelállomány után kell fizetni. A kamat 7% periódusonként, maximális állomány pedig a hotel eszközértékének (előző periódusbeli mérlegfőösszeg) max. 30%-ig mehet. Overdraft hitel akkor lép életbe, ha a pénzbevételek és a felvett/felvehető rulirozó hitel nem lenne elégséges a folyó pénzkiadások fedezésére. Az érkező kisegítő hitel épp olyan arányban érkezik, hogy a negatívba átlendülő pénzállományt nulla (épp hogy pozitív) szintre vigye vissza. A következő időszakban az előző overdraft hitel visszafizetésre kerül, és ha még mindig szükség van rá, akkor új hitel érkezik. Az overdraft hitel kamata a következő periódusban fizetendő, nagysága 11%. A keret nincs megszabva, gyakorlatilag bármennyit finanszíroz a bank, azonban ha a hotel működése tartósan veszteséges, és a tartalékon túl már a saját tőkét is "elfogyasztotta", és csak a bankoknak tartozik hitelek formájában, akkor csődhelyzet áll fent, és a Játékvezetés átveszi az irányítást. 9.7.2. Vevők és szállítók A forgalom bizonyos százalékával, mint kintlevőséggel, mindig számolni kell. Ez az egyéni szobafizetéseknél 10%, a csoportos szobaértékesítéseknél 70%, a terembérleteknél 10%, az egyéb szolgáltatásoknál pedig 50%. Az étel és italfogyasztásokat azonnal fizetik. Ahogy a hotel fizetési haladékot ad a „vendégeknek”, "ő" is kap, amennyiben beszerez. Ez a játékban a következőket jelenti: kb. 1 hónap (33%) a beszerzési költségeknél (étel és ital), és kb. két hét (10%) a promóciós költségeknél és jutalékoknál. A fel nem sorolt tételek azonnal fizetendők, így a projektkiadások, a beruházások, a kamatok, továbbá természetesen a bérek is. 9.7.3. Információ vásárlás a piacról és versenytársakról A döntéshozatal megkönnyítése érdekében információ megszerezhető a piacről és a versenytársakról. Ezek a következők: Értékesítés és piaci részesedés, Árak, Promóciós - 105 - költések, Személyzeti mutatók, Piaci előrejelzés, és Kulcsfontosságú pénzügyi adatok a versenytársakról. Az információk ára 10.000 B$ darabonként. 9.8. Egyéb tudnivalók 9.8.1. További költségek A működéshez az eddig felsoroltakon túl a következő tételek is szükségesek, illetve a következőkkel kell még számolni:  egyéb bérjellegű kiadások, nagysága 100 B$ személyenként,  admin dologi költségek, melyek 50%-az admin fizetésnek,  energia költségek, mely a forgalom 2%-a,  üzemfenntartási és karbantartási költségek, mely a technikai eszközállomány 3%-a,  jutalékok, adók, biztosítások, franchise díj; mely jelenti egyrészt a forgalom 8,5%-át, illetve a csoportos szobafoglalások 20%-t. 9.8.2. Adó / osztalék Társasági adót, valamint ezzel a játék szempontjából egyenértékűnek véve: osztalékot kell fizetni abban az esetben, ha a vállalat nyereséges. Az adó mértéke a nyereség 20%-a, ugyanígy az elvárt osztalék mértéke 20%, és a következő periódusban fizetendő. Amennyiben a cég veszteséges, nem kell fizetni, sőt lehetséges a veszteséget átvinni a következő periódusra, vagyis a bruttó eredményből azt levonni, és csak az azután kapott, pozitív eredmény alapján adót/osztalékot fizetni. - 106 - Felhasznált irodalom  Bányai Edit (1995): A szolgáltatás fogalmának marketing szempontú értelmezése. Marketing & Menedzsment 1995/2. 49-53.  Bányai Edit (2008): Az internet hatása a szolgáltató cégek marketingtevékenységére. Marketing & Menedzsment. 2008/2. 18-25.  Bauer András (2003): WESTEL: a magyar mobilkommunikációs piac 1990-1999. Vezetéstudomány XXXIV. évf. 2003. 04. szám 8-27.  Cronin, Jr., and Taylor, “Measuring Service Quality,” pp. 60–63.  D’Aveni, Richard A. (2008): A versenypozíció feltérképezése. Harvard Business Review. 2008. április 22-34.  Dinya László - Farkas Ferenc - Hetesi Erzsébet - Veres Zoltán (2004): Nonbusiness marketing és menedzsment. Budapest. ISBN 963 224 77 6  Fabricius Gábor (2002): A tömegek hangja. Marketing & Menedzsment 2002/2. 9-15.  Findrik Mária - Szilárd Imre (1998): Világtendenciák a nemzetközi versenyképesség alapján. Vezetéstudomány 7-8.  Fojtik János - Farkas László (2001): Minőség és marketing: a pénzintézeti szolgáltatások példája. Vezetéstudomány XXXII. évf. 10. szám 44-53.  Frei, F.X. (2007): Hatékonyság és szolgáltatás: a kompromisszumkényszer megszüntetése. Harvard Business Review. 2007. március 29-39.  Frei, F.X. (2008): Négy dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review. 2008. július-augusztus 58-69.  Grönroos, Christian (2000): Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach. John Wiley & Sons. England.  Grönroos, Christian (2007): Service Management and Marketing. Customer Management is Service Competition. John Wiley & Sons. England  Hansel, H.-G. Dr. (2008): Titkok a vevők fejében. Lánchíd Tudástár. Hungarian Trade Consulting Kft.  Harmati Lászlóné (2006): Utunk a Nemzeti Minőségi Díj elnyeréséig és azon túl. Magyar Minőség folyóirat 2006/3 szám. ISSN-szám: 1416-9576. Letöltve: http://www.quality- mmt.hu/portal_mmt/magyar/cikkek/21/2006-3.pdf [2009. január 9.]  Heidrich Balázs (2006): Ördögi körök vonzásában. Vezetéstudomány XXXVII. évf. Különszám 50-59.  Hetesi Erzsébet (2003): A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre. Marketing & Menedzsment 2003/5 42-50.  Hofmann Istvánné (2007): Sport, marketing, szponzorálás. Akadémiai Kiadó, Budapest. ISBN 9630585019  Józsa László (2003): Marketingstratégia. KJK-Kerszöv. Budapest  J. Joseph Cronin, Jr., and Steven A. Taylor, “Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension,” Journal of Marketing, 56, (July 1992), p. 55.  K. Douglas Hoffman, John E.G. Bateson, Services Marketing – Concepts, Strategies and Cases. 2008. Cengage Learning.  Karner Tamásné (2004): Az egészségügyi marketing szerepe. Marketing & Menedzsment. 2004/1. 62-76.  Kasper, Hans - van Helsdingen, Piet - Gabbott, Mark (2006): Services Marketing Management. A Strategic Perspective. John Wiley & Sons. England - 107 -  Kenesei Zsófia - Bauer András (1998): Egy kérdőíves felmérés tanulságai. Bankszemle 42 6-7 87-99.  Kenesei Zsófia – Kolos Krisztina (2008): A hatékony panaszkezelés lehetőségei: kompenzáció és bocsánatkérés. Vezetéstudomány XXXIX. Évf. 2008. 5. szám 27-39.  Kenesi Zsófia – Kolos Krisztina (2007): Szolgáltatásmarketing és –menedzsment. Alinea Kiadó  Kiss Mariann (2005): Alapmarketing. Aula Kiadó. Budapest  Kolos Krisztina - Berács József (1999): Kedvezőtlen tapasztalatok elemzése a szolgáltatásoknál. Benzinkutak és autószervizek példája. Marketing & Menedzsment 1999/5 59-63.  Kolos Krisztina - Kenesei Zsófia (2008): A panaszkezelés kritikus esetei. Marketing & Menedzsment 2008/2 XLII. Évf. 36-48.  Komáromi Nándor (2006): Marketinglogisztika. Utak a vevőhöz. Akadémiai Kiadó. Budapest  Koósa Anna (2001): Kritikus esetek vizsgálata a légi utasszállításban. Marketing & Menedzsment 2001/1 44-51.  Kotler, Ph. – Keller, K. L. (2006): Marketingmenedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest  Kotler, Ph. (1998, 1999): Marketingmenedzsment. Elemzés, tervezés, végrehajtás és ellenőrzés. Műszaki Könyvkiadó. Budapest  Kovács Eszter (2000): A fogyasztói elégedettséget megalapozó szolgáltatásminőség. Marketing & Menedzsment 2000/5 50-56.  Kovács G. János (2008): Változások előtt a régió légiközlekedési piaca. Marketing & Menedzsment 2008/1. 70-71.  Kovács Kármen (2008): A márkák pénzügyi értékelésének módszerei. Vezetéstudomány XXXIX. Évf. 3. szám 9-19.  Lovelock, C. – Gummeson, E. (2004): Whither Services Marketing? In search of a new paradigm and fresh perspectives. Journal of Services Research, vol. 7., 1., 20-41  OECD Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics (http://lysander.sourceoecd.org/vl=1754954/cl=14/nw=1/rpsv/factbook/020301.htm (letöltés ideje: 2008.06.28.)  Papp Katalin - Rózsa Andrea (2003): Szolgáltatásminőség elméletben és gyakorlatban. Marketing & Menedzsment. 2003/5. 4-13.  Reinartz, W. – Ulaga, W. (2008): Hogyan értékesíthetjük jövedelmezőbben a szolgáltatásainkat? Harvard Business Review. Magyar kiadás. 2008. szeptember 44-51.  Rathmell, J. M. (1966): What is meant by services? Journal of Marketing, 30 (October), 32- 36  Schmenner, Roger W. (1988): How Can Service Businesses Survive and Prosper? in Lovelock, Christopher H. (1988): Managing Services. Marketing, Operations, and Human Resources. Prentice Hall. New Jersey  Vágási Mária (2001): Újtermék marketing. Nemzeti Tankönyvkiadó. Budapest  Vágási Mária (szerk.)(2007): Marketing – stratégia és menedzsment. Alinea Kiadó.  Ványai Judit - Viszt Erzsébet (1995): A szolgáltatások növekvő szerepe. Közgazdasági Szemle. XLII. évf. 7-8. szám (július-augusztus). 776-787.  Varga Nikolett - Fojtik János (2004): Bankmarketing a vállalati üzletágban. Marketing & Menedzsment 2004/3 49-59.  Veres Zoltán (1998): Dolgozzon a vevő! Marketing & Menedzsment. 1998/5 41-44.  Veres Zoltán (2003): Szolgáltatásmarketing. KJK-Kerszöv. Budapest - 108 -  Veres Zoltán (2008): Egy régi mánia: A gap-modell az elégedettség-kutatásban. Marketing & Menedzsment 2008/2 4-17. BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM 1.1. Megváltozott piaci környezet 5 1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak? 7 1.3. A szolgáltatások csoportosítása 8 1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma 9 1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei 12 2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében 19 2.2. Az észlelt és elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői 22 2.3. Rés-modell 23 2.4. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek 26 3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés 31 3.2. Márkamenedzsment 38 3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében 40 4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata 44 4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás 49 5.1. A szolgáltatástermék 53 5.2. Az árpolitika 56 5.3. Az értékesítési politika 61 5.4. Szolgáltatások kommunikációja 64 6.1. Az emberi tényező 69 6.2. Tárgyi elemek 72 6.3. Folyamatmenedzsment 73 7.1. Szolgáltatásinnováció 80 7.2. A szolgáltatástervezés folyamata 81 7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés 84 7.4. Új szolgáltatás koncepciója 86 8.1. Kapacitásmenedzsment 91 8.2. Hozammenedzsment 92 8.3. Aktív ügyfél-politika 94 8.4. Panaszszituáció menedzsment 96 9.2. Döntési periódusok, Döntési lapok és a Jelentés 100 9.3. CÉL 101 9.4. A piac/az idegenforgalom helyzete 101 9.5. Marketing és Értékesítés 101 9.6. A hotel működésének tárgyi és személyi feltételei 103 9.7. Pénzügyek és finanszírozás 104 9.8. Egyéb tudnivalók 105 1. Bevezetés a szolgáltatásmarketingbe 1.1. Megváltozott piaci környezet 1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak? 1.3. A szolgáltatások csoportosítása 1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma 1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei Vannak olyan területek, ahol a szolgáltatások menedzsmentje - a szolgáltatás sajátosságaiból adódóan - eltér a megfogható termékek menedzsmentjétől. Ez számos problémát okozhat a vállalatnak, főleg ha nem tudja megfelelően kezelni azokat. 1.5.1. Tárgyiasultság hiánya - Megfoghatatlanság 1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége - Szétválaszthatatlanság 1.5.3. Minőség egyenetlensége - változékonyság 1.5.4. Raktározhatatlanság 2. A szolgáltatások minősége 2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében 2.2. Az észlelt és elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői 2.3. Rés-modell 2.4. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek 2.4.1. A SERVQUAL módszer 2.4.2. A SERVPERF módszer 2.4.3. A kritikus esetek módszere 3. marketingstratégiák a szolgáltatóvállalatoknál 3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés 3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái 3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák 3.1.3. E-stratégiák 3.2. Márkamenedzsment 3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében 4. fogyasztói magatartás vizsgálata és a vevőmegtartás 4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata 4.1.1. A vásárlás előtti szakasz 4.1.2. A vásárlás szakasza 4.1.3. A vásárlás utáni szakasz 4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás 5. A szolgáltatástermék, az ár-, az értékesítési és a kommunikációs politika 5.1. A szolgáltatástermék 5.2. Az árpolitika 5.3. Az értékesítési politika 5.4. Szolgáltatások kommunikációja 6. az emberi tényező, a tárgyi elemek és a szolgáltatási folyamat menedzselése 6.1. Az emberi tényező 6.1.1 Belső marketing 6.1.2 Frontvonal-menedzsment 6.2. Tárgyi elemek 6.3. Folyamatmenedzsment 7. Szolgáltatások tervezése 7.1. Szolgáltatásinnováció 7.2. A szolgáltatástervezés folyamata 7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés 7.4. Új szolgáltatás koncepciója 8. A kétoldalú kockázat csökkentését elősegítő egyéb menedzsment módszerek 8.1. Kapacitásmenedzsment 8.2. Hozammenedzsment 8.3. Aktív ügyfél-politika 8.4. Panaszszituáció menedzsment 9. Csapatmunka: Szimulációs játék leírása 9.2. Döntési periódusok, Döntési lapok és a Jelentés 9.3. CÉL 9.4. A piac/az idegenforgalom helyzete 9.5. Marketing és Értékesítés 9.5.1. A szolgáltatások és árazás 9.5.2. Promóció 9.6. A hotel működésének tárgyi és személyi feltételei 9.6.1. Felújítások / beruházások 9.6.2. Személyzeti kérdések 9.6.3. Képzés 9.6.4. Adminisztratív állomány 9.6.5. A dolgozók általános fluktuációja 9.7. Pénzügyek és finanszírozás 9.7.1. Bankhitelek 9.7.2. Vevők és szállítók 9.7.3. Információ vásárlás a piacról és versenytársakról 9.8. Egyéb tudnivalók 9.8.1. További költségek 9.8.2. Adó / osztalék Felhasznált irodalom