Southwest Airlines

File # CULTURAS PODEROSAS SOUTHWEST AIRLINES TIENE TODOS LOS RECORDS: RENTABILIDAD, SEGURIDAD, SERVICIO AL CLIENTE Y BUEN HUMOR. EL SECRETO DE SU SUPERIORIDAD RADICA EN LAS BUENAS RELACIONES QUE SUPO CONSTRUIR CON SUS EMPLEADOS. Por Florencia Lafuente Florencia Lafuente es periodista especializada en negocios y responsabilidad social empresaria. ientras la aviación comercial se hunde en la tinta roja de pérdidas y bancarrotas multimillonarias, aceleradas por la suba del precio del petróleo y la retracción de la demanda, en Southwest Airlines reina el entusiasmo por el próximo festejo de Halloween, una tradición en la compañía oriunda de Dallas, Texas. El año pasado, enfundado en un vestido de lentejuelas rosas, el presidente ejecutivo, Gary Kelly, apareció en la sede central de la firma, en Love Field, encarnado en Edna Turnblad, la corpulenta protagonista del musical Hairspray. Cuando se trata de Southwest, conocida por no tomarse las cosas muy en serio, es fácil confundir clima festivo con despreocupación. Pero, si bien su economía no está en riesgo —en 2007 facturó casi 10,000 millones de dólares, un 8.5 por ciento más que en 2006—, la línea aérea de bajo costo es consciente de la catástrofe que la rodea. Tanto, que Kelly tomó una serie de medidas preventivas para asegurar la estabilidad del negocio. Entre ellas, reducir los planes de expansión de su flota, aumentar las tarifas, incluir más pasajeros por vuelo y abandonar la política de embarque igualitaria para dar prioridad a los hombres de negocios, su mayor fuente de ingresos. El conservadurismo financiero y su colorida cultura son un legado directo de Herb Kelleher, fundador y presidente ejecu- M 96 GESTION DE NEGOCIOS | V.8 N.5 • SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx tivo de la firma de 1982 a 2001 (ver recuadro “A la manera de Kelleher”), quien construyó la empresa sobre dos principios: la diversión y la idea de la urgencia permanente. “Hay que gestionar los recursos como si siempre se estuviera frente a una crisis”, repetía hasta el cansancio. Durante más de una década, él mismo aprobó los presupuestos mayores a 1,000 dólares para alentar la cultura del ahorro y la eficiencia en el gasto. Y Kelly, ex director financiero antes de asumir como CEO en el ’95, es un practicante ferviente de esa filosofía. Su pasión por el recorte lo llevó a comprar futuros de petróleo hace ocho años, a fin de congelar el precio del combustible y dejar cubiertas las necesidades de la aerolínea hasta 2012. En total, en 2007, esta estrategia le ahorró a la compañía 727 millones de dólares. Y este año, el 70 por ciento de sus requerimientos de combustible están compensados en 51 dólares el barril, mientras sus competidores deben lidiar con precios que superan los 130 dólares. Los analistas estiman que, en 2008, los El CEO grandes operadores no generarán gananGary Kelly. cias, con la única excepción de Southwest, y hasta sostienen que al menos una gran aerolínea debería desaparecer para que las demás puedan volver a ser rentables. “Hay más plazas que pasajeros”, argumentan. Pero Kelleher no está de acuerdo. “El tráfico depende de las tarifas — dice—. Siempre se puede incentivar a la gente para que viaje en avión.” En otras palabras, con precios bajos nunca faltarán clientes. Sin embargo, la fórmula no es tan sencilla como suena. En los últimos meses, siete aerolíneas de bajo costo se declararon en bancarrota. Entre ellas, Skybus, de Ohio, Aloha Airlines, de Hawaii, ATA Airlines (ex American Trans Air), de Indianapolis,yFrontierAirlines,deDenver.Entanto, American Airlines anunció que abandonará algunas rutas en los Estados Unidos, retirará 75 jets del mercado y eliminará miles de puestos de trabajo. Southwest no deja de lado el optimismo. “A pesar de que estamos satisfechos con nuestro desempeño —anunció Kelly hace unos meses—, no podemos ignorar la volatilidad de los precios del combustible. Pero mantendremos los márgenes de ganancias GESTION DE NEGOCIOS | V.8 N.5 • SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx 97 File # CULTURAS PODEROSAS porque tenemos la flexibilidad para ajustar nuestros planes a los cambios del mercado.” Diversión garantizada La confianza ha sido fundamental en su historia de éxito. Sexta aerolínea en los Estados Unidos en términos de millas recorridas por pasajero, Southwest es rentable desde su fundación, en 1971. Crece a un promedio sostenido de entre el 10 y el 15 por ciento anual, y durante tres décadas generó los retornos más altos de todas las compañías del índice Standard & Poor’s 500. Tiene 35,000 empleados y una flota de 513 Boeing 737 —la más grande del mundo de este modelo— para sus 3,300 vuelos diarios. Cada milla recorrida por pasajero le cuesta a Southwest un 50 por ciento menos que al resto de los operadores de la industria. Claro que no ofrece servicios extra en los vuelos, no participa en los sistemas de reserva online de la industria como Orbitz, Expedia y Travelocity, no tiene alianzas estratégicas con otras aerolíneas ni paga comisiones a los agentes de viajes. También fue uno de los primeros operadores en eliminar la tarjeta de embarque de papel, a cambio de la cual entrega pases de plástico reusables. La empresa sabe lo que hace, y lo que quiere. Cuando Kelleher y su socio Rollin King lanzaron Southwest, hace 36 años, fueron directo al grano. Querían tentar al público masculino de negocios. ¿Alguna idea mejor que seductoras auxiliares de vuelo? Una foto de Raquel Welch en un atuendo “a gogó”, junto a la frase “Este es nuestro ideal de azafata”, fueron los requerimientos del anuncio publicado en los periódicos para quienes querían sumarse a las filas de la empresa como auxiliares de vuelo. También criticada por su cultura extravagante, algunos competidores tildan su estilo de “tonto”. ¿Una aerolínea que permite a los empleados tomar cerveza en la oficina, que sortea pasajes en la puerta de embarque entre los pasajeros que tengan más agujeros en las medias, y cuyas azafatas cantan las instrucciones de seguridad antes del despegue? Southwest hace eso, y más. Ofrece a su gente el plan más generoso de participación en las ganancias de toda la industria: el 12 por ciento del paquete accionario es de los empleados. Su puntualidad, seguridad y cuidado en el manejo del equipaje le granjearon una reputación envidiable. Año tras año se cuenta entre las 10 empresas más admiradas de los Estados Unidos publicadas por la revista Fortune. En el último ranking ocupa el puesto número 12, después de Target. En la industria lo denominan el “efecto Southwest”: en cada aeropuerto donde la firma desembarca, el tráfico se incrementa y las tarifas bajan un 65 por ciento. En 1993, antes de que la compañía abriera la ruta Baltimore-Chicago, 3,530 pasajeros pagaban 120 dólares por un vuelo de ida. Hacia fines del ’97, más de 100,000 pasajeros pagaron 79 dólares por el mismo boleto, y la ruta pasó de estar en el puesto 240 en cantidad de pasajeros a ser la número 43 del país. Emprendimientos como Midway, ValuJet y JetBlue Airways en los Estados Unidos, EasyJet en Inglaterra y Ryanair en Irlanda, se lanzaron a imitar su modelo de bajo Kelleher disfrazado de Elvis Presley A LA MANERA DE KELLEHER a cultura corporativa de Southwest es un reflejo fiel del carácter de su fundador, Herb Kelleher, recientemente retirado como presidente. A continuación, una síntesis de su filosofía. L # Mantener una operación “ajustada” (lean) para detectar los problemas y el mal desempeño con facilidad. # Compartir las ganancias a fin de que todos se sientan responsables por la salud financiera de la empresa. # Hacer las cosas simples. # Conservar el espíritu emprendedor. # Gestionar en los buenos tiempos como si fueran malos. # Hacer del trabajo una aventura. # Ajustarse al presupuesto. # Buscar permanentemente maneras de mejorar los procesos. # Ser humilde. # Celebrar todo. La celebración alienta la creatividad, permite trascender la rutina, eleva la autoestima y crea lazos entre las personas. # La cultura corporativa debe alimentar un espíritu libre, guiar la conducta, brindar un sentido de la identidad, contar la historia de la compañía y unir a la organización. Con el CEO Gary Kelly, encarnado en Edna Turnblad. 98 GESTION DE NEGOCIOS | V.8 N.5 • SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx File # CULTURAS PODEROSAS Cordialidad y sonrisas, siempre presentes en el trato con los clientes. El hall de la sede central, en Love Field. NO ES LA OBSESION POR MANTENER LOS COSTOS BAJOS LO QUE LLEVO A LA EMPRESA A SER TAN EFICIENTE, SINO EL COMPROMISO DE SUS EMPLEADOS DE CUMPLIR CON ESA META. costo. Incluso, algunas de las grandes aerolíneas probaron suerte creando nuevas empresas como Continental Lite, United Shuttle y Delta Express. La mayoría, sin embargo, pasó al olvido. Pero no es la obsesión por mantener los costos bajos lo que llevó a la empresa a ser tan eficiente, sino el compromiso de sus empleados de cumplir con esa meta. “El secreto —dice Kelleher en el libro de Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way (McGraw Hill, 2003)— es que los empleados se sientan miembros de una gran familia, en la que se los respete y cuide como tales. Lo que nuestros competidores no ven es que les resulta imposible ‘copiar’ a nuestra gente.” La sede central de la empresa en Love Field, Dallas, parece una residencia de estudiantes. Las paredes están cubiertas con fotos de los empleados, de las mascotas de los empleados, de Kelleher disfrazado de Elvis Presley, de azafatas en minifalda. También hay muñecos de peluche, frascos de pepinillos, latas de cerveza, bolsitas de maní y muchas caras sonrientes. Que Southwest sea la aerolínea más sindicalizada de los Estados Unidos —el 82 por ciento de su plantel pertenece a un sindicato tradicional— no ha impedido que mantenga una excelente relación con sus 35,000 empleados, y que éstos acepten cumplir tareas que traspasan los límites de su gremio. Es algo natural en una empresa que valora y promueve las relaciones de largo plazo, el trabajo en equipo y la solidaridad. Y para “hacer más con menos”, un principio básico en Southwest, la flexibilidad y la buena predisposición de la gente son esenciales. Lorraine Grubbs-West, ex empleada de la compañía y autora de Lessons in Loyalty (Cornerstone, 2005), cuenta que cuando sucedieron los atentados del 9/11 a las Torres Gemelas, los pilotos tuvieron que aterrizar en aeropuertos en los que Southwest no operaba. Preocupados por los pasajeros, los miembros de la tripulación se hicieron cargo del pago de hoteles, comida e incluso boletos de tren, dando por descontado que la compañía respaldaría esos gastos. Durante la crisis que siguió a los atentados —al igual que durante la Guerra del Golfo—, Southwest fue la única aerolínea que no redujo sus servicios ni despidió empleados. Coordinadores del éxito Como Toyota, el modelo de Southwest se basa en una “operación ajustada” (lean operation). Con su servicio frecuente “non-stop” en rutas de menos de 500 millas, la aerolínea apunta al segmento de negocios que usualmente viajaría por tierra, en auto o en autobus. Y a precios tan convenientes, que manejar sería un capricho. A diferencia del modelo tradicional “hub-and-spoke” de la mayoría de los operadores, considerado más eficiente por centralizar costos en una sede, el modelo “punto a punto” de Southwest fue pensado para transitar por los aeropuertos secundarios (por ejemplo, Love Field en lugar de Dallas, y Fort Wortho Chicago Midway enlugar de Chicago O’Hare). Sostener este esquema distribuido implica un desafío en el que la gente es una pieza clave: la coordinación de todos los procesos que culminan en el aterrizaje o despegue de las aeronaves debe ser perfecta. Para facilitar la tarea y asegurarse de que todo el personal esté familiarizado con el funcionamiento de los aparatos, la empresa usa un solo modelo, el Boeing 737. Los aviones sólo generan ganancias cuando están en el aire. Cuanto más rápida sea la transición entre un vuelo y otro, menor tiempo perdido en tierra y mayor productividad. El equipo de Southwest trabaja duro para elevar el nivel de eficiencia durante los cambios de tripulación. En una aerolínea cuya cantidad de empleados por avión es menor al promedio de la industria, la colaboración motoriza los procesos. La tripulación sabe que debe hacer “un esfuerzo razonable para ordenar el avión entre vuelos”, a fin de no tener que pagar un servicio de limpieza en cada aeropuerto. Los pilotos vuelan el doble de horas que los de aerolíneas competidoras. No se les paga por hora sino por viaje, y sólo se compu- 100 GESTION DE NEGOCIOS | V.8 N.5 • SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx ta el tiempo que están en el aire. Las azafatas vuelan 150 horas por mes, casi el doble que sus pares de otras empresas. Para fomentar las relaciones interdepartamentales, los empleadostienenobjetivoscompartidosconsus“clientesinternos”.Los principalesclientesdelospilotos,porejemplo,sonlosmecánicos, dos gremios generalmente enemistados en otras aerolíneas. Es común, sin embargo, ver a los pilotos de Southwest cruzar el aeropuerto a las 2 de la mañana con un pila de hamburguesas rumbo al área de mantenimiento. La empresa realiza todo tipo de mediciones de desempeño para seguir de cerca los tres indicadores principales que marcan su nivel de eficiencia: el cumplimiento de los horarios, el cuidado en el manejo del equipaje y las quejas de los clientes. Los líderes sonevaluadosporlamoraldesusgrupos,ynosólorespondenpor los retrasos de sus propios departamentos; también son responsables por todo el “árbol genealógico” de retrasos. El objetivo no escastigaralosculpables,sinoalentareltrabajoenequipopara mejorar la coordinación. Una meta cumplida con creces. Hasta Southwest, ninguna aerolínea había ganado dos meses seguidos el premio “Triple Crown”, otorgado por la Colleen industria al operador con menos retrasos, menos Barrett pérdidas de equipaje y menos quejas de los clientes. La empresa de Dallas se lo llevó cada mes durante cuatro años, del ’92 al ’96. Colleen Barrett, ex directora de Operaciones y actual presidenta. HACIENDO HONOR A SU TRADICION, EN SOUTHWEST AIRLINES PRIMERO ESTAN LOS EMPLEADOS, LUEGO LOS CLIENTES, Y DESPUES, EN TERCER LUGAR, LOS ACCIONISTAS. Comité de Cultura. Fue creado en 1990 por la legendaria Colleen Barrett, ex directora de Operaciones y actual presidenta de la aerolínea, con el objeto de contrarrestar los efectos de la veloz expansión de la compañía por las costas este y oeste de los Estados Unidos.Barrett,queempezóconKellehercomosusecretarialegal,fue la primera mujer en el mundo en ocupar el cargo de presidenta de una aerolínea. Pronto, tanto Barrett como Kelleher dejarán la compañía. Además del cargo de CEO, Gary Kelly ocupará sus puestos, y deberá enfrentar en soledad el primer gran traspié de la empresa en toda su historia: una multa millonaria por violar regulaciones de la Federal Aviation Administration (FAA). Southwest no cumplió en tiempo y forma con las inspecciones de seguridad que fija el organismo en 46 de sus aeronaves. La multa de US$ 10,2 millones es la más alta alguna vez impuesta a una aerolínea estadounidense. Tras una investigación interna, Kelly despidió a tres empleados, se disculpó públicamente, pero aclaró que la empresa había advertido las inspecciones no realizadas y avisado al organismo antes de que éste lo advirtiera. Aunque no fue una buena noticia, la empresa mantiene el ánimo en alto. Lo cierto es que su récord en seguridad (nunca tuvo un accidente) no ha sido quebrado. G Los empleados primero “Si usted quiere divertirse, éste es el lugar para trabajar.” Southwest contrata a la gente por su actitud. Algunas condicionesexcluyentessonlairreverencia,elsentidodelhumor,lacreatividady,sobretodo,quesetomeneltrabajoseriamenteperosean capaces de reírse de sí mismos. Como el verdadero carácter no aflora en una entrevista laboral, Southwest se dedica a descubrirlo de manera indirecta. Disimula las entrevistas en eventos sociales, y evalúa a los candidatos desde que cruzan la puerta de entrada: ¿cómosaludó alarecepcionista?¿Cómose relacionóconlosempleados que vio por el camino? En la Universidad para las Personas, su centro de capacitación, lafirmaeducaasuequipoentodolorelativoaprocesos,culturacorporativa y desarrollo profesional. A pesar de que la instrucción es rigurosa, la consigna es divertirse. Los nuevos empleados pueden asistir a clases en pijama, escuchar a los gerentes explicar en qué consiste su trabajo al ritmo del rap, y hasta ser adoptados durante seis meses por otro empleado que se convertirá en su mentor durante el período de adaptación, lo llevará a comer y le hará regalos. En Southwest, primero están los empleados, luego los clientes, y después los accionistas. El área de recursos humanos se llama Departamento de las Personas, y el departamento de Atención al Cliente en realidad no atiende a los pasajeros, sino a los empleados. “Una compañía no decide cómo tratar a los clientes; sólo puede decidir cómo tratar a sus empleados. Ellos, a su vez, decidirán cómo tratar a los clientes”, explica Kelleher. El responsable de mantener vivo el espíritu de la empresa es el © Gestión de Negocios GESTION DE NEGOCIOS | V.8 N.5 • SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx 101