1. Input fra Gribskov KommuneVicekommunaldirektør Claus Thykjær|Holte, januar 2012 2. Nedslag Organisering – Matrix, Vidensteams mv. Konsulentrollen – Fremtidens krav Wicked problems – Samfundsudviklingen Styring – EFQM, Resultatkontrakt mv. 3. MATRIXORGANISERING 4. Tværgående organisering 5. Formål med VidensTeamMedvirker til professionalisering af viden og udviklingsarbejdeKobler til strategiske indsatsområder – har ofte et længerevarende perspektivTværfaglige ellertværorganisatoriskeindsatsområder 6. VidensTeamenes opgaverIndsamle, opbygge og udvikleviden og færdighederUdvikle metoder, koncepter og værktøjerOpsamle og dokumentere erfaringer og formidle videnUnderstøtte at viden omsættes i organisationenFastsættes årligt i enresultatkontrakt 7. Medlemmer af VidensTeamEt VidensTeam består af 5-8personerMedarbejdere fra forskellige fagområder / afdelinger, som har særlig viden og kompetence indenfor et strategisk indsatsområde – eller som kan opnå kompetencer ved at indgå i arbejdet 8. Oversigt over VidensTeam Organisationsstrategi Procesorienteret kvalitetsstyring Evaluering Projektstyring Partnerskab & kontraktstyring Fysisk & økonomisk planlægning Kommunikation Jura Ledelse Kompetenceudvikling Integreret styring 9. Andre tværgående korps Proceskonsulentkorps Coachkorps Innovationsagenter 10. ROLLEN SOM INTERN KONSULENT 11. Hvad indebærer positionen somintern konsulent i Gribskov? Tilknytning til fagområde & indgår i tværgåendefunktioner → videndeling horisontalt og vertikalt Udviklings- og driftsopgaver Understøtter arbejdet i matrix 12. Hvad indebærer arbejdet somintern konsulent? Understøtter forbedringer, der peger i sammeretning og med samme afsæt Kendskab til fagområder, politikker,styringsredskaber, værdier osv. En direktion / ledelse, der understøtter rollen 13. Hvad betyder det for den enkeltekonsulent at arbejde i en matrix?Årskontrakt med fordeling af arbejdstid (styring/ pejling)Forskellige ledere påforskellige opgaverHøj grad af selvledelse – og tillidBærbar og mobiltelefon 14. Politikker, der understøtterbrug af interne konsulenterLedelsespolitik som ex.Ledelse et fælles anliggende - og for vigtigt at overlade til ledere alene.Ledelse er lederens, men ikke kun lederens opgave. Lederen kanvære fagligt dygtig, men er ikke altid den, der ved bedst.Lederen skaber indsigt og ny viden, men gør det oftest med afsæt iinput fra medarbejdere, eksperter, samarbejdspartnere og borgere.Ledelse handler derfor i mindre grad om den formelle rolle ellerposition og i højere grad om at indgå i skiftende relationer ogkontekster, og om at få ting til at ske gennem andre. 15. En kultur, der understøtterbrug af interne konsulenterOrganisationsværdier, der fungerer i praksis: Åbenhed Tillid Respekt Deltagelse Fleksibilitet Mod 16. Positionen som intern konsulent Klarhed om roller, kontekst og opgaver – hvad erkonsulentopgaver og hvad er ledelsesopgaver? Vær varsom med at blande udvikling/ læring ogkrav/ kontrol sammen (magt) Vigtigt at den lokale ledelse understøtter positionen 17. Tendenser?Morgendagens kommuner?morgendagens konsulenter? 18. Hvad står vi overfor?Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....-Borgeres umættelige behov-0-vækst-Store demografiske ændringer-Arbejdsmarkedet-Produktiviteten-Kompetencer-Reformer eller ”kratten i overfladen” eller? 19. Hvad står vi overfor?Et – måske – optimistisk perspektiv...- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering...- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til...- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres 20. Hvor ender vi?Fortællling 1:Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved atuddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og defællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv,nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skaludvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud,infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, somikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes ifællesskaberne. 21. Hvor ender vi?Fortælling 2:”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med storeffekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan atbrugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal detoffentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager ifrivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører enungdomsuddannelse øges til 95%” 22. Nogle lidt mere sikre tendenser0-vækst i det offentlige – som min. For alternativerne erfraværende – i hvert fald svære at få øje påDe borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det –øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp”(uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvarfor sig selv og fællesskabetDermed bliver borgerne og deres netværk en del afværdikæden og ikke bare slutbrugere.Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og”kommunens” selvforståelse og kompetencer? 23. Morgendagens konsulenterEvne at være i ”det komplekse” (wicked problems)Agere i netværk og netværksorganiseringSkabe sammenhæng i organisationenFortolke og oversætte – det narrativeIndsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdiUndre sig - og fællesgøre undren - innovationEffektivitet og kortere procesforløb – eksekvereOg samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet ipolitiske beslutninger. (Ikke nemt) 24. Styringen af velfærdsstaten? 25. Inspiration fra SLIP projektet: ny styring1.Erkendelse af krisens alvor1.Bedre ledelse1.Bedre styring Ledelsessymposium 2011 25 26. Wicked problemso Modsætningsfyldte målo Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskelligo Kompleks indre afhængighed mellem flere problemero Dilemma at løsning af eet problem skaber andreo Problemet kan ikke løses fuldstændigLedelsessymposium 201126 27. Wicked problemso Den responsive kommune – løsning på alle problemero Vær attraktiv som kommune i en besparelsestido Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest pengeo Erhvervsudvikling på nye mådero Nye veje om samspil og styringo Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område Ledelsessymposium 2011 27 28. Desperate Governanceo På den ene side ønsker man at sætte alle de nyebæredygtige enheder fri - og mægtiggøre denprofessionelle ledelse.o På den anden side ønsker man samordning,standardisering, kontrol - og nul-fejlskulturo Risiko for mere ansvarsforskydning.Ledelsessymposium 201128 29. Overstyring - 2 eksemplerEvaluering af læreplaner i børnehaverneokun ½-delen af kommunerne har samlet op,okun 1/3 har forelagt politiskoi opsamling : procedurer og arbejdsformer, men børneneforsvinderStatus børnesagero- 83% lever ikke op til lovens kravLedelsessymposium 201129 30. Problemerneo For stor afstand mellem overordnede krav og hverdageno Styringen påstår en helhed - men der er flere helhedero Rapportsystemerne ikke gode til dialogo Kompleksiteten kan ikke forståes generelt, men lokalto Kompleksitet og dilemmaer skubbes rundt (på andre)o - vi bør dele demLedelsessymposium 2011 30 31. Hvilke felter rummer løsninger?oDemokrati / civilsamfundoEffektiviseringoInnovation Ledelsessymposium 2011 31 32. Signalement af mulige løsningero Vi skal dele kompleksitet og dilemmaero Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles med dialogo Anerkendende relationero Tillid og dialog der kan favne kompleksiteteno Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel -fortællinger om konkrete muligheder og løsningero Partnerskabero Ny velfærdsledelseLedelsessymposium 2011 32 33. EFQM / Excellence-modellen22/05/2012 34. EFQM□ En ramme for at begribe væsentlige parametrefor styring□ At tænke integreret og helhedsorienteret□ Et stadigt fokus på sammenhæng mellemresultater og indsatser- vi måler og evaluerer□ Et stadigt fokus på forbedring – vi reflektererog igangsætter forbedringer22/05/2012 35. Måling og evaluering□ Forudsætter veldefinerede mål :-)□ Anvendes til løbende at forbedreorganisationens kerneydelser□ Understøtter den løbende dialog melleminteressenter□ Fokuserer på faglig, brugeroplevet ogorganisatorisk kvalitet (balancering)□ Gennemføres med de bedst egnede metoder –så vi får noget at vide om det, vi vil vide nogetom22/05/2012 36. Styringskoncepter Politik og Enheds-strategibeskrivel-se oplægInput InputResultat- Opfølgning Resultat-Resultat-kontraktrapport kontrakt(1 gang årligt) (2 gange årligt)Input til næste Kritiske års kontraktUdmøntning Styrings-parametreAndreVirk- Resultater somheds-(EFQM)plan(1 gang årligt) Forbedringsorganisationen.... 37. Resultatkontrakt Kontrakt mellem direktør og fagområdets leder Angiver de mål og udviklingstiltag der skal opnås Hjælp fra Opgaveteam Styring til at sætte gode mål Følges op gennem resultatrapport 2 gange årligt 38. Virksomhedsplan Internt styringsværktøj Benævner udviklingstiltag, forbedringstiltag,styringsparametre mm. Tilblivelse gennem dialog med medarbejdere og andrerelevante 39. Resultatrapport□ Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere□ Dialog såvel som resultater af målinger og evalueringer□ Forbedringsfokus□ Rapporten sikrer ønsket forkus på resultat og indsatser –men skaber også kultur. 40. Integreret styringFokus på kernen i samspil mellem ØO og afdelingerRolleafklaringerFokus på rapportering og politisk ejerskabOpdyrkning af det, der virker. De gode metoder 41. Forbedringsorganisation Endeligt ansvar for arbejdsprocessen Signalerer vigtigheden, understøtter ressourceallokeringProcesejer Koordinerer tværgående procesarbejde Udpeger forbedringsteams på specifikke forbedringstiltag Sætter proces og procesforbedring på agendaen Overvåger at målsætninger indfriesProcesansvarlig Sikrer at forbedringer bliver indført i praksis Sikrer at ændringer bliver fremhævet Opsamler og dokumenterer forbedringsforslag Drøfter proces Kommer med forslag til forbedringerMedarbejdere Deltager i forbedringstiltag22/05/2012