Rapport CM DOHA

Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir Dédicaces Je dédie ce modeste travail à : Mes parents qui me sont très chères Mes frères et sœurs Mes amis (promotion 2006 de l’ENCG Agadir) Mes professeurs et tout le personnel de l’ENCG Tous ceux qui m’ont aidé pendant ce stage de fin de formation Remerciements Je tiens à remercier vivement le Directeur Général de la société CM DOHA de m’avoir confié une mission de telle importance. Je remercie grandement M. Mostapha AMRI, mon professeur et mon encadrant, de m’avoir assisté et accompagné durant ce stage. Je voudrais aussi adresser ma gratitude envers M. Baderddine DEBBAB pour son soutien et collaboration considérable tout au long de ma mission. J’adresse toute ma sympathie à l’ensemble du personnel de la société CM DOHA pour sa patience et sa collaboration. Mes remerciements sont aussi adressés à l’ensemble du corps professoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir pour tout ce qu’ils nous prodigué durant les quatre années universitaires. Je remercie enfin tous ceux et celles qui nous ont assistés ou aidés de près ou de loin lors de la réalisation du présent travail. SOMMAIRE Remerciements…………………………………………………………………….. 3 INTRODUCTION…………………………………………………………………………6 Partie I : Généralités sur le contrôle interne et la démarche d’audit d’un circuit de gestion………………………………………………………………...8 Chapitre I : Généralités sur le contrôle interne en audit interne………………………9 Chapitre II : la démarche d’évaluation du contrôle interne au sein d’un circuit de gestion…………………………………………………………………….24 Section 1 : les circuits de gestion comme principal outil de contrôle interne………24 Section 2 : la démarche d’évaluation d’un circuit de gestion en contrôle interne….28 Chapitre III : la place de la fonction Achat dans la dynamique de l’entreprise…………………………………………………………….……………….30 Partie II : Audit du processus “Achats-Fournisseurs“, Cas : CM DOHA……………………………………………………………………….35 Chapitre I : prise de connaissance générale da la CM DOHA…………………………36 Chapitre II : phase d’évaluation des procédures du circuit “Achats-Fournisseurs“………………………………………………………..45 Section 1 : Description de la procédure Achat……………………………………..46 Section 2 : Evaluation de la procédure Achat………………………………………56 Chapitre III : Phase de conclusion……………………………………………………….69 CONCLUSION……………………………………………………………………………70 Liste des abréviations · CM DOHA : Conserverie marocaine DOHA ; · BR : Bon de réception ; · BL : Bon de livraison ; · BC : Bon de commande ; · Frs : Fournisseur ; · DA : Demande d’achat ; INTRODUCTION MIEUX ACHETER POUR MIEUX VENDRE, mieux acheter suppose une parfaite maîtrise du processus d’approvisionnement par l’entreprise afin de disposer de la meilleure matière première et/ou marchandises résultantes d’une sélection antérieure des fournisseurs. De ce fait, le processus achat fournisseurs revêt un caractère vital pour l’entreprise sans lequel une estimation exacte de ses besoins ne peut être faite. L’entreprise ne peut maîtriser son activité en amont et en aval qu’avec une meilleure prospection de son marché, une bonne sélection de ses fournisseurs avec un planning scrupuleusement établit permettant de canaliser l’ensemble des informations dont elle dispose vers l’étude, l’analyse et la schématisation de ces dernières pour une utilisation fiable et simplifiée. Le stage que j’ai passé à la Conserverie Marocaine DOHA, où le service audit interne ne répond pas présent, m’a permis de voir de plus prés et d’essayer de toucher aux dispositifs du contrôle interne via une mission d’audit interne. Une mission qui s’est étalée sur deux mois, et pendant laquelle j’ai choisi de m’appuyer sur l’approche par circuits de gestion, et plus particulièrement le circuit Achats Fournisseurs principal circuit du back-office de l’entreprise, et qui a un rôle très sensible dans la bonne marche de son activité, puisqu’il reste le "dynamo" caché de l’organisation de l’entreprise. Mon principal souci était , tout au long de la mission , de chercher à savoir dans quelle mesure les dispositifs de contrôle interne au sein de ce circuit parviennent-ils à atteindre les objectifs de contrôle interne d’une part, et d’autre part dans quelle mesure assurent-ils l’atteinte de « l’Efficacité , Efficience, Economie » . Et pour y parvenir j’ai suivi la méthodologie d’audit interne reconnue conforme aux pratiques en vigueur. Le présent travail se compose de deux parties principales , la première qui fournit un certain bagage documentaire en terme de savoirs en guise d’introduction à la compréhension de la notion de contrôle interne dans le premier chapitre , le second chapitre sera consacré à la présentation succincte des circuits de gestion principal outil de contrôle interne , ainsi qu’à la démarche poursuivie pour évaluer le contrôle interne au sein d’un circuit de gestion et un troisième chapitre qui traitera de la place de la fonction d’achat dans la dynamique de l’entreprise. Alors que la seconde partie constitue l’illustration pratique de la méthodologie et des techniques d’évaluation du contrôle interne d’un circuit de gestion , et plus précisément à la CM DOHA pour lequel sera consacré le premier chapitre en tant que prise de connaissance générale , le second chapitre traite la phase d’évaluation des procédures du circuit Achats Fournisseurs au sein de l’entreprise , et enfin le troisième chapitre présente la phase de conclusion de la mission d’audit par une synthèse . Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ET LA DEMARCHE D’AUDIT D’UN CIRCUIT DE GESTION Chapitre– I : Généralités sur le Contrôle Interne en Audit Interne Le contrôle interne n’est pas une fonction, il est plutôt un ensemble de dispositions, donc un état et qu’on ne saurait parler de « service contrôle interne », sauf à faire un contresens. S’il y a un service chargé d’apprécier, de juger le contrôle interne, il devrait se nommer « audit interne ». I - Quelques Définitions du Contrôle Interne : Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur l’essentiel. Les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont été les premiers en France à développer la notion de contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur fonction : certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et résultats, c’est donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs internes il s’agit d’un objectif. Dès les années 1960-1970 l’Ordre Français des Experts Comptables, la compagnie des Commissaires aux comptes, ont cerné et défini cette notion démontrant que la mise en œuvre de dispositifs de contrôle interne exhaustifs et adéquats dans les domaines financiers et comptables permet d’obtenir des résultats réguliers, sincères et fidèles. Ce bref rappel historique permet de comprendre que l’on peut, sans se déjuger, partir de l’excellente définition du contrôle interne donnée par l’Ordre des Experts comptables dès 1977  : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre côté l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ». Cette définition est relayée  : · Par celle du « Consultative Commitee et accountancy » de Grande Bretagne donnée en 1978 : «Le contrôle interne comprend l’ensembles de systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées ». · Par celle de « l’Américain Institute of Certified Public Accountants » , à la même année 1978 : « Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction » · Et par celle de L.Collins et G.Vallin : « Le contrôle interne est mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens humains et matériels. Il comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de moyens, de méthodes et de procédures permettant la maîtrise du fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement » . Cette définition a été reformulée d’une manière lus adaptée aux nouveaux besoins par un groupe de travail réuni en 1992 aux Etats Unis « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs : · La réalisation et l’optimisation des opérations ; · La fiabilité des informations financières ; · La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. Les définitions sont variées : « dispositifs », « moyens », « procédés», « systèmes ». Mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On perçoit bien que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction, mais d’un ensemble de dispositifs de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. II - Les particularités du contrôle interne : Elles découlent tout naturellement de la conception du contrôle interne antérieurement définie par les auditeurs externes dans les domaines comptable et financier. Mais le simple fait d’étendre la notion lui donne une coloration particulière dans trois domaines touchant : · A la culture · aux fonctions de l’entreprise. · Au management. 1)- La dimension culturelle :  L’auditeur interne qui a à apprécier les contrôles internes de la fonction qu’il audite ne peut le faire qu’en se plaçant dans le cadre culturel de son entreprise. En considérant les deux extrémités de spectre, on peut définir deux catégories d’organisation : · Celles relativement jeunes et /ou en plein développement, où l’urgence est la règle où une occasion perdue peut peser sur les résultats, les freins à l’action et à la décision doivent être réduits au minimum indispensable. L’auditeur donc est bien inspiré en évitant de recommander des procédures longues, des organisations complexes ou des systèmes d’information trop lourds. Il doit impérativement s’imprégner de la culture ambiante pour recommander un contrôle interne adapté. Mais il doit également veiller à l’indispensable et éviter que « contrôle interne souple et léger » ne se traduise par « insuffisance », voire « absence » de contrôle interne. · A l’opposé, pour des entreprises complexes arrivées à maturité, attachent beaucoup de prix à la précision des procédures, au rationalisme des organisations et à l’exhaustivité des informations. L’auditeur interne, appréciant le contrôle interne dans ce contexte doit là aussi l’adapter à la dimension culturelle et recommander des ajustements et des modifications qui vont viser à construire un ensemble de dispositifs précis, complets et complexes. Entre ces deux extrêmes, on trouve toute la gamme des situations intermédiaires, mais dans tous les cas la règle subsiste que l’appréciation du contrôle interne doit impérativement prendre en compte le milieu culturel et s’y adapter. 2)- La dimension universelle et relative :  Le dire est une évidence : le contrôle interne concerne toutes les activités de l’organisation, il se construit avec les mêmes méthode dans tous les domaines. Mais cette incontestable université du principe s’accompagne d’une relativité dans l’application. Le contrôle interne n’est pas une fin en soi, comme le pense tous ceux qui édictent des procédures inutilement compliquées, tous ceux qui mettent en place des organisations exagérément complexes, toux ceux qui nous inondent d’informations superflues, tous ceux là font du contrôle interne pour le plaisir de faire le contrôle interne et ce faisant créer des dysfonctionnements, des pertes d’efficacité, des immobilismes coûteux. Et c’est pourquoi, dans sa dimension universelle, le contrôle interne sera d’application relative. Et c’est pourquoi également le bon auditeur interne sera souvent celui qui allège, élague et simplifie dans l’appréciation critique qu’il fera du contrôle interne de chacun. Il faut redire en effet que le contrôle interne n’est la propriété ni des experts comptables, ni des commissaires aux comptes, ni des auditeurs internes : il est la propriété des managers. 3)- Le rôle du manager :  Les responsables de l’entreprise font parfois du contrôle interne sans le savoir. En effet, chaque responsable où qu’il soit, s’organise pour diriger son activité : Il va définir les tâches de chacun, mettre au point des méthodes de travail, se doter d’un système d’information et superviser les activités de son personnel. Ce faisant, il mettra en place et fera vivre un système de contrôle interne. C’est dire qu’on ne saurait trop souligner que le contrôle interne est d’abord l’affaire des responsables, toute formation sur le contrôle interne s’adresse à eux, que c’est à eux qu’il appartient de le définir et de l’organiser. Et c’est bien pourquoi les rapports de l’audit interne s’adressent aux managers puisqu’il s’agit d’améliorer des dispositions dont ils assument –ou doivent assumer- la définition, la mise en place et la maîtrise. Un responsable, un manager qui « sous traiterait » son contrôle interne à des tiers manquerait gravement à ses obligations. On retrouve, ici, affirmé et justifiée, l’incompatibilité essentielle entre organisation/méthodes et audit interne : l’auditeur interne ne saurait se subsister au responsable dans la mise en place de son contrôle interne, sauf à créer une impossible situation lorsqu’il s’agira ensuite de l’apprécier. III - Objectifs du contrôle interne et conditions de son existence :  1)- les objectifs : Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis. Cette définition globale par les objectifs admise par la plupart des grandes entreprises a le mérite de mettre certains éléments en évidence : · Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit également être apprécié d’une façon dynamique, chacun des éléments qui le composent ayant sa place dans le processus de fonctionnement de l’entreprise. · Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que la direction générale, tous étant considérés comme des managers ayant à mettre en place un contrôle interne. · On assigne de façon réaliste comme finalité l’assurance raisonnable d’atteindre les objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un fonctionnement parfait pour parvenir à coup sûr aux résultats escomptés serait à la fois paralysant et hors de prix donc irréaliste. Le contrôle interne n’est pas conçu pour garantir la réussite de l’organisation, son objectif est relatif et non absolu. Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs permanents, que l’on retrouve d’ailleurs dans la définition de l’ordre des experts comptables et dans les définitions subséquentes. Ces objectifs sont regroupés sous quatre rubriques : · Sécurité des actifs ; · Qualité des informations ; · Respect des directives ; · Optimisation des ressources. 1.1 La sécurité des actifs : Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute nature les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins essentiels : · Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise. · L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une mauvaise maîtrise des opérations. Enfin, et pour être plus complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être valablement protégés par le système de contrôle interne, la technologie ainsi que les informations confidentielles de l’entreprise. 1.2- La qualité des informations : L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que «  la machine à fabriquer les informations » fonctionne sans erreur et sans omissions. Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations d’être : · Fiables et vérifiables : Il ne suffit pas qu’une information soit bonne, encore faut-il que le système permettre de vérifier son exactitude. On affirme ainsi que tout contrôle interne doit comporter un système de preuve sans lequel n’existe ni garantie ni justification possible. · Exhaustives : Il ne sert à rien d’avoir des informations exactes si elles ne sont pas complètes. Ce qui veut dire que le système de contrôle interne doit garantir la qualité des enregistrements à la source des données de base et faire en sorte que tous les éléments soient pris en compte dans la chaîne des traitements. · Pertinentes : l’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle est superflue. De nos jours, les bases de données génèrent souvent des flux d’informations excessifs une abondance de biens qui en fin de compte empêche de s’y retrouver et n’améliore donc pas la connaissance. · Disponibles : le système du contrôle interne doit éviter le retard et l’indisponibilité des informations. 1.3- le respect des directives : C’est une notion plus large que le « respect des politiques plans, procédures, lois et réglementations ». En effet, les directives englobent naturellement les dispositions législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux politiques, plans et procédures. Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses : mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des tâches et dans tous les cas, la qualité du contrôle interne est en cause. 1.4 - L’optimisation des ressources : C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne dont la prise en compte est appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cette adéquation dans le sens de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne doit prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de prospérer. Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise des activités. On peut dire, en ce sens que les quatre objectifs du contrôle interne donnent à la définition du concept sa dimension opérationnelle. Mais ces objectifs permanents et généraux ne peuvent être atteints que s’il existe dans l’entreprise un environnement favorable au contrôle interne. 2) Les conditions d’existence :  Les conditions d’existence d’un bon contrôle interne se résument en trois propositions : · Un environnement de contrôle favorable ; · Un système d’évaluation des risques ; · Une formation des responsables. 2.1- Un environnement de contrôle favorable : On entend par là l’impérieuse nécessité d’avoir : · Une Ethique : Un dispositif de contrôle interne ne saurait croître et prospérer s’il ne s’insère pas dans un contexte où les valeurs d’éthique sont privilégiées. C’est dire que l’existence de codes de conduite et de règles d’éthique, l’application de normes de comportement moral conditionnent la survie du contrôle interne dans une organisation. Lorsque les dirigeants contournent les contrôles, voient les normes de comportement moral, ils donnent un coup de canif dans le contrat de contrôle interne. · Une politique : la politique de l’organisation doit également être exemplaire. Il faut entendre par là des délégations de pouvoirs clairement définies, une permanente adaptation des compétences aux postes attribués, des objectifs réalistes et réalisables, une gestion des ressources humaines transparente et connue par tous. Tous ces éléments vont constituer le socle sur lequel va se construire le contrôle interne. · Une organisation : L’organisation elle-même doit exprimer cette politique. Le conseil d’administration doit jouer pleinement son rôle, ainsi que le comité d’audit, s’il en existe un. Le contrôle interne ne peut exister s’il n’y a que des administrateurs dormants, ou si les délégations de pouvoirs ne sont ni clairement définies, ni respectées, ou si l’organisation elle-même n’est pas adaptée aux objectifs fixés. 2.2- Un système d’évaluation des risques : Nous verrons en effet que la méthode de mise en place du contrôle interne implique une approche par les risques. Il faut donc impérativement disposer d’un système d’évaluation qui va permettre non seulement d’identifier les risques mais également de les quantifier pour en apprécier l’importance. Cette mesure concerne aussi bien les risques internes à l’organisation que les risques externes. De surcroît cette évaluation doit impérativement être évolutive : les risques changent au fur et à mesure que l’environnement se modifie. Il faut donc savoir mesurer également cette évolution. 2.3 - Une formation des responsables : Il est évident que les responsables de l’entreprise pratiquent le contrôle interne en le sachant. C’est pourquoi au-delà de l’exemple de la direction générale la formation du manager doit comprendre une initiation au contrôle interne. Certaines grandes entreprises, ont mis en place de véritables séances de formation pour les managers, illustrées par des exemples tirés du contexte même de l ‘entreprise. De telles initiatives sont à encourager : elles permettent au contrôle interne de se propager et de faire tache d’huile dans tous les rouages de l’organisation. IV- les dispositifs du contrôle interne :  Il existe plusieurs façons de présenter le contrôle interne et d’expliquer son contenu. Mais nous, on va présenter une qui a le mérite de mettre en application ce que doivent être les trois vertus fondamentales d’une démonstration sur le contrôle interne : · Elle doit être pratique, c’est-à-dire permettre à chaque responsable de savoir comment s’y prendre pour mettre en œuvre. Autrement dit, elle doit répondre à la question « Et maintenant, quelle méthode employer pour faire ? ». · Elle doit être didactique, c’est-à-dire donner à chaque responsable les moyens de décrire, de commenter son contrôle interne. · Elle doit enfin et surtout être cohérente. Elle est en effet la vertu majeure d’un dispositif de contrôle interne, qui va créer entre les différents dispositifs des liens rigoureux donnant à l’ensemble sa force et sa rigueur. Mettre en valeur cette cohérence est donc essentiel dans la présentation. 1/ Les préalables : Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne, quel qu’il soit, sont : · La définition de mission : Toute fonction s’exerce dans le cadre d’une politique et chaque responsable doit définir, ou à tout le moins connaître, la politique qu’il doit conduire. Chaque politique va donc définir quelle est la mission du responsable en précisant : quelles actions il doit entreprendre, dans quel domaine il va les exercer, pour atteindre quelle finalité. · L’identification des facteurs de réussite : C’est également un préalable dont la connaissance est nécessaire pour choisir avec précision les modalités de mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne en vue d’atteindre l’objectif fixé. Ces facteurs de réussite sont les éléments sans lesquels la mission ne peut être remplie. Les facteurs de réussite, exprimés en termes de besoins seront matérialisés, sous la rubrique « Moyens ». · La connaissance des règles du jeu : la mission confiée ne doit pas être remplie le plus vite possible et quoi qu’il arrive. Il y a des limites qu’il convient de ne pas dépasser et qui sont de deux ordres : · Limites fixées par les règles d’éthique : dispositions légales bien sûr, mais également règles d’éthique de l’entreprise. · Seconde limite : Ce sont les frontières « techniques » au sens le plus large du terme. Ainsi en est-il de la capacité de production des machines, ou de l’échéancier fiscal à respecter, ou des obligations juridiques, ou des limites aux possibilités d’emprunt. Là également il faut faire l’inventaire de ces dispositions, qui créent pour le responsable autant de contraintes dont il doit tenir compte. On perçoit bien que ces dispositions, dont le responsable doit avoir connaissance, ne sont pas sous sa dépendance ni sous son influence. Ce sont des contraintes, des règles extérieures, qui s’imposent à lui, dont il doit tenir compte et du même coup en avoir une exacte connaissance. 2/ Les dispositifs du contrôle interne  On regroupe sous six rubriques, l’ensemble des dispositifs de contrôle interne que chaque manager doit s’attacher à mettre en place. A l’occasion de chaque mission d’audit, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionnements ou erreurs relevés par l’auditeur trouveront toujours leur cause première dans la défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le responsable. Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance précise, tout comme les auditeurs internes qui auront à les apprécier. Or ces dispositifs ne constituent pas une ensemble flou, ils sont en nombre fini et leur regroupement donne au contrôle interne sa cohérence. Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes : · Les objectifs : Ces objectifs doivent naturellement s’insérer dans le cadre des objectifs généraux du contrôle interne, déjà analysés et qu’il nous suffit de rappeler : sécurité des actifs, qualité des informations, respect des directives et optimisation des ressources. A partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu’ils soient respectés, chaque responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission, lesquels sont appréciés par l’auditeur interne en fonction des critères ci-après : · Ils doivent concourir à la réalisation de la mission assignée au responsable. · Ils doivent être déclinés à l’intérieur du service : chaque objectif spécifique se réalise par la réalisation cumulée de sous objectifs assignés aux responsables opérationnels du service. · Ils doivent être mesurables c’est-à-dire exprimés en termes numériques. · Ils doivent pouvoir être suivis par le système d’information à disposition du management, lequel doit être construit en fonction de la nature des objectifs assignés à chacun. · Ils doivent se situer dans le temps. · Ils doivent être ambitieux, ce qui exclut toute confusion avec la norme. Tout manquement à ces principes va constituer une faiblesse du système de contrôle interne. · Les moyens : ils permettent la réalisation des objectifs (sont-ils adaptés aux objectifs fixés ?). Il convient de vérifier les moyens suivants : · Les moyens humains :sans personnel compétent tout système de contrôle interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies rencontrées ont pour cause une formation insuffisante ou, ce qui convient au même, une formation non mise à jour. · Les moyens financiers : les budgets d’exploitation et d’investissement sont-ils en ligne avec les objectifs ? cette question soulève des problèmes en apparence insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou réduits et que l’on ne veut pas modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas qu’il y ait nécessairement et obligatoirement corrélation proportionnelle entre objectifs et budgets : il peut y avoir des objectifs de qualité par exemple, qui ne seront pas en relation directe avec les budgets. Mais il appartient à l’auditeur d’examiner s’il y a corrélation et si oui, de la mesurer et d’en tirer les conséquences. · Les moyens techniques : Ce terme comprend les techniques industrielles, les techniques de gestion et les techniques commerciales. Cet aspect recouvre toutes les techniques qui sont autant de choix, de modes d’organisation, de méthodes d’approche dont il convient d’apprécier l’adéquation, et les plus adéquats ne sont pas nécessairement les plus onéreux. · Le système d’information et de pilotage : Troisième dispositif de contrôle interne, et que l’on trouve dans toutes les activités, celui-ci devrait, en bonne logique, constituer un ensemble intégré dans l’entreprise, en la forme d’une succession de tableaux de bord, s’emboîtant les uns dans les autres, comportant à la base la juxtaposition des informations et indicateurs employés par chaque responsable pour gérer son activité et au sommet les indicateurs résiduels et globaux nécessaires à la direction générale. L’observation des systèmes d’information par l’auditeur interne doit le conduire à examiner les cinq critères qui vont lui permettre de porter un jugement sur la qualité de ces dispositifs : · Ils doivent concerner toutes les fonctions : les systèmes d’information et de pilotage concernent toutes les activités et doivent être construite pour en permettre la maîtrise. · Ils doivent être fiables et vérifiables : une information n’est fiable que si elle est vérifiable et elle n’est vérifiable que si on peut l’authentifier. Tout système d’information et de pilotage repose sur la qualité des informations de base constitutives de l’ensemble. · Ils doivent être exhaustif : Un système de pilotage exhaustif est un système qui comporte un indicateur par objectif individuel. Tous les objectifs assignés à chaque activité doivent pouvoir être mesurés et suivis et le système d’information doit y pourvoir. · Ils doivent être disponibles en temps opportun : Il est nécessaire que les informations soient disponibles au moment où l’en a besoin, ce qui bien évidemment n’est pas toujours le temps réel. · Ils doivent être utiles et pertinentes: Ce qui correspond au critère de la qualité. La pertinence ajoute à l’utilité en ce sens qu’elle permet de sélectionner parmi les indicateurs et informations utiles, ceux qui répondent le mieux à l’objectif recherchée et qui sont donc les mieux adaptés. · L’organisation : Etant entendu que ‘contrôle’ signifie ‘maîtrise’. De ce fait, il convient de respecter les trois principes suivants : · L’adaptation : il n’y a pas de modèle unique qui pourrait servir de référentiel pour tous ; on peut même dire qu’il n’existe pas de panoplie de modèles dans laquelle on pourrait puiser. Mais le principe essentiel est que l’organisation doit être adapté à la culture, à l’environnement, à l’activité… · L’objectivité : Une organisation objective est une organisation qui n’est pas construite en fonction des hommes. Ce principe équilibre le précédent : adaptabilité certes, mais aussi permanence relative dans la mesure ou une mutation, un départ ne doivent pas à chaque fois remettre en cause l’organisation. · La sécurité ou la séparation des tâches ; s’organiser, et s’organiser avec le maximum de sécurité, c’est répartir les tâches de telle façon que certaines d’entre elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par une seule et même personne. Dans le respect de ces trois principes, le dispositif d’organisation se traduit par la mise en place de quatre éléments constitutifs, à savoir : · L’organigramme hiérarchique · L’analyse de poste (ou description de poste) · Le recueil des pouvoirs et latitudes (les limites des délégations et pouvoirs) · L’élément matériel : sécurité dans les bureaux, les magasins, les usines. · Les méthodes et procédures : Les méthodes de travail et procédures de l’entreprise doivent être définies et concerner toutes les activités et tous les processus. Ces documents doivent être : · Ecrits : Travailler sans formaliser la façon dont chacun doit s’y prendre, c’est se condamner à mal maîtriser ses activités. · Simples et spécifiques. · Mise à jour régulièrement : Ce qui implique la responsabilité de la hiérarchie, chargée de définir ses propres méthodes de travail et qui doit donc les mettre à jour. Ce n’est jamais une œuvre accomplie une fois pour toutes, c’est un travail permanent. · Portés à la connaissance des exécutants : On peut même dire « à portée de main », outil de travail. Le recueil des procédures ne doit pas être conservé sous clés, à disposition de quelques privilégiés seuls détenteurs du savoir. Dans les organisations modernes, ces documents sont informatisés et chacun peut consulter sur son écran ceux qui se rapportent à son activité. La mise à jour s’en trouve d’autant facilitée et les procédures deviennent ainsi l’outil vivant qu’elles n’auraient jamais dû cesser d’être. · La supervision : C’est le dernier dispositif de contrôle interne dont les auditeurs examineront la qualité. C’est un dispositif souvent oublié, singulièrement dans les échelons supérieurs de la hiérarchie qui procèdent souvent par incarnation « je fais confiance », oubliant que supervision n’est pas contradictoire avec «  faire confiance ». On peut d’abord définir la supervision pour ce qu’elle n’est pas : · Ce n’est pas refaire le travail de ses subordonnés. · Ce n’est pas tendre des pièges pour déceler les erreurs. · Ce n’est pas pratiquer en permanence l’examen attentif de ce qui se fait. Superviser c’est : · Un acte d’assistance : aider les collaborateurs dans les tâches nouvelles et difficiles, leur montrer le chemin. · Un acte gratifiant : montrer aux autres que l’on s’intéresse à leur travail que leurs efforts ou leurs difficultés ou leurs performances ne sont pas ignorés. Un acte de vérification : montrer que de temps à autre, selon une périodicité tout à fait aléatoire, mais certaine, quelqu’un vient regarder et vérifier comment les choses se passent. V- La mise en œuvre du contrôle interne : Pour le manager ou le responsable de quelque niveau qu’il soit, il ne suffit pas d’avoir bien compris ce qu’est le contrôle interne, encore faut-il savoir comment s’y prendre pour le mettre en œuvre. La mise en place d’un contrôle interne se fait en trois périodes successives : · appréciation des préalables ; · identification des contrôles internes spécifiques ; · reclassement par dispositifs permanents de contrôle interne. 1/ Appréciation des préalables : Ainsi qu’il a été exposé dans l’analyse des dispositifs, la mise en œuvre du contrôle interne ne peut se faire sans définition de la mission, ni connaissance parfaite des facteurs de réussite et des règles à respecter. · Connaissance de la mission : Elle gouverne l’ensemble. le responsable dont la mission n’est pas clairement définie, ou qu’il ne perçoit pas clairement, ou qui lui semble contenir des contradictions doit impérativement lever ces doutes d’aller plus loin. · Appréciation des facteurs de réussite : L’inventaire de tout ce qui est nécessaire à la réussite de la mission doit se faire en identifiant ce qui est en place et ce qui manque. Il est bon de dresser ces inventaires à plusieurs pour être sûr de ne rien omettre. Le constat de l’existant peut d’ailleurs conduire à réviser les termes de la mission : les éléments dont on dispose vont-ils au-delà de ce qui inventorié comme nécessaire ? · Identification des règles à respecter : Chacun doit faire l’inventaire de ce qu’il doit savoir et identifier ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas Mais ces trois préalables étant traités comme il convient en fonction de la situation existante, on peut alors commencer à élaborer le dispositif général de contrôle interne. 2 / Identification des dispositifs spécifiques du contrôle interne  Les dispositifs spécifiques du contrôle interne sont identifiés en suivant ces quatre étapes : · Découper l’activité ou le processus en tâches élémentaires : c’est la démarche que l’auditeur interne utilise pour identifier les zones à risques pour construire son questionnaire de contrôle interne. · Identifier le ou les risques attachés à chaque tâche et les évaluer : en d’autres termes se poser la question : que se passerait-il si cette tâche était mal faite ou n’était pas faite du tout ? Cette identification sera heureusement réalisée en travail de groupe. Pour chacune de ces identifications, on procédera à une évaluation du risque pour savoir s’il est : important, moyen, faible. Cette évaluation ne peut être scientifique et exacte, si elle reste aléatoire et approximative. · Identifier les dispositifs : pour chacun des risques, il faut déterminer le dispositif spécifique de contrôle interne adéquat : c’est à dire répondre à la question : « Que faut-il faire pour que le risque ainsi identifié ne se manifeste pas ? » · Qualification : Ces dispositifs spécifiques étant identifiés, il reste à les qualifier, c’est- à -dire à les rattacher à leur famille d’origine au dispositif permanent de contrôle interne dont ils font partie : objectifs, moyens, système d’information, organisation, méthodes et procédures, supervision. 3/ Validation de la cohérence : Chaque dispositif spécifique sera alors regroupé dans sa famille d’appartenance : tous ceux se rapportant aux objectifs et ceux se rapportant aux moyens, etc. Après le regroupement des dispositifs, deux constatations à soulever : · Certains dispositifs spécifiques n’apparaîtront pas cohérents par rapport à l’ensemble, il faudra donc les reprendre ; · Certaines catégories de dispositifs permanents de contrôle interne peuvent apparaître alors étrangement « vides », c’est que l’on aura oublié quelque chose pleines, c’est peut être que l’on est allé trop loin dans la recherche de la sécurité. Donc, après avoir donné un aperçu sur le contrôle interne en lui citant quelques définitions, ses particularités, ses objectifs et ses conditions d’existence, ses dispositifs et la méthode de sa mise en œuvre, nous allons développer dans le chapitre qui suit les circuits de gestion comme base du contrôle interne et la démarche d’évaluation du contrôle interne au sein d’un circuit. Chapitre – II : La Démarche D’Evaluation du Contrôle Interne au sein d’un Circuit de Gestion Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrôle Interne L’approche de gestion de l’entreprise en processus sous-entend de l’organiser sous forme de circuits, et chaque circuit à son tour est composé d’un ensemble de procédures. La procédure est définie comme étant la description détaillée des étapes successives des traitement de données depuis la naissance de l’opération jusqu’à son enregistrement comptable. Les principaux circuits de gestion de l’entreprise sont : · Vente – Clients ; · Immobilisations ; · Trésorerie ; · Paie- personnel ; · Production –Stocks ; · Achat – fournisseurs. I - Circuit “Ventes – Clients“ : Le circuit “ventes – clients“ débute de la réception de la commande du client et se termine par l’encaissement du produit de la vente. Les risques potentiels liés au cycle ventes – clients sont essentiellement : · Sortie de marchandises ou prestations réalisées non facturées : risque de perte ; · Retour de marchandises n’ayant pas donné lieu à l’émission d’un avoir : risque de détournement de la marchandise et un risque de non détection des avoirs à établir à la fin de l’exercice ; · Surévaluation du chiffre d’affaire ou de la marge brute ; · Avoirs non justifiés ; · Non comptabilisation de factures et /ou avoirs : Un risque de perte et de détournement ; · Chiffre d’affaires erroné et risque de perte ou de litige avec les clients ; · Ventes à des clients non solvables…etc. L’évaluation de ce circuit doit donc permettre à l’auditeur de s’assurer que : · Tous les avoirs à émettre sont comptabilisés sur la bonne période ; · Les séparations des fonctions sont suffisantes ; · Tous les risques de perte sur vente sont provisionnés ; · Toutes les ventes enregistrées sont correctement imputées ; · Toutes les ventes et tous les retours de marchandises sont réels. II - Circuit Immobilisations : Le contrôle interne dans ce cas à pour objectifs : · S’assurer que les séparations des tâches sont réalisées ; · S’assurer que les acquisitions des immobilisations sont dûment autorisées par des personnes habilitées et qu’elles sont correctement comptabilisées ; · S’assurer de l’existence et l’appartenance des immobilisations à l’entreprise ; · S’assurer du classement et de l’évaluation de ces immobilisations ; · Enfin s’assurer du respect des principes relatifs aux amortissement et aux provisions. III - Circuit Trésorerie : Etant donné que la trésorerie constitue souvent un indicateur précoce des difficultés qu’une entreprise peut rencontrer ; le rôle de contrôle interne consiste donc à s’assurer de la fidélité des comptes inscrites en trésorerie et qu’ils reflètent réellement la situation de celle-ci. Elle est donc le poste le plus exposé aux risques  : fraudes , erreurs , détournements et la mauvaise gestion . Dans ce cas le rôle de contrôle interne serait de : · S’assurer que les séparations des tâches sont suffisantes ; · S’assurer que tous les paiements et recettes sont comptabilisés ; · S’assurer que les recettes sont intégralement et rapidement remises en banque ; · S’assurer que l’encaissement des effets est régulièrement suivi ; · S’assurer que les paiements sont justifiés et dûment autorisés. IV - Circuit “Paie- Personnel“ : Ce circuit s’intéresse à l’aspect humain de l’organisation et traite alors tous les éléments qui lui y sont rattachés : paie, recrutement, licenciement, retraite, démission, accident de travail, etc. Les risques liés à ce circuit sont : · Rémunération à des personnes fictives. · Non respect des dispositions légales régissant le droit le travail à savoir respect du salaire minimum, droit de repos, heures de travail et heures supplémentaires, primes d’ancienneté, les charges sociales, etc. Il faut alors s’assurer que : · Les séparations des tâches sont suffisantes ; · La procédure de la paie est établie correctement ; · Les dispositions légales régissant le travail sont respectées ; · Les personnes figurant dans le journal de paie ont le droit de rémunération. V - Circuit “Production – Stock“ : L’étude de ce circuit porte sur deux aspects: 1- Aspect produit : le contrôle interne se doit de vérifier si les produits sont bien stockés, et que les lieux de stockage permettent une protection suffisante du produit ; 2- Aspect processus de production : dans ce cas le contrôle interne vérifie par exemple la politique de sous-traitance. VI - Circuit “Achats – Fournisseurs“ : C’est le circuit qui recouvre l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec ses fournisseurs de biens et services. Pour étudier ce circuit il s’avère nécessaire de présenter ses différentes étapes ainsi que les objectifs du contrôle interne dans l’audit du dit circuit. 1/ les étapes du circuit “achats –fournisseurs“ : On distingue généralement six étapes essentielles qui matérialisent bien ce circuit, il s’agit notamment de : · La définition des besoins ; · La sélection des fournisseurs ; · La commande ; · La réception ; · La comptabilisation ; · Le règlement. 1.1- Définition des besoins : Elle consiste en l’étude du processus de détermination des demandes d’achat et de leur autorisation. Il s’agit de vérifier à ce stade que : · Les demandes d’achat correspondent à un besoin réel de façon à éviter le sur stockage qui augmente les coûts de détention de stock ; · Est ce que le service des achats effectue des prévisions d’approvisionnement, afin d’éviter toute rupture de stock ; · Est ce qu’il y a respect de la procédure d’achat définie auprès du siège…etc. 1.2- Sélection des fournisseurs : L’entreprise doit sélectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant à la fois qualité et prix, délais de livraison et modalités de règlement. L’ensemble des fournisseurs sélectionnés doit figurer sur une liste tout en distinguant les types d’achats effectués auprès de chaque fournisseur. L’auditeur est donc amené à vérifier : · Le système de sélection des fournisseurs ; · L’information sur les marchés fournisseurs est ce qu’elle est suffisante ; · Les critères de sélection des nouveaux fournisseurs, etc. 1.3- Commande : Il s’agit de vérifier les bons de commande : s’ils sont établis et signés par des personnes habilitées, les quantités figurantes sur les bons de commandes, les délais et les conditions de livraisons et de transport ainsi que la procédure de la relance des livraisons en retard. 1.4- Réception : Cette étape vise d’étudier le processus de réception des marchandises, le contrôle des livraisons, les retours de marchandises, etc. En définitive, il faut qu’il y ait une procédure de contrôle de marchandises réceptionnées en quantités et qualité. 2/ Objectifs  du Contrôle Interne : Les objectifs de l’étude de ce circuit sont : · S’assurer que les séparations des fonctions sont suffisantes ; · S’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées ; · S’assurer que les marchandises livrées en quantité et en qualité sont celles figurant sur les bons de commande ; · S’assurer que les marchandises sont contrôlées à leurs réceptions. Section 2 : Démarche d’Evaluation d’un Circuit de Gestion en Contrôle Interne La méthodologie d’évaluation d’un circuit présente le cheminement des étapes à franchir, en vue d’atteindre efficacement les résultats attendus. Elle est donc une description de la méthode allant du lancement de l’étude jusqu’au dégagement des conclusions et obtention des actions de progrès à mettre en œuvre. I - Les préalables à l’évaluation : Chaque mission d’audit doit s’inscrire dans le cadre du respect d’un certain nombre de critères. · Efficacité : c’est l’atteinte les objectifs escomptés ; · Efficience : c’est l’utilisation du minimum d’imputes pour avoir le maximum d’outputs ; · Economie : optimisation maximale des ressources humaines ; · Exhaustivité : l’enregistrement de tous les flux d’informations comptables ; · Exactitude : l’exactitude des flux d’information fournis ; · Réalité : correspond au concept de l’image fidèle de la situation financière de l’entreprise ; · Régularité : découle de la comparaison entre la règle et la réalité (audit de conformité). II - Phase de prise de connaissance : Elle peut se définir comme la période au cours de la quelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. Elle s’agit donc d’une première étape qui permet à l’auditeur de s’informer sur le champs d’action, tout en recensant à la fois : · Des informations internes à l’entreprise, son historique, son origine, ses activités ; · Des informations externes : statistiques, problèmes comptables…etc. Il s’agit enfin d’identifier les zones de risques qui constituent les points névralgiques de la mission de l’auditeur. III - Phase de réalisation :  Dans cette phase l’auditeur fait appel aux capacités d’analyse en procédant aux observations et constats qui vont lui permettre par la suite d’élaborer la thérapeutique. Elle regroupe un ensemble d’étapes qui sont : · Description du système ; · Tests de conformité ; · Evaluation préliminaire des procédures ; · Tests de fonctionnement du système ; · Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes. 1/ Description du système :  La description du système est matérialisée par les mémorandums et les diagrammes de circulation qui sont préférables dans les systèmes complexes. Cette description n’est qu’une photographie du réel de l’entreprise. 2/ Tests de conformité :  Ils ont pour fin de s’assurer que le système mis en place tel qu’il a été décrit existe réellement. 3/ Evaluation préliminaire des procédures :  Grâce à cette évaluation l’auditeur peut ainsi formuler une opinion sur la qualité des procédures de l’entreprise. 4/ Tests de fonctionnement du système :  Cette quatrième étape a pour but de s’assurer que les forces théoriques recensées ont bien fonctionné sur l’ensemble de la période étudiée et donc de vérifier si toutes les faiblesses ont été identifiées. 5/ Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP):  C’est un document normalisé, rempli par l’auditeur à chaque fois qu’il rencontre un dysfonctionnement, une erreur, une malversation ou une insuffisance. IV- Phase de conclusion : Après avoir rassemblé les éléments d’analyse, l’auditeur dans cette phase doit élaborer et présenter la récolte de son étude. Les FRAP et les autres documents de travail vont permettre à l’auditeur une validation générale qui fera l’objet de la rédaction d’un document appelé : le projet de rapport d’audit. La méthodologie d’analyse présentée dans cette partie est donc celle adoptée pour L’évaluation du circuit “achat – fournisseurs“ que nous allons voir dans la seconde partie. Mais avant d’entamer cette dernière, nous avons jugé intéressant de situer la place de la fonction achat dans la dynamique de l’entreprise. Le point qui fera l’objet du chapitre suivant. Chapitre III : La place de la fonction Achat dans la dynamique de l’entreprise I- Rôle de la fonction achats : Au cours des trois dernières décennies, on est progressivement passé d'une économie de production à une économie de marché. En économie de production, le prix de vente d'un produit est la somme des coûts de l’entreprise, augmentée d'une marge bénéficiaire. En économie de marché, le prix de vente est dicté par la loi du marché, le prix de revient le plus bas devient donc l'objectif à atteindre. En économie de marché, l'offre est bien souvent supérieure à la demande et il ne suffit plus de produire pour vendre, ni même de savoir vendre pour réussir. Le succès de l'entreprise dépend donc de sa capacité à : · Adapter son offre à la demande. · Maîtriser ses conditions internes d'exploitation. · Les achats ont un rôle stratégique : Les entreprises consacrent une grande partie de leur chiffre d'affaires aux achats. La fonction achats se présente donc comme stratégique dans l’entreprise. Elle est le garant de la qualité des produits achetés et elle constitue un centre de profit pour l'entreprise. L’achat, est devenu un processus complexe, à caractère collectif. Une cascade de prescriptions et de contraintes est imposée par un ensemble de personnes aux fonctions différentes, concernées à un moment donné par l'achat. Dans une même entreprise, toutes ces contraintes et prescriptions proviennent d'un grand nombre d'acteurs et il revient tout naturellement à l'acheteur d'en assurer la coordination. · L'organisation des achats : L'acheteur doit être placé dans une organisation permettant : · de s'intégrer dans une chaîne dont l'objectif est la satisfaction du client final ; · d'optimiser l'interaction des fonctions de l'entreprise. Ce résultat ne peut être obtenu qu'à partir d'une plus grande rationalisation des achats. Il est fréquent de constater que le frein majeur à l'évolution de la fonction en centre du profit est la confusion entre achats et approvisionnements. Ainsi, la fonction achats se décompose en trois sous fonctions majeures : Les approvisionnements, les achats et le marketing achats. Très globalement, nous pouvons donner une première définition de ces trois sous fonctions : L'approvisionnement • C’est une fonction d'exécution tournée vers l'intérieur de l'entreprise. • La relation fournisseur est à court terme. L'achat • C’est une fonction d'acquisition de ressources matérielles de l'entreprise tournée vers l'extérieur. • La relation fournisseur est à moyen terme. Le marketing achats • C’est une fonction de gestion des ressources matérielles de l'entreprise à long terme. · Missions de la fonction Approvisionnements : · exploitation du calcul des besoins · traitement des demandes d'achats · passation des commandes de réapprovisionnement · passation des commandes de dépannage · suivi des contrats · relance des livraisons · suivi des litiges · contrôle des performances des fournisseurs · gestion des stocks · gestion de la sous-traitance de charges · etc. · Mission de la fonction Achats : · élaboration d'une politique d'achats · élaboration du budget achats · détermination des objectifs · évaluation des fournisseurs et consultation · négociation des marchés · rédaction des accords · etc. · L’acheteur et son pouvoir ; La puissance du donneur d'ordres sur l'offreur ou inversement, détermine inévitablement un rapport de forces qui pèse lourdement sur les stratégies à adopter. Cette inégalité de pouvoir est liée à la nature même des échanges commerciaux, de distribution et industriels qui ne se font que rarement entre entreprises de taille identique. En revanche, l'interdépendance du demandeur et de l'offreur n’est pas nécessairement liée à la taille des entreprises en présence. · La relation de l’acheteur avec le marché : L'interdépendance du demandeur et de l'offreur peut être illustrée à travers quelques exemples. 1. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur : Pour l'acheteur, sous-traiter c'est établir une relation de dépendance forte avec un fournisseur car le produit n'existe qu'après une relation aussi bien d'ordre technique que commercial entre les deux parties. D'une manière générale, la décision de sous-traiter est prise : a) pour réduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de capacité (Ou conjoncturelle) : L'entreprise acheteuse ne se donne comme moyens propres en hommes et machines que ceux qu'elle est certaine de rentabiliser par une charge constante et elle fait réaliser par un sous-traitant les suractivités ponctuelles. Il est évident que, dans ce cas, le rapport de forces est favorable à l'acheteur car dans les périodes de récession, l'entreprise acheteuse réintégrera ses fabrications. b) Pour éviter un investissement ne correspondant pas à la compétence de L’entreprise, c'est la sous-traitance de spécialité (ou structurelle) : Le recours à ce type de sous-traitance est impératif quand le produit à fabriquer par l'entreprise acheteuse est un système intégrant de nombreuses pièces de technologie différentes (mécanique, transport, électronique, informatique, etc.). Dans certains cas, pour des raisons de savoir-faire ou de « prix à payer », si l'on veut disposer de plusieurs sous-traitants pour un même produit (mise en oeuvre d'outillages, de développements d'études, etc.), le rapport de forces peut être favorable aux sous-traitants. En revanche, travailler avec un petit sous-traitant procure l'avantage de discuter directement avec le chef d'entreprise ; les temps de communication se trouvent ainsi diminués. Une action de marketing achats auprès de petits sous-traitants permet d'établir une relation à long terme qui sécurise les deux parties. En effet, en contrepartie de son investissement, le sous-traitant a l'assurance d'une charge de travail de durée plus importante que celle obtenue dans un système achat / vente ponctuel. 2. Cas de l'approvisionnement auprès d'entreprises importantes : Pour l'acheteur, « traiter » avec une entreprise de taille importante est nécessaire chaque fois qu'il doit trouver un maître d’oeuvre ou un coopérant capable de réaliser un ensemble complexe s'intégrant et participant au fonctionnement du produit final. C'est le cas par exemple de systèmes montés sur avions ou automobiles (équipements de bord, trains d'atterrissage, parties de moteurs, etc.). La relation de dépendance est très forte et souvent le rapport de forces est favorable au fournisseur. En effet, après une période de développement commun, les deux parties sont liées à long terme et un changement de fournisseur est difficilement envisageable financièrement. Cette relation de long terme peut être une lourde contrainte pour l'acheteur qui doit acheter des composants en grande quantité et sur une longue période. La démarche consiste alors, pour l'acheteur, à convaincre le fabricant de traiter directement, sans passer par les intermédiaires habituels. Pour conclure, cette première partie était consacrée d’avantage à la compréhension de la notion de contrôle interne, à la présentation succincte des circuits de gestion principal outil de contrôle interne et à la démarche poursuivie pour évaluer le contrôle interne au sein d’un circuit de gestion. Cette partie a été achevée par un positionnement de la fonction d’achat dans la dynamique de l’entreprise. Alors que la seconde partie qui suit, constitue l’illustration pratique de la méthodologie et des techniques d’évaluation du contrôle interne d’un circuit de gestion, et plus précisément à la CM DOHA pour lequel sera consacré le premier chapitre en tant que prise de connaissance générale, le second chapitre traite la phase d’évaluation des procédures du circuit Achats Fournisseurs au sein de l’entreprise, et enfin le troisième chapitre présente la phase de conclusion de la mission. PARTIE II : AUDIT DU PROCESSUS ACHAT-FOURNISSEURS CAS : LA CONSERVERIE MAROCAINE DOHA Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SOCIETE CM DOHA Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et externes. La qualité n’est plus un choix, mais une obligation. Les entreprises marocaines sont amenées à se conformer aux normes internationales et améliorer la qualité de leurs produits et services en vue de renforcer leur compétitivité, obtenir leur visa à l’export et convaincre le consommateur. Depuis sa création, le Groupe Bicha ne cesse d’élargir ses champs d’activités. De la conserve végétale et la conserve de poissons aux fruits et légumes surgelés, le groupe s’est fixé l’objectif de fournir des produits conformes aux normes internationales. En effet, le Groupe Bicha occupe une place de leader marocain en matière d’exportation des conserves, avec trois unités de production, à savoir : · La nouvelle Aveiro Maroc ; · La société Sesta ; · Les Conserveries Marocaines Doha. De ce fait, les CM DOHA est une société connue par sa large gamme de produits, à savoir les conserveries du poisson, les semi conserves, les conserves végétales et les produits surgelés.   I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE : Les Conserveries Marocaines Doha est une société anonyme, d’un capital social de 70.000.000 Dh et fait partie du groupe BICHA. Elle est implantée à la zone industrielle d’Ait Melloul-Agadir et opère dans l’industrie agroalimentaire. Les C.M.Doha a été crée en 1990 sur une superficie de cinq hectares et demi. Les principales étapes de développement sont les suivantes : · L’entreprise a été crée en 1990, en opérant dans l’activité de la conserverie de tomate et des olives ; · En 1993, l’entreprise a démarré la semi conserve ; · En 1996, l’entreprise a connu la création de l’unité poissons ; · En 2003, l’entreprise a crée l’unité surgélation Source : Direction des ressources humaines CM.DOHA II- LA DESCRIPTION DE L’ORGANISATION AU SEIN DE LA CM DOHA L'organisation de la CM DOHA peut être structurée en trois niveaux : · Le corporate assiste la direction générale dans ses fonctions d'orientation et de pilotage de la gouvernance. Il se construit avec l'implication des responsables de secteurs et d'unités opérationnelles et s'appuie également sur des fonctions transversales, appelées Plateformes, qui sont composées d'Unités de Services Partages 1. Les Unités de Services Partages (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back office (Comptabilité, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre coût et avec la meilleure efficacité. · Les secteurs correspondent aux niveaux d'organisation des grands métiers de l'entreprise : conserves, produits surgelés, confiture, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de résultat consolide et de la rémunération des capitaux qu'ils emploient. Ils définissent leur stratégie de développement validées par la direction générale en s'alignant sur la stratégie du groupe en assurant de manière adaptée la coordination et la synergie de leurs unités opérationnelles. · Les unités opérationnelles sont constituées d'une ou plusieurs sociétés coordonnées par le responsable de l'unité opérationnelle. Elles couvrent une zone géographique ou une gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs résultats opérationnels et de leur performance et selon les secteurs des opérations industrielles et du pilotage de leur politique commerciale. Cette organisation, en trois niveaux, permet à l'organisation d'acquérir une réactivité indispensable dans ce secteur d'activité qu'est l’agro-alimentaire. La volonté du groupe BICHA d'atteindre une taille mondiale lui permettant de résister à la forte concurrence créée par la multitude des acteurs sur le secteur. La politique du groupe BICHA est d'acquérir un réseau et une capacité de production mondiale tout en gardant une forte réactivité face aux perturbations conjoncturelles. III- L’ORGANIGRAMME : Figure : Organigramme de DOHA Source : service des ressources humaines (Pendant la période de stage Avril/Mai 2006) 1- engagement de la direction générale :  La mise à niveau des activités de la société DOHA, est la principale préoccupation de toute l’administration. Cette vision consistera à accomplir des changements réfléchis à tous les niveaux, pour faire face aux effets de la mondialisation des échanges et pour améliorer sa position sur un marché qui ne cesse de subir de très fortes mutations. Le facteur humain est placé en tant que facteur de développement, parmi les principales priorités de la société. En effet, toute démarche qualité repose sur la compétence humaine, quelque soit son niveau hiérarchique et qui grâce à sa formation, son expérience et sa sagesse, a toujours un apport positif au sein de l’entreprise. La mise en œuvre d’une nouvelle dynamique basée sur la qualité dans toutes ses dimensions, notamment par : · La maîtrise des coûts dans tous les cycles des produits livrés par DOHA ; · Le développement des compétences humaines ; · L’implication des ressources humaines et l’adoption d’un management participatif ; · La conformité aux exigences réglementaires ; · La satisfaction des exigences des clients ; · La certification de système de management qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 versions 2000. Face à une clientèle de plus en plus exigeante, la société mobilisera toutes ses forces pour la satisfaction totale des besoins exprimés et implicites de sa clientèle. De là, l’équipe dirigeante de la société DOHA s’est fixée clairement un ensemble d’objectifs formulant ainsi la stratégie à court, à moyen et à long terme. 2- les objectifs de la société DOHA : ( Mettre en place un système de management qualité conforme à la norme ISO 9001 : version 2000 et le faire certifier ( Réalise un chiffre d’affaires garantissant la pérennité de DOHA ; ( Maîtriser le prix de revient des produits finis ; ( Améliorer les compétences du personnel ; ( Satisfaire les exigences du client ; ( Assurer la sécurité alimentaire des produits fournis par l’entreprise. IV- LA QUALITE DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE 1. Présentation du secteur : Le secteur agro-alimentaire est l’un des secteurs les plus promoteurs et dynamiques qui par son poids dans l’économie nationale, son portefeuille d’activité et sa mobilité joue un rôle très important dans l’activité économique nationale. Ce secteur est également un domaine créateur de la valeur ajoutée en matière de la consommation et qui ne cesse d’évoluer actuellement. Il bénéficie d’une main d’œuvre abondante et avec un coût salarial très bas, il est l’un des premiers secteurs à être concerné par l’utilisation de cet avantage quantitatif en termes du nombre des ouvriers et notamment qualitatif en termes du savoir-faire et les qualifications. Les conserveries sont des entreprises qui ont comme tâche la transformation des denrées alimentaires d’origines végétales ou animales, dont la conservation est assurée par l’emploi combiné de deux techniques : 1/ conditionnement dans un récipient étanche aux liquides, aux gaz et aux micro-organismes. 2/ Traitement par la chaleur ou par tout autre mode autorisée ayant l’effet de détruire totalement les enzymes, les micro-organismes, et leurs toxines dont la présence pourrait altérer la durée considérée ou la rendre impropre à la consommation. 2. La position du secteur dans la région SOUSS Massa Darâa La région Souss Massa Darâa dispose d’un tissu d’industries agro-alimentaire important reposant essentiellement sur la valorisation des produits de la mer et de l’agriculture ainsi que la transformation et le conditionnement. Aussi, les principales unités de l’industrie agro-alimentaire sont implantées dans les deux préfectures d’Agadir Ida–outanane et Ait Melloul et concernant la transformation et la mise en conserve de poisson et le conditionnement des produits agricoles. En plus, la région compte prés de 208 unités d’industries agroalimentaires employant 11506. Elle est le premier grenier du pays, notamment en ce qui concerne les agrumes et les primeurs avec 46% de superficie et 78% de parts de production nationale des primeurs. Pour ce qui est des tomates, la région du Souss Massa Darâa représente 64% des surfaces et 78% des tonnages globaux. 3. Les atouts du secteur : · Abondance de la matière première : Les eaux territoriales marocaines sont poissonneuses, les conditions y étant particulièrement favorables pour la reproduction des poissons parce qu’elles sont au confluent du courant froids des Canaries et des courants marins chauds .les espèces les plus répondues sont la sardine, le thon et l’anchois. Le Maroc est le premier producteur de sardines (25% des prises mondiales). Le potentiel des eaux marocaines est évalué à 1.5 millions de tonnes, soit trois fois la production actuelle. · Main d’œuvre abondante et bon marché : C’est un atout capital pour les productions à forte intensité de main d’œuvre. Actuellement, les sociétés marocaines ne tirent pas les meilleurs parties du coût de la main d’œuvre, du fait de leur orientation vers les productions qui ne sont pas les plus demandeurs de main d’œuvre. Elle ne représente que 10 % de leur coût de production (emballage 35%, poisson frais 16%, huile 10%,  frais généraux 29 %). · Demande : La demande locale pour le poisson en conserve reste faible malgré une sensible évolution depuis le début du siècle. Le poisson en conserve est surtout vendu à l’export (90 à 95% sont destinés à l’export). · Proximité de l’Union Européenne : Il s’agit d’un atout fondamental parce qu’il entraîne des économies sur le coût des transports. Premièrement, l’UE est le premier importateur de poisson dans le monde, avant le Japon. Deuxièmement, les attentes des consommateurs européens en matière de poisson évoluent favorablement 4. Les contraintes du secteur : - Les clients européens sont très exigeants en matière de qualité. Les sociétés exportatrices des produits agroalimentaires sont inspectées tous les 2 à 3 ans par une commission envoyée par l’Union Européenne, et si cette commission n’est pas satisfaite, elles risquent de perdre leur agrément, c’est à dire leur autorisation d’exporter à l’Union Européenne. - l’industrie de la conserve est liée directement au secteur de la pêche ; par exemple en cas de grève dans ce secteur, l’entreprise ne peut pas produire puisque la matière essentielle pour sa production est le poisson. 5. La qualité au niveau de l’industrie agroalimentaire : a) Attentes du consommateur : Les consommateurs s’attendent à ce que les nourritures qu’ils achètent et consomment soient de qualité acceptable, cela veut dire que le produit doit être pur et sécuritaire puisqu’il est transformé, manipulé et servi d’une manière aseptique. En effet, il faut distinguer entre la qualité et l’innocuité du produit, la qualité du produit : Fait appel à toutes les propriétés d’un produit particulier, elle comprend des caractéristiques telles que : couleur, texture, fraîcheur, apparence générale et salubrité, alors que l’innocuité du produit ne fait référence qu’à l’absence de tout polluant biologique, chimique et physique qui pourrait menacer la santé des consommateurs. Donc l’innocuité du produit est un élément à part entière de qualité du produit. b) Les exigences réglementaires en terme des conserves alimentaires : Des textes réglementaires (internationaux et nationaux) précisent que les conserves appertisées doivent satisfaire aux bonnes pratiques hygiéniques (BPH) relatives à la propreté des matières premières, des locaux, des équipements, à l’étanchéité des modes de fermeture des récipients, à l’efficacité des traitements thermiques appliqués et à la désinfection des eaux de refroidissement. Parallèlement, les règles de surveillance doivent permettre de s’assurer du respect de ces bonnes pratiques : il ne s’agit plus de vérifier la conformité d’échantillons de produits finis mais de mettre sous contrôle permanent toutes les phases d’une fabrication, ce qui suppose l’élaboration en deux étapes d’un programme d’assurance de la qualité spécifique à chaque entreprise : 1- Recherche et définition des points critiques d’un procédé de fabrication. 2 - Maîtrise de ces points critiques et là, ce sont les deux concepts de base du système HACCP (HAZARD analysis and critical control point). Chapitre - II : Phase d’Evaluation des Procédures du Circuit Achats-Fournisseurs Maintenant qu’on a pris connaissance de la CM DOHA, on va passer à l’étape d’évaluation des procédures qui caractérisent le processus d’achat et d’alimentation des différents services en matières et fournitures. La méthodologie d’audit veut que l’on passe par l’ensemble des étapes suivantes : · La description de la procédure d’achat, et ce notamment par une description narrative, puis par l’utilisation des digrammes de circulation ; · L’étape des tests de conformité et d’existence ; · L’établissement de la grille de séparation des tâches et des questionnaires de contrôle interne qui permettent de déceler l’ensemble des forces et faiblesses caractérisant le circuit en question ; · Tableau de Forces et de Faiblesses ; · Les tests de permanence qui permettent de s’assurer de l’existence effective des forces recensés, et celle des faiblesses constatées ; · Feuilles de révélation et d’analyse des problèmes . Section 1 : Description de la Procédure Achat Dans cette partie nous allons procéder à la description narrative des procédures du circuit Achats-Fournisseur dans une première section , puis sa description par diagrammes de circulation dans la seconde . I – Description narrative : Il s’agit de la description du circuit « achat/fournisseurs » qui recouvre l’organisation de la CM DOHA dans ses relations avec les fournisseurs de biens et de services. Il consiste à décrire les différentes étapes que doivent suivre les documents servant de base aux opérations relatives aux achats et aux dettes d’exploitation. Ainsi on distingue quatre étapes principales : la commande, la réception, la comptabilisation et le règlement. Moyens : la description s’est faite à l’aide d’entretiens réalisés auprès du personnel concerné de la société, à savoir : - responsable des achats - comptables - magasinier A. Expression des besoins et établissement de la demande d’achat : En cas de besoins au sein d’un service. Le responsable de service remplie une demande d’achat. La D.A. est vérifiée et contrôlée par le magasinier. Elle est transmise au directeur unité pour approbation et signature. Pour qu’elle soit envoyée au service des achats. Le document « demande d’achat » doit être : · Claire et précis (Code et nom du demandeur, activité, section et numéro de section, code article, quantité, désignation et spécification); · Daté ; · Visé par le demandeur ; · Visé par le responsable du magasin ; · Visé par le directeur d’unité; · Si nécessaire, munie d’une note explicative du produit commandé. L’expression des besoins est matérialisée par une demande d’achat DA en 4 exemplaires : Les demandes d’achat doivent être signées par le magasinier, le demandeur et le responsable de production et être émises en 4 exemplaires : · 1’originale (blanche) destinée au service achats pour la commande ; · Une copie (bleue) pour le responsable du magasin à classer dans « demandes achats en cours » ; · Une copie (rouge) est conservée par le service demandeur en attendant l’arrivée de la marchandise · La quatrième copie (jaune) restant en souche. B. Traitement de la demande d’achat et établissement de la commande Le Service Achats reçoit les DA et les répartit en deux groupes distincts (Achats Locaux & Achats à l’Importation). Pour les produits non disponibles au Maroc on procède à des importations de l’étranger après visa de la Direction Financière et du Responsable des Achats. Si les tarifs sont connus le responsable achat établit la commande d’achat sinon avant d’établir celle-ci, il établit et transmet 2 à 4 demandes de prix aux fournisseurs, reçoit les offres de prix, négocie les prix, la qualité, le délai et le service. (Après l’établissement de la commande d’achat le responsable achats édite les commandes d’achat. Le responsable d’approvisionnement fait suivi ces commandes). Pour obtenir les meilleurs conditions d’achats combinant les facteurs tels que : le prix, la qualité le délai de livraison et les conditions de règlement, le responsable d’achats dispose d’une liste détaillée de ses principaux fournisseurs par type d’achat. Ensuite, le responsable achats valide les commandes. Dans le cas de nouveaux prix une validation préliminaire de la direction générale est nécessaire. Après cette validation le responsable approvisionnement dispatche les commandes en envoyant une copie de la commande par Fax au fournisseur une copie pour le magasin et service comptabilité et l’originale est classée. Le responsable d’achat établit une liasse de BC pré numéroté en 4 exemplaires au nom du Fournisseur retenu en référence à la D.A et portant toutes les conditions négociées au préalable. Les bons de commandes sont dispatchés comme suit : · L’originale est archivée au service achats pour le suivi de la commande en attente du bon de livraison et bon de réception ; · 1 copie faxée au Frs ; · 1 copie envoyée au demandeur qui la classera en attendant la réception de la marchandise ; · 1 copie au service de la comptabilité en attendant l’arrivée du bon de réception et de la facture fournisseur. C. Réception des marchandises et contrôle Toutes les réceptions doivent transiter par le magasinier qui vérifie la conformité de la quantité mentionnée sur le bon de commande. Après le contrôle quantité, il approuve la réception, l’exécution totale ou partielle d’une commande. Toutes les réceptions doivent transiter par le responsable qualité qui vérifie la qualité de la commande. Après le contrôle quantité et qualité de la commande, le magasinier et le responsable qualité approuvent la réception, l’exécution totale ou partielle d’une commande. Ils apposent sur le bon de livraison le cachet « reçu conforme » avec la date et la signature. Le magasinier établit un bon de réception pré numéroté en quatre exemplaires. La signature du bon de réception par le magasinier et le responsable qualité représente la garantie que l’ensemble des contrôles a été effectué. Les bons de réception sont dispatchés ainsi : · le blanc et le vert sont envoyés au service achat et service comptabilité pour vérifier la conformité de la réception par rapport à la commande et pour contrôler la facture en vue de l’imputation du « bon à payer » ; · le jaune est transmis au destinataire de la commande pour être informé de l’arrivée des marchandises commandées ; · la saisie du bon de réception par le service comptabilité génère automatiquement une opération de rapprochement avec le bon de commande correspondant. D. Comptabilisation Dés la réception des factures par le service comptabilité, ce dernier procède à leurs saisies. Cette opération génère automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le bon de réception. Le rapprochement porte sur la vérification des quantités, des prix et des conditions de règlement. Après ce contrôle, le responsable du service comptabilité appose la mention «bon à payer » sur les factures originales et prépare le moyen de règlement. E. Règlement : Cette étape est la finalisation du processus d’achat. Elle met en relation la comptabilité fournisseur et la direction. Le dossier complet : moyen de règlement, facture, bon de commande et bon de réception ; est transmis au directeur financier pour vérification, approbation et signature. Une fois signés, les documents de règlement des factures sont envoyés au responsable achat pour qu’il communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilité pour la mise à jour du dossier fournisseur et archivage. II- le diagramme de circulation L'objectif de l'auditeur est de comprendre les méthodes et les systèmes employés au sein de l'organisation, ainsi que les contrôles effectués, en mettant l'accent plus particulièrement sur les procédures de circulation de l'information. Cette compréhension des systèmes sert de base à l'évaluation des flux et contrôles internes, et doit être convenablement matérialisée par des documents normalisés. Il est généralement considéré que le Flow-Chart (Diagramme des Flux) est le meilleur moyen d'illustrer la compréhension des systèmes d'information. Son usage permet en outre d'améliorer l'efficacité d'audit. Les principaux objectifs de la technique du Flow-Chart sont de : · Donner une illustration de la compréhension des flux informationnels de l'organisation. Cette illustration doit être élaborée de telle sorte que tous les aspects importants du système et des procédures de contrôle interne puissent être facilement identifiés. · Servir de base convenable pour confirmer cette compréhension au moyen de tests d'effectivité. Section 2: Evaluation des Procédures d’Achat I- Les Tests de Conformité et D’existence : Après avoir décrit les procédures en vigueur, nous sommes passés à leurs vérifications afin de s’assurer de leurs conformités et de leurs existences. Pour s’assurer de ces tests, nous sommes entrés en contact avec les différents exécutants qui interviennent dans ces procédures et nous avons consulté les dossiers classés et vérifier les contrôles clés suivants : · Dossier Achats : · Est-ce que, à toute facture d’achat correspond : · Une demande d’achat autorisée et signée par les personnes compétentes ? · Un bon de commande est créé par une personne autorisée, signée par des personnes compétentes? · Un bon de réception est signé par la personne concernée ? · Dossier Règlement : · Est-ce que, à tout mode de paiement (traites, chèques..) correspond : · Une facture ? · Un bon de commande ? · Un bon de réception ? · Un bon à payer ? Résultats : Les procédures décrites préalablement existent. II - La Grille de Séparation des Tâches  C’est un outil de tri qui permet d’illustrer l’ensemble des tâches effectués au sein de l’organisation et les personnes qui les accomplissent, elle permet également de distinguer entre les différentes natures de tâches qui sont effectués par les personnes responsables et de pouvoir juger sur la compatibilité entre la somme des tâches pour chaque personne. Grille de séparation de fonctions ACHATS-FOURNISSEURS Personnel concerné Fonctions Service demandeur Responsable Achats Magasinier Responsable qualité Service comptable Directeur financier Directeur D’unité 1. Emission des Demandes d’achats Ex A 2. Etablissement des commandes Ex 3. Autorisation des commandes A 4. Réception Ex 5. contrôle des marchandises C C 6. Comparaison bon de réception facture C 7. Imputation comptable Ex 8. Vérification de l’imputation comptable C 9. Bon à payer A 10. Tenue du journal des achats En 11. Tenus des comptes fournisseurs En 12. Rapprochement des relevés fournisseurs avec les comptes C 13. Rapprochement de la balance fournisseurs avec le compte collectif C 14. Signature des chèques A 15. Envoi des chèques Ex 16. Acceptation des traites A 17. Tenue du journal des effets à payer En Notons que : Ex : Exécution En : Enregistrement C : Contrôle A : Autorisation III- Questionnaire du Contrôle Interne Le circuit achats- fournisseurs est l’un des circuits qui traite des données répétitives qui nécessitent une bonne compréhension. L’objectif de la phase de compréhension et d’évaluation des données répétitives est d’obtenir suffisamment d’informations pour être en mesure d’évaluer la probabilité d’erreurs importantes pour l’audit dans les informations issues des traitements des données répétitives. A) Le questionnaire type du circuit des achats 1. Objectifs du contrôle interne L’analyse du système du contrôle interne de la fonction achats- fournisseurs doit permettre de s’assurer que : · Les séparations de fonctions sont suffisantes. · Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et comptabilisés. · Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise. · Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son objet. · Tous les achats enregistrés sont correctement évalués. · Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés. · Toutes les dettes concernent les marchandises et services reçus sont enregistrées dans la bonne période. · Les engagements pris par l’entreprise et devant figurer dans l’annexe sont correctement suivis. 2. Commandes · Existe-t-il un système de déclenchement automatique des commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité minimum ? · Si oui, les quantités minimales sont elles revues régulièrement en fonction des besoins réels de la fabrication ? · Les commandes de biens et de services ne sont elles passées que sur la base de demandes d’achats établies par des personnes habilitées ? · Chaque service demandeur dispose-t-il d’un budget de dépenses prévisionnelles ? · Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie régulièrement pour éviter les dépassements ? · Ce suivi tient-il compte des commandes engagées mais non encore facturées ? · Des bons de commandes sont ils établis systématiquement ? · Si oui, sont-ils : Pré Numérotés ? · Etablis en quantité et en valeur ? · Signés par un responsable, au vu de la demande d’achat ? · Existe-il une liste des fournisseurs autorisés pour les achats courants ? · Si oui, est-elle: · Approuvée par un responsable ? · Régulièrement mise à jour ? · Les prix proposés sont-ils comparés avec le marché ? · Les autres achats font-ils l’objet d’appels d’offres, au moins au dessus d’un certain montant ? · Existe-il une procédure permettant d’éviter les commandes excessives ? · Si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés, leur séquence numérique est-elle utilisée pour : · Enregistrer les engagements pris par l’entreprise ? · Identifier les retards d’exécution ? · Existe-il une procédure de relance des fournisseurs en retard de livraison ? Ces fournisseurs sont-ils soumis à des pénalités ? · Un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué : · Au service réception · A la comptabilité · Si oui, ces services s’assurent-ils qu’ils les reçoivent tous ? · La société exerce-t-elle un contrôle sur les cadeaux et autres avantages accordés aux acheteurs par les fournisseurs ? · Les procédures de contrôle des achats sont-elles revues périodiquement par les auditeurs internes ou autres personnes indépendantes du service achat pour s’assurer que la politique de la société est bien appliquée ? 3. Réception des marchandises et services · Existe-il un service de réception ? · Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des bons de commande en ce qui concerne : · Les quantités. · La qualité. · Des bons de réception sont-ils établis systématiquement, même pour les livraisons sur des chantiers extérieurs ou chez des clients, des dépositaires ? · Si oui, sont-ils prés numérotés ? · Signés par le réceptionnaire ? · Datés ? · La pré numérotation des bons est-elle utilisée pour contrôler : · L’exhaustivité des bons transmis à la comptabilité, par centre de réception ? · L’enregistrement des mouvements de stocks ? · Existe-il un système équivalent au bon de réception en matière de service ? · Les anomalies en matière de quantité et qualité constatées font-elles l’objet d’un bon de retour ? · Si oui, ces bons sont-ils : · Pré Numérotés ? · Transmis à une personne chargée d’obtenir les avoirs ? 4. Contrôle des factures · Les factures et avoirs sont-ils transmis directement par le service courrier à la comptabilité ? · Le service comptable attribue-t-il un numéro d’ordre chronologique aux factures et avoirs reçus avant de les transmettre aux personnes chargées de les vérifier ? · Si oui, garde t-il une trace de ces numéros pour suivre le retour des factures et relancer le service concerné ? · Les doubles des factures et avoirs sont-ils annulés, par apposition d’un tampon « Duplicata » ? IV : L’évaluation du contrôle interne : Forces et des Faiblesses  · Les forces du processus :  · L’expression des besoins : L’expression des besoins au sein de la CM DOHA se fait d’une manière formelle à travers la demande d'achat établie par le magasinier, signée par le demandeur est approuvée par le responsable du site. Le respect de cette procédure permet à ce que tous les produits achetés correspondent à des produits demandés. · La centralisation des achats : Toutes les demandes d'achat, sont envoyées au service des achats qui est seul habilité à établir des commandes. La centralisation des achats est une méthode efficace de contrôle surtout pour la CM DOHA composée de plusieurs unités de production séparées. · Le choix des fournisseurs : La CM DOHA a défini une procédure écrite pour le choix de ses fournisseurs locaux ou étrangers. Cette procédure prend en considération tous les avantages accordés par les fournisseurs en matière de qualité, de prix, de délai et de conditions de paiement. L'application de cette procédure permettra sans doute d'optimiser les ressources affectées aux achats ainsi de lutter contre toute tentative de choix injuste d'un fournisseur lors de l’établissement des commandes. · Les documents de contrôle interne : La CM DOHA dispose d’une multitude de documents internes servant de système d’information comptable. Les documents concernant les achats sont vérifiés par le service achat et archivés dans le service comptabilité. Ces documents sont : · Demande d’Achat ; · Bon de Commande ; · Bon de Réception ; · Bon de Livraison ; · Facture fournisseurs. · Séparation des tâches : Tout au long de la procédure Achats, on remarque l’existence d’une séparation assez satisfaisante des différentes tâches entre les différents responsables. · Vérification des documents : En analysant les tâches des différents responsables dans la procédure Achats, on a constaté que la vérification est la tâche la plus répétitive, chose qui renforce la fonction de contrôle et qui fait diminuer la probabilité de l’erreur. · Traitement des anomalies et des avoirs Grâce à la vérification effectuée tout au long de la procédure Achats, toutes les anomalies sont signalées par les différents responsables aux services concernés et les avoirs correspondant sont demandés au fournisseur en question. · Enregistrement comptable : Avant toute comptabilisation, le comptable fait une vérification du dossier de l’opération d’achat en se focalisant beaucoup plus sur la facture fournisseur et le Bon de réception. Nous pouvons affirmer que l’enregistrement comptable des opérations d’achat se fait dans des conditions assez sécurisés et satisfaisantes. · Règlement des achats Les factures fournisseur ne franchissent l’étape de règlement qu’après avoir été vérifiées par le service achat et le responsable règlement. Aussi, les documents de règlement (chèques, effets, ordre de virement…) sont bien vérifiés avant d’être signés. Le règlement des achats est autorisé par une personne responsable, le directeur financier. · Les faiblesses du processus  · Établissement des commandes Il n’existe pas une procédure permettant d’éviter les commandes excessives. · Les lettres de retour Les lettres de retour, en cas des anomalies constatées en matière de quantité et de qualité, ne sont pas pré numérotées pour enregistrer leur exhaustivité. · Transition des commandes Certaines commandes ne transitent pas par la direction des achats. · Relation avec les fournisseurs Le suivi des différends avec les fournisseurs n'est pas formalisé. V - Les Tests de Permanence : Il consiste à sélectionner un certain nombre de transactions ou d’opérations et à vérifier que le point de contrôle prévu a bien été appliqué. La technique la plus utilisée est celle du sondage. A ce niveau, on a procédé à la sélection de 15 bons de réception et aux vérifications suivantes : Vérifications effectuées Fiabilité apparente des vérifications Sélectionner 15 Bons de Réceptions (échantillon aléatoire), vérifier que : · les détails ont été correctement reproduits sur les factures relatives ; · les prix sont corrects ; · les factures ont été correctement enregistrées dans le journal des achats ; · l’enregistrement dans le registre de service comptabilité fournisseur est correct ; · les factures sont enregistrées séquentiellement au journal des achats. Supérieure Supérieure Supérieure Supérieure Supérieure V - Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes : la Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) est un outil d’évaluation du contrôle interne qui permet de décortiquer un phénomène problématique au sein des procédures du contrôle interne de l’amont vers l’aval, et ce grâce à sa décomposition en constat par lequel on décrit le phénomène sans jugement de valeurs , par la suite on identifie un certain nombre de causes derrière ce constat en utilisant les méthodes scientifiques tels que le diagramme d’ ISHIKAWA , on présente dans un autre volet les conséquences de ce constat qui ont sans doute un impact négatif sur le bon déroulement de la procédure du contrôle interne, et on revient pour formuler le problème en utilisant le constat décrit, les causes cherchés, et les conséquences dégagées, il ne reste plus qu’à formuler des recommandations pour palier au problème, et généralement on propose l’exacte contre partie de la cause . Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006 Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU FRAP : 1 Problème : manque d’application des méthodes permettant la maîtrise des budgets des achats. Constat : le budget réel des achats dépasse largement le budget prévisionnel des achats. Cause : Il n’existe pas une procédure permettant d’éviter les commandes excessives. Conséquence : Dépassement du budget prévisionnel et augmentation des charges d’exploitation  (des frais financiers ou des coûts de stockage trop élevés). Recommandations : · établir une procédure qui permet d’éviter les commandes excessives. Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006 Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU FRAP : 2 Problème : manque d’enregistrement de l’exhaustivité des lettres de retour Constat : Absence de classement des lettres de retour, en cas des anomalies constatées en matière de quantité et de qualité. Cause : Les lettres de retour, en cas des anomalies constatées en matière de quantité et de qualité, ne sont pas pré numérotées. Conséquence : Risque lié au contrôle interne. Recommandations : · pré numéroter les lettres de retour. Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006 Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU FRAP : 3 Problème : non respect de la séparation des tâches Constat : certaines commandes sont faites directement par la direction des unités. Cause : certaines commandes ne transitent pas par la direction des achats. Conséquence : certaines clauses peuvent être omises ou erronées et entraîner des litiges avec les fournisseurs. Recommandations : · conservation des éléments justifiant le choix des fournisseurs et la passation des commandes. · Traiter les commandes d’achat de façon normale. Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006 Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU FRAP : 4 Problème : Sous évaluation des achats. Constat : présence des factures qui ne sont pas comptabilisées. Cause : Le suivi des différends avec les fournisseurs n'est pas formalisé. Conséquence : tant que les différends ne sont pas solutionnés, les factures ne sont pas comptabilisés. Recommandations : · Formaliser la procédure et prévoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges à payer des factures litigieuses. Chapitre – III : Phase de Conclusion C’est la phase ultime et qui reste la raison d’être même de la mission d’audit interne, elle à pour but de synthétiser l’ensemble des étapes de la mission d’audit, et de mettre l’accent beaucoup plus sur les résultats de la mission en terme de problèmes détectés, leurs causes, conséquences, et les recommandations qu’on prévoit pour y remédier. Notre mission l’audit du circuit Achats-Fournisseurs au sein de la CM DOHA a pour but d’apprécier les procédures du contrôle interne. Nous avons commencé par la phase de prise de connaissance du circuit, en passant par l’ensemble des entités qui le constituent, ainsi nous avons pu décrire de façon narrative et via diagrammes de circulation le circuit d’achat. Nous avons effectué par la suite un ensemble de tests visant à vérifier l’exactitude et la vérité de ce que nous avons reçu comme informations sur le déroulement des procédures, ainsi nous avons pu confirmer certaines pratiques que l’on va considérer comme forces ou faiblesses, et nous avons formulé par la même occasion des recommandations pour y remédier, et ce sont les suivantes : 1- manque d’application des méthodes permettant la maîtrise des budgets des achats. Recommandation : établir une procédure qui permet d’éviter les commandes excessives. 2- manque d’enregistrement de l’exhaustivité des lettres de retour. Recommandation : pré numéroter les lettres de retour. 3- non respect de la séparation des tâches dans l’établissement de la commande d’achat. Recommandation : traiter les commandes d’achat de façon normale. 4- Sous évaluation des achats du a la non formalisation des différends avec les fournisseurs. Recommandation : Formaliser la procédure de formalisation des différends avec les fournisseurs et prévoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges à payer des factures litigieuses. CONCLUSION S’inspirant de la méthodologie d’audit, nous avons réalisé notre mission au sein de la CM DOHA afin de juger de la performance et de l’efficacité des procédures du circuit achats fournisseurs de l’entreprise. Constats sur place, guides opérationnels, questionnaires et entretiens constituèrent les outils privilégiés que nous avons utilisés pendant la réalisation de notre mission. Je reviens à la problématique principale de ce travail pour dire que la démarche d’audit m’a permis de décrire de manière conventionnelle le circuit “Achats - Fournisseur“, un circuit dont les procédures ont subis un certain nombre de tests de conformité et de permanence qui ont permis de déceler l’ensemble des forces et faiblesses caractérisant ledit circuit. Finalement j’ai pu analyser les faiblesses constatées de façon à en chercher les causes, les conséquences, et d’y apporter remède en guise de recommandations. En fin je pourrai dire que les dispositifs de contrôle interne répondent parfaitement à l’exigence d’économie, mais en ce qui concerne l’efficacité et l’efficience la situation reste un peu redoutable. Stagiaire de la quatrième année de l’ENCG, cette mission m’a donné non seulement l’occasion d’approfondir mes connaissances sur l’audit, mais elle m’a permis aussi de pouvoir appliquer les principes et méthodes de la profession de l’audit sur un cas réel. ANNEXE Légende des signes et symboles des Flow-Charts Début du diagramme Document Ensemble de documents Création de document Signature Réunion de documents Visa Classement définitif Contrôle Alternatives Marchandise Classement provisoire Circulation d’Information Sortie du circuit Bibliographie · BENEDICT (Guy), KERAVEL (René), L’évaluation du contrôle interne dans la mission d’audit, PARIS, Foucher, 1990. · LEMANT (Olivier), La conduite d’une mission d’audit interne, PARIS, DUNOD, 1991. · RENARD (Jacques), Théorie et pratique de l’Audit Interne, PARIS, Edition d’Organisation, 1995. · ELKANDOUSSI (Fatima), Cours d’Audit Intégré, ENCG-Agadir, 2006 · AMRI (Mostapha), Cours de Management Qualité, ENCG-Agadir, 2006 · Manuel Qualité de la CM DOHA. Table des matières  2Dédicaces 3Remerciements 4SOMMAIRE 5Liste des abréviations 6INTRODUCTION 8Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ET LA DEMARCHE D’AUDIT D’UN CIRCUIT DE GESTION 9Chapitre– I : Généralités sur le Contrôle Interne en Audit Interne 9I - Quelques Définitions du Contrôle Interne : 11II - Les particularités du contrôle interne : 111)- La dimension culturelle : 122)- La dimension universelle et relative : 123)- Le rôle du manager : 13III - Objectifs du contrôle interne et conditions de son existence : 131)- les objectifs : 131.1 La sécurité des actifs : 141.2- La qualité des informations : 141.3- le respect des directives : 151.4 - L’optimisation des ressources : 152) Les conditions d’existence : 152.1- Un environnement de contrôle favorable : 162.2- Un système d’évaluation des risques : 162.3 - Une formation des responsables : 16IV- les dispositifs du contrôle interne : 171/ Les préalables : 182/ Les dispositifs du contrôle interne 22V- La mise en œuvre du contrôle interne : 221/ Appréciation des préalables : 232 / Identification des dispositifs spécifiques du contrôle interne 233/ Validation de la cohérence : 24Chapitre – II : La Démarche D’Evaluation du Contrôle Interne au sein d’un Circuit de Gestion 24Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrôle Interne 24I - Circuit “Ventes – Clients“ : 25II - Circuit Immobilisations : 25III - Circuit Trésorerie : 25IV - Circuit “Paie- Personnel“ : 26V - Circuit “Production – Stock“ : 26VI - Circuit “Achats – Fournisseurs“ : 261/ les étapes du circuit “achats –fournisseurs“ : 261.1- Définition des besoins : 271.2- Sélection des fournisseurs : 271.3- Commande : 271.4- Réception : 272/ Objectifs  du Contrôle Interne : 28Section 2 : Démarche d’Evaluation d’un Circuit de Gestion en Contrôle Interne 28I - Les préalables à l’évaluation : 28II - Phase de prise de connaissance : 28III - Phase de réalisation : 291/ Description du système : 292/ Tests de conformité : 293/ Evaluation préliminaire des procédures : 294/ Tests de fonctionnement du système : 295/ Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP): 29IV- Phase de conclusion : 30Chapitre III : La place de la fonction Achat dans la dynamique de l’entreprise 30I- Rôle de la fonction achats : 321. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur : 32a) pour réduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de capacité (Ou conjoncturelle) : 33b) Pour éviter un investissement ne correspondant pas à la compétence de L’entreprise, c'est la sous-traitance de spécialité (ou structurelle) : 332. Cas de l'approvisionnement auprès d'entreprises importantes : 35PARTIE II : AUDIT DU PROCESSUS 36Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SOCIETE CM DOHA 36I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE : 38II- LA DESCRIPTION DE L’ORGANISATION AU SEIN DE LA CM DOHA 39III- L’ORGANIGRAMME : 401- engagement de la direction générale : 402- les objectifs de la société DOHA : 41IV- LA QUALITE DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE 411. Présentation du secteur : 412. La position du secteur dans la région SOUSS Massa Darâa 423. Les atouts du secteur : 434. Les contraintes du secteur : 435. La qualité au niveau de l’industrie agroalimentaire : 43a) Attentes du consommateur : 43b) Les exigences réglementaires en terme des conserves alimentaires : 45Chapitre - II : Phase d’Evaluation des Procédures du Circuit Achats-Fournisseurs 46Section 1 : Description de la Procédure Achat 46I – Description narrative : 46A. Expression des besoins et établissement de la demande d’achat : 47B. Traitement de la demande d’achat et établissement de la commande 48C. Réception des marchandises et contrôle 48D. Comptabilisation 49E. Règlement : 50II- le diagramme de circulation 56Section 2: Evaluation des Procédures d’Achat 56I- Les Tests de Conformité et D’existence : 56II - La Grille de Séparation des Tâches 58III- Questionnaire du Contrôle Interne 58A) Le questionnaire type du circuit des achats 581. Objectifs du contrôle interne 582. Commandes 603. Réception des marchandises et services 604. Contrôle des factures 61IV : L’évaluation du contrôle interne : Forces et des Faiblesses 63V - Les Tests de Permanence : 64V - Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes : 65FRAP : 1 66FRAP : 2 67FRAP : 3 68FRAP : 4 69Chapitre – III : Phase de Conclusion 70CONCLUSION 71ANNEXE 72Bibliographie Direction de RH Direction financière Assistante De direction Directeur Général Direction commerciale Département informatique Direction de production Département maintenance FICHE TECHNIQUE Raison social Les conserveries Marocaines DOHA Secteur d’activité   Agro alimentaire Forme juridique Société anonyme Siége social Quartier industriel ait melloul Agadir Capital social 70 000 000 DH Registre de commerce 2853 Agadir Patente 49802210 Coordonnées Route de Biougra Zone Industriel Ait melloul Agadir Tél.: (048) 24 12 63 / 01 04/ 08 55 Fax: 212 48 24 00 08 Email : [email protected] Nom du dirigeant actuel  M. Lahcen BICHA Nom de fondateur Haj Lhouciene BICHA Effectif du personnel Personnel permanent : 161 Opérateur /ouvrier (non qualifié) : 640personnes+3000 Opérateurs occasionnels durant les périodes des compagnes Spécifiques DA S V � J.RENARD « Théorie et Pratique de L’Audit Interne ». P 116 � O.P.Cité. P 116 � J.RENARD « Théorie et Pratique de L’Audit Interne ». P 116 � O.P.Cité. P 117 � Document interne de la CM DOHA � Manuel qualité de la CM DOHA � Document interne de la CM DOHA Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 2006 PAGE 3 Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 2006