1. INTRODUCCIÓN A LAS HABILIDADES DIRECTIVAS INDICE 1.1 Que son las habilidades directivas 1.2 Importancia de los directivos competentes 1.3 Clasificación de las habilidades directivas 1.3.1 Habilidades personales 1.3.2 Habilidades interpersonales e intrapersonales 1.3.3 Habilidades de grupo 1.3.4 Habilidades de comunicación 1.1 QUE SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Son todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con otros. Estas hacen parte de la capacidad de liderazgo de los grandes gerentes y comprometen un esfuerzo personal y profesional. Estas pueden ser: El liderazgo La capacidad para trabajar en equipo La habilidad para motivar a las personas Comunicarse con los empleados o publico La expresión oral Las técnicas de comunicación escrita La capacidad para relacionarse con la gente Además de contar con: Una visión crítica Una buena imagen ante el equipo de trabajo Y una alta capacidad de innovación 1.2 DIRECTIVOS COMPETENTES En una organización es muy importante contar con un personal competente para el cumplimiento de sus metas. En el caso de los directivos, es especialmente necesario su competencia debido a que al tener la habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y solución de problemas, en ellos recae la capacidad de administrar, delegar, innovar y tener una amplia visión de la organización. Para que un directivo sea competente deber principalmente ser: pro activo dinámico, honrado, respetuoso y veraz. Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas características también. 1.2 CLASIFICACIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS Habilidades personales Habilidades interpersonales e intrapersonales Habilidades de grupo Habilidades de comunicación 1.3.1 HABILIDADES PERSONALES Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son más el fruto de nuestra formación que de nuestra educación. Por lo tanto tenemos una mayor ingerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar. Las habilidades personales deseables son: Capacidad en la toma de decisiones Saber negociar Tener pensamiento estratégico (ver el panorama completo, a mediano y largo plazo) Ser un experto en el tema que maneja Apasionado por su trabajo 1.3.2 HABILIDADES INTERPERSONALES E INTRAPERSONALES Son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las personas, es la capacidad para entender a otras personas, que les motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los demás. HABILIDAD Asertividad DEFINICIÓN Habilidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y creencias, y defender su posición ante los demás de manera constructiva Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos de otros Habilidad para contribuir y cooperar con otros; así como ser un miembro productivo en un grupo social Habilidad para establecer y mantener relaciones satisfactorias, caracterizadas por el respeto y la tolerancia Habilidad para identificar y definir los problemas, así como generar e implementar soluciones efectivas de manera colegiada Habilidad para intercambiar información y ponerla en términos comunes para alcanzar un mismo objetivo Empatía Colaboración Manejo de relaciones sociales Solución de problemas Comunicación HABILIDADES INTRAPERSONALES Es la capacidad para construir una percepción precisa respecto a uno mismo y utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir la propia vida HABILIDAD DEFINICIÓN Auto conocimiento emocional Habilidad para reconocer y entender los propios sentimientos; así como diferenciar entre ellos y saber que los causan Habilidad para auto aceptarse, básicamente como bueno y procurar al auto cuidado Auto respeto Auto realización Habilidad para desarrollar al máximo las capacidades y talentos Habilidad para resistir, retrasar o manejar los propios impulsos; así como la intención de actuar incontroladamente Auto control de impulsos Autonomía Habilidad para ser auto dirigido y auto controlado en los pensamientos, los sentimientos y las acciones Flexibilidad Habilidad para adaptar los sentimientos, los pensamientos y las conductas propias, ante situaciones de cambio Optimismo Habilidad para mantener actitudes positivas ante la adversidad 1.3.3 HABILIDAD DE GRUPO Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que también garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a través de su interacción con los demás. Estas son: Habilidades participativas Habilidades comunicativas Habilidades colaborativas Trabajar en equipo implica también: Compromiso Liderazgo Armonía Responsabilidad Creatividad Voluntad Organización Cooperación 1.3.4 HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, así como debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberían permitir la interlocución continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creación de valor y nuevos conocimientos. El mejor análisis no producirá frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus resultados y conclusiones La mejor opinión no será escuchada si no es debidamente formulada y presentada. El mejor análisis, la mejor opinión, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interactúa con las demás personas 1.4 MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES Lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefescolaboradores. No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo como principio regulador de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional. Pero también resulta destacable el nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada día más incitado a mejorar sus competencias y su rendimiento. MEGAHABILIDADES Dorothy Rich, pedagoga estadounidense, define como Megahabilidades a las herramientas básicas que todos debemos desarrollar para enfrentar nuestro entorno. Se trata de una serie de actitudes útiles para todas las tareas y todas las actividades que desempeñamos a lo largo de nuestra vida y que se deben inculcar y cultivar desde la infancia. Todas ellas están interrelacionadas y se refuerzan unas a otras. Se aprenden básicamente con el ejemplo pero deben reforzarse en la casa y en la escuela como objetivos prioritarios. La vida cotidiana nos ofrece muchas ocasiones de enseñarlas y aprenderlas, pero si las desperdiciamos nos harán falta siempre y adquirirlas implicará mucho esfuerzo y no pocos problemas. Las Megahabilidades que, como megavitaminas, son nutrientes básicos que nos permitirán aprovechar todo lo demás que aprendamos, todos los conocimientos o destrezas que podamos adquirir son, en la propuesta de Dorothy Rich, nueve: Confianza: Sentirnos capaces de hacer las cosas Motivación: Querer hacer las cosas Esfuerzo: Capacidad para trabajar duro Responsabilidad: Responder haciendo lo que tenemos que hacer Iniciativa: Emprender acciones Compromiso con los demás: Mostrar preocupación y cuidado por los demás Trabajo en equipo: Trabajar con otros Sentido común: Utilización del "buen juicio" Solución de problemas: Poner en práctica lo que sabemos y lo que podemos hacer. 1. Visión de futuro: Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia él 2. Dominio de los cambios: Regula la velocidad, dirección y ritmo del cambio en la organización, de forma que su crecimiento y evolución concuerda con el ritmo externo de los acontecimientos. 3. Diseño de la organización: Es un constructor en la institución cuyo legado es una organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. 4. Aprendizaje anticipado: Es un aprendiz de por vida que está comprometido con promover el aprendizaje organizativo. 5. Iniciativa: Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. 6. Dominio de la interdependencia: Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos. a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. 7. Altos niveles de integridad: Es honrado, honesto, tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado. HABILIDADES DE UN LÍDER Las 20 habilidades de un buen líder Si realmente quieres ser un líder, debes saber que cualquier persona puede convertirse en líder, es verdad que algunos desarrollan más sus habilidades que otros, esto se debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser un líder, porque tu no. ¿Cuáles son las habilidades de un líder? Un buen líder: - Sabe captar la atención de su entorno. - Tiene una fuerte ética de trabajo e integridad. Incluye la motivación y la entrega por realizar un buen trabajo. - Tiene una actitud positiva. - Tiene habilidades de comunicación. - Sabe escuchar. - Sabe administrar su tiempo. - Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos. - Sabe trabajar en equipo. - Tiene autoconfianza. - Sabe controlar sus emociones - Sabe autoevaluarse. - Se conoce a sí mismo y a los demás. - Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida. - Tiene empatía. - Tiene habilidades para aceptar y aprender de las críticas. - Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios. - Sabe motivar a los demás. - Sirve a los demás. - Sabe tomar decisiones. - Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades. Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos: 1. Habilidades técnicas: Relacionadas al conocimiento, la especialización, técnicas o herramientas propias del cargo o área que un líder ocupa. 2. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la gente. 3. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulación de ideas, comprensión y análisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solución creativa de problemas, etc. Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que me dejaras un comentario sobre este artículo que acabas de leer, YO personalmente estaré contestando tus preguntas y comentarios. Además, puedes recibir un reporte gratuito en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog. Gracias, HABILIDADES Y CAPACIDADES DIRECTIVAS PARA INTERNACIONALIZAR A LAS EMPRESAS FAMILIARES CON EL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Suhail Suárez Alonso
[email protected] Aarón Juan Hernández
[email protected] Oaxaca, México Resumen Se presenta un análisis de las habilidades y capacida-des directivas que deben considerarse en el proceso de internacionalización de las empresas familiares y la im-portancia de las tecnologías de la información para facili-tar dicho proceso. Asimismo se mencionan la problemáti-ca propia de las empresas familiares y sus estrategias de internacionalización. Palabras clave: Empresa familiar, Tecnologías de la información, Internacionalización, Planeación estratégica. Para ver el artículo completo en formato pdf comprimido zip pulse aquí Suárez Alonso y Hernández: "Habilidades y capacidades directivas para internacionalizar a las empresas familiares con el uso de las tecnologías de la información" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/ 1. Empresas familiares La mayoría de empresas se funda como empresa fami-liar (EF) y generalmente es en la transición de una genera-ción a otra donde desaparece o deja de ser propiedad de la familia fundadora [1, 2]. A nivel global, de las empresas existentes, un rango comprendido entre 6580% son con-sideradas EF [3]. La cuota de mortandad de este tipo de empresas es muy alta y crece a medida que avanza de generación en generación, estadísticamente el 30% de las empresas fami-liares llega a la segunda generación y el 87% se disuelve antes de la tercera [3]. Sin embargo, la fuerza de dichas empresas radica en estructuras tales como la inversión de capital a largo plazo, las relaciones soportadas en la con-fianza, las estrategias basadas en valores y una fuerte cultura organizacional, aspectos que se encuentran en la unión de tres tipos de fuerzas, que evolucionan de forma diferente a lo largo del tiempo, el negocio, la familia y la propiedad [4], sin embargo, dichas fuerzas se coordinan difícilmente debido a que muchas veces los intereses familiares de cada miembro que participa en la empresa, son contrarios a los objetivos de la misma. Las EF tienen ciertas características y circunstancias que las hacen diferentes a las empresas manejadas por un grupo de accionistas, ajenos al vínculo familiar y llamadas empresas no familiares (ENF), por lo que tales diferencias deben fortalecerse mediante una buena administración, con el objeto de permanecer a largo plazo y a través de generaciones. Mantener una EF de generación a generación resulta un tanto difícil debido a que no es simplemente el hecho de suceder el mando de una empresa, sino se debe asumir todo lo que implica el que la EF mantenga su ritmo y asuma los cambios que la sucesión requiere dentro de la organización. Para lograr mejores resultados, es importan-te que se realice un adecuado plan de sucesión que supere con éxito el relevo generacional [5], esto puede resultar en una situación un tanto problemática e incierta en todos los ámbitos de la EF. Para que las EF puedan superar el cambio generacio-nal deben haber asegurado la renovación permanente del negocio, la mejora continua y la profesionalización de la gestión, esta última consolidada con una estructura de gobierno de la propiedad operativa y eficaz que garantice el adecuado funcionamiento de la empresa y el respeto a los derechos de información cuya retribución de sus ac-cionistas contribuya a mantener relaciones familiares constructivas de comunicación fluida dentro de la empre-sa. Es de suma importancia para las EF que se tomen en cuenta aspectos que mejoren el cambio, no sólo de perso-nas sino también de procedimientos, en forma estructura-da mediante el llamado “plan estratégico de sucesión”, o simplemente “plan de sucesión”, que implica realizar un documento escrito y renovado periódicamente, que pro-mueva la reflexión sobre las interrogantes e incertidum-bres dentro de la EF al hacer frente a la transición genera-cional con el fin de poder estructurar mejor este proceso y de facilitar su seguimiento sistemático. El anterior cuestionamiento conlleva a la necesidad de que las empresas apliquen nuevas formas de administrar tomando en cuenta aspectos existentes, como es el hecho de que la globalización económica haya incrementado el número de competidores (nacionales y extranjeros) que introducen al mercado innovaciones de productos y servi-cios. Algunas herramientras administrativas a considerar son la reingeniería administrativa [6], calidad total, benchmarking, etc. 2. Tecnologías de la información La transformación dentro de la empresa se logra me-diante la aplicación de una serie de técnicas destinadas a institucionalizar el comportamiento de la organización y de los empleados con miras a lograr las metas a largo plazo. Por lo cual, es importante tomar en cuenta no sólo la orientación hacia los valores del cliente, sino hacer énfasis en los procesos más que en las funciones, estable-cer metas y objetivos estratégicos claramente articulados, lograr el compromiso con el rediseño, formular las opera-ciones de negocios y tener la voluntad de alcanzar el éxi-to, aspectos que la EF debe tener en cuenta. El aspecto medular de la transformación radica en tres palancas que deben ser accionadas a fin de instituir cam-bios exitosos y duraderos [7]: • Conocimiento: el conocimiento dentro de las em-presas es la acumulación de experiencias, heurís-tica, valores y estructuras cognoscitivas que se en-cuentran en la mente de las personas. El conoci-miento reside en los individuos dentro de las acti-vidades laborales y está depositado en documen-tos e informes. • Procesos: el cambio de la función al proceso, transforma la filosofía y la cultura de una empresa. Un enfoque interfuncional reemplaza al énfasis funcional con una visión centrada en los procesos. Al enfrentar una necesidad de soluciones y deci-siones, se establece por ejemplo que las ventas hablan a la facturación, la mercadotecnia habla a la producción y la distribución habla a la investi-gación y desarrollo (sic). • Tecnología: la Tecnología de la Información (TI) [8], en un sentido estricto, es el área de la tecnolo-gía que estudia los sistemas que representan in-formación, la memorizan para una posterior utili-zación y la procesan (la información sufre las transformaciones adecuadas). Los Sistemas de In-formación (SI), o sistemas tecnológicos, se basan en el concepto de sistema definido como un con-junto de elementos en interacción dinámica, orga-nizados de acuerdo con una finalidad. Los SI pro-porcionan una nueva dimensión a las TI como es el hecho de que el hombre realice procesos o pro-ductos en los que su capacidad intelectual (cere-bro) y su capacidad de manipulación (manos) se sustituyen, en parte, por sistemas físicos que se combinan con la tecnología. Lo cual está formado por los medios técnicos (hardware), los principios y los métodos (software) y la estructura organiza-tiva (orgware) especialmente concebida para ase-gurar el correcto funcionamiento de los medios técnicos y los principios y métodos [9]. En la actualidad es de gran importancia para toda em-presa el adoptar una cultura tecnológica empresarial me-diante el uso de las TI. 3. La problemática propia de la EF Los principales problemas que enfrentan las EF son la falta de recursos, la limitada o nula habilidad y capacidad del dueño, y la falta de una visión internacional. Existen diversos trabajos de investigación que presen-tan la problemática de la EF, en ellos se consideran los siguientes aspectos que influyen directamente en el alto índice de fracaso de las EF [10]: • La mayoría de EF son pequeñas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares. • En la EF aparecen más problemas humanos que en las no familiares y, además, son problemas de difícil solución. • Las EF tienen dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más de los ob-jetivos de la familia que de los objetivos estratégi-cos que el propio negocio requiere. La mayoría de EF son de suma importancia para la economía de un país debido al impacto en la generación de empleo y al desarrollo de las personas, lo anterior, avala el interés de todo trabajo dirigido a entender mejor la dinámica propia de estas organizaciones y fortalecerlas. Además es una forma de disminuir sus fracasos y generar un gran beneficio para la sociedad. Cabe mencionar algunas de las debilidades que fre-cuentemente sufren las EF son: • La confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir. • La confución entre los vínculos que ligan a una familia y los que unen a quienes forman una em-presa, por ejemplo, cuando al hijo mayor se le da el cargo más importante por ser el primogénito. • La conclusión entre la remuneración al trabajo con las necesidades económicas de la familia, por ejemplo, cuando los dueños fijan los niveles de re-tiro en función de sus necesidades personales, cantidad de hijos, etc. • Retrasar la sucesión. • Pensar que ninguna de las cuatro debilidades ante-riores alcanza a su empresa. 4. Capacidades y habilidades directivas Las desventajas que tiene la EF respecto a la ENF, en gran medida, corresponden a aspectos que tienen que ver con las capacidades y habilidades directivas, por ello la importancia de ampliar el tema con la finalidad de que la EF pueda crecer no sólo en un escenario local sino además internacional. Las capacidades directivas están definidas como la ca-pacidad de administración, el conocimiento administrativo y el proceso administrativo disponibles en la empresa para evaluar, deshacerse de, añadir, unir y aprovechar sus re-cursos para obtener una ventaja competitiva [11]. Se pue-de entonces decir que (Figura 1): • Capacidad administrativa, se refiere a los recursos humanos disponibles para las tareas directivas. • Conocimiento administrativo, hace referencia a la competencia de los administradores. • Proceso administrativo, se refiere a las técnicas de planeación y control utilizadas por los directivos. Cabe mencionar que una de las estrategias para crecer internacionalmente depende, en gran medida, de poseer las habilidades directivas necesarias para configurar los recursos específicos de la compañía, con el objetivo de competir en el mercado internacional. 5. Plan estratégico de internacionalización Considerando la problemática propia de la empresa (Apdo. 4), una forma de contrarrestar dichas limitaciones es a través de un plan estratégico (PE), con lo cual se considera la necesidad de reforzar las habilidades y capa-cidades directivas (Figura 2). Se entiende como estrategia a la especificación de la situación a la que se quiere llegar y el modo de hacerlo. En el caso de las EF no sólo hay que desarrollar la PE de la empresa sino también de la familia. Para el caso de la PE de la familia debe considerarse tanto el tipo de educación a impartir a los hijos como los objetivos personales y profesionales de los familiares comprometidos. Además de fijarse un sistema para que estos objetivos se vayan revisando periódicamente. La planificación estratégica familiar requiere que los padres contesten a tiempo las siguientes preguntas [10]: • ¿Qué tipo de educación dar o fimentar a los hijos? • ¿Cuál de ellos presenta mayores cualidades e in-clinación para liderar el grupo familiar? • ¿Cómo fomentar que los hijos trabajen en la em-presa? • ¿Cómo se hará la inserción de los hijos a la em-presa? • ¿Cómo será la filosofía de la familia sobre la em-presa? • ¿Cuáles son los objetivos personales y profesiona-les de los familiares comprometidos con el nego-cio? Las preguntas anteriores son sólo algunas de las cuales el fundador de la empresa debe realizar para evitar futuros conflictos familiares y mantener el clima de desarrollo de la EF. Las correspondientes respuestas dan pauta a otras preguntas que pueden dar a conocer factores que influyen en la estrategia de la empresa, cabe señalar que esta situa-ción no ocurre en otro tipo de empresas. Cuando se mezclan los planes de la empresa y los de la familia, se presenta una dificultad especial para la EF, ya que los planes de una y otra son independientes. De tal forma que la familia no puede separar la PE de la empresa de la PE familiar. Con lo cual habrá de formalizar un protocolo o reglamento familiar que considere los temas planteados en las preguntas enunciadas anteriormente. Los sentimientos afectivos familiares son, en la ma-yoría de los casos, tan fuertes que lleva a preferir luchar cueste lo que cueste por salvar la empresa antes que darse por vencidos vendiéndola. El proceso de planificación aumenta los conocimientos acerca de la empresa y de la familia, constituyendo un importante medio para que los participantes se planteen cuestiones tales como: ¿En qué negocios estar?, ¿Qué objetivos para cada negocio?, ¿Qué estrategia utilizar?, etc. De esta forma se pueden identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y de la familia, y también las oportunidades y amenazas que presenta un entorno cam-biante y cada vez más competitivo, lo cual se conoce como análisis de posicionamiento estratégico FODA (For-talezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) . Este análisis es importante principalmente porque los conflictos que se presentan frecuentemente en las EF suelen ser provocados por la disparidad de criterios, espe-cialmente entre los miembros de la familia que dirigen la empresa. Un adecuado PE considera una adecuada gestión estra-tégica, con la finalidad de mejorar las prácticas adminis-trativas y el desempeño de los negocios familiares [12]. La gestión estratégica implica los siguientes aspectos: • La existencia de metas a seguir. • Estrategia diseñada. La gestión para la EF y la ENF es muy similar, debido a que ésta debe ser formulada, implementada y controlada respecto a las metas planteadas por la empresa (Figura 3). Cabe mencionar que en cada una de las etapas, que in-dica la Figura 3, es necesario seleccionar y evaluar alter-nativas, tomar decisiones y asegurarse que los procesos de control eficaz estén en su lugar para los ajustes necesarios. Algunas acciones que pueden beneficiar a los adminis-tradores considera definir con más precisión los proble-mas y las oportunidades relacionadas con el ambiente o la capacidad organizacional; depurar las metas y objetivos; generar mejores decisiones estratégicas; mejorar la im-plementación de estrategias, políticas, procedimientos y tareas; o facilitar la evaluación y el proceso de control. Aspectos como los intereses familiares y los valores organizacionales son parte de las metas y objetivos de la empresa; para la EF es probable que sus metas sean múlti-ples, complejas y cambiantes en lugar de una sola meta. A continuación se plantean algunos aspectos importan-tes para definir a la gestión estratégica. La formulación de la estrategia en un proceso dinámi-co, sugiere que para las EF es necesario generar una nueva estrategia para cada generación que se incorpore al nego-cio. La influencía a las estrategias son los intereses fami-liares. En términos de estrategia, la sucesión determina la duración de la empresa. El proceso de PE es un aspecto que considera cómo debe ser realizada, por ejemplo, evaluar las capacidades de la EF, examinar su ambiente o buscar y evaluar estra-tegias alternativas. Cabe mencionar que el contenido de la estrategia en las EF enfatizan los valores personales sobre los valores corporativos en las políticas de servicio a clientes, ponen mayor énfasis en el potencial de crecimiento que en el incremento de ventas a corto plazo, y pagan mayores salarios a sus empleados, además de las diferencias en las preferencias de ubicación de EF y ENF. Las estrategias y cuestiones sociales consideran que las EF deben estar muy involucradas en las estrategias, debido a su orientación local, pero también deben conocer las etnias y valores sociales reflexionando sobre la respon-sabilidad social, la sensibilidad social y el desempeño económico. Implementar la estrategia, considera el manejo eficaz de dos grupos claves de relaciones, miembros de la fami-lia, y miembros de la familia y los administradores profe-sionales. Existen cuatro tipos de cultura de los negocios familia-res: • Cuturas paternalistas. • Culturas liberales. • Culturas participativas. • Culturas profesionales. Es importante reconocer cuando el tipo de cultura de la EF es inapropiada. La inclusión de los miembros de la familia considera brindar la oportunidad a todos los parientes de aprender, pero sólo el más competente debe ser considerado dentro de la EF. Cabe advertir que los parientes que dependen de los lazos familiares para la contratación, podrían ser me-nos competentes. Aspectos como las cuestiones intergeneracionales par-ten de la implementación de la estrategia; investigadores reportan que los fundadores son generalmente autoritarios y conservadores, no dispuestos a compartir el poder, mientras que los hijos están impacientes por un cambio estratégico, la independencia personal y de tener la opor-tunidad de probar su capacidad. En este proceso también existen rivalidades entre her-manos, por lo tanto, es importante fomentar la comunica-ción y un debate abierto entre hemanos sobre las raíces de su rivalidad, estableciendo la empatía por inducirles a imaginar sus roles dentro de la empresa, redefiniendo sus relaciones actuales, esto representa una ventaja para la EF al conservar la armonía familiar [12]. La estructura organizacional, evolución y cambio, su-giere que la EF está menos diferenciada horizontalmente y depende más de controles informales que las ENF. Finalmente, la evaluación y control de la estrategia, la cual considera que no basta tomar decisiones estratégicas e implementarlas, sino que una organización debe estable-cer los mecanismos administrativos y de operación apro-piados para controlar y evaluar su desempeño en relación con sus metas y objetivos. El enfoque de la gestión estratégica considera el im-pacto en las relaciones familiares, sin embargo aún falta realizar más investigaciones para definir los progresos hacia el logro de las metas de las EF, con la finalidad de lograr mejoras en la EF con respecto a la ENF. Se reconoce que la EF es un sistema compuesto de una familia y un negocio, resaltando que existen diferentes tipos de familia. 6. Estrategia de internacionalización La internacionalización es la estrategia más compleja que una empresa puede realizar, debido a la creciente globalización del mercado [13]. Se puede definir a la internacionalización como “el proceso por el cual las empresas incrementan su concien-cia sobre las influencias directas e indirectas de las tran-sacciones internacionales en su futuro, y establecen y dirigen transacciones con empresas en otros países” [11]. Las EF parecen estar menos inclinadas a crecer y esta tendencia es agravada en la esfera de mercados interna-cionales. El estancamiento de las EF corresponde, en gran me-dida, a factores como el capital limitado, la inflexibilidad y resistencia al cambio de liderazgo empresarial, metas, valores y necesidades familiares dispares y conflictos entre los hermanos sucesores. Se considera entonces que la base de la internacionali-zación es tener diferentes tipos de recursos que permita a la EF expandirse más allá de las fronteras internacionales. La expansión internacional se basa en las oportunida-des exploradas en el extranjero y en las ventajas competi-tivas, por lo tanto, la falta de recursos, la incertidumbre y la complejidad de los procesos, son aspectos que limitan el crecimiento en el extranjero de las EF. Para la EF, la internacionalización es vista como una decisión incierta debido a la falta de información de los mercados extranjeros y los procesos internacionales, ade-más de la falta de capacidades administrativas. Algunos aspectos que consideran el tema de la suce-sión consideran que la segunda generación posee más información y está mejor preparada para afrontar un pro-ceso de internacionalización [6, 12]. Las pequeñas y medianas empresas se han incorporado al mercado global a través de la internacionalización, es decir, la explotación de sus únicos productos y conoci-mientos a escala mundial, desde una base doméstica. Las habilidades y capacidades directivas y una pers-pectiva de manejo de recursos, son algunos aspectos que deben considerarse para poder llevar a la EF hacia la internacionalización. Si la idea es internacionalizar las operaciones de la EF, es crucial crear valor en el mercado considerando los diferentes sistemas sociales, políticos y comerciales, ade-más de que la empresa tenga la habilidad de evaluar, re-configurar y apalancar sus recursos para aprovechar las oportunidades que se presenten en el mercado internacio-nal. Partiendo de la idea de que los recursos de la empresa son útiles para predecir aquellas empresas con ambiciones de crecimiento internacional y la estrategia planeada de crecimiento internacional. En 2004, Knight y Cavusgil hallaron que las habilidades derivadas de los recursos llevan a la expansión internacional de las compañías [11]. En el caso de las empresas Australianas se ha observa-do que incrementar sus habilidades directivas fue esencial para la internacionalización mediante alianzas estratégi-cas; otro aspecto crucial es que las empresas desarrollen el requisito de las habilidades directivas, aunque cuando este enfoque se compara con las ENF, las EF podrían tener mayor dificultad al internacionalizar exitosamente sus operaciones [11]. Las EF deben considerar las siguientes ventajas res-pecto a las alianzas estratégicas [13]: • Mayores recursos financieros. • Obtención de recursos tecnológicos. • Proporcinar recursos humanos. • Mejor acceso a los mercados internacionales. • Reducción del nivel de incertidumbre y riesgos. • Actitud positiva de la EF hacia la exportación. • Manejo de canales de distribución. Es importante saber que la expansión internacional in-crementa la complejidad del medio ambiente respecto a las pequeñas empresas, lo cual, a su vez, incrementa sus demandas del proceso de información. Lo anterior debe corresponder a acciones estratégicas tales como el incremento del tamaño de sus equipos ad-ministrativos para manejar las complejidades y la cantidad de trabajo que una expansión internacional implica, sin olvidar que las EF normalmente carecen de recursos financieros necesarios para su crecimiento, además de que estas empresas son menos propensas a correr riesgos fi-nancieros [11]. Cabe señalar que una alianza con otra compañía redu-ce riesgos y costos reales del proceso de internacionaliza-ción 7. Conclusiones Se puede decir que a pesar de las altas tasas de morta-lidad de las EF, éstas no están condenadas a muerte, ni excentas a la expansión. Sus límites no están señalados por el tiempo ni por el tamaño. Derivan de la presencia o ausencia de sus dos cualidades competitivas armonía y dedicación- y de los caminos que se han seguido para evitar caer en alguna de las debilidades relacionadas (Ap-do. 3). Antes de que sus ventajas entren en decadencia, aspecto frecuente a partir de la segunda generación, la empresa debe dejar de fundamentarse en su carácter fami-liar y debe considerar las capacidades y habilidades direc-tivas, para reafirmar la competencia profesional en la dirección. El desafío del directivo familiar consiste en compren-der que ni él ni su familia están inmunizados en contra de estos errores, y en que se debe rectificar a tiempo. Esto significa comprender a fondo cuál es su misión como empresario y como jefe de familia de manera que: • El patrimonio de la empresa se mantenga, aumen-te, proteja y arriesgue según lo que la empresa ne-cesite para su continuidad. • Adquiera la profesionalización que la estrategia y la estructura necesitan para la continuidad de la empresa. • Ejerza el poder a base de una autoridad fundamen-tada en la competencia profesional para conducir correctamente el proceso de dirección general y no en virtud de ser el propietario. • Tenga claro el tipo de formación que deberá lo-grar para su familia y el modo de inculcarla, pro-curando siempre formentar una comunicación abierta que favorezca el desarrollo familiar. • Saber realizar, a tiempo, el protocolo familiar que logre la comprensión y aceptación por parte de to-dos sus compromisos. Particularmente, la influencia de una familia ayuda o impide el logro de las metas y objetivos de la empresa. Además es importante observar las condiciones que cau-san las diferencias en los patrones evolutivos de la com-pañía y cuál de estas condiciones tiene la mayor implica-ción en el desarrollo organizacional. Por lo tanto, es im-portante que las empresas usen el mismo grupo de siste-mas de control y evaluación de empleados que una ENF. Dentro de la economía global, la EF considera a la in-ternacionalización como una estrategia altamente compe-titiva, que le permite responder a las nuevas necesidades de la globalización. Es importante considerar un plan de internacionaliza-ción que defina estrategias, objetivos y acciones de corto, mediano y largo alcance para contrarrestar las limitacio-nes de las EF. Lo anterior con la finalidad de generar recursos financieros y las capacidades y habilidades administrativas del director para controlar eficazmente a la empresa en un proceso de sucesión familiar que pueda tener un plan y deba continuar el sucesor de la empresa, el cual posiblemente iniciará el proceso de internacionaliza-ción. Para ello es necesario contar con la armonía familiar, técnicas necesarias y liderazgo para mantenerse en el ambiente competitivo requerido. Por lo tanto, conviene profesionalizar y sistematizar a la EF, y al internacionalizarse concretar alianzas mediante convenios, definiendo el grado de internacionalización, con lo cual se logren superar las limitaciones menciona-das. Finalmente, las TI son parte de la estrategia que debe incorporarse dentro de la PE de internacionalización dadas las necesidades organizacionales que la era del conoci-miento y la globalización definen en la actualidad. El uso de la computadora, el Fax o software permiten la automa-tización y sistematización de los procesos, reduciendo tiempos y costos de la EF. LA ALTA DIRECCION Y SUS HABILIDADES Existe abundante literatura sobre dirección, su alcance, responsabilidad y perfil del directivo, pero poco enmarcada en su formación y desarrollo de sus habilidades. La administración responde a principios como universidad y multidisciplinar edad, en toda organización y contextos se lleva a cabo la administración, alguien tiene que ejercer la dirección y debe contar con habilidades para ello. Conceptos de dirección Stoner (2007) Menciona la dirección como un elemento del proceso administrativo, pero hace énfasis en que se trata de que algo se lleve acabo. Intenta dirigir, no ejecutar. La dirección, al pretender que otros ejecutan requiere habilidades y capacidades para desempeñar este puesto. Buró K. scanlan (2007) la dirección consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización. ROBERT B. BUCHELE (2007) La dirección comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER (2007) Dicen que la dirección consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión. JOSE MANUEL (2007) la define como un proceso de influencias conscientes, sistemáticas y estables de los órganos de la dirección sobre los colectivos humanos COMPONENTES DE LA DIRECCION Del análisis de las definiciones de dirección podemos decir que para esta exista se requieren dos aspectos importantes: 1.- Empresa o institución. a) El directivo. b) Misión y visión. c) Metas. d) Equipos de personas. 2.- Habilidades interpersonales de directivo. a) Liderazgo. b) saber guiar. c) motivación. d) influencia interpersonal. e) coordinación. El directivo y líder realiza y desarrolla habilidades interpersonales (directivas) administrativas, humanas, técnicas y sociales, habilidades que toda persona que dirija debe desarrollar, porque una de las principales metas de la administración es alcanzar un objetivo y través del esfuerzo humano coordinado (William newman, 1999). ADMINISTRACION Y DIRECCION Administración -. Es la ciencia mediante la cual se logran los propósitos y objetivos por conducto del esfuerzo humano coordinado. La forma con la cual se lleva a cabo la administración es el proceso administrativo. El proceso administrativo está formado por dos fases que son la estadística y la dinámica y seis etapas que son: prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. La dirección que es la quinta etapa tiene como objetivo organizar a los miembros del grupo y coordinar, dirigir supervisar y liderar sus actividades para obtener los resultados y metas deseados. Mosley y Pietri jr. (1988) señalan que administración es la actividad de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar, controlar personal, dirigir y controlar. DIRECCION Y HABILIDADES PARA LA DIRECCION Dirección-. Es una función que lleva a cabo una persona o un líder para influir en los demás al desempeñar un trabajo, se requieren ciertas habilidades para realizarla con éxito y de manera eficaz. Habilidad.-se define como la astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas, y por lo tanto se deben mezclar la inteligencia y la astucia para ser un directivo eficiente. Davis Keith y newstrom w. (1999) afirman que todo directivo debe tener una amplia habilidad de conceptualizar que le permita pensar en términos de modelos marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exige, por ejemplo, los planes a largo plazo. El directivo en todos los ámbitos tendrá que poseer habilidad técnica laboral, es decir, los aspectos técnicos de las actividades laborales. Habilidad de relacionarse i de ser líder porque toda persona que dirige tiene que motivar a los demás, comunicarse con ellos y sobre todo, saber guiarlos. La Habilidad para tomar decisiones según Gordon Judith R. (1997) es la destreza básica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el análisis de la situación y la definición de objetivos, así como la producción, evaluación y selección de alternativas. Esta es una habilidad elemental del directivo. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO A menudo se piensa que administración y liderazgo es lo mismo; sin embargo, hay una gran diferencia. Ambas funciones de complementan .En esencia, Liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase de liderazgo regida por la consecuencia de las metas organizacionales. El administrador trabaja para alcanzar metas y el líder alcanza metas mediante sus habilidades interpersonales y la forma en que motiva a su equipo de trabajo. CARACTERISTICAS DEL DIRECTIVO 1-.ser buen comunicador 2-.Estar orientado a la realidad y a la acción 3-. Ser flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales regidos. 4-.ser positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos. 5-.ser buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pesar en términos de “nosotros” 6-.ser ambicioso estimulado por una a la necesidad de logro. Etc. ADMINISTRADOR Y LIDER (diferencias) Administrador líder Administra Copia Mantiene Manda Acepta la realidad Se enfoca en sistemas y estructura Control (cómo y cuándo) Hace las cosas bien Da la hora se apega a procedimientos sigue políticas es ortodoxo es seguidor se preocupa por cosas personales Innova Crea Desarrolla Convence Investiga la realidad Se enfoca en la gente Confianza Qué y por que Hace las cosas correctas Construye relojes Diseña procedimientos Diseña políticas Se preocupa por el equipo Lo siguen los demás Esta diferencia no dice que uno sea mejor que el otro sino que el administrador debe desarrollar habilidades de líder y el líder de administrador para crear un complemento para que ambos puedan guiar y liderar. GERENTE Y EJECUTIVO Gerente: es la persona que lleva la función de administración de una empresa. Al ejecutivo se define como un personaje de alta dirección; sin embargo las funciones, habilidades y capacidades de cada uno son diferentes. Gerente ejecutivo *Determina todo lo que debe dirigirse *Es quien idea la empresa *Delega los puestos necesarios para alcanzar resultados deseados. *establece requisitos *genera dinero conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumular riqueza. *debe mantener su vista en el objetivo real pero sin dejar de mantenerse actualizado sobre lo que está sucediendo allá afuera. *comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y delega *oye todo , ve todo y siente todo *debe limitarse a los aspectos que pueden comprenderse (visión, misión rumbo) *se asegura de que todo mundo sepa lo que debe de saber *crea un entorno que hace que las personas se entreguen a fondo en su trabajo. *se encarga de esa dirección *Determina lo que debe hacerse *Aprende como elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspondientes y medir el avance del trabajo. *Se encargan de que los requisitos se cumplan *Administra los recursos *Planea y organiza relación a la meta. *Administra atravez de un enfoque de sistemas *informa y da elementos para la toma de decisiones. *Puede Hacerse cargo de casi cualquier cosa *Propone o sugiere como crear una cultura organizacional. *se encarga de mantener la visión de la empresa. *capacita a su empresa. *selecciona al personal adecuado para cada puesto. MISION Y VISION Misión es la razón de ser del negocio o empresa, Visión determinar hacia dónde va la empresa. Luis Villoro dice que la visión es la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados, es decir “todo lo que somos capaces de soñar somos capaces de conseguirlo” La visión es un compromiso que todo líder o directivo tiene que cumplir, podemos hacer una promesa y mantenerla o establecer una meta y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestro compromiso empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidad. Al diseñar una visión se asume un compromiso por el que se debe luchar, se trabaja para conseguirlo y, por lo tanto se evitan los desánimos y las excusas que se suelen utilizar para justificar el no hacer lo que se debería haber hecho. EL LIDER EXITOSO DA RESULTADOS. EL QUE NO LO ES DA EXCUSAS este mensaje nos ayuda en forma inmediata a identificar el problema y no perder el tiempo en excusas, regresar ala misión y ala visión La visión es definir el rumbo hacia donde se tiene que dirigir, por lo tanto el ser humano o un equipo de personas necesita dar sentido a lo que hace, tener claro el por que y para que de los actos que integran su actividad cotidiana COMO REDACTAR LA MISION Según Stephen covey uno de los modos más efectivos para redactar la misión, consiste en aprovechar los momentos en que uno se encuentra completamente solo, alejado del teléfono, amigos, vecinos e incluso familia El proceso estratégico de alcanzar una visión, la toma de decisiones son las sucursales que a corto plazo tiene la visión, por q cada etapa se toman decisiones. RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LA MISION -No se pongan límites, sueñe con aquello que mas desee e imagine concretamente esa visión -Determinar valores sobre los que asentara esa visión - Una visión nunca debe expresarse en cifras, estas no son mas que el resultado operativo del camino que recorremos - La visión debe ser definida por el líder - La visión debe de ser amplia y detallada PAPEL DE LOS VALORS EN HABILIDADES DEL DIRECTIVO Los lideres, administradores y ejecutivos tienen valores éticos y morales, los valores son convicciones básica de un modo especifico de conducta o estado final de existencia personal o social y todos estos valores se transmiten de forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo , por eso al hablar de habilidades directivas no se debe dejar de hablar de los valores. PILARES DE LA DIRECCION Y DEL LIDERAZGO Tanto la dirección como el liderazgo descansan en diferentes pilares, en su mayoría son habilidades que el directivo y el líder tienen que desarrollar PILARES DE DIRECCION -comunicación -delegación -venta -discurso -participación -compromiso PILARES DE LIDERAZGO -poder -política -autoridad -maquiavelismo -inteligencia emocio En la siguiente figura, se muestran algunos elementos de la dirección: Figura 8. Elementos de la Dirección Teniendo en consideración lo anterior, los elementos centrales y genéricos que se deben trabajar en este tema son: A. El proceso motivacional, para acercarnos a la comprensión de la caja negra que es la conducta humana. B. C. A. La comunicación, como proceso de comprensión de las redes de relaciones que se dan en el sistema El liderazgo, para dar cuenta de los estilos que influyen en la Dirección de personas en la organización Motivación Desde la perspectiva del trabajo de gestión, todo aquel que tiene rol de soporte (recordando el modelo de pirámide invertida, trabajada en el punto de Organización) tiene la responsabilidad de prepararse en los temas del comportamiento humano, debido a que su rol fundamental es trabajar con personas o grupos. A1) Proceso motivacional La motivación abre la puerta al proceso motivacional y este contempla los aspectos de: Estímulos Necesidad Motivación Comportamiento. ¿Cómo se ordenan estos desde una perspectiva de proceso?. Sugerimos que esta sea una de las preguntas de reflexión para la prueba que se contextualice desde la perspectiva aplicada a un ejemplo. El siguiente mapa conceptual, relaciona los conceptos desde la mirada de la Psicología social y desde la mirada organizacional. A2) Teorías motivacionales, para comprender el tema motivacional, muchos teóricos trabajaron el campo de las necesidades y es así como existen las teorías clásicas de motivación que en el fondo se refieren a modelos de clasificación de necesidades y la relación con la motivación. Asi se tienen las siguientes teorías más conocidas: Teoría de Maslow, o de las necesidades: Una de las teorías de la motivación más ampliamente conocida es la teoría de jerarquías de necesidades desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow, que vio las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que asciende desde el nivel más bajo al más alto y llegó a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador. Figura 9. Jerarquía de Necesidades, según Maslow 1. Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades básicas para mantener la vida humana mismacomo son los alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Este adoptó la posición de que mientras no se satisfagan estas necesidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las personas. Necesidades de seguridad: se trata de las necesidades de estar libre de daños físicos y el temor de la pérdida de empleo, propiedad, alimento o abrigo Necesidades sociales: ya que las personas son seres sociales, tienen la necesidad de pertenecer, de ser aceptadas por los demás. Necesidades de estima: según Maslow, una vez que la persona empieza a satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de sí misma como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son poder, prestigio, estatus y seguridad en si mismo. Necesidad de autorrealización: es la necesidad más elevada en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser, de desarrollar al máximo nuestro potencial y lograr algo. Teoría de Herzberg o de los dos Factores 2. 3. 4. 5. Herzberg, es un autor que hace modificaciones al modelo de Maslow, señalando que en un grupo en necesidades se encuentran elementos como las políticas y administración de la empresa u organización, tales como: condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salarios, estatus, seguridad en el trabajo y vida personal. Por lo tanto los denominó Factores Motivadores y Factores de Mantenimiento. Al mismo tiempo, ambos modelos se permiten comparar asimilando el factor de Motivación de Herzberg a la jerarquía de Maslow en la estima y autorrealización y el factor de Mantención a la sobrevivencia, seguridad y social. B) Comunicación La comunicación es un proceso social importante para el funcionamiento de cualquier grupo u organización, a través del cual se efectúa un intercambio de información y de ideas, mediante el uso de símbolos o señales que representan un mensaje entre una fuente y un receptor. Este proceso es una herramienta que influye en la motivación, es la estructura por donde fluye información de base para la Dirección. Muchos teóricos hablan de algunas técnicas para aumentar la eficiencia en la comunicación, agrupándolas entre Personales, tales como: disposición personal. claridad del mensaje a transmitir. codificación adecuada del mensaje. capacidad empática. uso de símbolos verbales y no verbales. estímulo a la retroalimentación. uso a la redundancia o insistencia y las Situacionales, tales como: el ambiente debe permitir la comunicación. evitar ruidos distractores La actividad de grupo es imposible sin la comunicación, ya que no se puede lograr la coordinación ni el cambio. Los psicólogos están interesados también en la comunicación. Hacen hincapié en los problemas humanos que se presentan en el proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir información. Se han centrado en la identificación de las barreras contra la buena comunicación, particularmente las que tienen que ver con las relaciones interpersonales. Los sociólogos y los teóricos de la información, así como los psicólogos, se concentran en el estudio de las redes de comunicación. En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación, en una empresa u organización, es realizar el cambio, influir la acción hacia el bienestar de la organización. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones o empresas, debido a que integra las funciones administrativas. La comunicación en las organizaciones va conformando redes de interrelación que dan forma a sistemas emergentes que generan y orientan las relaciones que se van sucediendo en el sistema. "Toda comunicación tiene lugar en la sociedad y la reproduce pero esto no implica una comunicación aproblemática, ideal, razonable, sino precisamente una comunicación que puede ser conflictiva, irracional y conducir al disenso, aunque en todos estos casos contribuya a la mantención de la autopoiesis de un sistema societal complejo que da cabida al conflicto y a la incomprensión y que a pesar de esto continua reproduciéndose como un sistema que autogenera sus propios elementos constituyente" (Luhumann,1997). Como plantea Rodríguez, (1995), La comunicación es lo que está en la base de todo sistema social pero no es un dato , ni se desprende en forma automática de la organización social Luhumann menciona vías para comprender las posibilidades y dificultades de una comunicación que no es dada por evidente, sino como altamente improbable, significando esto que no ocurre por azar. Para mayor profundidad le incorporamos un documento de reflexión de una de nosotras sobre el tema. C) Liderazgo. El liderazgo tiene varias significados, dependiendo del autor. Liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas, para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de metas grupales (Koontz y Weihrich, 1990). Es la cualidad que permite al líder mover individuos o grupos hacia metas deseadas. El líder tiene que ofrecer al menos 3 cosas: 1. 2. 3. Dirección: eliminación de incertidumbres y dudas, coordinación de esfuerzos, llevar la delantera y enseñar el camino. Empuje: motivación de todos para que quieran seguir el camino trazado, creación de sinergía, reconciliación de intereses del individuo y del grupo. Representación: del grupo frente al mundo, equilibrio entre necesidades internas y externas del grupo. Sin embargo, cual sea el estilo personal del líder, su actuación requiere Autoridad y esta puede ser de varias maneras. Estructural: es decir por el cargo que ocupa. Sapiencial: por su sabiduría e inteligencia. Estas se hacen sentir y comentar y van creando un clima de seguridad en el grupo. Carismático: por su magnetismo personal y su capacidad de mover las emociones de la gente. Los siguientes artículos profundizan el tema Nuevas formas de liderazgo Liderazgo y sincronicidad Figura 10. Percepción de estilos de liderazgo (Mc Gregor) ¡ Lo importante, es que la teoría de Mc. Gregor no se refiere a los trabajadores, sino que a los gerentes!. Su estilo de dirección se basa en su percepción de su personal. Esto es sumamente importante de considerar cuando estamos evaluando su capacidad de motivar a su personal, su capacidad de interactuar con él. De acuerdo a lo expresado por Yoshihiko Miyauchi, en el Japón, los gerentes actúan de acuerdo a una percepción de sus trabajadores que sería explicada por la teoría Y, en tanto los ejecutivos y empresarios chilenos actuamos de acuerdo a la teoría X. Se entiende por gerente tipo "Y" cuando existe satisfacción en el trabajo, que es una base sólida para el establecimiento de una mística laboral. Si los jefes tienen una percepción tipo "X" de su gente, habrá una ética del trabajo negativo en esa empresa habrá desconfianza, descontento, falta de motivación, etc. Le sugerimos lea sobre los perfiles de liderazgo y sus influencias y responda la encuestas para su autoevaluación. Lo importante de todo cuestionario no es el resultado en si, si no más el compartir cada tema con su equipo de trabajo. Reflexión final Usaría un paracaídas plegado por ¿Sus colegas? ¿Su jefe? ¿Usted Mismo? ¿Usarían los demás un paracaídas plegado por usted? El tema de la efectividad de la Dirección, mirada en un contexto de armonía entre la viabilidad organizacional, la buena vida de las personas que la conforman y la sustentabilidad medio ambiental pasa por el tema de LA CONFIANZA Administración y dirección de empresas, abreviado como ADE, es el nombre que reciben en España las licenciaturas universitarias o grados cuya principal materia de estudio es laAdministración de empresas. En esta titulación los alumnos son formados principalmente en economía, aunque con menor profundidad que los alumnos de ciencias económicas. Los estudiantes reciben formación en todas las áreas funcionales de la gestión empresarial como: finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, operaciones o estrategia empresarial. Asimismo, se estudian materias de historia económica, derecho mercantil, etc. Actualmente existen en muchos países los MBA (Master in Business Administration) en donde se profundiza y se adquieren conocimientos de posgrado en todas las áreas relativas a la ciencia administrativa. En ocasiones la titulación va unida a otros campos como por ejemplo el marketing, llamándose en ese caso Administración y dirección de empresas y marketing (ADEM).