La gestion par résultats Par Carl Filiatreault et André Blanchet Janvier 2008.

Page 1 La gestion par résultats Par Carl Filiatreault et André Blanchet Janvier 2008 Page 2 La gestion par résultats est une approche de gestion axée sur la satisfaction des besoins. Dans ce cadre, chaque membre de lorganisation est responsable de latteinte des résultats découlant des activités quil réalise ou des processus quil coordonne. DÉFINITION DE LA GESTION PAR RÉSULTATS Quest-ce qui caractérise cette approche? La gestion par résultats axe davantage lanalyse de performance sur la réponse aux attentes. Laccent est donc mis sur les fins plutôt que sur les moyens. Page 3 Ces attentes précisent habituellement : Les productions à fournir. Les objectifs à atteindre, notamment les échéanciers à respecter ainsi que les indicateurs de performance et les cibles qui permettent dévaluer la contribution de la personne ou de son groupe. Les ressources mises à la disposition du groupe. Les modalités de réalisation des tâches, sil y a lieu. Page 4 Trois des étapes de la démarche sont : La planification stratégique. Lanalyse fonctionnelle. La planification opérationnelle. Page 5 LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE Préciser le rôle que lorganisation entend jouer à légard de sa clientèle ou de ses partenaires; Analyser le contexte externe et interne et en dégager les enjeux stratégiques; Définir les orientations, les axes dintervention, les stratégies et les objectifs stratégiques; Déterminer les indicateurs deffets et dimpact qui seront utilisés, de même que quelques indicateurs de production clés; Déterminer les grands dossiers prioritaires et des indicateurs de leur mise en œuvre; Fixer les cibles afférentes à atteindre. La planification stratégique vise, à partir de lénoncé de la mission de lorganisation, à : Page 6 Pour ce faire, il faut tenir compte : De la raison dêtre de lorganisation et de ses valeurs; Des orientations et des ressources disponibles; Des informations provenant des activités de veille et des systèmes dinformation internes; Du plan stratégique antérieur, des plans annuels de gestion des dépenses, des rapports de reddition de comptes réalisés au cours des années antérieures. Page 7 Exemple de planification stratégique Page 8 LANALYSE FONCTIONNELLE ET LÉLABORATION DE LARBRE FONCTIONNEL Lanalyse fonctionnelle est loutil privilégié pour déterminer les éléments de gestion à létape de la planification opérationnelle. Lanalyse fonctionnelle permet de jeter un oeil averti sur lensemble des structures organisationnelles. Elle sert de catalyseur de changement et de facteur de mobilisation. Page 9 Voici quelques-uns des bénéfices quelle procure : Définir lorganisation et ses services pour ensuite communiquer cette vision à lextérieur de lorganisation; Diffuser une image cohérente de lorganisation à lintérieur de celle-ci et adopter un langage commun; Arriver à une déclinaison de la mission, traduire la raison dêtre de lorganisation en mandats et assurer la cohérence dans laction; Juger de limportance de différentes activités; Page 10 Voici quelques-uns des bénéfices quelle procure : (suite) Déterminer ce qui devrait être fait; Aligner les projets sur les enjeux stratégiques et répartir les ressources financières et humaines en conséquence; Faciliter la formulation des objectifs et des indicateurs et concevoir des tableaux de bord de gestion équilibrés; Confier des mandats clairs aux cadres et préciser les paramètres de la reddition de comptes. Page 11 Lanalyse fonctionnelle vise donc à identifier les fonctions qui découlent de la mission La première étape consiste à dresser la liste des fonctions. Pour ce faire, plusieurs approches, combinées ou non, peuvent être utilisées. Page 12 Les fonctions peuvent être identifiées en analysant : Les différentes étapes des processus de production de contenu ou de prestation de services; Les rapports (interactions) que lorganisation entretient; Les mandats confiés. Page 13 Les fonctions se formulent en de courtes phrases qui doivent contenir un verbe daction Voici quelques exemples : Développer des systèmes dévaluation; Concevoir un site Web; Établir un plan de contrôle; Assurer la reconnaissance des acquis; Développer un partenariat. Page 14 La deuxième étape vise à hiérarchiser ces fonctions. Il sagit dorganiser le tout en une arborescence. Page 15 À la troisième étape, il sagit de valider la structure de larbre auprès de lensemble des personnes concernées par les activités décrites. Cest loccasion de constater si toutes les fonctions indiquées sont vraiment confiées à une personne qui doit en rendre compte. Page 16 Exemple danalyse fonctionelle Page 17 LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET lÉLABORATION DU PLAN OPÉRATIONNEL La planification opérationnelle vise à : Déterminer les préoccupations de gestion qui feront lobjet dun suivi et à les faire connaître; Assurer lencadrement nécessaire à la conduite des activités récurrentes et des activités issues des projets de développement; Définir les objectifs opérationnels à atteindre; Identifier les indicateurs de production, de processus et de mise en oeuvre ainsi que les indicateurs de ressources qui seront suivis; Fixer les cibles afférentes à atteindre. Page 18 Une fonction, une préoccupation de gestion ou une sphère dactivité; Un ou plusieurs objectifs pour chaque fonction; Un ou plusieurs indicateurs pour chaque objectif; Une cible par indicateur; Des voies daction planifiées ou à entreprendre. La planification opérationnelle donne lieu à un plan opérationnel qui doit être formulé chaque année. De façon pratique, la structure du plan opérationnel prend la forme dun tableau comportant cinq éléments ou colonnes : Page 19 EXEMPLES DE FORMULATION DANS LE PLAN OPÉRATIONNEL ObjectifsIndicateursCiblesActions Améliorer la pertinence des résultats diffusés Taux dutilisation du site WEB Augmentation de 20% par rapport à lannée précédente Élaborer une foire aux questions Taux de satisfaction des clientèles visées 80% es établissements denseignement se déclarent satisfait de la pertinence des informations transmises Préparer un questionnaire auquel il sera facile de répondre Analyser les attentes des clientèles quant au contenu du rapport FONCTION N o 1 : Communiquer les résultats annuels dune enquête Page 20 TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » Ainsi, le plan opérationnel fait la nomenclature des objectifs opérationnels à atteindre et des indicateurs qui seront utilisés. Il fixe les cibles afférentes à atteindre. La triade décrit un résultat attendu précis et non une activité à réaliser ou un voeu pieux. Page 21 LOBJECTIF Page 22 Lobjectif est contrôlable lorsque la personne responsable de latteindre a toutes les possibilités de le réaliser. Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent pas entièrement de lorganisation. Il importe cependant de sen préoccuper dans la mesure où la contribution de lorganisation à latteinte de ces objectifs est significative. Lobjectif est motivant sil répond à un besoin et si la cible visée a des chances dêtre atteinte. TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » (suite) Page 23 LINDICATEUR Page 24 TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » (suite) Le degré de réalisation de lobjectif peut aisément être vérifié, car il est assorti dun indicateur pertinent. Page 25 LA CIBLE Page 26 TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » (suite) La triade fixe une date déchéance, un délai de réalisation précis, soit directement dans la formulation de lobjectif, soit dans la formulation de la cible. La cible choisie est réaliste et réalisable. Cette cible tient compte des ressources disponibles de même que des contraintes liées à lorganisation et à lenvironnement. Page 27 LINDICATEUR Page 28 CRITÈRES DE QUALITÉ DUN INDICATEUR Un indicateur qui traduit mal la complexité de la réalité peut être démobilisant et entraîner un désengagement au regard de lobjectif poursuivi. Un indicateur inapproprié peut favoriser des comportements déviants ou opportunistes qui ne correspondent pas à lobjectif auquel il est rattaché. Page 29 Lindicateur recherché présente les qualités suivantes : Il est simple et clair. Il est convivial. Il est mesurable. Il est défini par rapport à une période précise de mesure. Son évolution peut être suivie dans le temps. Il mesure la bonne chose (pertinence). Il est non biaisé, homogène dans le temps et dans lespace. Les données sont disponibles et le coût dacquisition de linformation est en rapport avec les bénéfices escomptés (faisabilité). Page 30 TYPOLOGIES DES INDICATEURS Selon les dimensions de la mesure : dimension quantitative; dimension qualitative; dimension économique; dimension temporelle; dimension géographique. Selon la nature des informations. Page 31 Selon les objets de mesure : Indicateurs de résultats : indicateurs de production; indicateurs deffets et dimpact. Indicateurs de processus. Indicateurs de mise en œuvre. Indicateurs de contexte. Indicateurs de ressources. Page 32 ACTIONS PLANIFIÉES OU À ENTREPRENDRE Le plan opérationnel comprend également les voies daction qui seront empruntées au cours de lannée à venir. Il est recommandé de formuler les actions en utilisant le plus possible des verbes daction. En tout temps, les actions planifiées doivent être liées à des objectifs précis. Page 33 Exemples de planification opérationnelle En formation professionnelle et technique Dans les PECO Page 34 GLOSSAIRE Fonction : Une action, un rôle ou un effet attendu dune entité dans son environnement. Les fonctions principales dune organisation décrivent les grands volets de larticulation de la mission quelle sest donnée. Autrement dit, une fonction peut être considérée comme la façon de réaliser la mission. Objectif : But quon se propose datteindre par une série dactions coordonnées. Direction visée. Énoncé des résultats à atteindre (ou des résultats attendus) au cours dune période spécifique. Planification opérationnelle : Démarche dune organisation qui consiste à identifier les actions retenues en vue datteindre les objectifs visés au cours dune année donnée, en raffinant notamment les objectifs fixés dans le plan stratégique. Cette démarche aborde également tous les aspects de la gestion des activités récurrentes, les indicateurs de résultat et de gestion requis, ainsi que les cibles visées. Préparé à chaque année, le plan opérationnel (ou plan daction) constitue le document dans lequel sont consignés les principaux éléments qui résultent de cette démarche. Page 35 GLOSSAIRE (suite) Indicateur : Variable qui permet de mesurer un aspect dun phénomène dans le but de vérifier latteinte dun objectif, de comparer des entités différentes ou une même entité dans le temps ou qui permet de mettre en contexte linterprétation dautres mesures. Il peut sagir dun élément ou dun ensemble déléments dinformation significative, dun indice représentatif, dune statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable dun phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement dune organisation. Les indicateurs peuvent être de nature qualitative ou quantitative et peuvent mesurer différents aspects des processus comme tels, des résultats auxquels ils donnent lieu ou encore du contexte dans lequel sinscrit laction. Cible : Valeur visée pour un indicateur qui précise le niveau permettant datteindre un objectif. But quune organisation sengage à atteindre dans une période à venir. Les cibles sont précises et normalement quantifiées. Résultats : Manifestations de la prestation du service offert et des produits livrés, ainsi que les avantages et les autres effets quils génèrent.