1. DuodécimaparteMetodología LEAN en la Sanidad.Aplicación prácticaHerramientas Lean en SanidadShojinka o polivalenciadel personal¿Es compatible con la Ley deOrdenación de las Profesiones Sanitarias?"¿Es mejor contratar una ardilla para treparIñaki González Rodríguezárboles o enseñarle al canguro?"Técnico de Gestión Recursos Humanos Fundación Hospital Calahorra Una de las técnicas Lean más utilizada, más
[email protected] y que supone un mayor incremento de la eficienciade los procesos es el Shojinka o polivalencia delIsabel Muñoz Machín personal. Según Yasuhiro Monden en su obra “ElCoordinadora LogísticaJust In Time hoy en Toyota” la verdadera Fundación Hospital Calahorra significación de Shojinka es la aptitud para
[email protected]ápidamente el número de trabajadores en cadaárea a fin de adaptarse a los cambios de la Juan Torrubianodemanda. Exige que los trabajadores sean capaces Socio Directorde responder a los cambios en los tiempos deGrupo Galgano
[email protected]ón de las actividades (tiempos de ciclo), a loscambios en el orden de las operaciones y, enmuchos casos, a los cambios en el propio contenidode las tareas. Con el fin de responder rápidamente,el trabajador debe ser polivalente, es decir, ha deestar capacitado para trabajar con eficiencia encualquier tipo de tarea y en cualquier proceso. Estoimplica ser “multi skill no multi task”, es decir, tenerpolivalencia pero realizar “sólo” una tarea a la vez.44215/10 2. a teoría sobre Shojinka o polivalen- cen los tiempos ociosos y personal sin trabajadores japoneses son “polivalen-Lcia del personal choca (inicialmen-te) en su aplicación práctica en sanidadactividad. La primera piedra angular para la tes”. Para lograr tal polivalencia se utili- za el método de rotación de tareas: cadapor dos razones:consecución del Shojinka es realizar unoperario realiza tareas diferentes ena)La primera es que la actual cultura diseño en planta que permita adecuar elmomentos diferentes.empresarial, a diferencia de la japo- ritmo de producción o prestación delnesa, no ha fomentado la polivalencia servicio según el número de trabajado-del trabajador por varios motivos:res asignados, diseñando las secciones Shojinka en FundaciónUnas estructuras salariales basadas en forma de “U”, aunque para que seconsiga es necesario que se cumpla el Hospital Calahorraen categorías profesiones.La carencia de programas de capaci- segundo factor.La plantilla de la Unidad de Logísticatación tendentes a fomentar la poliva- El segundo factor es la versatilidad de del hospital está formada por 12 perso-lencia de los trabajadores. los trabajadores, es decir, un operarionas (ver Figura 1). Desde el año 2000 elLa dificultad de trasladar de puestode un área determinada ha de ser capaz número de contratos adscritos a estaa los trabajadores. de realizar cualquiera de las operacio-unidad superó los 130. Esto implica queb)La segunda es que la sanidad en parti-nes que se desarrollen en ella, lo que seen los diez años de existencia del hospi-cular se encuentra especialmenteconsigue con un sistema de rotación de tal, la plantilla de la unidad ha rotadoencorsetada, a priori, por legisla- los trabajadores en cada uno de losmás de diez veces, con las consiguien-ciones básicas como la Ley 44/2003puestos de la sección así como con una tes dificultades que esto supone dede ordenación de las profesionescontinua formación de ellos. poder garantizar un servicio al clientesanitarias (LOPS) o la Ley 55/2003 En definitiva se trata de ver como fle- interno con la Calidad apropiada.del Estatuto-marco del personal xible lo que en occidente se considera La alta rotación pone de manifiesto laestatutario de los servicios de salud fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se importancia de trabajar con procesos(EM), entre otras, que aparentementeconsidera más “flexible” (maquinaria). estandarizados que homogeneicen elparecen dificultar la polivalencia.Para conseguir Shojinka, como hemos trabajo desarrollado por el personalvisto, no sólo es suficiente una distribu- aunque se produzcan cambios en losA lo largo de este artículo se presenta ción en planta adecuada sino que, ade- trabajadores que desempeñan las tareas.un ejemplo de Shojinka en Fundación más, es necesario que los trabajadores La segunda necesidad que pone deHospital Calahorra (FHC) y cómo lasean capaces de desarrollar diferentes manifiesto es la de garantizar la flexibi-política de Recursos Humanos en laactividades o diferentes funciones, es lidad y polivalencia del personal paraorganización contribuye al desarrollo decir, frente a la visión occidental de lospoder hacer frente a las fluctuacionesde la polivalencia en el hospital.“especialistas” nos encontramos que losde los procesos y de los requerimientos¿Qué es Shojinka? Shojinka puede definirse como “laadaptación a la demanda mediante laflexibilidad”, lo cual implica modificarel número de trabajadores de un área enfunción de la demanda y basándosefundamentalmente en la versatilidad delos trabajadores, acompañado por undiseño de planta (layout) adecuado yuna gran facilidad de adaptación de lasmáquinas a diferentes tipos de produc-ciones. Shojinka provoca un incremen-to de la productividad ya que, en todomomento, se adecúa el número de tra-bajadores (mano de obra directa) a lademanda existente, por lo que se redu-Figura 1. Organigrama. Unidad Logística.215/10 45 3. Figura 2.Rotación puestos personal Almacén.del cliente interno. Uno de los mayorestal. Las mejoras propuestas son consen-La Figura 2 ilustra el panel de rota-obstáculos para la implantación Lean ensuadas entre todos los miembros de lación de puestos entre el personal deel hospital ha sido vencer las reticencias unidad y monitorizadas mensualmente. almacén.del personal a la polivalencia, máxime Este conocimiento por parte de todos La Figura 3 muestra un panel descrip-en etapas de ajustes económicos. los trabajadores de la Unidad de Logís-tivo de las tareas que componen cadaAl margen de estas consideraciones,tica de lo que sucede en todas las sec-puesto, así como quien debe asumirlasla posibilidad de destinar más recursosciones de la Unidad contribuye a incre-en el caso de ausencias (vacaciones,donde más se necesitan en cada mentar su capacidad de participación permisos, enfermedad, etc.).momento para eliminar mudas innece-ante picos de actividad, problemas a La Figura 4 detalla las implicacionessarios justifica en sí mismo esta medi-solucionar o propuestas de mejora ade cada una de las tareas que debenda. En la Unidad de Logística del hospi- implementar. Uno de los puntos obliga- desarrollarse, así como información adi-tal se ha conseguido implantar un eficaz torios a tratar en estas reuniones es la cional que permite asegurar que el tra-Shojika mediante la utilización conjunta detección de mudas a eliminar. Ya en elbajador polivalente será capaz de reali-de varias estrategias. año 2007 se detectaron y eliminaron 14 zar correctamente el trabajo.Posiblemente, la más eficaz de todas mudas estimando un ahorro equivalenteEl sistema de rotación de tareas defi-ellas sea la flexibilización en las condi- a 800 horas de trabajo.nido por Toyota se compone de tresciones de trabajo, más allá de lo que Evidentemente, formar al trabajador partes principalmente:legalmente corresponde según las con-para convertirle en polivalente es 1.En primer lugar, todos los jefes ydiciones pactadas entre los trabajadores importante para lograr el Shojinka. La encargados deben pasar también pory la Dirección del hospital, en funciónUnidad de Logística del hospital, deltodos los puestos de trabajo y demostrarde la polivalencia de los trabajadores.mismo modo que hacía Toyota, forma a su pericia a los trabajadores de a pie.Valga a modo ilustrativo el siguientesus trabajadores utilizando un sistema Este tipo de rotación permite situar alejemplo. Sin polivalencia, el número llamado rotación de tareas, según el personal responsable de los trabaja-mínimo de personas que debían trabajar cual cada trabajador pasa por todos losdores en el gemba (lugar de trabajo),en la Unidad de Logística en épocas de puestos de trabajo de su área y realizahaciéndoles partícipes de los proble-baja actividad, por ejemplo Navidades, las distintas tareas.mas del día a día y permitiendoera del 100%, frente al 40% con traba-jadores que pueden asumir tareas rela-cionadas con diferentes puestos.No obstante, la polivalencia no se“Posiblemente la mentalidad tradicional, o laimprovisa y no es suficiente con dispo-inercia, nos incline a pensar que es mejorner de un procedimiento y unos manua-les de instrucciones. Mensualmente se contratar una ardilla para trepar árboles querealiza una reunión de Calidad en la queenseñarle al canguro, pero no olvidemos queparticipan todos los miembros de la uni-no siempre tendremos ardillas disponibles ydad. En esta reunión se analizan lasque en la bolsa del canguro siempre cabránincidencias, no conformidades y recla-maciones producidas a lo largo del mesmás bellotas.”y se revisan los objetivos e iniciativasestablecidos por la Dirección del hospi-46 215/10 4. detectar tareas que no aportan valor limitadas y repetitivas, en el ejemploLey 44/2003 de ordenaciónañadido (mudas) de forma directa, al descrito no es viable este tipo dede las profesiones sanitariasrealizarlas en primera persona.rotación por su propio diseño de2.En segundo lugar, cada trabajador de funcionamiento, aunque posiblemente El contenido de esta ley, en estaun área pasa por los distintos puestos en otro escenario podría ser aplicable. materia, debe de centrarse en regular lasy se le capacita para que ejecute lasPor ejemplo, una enfermera que de condiciones de ejercicio y los respecti-tareas correspondientes. forma habitual durante todo su turnovos ámbitos profesionales, así como lasEste es el sistema de rotación de tareas de trabajo realiza electrocardiogramas, medidas que garanticen la formaciónplenamente consolidado en el puede rotar con otra compañera reali- básica, práctica y clínica de los profe-Almacén de la Unidad de Logísticazando durante la mitad de la jornadasionales.como se ha reflejado en el ejemplo pruebas de esfuerzo.En virtud de todo ello, esta ley tieneanteriormente descrito y que hapor finalidad dotar al sistema sanitarioconseguido que el número de contratosde un marco legal que contemple losde personal en el 2004 pase de 25 a losMarco legal diferentes instrumentos y recursos que hagan posible la mayor integración de0 en el 2010 (a 15 de septiembre).3.El paso final es coordinar a los El ejemplo anterior ilustra la aplica-los profesionales en el servicio sanita-trabajadores a través de la rotación ención de Shojinka en el área no asisten- rio, en lo preventivo y en lo asistencial,los puestos de trabajo con una cial. Pero, ¿puede aplicarse con la tanto en su vertiente pública como en lafrecuencia de varias veces al día. misma facilidad al área asistencial?privada, facilitando la corresponsabili-Aunque este sistema de rotación se Veamos a continuación cuál es eldad en el logro de los fines comunes yconsidera interesante cuando las tareasmarco legal de referencia en este sen-en la mejora de la Calidad de la aten-que implican cada puesto sean muytido. ción sanitaria prestada a la población, Figura 3. Tareas asignadas a cada puesto del personal Almacén. 215/1047 5. garantizando, asimismo, que todos los dos ámbitos: el educativo y el que regu- El primer condicionante que nosprofesionales sanitarios cumplen conla las corporaciones colegiales. Por ello encontramos a la hora de aplicar Sho-los niveles de competencia necesarios en esta ley se reconocen como profesio- jinka en una organización sanitaria nospara tratar de seguir salvaguardando el nes sanitarias aquellas que la normativaviene en la determinación en esta Leyderecho a la protección de la salud.universitaria reconoce como titulacio-de los aspectos esenciales del ejercicioLos criterios a utilizar para determi-nes del ámbito de la salud, y que en la de las profesiones sanitarias, estable-nar cuáles son las profesiones sanita-actualidad gozan de una organizaciónciendo, de forma expresa, cuáles sonrias, se deben basar en la normativa pre- colegial reconocida por los poderes tales profesiones, reservando a losexistente. Esta normativa corresponde a públicos. correspondientes titulados el ejercicio Figura 4. Implicación tareas asignadas a cada puesto del personal Almacén.48215/10 6. de las mismas, determinando los ámbi- Figura 5.Análisis DAFOtos funcionales propios de cada una dedelellas, y enumerando los derechos de los procedimientousuarios de sus servicios profesionales.de formación.Ya de partida, en sus primeros artícu-los se establece una diferencia funda-mental entre profesiones sanitarias titu-ladas (ya sean de nivel Licenciado o denivel Diplomado) y las profesiones delárea sanitaria de formación profesional(a su vez subdivididas en las de gradosuperior y las de grado medio.Esta Ley acota, ya de entrada, la poli-valencia de personal sanitario en funciónde su categoría profesional y, en algunoscasos, en función de su especialidad.Ley 55/2003 del Estatuto adicional, distinguiendo aquellos con Para ello se han establecido lasmarco del personal título de especialista en Ciencias de lasiguientes metas estratégicas 2008-2011:estatutario de los servicios Salud de los licenciados o diplomados 1.La actualización y puesta al día de losde salud sanitarios. conocimientos profesionales exigibles en el grupo profesional y puesto deLos profesionales sanitarios y demás trabajo para mantener el índice decolectivos de personal que prestan susservicios en los centros e instituciones Política de RRHH para satisfacción de pacientes y usuariossanitarias de la Seguridad Social hanfavorecer la polivalencia con la profesionalidad de los trabajadores de FHC.tenido históricamente en España una2.La ampliación de los conocimientos Dicho todo lo cual, y sin saltarnosregulación específica. Esa regulaciónde los trabajadores que les permita semejante madeja normativa que hacepropia se ha identificado con la expre-prosperar en su carrera profesional más complicado aplicar herramientassión “personal estatutario” que deriva según el modelo ordinario de Carrera como Shojinka en organizaciones sani-directamente de la denominación de los y Desarrollo Profesional estipulado tarias o, al menos, en su parte asisten-tres estatutos de personal –el estatuto de en convenio colectivo. cial, desde Fundación Hospital Calaho-personal médico, el estatuto de personal Parte de las actividades descritas en el rra se están desarrollando desde hacesanitario no facultativo y el estatuto deprocedimiento son las siguientes: años Políticas de RRHH que favorecenpersonal no sanitario de tales centros e 1.Revisar la adaptación de los traba- la polivalencia del personal o Shojinkainstituciones–.jadores a su puesto de trabajo, así y que giran alrededor de dos ejes:El personal estatutario de los servi-como la situación futura del trabajo en Procedimiento de formacióncios de salud se clasifica atendiendo afunción de los objetivos estratégicos. Sistema regalado de movilidad ytres factores fundamentales que pueden 2.Analizar qué necesidades/problemas formaciónlimitar, aunque no evitar, la aplicación son solucionables con formación.del Shojinka:La función desarrollada. 1. ProcedimientoEl nivel del título exigido para elde formación2. Sistema reglado deingreso. movilidad y promoción La misión principal de este procedi-El tipo de su nombramiento.miento es describir la sistemática segui- La selección del personal de la FHC da en FHC para identificar y satisfacer se efectua mediante convocatoria públi- Y al igual que en la LOPS, volvemos las necesidades de formación y capaci-ca ajustándose en todo caso a los princi-a atender a clasificaciones en función tación del personal de la FHC así comopios constitucionales de igualdad, méri-de la formación universitaria, ya sean la adecuación de los costes de forma- to, capacidad y libre concurrencia y conlicenciados o diplomados, observándo-ción al presupuesto de gastos de forma- la participación de la Representaciónse además un pequeño nivel de detalleción asignado.Legal de los Trabajadores de FHC.215/10 49 7. Los procesos de selección constan detres fases: movilidad interna, promo-ción interna y selección externa para lacontratación indefinida. En este caso, yal estar hablando de polivalencia delpersonal de la organización, nos centra-remos en las dos primeras:2.1. Movilidad InternaAl menos con periodicidad anual, laDirección de FHC da publicidad a lostrabajadores del Centro de todos lospuestos de trabajo vacantes y de todoslos de nueva creación, a fin de que lostrabajadores fijos de FHC encuadradosdentro del mismo Grupo Profesional(XE “Grupo Profesional”) y con unaantigüedad total mínima en el mismo de12 meses, pueden solicitar un cambio dela correspondiente titulación universita-Se reserva para su cobertura mediantepuesto de trabajo con carácter definitivo. ria de grado medio o superior quePromoción Interna Definitiva al menosPueden participar en el proceso de corresponda en cada caso de acuerdo2/3 de los puestos de trabajo de carácterMovilidad Interna, tanto Definitivacon el cuadro de Correspondencias esta-indefinido del mismo Grupo Profesionalcomo Temporal, el personal de la FHC blecido en función de las Materias por que hubiesen quedado vacantes comocon contrato laboral fijo que a la fecha Área de Conocimiento y de las Unida- consecuencia de un proceso de Movili-de la publicación de cada convocatoria des Organizativas en que esté encuadra-dad Interna Voluntaria Definitiva.cumplan los siguientes requisitos: do el puesto de trabajo vacante. Tienen derecho a la promoción inter-Antigüedad mínima en el mismo Además, cuando existe una vacante na aquellos trabajadores en activo de lagrupo profesional de 12 meses. Paralibre en una unidad que se prevea vaya FHC que acrediten una antigüedad de,el cómputo de dicha antigüedad no se a tener una duración superior a noventaal menos, un año como personal fijo entienen en cuenta los posibles periodos días naturales, con carácter prioritario a la FHC y posean la titulación académi-de promoción con carácter temporal su cobertura mediante contratación tem-ca mínima exigida en el Grupo Profe-que haya podido tener en dicho grupo poral o promoción interna, se oferta a sional al que se opta.profesional. quienes formen parte de la correspon-Estar en activo o en situación dediente Lista de Movilidad Interna Tem-excedencia por cuidado de hijos oporal resultante del Proceso de Movili-Conclusionesfamiliares o excedencia para traba-dad Interna Temporal. El criterio deShojinka garantiza la flexibilidad yjadores víctimas de violencia de selección para ocupar la vacante es elpolivalencia del personal para podergénero. Quienes estén en situación deorden de puntuación de dicha lista.hacer frente a las fluctuaciones de losbaja por Incapacidad Temporal (IT) oprocesos y de los requerimientos delsuspensión del contrato de trabajo por 2.2. Promoción Interna cliente. La posibilidad de destinar másriesgo durante el embarazo o laLa promoción interna de los trabaja- recursos en cada momento donde más selactancia pueden tomar parte en el dores de la FHC consiste en la posibili- necesitan permite eliminar mudas inne-proceso en idénticas condiciones aldad de que, acreditando la titulacióncesarios, mejorar la atención al cliente yresto del personal.académica mínima requerida para el optimizar los recursos económicos. q Grupo Profesional al que se opta, el Para el acceso mediante Movilidad personal laboral integrado en el ámbito BibliografíaInterna a puestos encuadrados en los del presente Convenio pueda acceder Kaizen. Detección, Prevención y Eliminación deGrupos Profesionales “Técnicos de Ges- desde un determinado Grupo Profesio- Desperdicios. Lefcovich, Mauricio.tión de Grado Superior” y “Técnicos de nal a otro con igual o superior retribu- www.monografias.com El Just In Time hoy en Toyota. Yasuhiro Monden.Gestión de Grado Medio” es requisito ción. La promoción interna puede ser1996. Deusto S.A. Ediciones.previo inexcusable estar en posesión deDefinitiva o Temporal.50 215/10