Ministerul Educatiei din Republica Moldova Universitatea: IRIM Facultatea: EMREI Universitatea: Facultatea: Referat tema : ″Managementul Stiintific″ A efectuat : Casap Gabriela Formarea managementului ştiinţific se bazează pe trei momente principale care au servit ca principii în dezvoltarea managementului: organizarea raţională a muncii, conceperea structurii formale a organizaţiei şi stabilirea măsurilor care asigură o colaborare fructuoasă între manager şi executant. Organizarea raţională a muncii presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă cu o serie de reguli formulate pe baza analizei procesului de muncă prin repartizarea raţională a muncitorilor şi instruirea acestora privind cele mai eficiente metode de muncă. O asemenea organizare a muncii trebuie să facă din fiecare muncitor un element organic al sistemului. În acelaşi timp această organizare presupunea delimitarea funcţiilor de management de funcţiile de execuţie, adică specializarea funcţională şi o precisă disciplină în asigurarea controlului. F. Taylor în lucrarea sa “The principles of Scientific Management”, scrie: “Este evident că un anumit om trebuie mai întâi să elaboreze planul lucrării, iar alt om trebuie să-l îndeplinească”. Această concepţie întră în contradicţie cu concepţia veche, în condiţiile căreia muncitorul însuşi îşi planifică munca. F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a început activitatea sa cu studiul diferitelor elemente ale procesului de producţie, pentru ca mai târziu să treacă la studierea principiilor generale ale managementului. Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrările şi experimentele sale, pot fi formulate astfel: 1. Diviziunea muncii – principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul secţiei sau atelierului, ci şi la eşaloanele managementului. Managerului îi revine sarcina planificării, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lângă această diviziune a muncii este necesar, de asemenea, să se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de producţie, pentru ca fiecare membru al colectivului, atât muncitorul cât şi managerul, să fie corespunzători pentru o anumită funcţie; 2. Măsurarea muncii – studierea timpului de muncă reprezintă cea mai raţională cale de îndeplinire a sarcinilor de producţie. Acest principiu presupune măsurarea timpului de muncă cu ajutorul aşa-ziselor “unităţi de timp care reprezintă elemente discrete succesive ale proceselor de muncă”; 3. Precizarea sarcinilor şi a metodelor de executare a acestora – potrivit principiului de mai sus sarcinile nu numai că trebuie descompuse în unităţi de timp mici, dar trebuie însoţite de descrierea amănunţită a metodelor raţionale de execuţie a acestora. Obiectivele organizaţiei sunt precis planificate, iar fiecărui muncitor i se dau instrucţiuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete; 4. Munca în calitate de activitate individuală – influenţa constă în cointeresa- rea personală care este forţa motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului trebuie să-i fie clar faptul că fiecare element de muncă are valoarea sa şi plata de- pinde de cantitatea de produse realizată; în cazul obţinerii unei productivităţi mai mari, muncitorul primeşte premii; 5. Rolul capacităţilor individuale – face deosebire între capacităţile muncito- rilor şi cele ale managerilor, muncitorii lucrează pentru recompensarea lor în pre- zent, managerii – în viitor; 6. Rolul managementului – se susţineau toate metodele autoritare de mana-gement, pe baza cărora regulile organizatorice, standardele care reglementează munca trebuie să fie înăsprite. Managerii trebuie să însuşească rolul “înţelepţilor” care, potrivit lui Taylor, numai ei ştiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori; 7. Rolul sindicatelor – o atitudine sceptică faţă de mişcarea sindicală, deoa- rece, potrivit lui Taylor, această mişcare este inutilă în sistemul de relaţii de mun- că conceput de el. Numai larga descoperire a principiilor managementului ştiinţi- fic este în măsură să reducă, dacă nu este posibilă înlăturarea, conflictul dintre muncitori şi administraţie; 8. Dezvoltarea gândirii manageriale – din practica managerială trebuie rele- vate anumite legi, iar managementul trebuie să obţină acelaşi statut ca ingineria. Încercând o sistematizare a concepţiilor lui Taylor privind managementul se poate spune că esenţa managementului său ştiinţific constă în: 1. Aplicarea analizei ştiinţifice în scopul determinării celei mai bune modalităţi de execuţie a sarcinilor. 2. Selectarea celor mai potriviţi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi dotarea lor cu instruire şi educaţie. 3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil. 4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităţii. 5. Separarea activităţilor manageriale de concepţie şi de planificare de cele non- manageriale, respectiv cele de execuţie. Un alt reprezentant al managementului ştiinţific a fost H. Emerson, care a contribuit mult la promovarea principilor şi metodelor managementului ştiinţific în lumea afacerilor. Domeniile unde şi-a exersat managementul conceput de el sunt diverse: învăţământ, bănci, activitatea imobiliară, producţie industrială. Una din ideile fundamentale ale lui Emerson, care-l deosebesc de ceilalţi adepţi ai managementului ştiinţific, se referă la legătura dintre eficienţa şi structura organi- zatorică. El consideră că o mare parte din lipsa de eficienţă este rezultatul unei inefi- ciente organizări . În cea mai importantă lucrare a sa “The twelve Pinciples of Effficiency” (1913) el formulează 12 principii ale eficienţei care, după cum susţine el, “..sunt simple, pe înţelesul tuturor şi elementare”. Aceste principii sunt: Principiul 1 – obiective şi idealuri clar şi precis stabilite spre a căror atingere tind fiecare manager şi subordonaţii săi, importanţa obiectivelor şi idealurilor pen- tru activitatea practică a organizaţiilor este greu de subapreciat şi constituie unul din principiile fundamentale ale managementului. Principiul 2 – abordarea eficienţei de pe principiile bunului simţ în analiza fiecărui nou proces, cu luarea în consideraţie a obiectivelor de perspectivă; Principiul 3 – necesitatea unor cunoştinţe speciale şi recomandări competente pentru toate problemele privind producţia şi managementul. Principiul 4 – subordonarea tuturor membrilor organizaţiei regulilor şi ordinii stabilite; cu alte cuvinte este vorba de disciplină. O activitate care-şi propune atin- gerea unor obiective comune îşi găseşte expresie în cooperare. Principiul 5 – promovarea unei politici de personal oneste, coerente şi stimu- lative. Cea mai dificilă problemă în asigurarea unui comportament corect în rea- lizarea afacerilor este obţinerea unui echilibru între salariu şi rezultatele muncii. Sistemul de recompensare a muncii trebuie conceput astfel încât nivelul de astăzi al acestuia să fie acceptabil şi să menţină speranţa în mai bine pentru ziua de mâine. Principiul 6 – existenţa unei evidenţe directe, adecvate şi permanente şi a unui control care să asigure managerului informaţiile necesare. Evidenţa permite obţinerea unei cantităţi mai mari de informaţii, comparativ cu cea pe care o obţi- nem nemijlocit, prin organele de simţ. Nici un manager nu poate şti cât de bine merg treburile organizaţiei dacă nu dispune de date şi informaţii privind cheltuieli- le care se fac în sistemul său de management. Principiul 7 – dispecerizarea, care asigură un management operativ al activi- tăţii colectivului; Emerson a folosit acest termen pentru a indica un element com- ponent al planificării care este planificarea calendaristică. Principiul 8 – identificarea, măsurarea şi eliminarea exactă a tuturor lipsurilor în organizare şi reducerea pierderilor provocate de acestea. Principiul 9 – existenţa condiţiilor standardizate; Emerson critică tendinţa de a sări peste prezent şi a planifica detaliat viitorul sprijinindu-se pe procedee teh- nice şi reguli empirice care au acţionat în trecut, contând pe tehnologia şi experi- enţa trecutului. Principiul 10 – rezultatele bune nu se obţin la întâmplare; standardizarea ope- raţiilor asigură probabilitatea obţinerii unor rezultate bune, ceea ce înseamnă că pentru atingerea unei înalte eficienţe sunt suficiente capacităţi intelectuale cores- punzătoare, voinţa puterii şi deprinderi organizaţionale, ceea ce permite să se co- releze acţiunile cu prescripţiile standardizate. Principiul 11 – instruirea muncitorilor privind regulile şi procedurile care ac- ţionează permanent în organizaţie; astfel muncitorii primesc, în scris, sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, precum şi procedurile şi regulile ce trebuie aplicate. Principiul 12 – folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecărui executant pentru o muncă eficientă în conformitate cu obiectivele organizaţiei. Nici un tablou al managementului ştiinţific nu ar fi complet fără soţii Frank şi Lilian Gilberth. În centrul preocupărilor lor a stat omul. Astfel, la organizarea în detaliu a unei activităţi, F. Gilberth a luat în consideraţie efortul uman, punând la punct un studiu al mişcărilor, ca tehnică fundamentală în management. Scopul urmărit de Gilberth era creşterea productivităţii muncii, luând în consideraţie atât factorii obiectivi de influenţă cât şi cei subiectivi. Reieşind din faptul că pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii şi a condiţiilor de muncă, se poate spune că acesta este pionerul ergonomiei. Lucrările lui Gilberth au jucat un rol important în trecerea de la studiul metodei de muncă după începutul acesteia la înţelegerea necesităţii unui asemenea studiu înainte de începerea lucrării, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de muncă. În acest sens Gilberth a formulat 21 reguli, care îi poartă numele, fiind în mare parte actuale şi astăzi. Regulile lui Gilberth Regula 1: Evoluţia activă a organizaţiei trebuie să se bazeze pe eficienţă; Regula 2: Fundamentarea deciziilor să aibă la bază măsuri reale; Regula 3: Cercetarea trebuie să fie completă; Regula 4: Managementul în organizaţie să se bazeze pe metoda interogativă “cine”, “cum” şi “pentru ce”; Regula 5: Normele de muncă trebuie să aibă un fundament moral; Regula 6: Să se aibă în vedere că ştiinţa determină unităţile de eficienţă; Regula 7: Totul trebuie să fie normat şi toate normele trebuie să fie notate în anchetă; Regula 8: Faptele să se înfăţişeze aşa cum apar ele în anchetă şi în informaţiile culese; Regula 9: Pentru a obţine cele mai bune rezultate activitatea de producţie trebuie normată în întregime; Regula 10: Laboratoarele de studiul mişcărilor trebuie să efectueze cercetări la nivelul întregului colectiv de lucrători; Regula 11: Să se asigure vizualizarea metodelor actuale şi compararea cu cele previzibile; Regula 12: Să se facă analiza privind tendinţele probabile ale evenimentelor; Regula 13: Să se asigure o pregătire capabilă să scoată pe lucrător din încurcătură din orice situaţie critică; Regula 14: Să se aibă în vedere previziunea dezvoltării organizaţiei; Regula 15: Să se asigure reprezentarea vizuală a problemei; Regula 16: Să se considere cooperarea ca stimulent al activităţii în cadrul organizaţiei; Regula 17: Să se asigure cooperarea organizaţiei cu mediul extern în vederea amplifi- cării eficienţei acesteia; Regula 18: Să se considere că eficienţa nu înseamnă numai producerea de bunuri; Regula 19: Activitatea managerilor şi lucrătorilor de birou să se bazeze pe măsuri eficiente; Regula 20: Metodele eficiente să aibă în vedere studiul oboselii, studiul timpilor şi al capacităţii de muncă; Regula 21: Să se considere că ştiinţa în management este o forţă unificatoare, căci ea este aplicată la toate domeniile întreprinderii. Soţii Gilberth s-au ocupat şi de aspectele sociale ale managementului ştiinţi- fic. Îndeosebi, ei au insistat asupra următoarei teze: nici o organizaţie nu poate să spere la stabilitate, dacă nu se îngrijeşte atât de bunăstarea organizaţiei în ansam- blul ei, cât şi de bunăstarea fiecărui membru în parte. Lilian Gilberth a fost apără- toarea ideii că muncitorii trebuie să aibă zile de lucru stabilite, pauze de odihnă şi pentru masa de prânz programate. Lucrările L. Gilberth au stat la baza elaborării unor prevederi legale, privind protecţia muncitorilor împotriva condiţiilor pericu- loase de muncă. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului, denumit astăzi “managementul resurselor umane”.