Remuneração e recompensa lins - apostila

RREEMMUUNNEERRAAÇÇÃÃOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA EE RREECCOOMMPPEENNSSAASS AANNTTOONNIIOO CCAARRLLOOSS CCRRUUZZ Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração. PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS: 9 Administração Estratégica 9 Administração de Recursos Humanos 9 MBA de Recursos Humanos – USP-SP PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO 9 Administração Financeira FGV-RJ 9 Consultoria Empresarial AMA - American Management Association 9 Metodologia Didática Avançada FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS EXPERIÊNCIA DOCENTE: 9 Cursos Técnicos 9 Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis 9 Cursos de Pós-Graduação 9 Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial, comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior Empresarial. Diretor da SSAAWWIILL CCOONNSSUULLTTOORRIIAA EE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO -- PPrreessiiddeennttee PPrruuddeennttee--SSPP [email protected] - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 1 111 REMUNERAREMUNERAÇÇÃO EÃO E RECOMPENSASRECOMPENSAS Antonio Carlos CruzAntonio Carlos Cruz Professor / ConsultorProfessor / Consultor 11 222 ANTONIO CARLOS CRUZANTONIO CARLOS CRUZ, , formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP. Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo. Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos. Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido, Habilidades e por Competências). APRESENTAAPRESENTAÇÇÃOÃO 333 A G E N D AA G E N D AA G E N D A ‰ O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual ‰ Conceitos básicos Planejamento de Carreira ‰ Práticas de Mercado (Case e Exemplos) ‰ Remuneração Tradicional ‰ PPR – Programa de Participação nos Resultados ‰ Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório) ‰ Remuneração Variável ‰ Remuneração por Competências ‰ Remuneração por Habilidades ‰ Benefícios e Serviços ‰ Recompensas ‰ O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual ‰ Conceitos básicos Planejamento de Carreira ‰ Práticas de Mercado (Case e Exemplos) ‰ Remuneração Tradicional ‰ PPR – Programa de Participação nos Resultados ‰ Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório) ‰ Remuneração Variável ‰ Remuneração por Competências ‰ Remuneração por Habilidades ‰ Benefícios e Serviços ‰ Recompensas 3 444 Hot Hot TopicsTopics em Recursos Humanosem Recursos Humanos As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos: ƒ Atração, retenção e desenvolvimento de talentos ƒ Conhecimento é a atual forma de riqueza ƒ Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação ƒ Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento ƒ Descentralizar decisões para gestores e profissionais ƒ Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos ƒ Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes ƒ Desenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestores ƒ Remuneração atrelada a resultados ƒ Multifuncionalidade Æ Profissional TotalFlex ƒ Profissionais da Geração BB (Baby Boomers) Æ nascidos até 1962 ƒ Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977) ƒ Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..) ƒ Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ... ... como tratar esse Hot Topics ? 555 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor para o engajamento e retenção. ALINHAMENTO VALORES PESSOAIS ASPIRAÇÕES PESSOAIS VALORES DA EMPRESA OPORTUNIDADES NA EMPRESA ENGAJAMENTOENGAJAMENTO RETENRETENÇÇÃOÃO 666 A empresa não precisa caçar as borboletas (talentos) E preciso ... A GUERRA PELOS TALENTOS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 2 777 E preciso ... Preparar um bom jardim Mário Quintana, poeta e romancista A GUERRA PELOS TALENTOS Substrato de Recursos Humanos 888 18,04% 12,87% 27,50%As 10 Melhores Empresas As 150 Melhores Empresas As 500 Melhores Empresas FELICIDADE TRAZ DINHEIRO Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio. Os números não mentem: Fonte: Revista Exame 2008 999 MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS (TOTAL REWARDS) Cultura da Organização Estratégia do Negócio Estratégia de Recursos Humanos Remuneração Benefícios Desempenho e Reconhecimento Desenvolvimento e Plano de Carreira Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional ColaboradorColaborador Satisfação e Engajamento EmpresaEmpresa Desempenho e Resultados Atrair Motivar Reter Fonte: World At Work REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA 101010 DEFINIÇÕES Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relação de trabalho Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado através do mercado e das políticas do empregador. Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente. As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o tempo. Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria estão o PLR e o bônus. 111111 Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo, as stock options. Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas do empregador. Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor é mais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO 121212 Em uma organização, qualquer despesa só se justifica quando impacta positivamente o resultado. SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custos em decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso Trabalhista (Leis Trabalhistas). REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 3 131313 CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSULCUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL ArgentinaArgentina 70,27%70,27% ParaguaiParaguai 41,00%41,00% UruguaUruguaii 48,06%48,06% 102,06%102,06% ÉÉ... CAMPEÃO...... CAMPEÃO... ÉÉ... CAMPEÃO...... CAMPEÃO... 141414 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual TRABALHO TRABALHO TRABALHO TRABALHO Temos muitos caminhos a seguir ?? Empresa e Empregado Interesses conciliados 14 151515 Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou: • Qual é o caminho ? E o gato respondeu em seguida: - Para onde você quer ir ? - Para qualquer lugar. Então, o gato disse: - Qualquer caminho servirá. (Alice no País das Maravilhas) Lewis Carroll Qualquer caminho servirá para quem não sabe para onde ir... Gato de Cheshire 161616 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica Marketing Industrial Finanças R.H. “Um conjunto de carreiras em forma de escadas profissionais que se encontram somente no topo”. 171717 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual Com o enxugamento dos cargos de Gerentes IntermediCom o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediáários e rios e a criaa criaçção de times de trabalho, mudaram drasticamente asão de times de trabalho, mudaram drasticamente as perspectivas de carreira no inperspectivas de carreira no iníício deste milênio, sendo que hcio deste milênio, sendo que háá mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. AUXILIARAUXILIAR ASSISTENTEASSISTENTE TRAINEETRAINEE JUNIORJUNIOR PLENOPLENO SENIORSENIOR 181818 Edgar H. Schein CareerCareer AnchorsAnchors Âncora de Carreira PLANEJAMENTO DE CARREIRA PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA Competência Gerencial Competência Técnica ou Funcional Segurança e Estabilidade Estilo de Vida Integrado Autonomia e Independência Desafio Constante Criatividade Empreendedora Senso de Serviço e Dedicação à Causa REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 4 191919 Visão de Carreira 19 202020 PLANO DE POUSOPLANO DE POUSO 11 –– Destino / Metas e ObjetivosDestino / Metas e Objetivos 22 –– Rotas / EstratRotas / Estratéégiasgias 33 –– CombustCombustíível / Recursos vel / Recursos 44 –– TripulaTripulaçção / Parceirosão / Parceiros 55 –– Passageiros / PopulaPassageiros / Populaçção Envolvidaão Envolvida 66 –– Decolagem / InDecolagem / Inííciocio 77 –– Pouso / Conclusão ...Pouso / Conclusão ... 88 –– Reflexão de Minha VisãoReflexão de Minha Visão Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques Analise bem 212121 PROFISSIONALPESSOAL SOCIAL EMOCIONAL SAÚDE ESPIRITUAL FAMILIAR LAZER MENTAL “Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua” Provérbio judaico. 21 222222 NÃO ADIANTA TER SOMENTE SUCESSO PROFISSIONAL ( Workaholic ) 22 232323 Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam. Henry Ford 242424 ECOTU RISMO AGRIB USINE SS CONST RUÇÃO CIVIL PREST AÇÃO DE SE RVIÇO S EDUCA ÇÃO (em to das as áreas) ÁREA MÉDIC A E SAÚ DE INFOR MÁTIC A INTER NET SOFTW ARES HARDW ARES BIOTE CNOLO GIA NANOT ECNOL OGIA ROBÓ TICA Fique de Olho Vida é fazer todo sonho brilhar. Capinam e João Bosco REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 5 252525 NÃO DEIXAR A SUA CARREIRA NAS MÃOS DA EMPRESA NÃO DEIXAR NÃO DEIXAR A SUAA SUA CARREIRA CARREIRA NAS MÃOSNAS MÃOS DA EMPRESADA EMPRESA NÃO PARAR NO MEIO DO CAMINHO NÃO PARAR NONÃO PARAR NO MEIO DO MEIO DO CAMINHOCAMINHO APRENDER OU MORRER APRENDERAPRENDER OUOU MORRERMORRER DESCOBRIR UM MENTOR (Padrinho) DESCOBRIRDESCOBRIR UM MENTORUM MENTOR (Padrinho)(Padrinho) FICAR DE OLHO NAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES FICAR DE FICAR DE OLHO NASOLHO NAS COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS E HABILIDADESE HABILIDADES MANTER A FLEXIBILIDADE PROFISSIONAL TOTALFLEX MANTER A MANTER A FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE PROFISSIONALPROFISSIONAL TOTALFLEXTOTALFLEX DICA DO GURU DOS GURUS Peter Drucker 2525 262626 SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS O empirismo nas empresasO empirismo nas empresas ‹‹ Paternalismo (Diretoria, Gerências etc)Paternalismo (Diretoria, Gerências etc) ‹‹ Influências de Gerentes ou Chefias mais fortesInfluências de Gerentes ou Chefias mais fortes ‹‹ Palpites e ingerências nos modelos de gestãoPalpites e ingerências nos modelos de gestão ‹‹ Desconhecem os benefDesconhecem os benefíícios da cios da áárea rea ‹‹ ProteProteçção a grupos ou a funcionão a grupos ou a funcionááriosrios ESTRUTURA DE CARREIRA 272727 Significação Concreta 9 Sustentar a família 9 Pagar dívidas 9 Sobreviver Significação Abstrata 9 Realizar sonhos 9 Fantasias 9 Projetos de vida Dejours Fonte: A Loucura do Trabalho Fonte: A Loucura do Trabalho -- Christophe Christophe DejoursDejours S A L Á R I OS A L Á R I O 282828 Investimentos Aumento de Capital Crescimento INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Enriquecimento Perpetuação Sobrevivência Padrão de Vida ManutençãoSALÁRIO BASE BENEFÍCIOS S A L Á R I OS A L Á R I O 292929 HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO SALSALÁÁRIO ABSOLUTO OU REALRIO ABSOLUTO OU REAL O que o funcionO que o funcionáário recebe todo mês rio recebe todo mês no seu no seu hollerithhollerith / contracheque/ contracheque SALSALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVO O comparativo interno com os seus O comparativo interno com os seus companheiros de trabalhocompanheiros de trabalho 80% DA PROBLEM80% DA PROBLEMÁÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVO SALSALÁÁRIO PSICOLRIO PSICOLÓÓGICO/GICO/SUBSTRATO DE RHSUBSTRATO DE RH Sempre estSempre estáá condicionado a uma boa condicionado a uma boa polpolíítica e plataforma de R.H.tica e plataforma de R.H. 303030 HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO SALSALÁÁRIO ABSOLUTO OU REALRIO ABSOLUTO OU REAL O que o funcionO que o funcionáário recebe todo mês rio recebe todo mês no seu no seu hollerithhollerith / contracheque./ contracheque. SALSALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVO O comparativo interno com os seus O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho.companheiros de trabalho. SALSALÁÁRIO PSICOLRIO PSICOLÓÓGICOGICO Sempre estSempre estáá condicionado a uma boa condicionado a uma boa polpolíítica de R.Htica de R.H.. UM BOM PLA NO DE CAR REIR A E DE SEN VOL VIM ENT O DEV E AT ING IR O S TR ÊS T IPO S DE SAL ÁRI OS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 6 313131 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica Uma Nova Vantagem Competitiva Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica Uma Nova Vantagem Competitiva Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos. Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo. REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados. REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados. 31 323232 Componentes da Remuneração no Mercado Brasileiro – A Importância do Balanceamento Senioridade Competência Mercado Desempenho Geral/Grupal Desempenho Individual Resultados Quantitativos Resultados Qualitativos Valor da Empresa Desempenho Organizacional Desafios Específicos Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo • Influenciam perfil • Condicionam cultura • Mostram aderência com os valores Entregando que tipo de resultado? • Curto Prazo x Longo Prazo • Colaboração x Competição • Individual • Agressividade x Passividade BALANCEAMENTO 333333 As políticas de remuneração e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com • seus objetivos (metas de curto e médio prazos) • a estratégia da empresa (como atingir os objetivos) • os comportamentos que se deseja reforçar (resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 343434 ITEM ENCARGOS TRABALHISTAS PERÍODO DE RECEBIMENTO Salário Sim Mensal Comissões Sim Mensal ou menor PLR / PPR Não Semestral ou Anual Incentivo de curto prazo (bônus) Sim Anual Incentivos de longo prazo Não, se baseado em Ações reais 3 a 5 anos Benefícios Sim ou não Variável Recompensas Não < que 1 ano CARACTERÍSTICAS SALARIAIS 353535 SALÁRIO BASE Até 01 ano BENEFÍCIOS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO INCENTIVOS DE CURTO PRAZO GRAU DE RISCO COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO TOTAL INCENTIVOS DE CURTO PRAZO+ = TOTAL EM DINHEIRO (TD)SALÁRIO BASE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Acima 01 ano Média 03 a 05 anos 363636 VALOR OU MOTIVAÇÃO INTERNA •Estilo de Vida •Construindo o Futuro •Qualidade no Trabalho Cultura & Clima Organizacional RECOMPENSA TOTAL COISAS QUE POSSUEM UM VALOR EQUIVALENTE EM R$ •Automóvel •Clube •Check-ups Benefícios para Executivos •Plano de Pensão •Assistência Médica •Seguros Benefícios •Plano de Ações Incentivos de Longo Prazo •Bônus Incentivos de Curto Prazo •Salário Base •Comissões Salário REMUNERAÇÃO DIRETA TOTAL EM DINHEIRO VALOR EXTRÍNSECO VAL OR INTR ÍNS ECO REMUNERAÇÃO TOTAL Cada elemento da recompensa tem impacto estratégico potencial. Fonte: Revista World At Work REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 7 373737 9 Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na organização - equilíbrio interno e externo. 9 Atrair e reter os melhores talentos aos cargos. 9 Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados – Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan) 9 Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido) 9 Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados à movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base para os processos de desenvolvimento (educação corporativa) 9 Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com o mercado de trabalho. 9 Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.) OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL 383838 Equidade interna e externa Equidade interna e externa Atração e retenção de talentos Delegação das decisões salariais Controle de custos e folha de Pgto. Estimulo ao desenvolvimento Estimulo ao desenvolvimento das competênciasdas competências Disseminação de valores e objetivos SISTEMA DE RECOMPENSA RESULTADOS ESPERADOS Comprometimento Recompensa e Contribuição 393939 SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADESIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE TRANSPARÊNCIATRANSPARÊNCIA INSTRUMENTALINSTRUMENTAL INTEGRADO INTEGRADO E INTEGRADORE INTEGRADOR SISTEMA DE RECOMPENSA CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS 404040 ALINHADO AO NEGALINHADO AO NEGÓÓCIO DA ORGANIZACIO DA ORGANIZAÇÇÃOÃO SUSTENTASUSTENTAÇÇÃO E ÃO E CRESCIMENTO CRESCIMENTO CRENCRENÇÇAS AS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS MOTIVAMOTIVAÇÇÃO DOS ÃO DOS COLABORADORESCOLABORADORES INVESTIMENTOS E INVESTIMENTOS E CUSTOS COMPATCUSTOS COMPATÍÍVEISVEIS SISTEMA DE RECOMPENSA O QUE SE ESPERA ? 414141 PESQUISAS SALARIAISPESQUISAS SALARIAIS OBJETIVOOBJETIVO Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado. ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS 424242 REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA) É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da soma pela dimensão da amostra. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00 MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9 No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 8 434343 MEDIANA = 2º QUARTIL A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 MEDIANA = 401,90 No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados) Valores ordenados 4 elementos 4 elementos MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA 444444 A média  é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou  "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na  amostra. Quando  a  grandeza  envolvida  é Salários,  utiliza‐se  a  Mediana  como  medida  do  ponto  central  de  uma  distribuição  já que  valores  extremos  podem  afetar  significativamente  a média  (MAP). A Mediana  é preferida  pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos.  MÉDIA OU MEDIANA? MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA 454545 QUARTIL Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos. Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados. O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana. O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 12,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100% A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ) (não é necessário o ordenamento dos dados) Valores ordenados 1ºQ 2ºQ (Mediana) 3ºQ MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA 45 464646 DESVIO PADRÃO É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à medida de localização do centro da amostra. Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no intervalo de + ou – 2 desvios-padrão 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios DESVIO PADRÃO 474747 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9) Valores ordenados DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo DESVIO PADRÃO = 181,9395 Média 645,26463,32281,38 (Média) – (1,0 DP) (Média) + (1,0 DP) DESVIO PADRÃO 484848 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA Fórmulas no Excel No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1)) No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3)) No Excel não é necessário o ordenamento dos dados AN= último termo da amostra considerada No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) Æ MAP No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) Æ MEDIANA No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 9 494949 POSICIONAMENTO DE MERCADO CLASSES DE CARGOS 11ºº QuartilQuartil 33ºº QuartilQuartil MedianaMediana 25% dos salários do  mercado estão  acima da linha 75% dos salários de  mercado estão  acima da linha 50% dos salários de  mercado estão  acima da linha + agressivo Curvas salariais 505050 Mediana 2º Quartil MAP Política de Salários de Alto Risco Política de Salários de Agressiva Salários mais Baixos Salários mais Altos 1º quartil 3º quartil Política de Salários Competitiva Menor freqüência Maior freqüência 25% < > 25% GRGRÁÁFICO DE DISTRIBUIFICO DE DISTRIBUIÇÇÃO DOS QUARTISÃO DOS QUARTIS 50 515151 ESTRUTURAS SALARIAIS A B C D E GRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo 80% 100% 120% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Definido com base na  Mediana de mercado 4,13% 80% 120% Razão 525252 Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo. Inicial Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”. Transitório Zona reservada para funcionários que de forma constante produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito na descrição de cargo. Adequado Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo desempenho é notadamente melhor que a “média”. Superior Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência é claramente visível por todos. Excelente 120% 112% 100% 88% 80% Máximo (3º Quartil) Ponto Médio Mínimo (1º Quartil) GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 535353 CURVA DE SALÁRIOS As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários. Curva representando o  ponto médio da  estrutura salarial (valor  de mercado) Equação desta curva: Y = 457,32.e 0,0652.x Classes ou graus  salariais 545454 EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA PESQUISA SALARIAL Número de observações: 24 Valores mensais (Base 13) Posição: (S065) Supervisor Transportes REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 10 555555 EMPRESA X Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro 565656 PROCESSO PARA ELABORAPROCESSO PARA ELABORAÇÇÃO DA PESQUISAÃO DA PESQUISA ETAPASETAPAS 99 SeleSeleçção dos cargos a incluir (Padrões)ão dos cargos a incluir (Padrões) 99 SeleSeleçção das empresas participantesão das empresas participantes 99 Preparo do caderno de coletaPreparo do caderno de coleta 99 TabulaTabulaçção (Computador)ão (Computador) 99 AnAnáálise dos Resultadoslise dos Resultados 99 Relato Relato ààs empresas participantess empresas participantes 99 Estudos e recomendaEstudos e recomendaççõesões 99 SubsSubsíídios para montagem da estrutura salarialdios para montagem da estrutura salarial PESQUISAS SALARIAISPESQUISAS SALARIAIS 575757 SELESELEÇÇÃO DE CARGOS ÃO DE CARGOS –– ““JobJob MatchingMatching”” 99 Selecionar cargos representativos da estruturaSelecionar cargos representativos da estrutura 99 Selecionar amostragem representativa do universo Selecionar amostragem representativa do universo a pesquisara pesquisar 99 Selecionar facilmente identificSelecionar facilmente identificááveisveis 99 Cargos universais e bem definidosCargos universais e bem definidos 99 Cargos padrões (Cargos padrões (keykey--PeoplePeople)) PESQUISAS SALARIAIS 585858 ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTESESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 99 Concorrentes da linha de produtosConcorrentes da linha de produtos 99 Concorrentes de mão de obraConcorrentes de mão de obra 99 Setor de AtividadeSetor de Atividade 99 LocalizaLocalizaçção Geogrão Geográáficafica 99 PortePorte 99 NNíível de competitividadevel de competitividade 99 Empresas Empresas ““LLííderesderes”” 99 Origem do CapitalOrigem do Capital PESQUISAS SALARIAIS 595959 1ª PARTE-ORGANIZACIONAL ‰ ORGANOGRAMA ‰ DESCRIÇÃO DE CARGOS 9 Sumárias 9 Completas 9 Requisitos PREPARAPREPARAÇÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOSÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PESQUISAS SALARIAIS 22ªª PARTEPARTE--QUALITATIVAQUALITATIVA ‰ Planos de classificação de cargos ‰ Plano de mérito ‰ Promoção ‰ Políticas de bônus / gratificações ‰ Adm. das faixas salariais ‰ Avaliação Desempenho / Potencial ‰ Benefícios: Automóvel, Seguros, Empréstimos, Planos de Pensão, Refeições, Convênios, Clubes, Cooperativas, Assist. Médica e Odontológica etc. 606060 3ª PARTE-QUANTITIVA ‰ Salários ‰ Antecipações ‰ Dissídios e Ajustes ‰ Adicionais por Tempo Serviço ‰ Adicionais (periculosidade, insalubridade, região) ‰ Comissões de vendas ‰ Bonus / Gratificações ‰ Benefícios ‰ Participação nos Resultados PREPARAPREPARAÇÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOSÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PESQUISAS SALARIAIS ASPECTOS IMPORTANTESASPECTOS IMPORTANTES ‰ Carta-Convite / E-Mail ‰ Entrevistas Pessoais ‰ Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada 9 Credibilidade 9 Confidencialidade 9 Reciprocidade ‰ Assegurar comparação rigorosa dos cargos ‰ Pesquisar todos os dados necessários REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 11 616161 ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO SALARIAL ÃO SALARIAL -- ESTATESTATÍÍSTICASTICA MEDIDAS DE POSIMEDIDAS DE POSIÇÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIAÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA 11ºº QUARTIL (Q1)QUARTIL (Q1) 9 É o menor salário médio da amostra 9 É a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo. 75% Pagam mais 25% Pagam menos MEDIANA (Q2 = 2MEDIANA (Q2 = 2ºº Quartil)Quartil) 9 É o termo central da amostra 9 É a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo 33ºº QUARTIL (Q3)QUARTIL (Q3) 9 É o maior salário médio da amostra 9 É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo. 75% Pagam menos 25% Pagam mais MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIA 9 É a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos 626262 0 6000 4000 2000 8000 8 124 16 44403632282420 pontos Sa lá rio s (e m R $) Y= 590 0,050xe R2= 0,9182 ESTRUTURA SALARIAL Curvas de ajustamentos 636363 1400 1200 1000 400 200 800 600 Pontos $ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes 100 200 300 400 ESTRUTURA SALARIAL Método Funcional 646464 PESQUISA DOS DADOS ‰ Coletar dados perfeitamente identificáveis ‰ Expurgar salários “ exceção “ TABULAÇÃO ‰ M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL ‰ Salários Menores e Maiores ‰ Salários Indiretos e adicionais ‰ Horários diferenciados de trabalho ‰ Ajustes dos valores na mesma data-base PESQUISA DOS DADOS ‰ Coletar dados perfeitamente identificáveis ‰ Expurgar salários “ exceção “ TABULATABULAÇÇÃOÃO ‰ M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL ‰ Salários Menores e Maiores ‰ Salários Indiretos e adicionais ‰ Horários diferenciados de trabalho ‰ Ajustes dos valores na mesma data-base PESQUISAS SALARIAIS 64 656565 MERCADOMERCADO REGIONALREGIONAL Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nível local/regional MERCADOMERCADO SEGMENTADOSEGMENTADO (Espec(Especíífico)fico) Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nível nacional PESQUISA SALARIAL 666666 Políticas de Administração Salarial ‰ Grupos de Cargos ‰ Faixa/Banda Salarial ‰ Ajuste ao Mercado ‰ Enquadramento ‰ Promoção GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 12 676767 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS ‰ O que é JOB RANKING ? ‰ Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’ ‰ Premissas básicas ‰ Vantagens da abordagem ‰ Aspectos potencialmente críticos 686868 Auxiliar / Assistente ANALISTA JUNIOR ANALISTA SENIOR SUPERVISOR / GERENTE Área Administrativa Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. JOB RANKING ANALISTA PLENO 696969 Auxiliar Técnico TÉCNICO JUNIOR - I TÉCNICO PLENO - II TÉCNICO SENIOR - III SUPERVISOR / GERENTE Área Técnica-Operacional Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. TTéécnico de Producnico de Produçção IIIão III TTéécnico de Producnico de Produçção IIão II TTéécnico de Producnico de Produçção Ião I Auxiliar TAuxiliar Téécnicocnico JOB RANKING 707070 CARGOS FUNCIONAISCARGOS FUNCIONAIS ‰ PSICÓLOGO ‰ ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ‰ ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS ‰ ANALISTA DE PESSOAL ‰ SELECIONADOR DE PESSOAL EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOSEXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS BROADJOB (Cargo Amplo)BROADJOB (Cargo Amplo) ANALISTA DE RECURSOS ANALISTA DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOBBROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. BROADJOB (Cargo amplo) 717171 CARGOS FUNCIONAISCARGOS FUNCIONAIS ‰ ANALISTA DE ORÇAMENTO ‰ ANALISTA DE CUSTOS ‰ ANALISTA CONTÁBIL ‰ ANÁLISTA FISCAL ‰ ANALISTA DE PLANEJAMENTO EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTEXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁÁBILBIL BROADJOB (Cargo Amplo)BROADJOB (Cargo Amplo) ANALISTA DE CONTROLADORIA PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOBBROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. BROADJOB (Cargo amplo) 727272 C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y” REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 13 737373 BraBraçço Administrativoo AdministrativoBraBraçço To Téécnicocnico Auxiliar Analista Supervisor Coordenador Gerente Superintendente Auxiliar Analista Consultor Jr Consultor PL Consultor SR Consultor Ph.D OPOPÇÇÃO PELA CARREIRA TÃO PELA CARREIRA TÉÉCNICA OU ADMINISTRATIVACNICA OU ADMINISTRATIVA C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y” Analise bem 747474 9PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y ‰ Maior desenvolvimento tecnológico da organização ‰ Evolução do profissional baseado na competência técnica ‰ Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas) ‰ Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e no Eixo de Carreira Tecnológico 9PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y ‰ Desmotivação das gerências e dos executivos da empresa ‰ Aplicação de forma indiscriminada da Carreira em Y ‰ Atualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências) C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y” 757575 Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços. JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL AUXILIAR AUXILIAR ASSISTENTE ASSISTENTE JUNIOR I ou Junior PLENO II ou Pleno SENIOR III ou Senior 767676 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados), dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças, Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.). Assistente Profissional Junior Profissional Pleno Profissional Senior 80/120 80/120 80/120 777777 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases das complexidades dos processos das áreas. OPERADOR DE PRODUÇÃO III ƒ Balanceamento ƒ Torno CNC ƒ Calandra e Mandril OPERADOR DE PRODUÇÃO II ƒ Pintura ƒ Chapeação e Prensagem ƒ Corte de Perfis ƒ Torno Mecânico OPERADOR DE PRODUÇÃO I ƒ Pintura de Radiadores e montagem ƒ Oxicorte ƒ Soldagem AUXILIAR DE PRODUÇÃO I ƒ Serviços de preparação de radiador para montagem 4 3 2 1 80/120 80/120 80/120 80/120 787878 Descrição de cargos Avaliação de cargosPolítica salarial Faixas salariais Pesquisa Salarial PRINCÍPIOS BÁSICOS 9 Foco no cargo, não na pessoa. 9 Base do sistema é a avaliação do cargos. 9 Busca de eqüidade interna através da avaliação de cargos 9 Eqüidade externa através de Pesquisas Salariais 9 Avaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura PRINCPRINCÍÍPIOS BPIOS BÁÁSICOSSICOS 99 Foco no cargo, não na pessoa.Foco no cargo, não na pessoa. 99 Base do sistema Base do sistema éé a avaliaa avaliaçção do cargos.ão do cargos. 99 Busca de eqBusca de eqüüidade interna atravidade interna atravéés da avalias da avaliaçção de ão de cargoscargos 99 EqEqüüidade externa atravidade externa atravéés de Pesquisas Salariaiss de Pesquisas Salariais 99 AvaliaAvaliaçção Interna x Pesquisa Salarial = Estruturaão Interna x Pesquisa Salarial = EstruturaFonte: Picarelli e Wood REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE (Remuneração Funcional) 78 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 14 797979 Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos 1890: Escalonamento 1900: Escalonamento com Fatores 1907: Comparação por Fatores 1925: Método de Pontos Premissas: Fatores de Avaliação Pesos (%) Graus Pontos Principais razões para uso em larga escala PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 808080 9 A ênfase na matemática / estatística 9 Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários 9 Possibilidade de equilíbrio interno 9 Nível variado de sofisticação técnica 9 Possibilidade de construção / desenvolvimento 9 Farta exposição em livros e cursos 9 Uso em organizações de portes variados 9 Salário Relativo mais equilibrado O MODELO DE PONTOS Principais razões para uso em larga escala 818181 MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS 828282 MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS 1 1 -- OBSERVAOBSERVAÇÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHOÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO Útil para cargos operacionais Instrumento: Check-List 2 2 -- ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISORSUPERVISOR Útil para todos os cargos: - administrativos, técnicos e operacionais Instrumento: Roteiro 3 3 -- QUESTIONQUESTIONÁÁRIORIO Útil para os cargos administrativos e técnicos Instrumento: formulário e teste piloto 4 4 -- MISTOMISTO Combinação dos métodos acima e outros métodos existentes para levantamentos dos postos 838383 HISTÓRICO •Constituição de 1946 (art. 157, IV) •Constituição de 1988 (art. 7, XI) • MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) reeditada 77 vezes) • Lei 10.101 de 23/11/2000 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 848484 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei 10.101 de 19/12/2000 X da questão A Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade: ‰ NÃO É SALÁRIO - Não há incidência de INSS, FGTS, etc - Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc) ‰ ATENÇÃO !!! A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria. Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc). ‰ DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO) 5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído) 0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 15 858585 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei 10.101 de 19/12/2000 Características do PPR ou PLR ‰ NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do sindicato da respectiva categoria. Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo ‰ REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa. Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente. O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria. ‰ É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL. 868686 Aspectos práticos: • A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos); • A negociação é feita por uma comissão tripartite: – representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem ocupar posições de chefia – representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a- dia) – representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador ASPECTOS PRÁTICOS 878787 Aspectos práticos (continuaçao): ‰ Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos ‰ Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo no início do período de avaliação ‰ Estabelecer metas factíveis ‰ Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento, etc. ‰ Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento ASPECTOS PRÁTICOS 888888 O PLR e os dissídios coletivos • Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR, normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado de critérios de desempenho. • É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa á amparada na lei: “Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101) PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 898989 Medidas para o valor do PLR • Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa (lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser divulgadas periodicamente. • Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. – devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 909090 Medidas para o valor do PLR (continuação) • Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas crônicos da empresa como: – Absenteísmo – Acidentes de trabalho – Atrasos – Turn-over Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem tido um máximo de 2 faltas no ano PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 16 919191 O PLR como ferramenta de alinhamento CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS: ‰ Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do “negócio” da empresa ‰ Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários ‰ Possuir regras simples e bem divulgadas ‰ Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano ‰ Prever valores significativos ‰ O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de “parceria” ‰ Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas – estes são os guardiões do processo 929292 É possível transformar um programa de bônus (sobre o qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO incidem encargos) ? DISCUSSÃO PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 939393 Comissões 949494 COMISSÕES É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo prazo destinado normalmente à área de vendas. Possui natureza salarial. Em geral é função do desempenho individual do colaborador. 959595 ONDE APLICAR COMISSÕES? • Vendas • Atividades que possam ser medidas por produtividade (individual ou da equipe): 9 unidades produzidas por hora 9 quantidade de mercadoria carregada ou descarregada por dia 9 número de defeitos 9 planilhas digitadas por período 969696 CUIDADOS: ‰ dependência de fatores alheios à autoridade do executor ‰metas devem ser claras, simples e factíveis ‰ avaliar os resultados (distribuição de valores pagos) ‰ incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial) ‰ custo / benefício ‰ como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas ‰ divulgar resultados – feed back ‐ melhorias ‰ superposição a outros programas de RV  ONDE APLICAR COMISSÕES? REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 17 979797 Exemplo de política salarial: Salário de registro Mediana de Mercado Limite Máximo da Remuneração Comissão Meta 5 % 20 % POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS COMISSÕES 989898 FORMATO DAS COMISSÕES: ‰ Porcentagem do faturamento (volume/commodities) ‰ Índices de desempenho (cumprimento de metas) Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente, tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita, quantidade de visitas, etc. etc. ‰ Sistemas mistos ‰ Sistemas com pontuação COMISSÕES PARA VENDAS 999999 ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA DESVANTAGENS Acomodação (tirador de pedido) Vender o que é “fácil”, sem olhar a rentabilidade Riscos à rentabilidade e mix Riscos de remuneração excessiva Dificuldades em desbravar novas áreas / novos mercados Demanda de gestão intensiva Maiores custos fixos em salários Necessidade de comunicação constante com os vendedores Sistema complexo VANTAGENS Foco no volume Menores salários fixos “Auto regulador” – menor necessidade de gestão Simplicidade de entendimento, divulgação e cálculo Foco na estratégia Flexibilidade (velocidade nas mudanças) Possibilidade de administração das retiradas mensais SISTEMA % SOBRE FATURAMENTO (PURO) ÍNDICES DE DESEMPENHO 99 100100100 ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DE VENDA PONTOS A OBSERVAR ‰Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!! ‰ Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....) ‰ Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor substituto. ‰ Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas – como sobreviver? ‰ Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho 101101101 PONTOS A OBSERVAR •Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados – curva normal (calibragem das metas) • Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento às dúvidas • Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de contratos – Riscos trabalhistas 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DE VENDA 102102102 EXEMPLO PARA DISCUSSÃO Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar. SUA EMPRESA: ƒ Frango inteiro congelado ƒ Vendas de carros novos (concessionária) ƒ Bebidas (cervejas) ƒ Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP) ƒ Veleiro ƒ Arroz em pacote de 02 e 05 Kg. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 18 103103103 BENEFBENEFÍÍCIOS (CIOS (Fringe BenefitsFringe Benefits)) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. SERVISERVIÇÇOSOS É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas. 104104104 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 105105105 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES BALANCED SCORE CARD Método que avalia o desempenho da empresa através de indicado- res que medem fatores múltiplos, além dos resultados financeiros. Metodologia para desdo- bramento dos objetivos da alta administração em metas que permeiam toda a organização “FONTES” DE ORIGEM DAS METAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que pos- sibilitem um aumento da competitividade da empresa 106106106 AMBIENTE EMPRESARIAL AMBIENTE AMBIENTE EMPRESARIALEMPRESARIAL AMEAÇAS PONTOS FORTESPONTOS FORTES PONTOS FRACOSPONTOS FRACOS OBJETIVOSMETAS AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE AMBIENTE EXTERNOEXTERNO MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGIA OPORTUNIDADES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 106 Matriz de SWOT 107107107 ECONÔMICO-FINANCEIRA Para ter êxito financeiro, como temos que parecer para nossos acionistas ? DOS PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar? DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS DO CLIENTE Para alcançar nossa visão, como temos que parecer para nossos clientes ? O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas: VI Sà O E E ST R A TÉ G IA BALANCED SCORE CARD 108108108 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES META INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR 3 ... INDICADOR N Diretriz do Presidente META INDICADOR A INDICADOR B INDICADOR C ... INDICADOR Z Diretriz do Diretor META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO INDICADOR I INDICADOR II INDICADOR III Plano de Ação do Gerente REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 19 109109109 Desdobramento de metas - Exemplo Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13% Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13% Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B Nielsen em 20% Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B Nielsen em 20% Desenvolver novas embalagens para a linha de Produtos “A” até set / 09 Desenvolver novas embalagens para a linha de Produtos “A” até set / 09 Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10 Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10 Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010 Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010 Diretor Comercial Diretor Comercial Gerente VendasGerente Vendas Gerente MarketingGerente Marketing Gerente Produto Linha AGerente Produto Linha A 110110110 Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10 Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10 Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em 2010 Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em 2010 Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010 Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010 Gerente PromoGerente Promoççãoão Gerente Regional SulGerente Regional Sul Vendedor Região CuritibaVendedor Região Curitiba Analistas de MerchandisingAnalistas de Merchandising Desdobramento de metas Exemplo (cont.) Sup. Vendas CuritibaSup. Vendas Curitiba Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em 2010 Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em 2010 Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010 Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010 Chefe de Vendas PRChefe de Vendas PR 111111111 Diretor Presidente Diretor Comercial Gerente Nac. de Vendas Gerente de Marketing Gte. Produto Linhas A e B Gte. Regional Sul Sup.Vendas Curitiba Vendedor Gte. Promoção Analista Merchandising Chefe Vendas PR Diretor Industrial Diretor Financeiro Gte. Produto Linha C Gte. Regional SE Chefe Vendas RS Sup.Vendas PR Interior VendedorVendedor Desdobramento de metas - Exemplo Aumento da Margem em 5% Aumento do Preço linha A em 13% •Aumento do Market Share da linha A em 20% •Veicular Campanha na mídia Desenvolver novas embalagens Promover Campanha c/ Revendedores 100 K unidades mensais 35,5 K unidades mensais 20 K unidades mensais 8,5 K unidades mensais 112112112 AS METAS DEVEM SER • específicas • mensuráveis • significativas • invariáveis Devem ser estabelecidas através de um “contrato”. A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor contratado 113113113 PONTOS VALORES ATINGIDOS 0 Aumento inferior a 13% 1 Aumento entre 13 e 14,8% 2 Aumento entre 14,8 e 15,2% 3 Aumento entre 15,2 e 17,5% 4 Aumento acima de 17,5% META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009 EXEMPLO 114114114 Mérito significa basicamente inteligência mais esforço. ƒ Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento. ƒ Predominância de valores associados à educação e à competência. ƒ Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores merecem as vantagens. ƒ "Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias. Programas de remuneração variável baseiam-se na MERITOCRACIAMERITOCRACIA Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter): forma de governo / gestão baseado no mérito REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 20 115115115 ƒ Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária. ƒ As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas ƒA avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável, homogêneo e saudável (o homem cordial) ƒ A competição é um mecanismo social negativo ƒ O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo. ƒ Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia meritocrática. ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena privilegiada para a realização pessoal. Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena privilegiada para a realização pessoal. Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa 116116116 A Meritocracia pressupõe que as recompensas são distribuídas com justiça Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e divergências em sua aplicação prática. Na definição de um programa de RV, atentar : • Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas? • Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa? • Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho? • Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa? • Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da índole, do DNA ou de variáveis sociais? PARA REFLEXÃO 117117117 INCENTIVOS DE LONGO PRAZO 118118118 “Placas e bandas de música têm seu  lugar. Mas, sem dinheiro, as  recompensas perdem muito impacto” Jack Welch, ex‐CEO da G.E AMEAÇAS: ‰Mudanças de regras no meio do jogo ‰Metas inatingíveis ‰Metas frouxas ‰ Desalinhamento (ogivas múltiplas) ‰ Regras mal planejadas ou incompletas  ‰ Documentação inadequada ‰ Comunicação inadequada ‰ “Atirar e esquecer” ‰ Falta de transparência interna e externa  (acionistas) ‰ Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo) OPORTUNIDADES: ‰ Disseminar as metas da organização ‰ Alavancar resultados ‰ Alinhar as pessoas aos resultados ‰ Atrair, reter e entusiasmar ‰ Feed back da estratégia ‰ Olhar para fora da organização ‰ Desenvolvimento e aprendizagem AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM  PROGRAMA DE BÔNUS 119119119 PRESIDÊNCIA DIRETORIA GERÊNCIA SUPERVISÃO OPERACIONAL / ADMINISTRATIVO “ZONA TÍPICA DO BÔNUS” “ZONA TÍPICA DO PLR” PRÓS CONTRAS Cargos de “confiança” - status Comparações dos ganhos variáveis Compensação por maior carga horária Choque de metas Melhor transmissão da estratégia à base Falta de dados de mercado para bônus-meta BÔNUS À SUPERVISÃO ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS? 120120120 • São Programas de Remuneração Variável que consideram a performance da companhia em períodos maiores que 1 ano. • Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a 5 anos. • São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora possam ser estendidos para todos os níveis. • Possuem um forte fator de retenção. INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 21 121121121 POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ? • Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de seus executivos a longo prazo. • Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs – algemas de ouro). • Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de valor do negócio. • Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores potencialmente significativos. • Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo). 122122122 Real Ownership Plans ƒ Stock Options ƒ Stock Ownership ƒ Performance Stock Options ƒ Restricted Stock ƒ Performance Restricted Stock Phantom Plans ƒ Phantom Stock ƒ Stock Appreciation Rights ƒ Performance Unit Plan Bônus de Longo Prazo ƒ Bônus Diferido ƒ Bônus de Longo-Prazo ƒ Bônus conversível em ações PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO G AN H O D E C AP IT AL R EM U N ER AÇ ÃO 123123123 Stock Options (Opções de Ações) • O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado. • Este prazo determinado inclui: – Carência: Tempo mínimo para exercício das opções – Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções • As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente. • O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro critério. • Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra das ações. 124124124 Funcionamento Típico (Ilustração): Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo para exercício. $ Tempo Data da Concessão Data de Exercício Ganho Preço da ação na data da concessão Preço da Ação na data de exercício Stock Options (Opções de Ações) 125125125 Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais Tempo (anos) 0 1 2 3 4 5 6 7 Concessão Tempo máximo para exercício Vesting Concessão Tempo máximo para exercício Vesting Concessão Tempo máximo para exercício Vesting Stock Options (Opções de Ações) 126126126 • Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa) • Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as “desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas: – A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo. – O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais. – Manutenção de ações em Tesouraria – Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas. • Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado e entendido: – Valor Patrimonial. – Avaliação do valor de mercado da empresa. – EVA. Stock Options (Opções de Ações) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 22 127127127 Bônus de Longo-Prazo Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações. Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta for atingida, o executivo terá direito ao montante. 128128128 Bônus Diferido Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados, independentemente de resultados futuros da empresa Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$ 50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2 anos (se ainda estiver na empresa) 129129129 Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duas características que se completam e demonstram o modelo ideal de META. MEDIÇÃO DO OBTIDO MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO INDICADORES MAIS UTILIZADOS 129 130130130 ‰ EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações ‰ FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa) ‰ EVA – Valor econômico adicionado ‰ LUCRO LÍQUIDO (Botton Line) ‰ FATURAMENTO ‰ ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO MEDIÇÃO DO OBTIDO INDICADORES MAIS UTILIZADOS 130 131131131 ‰ Clima Organizacional ‰ Garantia dos Processos com Qualidade ‰ Atendimento aos Clientes ‰ Gestão por Competências ‰ Indicadores da Plataforma de RH INDICADORES MAIS UTILIZADOS MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO 131 132132132 BENEFBENEFÍÍCIOS (CIOS (Fringe BenefitsFringe Benefits)) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. SERVISERVIÇÇOSOS É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 23 133133133 FisiolFisiolóógicasgicas SeguranSeguranççaa Social e AfetoSocial e Afeto EstimaEstima AutoAuto--RealizaRealizaççãoão FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERG ‰ Remuneração e benefícios ‰ Condições de trabalho ‰ Métodos e processos ‰ Qualidade dos processos ‰ Qualidade das relações interpessoais ‰ Qualidade da liderança FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG ‰ Realização ‰ Reconhecimento ‰ Evolução ‰ Responsabilidade ‰ Possibilidade de crescimento A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG Necessidades básicas, Imprescindível atendê-las Necessidades Motivacionais Quando atendidas, levam a satisfação Analise bem 134134134 135135135 80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80% Motivadores 81% 69% Higiênicos 31% 19% Total de todos os fatores que contribuem para a insatisfação no trabalho Total de todos os fatores que contribuem para a satisfação no trabalho Frequência (%) FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS Herzberg (2003) 136136136 FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS 137137137 COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERACOMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇÇÃO ESTRATÃO ESTRATÉÉGICAGICA Divide-se em 2 (dois) grupos: 1 1 -- SALSALÁÁRIO INDIRETORIO INDIRETO Compensam o excesso de tributação sobre os salários. Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal. 2 2 -- ASSISTENCIAISASSISTENCIAIS Suprem deficiências dos serviços públicos. Tendência: Co-Participação. 138138138 Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios: SOCIAISSOCIAIS ‹ Atender as deficiências, lacunas e carências da Previdência Social e demais serviços públicos. ECONÔMICOSECONÔMICOS ‹ Fazer parte do pacote de atrativos de Remuneração da organização para atração e retenção dos talentos. INDIVIDUAISINDIVIDUAIS ‹ Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 24 139139139 ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃOASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO Î PLANEJAMENTO FISCALPLANEJAMENTO FISCAL ‹ Previdenciário ‹ Trabalhista ‹ Tributário Î MERCADOMERCADO ‹ Empresas precisam aumentar sua competitividade ‹ Consciência do custo e sua identificação ‹ Orientação para resultados do negócio ‹ Agregação de valor ao negócio e resultados ‹ Relação custo-benefício Cadê a minha parte... RENTABILIDADE 140140140 TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS ‹ Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica ‹ Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios” ‹ Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.) ‹ Contenção de custos pelas empresas ‹ Co-participação I (valorização do benefício pelo funcionário) ‹ Co-participação II (problemas tributários) TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIOTENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIO ‹Negociação constante e atualização a nova realidade ‹ Incentivos às inclusões/exclusões dos itens ‹ Transparência nos custos para ambas as partes Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para demonstrar os custos com benefícios para os empregados. 141141141 A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFA CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍÍCIOCIO DEVERDEVERÁÁ RESPEITAR:RESPEITAR: CO-PARTICIPAÇÃO NECESSIDADE DO CLIENTE / FUNCIONÁRIO ANÁLISE CRITERIOSA Analise bem 142142142 A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFA CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍÍCIOCIO DEVERDEVERÁÁ CONSIDERAR:CONSIDERAR: 1 1 -- ExtensãoExtensão Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou não. 2 2 -- ImplantaImplantaççãoão Cronograma e fluxograma de implantação. 3 3 -- Salvaguardas e LimitesSalvaguardas e Limites A redação do processo de operacionalização deve ser bastante clara/transparente. Manual para orientação. Todo benefício deve ter um limite (teto). 4 4 -- NegociNegociáável e Pervel e Perííodo de Validadeodo de Validade Analise bem 143143143 Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida: • início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação em projetos corporativos) • meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão, seguro saúde) • final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens) Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo. Cuidado então com constrangimentos, como: • Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa • Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias • Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS 144144144 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS • Utilizados para um segmento específico dos colaboradores • Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado ao desempenho de curto prazo) • É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase de sua vida pessoal e profissional • Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por exemplo: 9 seguro médico 9 bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas 9 escola para filhos 9 planos de pensão especiais 9 sabáticos 9 automóvel / combustível 9 creche / baby-sitter REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 25 145145145 Cuidados: • descaracterização de salário indireto – encargos • reclamações por isonomia • limitação do valor total dos benefícios • prazo de permanência em cada benefício • complexidade de gestão BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 146146146 Benefícios mais comuns, além dos compulsórios: • Assistência Médica • Assistência Odontológica • Seguro de Vida • Plano de Pensão • Automóvel para Executivos • Empréstimos Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão (Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo funcionário) 147147147 Planos de Saúde Legislação – Lei 9656 / 98 Justificativas coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica garantir cobertura mínima Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivos doenças pré-existentes •define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar, obstetrícia, odontologia •todos os planos são registrados no Ministério da Saúde coberturas para aposentados e demitidos garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário contribui com 100% dos custos ressarcir utilização SUS todos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS, deve haver reembolso por parte da operadora Agência Nacional de SaAgência Nacional de Saúúde Suplementar de Suplementar -- óórgão reguladorrgão regulador 148148148 Modalidades de Assistência Médica Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...) Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...) Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...) Tipos de Planos: Individual / Familiar – Contrato PF x PJ Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJ Planos Empresariais 149149149 Abrangência Geográfica •Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba) •Nacionais Participação •Adesão (o colaborador opta por participar) •Compulsório Contribuição •100% empresa •Com participação do colaborador •100% do colaborador 150150150 Planos Empresariais de Assistência Médica Planos PME (Pequena e Média Empresa): • Preços por faixa etária • Existência de carências (partos, doenças pré-existentes) • Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço • Preços não regulados pela ANS Planos PJ (Grande Empresa): • Preço único por vida • Sem carências • Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço • Preços não regulados pela ANS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 26 151151151 Planos Empresariais ASSISTÊNCIA MÉDICA QUANTIDADE DE VIDAS QUANTIDADE DE VIDAS SEGURADORASSEGURADORAS MEDICINA DE MEDICINA DE GRUPOGRUPO AUTOAUTO--GESTÃOGESTÃO NACIONAISNACIONAIS REGIONAISREGIONAIS 100% REDE 100% REDE PRPRÓÓPRIAPRIA 100% REDE 100% REDE CREDENCIADACREDENCIADA C U ST O 0 FAIXAS DE CUSTOS ++ - - POR ADESÃOPOR ADESÃO COMPULSCOMPULSÓÓRIORIO 152152152 Aumentos nos custos dos planos de assistência médica acontecem por: • Variação de moeda (inflação dos custos médicos) • Excesso de utilização Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo cliente (entre 60 e 75%) Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa diferença ao cliente. 153153153 Causas freqüentes do excesso de utilização: ƒ Aposentados ƒ Desligados ƒ Doenças crônicas – avaliar Home Care ƒ Consultas desnecessárias ƒ Uso abusivo de pronto-socorros ƒ “Empréstimo” de carteirinhas a terceiros ƒ Exames realizados mas não utilizados ƒ Atestados médicos ƒ Uso desautorizado do SUS 154154154 Contramedidas para diminuição do excesso de utilização: • Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores utilizadores e maiores prestadores • Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas e exames simples) • Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos, clínicas e hospitais com histórico de abusos • Maior utilização da rede própria dos planos • Programas de conscientização 155155155 Características: • regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos • 3º. Benefício mais valorizado • baixo custo • normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta do colaborador • baixo risco de excesso de utilização • abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia • pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução de preços • várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si, com atendimento nacional • ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA 156156156 Modalidades (Planos abertos) PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre) • vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda bruta anual. • há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado integralmente ao participante • o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma única vez, ou transformado em parcelas mensais. PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 27 157157157 VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre) • aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital •. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o rendimento seja repassado ao integrante • o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a dois anos. PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR) 158158158 CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO • contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador • é difícil a participação de funcionários mais jovens • carteira customizada ou participação em fundos já existentes 159159159 Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no Brasil Motivos: • diferencial no pacote de remuneração total • custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto • símbolo de status para o executivo e para a empresa Modalidades de concessão: • frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo executivo sem restrições • leasing • aluguel (locadora) Æ atualmente é o mais utilizado • verba • financiamento ao executivo AUTOMÓVEIS 160160160 Características da política de concessão de veículos • valor base do veículo por cargo / nível hierárquico • lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba) • freqüência de troca • opção de compra no final do período e desconto • reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados / pagamento de tributos pela empresa • reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem • blindagem A base para a política deve ser o mercado 161161161 Vocês ai da PVocês ai da PÓÓS me aguardem...S me aguardem... PUNCH Æ PEGADAPUNCH Æ PEGADA Punch é comigo mesmo 162162162 “A vida necessita de pausas” Carlos Drummond de Andrade INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL (Setor Industrial – Horistas) TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO Encargos Brasil Argentina Uruguai Paraguai Horas Anuais Trabalhadas A – Contribuições Sociais INSS / Seguridade Fundo de Garantia Salário – Educação Acidentes de Trabalho Serv. Social (SESI) Formação Prof. (SENAI) SEBRAE INCRA Sub – total A B – Tempo não Trabalhado I Repouso Semanal Férias Feriados Abono de Férias Aviso Prévio Aux. Enfermidade Subtotal B C – Tempo não Trabalhado II 13º Salário Rescisão (2) Subtotal C D – Outros Seguro de Vida Impostos sem Remuneração Subtotal D E – Reflexos Anteriores Incidências de A sobre B Incidência de FGTS sem 13º Incidências de A/13º salário Outras Incidências Subtotal E TOTAL GERAL 2.015 20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23 10,91 2,57 13,48 ----- ----- ----- 13,68 0,87 ----- ------ 14,55 102,06 2.264 33,00 ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ 33,00 ------- 4,54 3,24 ------ ------ 6,78 14,56 9,74 4,00 13,74 0,04 ----- 0,04 4,80 ----- 3,21 0,92 8,93 70,27 2.264 19,50 ----- ----- 2,00 ------ ------ ------ ------- 21,50 ------ 8,11 1,62 ------ ------ ------ 9,73 9,74 2,0 11,74 ----- 1,00 1,00 2,09 ----- 2,09 ----- 4,09 48,06 2.304 15,50 ------ ------ ------ ------ 1,00 ------ ------ 16,50 ------ 4,77 3,18 ------ ------ ------- 7,95 9,55 4,00 13,55 0,12 ----- 0,12 1,31 ----- 1,57 ----- 2,88 41,00 INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 2 INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreas de competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tão honestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostas extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra direção. COMO CLASSIFICAR OS ÍTENS Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número, mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser o presidente de uma empresa", você o classificaria assim: “1” se a afirmação nunca é verdadeira para você. “2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente. “4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência. “6” se a afirmação é sempre verdadeira para você. Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaço em branco, à esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante para você: NUNCA VERDADEIRO PARA MIM OCASIONALMENTE VERDADEIRO PARA MIM FREQUENTEMENTE VERDADEIRO PARA MIM SEMPRE VERDADEIRO PARA MIM 1 2 3 4 5 6 1. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus conhecimentos especializados seja constantemente procurados. 2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforço dos outros. 3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer o trabalho à minha maneira e no tempo por mim programado. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 3 4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia. 5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meu próprio negócio. 6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade. 7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer em situações extremamente desafiadoras. 8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. 9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência muito alto. 10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas. 11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total liberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos. 12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar minha segurança em risco na organização. 13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição gerencial como empregado. 14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos outros. 15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente difíceis. 16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de trabalho. 17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. 18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organização. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 4 19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total autonomia e liberdade. 20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de segurança e estabilidade. 21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas próprias idéias e esforços. 22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de lato nível. 23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente era impossível de ser vencido. 24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira. 25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste da minha área de especialização. 26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tonar-me um gerente técnico em minha área de especialização. 27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais importante do que segurança. 28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho. 29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. 30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade. 31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar problemas. 32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais importante do que alcançar alta posição gerencial. 33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 5 34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de gerência geral. 35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade. 36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade. 37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio. 38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir os outros. 39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. 40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e familiares. OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três questões quando transcrever para o mapeamento de pontos. Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4 pontos N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos) TÉCNICA GERENCIAL AUTONOMIA E INOVAÇÃO SEGURANÇA E ESTABILIDADE CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA DEDICAÇÃO A UMA CAUSA DESAFIO PURO ESTILO DE VIDA 1 2 3 4 5 6 7 8 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 Média INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 6 ÂNCORAS DE CARREIRA Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985) defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinada auto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta e influencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também, como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher. Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridas pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada por esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar a relação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilhar uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985): SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajuda em serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a conseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo, fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia entre as pessoas, ensinar etc; GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle de pessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora de carreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central com a integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e para a articulação das diferentes funções de uma organização; ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à sua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação de conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupações com a família nem as com a carreira se tornem dominantes; INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 7 DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer que eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros, de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importante que o sucesso num determinado campo ou área de competências; AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o não ser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e as escolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e de possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quando trabalhar, em que e com quanto empenho; EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurar começar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação para ultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal naquilo que é alcançado; SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego, segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma que a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o que fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo; COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da perícia pessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica ou determinada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área, com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com o desafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão. Adaptado de SCHEIN, Edgar. Career anchors: discovering your real values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 8 PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade DESTINO / METAS E OBJETIVOS ROTA / Estratégias COMBUSTÍVEL / Recursos TRIPULAÇÃO / Parceiros INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 9 PASSAGEIROS / População Envolvida DECOLAGEM / Início POUSO / Conclusão REFLEXÃO DA MINHA VISÃO Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 10 ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bem avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas, sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocupar posições de maior responsabilidade. São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos respectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas. Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e desenvolvimento. Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seus Recursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma cultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização do trabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática. Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Roberto em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira. Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos de progressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornar- se um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento, bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores. Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grande organização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da empresa está indo muito bem. Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz um trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dos objetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências e especialização. A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectiva das pessoas. A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos de desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de desenvolvimento de carreira. Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerente e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira. Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas. Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médio e longo prazo. Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informações acerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seu Gerente. Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense sobre isto e responda as seguintes questões: INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 11 ‰ Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição: ‰ Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição: Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para um completo envolvimento com a carreira ? INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 12 ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL PESQUISA SALARIAL Exercício 1 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 2.450,00 ______________ _____ __________ ______________ 1ºQUARTIL: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 13 Exercício 2 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.400,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 1.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 1.100,00 ______________ 1 1.450,00 ______________ _____ __________ ______________ 1ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 14 Exercício 3 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 2.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 4.200,00 ______________ 1 2.300,00 ______________ 1 1.950,00 ______________ 1 2.000,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ _____ __________ ______________ 1º QUARTIL: ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 15 Exercício 4 Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa salarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais que é métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente: O que significa o: 1ºQUARTIL:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA (M.A.P):_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ STEP SALARIAL:_________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 16 ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e as mudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidade organizacional. Proposta: 1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administração da remuneração, considerando as seguintes categorias: ¾ resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa quanto para as pessoas; ¾ características de um sistema de administração de remuneração, tais como: níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc; ¾ papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas. 2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 17 Formulário de Apoio Administração de Remuneração Nova Visão Resultados Esperados Características Papel na Estratégia de Gestão de Pessoas INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 18 Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação. Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contato cotidiano: o bombom. Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes em subgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades: • Observe os bombons que você tem em sua frente; • Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons, tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc; • Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos bombons para o subgrupo; • Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas; • Some as notas atribuídas para cada bombom; • Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 19 MATRIZ DE AVALIAÇÃO TIPOS DE BOMBONS FATORES SONHO DE VALSA SERENATA DE AMOR ROCHE FERRERO EMBALAGEM SABOR DESIGN QUALIDADE MARCA COMPOSIÇÃO PREÇO R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10 TOTAL DA PONTUAÇÃO INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 20 ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS EMPRESA: ______________________________________________________________ TIPO DE ESTRATÉGIA: ESTRATÉGIAS: COMPETÊNCIAS: INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 21 AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora Editora Gente ADMINISTRAÇÃO SALARIAL José Antonio Hipólito Editora Atlas DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES Paul C. Green Qualitymark Editora GESTÃO DE PESSOAS Joel de Souza Dutra Editora Atlas GESTÃO DE PESSOAS Idalberto Chiavenato Editora Campus GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Joel de Souza Dutra – Coordenador Editora Gente O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS Enio Rezende Qualitymark Editora OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS Dave Ulrich Editora Futura RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS Dave Ulrich – Coordenador Editora Futura REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Wood & Picarelli Editora Atlas REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS Wood & Picarelli Editora Atlas