leadership

Buruiană Mihaela Cimpoeșu Cătălina Curcă Gianina Fotea Mihaela Maistruc Inga 1 I. Descrierea fenomenului de leadership Problematica leadershipului (a fenomenului conducerii) a exercitat încă din cele mai vechi timpuri o mare atracţie atât pentru teoreticieni cât şi pentru practicieni din cele mai diverse domenii (sociologie, politologie,filosofie, psihologie, managmentul organizaţional, etc.). Liderul este definit, în general, ca un individ sau persoană din grup căruia I s-a dat sarcina de a direcţiona şi coordona activităţile de grup, sau care, în absenţa unui lider desemnat, are cea mai mare responsabilitate pentru realizarea acestor funcţii în grup (Fiedler, 1967). Fenomenul conducerii (leadership) nu reprezintă altceva decât maniera sau modul în care sunt realizate aceste responsabilităţi asumate liderului. Fenomenul conducerii se concretizează cel mai adesea fie în îndeplinirea unei sarcini, fie în realizarea unui comportament care va permite menţinerea coeziunii grupului. Leadershipul este artă atunci când este perceput ca ansamblul metodelor şi procedeelor prin care o persoană convinge, motivează, atrage şi determină alte persoane să o urmeze voluntar şi cu entuziasm în realizarea unui obiectiv comun. Leadershipul este ştiinţă atunci când se folosesc metode şi tehnici ştiinţifice, rezultate ale unor cercetări în domeniul conducerii indivizilor şi grupurilor umane, pentru motivarea, atragerea, convingerea şi determinarea de către o persoană a celorlalţi oameni de a-l urma benevol şi entuziast în executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun şi clar definit. Totodată, leadershipul poate fi înţeles ca fiind un proces, dacă se are în vedere interacţiunea dintre o persoană sau o echipă de conducere şi membrii organizaţiei pentru a-i atrage, mobiliza şi motiva să participe activ, conştient şi responsabil la atingerea unui obiectiv comun. În teorie, leadershipul este capacitatea de a influenţa comportamentul celuilalt, adică aducerea pe drumul către scop. Pentru aceasta, el utilizează modelele cognitive ale motivaţiei: fiecare individ face eforturi în funcţie de capacităţile sale şi percepţia sa. Aici, sunt implicate funcţiile motivaţionale ale contextului ce trebuie să faciliteze atingerea obiectivelor şi depăşirea obstacolelor. Teorii implicite despre leadership au existat din cele mai vechi timpuri sub forma diferitelor sfaturi şi prescripţii bazate pe experienţă şi transmise de la o generaţie la alta sau de la mentor la discipol. Cu timpul, aceste intuiţii s-au structurat, dând naştere astăzi la o serie de structurate şi validate de date empirice. În continuare, voi face o scurtă incursiune în aceste teorii. 2 În 1906, Karl Marx afirma că a deveni lider nu înseamnă nimic mai mult decât a fi omul potrivit la locul potrivit. În Anglia însă, liderul era privit ca “un mare om”, născut pentru a conduce (Carlyle, 1907). Definiții ale leadershipului 1. Leadership-ul inseamna viziune, incurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecventa, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritatile altora, drama adevarata (cauzata si de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbari eficiente prin organizatie si inca o gramada de alte lucruri"1 2. "Leadership-ul este o interactiune intre doi sau mai multi membri ai unui grup, grup care adesea implica o structurare sau o restructurare a situatiei, perceptiilor si asteptarilor membrilor. Leadership-ul apare cand unul dintre membrii grupului modifica gradul de motivare sau competentele celorlalti in grup. Oricare membru al grupului poate prezenta intr-o anume masura caracteristici ale leadership-ului."2 3. "Consideram leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenteaza comportamentul, credintele si sentimentele membrilor grupului intr-o directie intentionata"3 4. "Leadership-ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care aleg sa ii urmeze"4. Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor. Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia. 1 2 Tom Peters, Passion for Excellence. The Leadership Difference. London, Austin Fontana; 1986. p. 5-6. B. Bass Stogdill's, Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20. 3 Peter L., David S. Taylor, Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2. 4 James Kouzes, Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it - Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997, p.24. 3 II.1 Măsurarea şi evaluarea leadershipului Leadershipul poate fi evaluat prin divese tehnici cum ar fi propriile raporturi, percepţiile altora sau utilizarea unor observatori externi, a unor experţi. Există o multitudine de teste şi scale dezvoltate pentru evaluarea leadershipului. Dintre acestea, cele mai cunoscute şi des folosite sunt: LOQ (Leadership Opinion Questionnaire), LBDQ (Leader Behavior description Questionnaire), SBDQ (Subbordinate Behavior description Questionnaire), taxonomia lui Yukl, LPC (Least Preffered Co-worker), MBTI (Myers-Briggs Type Indicatory), etc. II. Abordări ale leadership-ului De-a lungul timpului, datorită naturii dinamice a leadershipului au fost formulate diverse perspective, menite să explice mai bine schimbările survenite. Astfel, abordările cele mai cunoscute sunt: • • • • • • Abordarea bazată pe trăsăturile liderilor Abordarea funcțională sau centrată pe acțiune Abordările comportamentale Stiluri de leadership Perspective situaționale Alte abordări în cercetările actuale II.1 Trăsăturile liderilor Abordarea leadershipului din perspective trăsăturilor a apărut în urma studierii unor persoane marcante din istorie, care s-au dovedit a fi lideri eficienți. Teoreticienii acestei 4 perspective erau interesați în special de “calitățile speciale pe care le-au avut liderii de succes din istorie și încercarea lor de a le folosi în prezicerea unui leadership efficient”5. Conform unei cercetări întreprinse de John Gardner, liderii pot fi identificați printr-un amalgam de caracteristici: • • • • • • vitalitate şi vigoare psihică; inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune; dorinţă de asumare a responsabilităţii; competenţe concrete; înţelegerea celor care îi împărtăşesc ideile şi a aptitudini în relaţiile cu oamenii; • • • • • • • • 6 nevoia de a se realiza; capacitate de a motiva curaj şi fermitate; demn de încredere; hotărât; încrezător în forţele proprii; dorinţă de afirmare; adaptabilitate şi flexibilitate. oamenii; nevoilor acestora; Însă , în urma unui studiu realizat de Shelley A. Kirkpatrick și Edwin A. Lock pe un număr considerabil de persoane, au rezultat următoarele trăsături ca și definitorii pentru un lider: • Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă dorinţă de realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă. • Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii, manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii. • Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, între ei şi adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine, încercând să facă ceea ce susţin. • Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea adepţilor, convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe care le iau. 5 6 Veronica Rîlea, Leadership- teorii, modele și aplicații, Ed. Lumen, Iași, 2006, p. 19. http://www.altfeldinc.com/pdfs/JohnWGardner.pdf, accesat pe 11 mai 2012. 5 • Inteligența. Este nececsar ca liderii să fie inteligenți pentru a culege, sintetiza și analiza un mare volum de informații; în baza acestora, se pot lua cele mai bune decizii. • Cunoștințe profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunoştinţe despre companie, despre economie, precum şi într-o serie de domenii profesionale specifice. În baza acestora, liderii sunt capabili să ia informaţii bine documentate şi să înţeleagă implicaţiile posibile.7 II.2 Abordarea funcț ională Această abordare pune accentual pe funcțiile leadershipului și susține că abilitățile unui bun lider pot fi învățate, dezvoltate și perfecționate. Sewell-Rutter susține că leadershipul eficace este deschis oricărei persoane care are încredere în sine. II.3 Stiluri de comportament 1. În funcție de modul de exercitare a autorității Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetări întreprinse de Kurt Lewin și colaboratorii săi de la Universitatea din Iowa, în funcție de maniera de manifestare a autorității, stilurile de leadership pot fi grupate în trei categorii: Stilul autoritar- refuză orice sugestie din partea subaltenilor, fiind preocupat de realizarea atribuțiilor și de controlul modului în care se exercită sarcinile repartizate. Stilul democratic- caracterizează managerii care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor. Stilul de mocratic determină reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activă și cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. 7 http://sbuweb.tcu.edu/jmathis/org_mgmt_materials/leadership%20-%20do%20traits%20matgter.pdf, accesat pe 11 mai 2012. 6 Stilul permisiv- se caracterizează prin evitarea oricăror intervenții în organizarea și coordonarea grupului, punând accentul pe intervenția spontană8. 2. În funcție de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariați/ oameni Cercetătorii de la Universitatea din Michigan au scos în evidență două tipuri de comportament cel orientat asupra sarcinilor și cel orientat aspura salariaților. Robert Blake şi Jane Mouton aveau să publice un studiu în care stilurile de leadership erau evidenţiate cu ajutorul unei „grile manageriale“ (anexa 1), care a devenit în prezent una dintre cele mai comune abordări în domeniu. Astfel: Stilul 1.1 - „Managementul sărăcăcios” (Impoverished Management). Un astfel de lider manifestă un interes scăzut atât pentru oameni, cât şi pentru realizarea sarcinilor de muncă. Stilul 1.9 - „Managementul de tip club de vacanţă” (Country Club Management). Acest lider este preocupat îndeosebi de resursele umane, neglijând sarcinile de muncă ale angajaţilor şi rezultatele acestora. Stilul 9.1 - „Managementul sarcinilor de muncă” (Task Management). Este specific liderului care urmăreşte obţinerea rezultatelor maxime, dar neglijează latura umană, motivaţia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative asupra productivităţii şi implicit asupra performanţelor. Stilul 1.1 - „Managementul moderat” (Middle of the Road Management). Un astfel de lider urmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 9.9 - „Managementul în spirit de echipă” (Team Management). Este tipul de lider care îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor şi raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele şi compromisurile9. II.4 Leadershipul participativ și implicarea subalternilor în luarea deciziilor 8 9 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management- concept și aplicații, Ed.Sedcom Libris, Iași, 2004, p. 332. http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/TC409.pdf, accesat pe 11 mai 2012. 7 Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în procesul de adoptare a deciziilor. Dintre studiile efectuate, un rol deosebit asupra teoriei şi practicii leadership-ului l-au avut două modele: modelul de caracterizare a stilurilor de leadership pe tipuri de zone, elaborat de Tannenbaum şi Schmidt şi modelul situaţional al participării, elaborat de Vroom , Yetton şi Jago. Redăm în continuare modelul lui Tannenbaum şi Schmidt. Acesta constă în identificarea a două tipuri de leadership: leadership centrat pe manager (zona de exercitare a autorităţii managerului) şi leadership centrat pe subordonaţi (zona de libertate a subordonaţilor). În cadrul celor două zone, pot fi caracterizate şapte trepte de exercitare graduală a autorităţii managerilor (Anexa 2). II.5.Alte abordări ale leadershipului Liderii organizaţiilor de astăzi se confruntă cu tot mai multe probleme care necesită rezolvări eficace şi eficiente, dar care pot genera importante reacţii de adversitate. Astfel, noi abordări si-au făcut simțită prezența în analiza leadershipului. Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate în cea mai mare parte pe identificarea acelor comportamente care diferenţiază liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de autori au acordat atenţie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Robert House a identificat trei asemenea trăsături un grad extreme de înalt în a domina pe ceilalți, capacitate de domina pe ceilalți, pasiune și siguranță în susținerea ideilor proprii. III. Caracteristicile unui leadership eficace „Nu o să puteţi să fiţi nicodată lideri dacă nu învăţaţi mai întâi să fiţi condus şi să-i urmaţi pe alţii.” Tiorio 8 În ziua de azi, leadershipul suscită un interes nemaipomenit. Deseori ne întrebăm de ce au nevoie oamenii de fapt de lideri, în politică, în afaceri, în cultură? Răspunsul este faptul că trăim într-o lume a schimbărilor. În orice astfel de situaţie, reacţia firească a oamenilor e îngrijorătoare. Iar când suntem îngrijoraţi căutăm pe cineva care să ne calăuzească, să ne primească, să ne limpezească îngrijorarea. După cum bine ştim, lumea afacerilor a fost martora unei modificări majore de paradigmă, care a afectat modul de funcţionare al multor organizaţii. Această modificare a venit ca răspuns la schimbările produse într-o mulţime de faţete ale societăţii – schimbări care continuă încă:10     Modificările demografice majore, precum urbanizarea tot mai intensă; Explozia tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii; Adoptarea monedei comune euro, cu un impact economic major; Tendinţa tot mare de internaţionalizare a managementului. Restructurările pe scară largă şi eforturile de restrângere a locurilor de muncă. Acei lideri destul de înţelepţi ca să înţeleagă că nu pot ingnora toate aceste schimbări sunt într-o căutare disperată de soluţii. III.1. Modele de leadership Conceptul de leadership îl putem privi fie ca pe un atribut, fie ca pe un proces. Ca atribut, leadershipul este o colecţie de caractersitici – tipare comportamentale şi trăsături de personalitate – care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de obiective. Ca proces, este acţiunea liderului, întemeiată pe diferite surse de putere şi pe un set specific de aptitudini , îndreptate spre influenţarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora să urmărească realizarea unui obiectiv comun.11 Veriga principală a domeniului leadershipului: competenţa liderului Stilul personal de conducere 10 Roluri Gheorghe Băileşteanu, Dialog cu şi despre lideri, Editura Mirton, Timişoara, 2010, p.235. 11 Manfred Kets de Vries, Leadership: Arta şi măiestria de a asumat Editura CODECS, 2003, p.256. conduce, e 9 Competenţele Personale Cognitive Sociale Teatrul interior Trebuinţe motivaţionale Trăsături personale Fig. 1.Dimensiunile stilului de conducere Stilurile de conducere ale unui lider- imprimat în diferite roluri pe care le îndeplineşte cât timp ocupă poziţia respectivă - este o consecinţă a interacţiunilor delicate dintre multitudinea de forţe ce se împletesc în teatrul său interior , în jurul trebuinţelor sale esenţiale, şi competenţele pecare le-a dobândit de-a lungul timpului. Prin ce se deosebeşte un lider bun de unul rău? Ce caracteristici specifice se pot identifica? Majoritatea liderilor buni posedă seturi de competenţă în următoarele domenii: • Competenţe personale, precum motivaţia de a reuşi, încredere în sine, dinamism, eficacitate personală. • Competenţe sociale, precum capacitatea de a influenţa, discernământ politic, empatia. • Competenţe cognitive, precum gândirea conceptuală, „vederea din elicopter”.12 Vom enumera cele mai importante competenţe pentru eficacitatea liderului şi care sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate:  Impetuozitatea. Acest termen i se aplică unui om cu caracter asertiv, care ştie ce vrea. Oamenii impetuoşi sunt energici şi pot fi dominatori. Ei se deosebesc de restul lumii prin faptul că sunt extrem de orientaţi spre rezultate. Adevăraţii lideri au un foc în în inimă, sunt oamenii care pot pune lucrurile în mişcare şi nu se dau în lături să se lupte cu rivalii.  Sociabilitate. Liderii cei mai de succes au aptitudini sociale considerabile. Liderii au de-a face cu managementul oamenilor. Îşi petrec cea mai mare din timp în relaţiile cu ei, aşa că trebuie să le placă această latură a muncii lor. 12 Veronica Râlea, Leadership: teorii,modele şi aplicaţii, Editura 10  Receptivitatea. Liderii de succes sunt de regulă deschişi faţă de ideile şi experienţele noi. Această calitate devine tot mai importantă, o dată cu globalizarea lumii afacerilor.  Agreabilitatea. Capacitatea bună de conducere este întâlnită de multe ori la persoanele agreabile. Liderii buni sunt de regulă cooperanţi, sunt adesea flexibili şi plăcuţi.  Coştiinciozitatea. Un lider bun este conştiincios. Câd i se cere să facă ceva, cei din jur se pot baza pe el.  Inteligenţa emoţională. Posedarea unei doze solide de empatie este ceea ce-i deosebeşte de alţi oameni. Cu un puternic simţ al realităţii, ei sunt conştienţi de propriile calităţi şi defecte, ştiu ce vor, ştiu ce reprezintă şi sunt în stare să-şi creeze şi să-şi menţină relaţii. Liderii sunt mai inteligenţi decât non-liderii. Toate aceste competenţe ( şi felul în care se manifestă ele în acţiune) se dovedesc foarte utile liderilor din mediul global al zilelor noastre. IV. Formarea liderilor „Leadershipul şi învăţarea sunt indispensabile una pentru alta”- John F.Kennedy Ne întrebăm foarte des dacă un lider este „înnăscut” sau „format”. Adepţii factorului genetic vorbesc despre familii proeminente, care au dat mai multe generaţii de lideri. Ei aduc în discuţie rezultatele studiilor asupra gemenilor monozigoti, din care reiese că unele calităţi de lider sunt moştenite. Adepţii factorului educativ vin cu exemple de tipul Dalai Lama. Argumentul în favoarea formării liderului este faptul că un băieţel a fost ales numai pentru că a recunoscut veşmintele şi obiectele predecesorului său decedat, şi mai apoi a primit o educaţie extrem de cuprinzătoare. Cinci decenii mai târziu el a primit premiu Nobel pentru pace, fiind totodată conducătorul recunoscut al poporului. Prin urmare, o organizaţie care se află în căutarea de persoane cu „potenţial înalt”, ar face bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea lor ca persoane potrivite. 11 IV.1. Probleme de selecţie „ Nu poţi să fii mai bun decât cei care te-au angajat”, Ray Kroc, fondatorul companiei McDonald’s. „Cel mai bun şef este cel care are destul de bun simţ ca să-şi aleagă oamenii potriviţi pentru ceea ce vrea să realizeze şi destulă reţinere ca să nu se bage peste ei în timp ce muncesc”, Roosevelt. Dacă suntem de acord că alegerea celui mai bun candidat este un lucru dificil, întrebarea este ce metode folosim?Alegerea este destul de largă. O posibilitate este aplicarea unor teste. Testele psihologice sunt utile atunci când se pune problema dezvăluirii eventualelor psihopatologii evidente. Însă nu sunt prea bune pentru evaluarea capacităţii de conducere. Testele aptitudinale pot contribui la depistarea şi filtrarea celor mai potriviţi pentru anumite profesii specializate. Cel mai bun indicator al capacităţii de conducere este fişa realizărilor şi rezultatele candidatului(track record). Dar este foarte dificil de găsit o asemenea fişă care să nu fi fost aranjată cât de cât. Aceşti doi factori luaţi împreună – fişa de rezultate şi lista competenţelor necesare – sunt tot ce puteţi avea mai bun pe post de „formulă magică” pentru procesul de selecţie. Importanţa deosebită a selecţiei atente a candidaţilor este dată de faptul că o alegere greşită poate fi costisitoare. Chiar şi costurile vizibile ale selecţiei devin destul de deranjante, dacă procesul găsirii unui lider bun se reia de multe ori, pe sistemul încercare –eroare. IV.2. Exerciţii pe ntru formarea liderilor După ce a fost selectat cel mai potrivit dintre candidaţi, ce trebuie făcut pentru a-l transforma pe noul angajat într-ul lider de succes? Din cele prezentate mai sus, s-au desprins mai mulţi factori: 1. Să aibă contacte cât mai timpurii cu toate sectoarele funcţionale ale organizaţiei.(Astfel de contacte asigură noilor angajaţi cunoştinţe diversificate despre produsele şi serviciile furnizate de organizaţie). 12 2. Să câştige experienţă care să-i crească receptivitatea faţă de clienţi şi concurenţi(Organizaţiile care doresc să-şi „crească” lideri de mare eficacitate trebuie să aibă grijă ca tinerii lor candidaţi să-şi petreacă un timp pe lângă angajaţii cei mai pricepuţi din departamentele de relaţii cu clienţii sau de analiză a pieţei). 3. Să aibă un mentor ca lider.(Tânărul poate afla de la mentor cum funcţionează toate mecanismele organizaţiei, însă cel mai important este faptul că îi poate ajuta să înveţe oferindu-i un feedback constructiv). 4. pozitiv). 5. Să capete o doză zdravană de inteligenţă emoţională.(Viitorul Să păstreze echilibru între viaţa personală şi cea publică.(Acest echilibru are efecte benefice pentru viaţa personală, dar şi viaţa profesională este influenţată lider trebuie să-şi exploreze propriile calităţi şi defecte). IV.3. Liderii ”erei digitale” Printre însuşirile caracteristice unui lider carismatic, tranformaţional, perfect adaptabil la mediul global de azi este capacitatea de auto - management. Liderii trebuie să fie în stare să-şi stabileacsă propriile standarde şi recompense, să-şi fixeze propriile obiective fără nici un îndemn din afară. Un lider eficace al erei digitale trebuie să ştie cum să facă faţă complexităţii cognitive. Aceasta nu este o aptitudine care se dobândeşte simplu, în condiţii obişnuite: ori o ai în momentul când devii adult, ori nu o mai ai niciodată. Un bun lider al zilelor noastre are nevoie de un simţ al relativităţii culturale. Etnocentrismul nu-şi mai găseşte nici un loc, mai ales în organizaţiile globale. Într-adevăr , liderii de azi trebuie să reflecteze, dar trebuie să fi şi oameni de acţiune. Dornici să vadă că lucrurile se mişcă, adevăraţii lideri pun cel mai mare accent pe execuţie. O altă aptitudine importantă este cea pentru managementul impresiilor. Un bun lider trebuie să aibă în el o fărâmă de suflet de actor, de povestitor, care să-l ajute să convingă diferitele categorii de oameni cu care are de-a face de corectitudinea viziunii şi valorilor sale. Un 13 tip esenţial de însuşiri sunt cunoştinţele relevante pentru obiectele de activitate al organizaţiei. În sfârşit, dar nu în cele din urmă, un bun lider al erei digitale trebuie să fie capabil să inspire încredere pentru subordonaţii săi şi să şi-o menţină de-a lungul întregului proces de transpunere a viziunii sale în practică. Un lider trebuie să simtă neîntrerupt nevoia de a inspira încredere şi dorinţa de a fi demn de încredere. În lipsa încrederii, multe dintre însuşirile altfel utile ale liderului îşi pierd valoarea. Succesul unui lider este strâns legat de măsura în care se poate avea încredere în el. V.  Evitarea conflictelor Cauze ale eşecului în leadership Deşi avem tendinţa să-i considerăm pe lideri dominatori şi neanfricaţi, mulţi dintre ei se simt înclinaţi să evite conflictele. Pentru un asemenea om, nevoia de a fi iubit este elementulcheie al temei nucleului relaţiilor conflictuale. Temându-se de orice act care ar putea să-i pună în pericol aprobarea celorlalţi, el nu poate să ia decizii problematice. Ca stil de conducere, tendinţa de evitare a conflictelor nu aduce nici succese, nici popularitate. Un lider care este tot timpul impăciuitor seamănă cu cineva care dă întruna mâncare la crocodil, sperând că va fi mâncat ultimul. Nu este deloc rău să fii amabil, dar există situaţii în care orice lider trebuie să pună piciorul în prag. Formula exactă a succesului nu este înca găsită, dar formula eşecului este cu siguranţă să încerci să le faci tuturor pe plac.  Tiranizarea subalternilor Un alt tipar comportamental care denotă incompetenţă la lideri este tiranizarea subalternilor: purtare abrazivă şi cateodată sadică. Este vorba despre acei oameni, care se trezesc dimineaţa cu miros de praf de puşcă în nas. În această categorie sunt incluse Robert Maxwell şi Margaret Thacher  Micromanagementul 14 Acesta este o altă cauză a derapajului liderilor. Este o manifestare întâlnită la liderii care sunt atât de orientaţi spre dedaliu încât devin obsedaţi de control, liderii de acest tip sunt incapabili să delege, pentru că nu au încredere că altcineva ar putea face treaba la fel de bine ca ei.  Comportamentul maniacal Liderii cu tendinţe maniacale sunt cei care par înzestraţi cu o energie fără margini şi care se forţează pe ei înişi şi pe cei din jur până la limită, sunt atât de hiperactivi, încât nu-şi dau seama întotdeauna ce fac. Este o mare diferenţă între a munci din greu şi a munci bine. Acest comportamnet face ca organizaţia să scape din vedere care este mandatul ei principal. Liderii maniacali devin atât de incapabili să privească în afara lor, încât uită pe cei de care depinde însăşi soarta lor: clienţii.  Inaccesibilitatea Aceasta este o altă problemă comună. Unii lideri sunt atât de plini de ei şi-şi dau importanţă încât nu mai au timp pentru cei din jurul lor. Nici nu le trece prin cap să conducă organizaţia prin exemplul personal sau să se ducă în mijlocul oamenilor, în spaţiile de muncă sau printre clienţi şi să-i asculte pe cei de care depinde soarta firmei. Cu nasul pe sus şi inabordabili, se ascund în spatele unei cete de secretare şi asistenţi, practicând o politică a uşilor închise.  Jocurile intriganţilor Asemenea unui lider maniacal ori a unuia inaccesibil, un lider care se dedă la jocuri şi intrigi nu este în stare să vorbească sau să gandească decât despre el. Un intrigant urmează numai propria sa regulă de aur: meritele merg în sus, mizeriile se duc în jos. El refuză să-şi lase subordonaţii să strălucească, exploatându-i şi abuzând de ei, în loc să-i ajute să crească şi să se dezvolte. Toate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadership-ului disfuncţional: suspiciune şi suferinţă. Un test convingător al eficacităţii unui lider este să se afle câtă încredere au oamenii din jur în capacităţile lui de conducere. Capcana transferului 15 Misterul eşecului liderilor are în miezul său un concept într-adevăr foarte vechi – un concept care a guvernat relaţiile umane din toate timpurile, deşi nu a fost formulat şi etichetat clar decât pe la începutul secolului XX. Termenul clinic folosit pentru acest concept este cel de transfer. Ceea ce ne spune conceptul de transfer este că nici o relaţie dintre cele pe care le avem nu este o relaţie cu totul nouă. Toate relaţiile noastră poartă amprenta relaţiilor din trecut. Iar relaţiile care au impactul cel mai indelungat, nuanţând aproape toate contactele noastre ulterioare, sunt cele din copilăria timpurie, cu primele persoane care ne-au îngrijit. Astfel, comportamentul nostrul de azi îşi are rădăcinile în relaţiile privilegiate pe care leam avut în copilării (relaţiile de transfer se petrec la nivelul subconştientului). Procesul este o componentă necesară a dezvoltării narcisiste a oricărui individ-adică dezvoltarea conştiinţei de sine şi a stimei de sine. O altă componentă importantă a transferului este oglindirea. Pe măsură ce ni se dezvoltă stima de sine şi ne formăm un sentiment de siguranţă internă – se petrece internalizarea (introiectia) persoanelor care sunt importante pentru noi şi pe care le stimulăm să oglindească ceea ce facem, să ne confirme astfel faptul că suntem capabili de ceva. Feedback-ul este un alt element ce ajută la consolidarea stimei de sine, alţii caută în jur oameni pe care să-i poată admira, să-i poată idealiza, sperând că, prin identificare cu persoanele admirate, vor prelua şi ei o parte din gloria lor. Tiparele de transfer cele mai comune şi care revin cel mai frecvent sunt de idealizare şi de oglindire. Analizând tiparele de idealizare şi oglindire pe care le întâlnim într-un mediu de muncă, trebuie să nu uităm, că prima organizaţie de care aflăm este familia. Felul în care ne raportăm la putere şi la autoritate în familie ne dictează relaţiile de mai târziu cu cei care deţin putere şi autoritate. În viaţa adultă găsim cu uşurinţă replici ale tiparelor comportamentale din copilărie faţă de cei care deţin autoritate. Daca aceste doua tipare nu sunt ţinute în frâu, pot avea un efect distrugator asupra unui mediu organizaţional. Persoanele aflate în poziţii de autoritate au o capacitate inexplicabilă de a declanşa procese de transfer, atât in ceilalţi, cât şi în ei însişi. Evitarea capcanei transferului Una din sarcinile esenţiale ale oricărei organizaţii este creearea unui climat în care oamenilor să le fie uşor să aibă relaţii sincere su superiorii lor. O funcţionare eficace a organizaţiei impune ca angajaţii să se poarte cu şefii lor cu o îndrăzneală sănătoasă, să-şi poată exprima liber şi deschis opiniile şi stările de spirit, să discute degajat cu ei, să dea sau sa ceară. 16 De asemenea mai impune ca superiorii să asculte ce li se spune. Liderii trebuie să garanteze oamenilor că nimeni nu va fi pedepsit pentru că spune adevărul. Impactul Narcisismului După ce am analizat capcana transferului, să privim mai îndeaproape fenomenul care stă la baza acesteia, narcisismul. Psihologii care se ocupă de copii ne spun că primii 3 ani din viaţă sunt critici în dezvoltarea omului.. Aceştia sunt anii care ni se configurează tiparele esenţiale ale personalităţii, anii la capătul cărora fiecare dintre noi devine o persoană conştientă de trupul său, de numele său, de mintea sa. Termenul clinic folosit pentru schimbările care au loc în aceşti primi ani din viaţă este dezvoltarea narcisistă. Chiar daca de obicei, narcisismul are conotaţii negative, acesta este motorul care ne pune în mişcare pe fiecare dintre noi. Iar narcisismul si leadershipul sunt strâns impletite. Rolul pe care îl au părinţii şi ceilalţi adulţi care l-au îngrijit pe copil în dezvoltarea laturii narcisiste este, desigur, foarte important. Părinţii, fraţii şi surorile, alături de celelalte prezenţe importante din viaţa copilului, acţionează asupra manifestărilor lui exhibiţioniste. Dacă un copil are parte de părinţi destul de buni, va fi capabil să facă faţă frustrărilor şi va deveni un adult cu o personalitate echilibrată. Uneori însă grija primită în copilărie nu este destul de bună. Unii părinţi îşi suprastimulează copiii şi, ca urmare, le pregătesc deyamăgiri de durată. Toate aceste neajunsuri ale părinţilor pot produce copilului anumite probleme de natură narcisistă. Narcisismul constructiv si reactiv Cum am mai zis, narcisismul este necesar pentru formarea stimei de sine şi a sentimentului identităţii. Este necesar şi liderilor în doze moderate, deoarece fără el n-ar putea avea încredere în sine, creativitate şi capacitatea de a-i domina pe ceilalţi. Prin urmare, dacă are putin narcisism sau prea mult, un om nu se poate echilibra cum trebuie. Ca să determinăm ce anume face ca narcisismul să fie disfuncţional, mi se pare utilă distincţia dintre narcisismul constructiv şi cel reactiv. Narcisismul constructiv se dezvoltă ca răspuns la grija unor părinţi destul de buni, aşa cum am arătat mai inainte. Părinţii care le oferă copiilor lor suficient sprijin, care determină corect nivelul de toleranţă al copiilor care le asigură un mediu cuprinzător pentru diferitele lor reacţii afective, reuşesc să crească urmaşi bine echilibraţi şi cu un sentiment solid de stima de sine. Narcisismul reactiv se formează la oameni care au fost răniţi într-un fel sau 17 altul, copiilor nu li se asigură îngrijirea corectă, de care au nevoie pentru a se dezvolta lin, făra probleme mai târziu în viaţa. Ca adult, un narcisist reactiv se poartă asemenea pruncului flămand şi plângăcios din copilărie, pruncul care a cerșit atenţie şi nu a fost auzit. VI. Leadership versus management „Un lider este un neguţător de speranţe”. Napoleon Bonaparte Doi psihologi ai muncii, Hourse şi Wigdor, disting patru tipuri de leadership3: leadership instrumental: când se creează instrumentalitatea clarificându-se ceea ce se aşteaptă de la subordonaţi; leadership de susţinere: fondat pe preocupările privind bunăstarea oamenilor mai mult decât de sarcini şi procese; leadershipul participativ: care implică o apropiere consultativă ; leadership orientat: spre reuşită, cu fixarea obiectivelor înalte, având încredere în subordonaţi pentru a le atinge. Aceste patru tipuri de leadership sunt interdependente şi eficace conform caracteristicilor organizaţiei şi membrilor acesteia. Totuşi, pe plan teoretic aceste modele creează o confuzie între motivaţie ş i leadership. Nu se ştie, într-adevăr, dacă se validează motivaţia sau leadershipul. Lickert, la rândul său, propune o teorie a gestionării, la fel, fondată pe leadership: fundamentul său stă pe existenţa a patru stiluri elementare, mergând de la o orientare asupra sarcinii la o orientare asupra relaţiilor umane. În acelaşi timp, în literatura de specialitate sunt prezentate şi alte tipuri de leadership. Printre acestea se află şi următoarele: leadership transformaţional; leadership tranzacţional; leadership bazat pe valori; leadership strategic. Fiecare tip de leadership este analizat în contextul îndeplinirii unor sarcini complexe şi al unor obiective majore prin influenţa consistentă şi sistematică a conducătorilor şi/sau liderilor asupra subalternilor şi colaboratorilor. În timp ce leadershipul tranzacţional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun, uzual, de schimb, bazat pe o relaţie contractuală şi pe satisfacerea intereselor proprii (rol managerial), cel transformaţional urmăreşte să satisfacă trebuinţele superioare ale celor conduşi, ajungînd să pună realizarea binelui colectiv mai presus decât interesele proprii. Leadershipul transformaţional se leagă de capacitatea de transformare a unei viziuni în realitate. Orice lider din acest tip este în măsură să îşi transforme membrii organizaţiei, făcându-i mai conştienţi de importanţa sarcinilor 18 lor şi ajutându-i să-şi lărgească orizontul dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfârşit misiunea întreprinderii. Cercetătorul Warren Bennis face distincţia dintre leadership şi management : „a face lucrurile care trebuie” şi „a face lucrurile cum trebuie.” Distincţii care se fac între lideri şi manageri: • • • • • • • • Liderii sunt interesaţi de viitor, pe când managerii de prezent. Liderii sunt interesaţi de schimbare, pe când managerii preferă stabilitatea. Liderii au tendinţa să se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe când managerii de cele pe termen scurt. Liderii sunt dominaţi de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupaţi de norme şi regulamente, se concentrează asupra instrucţiunilor. Liderii întreabă „de ce ?”, în timp ce managerii întreabă„cum?” Liderii ştiu cum să-şi împuternicească subordonaţii, pe când managerii au tendinţa să şi-i controleze. Un lider trebuie să aibă şi carismă. Liderii ştiu cum să-şi proiecteze imagini convingătoare ca să-şi mobilizeze oamenii. VI. Rolurile duale ale liderilor Un leadership eficace înseamnă îndeplinirea a două roluri: carismatic şi arhitectural. Acesta este posibil numai dacă sunt îndeplinite ambele roluri. Rolul carismatic: • • • • • • Viziunea asupra viitorului Împuternicirea Însuflţirea Conceperea sistemelor Controlul Recompensarea Rolul arhitectural 19 Pentru a-şi putea realiza viziunea în practică, liderii trebuie să adapteze sistemele de recompensare şi de control ale organizaţiei, pentru a le face să stimuleze atitudinile şi comportamentele necesare în rândurile angajaţilor. Concluzii 20 Bibliografie 21