Management şi negocieri în afacerile internaţionale 1. Ca activitate practică, managementul reprezintă: b) activitatea de coordonare a resurselor unei organizaţii în vederea atingerii unor obiective prestabilite; 2. Ca disciplină ştiinţifică, managementul reprezintă: d) un sistem organizat de cunoştinţe care se raportează la procesul obiectiv de conducere şi urmăreşte creşterea eficienţei acestuia. 3. Funcţia de planificare în managementul afacerilor internaţionale reprezintă funcţia prin care: a) se stabilesc obiectivele firmei şi cele mai eficiente căi pentru atingerea acestora; 4. Funcţia de organizare în managementul afacerilor internaţionale reprezintă funcţia prin care: b) se stabilesc structurile organizatorice, se grupează şi se repartizează activităţile în vederea valorificării optime a resurselor; 5. Funcţia de coordonare în managementul afacerilor internaţionale reprezintă funcţia prin care: b) se urmăreşte definirea clară a atribuţiilor pe oameni, stimularea şi asigurarea unei motivaţii corespunzătoare pentru personal; 6. Funcţia de control în managementul afacerilor internaţionale reprezintă funcţia prin care: d) se vizează urmărirea concordanţei dintre rezultatele şi obiectivele preconizate, cauzele eventualelor neconcordanţe şi luarea măsurilor corective. 7. Procesul de planificare în cazul managementului din SUA este orientat cu prioritate, spre acţiuni pe: c) termen scurt; 8. Implementarea deciziei în managementul din SUA este: a) a) a) laborioasă; conflicte de interese; 9. Procesul decizional în managementul din SUA se realizează: în mod individual; 10. Specificul funcţiei de organizare în managementul japonez constă în: structuri organizatorice informale, „naturale" de tip egalitar; 11. Specificul funcţiei de organizare în managementul din SUA constă în: c) structuri organizatorice formale, ierarhice, de tip birocratic; 12. În managementul japonez, promovarea personalului se face: b) treptat, mai ales în funcţie de vechime; 13. În managementul din SUA, promovarea personalului se face: a) rapid, în funcţie de performanţele obţinute; 14. In managementul japonez, funcţia de control se caracterizează prin: d) autocontrol şi control făcut de egali. 15. În managementul din SUA, funcţia de control se caracterizează prin: d) control făcut de superiori; 16. În managementul japonez, obiectul controlului vizează: a) performanţa grupului. 17. În managementul din SUA, obiectul controlului vizează: c) performanţa individului; 18. În managementul japonez, controlul se realizează pe baza principiului: b) menajării persoanei; 19. În managementul din SUA controlul se realizează pe baza principiului: a) criticii directe; 20. Trăsătură principală a modelului european de management: c) negocierea internă; 22. Trăsătură principală a modelului european de management: c) stăpânirea diversităţii culturale; 23. Euromanagementul nu presupune: b) centralizare în actele de conducere; 24. Elemente preluate de euromanagement din modelul britanic: a) importanţa profitului, expertiza în finanţe, o viziune liberală globală asupra afacerilor; 25. Elemente preluate de euromanagement din modelul latin (Europa de Sud): b) orientare intuitivă, expertiză în conceperea de produse noi, negocierea politicilor comerciale; 26. Elemente preluate de euromanagement din modelul european nordic: c) sisteme participative de management, preocupare pentru calitate şi expertiză în producţie; 27. Elemente preluate de euromanagement din modelul german de management: d) relaţii strânse între bănci şi firme, relaţii strânse între angajaţi şi firmă. 28. Managementul internaţional reprezintă: a) a) managementul firmei la scară internaţională; 29. Internaţionalizarea firmei se defineşte ca fiind: b)un proces obiectiv de creştere a implicării firmei în operaţiuni internaţionale; 30. Gradul de internaţionalizare a unei firme se determină ca fiind un raport între: valoarea vânzărilor în străinătate şi cifra totală de afaceri; 31. Concepţia, potrivit căreia toate firmele urmează cu necesitate a proces de internaţionalizare după un model standard, aparţine: c) teoriei evoluţiei uniliniare; 32. Concepţia, potrivit căreia internaţionalizarea firmei este un protfl secvenţial în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioada de tranziţie, aparţine: d) teoriei evoluţiei ciclice. 33. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: d) presiunea concurenţei. 34. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: d) scăderea vânzărilor pe piaţa internă. 35. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: b) excesul de capacitate de producţie; 36. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: c) supraproducţia; 37. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: c) proximitatea geografică faţă de clienţi; 38. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: b) accesul la resurse; 39. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: b) reducerea costurilor de producţie; 40. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: c) avansul tehnologic; 41. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: b) implicarea managerială; 42.Printre obiectivele concrete ale internaţionalizării firmei nu se număra: b) creşterea nivelului de dezvoltare economică a ţării de implantare; 43. Planificarea strategică reprezintă un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; 44.Planificarea tactică reprezintă un proces de planificare pe termen: b) mediu, cuprins între 1-3 ani; 45. Planificarea operaţională reprezintă un proces de planificare pe termen: c) scurt, de cel mult un an; 46. Printre formele pe care le îmbracă planurile unice se numără: d) programele. 47. Structurile organizatorice internaţionale sunt specifice: a) firmelor care se află în fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale; 48. Dezavantaj al structurii organizatorice internaţionale cu departament de export subordonat direcţiei de marketing: c) lipsa unei relaţii directe între departamentul de export şi departamentele de producţie, financiar, cercetare-dezvoltare; 49. Crearea diviziei de relaţii internaţionale separă: a) a) activitatea firmei pe plan intern de activitatea pe plan extern, coordonarea de ansamblu fiind realizată de către directorul general al companiei; 50. Avantaj al structurii organizatorice globale pe produs: adoptarea rapidă a măsurii de extindere a liniilor de producţie pentru un anumit produs, fără afectarea activităţii altor sectoare ale firmei; 51. Avantaj al structurii organizatorice globale geografice: b) sistemul informaţional şi comunicaţional privind condiţiile locale este extrem de rapid, permiţând luarea operativă a unor măsuri corective; 52. Avantaj al structurii organizatorice globale funcţionale: d) activitatea firmei la nivel global poate fi condusă şi controlată, în mod direct şi centralizat, de un număr redus de manageri. 53. Dezavantaj al structurii organizatorice globale pe produs: a) multiplicarea modulelor funcţionale la nivelul companiei; 54. Dezavantaj al structurii organizatorice globale geografice: b) o relativă scădere a eficienţei prin prisma creşterii costurilor; 55. Dezavantaj al structurii organizatorice globale funcţionale: c) responsabilitatea în ceea ce priveşte coordonarea activităţii departamentelor revine aproape integral directorului general; 56. Structurile organizatorice complexe reprezintă: d) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan internaţional. 57. Elementul care nu aparţine procesului decizional în afacerile internaţionale este: d) mulţimea coordonatorilor. 58. Etapa care nu aparţine procesului decizional în afacerile internaţionale este: d) corectarea rezultatelor. 59. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor în afacerile internaţionale este: d) orientarea zonală. 60. După frecvenţa luării unor decizii, acestea pot fi: a) decizii programate; 61. După gradul de cunoaştere a mediului decizional, deciziile pot fi: d) decizii luate în condiţii de risc. 62. După orizontul de timp, deciziile pot fi: c) decizii strategice; 63. După numărul de persoane implicate în luarea deciziei, acestea pot fi: c) decizii de grup; 64. După nivelul decizional, deciziile pot fi: c) decizii centralizate; 65. Etapă care nu aparţine procesului de control în afacerile internaţionale a) recunoaşterea corectă a problemei; 66. După modul de efectuare, controlul poate fi: b) direct; 67. După modul de efectuare, controlul poate fi: b) indirect; 68. După momentul efectuării, controlul poate fi: d) preventiv. 69. După momentul efectuării, controlul poate fi: d) curent. 70. După momentul efectuării, controlul poate fi: d)de verificare. 71. Printre elementele care asigură eficienţa oricărui sistem de control se umără: a) a) flexibilitatea; 72. Negocierea în afacerile comerciale internaţionale reprezintă un proces iede: ajustare şi armonizare a diferitelor idei şi argumente ale partenerilor; 73. Diplomaţia comercială reprezintă: b) arta de a negocia într-o formă elegantă şi convingătoare; 74. Printre principiile fundamentale ale negocierii comerciale internaţionale nu se numără: c) separarea negocierilor de activitatea comercială generală; 75. Printre obiectivele negocierii comerciale internaţionale nu se numără: d) cucerirea unui segment cât mai larg din piaţa internă. 76. Negocierea contractelor comerciale internaţionale face obiectul negocierilor între: a) a) întreprinderi producătoare sau case de comerţ cu sediul în ţări diferite; 77. Negociatorii japonezi: sunt sârguincioşi, inteligenţi, protocolari, ermetici; 78. Negociatorii din SUA: b) privesc tratativele ca pe un proces competitiv şi constructiv; 79. Negociatorii francezi: c) consideră negocierile ca pe o dezbatere amplă, străduindu-se să găsească soluţii bine fundamentate; 80. Negociatorii din Orientul Mijlociu: d) asociază frecvent un răspuns afirmativ sau negativ cu opusul lui sau, în cel mai bun caz, cu „poate". 81. Incă din etapa pregătirii negocierilor comerciale internaţionale este necesară: a) stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului; 82. Printre criteriile de selecţionare a membrilor echipei de negociatori nu numără: d) funcţiile manageriale. 83. Vârsta optimă pentru a fi un bun negociator este cuprinsă între: b) 35-55 de ani; 84. Dosare care nu fac parte din materialul documentar întocmit în vederea rii comerciale internaţionale: b) dosarele cu monografii; 85. Mandatul echipei de negociere reprezintă: c) documentul care consfinţeşte sarcinile şi obiectivele cu care pleacă o echipă la negocieri; 86. Planul de negociere menţionează: a) a) strategiile şi tacticile care vor fi utilizate în negociere; 87. Organizarea corespunzătoare a şedinţelor de negociere presupune: susţinerea logistică a negocierilor; 88. Obiectiv urmărit în deschiderea tratativelor comerciale internaţionale: c) studierea partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale; 89. Metodă utilizată de negociatori în timpul negocierii comerciale internaţionale pentru cunoaşterea cerinţelor partenerului: d) tehnica ascultării active. 90. Scopul concesiei în procesul de negociere comercială internaţionala il constituie: a) a) a) a) crearea condiţiilor pentru a ajunge la o înţelegere; 91. Unul dintre scopurile compromisului în procesul de negociere comercială internaţională îl constituie: deblocarea tratativelor; 92. Strategiile de negociere constau în: modul de combinare şi dirijare a unui ansamblu de dispoziţii şi tehnici comerciale, în vederea realizării obiectivului proiectat; 93. Strategie care conduce spre profitul maxim cu asumarea riscului maxim: c) abţinerea; 94. Strategie care urmăreşte să exercite presiuni psihologice asupra partenerului: limita de timp; 95. Strategie care vizează majorarea/micşorarea preţului, la un moment al negocierilor bine ales, prin impresionarea partenerului slab informat: b) a) simulacrul; 96. Strategie care îşi propune să complice negocierile imprimându-le, la început, o totală lipsă de flexibilitate : d) surpriza. 97. Strategiile directe de negociere în afacerile internaţionale sunt utilizate atunci când: raportul de forţe este net favorabil negociatorului; 98. Strategiile indirecte de negociere în afacerile internaţionale sunt utilizate atunci când: b) partenerul este mai puternic; 99. Strategiile conflictuale de negociere în afacerile internaţionale sunt utilizate atunci când: c) se caută să se obţină avantaje fără a face concesii; 100. Strategiile cooperante de negociere în afacerile internaţionale sunt utilizate atunci când: d) se urmăreşte realizarea unui echilibru între avantaje şi concesii. 101. Printre tacticile ofensive se numără: c) suita de întrebări;