Nepal ICT Sector Note March08

Progress and Challenges of ICT Development in Nepal  Executive Summary  Nepal is a challenging country in which to advance the development of information  communication technology (ICT). The first computer was introduced to Nepal as  late as 1971, and it was only in 2004 that a second mobile phone operator was  licensed. The general population is poor and with limited literacy, and spread over  hard‐to‐access mountainous terrain. Furthermore, Nepal is in one of the more  competitive regions of the world in terms of the IT industry, with its two neighbors,  China and India, fast establishing their dominance in hardware and software  exports respectively.  However, it is for these very reasons that ICT is receiving considerable attention in  Nepal’s development efforts. Technology can play a key role in linking Nepal’s often  isolated rural villages to each other and the outside world, enabling its citizens to  better access government services and tie their economies to market opportunities  beyond their immediate geography. Meanwhile, India and China’s IT sectors can  also offer excellent partnership opportunities for Nepal’s IT industry, offering a  channel to access some of the most sophisticated customers from across the globe.   Therefore, Nepal has taken an active approach to advancing its e‐agenda, initially  embodied by an IT Policy established in 2000. It has increasingly opened the  infrastructure sector to competition, increased the government’s on‐line presence,  built an IT park, grown IT exports at a healthy 20% a year, and is annually  graduating a cadre of well‐training ICT professionals from a mix of universities and  smaller private training institutions.   After some years of progress that has seen the launch up of a number of worthwhile  ICT initiatives, some foundations are in place and good experience has been gained.  Much of what can and should be done in the future has been started; however, a gap  has also opened up between stated policy and what has happened on the ground.  Nepal is at the stage where it now needs to consolidate gains made, fix areas where  execution has fallen short of expectations, and venture into a limited number of new  areas of ICT opportunity.   This report focuses on what to do next to consolidate and grow Nepal’s ICT sector in  four areas:  • • • • Information infrastructure/connectivity  E‐government   IT industry  ICT human resources.   Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Each is reviewed in turn, looking at key developments in the sub‐sector over the  past ten years, highlighting examples of successes, and recommending key areas  where the Government of Nepal, the World Bank and other development partners  can focus their future efforts to support the development and growth of ICT in  Nepal.   The recommendations for next steps combine an extension of interventions started  earlier with the launch of new areas of opportunity. They are summarized in the  table below.   Information  Infrastructure  • • Rural Strategy  and Roll‐out  Taxation and  Incentives  • E‐Government  Government  Network  Development  Public‐Private  Partnership  Development / E‐ Government  Outsourcing  • IT Industry  Legal and  Regulatory  Framework  IT Cluster Support*  IT Park Launch and  Management  Support*  ICT Incubator  Development*  CAN Institutional  Capacity Support  • ICT Human  Resources  ICT Human  Resource  Development Policy  and Strategy  ICT Human  Resources Sector  Support  Organization*    Analysis & Strategy  • • • • • Capacity Building  • NTA Capacity  Support  • Strategy‐ Implementation  Bridging Support   • • Institutional  Leadership  Development  Implementation  • • Telecommunica tions Sector  Governance  Continued  Liberalization  • • e‐Procurement  Platform Revival   TBD (Result of  strategy  finalization)  • • • IT Cluster Support*  IT Park Launch and  Management  Support*  ICT Incubator  Development*  • • ICT Human  Resources Sector  Support  Organization*  TBD (Result of  strategy  finalization)  * These initiatives begin with strategy or business planning work, after which (and based on which) implementation  activities will follow.   2 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Table of Contents  Acronyms and Abbreviations ...............................................................................................5 Introduction ............................................................................................................................7 Outline.................................................................................................................................8 Scope and timing .................................................................................................................9 Conceptual Framework: The Interrelation of the Four Focus Areas............................9 Information Infrastructure .................................................................................................11 Background........................................................................................................................... 11 Policy and Institutions......................................................................................................... 13 Progress and Outstanding Challenges.............................................................................. 14 Profile of Success: Spice Nepal........................................................................................... 17 Potential Areas for Intervention ........................................................................................ 18 1. Telecommunications Sector Governance .......................................................................18 2. Continued Liberalization ...............................................................................................19 3. Rural Strategy and Roll‐out ..........................................................................................19 4. NTA Capacity Support..................................................................................................20 5. Taxation and Incentives.................................................................................................21 E‐Government.......................................................................................................................21 Background........................................................................................................................... 21 Policy and Institutions......................................................................................................... 22 Progress and Outstanding Challenges.............................................................................. 25 Profile of Success: Supreme Court Case Tracking System............................................. 27 Potential Areas for Intervention ........................................................................................ 29 1. Strategy‐Implementation Bridging Support .................................................................29 2. Government Network Development ..............................................................................29 3. Public‐Private Partnership Development / E‐Government Outsourcing.....................30 4. e‐Procurement Platform Revival ...................................................................................31 5. TBD (Result of strategy finalization) ............................................................................31 IT Industry.............................................................................................................................31 Background........................................................................................................................... 31 Policy and Institutions......................................................................................................... 33 Progress and Outstanding Challenges.............................................................................. 33 Profile of Success: Mercantile Communications ............................................................. 36 Potential Areas for Intervention ........................................................................................ 37 1. Legal and Regulatory Framework..................................................................................37 2. Institutional Capacity Support......................................................................................38 3. IT Cluster Support.........................................................................................................39 4. IT Park Launch and Management Support...................................................................40 5. ICT Incubator Development ..........................................................................................41 ICT Human Resources ........................................................................................................42 Background........................................................................................................................... 42 Policies and Institutions ...................................................................................................... 43 3 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Progress and Outstanding Challenges.............................................................................. 44 Profile of Success: Kathmandu University....................................................................... 45 Potential Areas for Intervention ........................................................................................ 46 1. ICT Human Resource Policy and Strategy ...................................................................46 2. Institutional Leadership Development ..........................................................................47 3. ICT Human Resources Sector Support Organization...................................................47 4. TBD (Result of strategy finalization) ............................................................................48 Linkages: Developing a Coherent ICT Transformation Program ..............................48 Analysis and Strategy Formulation................................................................................... 49 Institutional Capacity Building.......................................................................................... 49 Project Implementation (Operations)................................................................................ 50 Next Steps..............................................................................................................................51 References..............................................................................................................................54 Annex I: List of Interviewees.............................................................................................56 Annex II: Key Laws and Regulations...............................................................................57 Annex II: Key Laws and Regulations...............................................................................57 Annex III: List of Assessments and Analyses ................................................................58 Annex IV: Sample ICT Initiatives in Nepal ...................................................................59   4 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Acronyms and Abbreviations  ADB     BPO     E‐GMP  GoN     G2B    G2C    G2G    HLICT  KIPA    KU     ICT  IT       Asian Development Bank  Business Process Outsourcing  E‐Government Master Plan   Government of Nepal  Government to Business  Government to Citizen  Government to Government  High Level Commission for Information Technology  Korea IT Industry Promotion Agency  Kathmandu University  Information Communication Technology  Information Technology  Information Technology Professional Forum  Internet Service Provider  Ministry of Education and Sports  Ministry of Science, Environment and Technology  Ministry for Information and Communication  National Information Technology Center  Non‐Resident Nepalis  Nepal Telecom  Nepal Telecommunications Authority  Public Call Offices  5 ITPF    ISP    MoES    MoEST   MoIC    NITC    NRNs   NT    NTA     PCO    Progress and Challenges of ICT Development in Nepal PMU    RTDF    SASEC  STM     UT    Project Management Unit  Rural Telecommunications Development Fund   South Asia Sub‐regional Economic Cooperation  STM Telecom Sanchar  United Telecom  Village Development Center  Voice Over Internet Protocol  Very Small Aperture Terminal  VDC    VOIP    VSAT    6 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Introduction  Nepal is a relative newcomer to the use of information communication technology  (ICT): its local exchange reached 300 lines in 1955; its first computer was introduced  in 1971; and it was only in 2004 that it licensed its second mobile operator. It is also a  difficult country in which to aggressively expand ICT. With GDP per capita at $270  and literacy levels at 49%, there are few people who can easily afford to use ICT and  take advantage of the diverse opportunities that technology offers. Furthermore, the  population is largely rural, dispersed through mountainous terrain that is difficult to  access.   However, it is for these very reasons that ICT has received considerable attention in  Nepal’s development efforts. Technology can play a key role in linking Nepal’s often  isolated rural villages to each other and the outside world, enabling its citizens to  better access government services and link their economies to market opportunities  beyond their immediate geography. Technology can also enhance the reach and  efficiency with which Nepal’s government can deliver key public services, from  education to healthcare. Furthermore, through connecting Nepal to global markets –  in particular through the fast growing IT industries of its two neighbors, India and  China – ICT can provide good opportunities for Nepal to overcome some of barriers  it faces being a landlocked nation.   Recognizing the role of ICT as a spur to development, the Government of Nepal’s  (GoN) Tenth Five‐Year Plan (2002‐2007) stresses the need to promote the access and  use of ICT, thereby “generating employment opportunities, contributing to form  knowledge‐based societies and promoting knowledge‐based businesses and  industries.”1 The country’s IT Policy goes further, aiming to “Place Nepal on the  global map of Information Technology within … five years.” As part of this process,  the telecommunications sector has been increasingly opened up to private  competition, rural telecenters have been established across the country by a range of  public and private organizations, and new initiatives, such as establishing an IT  Park, are underway. The government has also recently launched a far reaching e‐ government program, designed to streamline government back office operations  and increase the availability of on‐line services.   However, Nepal’s ICT sector has a long way to go to maturity. Only 8.84% of the  population has access to a telephone (plus this average masks a heavy concentration  in the Kathmandu Valley, which means that effective teledensity is actually a low  1.71%), while the telecommunications sector is still dominated by the incumbent                                                      1  World Bank, 2007; “Development and Innovation of ICT in Nepal.”   7 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal public operator. Meanwhile, some good efforts have foundered during execution: a  telecommunications sector regulatory authority has been established but has yet to  develop enough clout to ensure a level playing field for private competition; a  government e‐procurement platform was developed but is seldom used; the IT Park  registered its first tenant, but then lost them within six months.   After years of enthusiasm that has seen the launch up of a number of worthwhile  ICT initiatives, some foundations are in place and good experience has been gained.  Much of what can and should be done in the future has been started; however, a gap  has opened up between stated policy and what has happened on the ground. Nepal  is at the stage where it now needs to consolidate gains made, fix areas where  execution has fallen short of expectations, and venture into a limited number of new  areas of ICT opportunity.   As the country embarks on this phase of consolidation and enhanced growth, it will  have make strategic choices about where to direct its efforts, bearing in mind human  and financial resource limitations and the absorptive capacity of both its lead  institutions and the general population. The key to its success will be to limit the  scope of its efforts, to be selective in were it channels its efforts, and through doing  so make real gains in areas that matter most.   Outline  This report focuses on what to do next to consolidate and grow Nepal’s ICT sector in  four areas:  • • • • Information infrastructure/connectivity  E‐government   IT industry  ICT human resources.   Each will be reviewed in turn, looking at key developments in the sub‐sector over  the past ten years, highlighting examples of successes, and recommending key areas  where the GoN, the World Bank and other development partners can focus their  future efforts to support the growth and development of ICT in Nepal.   On the whole, the recommendations fall into two categories: do more of what is  already being done, though in some cases doing it better; undertake new initiatives  were there is unmet or latent demand. However, in the cases of the IT sector and ICT  human resources, there is limited knowledge available about the nature of demand  for these two sub‐sectors’ services and how best to meet it. This means that more  research needs to be done on demand, based on which a clear strategy for change  can be developed.  8 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal The report begins by introducing a conceptual framework for how the four focus  areas are interrelated, to then look at each in turn, concluding each section with  recommendations for key actions. The report concludes with a review of how the  individual actions in each of the main areas are interrelated, ending with  suggestions for next steps.   Scope and timing  This is primarily a desk‐research effort and is therefore bound by the amount and  quality of research available to date on Nepal’s ICT sector, as well as the time  allotted for the work.   There is limited information available on Nepal’s ICT sector, particularly with  regard to quantitative and qualitative data and more particularly with regard to the  IT sector and ICT human recourses. This means that some of the end  recommendations call for more targeted research before specific guidelines for a  way forward can be advanced.  A number of substantial ICT‐related efforts are also currently underway. These  include the new ICT Development Project funded by the Asian Development Bank  (ADB); new guidelines for the interconnection regime conducted by the Nepal  Telecommunications Authority (NTA); and the issuing of licenses for unserved rural  areas (also by NTA). These initiatives are central to the areas that this report  reviews, yet it is still too early to be certain what results they will achieve. This  means that recommendations in any of these areas will either run the risk of being  duplicative, or fail to address an area that has not been effectively addressed by the  lead agency.   Conceptual Framework: The Interrelation of the Four Focus Areas   The four focus areas of information infrastructure, e‐government, the IT industry  and ICT human resources are closely interrelated. Information infrastructure is  foundationally important, forming the base without which Nepal cannot seriously  consider developing e‐government applications, an IT sector or the necessary ICT  human resources.2 Making sure that this base is secure, primarily through ensuring  a predictable and fair investment environment for private participation, is one of the  more important steps that Nepal can take to advance ICT growth.                                                       2 It is conceivable to advance information technology usage in government, grow an IT sector and  develop technology‐related skills without high communications components to them – IT without the  ‘C’. However, this would entail embarking on a sub‐optimal strategy for development from the start,  delivering only a fraction of the potential benefits of information technology usage.  9 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal With high quality and expanding information infrastructure, development of the  other three focus areas can take place. However, growth in e‐government, the IT  sector and ICT human resources will require understanding the nature and strength  of demand for the goods and services that each produce.   Supply and demand among the three sub‐sectors  are inter‐related and overlapping. For example,  the IT industry is a source of demand for the ICT  human resources sector, while serving as a  supplier to the government of IT goods and  services. The government and the IT industry  serve as important sources of demand for the ICT  human resources sector (but not the only source – traditional businesses and foreign firms also  recruit Nepal’s ICT experts). IT firms and ICT  learning and training institutions are also  consumers of government e‐services.      DEMAND 1.Citizens 2.Businesses 3.Employees 1.Government 2.Businesses • Foreign • Domestic 1.Government 2.Businesses • ICT & tradl. • For. & dom. Demand pull E-GOVT IT INDUS. ICT HR ICT INFRASTRUCTURE In general, demand in Nepal for a large and varied portfolio of ICT products and  services is weak, and likely to remain so in the near future. As of 2005, just over one‐ half of its population was illiterate (let alone ‘e‐literate’) with per capital electricity  consumption at 50% of Bangladesh’s level and merely 15% of India’s.3 In this  context, the average Nepali citizen is still a long way off from demanding that the  government provides them an array of on‐line services – their demands are more  likely to be for basic public services such as schools with teachers, health facilities  within reach, and roads that are passable year round.   Furthermore, Nepal’s IT sector is located in one of the most competitive regions of  the world. China, its neighbour on one side, dominates global hardware trade, while  India, its neighbour on the other, is fast establishing its place as the software  development and business process outsourcing (BPO) capital of the world. So with  limited demand for the government to be on‐line, and an IT sector that exists in one  of the most competitive regions of the world,  DEMAND domestic demand for ICT human resources is  likewise bound to be limited.   Despite low overall demand and stiff  competition in the region, there are  opportunities for Nepal to usefully leverage                                                      3 Important other sources of demand E-GOVT IT INDUS. ICT HR E-Government as a demand anchor ICT INFRASTRUCTURE  World Development Indicators database, data for 2004.    10 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal ICT to improve governance, find market niches where it can prosper despite its  neighbouring ICT behemoths (or even in partnership with them), and develop ICT  human resources to serve both ends.   Among the most attractive demand opportunities lies with e‐government. E‐ government provides an excellent opportunity to pull up the other two sectors:  increased government demand for goods and services from the IT sector will fuel its  growth; in turn, the IT sector will demand more trained professionals from the ICT  human resources sector (as will the government itself). This, however, puts  considerable pressure on the success of the e‐government strategy and the  availability of public financing as a key demand anchor. Furthermore, little is known  about the nature and strength of demand for e‐government from within Nepal, as e‐ government services delivered to date have been rudimentary.    Therefore, while e‐government currently presents a good source of demand for the  IT industry and the ICT human resources sector (both through the IT industry and  more directly), other sources of demand – particularly foreign and domestic  business demand for ICT products and services – must also be identified and  pursued as sources of growth. Defining these demand opportunities will require  additional research, based on which realistic strategy formulation can follow.  Guided by good strategy, planned and persistent implementation will offer its  rewards.   However, important as e‐government programs are as a relatively reliable (and  domestic) source of demand, many of them will not achieve the success they hope  for unless the information infrastructure sector on which they depend to deliver  electronic services is well developed. Without reliable and cost effective  telecommunications services, efforts in e‐government (and the other two areas) will  be difficult and remain inefficient.4 This must therefore be the first focus for  development and, as is the case in Nepal, continued, concerted reform.     Information Infrastructure  Background  Teledensity in Nepal has grown well over the past few years, particularly with the  opening up of the mobile telephony sector to private competition. With a combined  fixed and mobile teledensity of over 8%, Nepal has bettered targets set some years                                                      4  In a policy note on deploying e‐government programs, the World Bank notes that: “Governments  should promote strategies that promote ICT infrastructure as a pre‐requisite to e‐government: an ‘I  before E’ strategy.” (R. Schware and A. Deane, 2003: “Deploying E‐government Programs”).  11 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal ago. Yet it is still far from outperforming other countries in the region: Afghanistan  and Bangladesh, two countries that were doing poorly in 2004, have a teledensity of  over 8% and 16% respectively. Internet usage is also particularly low at 4 people per  1000, compared to 49 in the South Asia region and 44 for low income countries in  general.5     Most network coverage is dominated by the public incumbent operator, Nepal  Telecom (NT), which provides both fixed and mobile telephony. However this is  changing as more private operators are entering the field, including a fixed wireless  local loop operator in the Kathmandu Valley (United Telecom), a new mobile phone  operator (Spice Nepal), and a rural operator that provides VSAT‐based connectivity  (STM Sanchar).6 There are also a number of independent VSAT linkages, which the  majority of internet service providers (ISPs) – over 30 in all – rely on for their  connectivity.  However, the network backbone remains dominated by NT, with some isolated  exceptions of private institutions, such as banks, building private VSAT networks  for their own use. NT’s dominance in this area has also increased further, as it was  recently given ownership of the publicly‐funded (with grant aid from the  Government of India) East‐West fibre optic cable that runs across Nepal’s length. NT  is further on track to receive ownership of a new fibre link from Kathmandu to  India, also publicly funded (by the South Asia Subregional Economic Cooperation).    Subscripton by Service Provider 1,800 Service Provision Outside of Katmandu Valley (Percent of VDCs w ith at least one PCO by operator) 100% 80% Subscribers (thousands) 1,600 1,400 1,200 1,000 800 60% 40% 600 400 200 NT Spice UTL STM (rural) 0% Western Central Eastern M idWestern Far-Western 20% Fixed Mobile STM NT Rural coverage is defined by a minimum requirement of two public phone booths  (referred to as public call offices or PCOs) in each village development center (VDC),                                                      5 NTA July 2007 data; World Bank, 2007: “Aide mémoire: Nepal Telecommunications Sector Reform  Project Implementation Support Mission,” Draft; World Bank 2006, “ICT at a Glance: Nepal.”  6 A Very Small Aperture Terminal (VSAT), is a two‐way satellite ground station with a dish antenna  that is smaller than 3 meters commonly used to transmit narrowband but also broadband data.  12 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal of which there are 3,915 outside of the Kathmandu Valley. However, it tends to be  tracked by the existence of at least one PCO in each VDC.7 By this measure, very  basic access to telecommunications is on average 72%, though this varies across  regions.   To support network coverage in areas where services cannot be profitably provided,  the government has established a fund financed by a combination of World Bank  funding and a Rural Telecommunications Development Fund (RTDF) tax on all  service providers of 2%. To date, RTDF stands at over $13 m, supplemented by $10  m of World Bank financing. The roll‐out of telecommunications services in the  Eastern Region by STM has been supported through subsidies from RTDF, as is a  new license for coverage in the Western region (for which bids are currently under  consideration).8 Between a combination of investment subsidy and identification by  operators of good profit opportunities, NTA is confident that complete coverage of  Nepal’s VDCs with at least two PCOs will be possible. The main barrier now is  logistical, in terms of developing and awarding licenses and then rolling out  service.9   Policy and Institutions     Nepal officially opened its sector to competition with its 1992 Communications  Policy, and established an independent regulatory authority, the Nepal  Telecommunications Authority (NTA), with the 1997 Telecommunications Act. 1999  saw further opening of the telecommunications sector with the licensing of  independent VSAT operators, which led to a huge increase in ISPs’ bandwidth. The  new millennium saw the launching of an ambitious but high‐level IT Policy.  However, greater telecommunications sector opening came with the 2004  Telecommunication Policy that aimed to fully open the sector to competition  through open licensing and restructuring NT, the incumbent public operator, and  divesting the government’s ownership. Since then international voice service has  been fully opened to private participation, and the government is in the process of  legalizing voice over IP (VOIP) service provision.    The lead policy institution in Nepal for information infrastructure is the Ministry for  Information and Communication (MoIC). Its mandate is to “develop and expand the                                                       On the ground this can translate into as much as an 8‐hour walk to the nearest PCO. Operators also  report wait times of many hours to use PCOs in certain VDCs.  8 RTDF subsidies are awarded using a least cost approach, where the contract and subsidy is  competitively awarded to a firm that demands the lowest subsidy to meet the service requirements  set by the government.  9 Interview with NTA chairman, October 2007.   7 13 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal information & communication sector up to the rural level in the form of  infrastructure for social and economic development through wide spread  participation of the private sector as well with emphasis on the dissemination of  information and communication technology.” It is the main policy‐making body for  telecommunications infrastructure, as well as postal and broadcast services.  However, the MoIC goes beyond policy making, mainly through other  organizations that it oversees and which formally fall under it. Key among these is  the incumbent public operator, NT (which is chaired by the MoIC Secretary), and  NTA (whose board members are appointed by the MoIC).   Summary Organizational Chart of the MOIC MOIC Departments • Information • Postal • Print Legal Advisory Divisions • Communications • Administration • Frequency & Technology Mgt. MOIC Organizations • • • • • • • • Nepal Telecommunications Authority Nepal Telecom Gorkhapatra Corporation Radio Broadcasting Development Committee Nepal Television Corporation Rastriya Samachar Samiti (RSS) Film Development Board Press Council   Progress and Outstanding Challenges  The picture that emerges of the telecommunications sector in Nepal over the past  decade is mixed. Most of the right policy measures have been put into place,  beginning as early as 1992 when it embraced the idea of competition in the sector.  However, the development of the information infrastructure sector has been held  back by a gap between stated intention and actual changes on the ground.  To date, the sector’s growth has been hampered by the monopoly of a public  provider, NT, shielded from market pressures to aggressively expand coverage,  reduce costs and improve service quality. This has not been good for Nepal’s  consumers of ICT services, both businesses and individuals.   Where the market has been opened, and consumers have been able to enjoy service  options other than those provided by NT, the response has been notable. For  example, when VSAT licensing was opened, thereby allowing ISPs to connect to the  internet through means other then those provided by NT, the response from ISPs  was enormous: international bandwidth shot up from 320kb in May 1999 to over  14 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal 5MB before the end of the same year.10 The mobile telecommunications market is  exhibiting similar signs. It is only in 2004 that a second mobile operator was licensed  by NTA. Mobile subscription has grown at over 240% over the past year, compared  to fixed line growth of just under 30%. And while both NT and Spice Nepal (the new  private operator) are fueling this growth, Spice accounts for the majority, growing  almost 540% over the past two years, taking market share from NT year on year.11   The record from a demand perspective is clear: consumers are voting with their feet  for an end to any form of monopoly in the telecommunications sector and the  provision of alternative service providers to NT across all services.   The GoN has formally committed to responding to this demand, and more than  once. However, so long as the MoIC continues to sit on NT’s board, a conflict of  interest exists between it serving the role of a fair policy maker and being the owner  of the largest operator in that sector, and one that is facing increasing competition  from its private rivals. The MoIC will find it difficult to push through reform that  may be bad for NT as an organization but good for the larger body of consumers (of  both NT’s services but also others’).  This conflict of interest also inhibits NTA from doing its job of regulating the sector.  Through reporting to the MoIC, NTA is too closely tied to one operator, NT, over  others. Thus the conflict of interest experienced by MoIC spreads to NTA, which  reports to have clout over private operators, but in the case of NT can only  “convince” it to take the actions that NTA deems necessary.12 This inability to  effectively regulate the incumbent seriously undermines NTA’s authority, which  bodes badly for the future growth and stability of the information infrastructure  sector.  The relative weakness of NTA is leading to unnecessary tension in the  telecommunications sector, particularly with regard to establishing and enforcing a  fair interconnection regime.13 For example, one private operator claimed that “the  most contentious problem is the tendency of the incumbent regarding  interconnection,” while another complained that “NTA can only ‘suggest’ [to NT];  when it has to be able to dictate.”                                                       ITU 2000: “Nepal Internet Country Case Study.”   NTA data.   12 Interview with NTA chairman, October 2007.  13 This regime determines the costs that different operators pay to each other when linking their  respective networks.  10 11 15 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Where the majority of the existing network was developed by the incumbent  operator under monopoly conditions, as is the case in Nepal, an interconnection  regime is crucial to allow new operators to enter the market and use the incumbent’s  infrastructure, paying a fair usage price for this access. In cases where services are  provided to largely rural communities (as is the case of STM and its services in the  Eastern Development Region), such interconnection rates may have to be designed  to take into the account the higher operating costs of the rural service provider and  different usage patterns in their rural markets.14   Aside from managing business relationships between existing operators, a  transparent and fair interconnection regime will also play a key role in governing  the usage of the new East‐West fibre optic cable and future backbone infrastructure.  NT plans to provide full access to the cable to other operators and ISPs within 6‐8  months. This is a move in the right direction, but is much overdue. Progress in  providing access to the cable has been too slow, and is rightly cause for complaint  among other operators and ISPs who, however, have no recourse.    Solutions to these issues lie in a combination of a stronger regulator, as well as  greater competition in backbone provision. To date, there has been little private  initiative to build an alternative network to the incumbent’s, despite a high degree  of dissatisfaction with the services and pricing offered by NT. This is an opportunity  that should be explored further, and one in which operators have expressed an  interest. This is also something which NTA is itself looking to encourage, and is  particularly interested in the private sector taking an ownership stake in the SASEC  fibre link from Kathmandu to India that will be complete by 2008.  To support this  process, NTA is in the process of developing a new category of license for a network  service provider.15   Finally, Nepal imposes among the highest telecommunications‐specific taxes in the  region, and is one of only 16 countries world‐wide that impose telecommunication‐ specific taxes. At 29%, telecommunications taxes in Nepal are as high as in  Bangladesh (also at 29%) but much more so than India (at 20%). Compared to other                                                       More calls tend to originate in urban areas and terminate in rural areas due to the fact that rural  populations are comparatively less well off than their urban counterparts. This ends up with urban  operators taking a larger share of the call revenue than rural operators, despite being dependent on  the (often higher cost) network that rural operators provide. Balancing this requires that a greater  share of the call revenue to go to the rural provider than would be the case in a call that originates  and terminates between two operators both of which are in urban areas.    15 Interview with NTA chairman, October 2007.  14 16 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal regions, telecommunications taxes in Nepal are among the highest (some countries  in East Africa also tax between 20‐30%).16   Such taxation levels retard telecommunication penetration and, with positive  correlation between telecommunication coverage and GDP growth, economic  growth in general.   However, clearly few governments are reluctant to forfeit such important revenue  streams, which in Nepal account for X% of the government revenues (compared  with 30% in India and 35% in Bangladesh). However, while lowering taxes may  initially lead to a fall in government receipts, in the medium to long‐term it will lead  to increased revenues through increased penetration.17 For example, models of the  impact of tax reductions in East Africa show that, in the case of Kenya, a 5% cut in  telecommunications‐related taxes may cause an initial drop in government receipts  but leave the country with 5% higher receipts after 10 years (and revenue neutral  within 6 years). Similar scenarios also apply to the other countries in the region.   Profile of Success: Spice Nepal  35% Indicative Telecommunication-Specific Taxes Spice Nepal Private Ltd., popularly  30% known under its brand name “Mero  25% Mobile” (meaning My Mobile), is the  20% first private GSM mobile operator in  15% Nepal. Established in 2004 and  10% commercially launched in September  5% 2005, it has experienced strong  0% growth, averaging almost 540%  Asia-Pac. M /East Africa L/ Amer. Nepal annually over the past two years. This  has meant that it is increasingly taking  market share from NT, its main rival (though Spice staff prefer to see this as “filling  a gap” that NT is unable to serve).   Taxation percent                                                      Data and analysis from World Bank, 2007: “Analysis of Taxation of Telecommunication services in  Afghanistan”; Nepal taxation data from NTA.   17 Increased penetration leads to higher receipts through: higher revenues from telecommunication  operators and other actors in the value chain, and so increased direct tax receipts over the medium  and long term; higher imports of handsets and network equipment and so receipts from import  duties; increased benefits to the overall economy and so the general tax base.        16 17 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Spice’s main focus has been on pre‐paid service, with post‐paid plans accounting for  less than 1% of its subscriber base (compared to 13% for NT, though this share too is  going down yearly). They have therefore focused on creating an effective  distribution system, described by one customer as follows: “While one can easily get  Mero SIM‐cards from any paan‐shop or telephone booth, one would have to go  through a lot of drama to get one NT SIM‐card.”  Spice defines its key competitive advantage in terms of a high quality network (if  any major part of the network goes down, all technical heads as well as the CEO  automatically receive an SMS notification) and its value–added services, focused  particularly on the youth market.   Spice has also put considerable emphasis on inter‐network connection, with formal  roaming relationships with operators in 21 countries. However, connections  between Spice and NT networks still remain difficult, as a result of what Spice’s  technicians feel is an inferior NT network. Spice’s technical staff say that the  weakness of NT’s network relative to its own reduces the quality of the call  experience, but complain that from their customers’ perspective the source of the  problem is unknown, and most probably simply attributed to them. However, this  may not always be the case, as the following customer comment indicates: “You can  send SMS to Nepal Spice phones from Italian mobiles … Skype users with a  SkypeOut account can send an SMS to a Mero mobile. Otherwise Mero struggles  even to send [an SMS] to NT.”18   Potential Areas for Intervention  1. Telecommunications Sector Governance  Perhaps more than the other ICT focus areas, the change agenda for advancing the  information infrastructure sector in Nepal is clearest. Most of this revolves around  completing the reform process started in 1992 to establish a competitive, fair market  for communications infrastructure, in particular separating NT from the MoIC and  eventually moving it to closer towards privatization.   This should begin with reconstituting NT’s board, most importantly removing the  MoIC from it. The chairmanship could pass to another government official, such as  from the Ministry of Finance (MoF), or to an independent person appointed by the                                                       NTA data; interview with Spice Nepal staff, October 2007; blogs at  http://www.nowpublic.com/nepals_corrupt_telecommunications_sector and  http://prax.wordpress.com/2007/02/12/spice‐nepal‐website‐wwwspicenepalcom/.  18 18 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal government. However, distancing the dominant incumbent from the policy‐making  body is crucial.  The GoN and NT will likely require advisory expertise on how to reconstitute its  board, based on similar, successful cases from other parts of the world. This  advisory work can be extended to developing a transition plan towards greater  private participation in NT’s management and ownership.   2. Continued Liberalization  Following reconstitution of its board, NT can move towards greater private  ownership, potentially beginning with a private management contract (as was  recommended by an in‐depth review conducted three years ago).    However, so long as NT maintains its monopoly on the backbone, even as a private  entity,  the information infrastructure sector will be held back. Increasing private  sector investment in Nepal’s backbone will greatly help increase competition and  improve the quality and price of access enjoyed by telecommunications operators  and ISPs.  As a good first step in this direction, NTA is going to create and issue a network  operator license. This should happen soon and be widely publicized. There is a risk,  however, that this may not be sufficient to ensure private participation in backbone  development. Despite interest expressed by operators in investing in Nepal’s  backbone infrastructure as a consortia – with interest being expressed by  telecommunications providers and ISPs a like – no private initiative has been  undertaken to date. This is likely to be a product of a combination of both a lack of  familiarity with the investment opportunities that exist, as well as issues related to  collective action among potentially firms (whereby the lead firm would incur greater  upfront business development costs in forming a consortia of investors than firms  that join at a later date, thereby deterring them from taking the lead).  Addressing these issues may require early‐stage support by NTA in terms of  publicizing investment opportunities and forming a linkage role between potential  consortia and investment consultants who can develop the business case for key  infrastructure investments. This can potentially begin with the SASEC‐financed  Kathmandu‐India fibre, over which ownership has not as yet been established.  3. Rural Strategy and Roll‐out  With average teledensity at 8.84% but effective teledensity at 1.71%, there is much  work to be done in expanding rural information infrastructure coverage. Yet the  considerable funds of the RTDF remain undisbursed.  19 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Addressing this will require that NTA develops an aggressive schedule to expand  rural coverage, increasing both geographic coverage and its depth (moving beyond  one PCO per VDC to at least two, as specified in the Telecommunications Policy).  This will have to take into account independent plans of operators to provide rural  services, as well positive trends of some operators requiring minimal‐to‐no subsidy  for rural coverage.   This strategy should be undertaken in close coordination with (or as part of)  government plans to build its own access to information infrastructure, which is a  major component of its e‐government program. This is particularly the case should  the GoN depend on private operators for its information infrastructure provision (as  is advised below that it should), as this will have both capacity and cost  implications. On the one hand, the government is likely to have larger bandwidth  requirements than has traditionally been the case in rural Nepal, requiring rural  infrastructure to effectively carry both voice and data traffic. On the other hand, the  government will serve as a large and consistent customer for operators, improving  the revenue potential of rural networks and therefore lowering their subsidy  requirements.   4. NTA Capacity Support   NT has a lead in Nepal’s telecommunications sector that it will likely maintain for at  least the next few years. The ability of other service providers to enter the market  and serve Nepal’s businesses and individuals will require a clear interconnection  regime to be established and enforced.   Addressing this falls firmly within NTA’s mandate. New interconnection guidelines  call for a cost‐based interconnection tariff structure. Fortunately, NTA staff have  recently received training in conducting such cost assessments. This is a good start;  the next step lies in enforcing these guidelines, beginning with all operators formally  publishing cost‐based interconnection rates (with technical support, as necessary,  from NTA).19 At the same time, an incremental penalty system for non‐compliance  with interconnection regulation should be developed and incorporated into the new  guidelines.20 In addition, NTA should conduct a review of quality of service  standards across the industry, developing minimum standards with which all  operators must comply.                                                       19 NTA may be required to offer technical support to operators in this regard, as some may be unable  to conduct the necessary cost assessments.   20 Currently the main sanctions prescribed in the guidelines are suspension of an operator’s license. In  the case of large operators, this will be very difficult to enforce and can only be used in cases of the  worst infractions. Interim measures will be required.    20 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Creating greater distance between the MoIC from NT will help NTA’s enforcement  efforts. In addition, NTA will require strong leadership and internal technical  capacity, the confidence to sanction telecommunications operators, and encourage  growth in markets that are undersupplied (i.e. rural supply and private  participation in backbone development).   Initial points of focus for NTA capacity building are:   • Interconnection, whereby NTA staff proactively monitor interconnection  agreements and related quality of service provision across networks, actively  imposing sanctions on non‐compliant operators.   Rural roll‐out, whereby NTA ramps up a more aggressive rural access effort, in  coordination with the government’s own infrastructure development efforts.  Encourage private backbone investment, whereby NTA actively publicizes  investment opportunities and facilitates linkages between investors and financial  consultants.     • • This will require undertaking an institutional audit of NTA, based on which an  institutional change and training program can be developed. This may require  developing a transition plan whereby external experts are brought in to NTA to  support discrete elements of its operations while local staff build their experience.   5. Taxation and Incentives  The taxation regime that governs a telecommunications sector can have an  important impact on the sector’s growth. By many indications, Nepal’s taxes may be  growth retarding, leading to a net loss in economic benefit as well as long‐term  taxation revenue.   A brief study of the taxation regime and how it can be optimized from a combined  sector growth and taxation revenue perspective should be conducted, based on  which taxes can be realigned.   E‐Government  Background  The GoN and its partners are in the early stages of launching an ambitious e‐ government change program. This began in 2006 with the development of an e‐ government master plan (e‐GMP) by the Korea IT Industry Promotion Agency  (KIPA) in partnership with the High Level Commission for Information Technology  21 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal (HLICT). Following this, at the request of the GoN, the Asian Development Bank  (ADB) recently completed a program plan that specifies how to implement the  larger ideas and programs embodied in the e‐GMP.21 Based on this document, it is  expected that the GoN can issue vendors and private service providers requests for  proposals to begin implementing the program’s core components.   These recent efforts build on a base of recent e‐government efforts that were begun  with the launch of the ICT Policy in 2000.22 For the most part, this resulted in  different government agencies building their web presence: establishing agency web  sites that primarily provide basic information on each agency’s structure and key  activities. The web sites are primarily informational and not transactional, with the  closest transactional functionality provided being the ability to download and print  forms required for a variety of government services.  However there have been some noteworthy exceptions, including:  • • • • The Supreme Court allows users to track on‐line the progress of their cases  The Inland Revenue Department allows for on‐line taxation filing  The Cottage & Small Industry Office in the Kathmandu District allows  businesses to register online, process renewals, and receive on‐line counseling   An e‐procurement platform has also been established; however, it remains  largely unused.  Policy and Institutions  The priority placed on e‐government was initiated in the 2000 IT Policy, which  stated that “information technology shall be used to assist e‐governance” and aimed  to “computerize the system in all government offices and build their websites for the  flow of information.” Overall leadership for the IT Policy falls to the HLICT (which  was established 3 years after the Policy, in 2003), and on the National Information  Technology Center (NITC) to implement specific initiatives. Both HLCIT and NITC,  fall under the Ministry of Science, Environment and Technology (MoEST).                                                        The ADB report is formally called “The Information and Communications Technology  Development Project: Program of Modernization for Nepal,” but is for the most part focused on the  public sector’s use of ICT. This program uses the e‐GMP as a “framework” but does not strictly  adhere to all of the e‐GMP’s recommendations.  22 Other technologies were already in use by various government departments, which had initially  begin in the early 1970s with the introduction of the first computer for managing census data.  However, this was the first attempt to introduce comprehensive change in how the government used  technology, in particular web based applications.     21 22 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal To date, it appears that HLCIT has taken the lead in defining the ICT agenda,  primarily in terms of commissioning reports and managing the development of the  IT Park at Kavre (more on this below). Though it formally reports to MoEST, it  appears to have been running relatively independently from the ministry. The  NITC, supposedly the secretariat of the HLCIT, in reality has limited links with the  HLCIT and has yet to clearly define its own organizational role. So far, its main  activities have involved general IT training to government staff.23 The new e‐GMP  process and follow‐on implementation plan development has been led by HLCIT,  with MoEST becoming increasingly involved as the plan nears finalization.  Summary Organizational Chart of the HLCIT HLCIT Planning and Management • Information • Postal • Print IT Park, Kavre IT Development and Promotion •Telecenters •Training •E-technology promotion •E-government Committees* • Nepali Language in Information Technology • Information Technology Standardization • Rural Tele-centre Co-ordination • Information Technology Awareness • Information Technology Education, Training and Research * Committees added based on information from web site   The initial e‐GMP developed by KIPA put “33 projects in sectors comprising G2C,  G2B, G2G and infrastructure.” It stated that: “All the projects are vital for Nepal, but  there is a limitation of time, budget, human resource and capability of implementing  such projects. Thus, the priority was given by considering the availability of  technologies, institutional readiness, emergency handling capacity as well as  environmental impact. 21 priority projects will cost about $ 500 million.”24 However,  at a cost of $500 million, the list of twenty‐one projects was also considered too  ambitious, and so KIPA further narrowed the list to eight priority projects, the  majority focused on back office or G2G systems.25                                                        Interviews with leadership form HLCIT and NITC, October 2007.    KIPA, 2006; “E‐Government Master Plan Consulting Report.”  25 The list of eight are: groupware, government portal, national identification, e‐education,  communication network, enterprise architecture, public key infrastructure and an integrated data  center.    23 24 23 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal The ADB was asked by MoEST and HLCIT to support them in transforming the e‐ GMP into an actionable implementation plan. In addition, the ADB team went  through a re‐validation effort, making changes where necessary to the approach that  KIPA recommended.   Below is a summary of the main areas where the ADB recommends that the  government focus it efforts. In each area the ADB has developed an outline of the  system requirements that its authors feel from a sufficiently robust basis for moving  directly to selecting implementation partners and signing contracts.   Key Pillars of the Proposed ADB E-Government Program Sustainable Information and Services Network Broadband Infrastructure • Village WiFi • Govt intranet • Enterprise Architecture • Integrated Data Center • Groupware • • • • Regulations Village VoIP Rural ISPs Price predation Citizenship regs Needs based Online Services • E-health • Education • Vital registrations • Drivers license • E-government • etc.   One substantial deviation in the ADB’s approach from that of the e‐GMP is less of an  emphasis on back office systems. Consultations with the government indicated that  the e‐government program would have to balance the development of important  back office systems with delivering applications that offer tangible, more immediate  benefits to Nepal’s citizenry.  Implementation of the complete project outlined by the ADB was originally  projected to cost a little over $70 million. Later, when the government decided not to  take on the Korean government loan, ADB worked with MoEST and HLCIT to  reduce the scope of the project (by approximately one half), prioritize main  activities, and confirm funding sources for each. It is envisaged that the  management of the project will be undertaken by a new project management unit  (PMU) established in the Prime Minister’s office.26 The table below presents the  initial and revised program list and their projected costs.                                                       26  HLCIT is also in the Prime Minster’s office. How this new PMU would differ from HLCIT is not  certain.    24 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal   Progress and Outstanding Challenges  Nepal has made a good start at building its e‐government efforts. Most lead  government agencies have a web presence, and some have moved beyond on‐line  information provision to limited on‐line transaction. Nepal is now at the stage where  it is ready to move beyond such pilots to developing a comprehensive e‐government  program. In this regard it is well on its way: the e‐GMP has establishes strong  foundations for such a comprehensive e‐government program, and this has since  been elaborated by the ADB‐supported implementation plan.  Though Nepal’s experience with e‐government is too young for many substantial  problems to have occurred, there is the case of the unsuccessful e‐procurement (or e‐ tendering) initiative that raises cause for concern. An assessment of the initiative  conducted by the World Bank found that the basic technology product was up to  standard, but that the platform foundered due to a lack of sufficient leadership  support: “Nepal’s e‐tendering system has much of the required functionality, [but]  in order for it to begin operating, the policies operating rules, templates, leadership,  resources, support and training required for it to succeed still need to be specified  25 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal and put in place.”27 The same assessment therefore presents a program to revive the  existing procurement platform, but this time remedying management and support  constraints by establishing a formal public procurement management office, adding  additional e‐procurement functionality onto the original platform at a later date.  Therefore, a plan to revive a potentially successful product is in place, and ready to  move forward.28  Finally, a clear role for the private sector in the e‐government program needs to be  developed. The government of Nepal can play a crucial role in the development of a  domestic IT sector through its e‐government expenditures. The government will  need to define to what degree it will develop its IT capacity in‐house and how much  it will depend on private service providers to meet its e‐government needs.  Involvement of the private sector can be structured to go beyond initial systems  development to actual service delivery, with the government outsourcing the daily  management and delivery of certain e‐government services to the private sector.  This crucially applies to information infrastructure, whereby the government can  contract private network providers for its communications infrastructure needs,  guaranteeing the private sector a predictable supply of business while also reducing  duplication in infrastructure investment.   However, to date the government appears to be focused on developing its own  network. This component of the planned e‐government program also appears to  have gained the most traction in government circles. Yet, many important questions  remain unanswered. For example, whether such a network would be only accessible  to government agencies or also open to the public is unknown, though the working  assumption so far is that parts of it will be made available for public use. Yet, should  the latter occur, this may lead to unfair competition to private network providers,  creating a new government operator just as NT is being privatized.   More thought, therefore, has yet to be given to such investment, and in particular  the role that the private sector can play in supporting government network access.  In many cases, it is likely that the government could use existing private networks,  thereby reducing the need for new investment.                                                       World Bank, 2007; Nepal Electronic Government Procurement: Readiness Assessment and  Roadmap.  28 The report recommends establishing the e‐procurement system under a planned Public  Procurement Management Office which is to fall under the Prime Minister’s office. It then suggests  that it is later moved to an ICT‐focused organization, such as NITC.    27 26 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Opportunities for private participation go beyond infrastructure development, and  can apply to a host of e‐services that the government will offer. There is substantial  precedent for such outsourcing, such as:   • • • Company e‐registration and documentation compliance services in India; the  Ministry of Company Affairs and TATA Consultancy Services)  Taxation filing and management in the United States; the Virginia Department of  Taxation and CGI‐AMS, an IT consulting and systems integration company  On‐line delivery of land titles in India; the Revenue Department of Karnataka  and 3i Infotech with Comat Technologies.29  However, such opportunities will not come to the surface unless the private sector is  consulted and included in the government’s decision‐making process. As one senior  manager of Mercantile Communications, a leading IT firm, put it: “We always hear  about e‐government but we are not sure what it is going to cover.” Mercantile  recently rolled out a private network for over 40 branches of the Rastriya Banijya  Bank as part of a larger IT implementation project. The government’s failure to not  draw on firms like Mercantile and other private actors while shaping its new e‐ government program is a large missed opportunity, not only in terms of being able  to access ideas and expertise but also potential investment partners.    Finally, private sector involvement in e‐government is particularly important with  regard to recruiting and staffing. It is likely that the GoN will face substantial  problems attracting and retaining the necessary caliber of IT professionals for its e‐ government initiatives on current civil servant wages. Yet, it is unlikely that the  GoN will be able to develop a different wage scale for ICT‐related staff. However,  the government does have more flexibility in contracting services to private  providers, who will be able to pay competitive wages and so attract the right caliber  talent.  Profile of Success: Supreme Court Case Tracking System  In February 2006, the Supreme Court went live with its own custom‐built case  tracking system. The system allows the public to view basic information on cases  being heard by the court via its website, showing each case’s progress status.  Usually within a month a full transcript of the case is available on‐line. For the  parties involved in the case, a user name and password enables them to access more                                                       Examples from World Bank (Bangladesh), 2007: “Country Assessments for Identifying Potential  Public Private Partnerships in e‐Government.”    29 27 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal detailed status information, while the Chief Justice has a monitor in his chambers  with a customized dashboard of the key information he requires.   Previously, the system was purely paper based, with lawyers having to park  themselves all day at the courts from 10 am to 5 pm, unsure when their case may  come before the bench. Now they can log‐in from their offices to review their case’s  status and the progress of the ones that precede it on the same day.   The current system covers the Supreme Court and seven district courts, with two  appellate courts about to come on‐line shortly. The past three years of court cases  have been uploaded into the system, though this is only 20% of the total that needs  to be loaded electronically. The plan is to have all courts in Nepal on‐line by 2010.    However, none of this was achieved easily. The Court’s MIS Director, who  developed and implemented the system, says, “When we started, computer literacy  was totally zero.” This called for draconian measures. All staff were given 6 months  in which to become computer literate or risk being transferred. While limited cash  incentives were paid as encouragement, staff were expected to sign‐up for in‐house  training during their lunch break or after office hours, amounting to between 7‐15  hours of staff time. Staff complaints made it into the press, but senior management  stuck to their policy. Now all 300 court staff are basically computer literate, and  while the main data entry is undertaken by officers of the court, it is not uncommon  for judges to themselves update their daily records.   A key factor in the successful roll‐out of the system was consistent, unwavering  support from the top. The Court’s MIS Director also believes in a certain degree of  centralization. Previously, all courts had their own IT departments, but now that  function is centralized and managed by his team. He does not believe that this  degree of centralization should carry through across all government ministries, as  they all have needs that are too different from each other and unique to themselves.  But some form of coordination and standardization from a central agency is  required, particularly in terms of setting basic standards and guidelines for system  interoperability. (For example, the Supreme Court plans to link its system to the  police database, which in turn would need to be linked to the national ID system).     Aside from expanding the coverage of the existing system to other courts, the  Court’s MIS Director plans to extend its functionality. The Court is developing a  library management system for its records and is planning on adding a telephonic  interface to its main system. This will allow users to dial‐in to receive an update on  their case, receive voice information on key dates, progress status, the final decision,  and a summary of the judge’s ruling.    28 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Potential Areas for Intervention  1. Strategy‐Implementation Bridging Support   To date the leadership role in advancing the e‐government agenda has been  undertaken by MoEST and HLCIT. While both are well positioned to continue to  play a leadership role, it is unlikely that they have the capacity to coordinate  implementation. It is for this reason that a PMU is planned, with considerable  support from ADB. Yet despite recognition of a capacity gap, these same institutions  are currently leading the final definition and scoping of the future e‐government  program, despite members of their leadership readily admitting to not having  sufficient experience in many of the areas that the e‐government plan covers which  is rather common in developing countries.   Decision‐making without the required expertise can lead to unnecessary errors, and  there are already some casualties of this beginning to surface (such as developing a  government network in isolation of the private sector). The final stage of strategy  formulation and choice‐making can be among the most crucial, during which the  GoN would benefit from experts with the necessary technical knowledge and  experience in areas where the government plans to focus. These staff can also play a  role in managing external communication with regard to the e‐government  program, which has to date been minimal, particularly with an eye to increasing  private sector input and ideas. If necessary, they may need to add further detail to  programs that have been adjusted or re‐scoped. In time, their responsibilities can be  taken on by the PMU.     2. Government Network Development  The information infrastructure market in Nepal is a home to some of the country’s  most dynamic and well known companies. With the exception of NT, most are new  and all are fast growing. More new entrants are on track to enter this market as NTA  issues new licenses and as VOIP is legalized. The GoN has an opportunity to not  only support this burgeoning market, but also benefit from it. As a result of these  private providers, considerable investment in underway and extensive experience is  already in‐country. In contrast, the government’s investment in its own networks to  date has been limited, and so its own experience in running such networks is  minimal.   Instead of investing in building its own network to link its offices and provide  public services to its citizens, the government ought to consider using existing  private networks where they exist, or partnering with the private sector to build  new ones where they do not. This is also consistent with Nepal’s  Telecommunications Policy, which states that, “His Majestyʹs Government shall  keep its bodies open to use the service of the various service providers on the basis  29 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal of price and quality.” It also follows precedent in the region, where the government  of Afghanistan, Mongolia and India (both central and state governments) rely on  private network operators for their information infrastructure.   While government representatives appear receptive to this idea, they claim that this  is a level of detail that will be addressed later. However, as the government is  currently allocating its budget to various components of the e‐government program,  this is in fact the best time to ensure clarity on how it can partner with the private  sector for connectively and what this will require in terms of both investment capital  and recurring costs.   This will require undertaking a rapid scoping of the coverage and bandwidth that  the government requires for its e‐government efforts, and then assessing to what  degree this can be supplied by the private sector and under what type of contractual  framework. It is likely that much of the work can be done by private firms, who if  brought in to the process soon will be able to quickly assess how they can serve the  government. This assessment should also be conducted in tandem with the GoN’s  plans to increase rural telecommunications coverage through use of the RTDF.   Conducting this process effectively will require staff to coordinate private sector  consultations as well as provide the government with technical support in scoping  its requirements, assessing private actor’s responses, and gauging whether subsidies  will be required in hard to reach rural areas.   3. Public‐Private Partnership Development / E‐Government Outsourcing  E‐government efforts can play a vital role in stimulating the growth of a local IT  industry. This will require that:   • • The government is pro‐active in outsourcing e‐government initiatives to the  private sector wherever appropriate  That probable resistance to the idea of private sector involvement in the ‘business  of government’ is managed and ultimately overcome.   This will require developing an internal government communication campaign  around the concept of e‐government outsourcing based on successful case studies  from other parts of the world. Running in tandem with this, and as part of the  strategic choice‐making process, the government should actively look at how its e‐ government initiatives can be outsourced to the private sector, potentially going  beyond product development to include service delivery, such as taxation filing,  land title access, company registration, and e‐procurement. Again, external expertise  with specific experience in e‐government outsourcing may be required to steer such  efforts.  30 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Clearly, none of this can be done without the active participation of the domestic IT  sector. However, few private firms in Nepal have extensive experience with e‐ government delivery. Therefore, they will likewise require guidance in  understanding the concept and the opportunities that it potentially provides for  them. (More on this support is addressed below as part of the IT industry support  recommendations).   4. e‐Procurement Platform Revival  The limited use of the e‐procurement platform is a pity. It also bodes badly for the  planned (and much more extensive) activities that the government intends to start.  The assessment of e‐procurement opportunities is complete, advising that the  existing platform be re‐launched, initially under a planned Public Procurement  Management Office under the Prime Minister’s office. This can serve as a valuable  demonstration project and learning process for a range of government agencies. It is  particularity valuable because the upfront investment in terms of building the  technology has been undertaken, therefore allowing the implementation to focus  more on changes to business processes (arguably one of more important elements of  e‐government‐led change).  5. TBD (Result of strategy finalization)  The choice of a final e‐government initiative can be undertaken once the finalization  of the change program being led by ADB is complete. Two options exist:   • • Filling coverage gaps in programs that have been limited in geographic scope   Undertaking initiatives that have been altogether cut.   In both instances, it is likely that the approach and costing will have to be reviewed  and adjusted. From here, functional requirements can be developed and requests for  proposals circulated.   IT Industry  Background  Nepal’s IT industry has an estimated turnover of $42 M. Its growth over the past few  years has averaged a reasonable 8% a year, bettering the national average but  lackluster for a comparatively young business sector.30                                                       30  CAN estimates: http://www.can.org.np/SofTech2007/softwaremarket.php;   31 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal The industry is dominated by firms that serve the local market. A 2004 survey by  HLCIT of the IT sector found that firms that focus on the domestic economy tend to  focus on hardware sales and service provision. Many are small, with annual  turnovers in the region of $37,000. Yet among them are a number of successful  ventures, developing sophisticated products for a range of industries from airlines  to the banking sector. One firm developed a computer aided design product initially  focused on the local carpet sector, but which now sells in over 15 textile producing  countries. However, many firms are increasingly feeling the pinch of international  competition, as their clients are turning towards cheaper imported software  developed abroad.31  In comparison, the export sector has established comparatively more successes. With  IT exports in region of $7.2 million and growing at 20% a year, the ICT products and  services now rank among Nepal’s larger exports (though only at 2% of total exports,  if tourism is counted), serving customers from Australia and Japan, to Switzerland  and the United States. Driving this growth are firms involved in software  development, call center services, and data entry.32 One of Nepal’s newest ventures,  called Incessant Rain, has recently begun offering outsourced movie animation.33  These firms are also comparatively larger than ones focused on the domestic market:  of the firms surveyed by HLCIT, export‐focused firms formed only 8% of the total  respondent group but accounted for one‐third of the survey group’s turnover, with  average firm sales of over $223,000 – six times the average domestic‐focused firm’s  turnover.34  The performance of Nepal’s ICT exports is all  the more impressive in light of the fact that  Nepal is in a region with China and India,  home to among the world’s most competitive  hardware and software industries respectively.  These countries are clearly a competitive  threat, in terms of dominating the domestic  market with cheaper imports and leaving few  profitable niches in international markets for                                                       Industry interviews, October 2007.   Combined exports for 2006 based on ITC data of $279 m; tourism revenues for 2006 estimated at  $160 m (www.gorkhapatra.org.np); ICT exports in 2006 extrapolated from HLCIT data of $5 m in  2004 at a CAGR of 20%.    33 HLCIT, 2004: “Desk and Field Research on ICT Resources in the Kingdom of Nepal,” (by  MountDigit Technology) and Nepal Times, Issue 371, October‐November 2007.   34 HLCIT, 2004: “Desk and Field Research on ICT Resources in the Kingdom of Nepal,” (by  MountDigit Technology).  31 32 Top 5 Exports (US$ millions, 2006) Other, 66 Leather articles, 5 P recio us sto nes, 9 To urism*, 1 60 A pparel, 99 Carpets, 1 06 *To ursim data fro m go rkhapatra.o rg; rest fro m ITC database 32 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Nepal to exploit. However, they also offer opportunities, both as markets for which  to develop products and business partners for pursuing international opportunities.    Policy and Institutions  Leadership of the IT sector comes predominantly from a private business  association, the Computer Association of Nepal (CAN). CAN is a non‐profit  business association whose mandate is to:   • • • Promote the use IT in Nepal  Develop computer literacy  Support and protect the rights of its members.  One of CAN’s flagship activities is the convening of an annual IT conference – a key  source of revenue for the organization – added to this year by the holding of a first  ever trade conference, that brought together “national and international software  developers/products under single umbrella for business promotion, exhibition, and  knowledge transfer.”35 In addition, CAN has also supported outbound business  delegations’ participation at international trade fairs, and is beginning to establish  foreign chapters to build linkages with non‐resident Nepalis (NRNs) and local  businesses.   The 2000 IT Policy was aggressive about the prospects of the IT sector. It officially  proclaimed it to be a priority sector, laid out the regulations required to support the  sectors’ growth, offered a variety of duty and tax concessions for IT firms, launched  an IT Park, and planned the establishment of a $1.5 million venture capital fund. The  intended cumulative result of these and other efforts was to have an export industry  (hardware, services and software) of $154 million by 2005, which would have made  it Nepal’s largest export, second only to tourism.   In addition, in 2004, the government passed a Cyber Law (the Electronic Transaction  and Digital Signature Act), clarifying the legal framework for conducting of e‐ commerce and e‐government.  Progress and Outstanding Challenges  The IT Policy’s ambitions for the IT sector were probably, and quite reasonably,  caught up in the dot‐com euphoria at the time that it was written. Against these  targets, progress seems insignificant: the IT sector’s exports by 2005 were one‐ thirtieth of what the policy intended. Underperformance against such targets is                                                      35  CAN website.  33 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal more likely to be a product of excessively ambitious target setting as opposed to  poor performance. But this has not been the case in all areas.    Key among these is the IT Park at Kavre which, costing over $4 m, is among the  more expensive and high profile public support functions that the government has  undertaken in support of the IT sector. The initiative itself is well conceived.  Clustering a number of different firms together in an IT Park improves the flow of  knowledge and information among them. It creates opportunities for more intensive  and regular interaction, increasing the  Areas for Improvement of IT Sector chances of successful partnership  (based on survey of 317 respondents) 1 20 formation and collaboration.  1 00 Furthermore, where public  80 60 infrastructure is not reliable, a  40 business park that ensures access to  20 high quality infrastructure is  0 particularly useful, more so for the IT  sector, which requires fail‐safe  electricity supply and network  connectivity.   However, the Park remains without any tenants. Its first tenant left within six  months, and no new applications are being accepted to date. Among the tenant’s  complaints, was a lack of fast and reliable enough bandwidth, unresponsive  management, and unreliable physical access (mainly because the highway leading to  the park was often closed due to security concerns). The distance of the park from  Kathmandu was also highlighted as an issue; however, this was generally felt to be  compensated for by the superiority of the work and natural environment of the  Park.   A study by the World Bank’s infoDev program found four factors critical for success  of IT Parks: private management and anchor investor; location of the Park near  airports, large urban centers, universities, housing and recreational facilities;  qualified and skilled manpower; and availability of angel investment, venture  capital and private equity36. The Kavre IT Park exhibits few of these elements;  however, they can be introduced. As it stands now, the Park presents a large missed  opportunity that could be remedied without the need for substantial additional                                                      36  Price Waterhouse Coopers, 2007 (forthcoming publication): “International Best Practice for  Establishment of Sustainable IT Parks.”  34 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal resource outlays. The bulk of the work has been done, it now needs to be  completed.37   However, the IT Park alone is not likely  Areas for Improvement of IT Sector to be enough to secure continued and  (based on survey of 317 respondents) 1 20 improved growth for the IT sector. The  1 00 2004 survey shows that aside from an  80 improved policy environment, where  60 40 the GoN has made some progress since  20 2004, IT firms also require support in  0 market access (awareness building) and  market intelligence (surveys). In  general, the industry feels that its  successes are one‐off cases captured by  a fortunate few, and that more needs to  be known about how to consolidate and expand them.   As Nepal’s IT sector matures, it will need to be strategic in deciding how and where  to compete in the international marketplace, particularly with regard to its two  neighbors. However, it also has the advantage of being able to chart its course with  little legacy. Defining how Nepal’s IT sector can carve out profitable niches in export  markets and establish the means by which to successfully compete in the domestic  market against imports can do much to ensure that the sector collectively expends  its resources in a direction that offers the highest opportunities for success.  This will require a clear export strategy, one that is based on a thorough  understanding of opportunities that both domestic and international markets hold  for Nepal’s IT sector, both independently and in partnership with companies from  neighboring countries. In particular, the strategy should focus on the role Nepal can  play in serving as an alternative or additional business process outsourcing (BPO)  destination to India. Finally, aside from market‐focused solutions, the strategy  should address and advance solutions to local business barriers faced by firms in  Nepal. Market interventions alone are not likely to succeed unless upstream barriers  to competitiveness are also addressed.   Based on this strategy, support interventions can be developed. It is likely that the  required interventions will cover a wide range of areas, from access to finance,  through to operations and market access. Such support may have to go down to a  transactional level, for example, assisting IT firms in undertaking often demanding                                                      37  Industry interviews.   35 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal bidding processes for international business. This experience is also likely to have  positive spill‐over effects for responding to large local contracts, particularly those  related to the e‐government program.38  Profile of Success: Mercantile Communications  Mercantile Communications began selling typewriters in Nepal in the 1950s. By the  mid‐1980s it had begun hardware sales and maintenance, subsequently moving into  software. By 1994, it had launched that first ISP in the country. Mercantile’s ISP is  Nepal’s second largest, and the firm develops software for both the domestic market  (it recently completed a multi‐branch financial software installation and network  development project for Rastriya Banijya Bank) and for foreign clients (it is also part  of the new animation venture, Incessant Rain).   Mercantile is also currently actively moving into network development, building on  its experience in building private networks for its clients as part of larger multi‐ function projects. It has begun investing into remote internet kiosks, with over 20  sites located at a range of sites such as cyber cafes, schools, health centers and hydro‐ electric power plants, with plans to add another 100 sites over the next two years.  Along these lines, it has started a partnership with Winrock International, whereby  with partial financing from the United States Agency for International Development,  Mercantile and Winrock are developing 15 rural ICT centers, with Mercantile  leading the installation and connectivity and Winrock developing the content.  Mercantile has recently bid for the licenses to provide communications services in  the Western and mid‐Western regions.  Mercantile is an active firm and one that is not shy of venturing into new product  territory. It is partly its ability to offer a total solution, from hardware supply and  software development to information infrastructure development and support, that  defines its competitive position.   However, large as the firm is, it is not large enough, particularly when it comes to  bidding for government or public contracts. GoN and donor procurement rules  require service providers to have revenue that considerably higher than what  Mercantile’s generates. This obliges Mercantile to bid for contracts in partnership  with larger foreign firms, forming joint ventures primarily to address this issue                                                      38  This will help to respond to a common industry perception that government contracts are  “packaged such that only international corporations can realistically be expected to win [them]”  (Asian Development Bank, 2007: “The Information and Communications Technology Development  Project: Program of Modernization for Nepal”).    36 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal alone. In the case of the Rastriya Banijya Bank contract, they were obliged to partner  with an international firm despite the fact that they were independently well  positioned to offer all of the services demanded. For the infrastructure contracts for  which they have recently bit on the Western and mid‐Western regions, they have  again been obliged to partner with a large India‐based telecommunications  provider, despite the fact that Mercantile will be almost fully responsible for  delivery on the contract. The firm’s management feels that this unnecessarily  increases their costs of doing business, forcing them to profit share with partners  who bring little more than their balance sheet to the engagement.   Mercantile is looking to the GoN for certain changes. At the most obvious level,    changes in procurement guidelines so as to align them better with what IT firms in  Nepal can independently respond to. They are also interested in supporting the  government in its new e‐government initiatives, but are looking for more  information on what this will actually entail. Finally, Mercantile’s managers feel that  the government can play an expanded role in providing strategic leadership and  insight, particularly at a sectoral level. As one senior manger put it: “We need to  know more about how to compete in the international market. IT can be a bigger  revenue earner than even tourism. But the government should take the lead, lay  down plans, and say this is the direction. This can really help to take the [IT] sector  and the country forward.”39   Potential Areas for Intervention  1. Legal and Regulatory Framework  Nepal’s IT industry will require a comprehensive and thorough set of IT‐related  regulations if it is to grow further, particularly if it is to fulfill its ambition of  becoming an alternative BPO destination to India. This will require an unambiguous  legal framework and equally reliable enforcement mechanisms to ensure the  confidence of local firms and foreign partners, and the clients of both.    Recent advances have been made, such as the passing of the 2004 Cyber Law.  Among other things, the law gives legal status to electronic transitions, electronic  records and digital signatures. It also makes a number of cyber‐related offenses  illegal, and establishes a cyber tribunal and a cyber appellate court.40                                                       Interview with Mercantile Communications staff, October 2007.    ____, 2004: “E‐Transaction Act of Nepal: An Ordinance Made for Provisions Relating to Electronic  Transactions.” (Draft translation).  39 40 37 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal However, there have been concerns that the law is not comprehensive enough, and  that enforcement capacity still remains weak, in particular with regard to protection  of intellectual property rights.41    Addressing this will require establishing a public‐private committee that will review  the legal framework and identify both legislative and enforcement capacity gaps.  Leadership can come from CAN, but the government must also be actively involved.  The committee will also require assistance from legal experts who are able to draw  on best‐practice legal frameworks from other parts of the world.  A public information campaign aimed at legislators, judges, attorneys, and industry  members should be conducted in tandem with this process. This will raise the  profile of key legislative issues, and ensure access to a wider range of opinions. With  this base, the necessary legislative changes can be more effectively passed in to law.   In addition, support in building judicial capacity may be required, including  ensuring easy access to alternative dispute resolution mechanisms, such as  arbitration.   2. Institutional Capacity Support  As the flagship institution for the IT industry, CAN should play a key coordination  and implementation role in all interventions focused on the IT industry (with the  exception of revival of the IT Park which may instead fall under the HLCIT). CAN  can lead the IT sector in upgrading regulation, supporting export and domestic  market access, providing e‐government linkage services, supporting firms in  certification and standards (such as ISO certification or establishing BPO standards),  creating Nepal’s brand identity, etc. Through successfully undertaking these  activities, CAN’s value proposition to the IT sector will be greatly enhanced.  However, CAN will have to build its internal capacity before it can play this  leadership role. While much of the heavy lifting for the above interventions can be  undertaken by professional services firms with experience in competitiveness  strategy development, business linkage, and the like, the ability to manage and  coordinate such projects will require skills that CAN may not currently have in‐ house. Furthermore, there may be certain services that CAN may wish to deliver  itself, particularly with regard to brokerage or linkage services, for which CAN may  require initial technical support as its staff build their experience in new business                                                       Asia Media: http://asiamedia.ucla.edu/article.asp?parentid=14934 and ITPF, 2002: “Consultations,  Documentation, and Advocacy Regarding Draft IT Bill of Nepal.”    41 38 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal areas. This will require working with CAN to define its potential leadership role,  and then develop a business plan that defines its service offerings and how its  expanded activities will be financed.   While CAN is likely to play a key leadership role for the ICT sector, the GoN also  has a role in supporting the sector’s growth. Therefore, staff from MoEST should be  involved in many of the capacity building initiatives offered to CAN. For this  purpose, MoEST may chose to develop a specific desk focused on the IT industry  and second staff to work at CAN on a limited‐time basis.   3. IT Cluster Support  There are good market opportunities that Nepal’s IT cluster needs to capitalize on,  both export and domestic. However, capturing the advantages that they offer will  require support in terms of information and strategic insight, as well as to address  business barriers faced by IT firms.   Export Support: As a new business sector, the Nepal’s IT sector needs to be able to  clearly define how it will compete in the global market, both against its two  neighbors and in partnership with them. The IT industry would benefit considerably  from a clear strategy to guide its efforts and investments in this area. In particular,  Nepal needs to focus on the role it can play in light of trends in India towards  establishing IT sectors in second tier cities and increased constraints in access to  human resources faced by India’s BPO industry.    The strategy should also define key market activation channels so as to ensure that  businesses can move quickly towards implementation, in particular taking into  consideration the role NRNs can play in supporting new market access. The project  can also consider providing initial market access support, through supporting out‐ bound trade fair participation and in‐bound delegations of potential business  partners and clients.  In addition to specifying market opportunities, the strategy would also highlight  specific business barriers that exist within Nepal to growing IT exports, making  concrete recommendations for change. These may entail the need for certification  and standards (in particular with regard to BPO), additional legislation to build  investor confidence, or different forms of financing mechanisms required to support  IT firm start‐up and expansion.    Domestic Market Support: As the IT sector defines new opportunities in international  markets, it can likewise focus on building opportunities in the domestic market.  Demand for ICT in the domestic market is more latent – many businesses have to  still define how ICT can be utilized to increase their competitiveness. Cultivating  39 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal this understanding can do much to stimulate demand for ICT in the domestic  market, to the mutual advantage IT firms and their clients alike.   This will entail conducting a diagnostic of a number of high opportunity sectors  (such as leading exports, tourism, power supply, education) and defining the types  of ICT applications that can lead to bottom line gains for businesses in these sectors.   The project can then play a supply‐demand linkage or brokerage role between IT  firms that provide relevant products and traditional businesses that are looking to  utilize them. In addition, the project may consider the limited use of a cost‐sharing  mechanism as a demand stimulant to offset some of the initial costs of purchasing  new, and at times untried, ICT services.   One of the most important domestic clients for the IT sector in Nepal will be the  government, particularly if the government proactively pursues an e‐government  outsourcing approach. However, whether the local IT sector will be able to take  advantage of such opportunities is questionable. Many firms are simply too small,  and would, from the government’s perspective as a buyer, be too high risk a  supplier.42 Therefore, providing local IT firms with training on how to form effective  partnerships (with both local and foreign firms) and comply with the government’s  procurement procedures can do much to improve their chances of capitalizing on  the government’s e‐program.   This will be similar to the supply‐demand brokerage that serves to link traditional  private firms with IT services providers, and can therefore be developed as a  component of it. However, it will have a very specific focus on e‐government.   At the same time, government procurement procedures should be reviewed to  identify potentially onerous supplier requirements that may not be necessary.      4. IT Park Launch and Management Support  The IT Park at Kavre is an underutilized opportunity. Ensuring that IT firms can  take advantage of it will not likely require considerable additional effort. However, a  clearly a management breakdown has occurred.                                                       42  According to the 2004 survey, the average domestic market‐focused IT firm had an annual turn  over $37,000 and many face difficulty in complying with government bidding procedures. This is less  likely be the case with the few export‐oriented firms that serve demanding international clients.  However, they are very few (less than 25 according to the same survey), while the benefits of the  government’s expenditure should be available to a wider base of firms.       40 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Fixing this will require undertaking a rapid appraisal of the current breakdown so as  to address flaws. There may also be more fundamental infrastructural issues to be  addressed. Therefore, beyond resources for an initial assessment and potential  managerial support, capital may be required for final stage investment. However,  this will be key to exploiting the substantial resources that have already been  invested.    Moving Kavre forward to where it can begin taking in tenants will require hiring  experts who have built and/or managed similar IT parks, who can rapidly identify  major bottlenecks and develop a turn‐around plan to re‐launch the Park. Should  further capital be required, they should also play a role in locating potential  investors.   5. ICT Incubator Development   Perhaps more than any other business sector, the IT sector represents the ideas of  entrepreneurship and independence. Encouraging the growth of IT entrepreneurs  requires not only investing in the technical skills of individuals, but also supporting  them as they try to develop new and products and services and launch profitable  businesses around them.   Supporting this process through an ICT‐focused incubator can help to reduce the  risks and uncertainty faced by young entrepreneurs, and increase their chances of  business success.  A business plan for a multi‐sector incubator in Nepal has already been developed by  the IT Professional Forum for the Department of Cottage & Small Industry. The  incubator is currently in the process of hiring a manager, after which it is expected to  launch.43 Developing a business and financial plan for an ICT‐specific incubator will  be required. This should be conducted in conjunction with plans to revive the IT  Park at Kavre, as this can serve as a good location for an ICT incubator, providing  incubatees opportunities to learn from and partner with established firms, while also  providing them an established business environment to move to once they graduate  from incubation.44                                                        The Department of Cottage & Small Industry falls under the Ministry of Industry, Commerce &  Supplies. The GoN has renovated and equipped a premises and set aside an annual budget for the  incubator.  44 KU has plans to develop a multi‐purpose incubator within the next five years. Its location next to  the IT Park make it a good potential partner for the incubator; however, partnership opportunities  with other universities should also be developed.   43 41 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal ICT Human Resources  ICT Tertiary-level Enrollment Background  Nepal is a late starter in ICT  education. The first secondary school  level computer courses were launched  in the 1990s, while Kathmandu  University offered the first  undergraduate degree in computer  engineering in 1994.  3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Purbanchal: 2003 Tribhuvan: 2000 Kathmandu: 1994 Pokhara: 2003 Tot al No . o f grads by 2004 2004 intake Today, there are four different  tertiary‐level institutions with full  degrees in computer science, including undergraduate, masters and PhD‐level  courses. Some have also developed affiliations with institutions from other parts of  the world. Enrollment has grown very rapidly, with most of the four universities  taking in increasingly more students than the year before. Tribhuvan University, for  example, admitted almost three times more students for ICT‐related courses in 2004  than the total number it had enrolled over the three years before that.45   In addition, there are over a thousand private  Duration of ICT Course Enrollment training institutions that offer a wide variety  (No. of months, total 39,808 students) >1 2 of IT‐related courses, from basic computer  1 1 % literacy to more complex software  1 . M S Office 7-1 2 2. Graphics 8% programming. Some of these are franchises  3. Web pages . So ftware from training institutions in Singapore, India  1 2. Hardware 3. Netwo rking and the United Kingdom, offering  1 -3 4-6 60% 21 % opportunities to do foundation courses in  Nepal for a few years (at a comparatively  lower cost) to then transfer the credits to a  partner institution abroad. Predictably, the majority of these institutions are located  in Kathmandu, though not exclusively so.  There is a variety of people getting trained in ICT for a range of purposes. The most  committed are aspiring IT professionals, enrolling for full‐time programs (over 12  months duration) in ICT‐related disciplines so as to work in the IT industry. Of this  group, their top three focus areas are hardware, software and network engineering.                                                      45 Not e: Dat e indicates start year of courses. Katmandu includes masters and PhD. level enrollment  HLCIT, 2004: “Desk and Field Research on ICT Resources in the Kingdom of Nepal,” by  MountDigit Technology. It should be noted that 2004 was a year of exceptional growth (potentially  excessive), which was then followed by contraction.    42 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal However, the majority of students, over 60%,  are enrolled for 1‐3 month courses to  build their basic computer skills, mainly in terms of the use of basic MS Office (or  similar) tools, and graphic and web design applications. These are likely to be non‐ IT professionals who are instead looking to upgrade their use of IT tools.   The result of this wide range of training options – from formal tertiary education to  short courses from private training institutions – is that few IT firms complain about  the quality of IT human resources available in Nepal. Many feel that the quality of  the IT graduates from the country’s learning institutions is high, with this actually  being a key source of competitive advantage (even pride) among many firms.  However, many firms do complain about a lack of practical knowledge among  recent graduates, highlighting insufficient work‐place exposure prior to graduation.  They therefore advocate greater linkage between learning institutions and future  employers.46   Policies and Institutions  The 2000 IT Policy is relatively non‐committal in its goals for ICT human resource  development. It defines the long‐term goal as “computer education to all by 2010,”  implementing this mainly through offering computer education in “some public  secondary schools” to be subsequently “made a compulsory subject in phases.”   The predominant policy focus seems to be on school‐level ICT human resource  development, aiming mainly to “prepare middle‐level manpower required for the  information technology sector.” This does not mean that tertiary education is  neglected. The policy also aims to support local universities in offering ICT‐related  courses, but appears to lean more towards building a wider base of ICT‐literate  people upon which to later build a cadre of IT professionals. However, it does not  explicitly state this as policy.   Responsibility for implementing ICT human resource development is not explicit,  nor does it come across clearly in information materials from the Ministry of  Education and Sports (MoES) or MoEST. However, HLCIT does specify that the goal  of computer education for all by 2010 needs revision due to “non‐implementation,”  though its leadership admits to not having been active in this area despite it being  within its mandate.                                                       46  Industry interviews, October 2007.   43 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Progress and Outstanding Challenges  A major problem with ICT human resource development in Nepal is that it does not  have an institutional champion. Human resource development does not feature  prominently in HLCIT’s list of priorities, while a Google search within the MoES  web site on ICT brings up one hit.47  To date, one of the more celebrated stories of ICT use in education is that of Mahabir  Pun, a school teacher who through his own initiative, hard work and support of well  wishers, has managed to bring computers into his remote schools’ classrooms and  the rest of the community. Mr. Pun’s case reflects on the ICT human resources sector  at large: good progress has been made, but mostly through private initiative and the  efforts of individuals, from teachers and university deans, to the entrepreneurial  owners of private training institutions.   This is by no means a bad thing. However, this lack of institutional ownership  means that Nepal does not have a clear policy or strategy in place to guide such  efforts and direct public spending to support them. Should the GoN focus on  building a larger base of secondary‐level e‐literate students, thereby allowing for a  greater pool of potential future IT professionals? If so, how will it overcome issues of  limited connectively and computers in its secondary schools? Or should it focus  predominantly on tertiary‐level level education, focusing resources on a small pool  of students, but thereby ensuring a limited but world‐class group of IT  professionals? If so, should it develop the capacity of domestic tertiary education  institutions or rely on neighboring country institutions that already offer high  quality, cost‐effective tertiary ICT education?   Answering these types of questions from the outset is a prerequisite for Nepal to  effectively build its ICT human resource base. Not doing this leaves the sector  without sufficient information or guidance. The dean of Kathmandu University’s IT  department complains that, “Sometimes we are lost. There is no information on  demand. Product development is not so easy. We have to mange on our own.” That  the sector has flourished despite such a lack of guidance gives an indication of  where it could go with greater leadership and support.      In addition, though Nepal has seen considerable advances in the growth of its  university and professional training institutions, the sub‐sector is exhibiting signs of  strain. A report in 2004 noted that growth in the capacity of colleges that offer ICT‐                                                     47  The MoES’s main focus is on primary and secondary education, while universities are largely  independently governed.  44 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal related courses is “beginning to slow down because of less number of jobs available  within the country.”48 This highlights the importance of demand in fueling the ICT  human resources sector – Nepal requires a growing IT sector to absorb newly  trained ICT talent, or risk losing this talent (and investment) to other countries.49    Finally, Nepal’s ICT human resources sector is also a victim of its own success, as  many of the people that it has trained take up employment outside of Nepal. For  example, over 70% of students from Informatics (a private training institution with  partnerships with foreign universities) end up working abroad, while 50% of  Kathmandu University’s graduates from the IT department work abroad,  considerably higher than the university‐wide average of 30%.     Profile of Success: Kathmandu University  Kathmandu University (KU) was started in 1991. Three years later it launched its  first degree program in computer engineering. The university now offers a range of  ICT‐related degrees, at both the bachelor and masters levels. Its graduates are  considered among the best in Nepal, with some IT firms expressing a clear bias in  favor of KU graduates in their recruiting.50   KU’s reputation and success have been hard won. Initially its main problem was not  having faculty with the necessary qualifications to teach bachelor‐level courses. It  therefore relied on visiting Fulbright faculty from abroad to fill capacity gaps as it  built its internal base. While KU has been successful in building its internal teaching  capacity, here too it faced considerable challenges, finding that teachers that it sent  abroad for training seldom returned to Nepal, instead choosing to stay where they  had access to better learning and remuneration opportunities. Meanwhile, plans to  conduct blended courses, with the first semester conducted on KU’s campus by  visiting faculty with the second conducted by distance by faculty from the United  States, have not worked due to insufficient bandwidth on KU’s campus.   Against these odds, KU continues to increase its intake, offer new courses, and  increase its research capabilities. Importantly, it is trying new means by which to  improve its linkages to private firms, and while the university does not aim to  “deliver ready made food” (it cannot, says the IT department’s dean, as the private  sector’s needs are too varied and changing) it does want to ensure that it puts “all                                                       MoIC, 2004: “Sector Overview Report.”   The growth of the IT sector is generally important to absorb the over 300,000 young Nepalis that  enter the labour market annually. In 2003, over 6,000 people joined ICT‐related companies,  accounting for 2% of total.    50 Industry interviews, October 2007.  48 49 45 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal the right ingredients in place.” To this end, KU actively seeks industry input into its  curricula, and encourages IT industry leaders to teach courses at the university.  Recently, the IT department has incorporated a 3‐month practical immersion into its  degree program, whereby the final 3 months of the 4‐year undergraduate degree  program is spent in an internship with an IT firm.   To date, the dean admits that they “never really bothered whether our students  would be consumed or not,” largely due to high demand for IT graduates in the  Indian market, which can absorb any number of graduates that KU can produce.  However, as KU refines its course offerings, and more actively develops its masters  programs, it needs more information on demand for ICT human resources. This  should come through a combination of formal research, but also through greater  interaction with the business sector, says its IT department’s dean. In this regard, the  IT Park at Kavre, which is located next to KU’s campus, presents an excellent  opportunity for KU, one for which the dean is “desperately waiting.”51   Potential Areas for Intervention  1. ICT Human Resource Policy and Strategy  Nepal needs to develop a clearer understanding of what it aims to achieve in ICT  human resource development and how it should go about doing so. This will  require asking and answering some of the questions around whether to focus  resources at the secondary or tertiary education, and to what degree to develop  training expertise domestically or whether rely on foreign training institutions.  As a start, more needs to be known about the supply and demand dynamic in the  ICT‐human resources markets. The training of ICT‐related professionals is relatively  new in Nepal, with most tertiary training starting up from 2000 onwards. After  some years of experience, it is now time to take stock of accomplishments achieved  and assess gaps that remain.52 The assessment should also focus on potential future  demand for ICT human resources, thereby enabling training institutions to align  their services to meet needs that are likely to arise in the near‐ to medium‐term. In  particular, this should focus on demand that will arise from upcoming e‐ government activities, a key sector growth anchor in the near‐term.                                                       51 52  Interview with dean of Computer Engineering Department, October 2007.   While some quantitative studies have been conducted (in terms of numbers of institutions, course  offerings, numbers of graduates), no substantial qualitative analysis has been done (in terms of the  quality of the education, the employability of ICT graduates).     46 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Based on this understanding, a clear policy framework and strategy for change can  be developed. The strategy should lay out limited areas of focus, time‐bound plans  for how to make progress against each one, and identify the financial resources  required to do so.   The strategy will have to take into consideration restraints in terms of current  information infrastructure coverage and resource limitations available to  educational institutions. At the same time, it should seek to capitalize on private  initiatives, most obviously in the education sector but also, for example, in the  information infrastructure sector. It should lay out means by which to develop  public‐private partnerships with network service providers and ISPs to link their  expansion plans with those of the education sector’s ICT‐related objectives.   2. Institutional Leadership Development   To date there is no clear champion for ICT human resource development in Nepal.  No public institution exists to coordinate and support the activities of the variety of  public and private institutions involved in ICT‐related human resource  development. Such a champion is key to provide learning institutions with the  market knowledge they require to shape their programs and, importantly, to link  them with sources of demand so as to ensure that their training remains relevant.  Unlike the other institutional strengthening initiatives, which in general can begin  with a rapid diagnostic of an existing institution and then develop a plan to fill  capacity gaps, this will have to begin with identifying the right framework for such  an institution – whether it should be a stand‐alone body or a sub‐group within an  existing institution, such as MoEST, HLCIT, MoES or CAN. However, regardless of  where it is located, it should embody the best of public‐private partnership, bringing  together academia, private training institutions, IT firms (both domestic and  international), business associations, standards organizations, and the government.   This institution will play a leadership role for the ICT human resources sector and  subsequent initiatives that follow from the strategy process.    3. ICT Human Resources Sector Support Organization    Nepal has a dynamic ICT training market, evidenced by the comparatively higher  (though unfortunate) brain drain of ICT graduates over other disciplines. However,  training institutions are struggling to stay on top of the latest industry trends and to  move beyond offering diploma and bachelor‐level qualifications.   The sector would therefore benefit from a public‐private organization focused on the  needs of training institutions, both university ICT‐departments and the large  number of independent private training institutions. Such an organization can  47 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal provide teacher training in industry‐leading technologies, as well as certification and  consultancy services to the learning institutions themselves. The organization  should also have access to seed financing to respond to and support independent  initiatives that Nepal’s ICT training institutions plan to undertake, from financing  visiting faculty to improving their basic connectivity.   The ICT human resources strategy can drive much of the initial focus of this  organization’s efforts, and the public‐private leadership body advocated above (or a  sub‐group within it) may usefully serve as its board of directors. Initially this  organization will have to be publicly funded, but it should be able to transition to a  mix of public funding, financial support from IT firms and IT foundations, and  revenues generated from consultancy and other services.  Developing the initial concept and business plan for this organization should occur  in tandem with the development of the larger ICT human resources policy and  strategy.  4. TBD (Result of strategy finalization)  The choice of other ICT human resource interventions should come out of the policy  and strategy development effort. This will entail taking on a key component of the  human resources development program, and financing its development and  successful roll‐out.  Linkages: Developing a Coherent ICT Transformation Program  Nepal has advanced its e‐agenda in a variety of areas. Initially, it was led by growth  in information infrastructure, by NT and now more recently new private operators.  This was then followed by the launch of a number of initiatives following the 2000  IT Policy, such as an increased government on‐line presence, the construction of the  IT Park, and the establishment of a number of IT‐focused leadership institutions.  Nepal’s e‐agenda is now at the point where it has to consolidate foundations  established over the past decade, filling gaps in reform efforts and the institutional  capacity to lead them, while at the same time developing new initiatives based on  carefully thought out strategies.    The initiatives that are recommended above cover a mix of continuity of past efforts  and the launch of new ones. Continuity applies most to information infrastructure,  where significant reform has been undertaken over the past decade and now needs  to be completed. In the other focus areas, where limited interventions have occurred  to date, more of the work will be new. Definition of what this work will entail is  most advanced with regard to e‐government, largely as a result of efforts by KIPA,  ADB, HLCIT and MoEST. A final stage in clarifying key approaches, particularly  48 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal with regard to infrastructure development and private participation, now needs to  be embarked upon.   The same cannot be said for the IT sector and ICT human resource development.  Both of these areas require further research to be conducted, mostly about the nature  of demand (for IT products and services both domestically and internationally, and  for ICT skills). Based on this, supply‐focused growth strategies can be developed,  providing the necessary insight for new programs in these areas.    Each recommended intervention can be categorized according to the type of work  that it will entail, both for those which are a continuation of previous efforts, as well  as ones which are a start at something comparatively new. The above interventions  fall into three main categories:  Analysis and Strategy Formulation. This focuses on developing a clear strategy that  outlines what needs to be done and by when, based on initial research on supply  and demand conditions. The strategies must force choices and trade‐offs based on  resource availability and constraints.   These strategies can then be integrated to form a comprehensive national ICT  strategy, updating the 2000 IT Policy. This means that while each individual strategy  is being developed, it will need to take account of other strategies that are in place or  in process, to ensure complementarily and minimize duplication between them.53  Institutional Capacity Building. This focuses on developing the capacity of sub‐sector  anchor institutions, public, private or a hybrid of the two. It entails ensuring that  they have the personnel profile and resources required to play a key leadership and  coordination role, initially on many of the initiatives proposed in this report and  then on future ones that will follow.   These institutions will ideally embody the best of public‐private cooperation and  partnership. For many of the activities that occur in the ICT realm, initial guidance  and steering may come from the public sector, but for the most part implementation  will be the responsibility of the private sector. This applies across all of the four  focus areas, from expanding network coverage to unserved areas, developing e‐ government applications (and ideally delivering e‐government services), or training  the next generation of ICT professionals. Leadership institutions that are able to  effectively align public and private vision and ensure coordination will contribute                                                      53  A national ICT strategy may also have to incorporate additional focus areas beyond information  infrastructure, e‐government, IT sector development, and ICT Human resource development. It will  likely include strategies on community usage, and potentially social applications such as e‐health.   49 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal greatly to the efficient use of talent and resources in developing the ICT sector in  Nepal.   Finally, because so much of these institutions’ role will entail managing a number of  projects and building agreement and consensus among a variety of actors, they will  require staff with strong management and business experience. Despite being  focused on the development of the ICT sector, they should not be comprised of only  technical or ICT‐trained staff but also personnel with strong business or  organizational management backgrounds.  Project Implementation (Operations). While a considerable amount of work required to  advance the ICT agenda in Nepal focuses on learning more about demand and  devising effective strategies to meet it, there are areas where specific projects can be  developed and implemented. These are mostly where projects were started earlier  but have not been concluded. In these cases, the initiatives will need to begin with  understanding why performance has not met expectations so as to ensure that key  bottlenecks can be addressed upfront.   Some newer areas for implementation have been broadly defined, such as support to  the IT cluster or establishing an ICT human resources sector support organization.  However, details of the scope and scale of the interventions required are not fully  known, and will have to be clarified through the development of concrete strategies  or business plans.   Yet other areas for project implementation cannot be defined at this juncture at all,  as they depend on the creation of sector strategies or on decisions taken by sector  leaders about where to focus future effort and resources.   The table below categorizes the proposed initiatives of each focus area according to  the main type of work that each entails.    Information  Infrastructure  • • Rural Strategy  and Roll‐out  Taxation and  Incentives  • E‐Government  Government  Network  Development  Public‐Private  Partnership  Development / E‐ Government  Outsourcing  • IT Industry  Legal and  Regulatory  Framework  IT Cluster Support*  IT Park Launch and  Management  Support*  ICT Incubator  Development*  • ICT Human  Resources  ICT Human  Resource  Development Policy  and Strategy  ICT Human  Resources Sector  Support  Organization*    Analysis & Strategy  • • • • • 50 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal • Capacity Building  NTA Capacity  Support  • Strategy‐ Implementation  Bridging Support   • CAN Institutional  Capacity Support  • Institutional  Leadership  Development  Implementation  • • Telecommunica tions Sector  Governance  Continued  Liberalization  • • e‐Procurement  Platform Revival   TBD (Result of  strategy  finalization)  • • • IT Cluster Support*  IT Park Launch and  Management  Support*  ICT Incubator  Development*  • • ICT Human  Resources Sector  Support  Organization*  TBD (Result of  strategy  finalization)  * These initiatives begin with strategy or business planning work, after which (and based on which)  implementation activities will follow.   Next Steps  Not all of the recommended initiatives need to be undertaken immediately;  however, work on some needs to start soon. The government needs to think now  about how best to develop its ICT infrastructure access and what role the private  sector should play in this before committing substantial resources to this effort.  Further inaction on the IT Park in Kavre will likely tarnish many efforts to advance  the e‐agenda, therefore rapidly developing a plan to turn it around and unlock its  benefits should be started soon.   The table below outlines key steps that need to be taken to advance each of the  recommendations for change outlined above, including suggestions for sequencing  of each of the steps. The sequencing attempts to strike a balance between what needs  to be acted on soon with limitations in resources available to drive the different  change efforts forward and coordinate across them.     Information Infrastructure   1. Telecommunications Sector Governance  Reconstitute NT board  2. Continued Liberalization  Revive NT privatization plan  Launch network operator license  Publicize backbone investment opportunities  3. Rural Strategy and Roll‐out  Develop rural roll‐out plan  Coordinate with e‐government network roll‐out  4. NTA Capacity Support  Conduct institutional audit                             Immediate                            Near‐term                          51 Medium‐term    Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Undertake NTA mentoring/training  5. Taxation and Incentives  Conduct analysis of taxation regime  Undertake tax rationalization     E‐Government  1. Strategy‐Implementation Bridging Support  Define support role and recruit advisory staff  Re‐scope key programs as necessary  2. Government Network Development  Scope government infrastructure needs  Conduct gap assessment  Undertake private consultations  Develop joint PP investment plan  3. Public‐Private Partnership Development / E‐Government  Outsourcing  Undertake private consultations  Scope areas for private participation/outsourcing  Publicize opportunities  4. e‐Procurement Platform Revival  Undertake PP consultations  Secure financing  Launch program  5. TBD (Result of strategy finalization)  Undertake PP consultations  Select initiative  Finalize scope  Develop functional requirements  Issue RFP and contract    IT Industry  1. Legal and Regulatory Framework  Conduct legislative and regulatory assessment  Convene workgroup                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      52 Undertake outreach campaign  Enact legislative changes  2. CAN Institutional Capacity Support  Define CANʹs leadership role  Develop business plan  3. IT Cluster Support  Export Support  Develop export strategy  Facilitate channel activation  Address domestic business barriers  Domestic Market Support:   Establish e‐government contract support hub  Provide training on partnership formation  Review government IT procurement guidelines  Conduct domestic market analysis  Conduct awareness raising of ICT applicability  Develop voucher program  4. IT Park Launch and Management Support  Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Develop turn‐around plan  Secure additional investment (if necessary)  5. ICT Incubator Development  Conduct PP consultation  Develop business plan  Secure financing    ICT Human Resources  1. ICT Human Resource Development Policy and Strategy  Conduct supply‐demand assessment  Conduct PP consultation  Develop ICT‐HR policy  Develop ICT‐HR strategy  2. Institutional Leadership Development  Conduct institutional assessment  Confirm lead institution  Develop operating plan  3. ICT Human Resources Sector Support Organization  Develop concept  Develop business plan  Develop grant facility  Launch  4. TBD (Result of strategy finalization)  Undertake PP consultations  Define intervention                                                                                                                                                                            53 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal References  ADB, 2006: “Inception Report: Preparing the Information and Communications  Technology (ICT) Development Project.”   ADB, 2007: “Nepal: Empowering Rural Areas through Community E‐Centers.”  ADB, 2007: “Preparing the Information and Communications Technology  Development Project: A Program of Modernization for Nepal.”   GoN, 2004: “E‐Transaction Act of Nepal.”  GoN, 2004: “Telecommunication Policy, 2060 (2004).”  HLCIT, 2004: “A fact book on Information and Communications Technology sector  of Nepal.”  HLCIT, 2004: “Desk and Field Research on ICT Resources in the Kingdom of  Nepal.”   ITPF, 2002: “Consultations, Documentation, and Advocacy Regarding Draft IT Bill  of Nepal.”  ITPF: “The Framework of e‐Governance Roadmap.”  ITU, 2000: “Nepal Country Case Study.”  KIPA, 2006: e‐Government Master Plan Consulting Report  MoIC, 2004: “Sector Overview Report for Study on Increasing ICT Access in Rural  and Peri‐urban Areas of Nepal.”  NTA, August 2007: “Management Information System.”  NTA, October 2006: “Management Information System.”  UNESCO Nepal: “ICT Use in Education.”  World Bank, 2007: “Country Assessments for Identifying Potential Public Private  Partnerships in e‐Government.”  World Bank, 2007: “Development and Innovation of ICT in Nepal.”  World Bank, 2007: “Government of Nepal, Electronic Government Procurement:  Roadmap.”   54 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal World Bank, March 2007: “Aide Memoire: Nepal Telecommunications Sector  Reform Project.”  World Bank, November 2007: “Project Appraisal Document Mexico Information  Technology Industry Development Project.”  World Bank, October 2006: “Aide Memoire: Nepal Telecommunications Sector  Reform Project.”  ____, 2004: “E‐Transaction Act of Nepal: An Ordinance Made for Provisions Relating  to Electronic Transactions.” (Draft translation).    55 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Annex I: List of Interviewees  Field research and consultations for this report were conducted in October‐ November, 2007. Below is a list of people interviewed by the project team.   First Name  Madan  Manohar  Saroj  Prashant  Bunty  Bhola  Biplav  Amod  Kabindra  Iswar  Laxman  Purushottam  Rameshwor Prasad  Shankar Prasad   Subarna  Sugat  Dinesh  Madhu  Sunil  Dipeve  NP  Last Name  Pariyar  Bhattarai  Devkota  Shrestha  Agarwal  Thapa  Man Singh  Rana  Jonchhe  Thapa  Mainali  Ghimire  Khanal  Koirala  Shakya  Kansakar  Sharma  Pradhan  Jakibanja  Timalsena  Mokhariwale  Company  HLCIT  HLCIT  HLCIT  Informatics  Javra  Kathmandu University  Mandala System Pvt. Ltd / CAN  Mercantile Comm. Pvt. Ltd  Mercantile Office Systems  MoEST  MoEST  MoEST  MoF  MoIC  National Info Tech. Center  Nepal Telecom  Nepal Telecommunications   Spice Nepal Pvt. Ltd  STM Telecom Sanchar Ltd.  Supreme Court  United Telecom Ltd  Title  Member Secretary  Full time Member  Vice Chairman  Dep Centre Mgr  ‐‐  Associate Profeesor  MD  Senior Ex. Engineer  Senior Manager  Joint Secretary  Joint Secretary  Under Secretary  Secretary  Secretary  Executive Director  CEO  Chairman  Dp. Chief Tech. Off.  Country Manager  MIS Director  CEO      56 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Annex II: Key Laws and Regulations  Cyber Law, 2061 (2004)   Telecommunication Policy, 2060 (2004)  Long Term Policy of Information and Communication Sector, 2059 (2002)   Nepal Telecommunication Authorityʹs Regulation, 2059 (2002)  IT Policy, 2057 (2000)   Consumer Protection Regulation, 2056 (1999)  Telecommunication Regulation, 2054 (1997)  Consumer Protection Act, 2054 (1997)  Telecommunications Act, 2053 (1997)  National Broadcasting Regulation, 2052 (1995)  National Broadcasting Act, 2049 (1992)  Radio Communication (License) Regulation, 2049 (1992)  National Communication Policy, 2049 (1992)  Telecommunication Corporation Act, 2028 (1971)  Radio Act, 2014 (1957)  57 Progress and Challenges of ICT Development in Nepal Annex III: List of Assessments and Analyses  Information Infrastructure   • • • • • Study to reconstitute NT board  Assessment and update of NT privatization plan  Rural roll‐out plan  NTA institutional audit  Analysis of taxation regime  E‐Government  • • • • • Assess government infrastructure needs and supply options  Assess areas for private participation/outsourcing  IT Industry  Legislative and regulatory assessment  CAN business plan  IT industry export strategy  • • • Domestic ICT market analysis  IT Park (Kavre) turn‐around plan  ICT incubator business plan  ICT Human Resources  • • •   Supply‐demand assessment  ICT‐HR policy and strategy  Institutional leadership assessment  58 Annex IV: Sample ICT Initiatives in Nepal  Source: ADB, May 2007: “Nepal: Empowering Rural Areas through Community E‐Centers,” by Mahesh  Prasad Adhikari.   Funding /  Executing Agency  ADB   Project  Period  2006‐  Implementing  Agency  HLCIT    ADB/ UNESCAP  APT  COPPADES  ENRD/NWP  HLCIT  ICIMOD  2006‐2008  2004  2001‐  2004‐  2004‐   1997‐2000  MOIC   SECEN & others  Schools  ENRD/NWP  HLCIT, others    Project Objective  Implementation plan for e‐government  project  Part of SASEC project with India,  Bangladesh & Bhutan. Country specific  objective includes reduction of poverty,  empower communities, and improve the  quality of life in rural areas through  telecenters.   Preparatory study to establishing  telecenters  Spreading of computer literacy  Introduce e‐education &  e‐medicine in  participating schools & communities  Reduce poverty and empower  communities through telecenters    Networking of researchers, development  administrators, practitioners, policy‐ makers etc.   International networking through  ENRAP; development of Nepali language  content and applications  Preparation of e‐Government Master Plan  Reduce poverty and empower  communities through telecenters  E‐governance  Reduce poverty and empower  communities through telecenters  Knowledge networking and development  of local content  Introduce telecenters at community  libraries  Introduce telecenters at resource centers  Reduce poverty and empower  communities through telecenters  Establish rural urban linkages, reduce  poverty and improve quality of life   Reduce poverty and empower  communities through telecenters  IDRC/ICIMOD  1997‐2000  NepalNet   Various National  agencies & local  institutions  NITC  FIT Nepal  IDRC/UNDP  KIPA  KOICA/NITC  MLD  NITC  OWSA  READ‐Nepal  SAP‐Nepal  UNDP/ICT4D  UNDP/RUPP  2002‐‐  2005‐  2007‐  DDCs/  Continuing  Municipalities  2004‐   Various  dates  2004‐   2003‐   2002‐2004  2002‐   NITC, others  OKN Nepal &  others  READ‐Nepal  SAP‐Nepal  MOST  RUPP  Community  Multimedia  Centers  UNESCO  2003‐2005    Progress and Challenges of ICT Development in Nepal     Increase pass percentage of school  students  Plans on establishing communication  facilities in rural areas  Telecommunications sector reform and  rural access  UNESCO  USAID/WINROCK  World Bank  2006  N.A.  2002‐  CMC  Mercantile  NTA        60