BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: Chiến lƣợc phát triển của công ty FPT Trading (FTG) Giảng viên hƣớng dẫn: Tiến sĩ Hoàng Lâm Tịnh Danh sách sinh viên Chức vụ Họ tên Ngày sinh MSSV Lớp Chủ tịch HĐQT Đặng Huỳnh Hoài Bảo 25/01/1994 31121022095 QT008 Phó CTHĐQT Nguyễn Thanh Hà 12/02/1993 31111023245 QT007 Tổng GĐ Nguyễn Trung Nguyên 22/05/1994 31121023521 QT007 Phó TGĐ Trần Thị Kim Loan 10/11/1994 31121021253 QT009 GĐ công ty Nguyễn Tấn Kỳ Hiếu 11/11/1994 31121021373 QT008 Đại cổ đông Bùi Võ Tấn Nhân 17/03/1994 31121020004 QT007 Thư kí Bùi Vũ Hoài Thương 19/08/1994 31121021842 QT008 Trang | 1 Mục lục LỜI NÓI ĐẦU ......................................................................................................................... 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP............... 5 I. Chiến lƣợc của doanh nghiệp: ................................................................................. 5 A. Khái niệm về chiến lƣợc: ......................................................................................... 5 B. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiêp: ........................................................ 5 C. Chức năng của chiến lƣợc đối với doanh nghiêp: ................................................. 6 D. Cấp độ chiến lƣợc: .................................................................................................... 6 1. Chiến lƣợc cấp công ty:............................................................................................ 6 2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): ............................................................. 6 3. Chiến lƣợc cấp chức năng: ...................................................................................... 7 E. Mô hình quản trị chiến lƣợc: .................................................................................. 7 II. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: ....................... 8 A. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ........................................................................... 8 1. Môi trƣờng vĩ mô: .................................................................................................... 8 2. Môi trƣờng vi mô: .................................................................................................. 11 3. Phân tích môi trƣờng nội bộ: ................................................................................ 15 B. Phân tích SWOT: ................................................................................................... 18 C. Xác định sứ mênh và mục tiêu chiến lƣơc: .......................................................... 19 1. Xác định sứ mênh: .................................................................................................. 19 2. Xác định mục tiêu chiến lƣợc: ............................................................................... 19 D. Phân tích cấu trúc kinh doanh: ............................................................................. 20 E. Chiến lƣơc cấp công ty:.......................................................................................... 22 1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: ....................................................................... 22 2. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập (liên kết): ........................... 22 3. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa: ................................................ 23 4. Chiến lƣợc suy giảm: .............................................................................................. 24 F. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: ....................................................................... 24 1. Chiến lƣợc cạnh tranh: .......................................................................................... 24 2. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: ....................................................................... 25 3. Chiến lƣợc theo chu kỳ sống sản phẩm và chiến lƣợc theo các giai đoạn phát Trang | 2 triển ngành ............................................................................................................................ 26 4. Các chiến lƣợc cạnh tranh theo vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng: ........ 26 G. Chiến lƣợc cấp chức năng: .................................................................................... 26 1. Chiến lƣợc marketing: ........................................................................................... 26 2. Chiến lƣợc nguyên vật liệu và mua hàng: ............................................................ 27 3. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển: ................................................................... 27 4. Chiến lƣợc vận hành/sản xuất: ............................................................................. 27 5. Chiến lƣợc tài chính: .............................................................................................. 27 6. Chiến lƣợc nguồn nhân lực: .................................................................................. 28 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA FPT Trading (FTG) ................................................................................................................................................ 29 I. Giới thiêu về công ty FPT Trading ....................................................................... 29 A. Giới thiêu chung: .................................................................................................... 29 1. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn FPT: ................................................................ 29 2. Khái quát về công ty cổ phẩn thƣơng mại Fpt-FPT Trading: ........................... 29 B. Lịch sử hình thành: ................................................................................................ 30 C. Tầm nhìn, sứ mênh và tinh thần FPT: ................................................................. 34 1. Tầm nhìn: ................................................................................................................ 34 2. Sứ mệnh: ................................................................................................................. 34 3. Tinh thần FPT: ....................................................................................................... 34 D. Sơ đồ tổ chức: ......................................................................................................... 35 E. Ngành nghề kinh doanh chính: ............................................................................. 35 II. Phân tích ngành công nghệ thông tin và dự báo đến năm 2020 ........................ 36 A. Tổng quan thị trƣờng CNTT năm 2012 (theo sách trắng 2013): ....................... 36 B. Xếp hạng chung về CNTT-TT ............................................................................... 37 1. Chỉ số phát triển CNTT-TT (IDI) ......................................................................... 37 2. Xếp hạng về phát triển Internet ............................................................................ 37 C. Các dự báo: ............................................................................................................. 38 1. Dự báo dân số: ........................................................................................................ 38 2. Nguồn nhân lực: ..................................................................................................... 38 3. Dự báo quy mô GDP Việt Nam đến năm 2020: ................................................... 38 Trang | 3 4. Dự báo số lƣợng máy vi tính/thiết bị truyền thông đa phƣơng tiện: ................. 38 5. Dự báo điện thoại di động giai đoạn 2014-2020: ................................................. 39 III. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ......................................................................... 39 A. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ................................................................................... 39 1. Yếu tố kinh tế:......................................................................................................... 39 2. Yếu tố môi trƣờng chính trị, chính sách và pháp luật: ....................................... 40 3. Yếu tố khoa học và công nghệ: .............................................................................. 42 4. Yếu tố dân số: ......................................................................................................... 43 B. Phân tích môi trƣờng vi mô: ................................................................................. 43 1. Yếu tố nguồn cung ứng: ......................................................................................... 43 2. Yếu tố đối thủ cạnh tranh ...................................................................................... 43 3. Yếu tố khách hàng: ................................................................................................ 44 4. Yếu tố sản phẩm thay thế: ..................................................................................... 44 C. Phân tích hoàn cảnh nội bộ: .................................................................................. 44 1. Tài chính .................................................................................................................. 44 2. Nguồn nhân lực ....................................................................................................... 47 3. Nghiên cứu và phát triển ....................................................................................... 48 4. Sản xuất ................................................................................................................... 49 5. Văn hóa FTG .......................................................................................................... 50 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY FPT Trading (FTG) ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................................................................ 54 I. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của FPT Trading đến năm 2020 ..................... 54 A. Mục tiêu của FPT Trading đến năm 2020 ........................................................... 54 B. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của FPT Trading .............................................. 54 1. Định vị ..................................................................................................................... 54 2. Năng lực, giá trị cốt lõi ........................................................................................... 55 3. Các phƣơng án chiến lƣợc dựa vào ma trận SWOT ........................................... 56 4. Các chiến lƣợc khác ............................................................................................... 59 II. Xây dựng chiến lƣợc SBU ...................................................................................... 60 1. Đánh giá các SBU thông qua ma trận BCG ........................................................ 60 Trang | 4 2. Kết luận ................................................................................................................... 63 III. Xây dựng chiến lƣợc chức năng ............................................................................ 63 1. Nguồn nhân lực: ..................................................................................................... 63 2. Phát triển công nghệ: ............................................................................................. 64 3. Mua sắm: ................................................................................................................. 64 4. Hoạt động đầu vào: ................................................................................................ 64 5. Vận hành: ................................................................................................................ 64 6. Các hoạt động đầu ra: ............................................................................................ 64 7. Marketing bán hàng: ............................................................................................. 64 8. Dịch vụ hậu mãi: .................................................................................................... 64 Trang | 5 LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay, trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, những ứng dụng của công nghệ thông tin đã chiếm lĩnh và giữ một vai trò rất quan trọng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính tri, xã hội, đời sống, văn hóa,v.v… Vì vậy mà ngày càng có nhiều công ty gia nhập vào thị trường cũng như không ngừng mở rộng quy mô để chiếm ưu thế. Tập đoàn FPT luôn được đánh giá là một trong những tập đoàn hàng đầu với mức tăng trưởng doanh thu tháng năm khá ổn định trong nhiều lĩnh vực như là phát triển phần mềm, tích hợp hệ thống, viễn thông,… đặt biệt là trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ của công ty FPT Trading đang giữ vị trí số một tại Việt Nam với mạng lưới phân phối bao phủ khắp các tỉnh thành trên toàn quốc. Nhưng với nền thị trường kinh tế mở cửa, nền kinh tế thị trường cạnh tranh tự do và khốc liệt để FPT Trading tiếp tục phát triển và giữ vị trí hàng đầu lại càng trở nên khó khăn và trắc trở. Vì vậy FPT Trading đã đề ra chiến lược trong những năm sắp tới 2014-2020, những chiến lược kinh doanh mới nhằm tìm kiếm thị trường mục tiêu đầy tiềm năng, vượt qua các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, phòng tránh các tổn thất, rủi ro trong tương lai để mở rộng thị trường FPT cũng như là nền kinh tế Việt Nam với thế giới. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP I. Chiến lược của doanh nghiệp: A. Khái niệm về chiến lược: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát: Xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. B. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiêp: Thực hiện quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích hướng đi, kết quả mong muốn của mình. Từ đó khuyên khích tinh thần trách nhiệm, tính năng động tạo thành tích. Tạo điều kiện cho nhà quản trị có những quyết định chủ động trong sản xuất kinh doanh để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Chủ động sử dụng tốt hơn các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được hiệu quả cao hơn nhờ tăng khả năng, tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện, tập trung vào những nguồn lực, vào những mục tiêu chính làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Tuy nhiên quản trị chiến lược còn toàn tại một số nhược điểm như sau: Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần thiết thời gian và nổ lực Trang | 6 Chiến lược có nguy cơ trở nên xơ cứng bởi chiến lược được soạn thành văn bản trong khi mục tiêu và môi trường thay đổi theo thời gian Có thể sai sót lớn trong dự báo và phải có điều chỉnh lớn. C. Chức năng của chiến lược đối với doanh nghiêp: Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển. Làm tối thiểu các rủi ro. Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định. Tạo khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nổ lực chung. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó là hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty. D. Cấp độ chiến lược: Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản: 1. Chiến lược cấp công ty: Là một kiểu mẫu các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. Trang | 7 3. Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Gồm có 6 chiến lược chức năng sau: Chiến lược Marketing Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) Chiến lược kỹ thuật - công nghệ vận hành/sản xuất Chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược tài chính E. Mô hình quản trị chiến lược: Mô hình quản trị chiến lược bao gồm các nội dung: Xác định sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hiện tại Phân tích mội trường vi mô, vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ Phân tích các nguồn lực để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích SWOT xét lại sứ mệnh của tổ chức Xác định mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Chiến lược công ty Chính sách và phân phối tài nguyên Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược mới. Chiến lược công ty XYZ Chiến lược SBU A - Chiến lược nghiên cứu phát triển - Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất - Chiến lược nguồn nhân lực - Chiến lược tài chính - Chiến lược Marketing - Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng Chiến lược SBU B - Chiến lược nghiên cứu phát triển - Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất - Chiến lược nguồn nhân lực - Chiến lược tài chính - Chiến lược Marketing - Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng Chiến lược SBU C - Chiến lược nghiên cứu phát triển - Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất - Chiến lược nguồn nhân lực - Chiến lược tài chính - Chiến lược Marketing - Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng Trang | 8 Thực hiện những thay đổi để thực hiện chiến lược Lãnh đạo quyền lực và văn hóa tổ chức Đo lường và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược II. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: A. Phân tích môi trường kinh doanh 1. Môi trường vĩ mô: Các yếu tố môi trường có một tác động lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng ảnh hưởng đến trực tiếp đến quá trình quản trị chiến chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lựợc chỉ được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế... nằm bên Trang | 9 ngoài doanh nghệp mà các nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh thu của doanh nghiệp. Gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối doanh nghiệp, tổ chức, nhưng có ảnh hưởng mạnh đến môi trường vi mô (hay gọi là môi trường đặc thù) và hoàn cảnh nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà không có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau nó năng động và các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng tổ chức doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao gồm các chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng GDP, GNP hàng năm sẽ cho ta biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường vủa từng ngành và thị phần của từng doanh nghiệp. Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cán cân thanh toán quốc tế. Xu hướng của tỷ giá hối đối. Sự biến động của tỷ giá hối đối làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với doanh nghiệp. Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc lạm phát cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt đối với nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỉ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị trường tăng trưởng. Các chính sách tiền tệ của nhà nước. Mức độ thất nghiệp. Những chính sách thuế quan. Yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Nó là những người điều khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, các ông chủ và khách hàng lớn của doanh nghiệp. Như thế các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức cũng như doanh nghiệp nhỏ và lớn. Đối với một số ngành và những doanh nghiệp phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế, và các nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và các tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện chiến lược Trang | 10 cạnh tranh. Doanh nghiệp cần quan tâm một số vấn đề: Các quy định về thành lập công ty. Các luật lệ quyền sở hữu, chống độc quyền. Những đạo luật về bảo vệ môi trường. Những đạo luật về thuế. Các chế độ đãi ngộ đặc biệt. Những luật lệ về thuê mướn lao động. Những luật lệ kí kết với các tổ chức nước ngoài. Yếu tố công nghệ: Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện tại, nó cho thấy những cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực hiện và kiểm tra và đặc biệt là tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra thị trường mới, sản phẩm mới và thay đổi vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành, và khiến cho các sản phẩm, dịch vụ trở nên lỗi thời. Sự tiến bộ có thể làm thay đổi hàng rào gia nhập cũng như rút lui của doanh nghiệp do tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện tại. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản trị chiến lược. Ngoài ra công nghệ có vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế và cạnh tranh. Để phát triển công nghệ, cần quan tâm đến một số vấn đề như: Mô hình phát triển công nghệ. Chính sách phát triển công nghệ quốc gia. Chiến lược phát triển công nghệ. Hoạt động R&D. Môi trường công nghệ. Chuyển giao công nghệ. Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế. Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội và văn hóa có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các tổ chức lớn nhỏ hay lớn, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị thách đố bởi những cơ hội và đe dọa của các biến số văn hóa, xã hội. Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng khó nhận ra như: Tỉ lệ tăng dân số. Phong cách sống, làm việc, tơn giáo. Phân phối thu nhập. Kết cấu dân số. Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, cảng biển,… Yếu tố tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Đồng thời điều kiện tự nhiên cũng tạo nên thế mạnh. Do đó khi xây dựng Trang | 11 chiến lược cần quan tâm: Các loại tài nguyên. Các vấn đề ô nhiễm môi trường. Sự thiếu hụt năng lượng. Sự tiêu phí đến tài nguyên thiên nhiên. 2. Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh, liên quan trực tiếp đến sự hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp. Tình hình cạnh tranh một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản. Sức mạnh tổng hợp này quyết định tiềm năng lợi nhuận trong ngành, trong đó tiềm năng lợi nhuận được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư. Cạnh tranh trong một ngành sẽ liên tục vận động làm giảm mức lợi tức trên vốn đầu tư đến một mức lợi tức sàn hay lợi tức kiếm trong một ngành “cạnh tranh hoàn hảo” của các nhà kinh tế học. Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trị thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược. Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành: Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên, làm giảm lợi nhuận. Hoặc các công ty đa dạng hóa thông qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành từ các ngành khác thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến Trang | 12 hành cải tổ lại. Do đó, mua lại một donh nghiệp trong ngành với ý định tạo dựng một vị trí trên thị trường có lẽ nên được coi là gia nhập mới mặc dù không có doanh nghiệp mới nào được hình thành. Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có, cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới có thể dự đoán. Nếu các hàng đủ lớn hoặc kẻ gia nhập mới dự đoán được sự trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ thấp. Những hàng rào gia nhập ngành: Lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Đặc trưng hóa sản phẩm. Yêu cầu vốn. Chi phí chuyển đổi. Sự tiếp cận đến các kênh phân phối. Chính sách của chính phủ. Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quymô: Những công nghệ sản phẩm độc quyền Điều kiện tiếp cận đến nguồn nguyên liệu thô thuận lợi Vị trí địa lý thuận lợi Trợ cấp chính phủ Kinh nghiệm Dự đoán của doanh ngiệp gia nhập tiềm năng về phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có cũng sẽ ảnh hưởng đến việc gia nhập. Nếu doanh nghiệp kỳ vọng các đối thủ hiện có sẽ phản ứng mạnh mẽ đề gây khó khăn cho kẻ mới gia nhập, điều này sẽ ngăn cản sự gia nhập ngành. Những điều kiện báo hiệu khả năng phản ứng mạnh mẽ đối với kẻ gia nhập và do đó ngăn cản việc gia nhập là: Lịch sử phản ứng mạnh mẽ đối với đối thủ mới gia nhập ngành Các doanh nghiệp hiện có có nguồn lực đáng kể để phản ứng bao gồm nguồn tiền mặt dồi dào và năng lực vay thêm tiền, dư thừa năng lực sản xuất để đáp ứng mọi nhu cầu có thể có trong Tương lai hoặc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các kênh phân phối hoặc khách hàng Các doanh nghiệp hiện có có cam kết gắn bó mạnh mẽ đối với ngành và những tài sản có tính thanh khoản không cao sử dụng trong đó Tăng trưởng trong ngành chậm làm hạn chế khả năng tiếp nhận thêm doanh nghiệp mới của ngành và chèn ép doanh số và kết quả tài chính của các doanh nghiệp hiện có. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trang | 13 Trong hầu hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể bị kích động sự trả đũa hoặc nổ lực để chống lại các hành vi đó, nghĩa là các doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau.Nếu các hành vi đối đầu leo thàng, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều có thể bị thiệt hại. Tăng trưởng trong ngành chậm: Tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh tranh thành một cuộc chơi giành giật thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơn nhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh cho phép các doanh nghiệp có thể cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh chỉ bằng cách theo kịp tốc độ của ngành và tất cả các nguồn lực tài chính và quản lý có thể có được sử dụng bằng cách mở rộng quy mô cùng với ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào: Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành Mức độ tập trung của ngành Chi phí cố định/giá trị gia tăng Tình trạng tăng trường của ngành Tình trạng dư thừa công suất Khác biệt giữa các sản phẩm Các chi phí chuyển đổi Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh Tình trạng sàng lọc trong ngành Hàng rào rút lui Thấp Cao H àn g r ào g ia n h ập Thấp Lợi nhuận thấp Ổn định Lợi nhuận thấp Rủi ro Cao Lợi nhuận cao Ổn định Lợi nhuận cao Rủi ro Mối quan hệ giữa các hàng rào và mức lợi nhuận Trường hợp tốt nhất theo quan điểm lợi nhuận của ngành là trường hợp có hàng rào gia nhập cao nhưng hàng rào rút lui thấp. Trong ngành này, nguy cơ có kẻ gia nhập ngành được hạn chế và những đối thủ cạnh tranh không thành công sẽ rời khỏi ngành. Áp lực từ sản phẩm thay thế: Tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang cạnh tranh, theo nghĩa rộng, với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Sản phẩm thay thế đáng chú ý nhất là những sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá - chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Trang | 14 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các sản phẩm thay thế Sức mạnh mặc cả của khách hàng: Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau - tất cả đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc điểm của thị trường và vào tầm quan trọng tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của chúng. Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thỏa mãn những điều kiện sau: Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt. Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi Khách hàng có lợi nhuận thấp Khách hàng đe dọa tích hợp ngược Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng Khách hàng có đầy đủ thông tin Có thể hạn chế sức mạnh của khách hàng bằng cách lựa chọn các nhóm khách hàng để bán hàng xem là một quyết định chiến lược quan trọng. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận trong một số ngành nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào. Mội nhóm nhà cung sẽ có sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn những điều kiện sau: Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm nhà cung cấp Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng Trang | 15 3. Phân tích môi trường nội bộ: a) Phân tích chuỗi giá trị: Để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp thì việc xác định nguồn lực của doanh nghiệp là rất quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp xác định chuỗi giá trị của mình, tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Kết hợp với việc xác định chuỗi giá trị của khách hàng cho thấy khả năng đáp ứng thực sự của doanh nghiệp đối với nhu cầu khách hàng và chỉ ra những điểm mà doanh nghiệp cần điều chỉnh. Chuỗi giá trị của công ty (dây chuyền giá trị - value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm gia tăng giá trị cho khách hàng. Hệ thống tạo giá trị: Là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá tri theo khách hàng. Theo Michael E.Porter: Khi tạo được giá trị cho khách hàng lớn mà doanh nghiệp lại bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Ý nghĩa phân tích chuỗi: Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chóp được thời cơ. Xác định được lợi thế cạnh tranh. Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn. Làm tăng giá trị khách hàng. Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên, nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện. b) Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Xác định cụ thể các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo giá trị giúp nhà quản trị dễ dàng xây dựng chuỗi giá trị của công ty căn cứ trên chuỗi giá trị khách hàng. Trang | 16 Các hoạt động chủ yếu: Hoạt động cung ứng đầu vào: Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát toàn kho và nguyên vật liệu Hiệu suất của các hoạt động toàn trữ nguyên vật liệu Hoạt động sản xuất (dịch vụ): Năng suất của các thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất và thiết kế các bước công việc Các hoạt động đầu ra: Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Hiệu suất của các hoạt động toàn trữ thành phẩm Marketing và bán hàng: Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng nhu cầu và các phân khúc khách hàng Lượng giá các kênh phân phối khác nhau. Mức động viên và năng lực của lực lượng bán hàng Sự đổi mới các hoạt động khuyến mại và quảng cáo Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng Mức độ sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường Dịch vụ hậu mãi: Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của những khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm Năng lực cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa Các hoạt động hỗ trợ: Quản trị nguồn nhân lực: Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược của các SBU và chiến lược tổng thể công ty Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên, thách thức nhân viên Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ mong đợi Những quan hệ với công đoàn Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động Phát triển công nghệ: Trang | 17 Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá trình và sản phẩm) Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển với bộ phận khác. Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới Mua sắm: Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí thấp nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt Cấu trúc hạ tầng của công ty: Năng lực trong việc nhận dạng cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe dọa tiềm năng của môi trường Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu của công ty Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng ngày Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty c) Quy trình phân tích và chọn chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Các vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp. Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng? Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả? Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả? Trang | 18 Gồm có 3 bước: B. Phân tích SWOT: Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp, một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thànhma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn. Các bước tiến hành: Dự báo Lập 3 bảng phân tích định lượng: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ Phân tích SWOT Môi trƣờng Bên ngoài Hoàn cảnh nội bộ Cơ hội (O): Liệt kê cơ hội Nguy cơ (T): Liệt kê nguy cơ Mặt mạnh (S): Liệt kê điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST Mặt yếu (W): Liệt kê điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT Chú ý: Tất cả các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu phải có liên quan đếndoanh nghiệp. Chỉ chọn những cơ hội được coi là ưu tiên và đe dọa có nguy cơ cao, những điểm mạnh, yếu có tầm quan trọng đáng kể đối với công ăn việc làm của doanh nghiệp. Bước 1 • Nhận dạng chuỗi giá trị: Khách hàng, doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh. Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu Bước 2 • So sánh chuỗi: chuẩn mực của ngành (khách hàng), so sánh theo thời gian Bước 3 • Chọn chuỗi thích hợp của công ty đáp ứng với hệ thống giá trị khách hàng: tăng giá trị cho khách hành, hoạt động có hiệu quả, cạnh tranh có hiệu quả Trang | 19 C. Xác định sứ mênh và mục tiêu chiến lươc: 1. Xác định sứ mênh: Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu, triết lý, tín điều và các quan điểm của công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cần thị trường. Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mạng: Lịch sử công ty Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và của chủ sở hữu Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu Nguồn lực hiện có Các khả năng đặc biệt Nội dung chính của một bản tuyên bố sứ mạng: 1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty? 2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? 3) Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu? 4) Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ? Lựa chọn loại công nghệ gì? 5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? 6) Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty? 7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? 8) Mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng: Hình ảnh trước cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? 9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? 2. Xác định mục tiêu chiến lược: a) Mục tiêu chiến lược dài hạn: Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau: Mức lợi nhuận, lợi nhuận/vốn đầu tư cao trong dài hạn Vị thế cạnh tranh Phần trăm thị phần chiếm lĩnh Vị trí dẫn đầu về công nghệ Trách nhiệm trước công luận Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu tăng trưởng nhanh Mục tiêu tăng trưởng ổn định Mục tiêu suy giảm Trang | 20 b) Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược: Sự cụ thể Tính linh hoạt, có thể điều chỉnh tùy theo thời cơ, nguy cơ, nguồn lực Khả năng có thể đo lường được Tính phù hợp giữa các mục tiêu Khả năng chấp nhận được D. Phân tích cấu trúc kinh doanh: Phân tích cấu trúc kinh doanh nhằm tìm kiếm những chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp cũng như những chiến lược riêng cho từng đơn vị chứcnăng. Phân tích này phù hợp cho các doanh nghiệp kinh doanh đa dạng. Các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh: Ma trận GE (General Electric): Không thể xác định được mục tiêu phù hợp cho một SBU mà chỉ căn cứ vào vị trí của nó trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Nếu bổ sung thêm các yếu tố phụ thì ma trận tăng trưởng - thị phần có thể có vẻ là một trường hợp đặc biệt của ma trận danh mục đầu tư đa yếu tố của mà General Electric (GE) là người đầu tiên đưa ra. Mỗi xí nghiệp đều được xếp hạng theo hai tiêu chí sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh của xí nghiệp. Hai yếu tố này có ý nghĩa tuyệt đối để xếp hạng một xí nghiệp. Các công ty sẽ thành đạt khi tham gia những thị phần hấp dẫn và xí nghiệp có đủ sức mạnh để giành thắng lợi trên các thị trường đó. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận BCG được đưa ra lần đầu bởi Bruce Henderson của Boston Consulting Group vào năm 1970 nhằm mục đích giúp các công ty phân tích mô hình kinh doanh của họ cũng như các sản phẩm, được sản phẩm trên thị trường. Ma trận được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu marketing, thương hiệu, sản phẩm, quản trị chiến lược và phân tích danh mục đầu tư. Trang | 21 Ma trận có hình vuông như hình trên, bao gồm bốn ô và được đặt tên như sau: BÒ SỮA: Hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có thị phần lớn trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc đã bão hòa. Công ty nên tranh thủ “vắt kiệt” lợi nhuận từ sản phẩm này và đầu tư thấp nhất ở mức có thể để duy trì. CHÓ: Hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có một thị phần nhỏ trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc đã baõ hòa. Doanh thu không đủ để bù đắp chi phí và khó mà duy trì kinh doanh lâu dài. Cần nỗ lực để đưa sản phẩm trở lại vị trí BÒ SỮA hoặc nếu không thể thì tốt nhất là ngừng kinh doanh sản phẩm này. NGÔI SAO: Hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có thị phần lớn trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao. Cần đầu tư mạnh để chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu và duy trì vị trí đó đến lúc tốc độ tăng trưởng của thị trường giảm, sản phẩm sẽ chuyển sang vị trí BÒ SỮA,lúc này doanh nghiệp sẽ vắt sữa thu lợi nhuận. DẤU CHẤM HỎI: Hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có thị phần thấp trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao. Thường tốn nhiều chi phí đầu tư nhưng lợi nhuận thu về thấp vì thị phần của công ty còn nhỏ. Công ty nên nỗ lực tăng thị phần để đưa sản phẩm từ vị trí dấu hỏi sang vị trí NGÔI SAO rời vị trí BÒ SỮA để thu được nhiều lợi nhuận, nhưng nếu như không nhanh chóng gia tăng được thị phần, tốc độ tăng trưởng của thị trường một thời gian sau sẽ chậm lại và sản phẩm sẽ bị rơi xuống vị trí CHÓ. Vì vậy khi sản phẩm ở vị trí DÂU CHẨM HỎI thì cần phải xem xét cẩn thận để xác định xem có nên đầu tư hay không. Ma trận chiến lược chính: II 1) Phát triển thị trường 2) Thâm nhập thị trường 3) Phát triển sản phẩm 4) Kết hợp theo chiều ngang 5) Loại bớt 6) Thanh lý Sự tăng trưởng thị trường nhanh I 1) Phát triển thị trường 2) Thâm nhập thị trường 3) Phát triển sản phẩm 4) Kết hợp về phía trước 5) Kết hợp về phía sau 6) Kết hợp theo chiều ngang 7) Đa dạng hóa tập trung Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh III 1) Giảm bớt chhi tiêu 2) Đa dạng hóa tập trung 3) Đa dạng hóa theo chiều ngang 4) Đa dạng hóa liên kết 5) Loại bớt 6) Thanh lý Sự tăng trưởng thị trường chậm IV 1) Đa dạng hóa tập trung 2) Đa dạng hóa theo chiều ngang 3) Đa dạng hóa liên kết 4) Liên doanh Trang | 22 E. Chiến lươc cấp công ty: Chiến lược cấp công ty nhằm vào mục đích làm sao để đạt những mục tiêu mà công ty đề ra. Có năm yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược; sản phẩm, thị trường, ngành nghề, cấp độ ngành, công nghệ. Gồm các loại chiến lược sau: 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. o Khi theo đuổi chiến lược này công ty cần hết sức cố gắng khai thác hết cơ hội có được về sản phẩm đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang sản xuất hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Có ba phương án chiến lược tập trung: Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện tại đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing. Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại. Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động. Các cách thực hiện như: Tập trung cải tiến một sản phẩm riêng biệt, phát triển cơ cấu sản phẩm. 2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược này thích hợp đối với các công ty kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng đang do dự hoặc khôngcó khả năng triển khai một trong các chiến lược tập trung, thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà công ty đang thực hiện. Chiến lược này cho phép cũng cố vị thế của công ty và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty. Mỗi chiến lược là một sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành, bao gồm kinh doanh các sản phẩm chủ chốt, thị trường hiện tại của ngành, còncông nghệ vẫn giữ nguyên như cũ. Bảng thay đổi chiến lược hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Có hai dạng chiến lược hội nhập: Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi Trang | 23 thực hiện hội nhập dọc ngược chiều, trong nội bộ công ty nên thiết lập các nguồn cung ứng của mình bằng cách thành lập công ty con. Hội nhập với bên ngoài cũng mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho công ty. Hội nhập dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiềm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán hàng và phân phối hàng. Công ty có thể hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ công ty bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập thuận chiều với bên ngoài được thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở đang thực hiện chức năng mà công ty đang cần. 3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: Chiến lược này thực hiện việc mở rộng kinh doanh sang các ngành có liên quan hoặc không liên quan, thích hợp đối với công ty nào không đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời và các sản phẩm thị trường hiện đang kinh doanh. Các lý do khác khiến công ty nên đa dạng hóa : Thị trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới bảo hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống sản phẩm Cơ sở đang hoạt động có số dư tiền vốncó thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn Doanh nghiệp mới có thể mang đến kết quả vượt dự kiến Pháp luật về chống độc quyền cấm, mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp hiện tại mà công ty đang tham gia Có thể tránh lỗ do thuế Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn Có thể nhanh chóng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có nhiều kinh nghiệm hoặc nâng đỡ cán bộ đang làm việc. Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới, với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ và marketing của sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khóa đề thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các nguồn lực, ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty. Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới Đa dạng hóa ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phẩm mới cócông nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất nhưng có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược về một phương diện nào đó của sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất có thể tự tìm cách hướng tới người trung gian hoặc khách hàng cuối cùng. Trang | 24 Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa ngang Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hoặc mới Mới Đa dạng hóa tổ hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm mà công ty đang sản xuất. Tuy vậy cần phải có thêm những yếu tố để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược. Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phụcnhững khuyết điểm như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập thiếu một trong số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hoặc mới Mới 4. Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp cho công ty cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Ở cấp công ty có chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như sau: Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, các chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc cắt giảm các bộ phận không mang lại hiệu quả và các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường (giảm chi phí, tăng năng suất). Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Thu hồi lại vốn đầu tư ở các nơi hoạt động không hiệu quả nhằm phân bố lại nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp và tạo ra các cơ hội kinh doanh khác. Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa vịng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài thế nào. Các doanh nghiệp cần giảm thiểu chi phí đề thu hồi nguồn tiền (chiến lược được áp dụng ở các doanh nghiệp ít có khả năng có lãi và tương lai không sáng sủa). Chiến lược giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng hoạt động. F. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 1. Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược này nhằm vượt lên đối thủ bằng cách tạo ra những sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất, chỉ nhằm đáp ứng những khách hàng trung bình. Bộ phận Marketing cố gắng nhận những đơn đặt hàng với khối lượng lớn, ổn định, khâu nghiên cứu và phát triển tập trung vàp hoàn thiện quá trình sản xuất, bộ phận sản xuất thực hiện cơ giới hóa hiện đại hóa. Để đảm bảo theo dây chuyền, vấn Trang | 25 đề quản lý vật tư nguyên vật liệu là quan trọng nhất. Thời gian sử dụng cơ cấu tập trung vào ứng dụng tiêu chuẩn ISO, kiểm soát số lượng và chất lượng chặt chẽ. Lợi thế: Có thể đàm phán, mua lại nguyên liệu lô lớn, giá rẻ, có thể bán lại lô lớn, giá thấp, tạo rào cản xâm nhập cao. Nhược điểm: Đối thủ có thể bắt chước sản phẩm, có công nghệ mới, sản xuất giá thành rẻ hơn, bị cạnh tranh mạnh, không đáp ứng được thay đổi của khách hàng ở tầng cao. Chiến lược khác biệt hóa: Nhằm để sản xuất ra sản phẩm duy nhất, tiêu biểu độc đáo, đa dạng. Bằng cách: Định giá vượt trội, thu hút khách hàng lớn nhưng đòi hỏi chi phí lớn. Lợi thế: Làm cho khách hàng thỏa mãn nên họ có thể chấp nhận giá cao, tạo ra sự trung thành với sản phẩm, tạo rào cản xân nhập cao, thực hiện chiến lược đi trước một bước. Khó khăn: Khả năng duy trì tính khác biệt hóa, độc đáo của sản phẩm sẽ khiến doanh nghiệp đầu tư rất nhiều về khâu tìm hiểu kỹ nhu cầu khách hàng và khâu nghiên cứu phát triển. Chi phí bỏ ra lớn, nhưng nguy cơ sản phẩm không được chấp nhận cũng cao. Nguồn của lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa P h ạm v i cạ n h tr an h Rộng (1) Chi phí thấp nhất (hạ giá thành) (2) Khác biệt hóa (đa dạng hóa) Hẹp (3A) Tập trung vào chi phí thấp nhất (3B) Tập trung vào khác biệt hóa Chiến lược phản ứng nhanh: Phát triển sản phẩm mới, cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng, rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm, điều chỉnh hoạt động marketing, quan tâm đến những yêu cầu thay đồi của khách hàng. 2. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược này nhằm phân đoạn một thị trường hạn chế, một phẩm cấp nhất định chứ không cạnh tranh trên toàn bộ thị trường, chỉ trên một phạm vi thị trường nhất định. Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này thông qua việc tăng thị phần và tăng quy mô tổng thể (tức là làm cho những người trước đây chưa sử dụng trở thành người sử dụng). Tăng thị phần bằng cách tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Chiến lược phát triển thị trường: Tìm thị trường trên các địa bàn mới, tìm thị trường mục tiêu mới, tìm các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm: Bao gồm phát triển một mặt hàng và nhóm mặt hàng. Trang | 26 Chiến lược phát triển một sản phẩm riêng biệt bằng cách cải thiện tính năng sản phẩm, cải thiện chất lượng, kiểu dáng và tạo thêm mẫu mã, bao bì, màu sắc. Chiến lược phát triển cơ cấu ngành hàng bằng cách kéo dãn cơ cấu mặt hàng hoặc lắp kín cơ cấu mặt hàng hoặc hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng, ứng dụng công nghệ mới, kiểu dáng mới. 3. Chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm và chiến lược theo các giai đoạn phát triển ngành Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm là chiến lược cho 4 chu kỳ của sản phẩm: Giai đoạn 1: Tung sản phẩm ra thị trường Giai đoạn 2: Sản phẩm đang trong thời kỳ tăng trưởng: Tập trung cải thiện chất lượng, bổ sung thêm phẩm chất, mẫu mã mới. Chọn đúng thời điểm giảm giá để khai thác vào các tầng lớp khách hàng tiếp theo, khai thác cung đoạn thị trường mới, tìm kiếm thêm kênh tiêu thụ mới, tạo sử dụng cho khách hàng. Giai đoạn 3: Sản phẩm trong thời kỳ chín mùi, cần đảm bảo chất lượng, kiểu dáng tạo ra tính năng mới cho sản phẩm, chú trọng cung đoạn thị trường trước đó chưa khai thác, cải tiến hiệu quả ở khâu sản xuất, marketing. Giai đoạn 4: Sản phẩm đang suy giảm, lượng hàng hóa bán ra giảm mạnh, thái độ của người tiêu dùng thay đổi, chính sách của đối thủ mới lớn. Chiến lược theo các giai đoạn phát triển ngành: Giai đoạn phôi thai Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn phát triển Giai đoạn chín mùi Giai đoạn suy thoái Tùy theo từng giai đoạn mà chúng ta có chiến lược phù hợp với tình hình của doanh nghiệp. 4. Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí của doanh nghiệp trên thị trường: Doanh nghiệp dẫn đầu Doanh nghiệp thách thức Doanh nghiệp theo sau Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường. G. Chiến lược cấp chức năng: Các chiến lược cấp chức năng nhằm hỗ trợ việc thực hiện các chiến lược của các SBU, các chiến lược chung của công ty. Các quyết dịnh có tính chiến lược của các chiến lược chức năng bao gồm: 1. Chiến lược marketing: Phân tích khách hàng để xác định khách hàng mục tiêu Hoạch định các sản phẩm và dịch vụ Định giá và phân tích cơ hội Trang | 27 Phân phối tiêu thụ Khuyến mãi, trách nhiệm đối với xã hội 2. Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng: Phân tích nhu cầu đầu vào, các nguyên vật liệu cần thiết Phân loại nguyên vật liệu, đánh giá mức độ quan trọng và ảnh hưởng đến sản xuất và chất lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp Đưa ra định hướng phương thức mua, lựa chọn mà nhà cung ứng hoặc tự cung ứng nguyên vật liệu đầu vào 3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đổi mới kỹ thuât, phát triển kinh tế công nghệ. Theo Micheal Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Bảng sau thể hiện các chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh: Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ Lợi thế về chi phí thấp - Đi đầu trong thiết kế sản phẩm với chi phí thấp - Là công ty đầu tiên đạt được hiệu quả ứng dụng đường cong kinh nghiệm - Tạo ra phương cách hoạt động với chi phí thấp - Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệp của những người đi trước - Cố gắng bắt chước để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển Lợi thế về khác biệt - Đi đầu trong việc sản xuất ra sản phẩm mới, độc đáo - Sáng tạo phát minh ra các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm - Học tập kinh nghiệm của người đi trước nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. 4. Chiến lược vận hành/sản xuất: Xác định xem sản phẩm được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh. 5. Chiến lược tài chính: Xây dựng quỹ và một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra. Xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn các quyết định tốt nhất. Hoạch định được tiền và xem xét lượng tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được. Trang | 28 6. Chiến lược nguồn nhân lực: Tất cả các mục tiêu vạch ra đều thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ lao động. Tùy theo chiến lược công ty và chiến lược các SBU mà chọn chiến lược nguồn nhân lực tươngứng. Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau: Cấp công ty Các chiến lƣợc chức năng - Phân tích mội trường - Xác định mục tiêu và nhiệm vụ - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Trang | 29 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA FPT Trading (FTG) I. Giới thiêu về công ty FPT Trading A. Giới thiêu chung: 1. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn FPT: Được thành lập vào ngày 13/9/1988, ban đầu FPT là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu các lương thực thực phẩm, chế biến lương thực thực phẩm (FPT có nghĩa là Food Processing Technology- Chế biến thực phẩm). Sau năm 1990 được đổi thành Financing Promoting Technology- Công ty đầu tư và phát triển công nghệ). Sau khi chuyển sang lĩnh vực mới, Công ty Cổ phần FPT- FPT Corporation đã liên tục phát triển và trở thành tập đoàn công nghệ thong tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam. Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN FPT Tên tiếng Anh: FPT CORPORATION Tên viết tắt: FPT CORP Biểu tượng của Công ty: Trụ sở chính: Số 89 Láng Hạ, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội Website: www.fpt.com.vn Vốn điều lệ: 1.934.805.170.000 VNĐ 2. Khái quát về công ty cổ phẩn thương mại Fpt-FPT Trading: Giới thiệu chung: Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Thương mại FPT Tên tiếng Anh: FPT Trading Group Tên viết tắt: FTG Vốn điều lệ: 372.600.000.000 (Ba trăm bảy hai tỷ sáu trăm triệu đồng) Số lượng CBNV: 1.220 người (tính đến 2014) Địa chỉ: Trụ sở chính Công ty TNHH Thương mại FPT tại Hà Nội Địa chỉ: Tầng 2, tòa nhà Zodiac, Phố Duy Tân, Phường Dịch vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, Hà Nội Điện thoại:04. 7300 6666 Email:
[email protected] Thời giam làm việc: - Sáng từ 08h30 đến 12h00 - Chiều từ 13h00 đến 17h30 - Thứ 7, Chủ nhật và ngày lễ nghỉ Trang | 30 Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại FPT tại TP HCM Địa chỉ: Tòa nhà FPT, Lô L.29b-31b-33b, đường Tân Thuận, KCX Tân Thuận, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: 08. 7300 6666 Email:
[email protected] Thời gian làm việc: - Sáng từ 08h30 đến 12h00 - Chiều từ 13h30 đến 18h - Thứ 7, Chủ nhật và ngày lễ nghỉ Công ty Cổ phần Thương mại FPT - FPT Trading (FTG) được thành lập ngày 13/5/2009, trên cơ sở sáp nhập 3 đơn vị thành viên trực thuộc tập đoàn là FPT Distribution, FPT Mobile và FPT Retail. Sau này, theo định hướng tái cơ cấu các hướng kinh doanh của tập đoàn, FPT Retails (nay là FPT shop) được tách ra khỏi FTG vào năm 2013. FPT Trading hiện đang đứng vị trí số 1 ở Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông. Đây cũng chính là lĩnh vực mang lại doanh thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT. FTG hiện có mạng lưới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với hơn 1.500 đại lý tại 64/64 tỉnh thành trong toàn quốc. Đội ngũ cán bộ nhân viên của FPT Trading lớn mạnh không ngừng, hiện tại FPT Trading đang hoạt động theo một mô hình thống nhất từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên. Tính đến 2014, số lượng CBNV của FTG là 1.220 người. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, dân chủ, sáng tạo trong đó chú trọng đến việc xây dựng nguồn lực trẻ, sẵn sàng tiếp bước thế hệ đi trước. B. Lịch sử hình thành: Từ khi thị trường công nghệ Việt Nam còn chập chững những bước đi đầu tiên (khoảng đầu thập kỷ 90), FPT đã là một thương hiệu hàng đầu trong hoạt động cung cấp các thiết bị và giải pháp đi kèm. Vào thời điểm đó, mảng kinh doanh các thiết bị công nghệ của FPT hoạt động dưới hình thức các Trung tâm phân phối và những năm sau đó được quy hoạch thành 3 công ty thành viên trực thuộc FPT là FPT Distribution, FPT Mobile và FPT Retail. Ngày 13/5/2009, nằm trong định hướng chung của tập đoàn về tối ưu hoá nguồn lực và gia tăng hiệu quả kinh doanh, 3 công ty thành viên nói trên được hợp nhất thành Công ty TNHH Thương mại FPT (FPT Trading). Từ đây, hoạt động sản xuất và phân phối các thiết bị công nghệ của FPT chính thức bước sang một trang mới với tiềm năng trở thành nhà phân phối số 1 tại Việt Nam với trụ sở đặt tại 4 tỉnh thành lớn là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ và chi nhánh ở nhiều tỉnh thành khác trên cả nước. Sau khi thành lập, FPT Trading thực hiện tái cơ cấu lại các đơn vị thành viên gồm có 4 công ty TNHH và 1 Trung tâm phân phối là: Công ty Phân phối FPT (sản phẩm công nghệ thông tin) Trang | 31 Công ty Phân phối sản phẩm Viễn thông FPT (sản phẩm Nokia và Vertu) Công ty Sản phẩm công nghệ FPT (sản phẩm điện thoại và máy tính bảng FPT, sản xuất máy tính thương hiệu Elead) Công ty bán lẻ FPT (chuỗi cửa hàng bán lẻ FPT shop) Trung tâm Phân phối sản phẩm điện tử (sản phẩm điện thoại Lenovo) Năm 2013, Công ty bán lẻ FPT tách khỏi FPT Trading theo định hướng tái cơ cấu hoạt động kinh doanh của tập đoàn. Từ đây, FPT Trading chỉ còn lại ngành nghề kinh doanh cốt lõi là sản xuất và phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông. Trải qua 5 năm hoạt động dưới mô hình mới, nhờ phát huy tốt truyền thống hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối, FPT Trading luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch doanh số. Đồng thời, FPT Trading liên tục mở rộng mạng lưới đại lý trên toàn quốc, đưa thêm nhiều sản phẩm công nghệ của các thương hiệu nổi tiếng thế giới về Việt Nam và đặc biệt còn mở rộng hoạt động kinh doanh sang các nước trong và ngoài khu vực như Căm pu chia, Myanmar, Nigeria,…động và chính thức sản xuất thương mại. FPT Trading hiện có mạng lưới phân phối sản phẩm công nghệ lớn nhất với hơn 1.500 đại lý tại 63/63 tỉnh thành trong toàn quốc. Thông qua hệ thống này, sản phẩm công nghệ của hơn 30 đối tác là các thương hiệu công nghệ nổi tiếng thế giới được đưa đến với người tiêu dùng Việt Nam. Ngoài các thương hiệu mới liên tục được bổ sung, FPT Trading còn là đối tác phân phối độc quyền truyền thống của các đại gia công nghệ từ nhiều năm nay như: Nhóm máy tính, máy chủ: Asus, Acer, Apple, Dell, HP, IBM, Lenovo,… Nhóm phần mềm và thiết bị mạng: Cisco, Linksys, Microsoft, Oracle, Sonicwall, Symantec,… Trang | 32 Nhóm linh kiện: Foxconn, Kingston, Logitech, MSI, Intel, Sandisk, Seagate, Transcend,… Nhóm điện thoại và máy tính bảng: Acer, Apple (iPhone), Asus (Zenfone), Huawei, Lenovo, Nokia, Vertu,… Bên cạnh đó, lĩnh vực sản xuất và phân phối sản phẩm công nghệ thương hiệu FPT cũng được FPT Trading đầu tư phát triển mạnh mẽ. Thương hiệu điện thoại và máy tính bảng FPT đang ngày càng trở nên thân thuộc với hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam vì mức giá phổ thông với nhiều lựa chọn về cấu hình và tính năng hợp lý. Còn những chiếc máy tính FPT Elead cũng đã có mặt trên khắp mọi miền tổ quốc, giúp sức cho sứ mệnh phủ sóng công nghệ thông tin của FPT được thực hiện trọn vẹn. Một số dấu mốc quan trọng của FPT Trading trong những năm qua: Từ năm 2003, FPT Elead (thành viên của FPT Trading) đã đạt được nhiều giải thưởng quan trọng như: giải Sao vàng Đất Việt năm 2006, Huy chương vàng đơn vị phần cứng Việt Nam 2011, Máy tính Việt Nam hàng đầu 2011... Năm 2009, Công ty TNHH Phân phối FPT (thành viên của FPT Trading) được giải thưởng Nhà phân phối CNTT xuất sắc nhất do Bộ Thông tin và Truyền thông trao tặng. Ngoài ra, trong nhiều năm, đơn vị này còn giữ vững danh hiệu nhà phân phối xuất sắc của các đối tác. Đầu năm 2010, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) cho ra mắt sản phẩm điện thoại di động mang thương hiệu FPT đầu tiên được bán ra thị trường - chiếc FPT B890. Tháng 5/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) gây được tiếng vang lớn trên thị trường di động nội địa với sản phẩm FPT F99. Cũng trong tháng 5, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT tung ra Trang | 33 kho ứng dụng F-Store cho dòng điện thoại FPT F99. Bên cạnh 10.000 bản nhạc miễn phí, hiện, F-Store có hàng ngàn game và ứng dụng. Ngày 18/07/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) ra mắt chiếc smartphone chạy hệ điều hành Android đầu tiên của FPT và là điện thoại di động chạy trên hệ điều hành Android 2.2 gồm 2 sim, 2 sóng online đầu tiên tại thị trường điện thoại di động Việt Nam. Tháng 10/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) đã chính thức gia nhập thị trường máy tính bảng bằng việc ra mắt chiếc FPT Tablet đầu tiên của mình. Sản phẩm được trang bị bộ vi xử lý Qualcomm MSM 7227 và chạy hệ điều hành Android 2.2 của Google có mức giá cực kỳ hấp dẫn (4.990.000 đồng đã bao gồm VAT). Không chỉ là một tổ chức kinh doanh năng động, FPT Trading còn là một môi trường làm việc mơ ước của nhiều thế hệ người trẻ Việt Nam. Ban lãnh đạo FPT Trading luôn chú trọng công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ trẻ thông qua các chương trình ngắn hạn và dài hạn như miniMBA, các khoá đào tạo bồi dưỡng kỹ năng làm việc,… Hàng năm, FPT Trading còn tổ chức các đợt tuyển thực tập sinh, tạo cơ hội cho hàng trăm bạn sinh viên được tham gia học hỏi, định hướng nghề nghiệp và nhiều bạn đã có cơ hội được tuyển dụng. Trang | 34 Với số lượng nhân sự hiện tại lên tới gần 1300 người, FPT Trading luôn duy trì tốt các hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cho cán bộ nhân viên. Các sự kiện nội bộ như kỷ niệm ngày thành lập công ty, tham gia các sự kiện chung của tập đoàn, các hoạt động thiện nguyện đều thu hút rất đông người tham gia. FPT Trading cũng là một đơn vị có bộ sưu tập các giải thưởng văn nghệ - thể thao phong phú nhất tập đoàn FPT. C. Tầm nhìn, sứ mênh và tinh thần FPT: 1. Tầm nhìn: “Nhà phân phối sản phẩm công nghệ và viễn thông số 1 tại Việt Nam. Sản xuất và phát triển các sản phẩm công nghệ mang thương hiệu Việt, phủ sóng công nghệ thông tin khắp mọi miền đất nước” 2. Sứ mệnh: Đóng góp vào việc nâng cao chất lượng sử dụng thiết bị, công nghệ thông qua phân phối các sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Là môi trường làm việc mơ ước cho nhiều thế hệ trẻ Việt Nam. Nhà phân phối hàng đầu với: Chính sách chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Hàng chục ngàn đầu mục sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cấu khách hàng. Mạng lưới hệ thống trải rộng khắp cả nước. 3. Tinh thần FPT: Tinh thần FPT là những giá trị cốt lõi làm nên thành công và quy định tính chất nổi trội của thương hiệu FPT, được hình thành qua những ngày tháng gian khổ đầu tiên của công ty, được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự học hỏi, được tôi luyện qua những thử thách trong suốt quá trình phát triển. Trang | 35 Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Tinh thần này là hồn của FPT, mất nó đi FPT không còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh thần FPT. Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu và sáng suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian. "Tôn Đổi Đồng” và “Chí Gương Sáng” chính là các giá trị cốt lõi, là tinh thần FPT đã làm nên sự thành công khác biệt của FPT trong 20 năm qua. Nếu được gìn giữ và phát huy, tinh thần FPT sẽ còn dẫn dắt FPT trường tồn, tiếp tục thành công vượt trội, đạt được những thành tựu to lớn hơn nữa. D. Sơ đồ tổ chức: Sơ đồ tổ chức (22/02/2011 theo www.fpt.com.vn) Ban lãnh đạo: Tổng giám đốc: Trần Quốc Hoài Phó TGĐ: Trần Quốc Bình Phó TGĐ: Bùi Ngọc Khánh E. Ngành nghề kinh doanh chính: Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của FTG: Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm HĐQT Ban chức năng Ban TCKT Ban nhân sự Ban tổng hợp Phòng XNK Phòng Marketing Công ty trực thuộc FDC FTG Mekong FTG Miền Trung F9 FRT FTP Chi nhánh FTG TP.HCM Ban TCKT Ban nhân sự Ban tổng hợp Phòng XNK Phòng Marketing Dự án Alfa Ban TGĐ Ban Kiểm soát IC Trang | 36 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh Sản xuất linh kiện điện tử Sản xuất máy vi tính và thiết bị ngoại vi của máy vi tính Sản xuất thiết bị truyền thông FPT Trading cũng đi đầu trong việc sản xuất các sản phẩm công nghệ mang thương hiệu Việt. Các sản phẩm công nghệ của FTG được người tiêu dùng đón nhận và đánh giá cao như máy tính Elead (Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt; Máy tính để bàn được ưa chuộng và các Cup Vàng cho máy tính Việt Nam xuất sắc trong các hội chợ CNTT…), FPT mobile mà nổi bật là F99 và mới đây nhất là F99 3G – 2 sim đa chức năng đầu tiên trên thị trường Việt. Hiện nay, FPT Trading đã trở thành đối tác tin cậy của hơn 60 hãng nổi tiếng thế giới như INM, Lenovo, Microsoft, HP, Nokia, Toshiba, Oracle, Samsung, Cisco, Dell, Motorola, Apple, Intel, Vertu, Symantec, Nec, Seagate, Logitech, Foxconn, MSI, Sandisk… FPT Trading vẫn không ngừng nỗ lực và tìm kiếm các đối tác hàng đầu trên thế giới, tăng cường, mở rộng hợp tác hơn nữa. Trong năm 2010, FPT Trading đã ký kết hợp tác với các đối tác mới như: Gigabyte, Mitsumi, AOC,… II. Phân tích ngành công nghệ thông tin và dự báo đến năm 2020 A. Tổng quan thị trường CNTT năm 2012 (theo sách trắng 2013): Trong năm 2012, CNTT tiếp tục tăng trưởng, đạt nhiều thành tựu quan trọng, trở thành điểm sáng của nền kinh tế trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn. Mặc dù gặp nhiều khó khăn thách thức trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, công nghiệp CNTT tiếp tục giữ vững là ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao. Đồng thời, CNTT đã tạo ra tác động lan tỏa, thúc đẩy phát triển nhiều ngành, nhiều lĩnh vực kinh tế, xã hội, góp phần tạo thêm nhiều việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động. Tổng doanh thu công nghiệp CNTT năm 2012 đạt 25,5 tỷ USD, tăng 86,3% so với năm 2011. Trong đó lĩnh vực công nghiệp phần cứng-điện tử tiếp tục khởi sắc nhờ sự tăng trưởng mạnh doanh thu từ hoạt động xuất khẩu. Doanh thu công nghiệp phần cứng-điện tử năm 2012 đạt 23 tỷ USD(tăng 103,2% so với năm trước), chiếm 90,4% tổng doanh thu toàn ngành. Khép lại năm 2012 kinh tế khó khăn nhưng ngành CNTT vẫn đạt những kết quả đáng ghi nhận, tiếp tục củng cố vị thế và đà tăng trưởng, góp phần hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch giai đoạn đến năm 2015. Ngành CNTT cũng đã dần xứng đáng với vai trò là một trong 10 hạ tầng chủ lực của hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ nhằm đưa Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020. Trang | 37 B. Xếp hạng chung về CNTT-TT 1. Chỉ số phát triển CNTT-TT (IDI) Chỉ số phát triển CNTT-TT của Việt Nam năm 2012 tiếp tục tăng 5 bậc, từ 86/152 lên 81/161, vươn lên xếp vị trí thứ 4 trong khu vực Đông Nam Á, và đứng thứ 12/27 nước Châu Á-Thái Bình Dương. Nếu tính cả giai đoạn 10 năm(2002-2012), Việt Nam đã bứt phá ngoạn mục từ vị trí 107 lên vị trí 81, tăng 26 bậc. Bảng sau đây liệt kê xếp hạng về chỉ số phát triển CNTT-TT của Việt Nam và các nước trong khu vực Đông Nam Á trong 10 năm qua (sách trắng CNTT 2013): 2. Xếp hạng về phát triển Internet Việt Nam luôn được thế giới đánh giá là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng số người dùng internet nhanh nhất hàng năm. Trong 5 năm trở lại đây, theo thống kê về Internet thế giới tại trang web www.internetworldstats.com, Việt Nam luôn nằm trong top 10 nước châu Á, và hiện đang đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á về số người sử dụng internet với 31 triệu người tinh đến 30/6/2012. Trang | 38 C. Các dự báo: 1. Dự báo dân số: Dựa vào tốc độ tăng dân số hàng năm giai đoạn 1995-2005, ta tính được tốc độ tăng dân số bình quân của Việt Nam giai đoạn 1995-2005 là 1,25%. Từ đó tính được quy mô dân số Việt Nam giai đoạn 20014-2020 như sau (đơn vị tính: triệu người): 2. Nguồn nhân lực: Số liệu được Bộ Thông tin và Truyền thông (TT-TT) cho biết tại hội thảo “Phát triển nguồn nhân lực CNTT: Chuẩn hóa kỹ năng nhân lực CNTT” diễn ra vào ngày 6-6-2013. Ông Tô Hồng Nam, đại diện Vụ CNTT, Bộ TT-TT khẳng định, nguồn nhân lực CNTT tại Việt Nam hiện nay có số lượng rất hạn chế. Dự kiến đến năm 2020 nhu cầu về nguồn nhân lực CNTT lên tới 600.000 người nhưng hiện chỉ có 2/3 số trường đại học (trong số 400 trường) có đào tạo ngành này và đáp ứng được hơn 60% nhu cầu. Với tốc độ phát triển của ngành như hiện nay, dự báo chúng ta sẽ thiếu đến 400.000 nhân lực CNTT vào năm 2020. 3. Dự báo quy mô GDP Việt Nam đến năm 2020: Căn cứ vào tốc độ tăng GDP hàng năm giai đoạn 1995-2005, ta tính được tốc độ tăng GDP bình quân giai đoạn này là 7,38%/năm. Giả định giai đoạn 2014 đến 2020 cũng có tốc độ tăng trưởng bình quân như trên, quy mô GDP của Việt Nam giai đoạn này như sau (đơn vị tính: tỷ đồng): Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 GDP 1.591.631 1.709.151 1.835.349 1.970.864 2116386 2.272.652 2.440.256 4. Dự báo số lượng máy vi tính/thiết bị truyền thông đa phương tiện: Dựa vào số liệu sau (sách trắng 2013): 2008 2009 2010 2011 2012 Số lượng máy vi tính cá nhân, để bàn, xách tay 4.478.500 4.880.800 5.319.000 5.899.830 6.980.353 Số máy vi tính cá nhân/100 dân 5,19 5,63 6,08 6,68 7,86 Ta tính được tỷ lệ tăng bình quân hàng năm số lượng máy tính cá nhân để bàn, xách tay là khoảng 1,1%/năm, giả sử số liệu này không đổi đến năm 2020, ta có dự báo số lượng máy tính cá nhân để bàn, xách tay giai đoạn 2014-2020: 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 8.446.227 9.290.849 10.219.934 11.241.928 12.366.121 13.602.733 14.963.006 Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Dân số 93,34 94,50 95,68 96,87 98,08 99,30 100,54 Trang | 39 5. Dự báo điện thoại di động giai đoạn 2014-2020: Theo sách trắng 2013, ta tính ra tốc độ tăng trưởng trung bình số lượng thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2008-2012 là 1,14%. Dự báo giai đoạn 2014-2020, số lượng thuê bao di động như sau: 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 171.123.171 195.080.415 222.391.674 253526508 289020219 329.483.050 375.610.677 Theo định hướng của Chính phủ đến năm 2020, CNTT được coi là “hạ tầng của hạ tầng”, Ngành CNTT dự báo đến năm 2020 có tốc độ tăng trưởng 25-30%/năm. III. Phân tích môi trường kinh doanh A. Phân tích môi trường vĩ mô 1. Yếu tố kinh tế: Với đà tăng 5,25% trong quý hai và 5,09% trong quý một, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) nửa đầu năm ước tăng 5,18% so với cùng kỳ. Cơ quan thống kê cho biết khu vực dịch vụ đóng góp lớn nhất vào tăng trưởng chung, tiếp đến lần lượt là công nghiệp và xây dựng, nông lâm thủy sản. Tính chung 6 tháng đầu năm, hơn 37.000 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, giảm 4,1% về lượng nhưng tăng 19,3% về vốn đăng ký. Cùng lúc, toàn nền kinh tế có gần 33.000 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động (có đăng ký hoặc ngừng hoạt động chờ đóng mã số doanh nghiệp hoặc giải thể). Hơn 8.300 doanh nghiệp trở lại hoạt động sau khi tạm dừng. Chỉ số giá tiêu dùng trong tháng 6/2014 tăng 0,3% so với tháng trước, trong đó chỉ số giá nhóm thuốc và dịch vụ y tế tăng mạnh nhất. So với cùng kỳ năm trước, mặt bằng giá cả tăng 4,98%. Về tình hình xuất nhập khẩu, số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy cả nước tiếp tục xuất siêu 1,3 tỷ USD sau nửa năm 2013. Trang | 40 Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu đạt 70,9 tỷ USD, tăng 14,9%. Theo thuyết minh của cơ quan thông kê, kim ngạch hàng hóa xuất khẩu tăng cao chủ yếu ở khu vực có vốn đầu tư nước ngoài với các mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn như: Điện thoại các loại và linh kiện; hàng dệt may; giày dép; máy móc thiết bị và phụ tùng; phương tiện vận tải và phụ tùng; máy vi tính và linh kiện. Về thị trường xuất khẩu, EU vươn lên vị trí dẫn đầu với tổng kim ngạch ước tính đạt 13,1 tỷ USD, đứng thứ 2 là Mỹ với kim ngạch đạt 13 tỷ USD, tăng 19,5%. Thị trường ASEAN đứng thứ 3 với 9,6 tỷ USD, tăng 4,8%. Thị trường Trung Quốc đứng thứ 4 với 7,4 tỷ USD. Ngược lại, Trung Quốc tiếp tục là thị trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam trong 6 tháng đầu năm với kim ngạch đạt 20,4 tỷ USD, tăng 21,1% so với cùng kỳ. Trừ đi giá trị xuất khẩu, hiện nhập siêu 6 tháng từ thị trường này ở mức 13 tỷ USD, so với mức 13,1 tỷ USD của cả năm 2013. Tính chung 6 tháng đầu năm, kim ngạch hàng hóa nhập khẩu đạt 69,6 tỷ USD, tăng 11% so với cùng kỳ năm 2013, trong đó khu vực có vốn đầu tư nước ngoài đạt 39,3 tỷ USD. 2. Yếu tố môi trường chính trị, chính sách và pháp luật: Chính trị: Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và FPT nói riêng. Vai trò trên trường quốc tế của Việt Nam được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu tăng doanh thu, được tiếp cận với nhiều máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại, nâng Trang | 41 cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm... trong đó có Công ty FTG. Đồng thời cũng mang lại cho công ty FTG những thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam. Chính sách và pháp luật: Trong mỗi giai đoạn, cơ chế chính sách và sự đầu tư cho phát triển KH&CN được Chính phủ, Bộ Tài chính, Bộ KH&CN ban hành đều bám sát yêu cầu thực tiễn. Cụ thể: Năm 2004, Thủ tướng phê duyệt Quyết định số 171/2004/QĐ-TTg ngày 28/9/2004 về Đề án đổi mới cơ chế quản lý KH&CN trong đó có nội dung “Đổi mới cơ chế, chính sách đầu tư tài chính cho hoạt động KH&CN”. Những giải pháp chính trong đổi mới cơ chế, chính sách tài chính cho hoạt động KH&CN gồm: Đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư cho KH&CN; Đổi mới chính sách đầu tư và cơ chế phân bổ ngân sách nhà nước (NSNN)… Tiếp theo đó, đến giai đoạn 2011-2020, Thủ tướng Chính phủ tiếp tục ban hành các Quyết định số 1244/ QĐ-TTg ngày 25/7/2011 về Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ KH&CN chủ yếu giai đoạn 2011-2015 và Quyết định số 418/QĐ-TTg ngày 11/4/2012 về Chiến lược phát triển KH&CN giai đoạn 2011-2020. Theo đó, định hướng đổi mới được xác định cụ thể là: Phấn đấu tăng tổng đầu tư xã hội cho KH&CN đạt 1,5% GDP vào năm 2015 và trên 2% vào năm 2020; Huy động các nguồn vốn ngoài NSNN cho hoạt động này (sửa Luật Thuế Thu nhập doanh nghiệp, doanh nghiệp được trích tối đa 10% thu nhập tính thuế thu nhập doanh nghiệp để thành lập Quỹ KH&CN của doanh nghiệp hoặc đưa vào Quỹ Phát triển KH&CN của địa phương). Đồng thời, xây dựng cơ chế để khắc phục cơ bản tình trạng đầu tư dàn trải, phân tán nguồn NSNN đầu tư cho KH&CN, nâng cao trách nhiệm và hiệu quả đầu tư; Xây dựng quy định về nguyên tắc, tiêu chí và quy trình phân bổ kinh phí ngân sách đầu tư cho KH&CN; Xây dựng cơ chế có thể điều tiết ngân sách KH&CN đã phân bổ phù hợp với nhu cầu, năng lực và tình hình thực tế sử dụng ngân sách; Đổi mới quy trình, thủ tục lập kế hoạch ngân sách KH&CN hàng năm (thời điểm phê duyệt nhiệm vụ KH&CN linh hoạt); Xây dựng lộ trình tăng dần tỷ trọng vốn ngân sách sự nghiệp khoa học thông qua các quỹ như Quỹ phát triển KH&CN Quốc gia, Quỹ Đổi mới công nghệ Quốc gia. Trong giai đoạn 2003-2013, hàng năm NSNN luôn ưu tiên bố trí đủ 2% tổng chi NSNN dành cho KH&CN (tương đương 0,5 - 0,6% GDP), tốc độ tăng chi bình quân hàng năm là 18,6%, tương đương với tốc độ tăng tổng chi NSNN. Đến nay, NSNN vẫn là nguồn lực chủ đạo, chiếm 65-70% tổng đầu tư toàn xã hội cho hoạt động KH&CN. Cùng với mức chi 2% tổng chi NSNN dành cho KH&CN (là mức cao so với mặt bằng chung của các quốc gia trên thế giới), Nhà nước đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách tài chính ưu đãi phù hợp với đặc thù của KH&CN. Ví dụ như việc lập, phân bổ dự toán, quyết toán cho các nhiệm vụ KH&CN cấp nhà nước đến nay đã được thực hiện linh hoạt. Bên cạnh đó, đối với các nhiệm vụ đột xuất qua các Quỹ KH&CN, hàng năm NSNN bố trí 200 tỷ đồng vốn điều lệ cho Quỹ Phát triển KH&CN quốc gia. Ngoài ra, các cơ chế, chính sách về dự toán và sử dụng ngân sách KH&CN cũng Trang | 42 được đổi mới theo hướng: Xây dựng định mức và quy định bố trí kinh phí hoạt động thường xuyên của các tổ chức KH&CN công lập trong dự toán các nhiệm vụ KH&CN và nhiệm vụ thường xuyên theo chức năng; Hoàn thiện cơ chế khoán kinh phí (khoán theo sản phẩm cuối cùng); Đơn giản hóa thủ tục thanh quyết toán; Điều chỉnh và bổ sung các nội dung chi cũng như định mức kinh phí theo từng nội dung chi của nhiệm vụ KH&CN (mua sắm trang thiết bị, mua quyền sở hữu trí tuệ, mua thiết kế, bí quyết công nghệ, phần mềm, thuê chuyên gia, truyền thông, kinh phí dự phòng...); Nghiên cứu, đề xuất sửa đổi bổ sung Luật NSNN và các văn bản hướng dẫn và một số văn bản pháp quy liên quan đến công tác tài chính KH&CN. Có thể nói, Luật KH&CN năm 2013 đã có những quy định mang tính đột phá để khắc phục một số tồn tại trong hoạt động khoa học công nghệ, cụ thể: (1) Luật hóa tỷ lệ đầu tư tối thiểu 2% từ NSNN hàng năm dành cho KH&CN, tăng cường việc thực hiện khoán chi thực hiện các nhiệm vụ KH&CN (2) Hệ thống hóa việc phân cấp quản lý và thực hiện các nhiệm vụ KH&CN (3) Bổ sung các quy định về việc thành lập các tổ chức KH&CN nhằm thúc đẩy việc thành lập và tăng cường sự quản lý của nhà nước đối với các tổ chức KH&CN ngoài công lập và doanh nghiệp KH&CN (4) Bổ sung các ưu đãi nhằm thu hút các cá nhân tham gia hoạt động KH&CN (5) Luật hóa các quy định nhăm thúc đẩy các doanh nghiệp thực hiện hoạt động sáng tạo, đổi mới công nghệ và phát triển thị trường KH&CN. (Tài liệu tham khảo: 1. Quyết định số 171/2004/QĐ-TTg ngày 28/9/2004 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án “Tiếp tục đổi mới cơ bản, toàn diện và đồng bộ tổ chức, cơ chế quản lý, cơ chế hoạt động KH&CN”; 2. Quyết định số 1244/QĐ-TTg ngày 25/7/2011 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ KH&CN chủ yếu giai đoạn 2011-2015”; 3. Quyết định số 418/QĐ-TTg ngày 11/4/2012 của Thủ tướng Chính phủ về Chiến lược phát triển KH&CN giai đoạn 2011-2020; 4. Luật Khoa học và Công nghệ năm 2013; 5. Hội thảo “Cơ chế chính sách và tài chính trong KH&CN và đổi mới sáng tạo” (tháng 5/2014); 6. Tạp chí Tài chính; FinancePlus.vn; Mof.gov.vn…) 3. Yếu tố khoa học và công nghệ: Đây là yếu tố tạo ra nhiều cơ hội và cũng tồn tại nhiều thách thức buộc doanh nghiệp phải tìm hiểu kỹ. Là một trong những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất nên đây là yếu tố quan trọng quyết định việc sản xuất của doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Sự phát triển của thị trường khoa học công nghệ :Công nghệ ngày càng phát triển đã đem lại cho FPT nhiều cách thức tạo ra sản phẩm mới để khẳng định thương hiệu cho sản phẩm của mình. Khoa học phát triển đã đáp ứng được nhu cầu cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng bởi nhu cầu của người tiêu dùng càng gia tăng về chất lượng và số lượng. Một thách thức khác đó là các sản phẩm có chứa nhiều yếu tố khoa học công nghệ thường rất khó kéo dài chu kỳ sống bởi những đòi hỏi không nhỏ từ người tiêu dùng,dẫn đến việc lạc hậu về kỹ thuật của những dòng sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy thách thức đặt ra là việc không ngừng thay đổi công nghệ sản xuất sản phẩm. Trang | 43 4. Yếu tố dân số: Đây là nhân tố quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nói chung, và các nhà quản trị FPT nói riêng vì con người hợp thành thị trường cho các doanh nghiệp. Các yếu tố như quy mô, tốc độ tăng dân sốđều chi phối đến quy mô, cơ cấu thị trường người tiêu dùng, từ đó ảnh hưởng đến các quyết định của Công ty. Quy mô và tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến quy mô của nhu cầu: 2h45 sáng 1/11/2013, Việt Nam đón công dân thứ 90 triệu.Với quy mô dân số như vậy, Việt Nam là quốc gia đông dân thứ 13 trên thế giới và đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á, tốc độ tăng dân số tuy đã giảm nhiều song quy mô dân số còn khá lớn, đồng thời là nước nằm trong số nhóm nước có mật độ dân số cao nhất thế giới. Dân số Việt Nam sẽ đạt đỉnh vào năm 2050 và sẽ giảm dần sau đó. Đến năm 2025, dân số Việt Nam sẽ đạt 100 triệu, và sẽ đạt tối đa vào năm 2050 là 104 triệu. Do đó nhu cầu về công nghệ - điện tử khá lớn, và ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội để FPT mở rộng quy mô thị trường đáp ứng quy mô nhu cầu tăng đó. B. Phân tích môi trường vi mô: 1. Yếu tố nguồn cung ứng: Về mảng phân phối: FPT Trading là đối tác phân phối độc quyền truyền thống của các đại gia công nghệ từ nhiều năm nay như: Nhóm máy tính, máy chủ: Asus, Acer, Apple, Dell, HP, IBM, Lenovo,… Nhóm phần mềm và thiết bị mạng: Cisco, Linksys, Microsoft, Oracle, Sonicwall, Symantec, … Nhóm linh kiện: Foxconn, Kingston, Logitech, MSI, Intel, Sandisk, Seagate, Transcend,… Nhóm điện thoại và máy tính bảng: Acer, Apple (iPhone), Asus (Zenfone), Huawei, Lenovo, Nokia, Vertu,… Về mảng sản xuất: ngoài là hệ thống phân phối số 1 tại Việt Nam về điện thoại di động, máy tính... FPT trading cũng sản xuất các loại sản phẩm mang thương hiệu Việt như máy tính FPT Elead (2003), điện thoại FPT B890 (đầu năm 2010), ra mắt chiếc smartphone chạy hệ điều hành Android đầu tiên của FPT và là điện thoại di động chạy trên hệ điều hành Android 2.2 gồm 2 sim, 2 sóng online đầu tiên tại thị trường điện thoại di động Việt Nam 18/7/2011; tháng 10/2011, đã chính thức gia nhập thị trường máy tính bảng bằng việc ra mắt chiếc FPT Tablet đầu tiên của mình. Sản phẩm được trang bị bộ vi xử lý Qualcomm MSM 7227 và chạy hệ điều hành Android 2.2 của Google… 2. Yếu tố đối thủ cạnh tranh Trong ngành: Petrosetco distribution, thuộc tổng công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí PETROSETCO, trước đây là nhà phân phối độc quyền của Nokia tại Việt Nam,và giờ là nhà phân phối của Samsung tại Việt Nam, Samsung là một thương hiệu mạnh, việc không thể có được quyền phân phối các sản phẩm của Samsung tại Việt Nam là một điểm yếu đáng kể. Ngoài ra có thể kể đến các đối thủ trong ngành khác như: Viettel, Vinaphone,… Trang | 44 Các đối thủ mới tiềm ẩn: Khi mà sự cạnh tranh từ các sản phẩm của Trung quốc và Việt Nam ngày càng lớn nhờ ưu điểm giá rẻ, thì các thương hiệu mạnh mà tập trung vào phân khúc thị trường bình dân như Samsung, Nokia phải quyết định thay đổi chiến lược. Để chiếm lợi thế trên phân khúc thị trường này, điểm mấu chốt là cần phải cắt giảm chi phí. Để làm điều đó, họ tiến hành xây dựng các nhà máy sản xuất ở Việt Nam, và thay vì xác lập đối tác với nhà bán sỉ lớn là FPT, rồi phân phối cho các nhà bán lẻ, bị độn chi phí thì họ quyết định hợp tác với các nhà phân phối lẻ tại địa phương như TGDĐ, Viễn Thông A,..rồi phân phối lại các đại lý nhỏ hơn làm cho giá thành giảm xuống. Vì vậy đối thủ tiềm ẩn thứ nhất, đó là các chuỗi cửa hàng phân phối lẻ như Thế giới di động, Viễn Thông A… Đối thủ tiềm ẩn thứ hai là Các thương hiệu lớn như Brightpoint, Brightstar. Một số sản phẩm của FPT, không thể mua trực tiếp từ nhà sản xuất, cụ thể như HTC, mà phải thông qua 2 công ty trên. Việc họ bước đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam khi mở các văn phòng đại diện, cho thấy khả năng họ muốn làm cuộc “cách mạng” thay đổi nhà phân phối, chiếm lĩnh thị phần phân phối tại thị trường Việt Nam. 3. Yếu tố khách hàng: Khách hàng là các cửa hàng, siêu thị điện thoại, laptop bán lẻ hoặc phân phối lại trên toàn quốc và các đại lý chi nhánh ở nước ngoài. Có thể kể đến như: Công ty cổ phần TGDĐ trên toàn quốc, công ty cố phần sản xuất thương mại XNK Viễn Thông A, công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim,.. 4. Yếu tố sản phẩm thay thế: Công nghệ thay đổi nhanh chóng, và việc xuất hiện các sản phẩm mới này thay thế các sản phẩm khác là chuyện bình thường. Nhưng với việc liên kết với nhiều đối tác lớn trên Thế giới, thì việc sản phẩm thay thế không có ảnh hưởng đáng kể. Tuy nhiên, có thể kể đến một số sản phẩm thay thế của các hãng không là đối tác của FTG như Samsung, Macbook,.. C. Phân tích hoàn cảnh nội bộ: 1. Tài chính Năm 2009, FPT Trading là đơn vị đóng góp lớn nhất vào doanh thu cho FPT qua các năm và ở mức 68,5% cho năm 2009. Các mảng phân phối sản phẩm công nghệ thông tin của Công ty đều hoàn thành kế hoạch doanh số ở mức khá cao: sản phẩm và thiết bị công nghệ thông tin 114%, điện thoại di động 113%, bán lẻ 122% và đều duy trì được mức tăng trưởng tốt như sản phẩm và thiết bị công nghệ thông tin 33%, bán lẻ 69%. Việc duy trì mức tăng trưởng doanh số qua các năm đã giúp FPT Trading luôn giữ được vị thế đứng đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông. Mảng sản xuất các sản phẩm công nghệ của FPT Trading cũng thu được những thành tựu đáng chú ý. Trong năm 2009, FPT Elead sản xuất được trên 70.000 chiếc máy tính, vượt 16% kế hoạch. F-mobile là thương hiệu điện thoại di động của Tập đoàn FPT, vừa ra mắt Trang | 45 vào đầu tháng 06/2009 nhưng đã được người tiêu dùng Việt Nam đón nhận. Với việc hợp nhất 2 công ty thành viên của mình là Công ty Cổ phần Elead và Công ty Công nghệ Di động FPT thành Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT (FTP) với đầy đủ các chức năng R&D, sản xuất, phân phối và dịch vụ, FTP được dự đoán sẽ thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh mẽ cho FPT Trading trong tương lai. Năm 2010, FPT Trading là công ty trong Tập đoàn chịu nhiều ảnh hưởng với các biến động về lăi suất và tỷ giá của kinh tế vĩ mô, chính sự bất lợi này đã gây ảnh hưởng khiến cho FPT Trading không hoàn thành kế hoạch doanh thu năm 2010. Kết thúc năm tài chính 2010, doanh thu của FPT Trading đạt 13.339 tỷ VNĐ, tăng 4,7% so với cùng kỳ, đạt 88% kế hoạch năm. Lợi nhuận trước thuế đạt 412 tỷ VNĐ, tăng trưởng so với năm 2009 là 13% và đạt 107% kế hoạch năm. Một trong những định hướng chiến lược quan trọng năm 2010 của FPT Trading là chuyển sang sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghệ mang thương hiệu FPT. Tháng 05/2010 sau một thời gian nghiên cứu và chuẩn bị kỹ lưỡng sản phẩm điện thoại FPT mang nhãn hiệu F99 đã ra mắt người tiêu dùng và ngay lập tức tạo nên cơn sốt. Với mẫu mã đa dạng, thiết kế đẹp mắt, giá cả hợp lý và nhiều gói dịch vụ tiện ích đi kèm dòng điện thoại FPT đang được người tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt. Tiếp nối sự thành công của F99, tháng 12/2010 FPT Trading tiếp tục đưa ra sản phẩm F99 3G, chỉ trong một thời gian ngắn, doanh thu bán của sản phẩm F99 3G rất khả quan và hứa hẹn đây sẽ là một sản phẩm đem lại doanh thu cao trong năm 2011. Bí quyết cho sự thành công của sản phẩm điện thoại FPT chính là kho ứng dụng F-Store, với phần mềm này khách hàng có thể xem hàng nghìn video, bài hát cùng nhiều ứngdụng thời thượng như YM, Facebook, ViTalk, lịch Vạn niên, từ điển Anh-Việt, lịch chiếu phim, truyện cười, dự báo thời tiết… Có thể nói, F- Store là sự khác biệt dựa trên thế mạnh phần mềm của điện thoại FPT. Bên cạnh đó, năm 2010 cũng là năm đánh dấu sự thành công bước đầu của hoạt động bán lẻ với việc doanh thu tăng cao và có lợi nhuận. Sau nhiều nỗ lực, FPT Trading đã xây dựng thành công công thức cho hoạt động Bán lẻ. Đây là nền tảng vững chắc cho việc đầu Trang | 46 tư mở rộng hoạt động bán lẻ của FPT trong tương lai. Năm 2011 chứng kiến khá nhiều các biến động vĩ mô lớn có tác động tiêu cực đến hệ thống doanh nghiệp. Thị trường chung với sức mua giảm do CPI tăng cao, tỷ giá điều chỉnh tăng mạnh, chính sách thắt chặt tài khoá và tiền tệ của nhà nước. Thị trường CNTT tăng nhẹ, thị trường điện thoại giảm nhẹ so với 2010. Tuy vậy, lĩnh vực kinh doanh phân phối và sản xuất sản phẩm công nghệ vẫn duy trì được đà tăng trưởng tốt, tăng thị phần. Năm 2013, thị trường sản phẩm CNTT và điện thoại di động trong nước có sự phân hóa khá rõ. Ở thị trường sản phẩm CNTT, mức tăng trưởng toàn thị trường đạt thấp, ở thị trường điện thoại di động, xu hướng dịch chuyển sang điện thoại thông minh tiếp tục diễn ra rõ nét khiến thị trường điện thoại tăng trưởng mạnh về giá trị. Trong bối cảnh nhu cầu thị trường chung tăng thấp, áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành tiếp tục gia tăng. Nhiều doanh nghiệp trong ngành có lợi nhuận giảm mạnh. Tuy vậy, FTG đã nỗ lực hoàn thành kế hoạch đề ra. Kết thúc năm 2013, doanh thu FTG đạt 14.485 tỷ đồng, tăng 9% so với cùng kỳ, đạt 106% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế đạt 436 tỷ đồng, tăng 1% so với cùng kỳ. Hệ thống FPT Shop liên tục phát triển: Trong năm 2013, FPT đã mở thêm 50 cửa hàng, nâng tổng số cửa hàng hiện có lên 100 và có mặt tại 50 tỉnh thành. Hiện, thị phần của FPT trong lĩnh vực bán lẻ là 7%. Mở rộng thị phần phân phối độc quyền sản phẩm điện thoại Nokia tại thị trường Việt Nam, bao gồm: Các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung bộ (Tây Nguyên, đà Nẵng và duyên hải miền Trung). Chính thức phân phối điện thoại iPhone tại thị trường nội địa từ tháng 4/2013, đánh dấu việc FPT trở thành đơn vị đầu tiên được quyền phân phối tất cả sản phẩm của Apple tại Việt Nam. Có doanh thu đạt 14.485 tỷ đồng, tăng 21% so với cùng kỳ, đạt 111% kế hoạch. Trong đó, lĩnh vực bán lẻ có những đóng góp lớn với số lượng cửa hàng tăng gấp đôi, từ 50 cửa hàng trong năm 2012 lên 100 cửa hàng trong năm 2013 và doanh thu tăng trưởng 186% so với năm 2012. Đơn vị: tỷ đồng 2012 2013 Tăng trưởng Doanh thu 13.311 14.485 9% Lợi nhuận trước thuế 432 436 1% Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu 3,2% 3,0% Lãi gộp toàn FPT đạt 5.539 tỷ đồng, tương đương tỷ suất lãi gộp đạt 19,3%, tăng so với năm 2012 (18,5%), đồng thời, tổng chi phí bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng 11,2%, tăng so với năm 2012 (9,7%) phản ánh tốc độ tăng trưởng cao hơn của các mảng phần mềm, dịch vụ so với các mảng phần cứng. Có lợi nhuận trước thuế đạt 404 tỷ đồng, tăng 2% so với cùng kỳ. Ngoài bức tranh sáng của thị trường điện thoại thông minh, sức mua chung của toàn thị trường vẫn ở Trang | 47 mức thấp, đặc biệt đối với các thiết bị tin học như máy tính để bàn, máy tính cá nhân,… điều này làm tăng áp lực cạnh tranh lên các nhà phân phối, khiến lợi nhuận biên của mảng phân phối bị ảnh hưởng. 2. Nguồn nhân lực Đội ngũ cán bộ nhân viên của FPT Trading lớn mạnh không ngừng, hiện tại FPT Trading đang hoạt động theo một mô hình thống nhất từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên. Tính đến 2014, số lượng CBNV của FTG là 1.220 người. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, dân chủ, sáng tạo trong đó chú trọng đến việc xây dựng nguồn lực trẻ, sẵn sàng tiếp bước thế hệ đi trước. Nhìn chung nhân sự của FPT Trading đa phần là những người trẻ đầy nhiệt huyết, sáng tạo, có tinh thần cầu tiến. Cơ cấu nhân sự FPT Trading theo giới tính cân bằng hơn so với các công ty khác. Đa phần nhân sự của FPT Trading đều được đào tạo tốt, tỉ lệ qua đại học cao. Chính sách đãi ngộ: FPT Trading rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng quan tâm đến đời sống của CBNV với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT Trading; cạnh tranh theo thị trường; khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch. Năm 2013, FPT Trading đã ban hành chính sách đãi ngộ mới đảm bảo 100% Trang | 48 CBNV biết kế hoạch thu nhập năm của mình từ đầu năm nhằm tạo động lực, khuyến khích trực tiếp đến từng cá nhân. Hệ thống đãi ngộ FPT Trading được phân thành 4 loại gồm: Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng); lương tháng thứ 13 được thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,... Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành thực hiện dự án/công việc Phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội/y tế/thất nghiệp, khám sức khỏe/bảo hiểm FPT Care, chế độ nghỉ mát,... Chính sách thăng tiến FPT Trading luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, FPT Trading luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng. Chính sách đào tạo FPT Trading khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. điều này được thể hiện qua việc FPT Trading liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. CBNV khi tham gia đào tạo được FPT Trading tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí. Năm 2013, FPT Trading đã đầu tư 28,57 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ chức 1.876 khóa học với sự tham gia của 47.308 lượt CBNV. 3. Nghiên cứu và phát triển Chính sách nghiên cứu và phát triển của FPT Trading chịu ảnh hưởng rất lớn từ FPT. Nhiều năm qua, dù giữ vị trí doanh nghiệp lớn nhất nhì Việt Nam về CNTT song FPT vẫn chỉ được đánh giá là mạnh về thương mại kinh doanh, chưa tạo được nhiều dấu ấn về nghiên cứu - phát triển công nghệ. Trước khi diễn ra Ngày công nghệ FPT, trong thư gửi cho các chuyên gia công nghệ, Phó Chủ tịch Đại học FPT Nguyễn Thành Nam vẫn băn khoăn về việc dường như FPT chưa có nhiều sản phẩm công nghệ và mong muốn các thành viên của FPT “hãy dừng ước mơ” để bắt tay vào làm thật. Tuy nhiên, qua Ngày công nghệ FPT lần đầu tiên được Tập đoàn tổ chức, có thể thấy năng lực công nghệ của FPT đã có những bước tiến mới. Hầu hết các công ty thành viên của FPT đều có những sản phẩm cụ thể để trình diễn với hàm lượng công nghệ và khả năng ứng dụng trong thực tế. Điển hình như giải pháp Phân tích mô hình giao thông (Traffic Pattern Analysis) của FPT Technology Solution (FTS); giải pháp Xử lý ngôn ngữ tự nhiên của FPT Software; giải pháp Quản lý bệnh viện FPT e.Hospital của FPT IS; sản phẩm e-Click của Trang | 49 FPT Online; sản phẩm FPT Play HD của FPT Telecom… “FPT mong muốn trở thành Tập đoàn toàn cầu hàng đầu về dịch vụ thông minh. Cuộc chơi công nghệ quan trọng gồm các yếu tố đi đúng hướng, đủ lực và sân chơi lớn. FPT đang đứng trước cuộc chơi lớn về công nghệ trong nước và ngoài nước. Chúng ta không chỉ lập trình mà còn tham gia vào các công nghệ khác”, Giám đốc Công nghệ FPT Nguyễn Lâm Phương chia sẻ. Ngày Công nghệ FPT lần đầu tiên được tổ chức nhằm làm rõ định hướng công nghệ và tạo cơ hội giao lưu cộng đồng công nghệ trong toàn Tập đoàn. Thời gian tới, Viện Nghiên cứu Công nghệ FPT sẽ tổ chức nhiều chương trình ở quy mô nhỏ hơn, tập trung vào việc chia sẻ kiến thức. Bên cạnh đó, FPT sẽ ra mắt mạng xã hội dành cho các chuyên gia công nghệ - đây là nơi tiếp nhận và phản hồi các ý tưởng và sản phẩm công nghệ. Liên quan đến chính sách cho người làm công nghệ, Tập đoàn FPT đang quy hoạch hệ thống chuyên gia; dự kiến hết tháng 6, Tập đoàn sẽ phân loại chuyên gia theo 5 bậc và tiến hành xếp ranking. Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc FPT Trương Gia Bình khẳng định, Tập đoàn sẽ tạo điều kiện cho chuyên gia phát triển tốt năng lực của mình; các chuyên gia công nghệ FPT không cần làm lãnh đạo mà vẫn có nhà, có xe. Đặc biệt, ông Bình đề nghị đưa ra mức lương cho chuyên gia công nghệ ngang bằng với mức của lãnh đạo. (nguồn: http://genk.vn/tin-ict/nam-2013-fpt-chi-5-trieu-usd-cho-nghien-cuu-va-phat-trien-20130513102436103.chn) 4. Sản xuất Thương hiệu điện thoại và máy tính bảng FPT đang ngày càng trở nên thân thuộc với hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam vì mức giá phổ thông với nhiều lựa chọn về cấu hình và tính năng hợp lý. Còn những chiếc máy tính FPT Elead cũng đã có mặt trên khắp mọi miền tổ quốc, giúp sức cho sứ mệnh phủ sóng công nghệ thông tin của FPT được thực hiện trọn vẹn. Một số dấu mốc quan trọng của FPT Trading trong những năm qua: Từ năm 2003, FPT Elead (thành viên của FPT Trading) đã đạt được nhiều giải thưởng quan trọng như: giải Sao vàng Đất Việt năm 2006, Huy chương vàng đơn vị phần cứng Việt Nam 2011, Máy tính Việt Nam hàng đầu 2011... Năm 2009, Công ty TNHH Phân phối FPT (thành viên của FPT Trading) được giải thưởng Nhà phân phối CNTT xuất sắc nhất do Bộ Thông tin và Truyền thông trao tặng. Ngoài ra, trong nhiều năm, đơn vị này còn giữ vững danh hiệu nhà phân phối xuất sắc của các đối tác. Đầu năm 2010, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) cho ra mắt sản phẩm điện thoại di động mang thương hiệu FPT đầu tiên được bán ra thị trường - chiếc FPT B890. Tháng 5/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) gây được tiếng vang lớn trên thị trường di động nội địa với sản phẩm FPT F99. Cũng trong tháng 5, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT tung ra kho ứng dụng F-Store cho dòng điện thoại FPT F99. Bên cạnh 10.000 bản nhạc miễn phí, hiện, F-Store có hàng ngàn game và ứng dụng. Ngày 18/07/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trang | 50 Trading) ra mắt chiếc smartphone chạy hệ điều hành Android đầu tiên của FPT và là điện thoại di động chạy trên hệ điều hành Android 2.2 gồm 2 sim, 2 sóng online đầu tiên tại thị trường điện thoại di động Việt Nam. Tháng 10/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (thành viên của FPT Trading) đã chính thức gia nhập thị trường máy tính bảng bằng việc ra mắt chiếc FPT Tablet đầu tiên của mình. Sản phẩm được trang bị bộ vi xử lý Qualcomm MSM 7227 và chạy hệ điều hành Android 2.2 của Google có mức giá cực kỳ hấp dẫn (4.990.000 đồng đã bao gồm VAT). 5. Văn hóa FTG a) Giới thiệu: Để đạt được những thành tựu trên, ngoài những đường lối đúng đắn còn phụ thuộc nhiều vào nguồn lực nhân lực (bao gồm trình độ, kĩ năng, thái độ làm việc…). Con người là trọng tâm, là hạt nhân cho sự thành đạt nhưng để phát triển nguồn nhân lực thì môi trường văn hóa trong tổ chức là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người đi đến sự hoàn thiện. Điều mà chúng tôi muốn nói ở đây là, văn hóa tổ chức không những giúp phát triển con người mà nó còn quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức mà FPT là một minh chứng điển hình. Và những giá trị văn hóa đó được lan tỏa khắp các tập công ty thành viên, trong đó có FPT Trading. Triết lý FPT gồm 3 triết lý cốt lõi: Hài hòa, trong vận động chung của tổ chức. Fractal, quy luật chung về cấu tạo hệ thống. Hiền tài, quy luật chung về thành công của FPT. (1) Triết lý hài hòa: Hài hòa ở đây là hài hòa về mặt âm dương – ngũ hành. Âm dương ngũ hành là triết lý cốt lõi bao trùm nền văn hóa phương đông, âm dương tạo nên vũ trụ cấu thành và tồn tại trong mọi vật từ âm dương sinh ra ngũ hành là bản thể tồn tại ở bốn phương vũ trụ. Hài hòa về mặt âm dương ngũ hành là sự hướng đến chân-thiện-mỹ ở bản chất con người. Triết lý hài hòa được FPT tiếp nhận một cách có chọn lọc: Hài hòa về mặt âm dương là sự hài hòa giữa miền bắc và miền nam trong quá trình sáp nhập FPT Hà Nội và FPT Hồ Chí Minh, kết quả là sự thống nhất công ty tạo nên một cơ cấu đồng bộ được thực hiện nhanh chóng. Trong lãnh đạo, FPT đã cân bằng được giữa chiến lược và công tác quản trị. Hài hòa về mặt ngũ hành là sự hài hòa về các bộ phận kinh doanh Fox, Fix, FDC, FSOFT. Có thể gọi những bộ phận trên là những tổ chức riêng biệt với những định hướng phát triển rất khác nhau nhưng FPT đã cân bằng, tăng cường, kiểm soát tất cả những mâu thuẫn cũng như hạn chế từ đó đưa đến sự hài hòa. (2) Triết lý Fractal: Là một quy luật bao trùm trong tự nhiên và xã hội. Một ví dụ đơn giản đó là hình gân lá, từ gân lá chính sinh ra các gân lá phụ, từ gân lá phụ lại sinh ra các gân lá nhỏ hơn Trang | 51 một cách tương tự như thế ta có một chiếc lá hoàn chỉnh đó chính là Fractal. Fractal là một kiểu hệ thống mà ở đó các tiểu hệ ở mức chi tiết nhất, từ đây ta lại tìm thấy sự nhất quán của hệ thống trong biến đổi. Một ví dụ trong Fractal chiến lược của FPT. Khi có một dự án thì ban giám đốc sẽ đưa ra chiến lược sau đó Fractal xuống Fsoft để xây dựng lực lượng lập trình viên, xây dựng tiềm lực về công nghệ. Chiến lược của Fsoft được fractal xuống G8 để bổ sung năng lực tiếng Nhật từ đó nâng cao được mức độ hài lòng của khách hàng Nhật. (3) Triết lý hiền tài: Trong một bài phỏng vấn tổng giám đốc Bùi Quang Ngọc, phóng viên có hỏi: “Gần đây, có sự thay đổi về lãnh đạo của FPT Online và FPT Retail, nguyên nhân có phải là “không đạt mục tiêu thì nghỉ”?”. Ông trả lời rằng: “Văn hóa “không đạt mục tiêu thì nghỉ” thì ở FPT có, nhưng ở trường hợp cụ thể thì không hẳn như vậy. Có những trường hợp muốn thay đổi công việc thì nghỉ, chứ không phải vì không hoàn thành mục tiêu”. Điều đó thể hiện triết lý hiền tài ở FPT là năng lực và khả năng giải quyết nhiệm vụ được giao. FPT cần người luôn xuất sắc trong công việc và không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ. Với hệ thống giá trị cốt lõi rõ ràng: “Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội”. Đây là nguồn sức mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Tinh thần này là linh hồn của FPT, mất đi nó thì FPT không còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh thần FPT. Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu và sáng suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian". Văn hóa FPT là chất keo gắn kết người FPT , thúc đẩy mỗi người FPT làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty. FPT đặt việc xây dựng văn hóa tổ chức là trọng tâm trong sự phát triển công ty, qua 25 năm phát triển đã minh chứng cho điều đó khi nhiều truyền thống và giá trị tốt đẹp hình thành trong suốt quá trình phát triển của tập đoàn, đưa FPT trở thành một trong những tập đoàn đi đầu trong việc kết hợp văn hóa tổ chức với hoạt động kinh doanh góp phần tạo nên thành công của tập đoàn ngày nay. Khác với những doanh nghiệp khác chỉ chú trọng vào lợi nhuận thì bên cạnh đó FPT còn chú trọng phát triển các yếu tố con người. Với FPT, văn hóa trước hết là văn hóa ứng xử, là tinh thần mà người nhân viên hướng tới “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng đội”, lãnh đạo FPT cần “Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt”. Các giá trị văn hóa được FPT phát triển và lưu giữ qua các tập nội san, phim ảnh, các lễ hội truyền thống, hoạt động thể thao, phong trào văn hóa… Với các ngày hội: Ngày vì cộng đồng (13/3), Ngày thể thao FPT (26/3), Ngày hướng về cội nguồn (10/3 âm lịch), Ngày thành lập FPT (13/9)… các ngày hội này được FPT sử dụng như là một công cụ để phát triển con người cũng như lưu giữ các nét văn hóa riêng của mình khiến các nhân viên có cảm giác như là một gia đình hơn là một nơi công sở đầy áp lực, từ đó họ có động lực đóng góp nhiều hơn cho công ty. Trang | 52 b) Cách tiếp cận văn hóa của FPT: (1) Văn hóa STC là gì? Nếu hỏi 10 người ở FPT cùng một câu “STC là gì?” bạn sẽ nhận được 10 câu trả lời khác nhau. Cũng như khi bạn hỏi một ai đó về định nghĩa của tình yêu hay tìm kiếm từ “love” trên google, sẽ có khoảng 4 tỷ kết quả cho ý nghĩa của từ đó. Điều chúng tôi muốn nói ở đây là, văn hóa STC không phải là một thứ có thể định nghĩa được một cách dễ dàng, nó vừa vô hình vừa hữu hình. So sánh STC với văn hóa phương đông hay phương tây đều thấy những nét khác biệt đến buồn cười chẳng hạn như: Về mặt môi trường: phương Đông thì hòa hợp với môi trường – phương Tây thích cải tạo môi trường – STC thì đục nước béo cò?! Về mặt con người: phương Đông trọng nam – phương Tây bình đẳng – STC trọng sếp mình?! Theo những các nhân viên của FPT, STC thực sự là một loại hình văn hóa mới được ví như là một con la (là sự biến dạng của văn hóa Đông-Tây) tuy không giống mẹ cũng chẳng giống cha nhưng cũng có những điểm hữu ích. Vậy vì sao lại xuất hiện văn hóa đó? Nó bắt nguồn từ những chàng sinh viên khoa toán cơ và ngành công nghệ thông tin thuộc trường đại học tổng hợp Lomonoxop Moscow rất thông minh nhưng cũng rất rảnh rỗi. Và không hiểu ngẫu nhiên sao họ lại tập hợp làm việc cho công ty FPT, khiến STC nảy mầm. (2) Vai trò của văn hóa STC đối với FPT: Là linh hồn của FPT: mang lại một cuộc sống tinh thần lành mạnh, phong phú với những giây phút thật sảng khoái và hồn nhiên. Là chất gắn kết mọi người: kéo mọi người đến gần nhau hơn, xóa bỏ khoảng cách về cấp bậc, không khí căng thẳng nơi công sở thông qua các câu chuyện cười hay bài thơ với ý nghĩa châm biếm. Là người động viên cổ vũ: dạy cho nhân viên biết rằng phải biết mỉm cười khi vấp ngã, hiểu được cái xấu và cái tốt, nhìn cuộc đời với nhiều cách nhìn khác nhau. Các yếu tố văn hóa đã góp phần không thể thiếu cho sự thành công rực rỡ của FPT ngày hôm nay. Thứ văn hóa riêng ấy tạo nên một sự khác biệt cho FPT, không chỉ làm cho đội ngũ nhân viên năng động sáng tạo mà còn là động lực để giữ họ lại gắn bó chặt hơn với công ty. Khi được hỏi về vai trò của văn hóa FPT với mỗi người, Trịnh Ngọc Thái (FPT IS) cười nói: “Văn hóa FPT là vấn đề tôi rất quan tâm. Và đó chính là thứ giữ chân tôi ở lại đây đến bây giờ”. Còn Nguyễn Hoàng Thanh Vân (FPT HCM) chia sẻ: “Tôi đã gặp nhiều trường hợp muốn đổi công ty, nhưng vì văn hóa FPT mà ở lại. Nó có gì đó thu hút mọi người. Và với tôi cũng vậy. Tôi vẫn còn nguyên vẹn cảm xúc với văn hóa FPT của ngày xưa”. Nó đã trở thành linh hồn của FPT, văn hóa STC nói riêng và các triết lý sống mà FPT đã tạo dựng nói chung như các lễ hội, lễ nghi truyền thống... tất cả hòa quyện thành một thế thống nhất cùng hỗ trợ nhau để đem công ty vươn ra tầm thế giới như hiện nay. Trang | 53 Ma trận SWOT của FTG Mặt mạnh (S) - Là nhà phân phối độc quyền của các hãng lớn trên thế giới như Asus, Acer, Lenovo,… - Hệ thống phân phối chuyên nghiệp, quy mô lớn, bài bản có tấm nhìn chiến lược cho từng giai đoạn! - Sự hỗ trợ của chính phủ - Nhân sự được đào tạo chuyên sâu từ khi còn học ĐH. - Đội ngũ chất lượng cao. - Những chứng chỉ công nghệ FPT đạt được góp phần làm gia tăng thương hiệu của tập đoàn FPT. - Báo Điện tử vnexpress.net là một trang điện tử lớn của FPT, nó góp phần đưa các sản phẩm của FPT ra thị trường, người tiêu dùng tiếp cận được thông tin sớm. Mặt yếu (W) - Phụ thuộc vào nhà cung ứng. - Các sản phẩm của FPT chưa thật sự hấp dẫn để đến với người tiêu dùng. - Chưa đẩy mạnh công tác Marketing, tiềm thức về người tiêu dùng hiểu biết về công ty FPT Trading còn thấp. Cơ hội (O) - Cơ hội của FPT Trading gắn liền với cơ hội phát triển của tập đoàn. - Xu hướng công nghệ đang ngày càng phát triển tại Việt Nam - Dân chúng chi tiêu nhiều hơn cho công nghệ. - Các ông lớn đang nhắm vào thị trường Việt Nam mà kênh phân phối FPT Trading được xem là uy tín và hoàn hảo nhất. Nguy cơ (T) - Các đối thủ cạnh tranh mạnh, phân phối độc quyền các hãng lớn như Samsung, Apple… - Các đại lý phân phối lẻ ngày càng có ưu thế khi các nhà cung ứng xây dựng nhà máy tại VN. - Gía cả các mặt hàng công nghệ đang biến động rất nhanh là một yếu tố khó nhằn cho việc phân phối sản phẩm và lợi nhuận của công ty. - Vài năm trở lại đây, khủng hoảng kinh tế cũng tác động không nhỏ tới lợi nhuận của công ty. Trang | 54 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY FPT Trading (FTG) ĐẾN NĂM 2020 I. Xây dựng chiến lược phát triển của FPT Trading đến năm 2020 A. Mục tiêu của FPT Trading đến năm 2020 Mục tiêu chung của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông, phân phối và sản xuất những sản phẩm công nghệ. Biến những công nghệ mới thành những sản phẩm công nghệ có thể bán được. Lĩnh vực công việc Mục tiêu Vị thế trên thị trường Duy trì vị trí số 1 thị trường về lĩnh vực phân phối các thiết bị công nghệ, viễn thông. Phát triển công ty ở các nước trên Thế giới. Việc đổi mới Trở thành người đi đầu trong việc sản xuất các sản phẩm công nghệ mang thương hiệu Việt, bằng cách chi ít nhất 7% doanh số bán cho nghiên cứu và phát triển. Năng suất Làm việc và sản xuất tất cả các sản phẩm một cách có hiệu quả theo năng suất của lực lượng lao động, duy trì năng suất cao trong những năm qua, sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả. Các nguồn tài nguyên vật chất và tài chính Bảo vệ và duy trì các nguồn tài nguyên-trang thiết bị, nhà xưởng, hàng dự trữ và vốn. Khả năng sinh lời Đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư hàng năm ít nhất là 15%. Trách nhiệm của nhà quản trị Nhận rõ những lĩnh vực quan trọng cần quản trị sâu, sát và liên tục. Thái độ của nhân viên Tích cực, có tinh thần trách nhiệm với công việc, có đam mê và cầu tiến, duy trì mức độ hài lòng của công nhân viên, xây dựng đội ngủ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và tự giác cao trong công việc Trách nhiệm xã hội Khi có thể thì đáp ứng tốt những nhu cầu của xã hội và những yêu cầu về môi trường. Đáp ứng các nhu cầu việc làm cho xã hội thông qua tuyển dụng lao động. Hợp tác với các tổ chức từ thiện thực hiện ít nhất 10 đợt từ thiện mỗi năm. B. Xây dựng chiến lược phát triển của FPT Trading 1. Định vị Lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ Chính sách chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp Với hơn chục ngàn đầu mục sản phẩm Giữ vị trí số 1 tại Việt Nam với danh mục nhãn hiệu phân phối ngày càng đa Trang | 55 dạng, bao phủ toàn bộ các phân khúc thị trường. Mạng lưới phân phối phủ hầu hết các tỉnh thành trên toàn quốc Lĩnh vực bán lẻ sản phẩm Là hệ thống bán lẻ đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ quốc tế ISO 9001- 2000. Là công ty duy nhất tại Việt Nam có chuỗi bán lẻ với đầy đủ mô hình cửa hàng của Apple bao gồm; Cấp 1 là APR(apple premium reseller), cấp 2 AAR( apple authorised reseller) và CES ( consumer electronic Stores). Đi đầu trong việc sản xuất và bán các sản phẩm công nghệ mang thương hiệu Việt. Lĩnh vực sản xuất: Trong giai đoạn 6 năm từ 2014 đến 2020, công ty sẽ tiến hành nghiên cứu và sản xuất một số thiết bị số thông minh, sau đó biến sản phẩm mới thành sản phẩm thương mại có thể bán được. 2. Năng lực, giá trị cốt lõi a) Lĩnh vực phân phối Phân phối sản phẩm thiết bị CNTT-VT của hơn 60 hãng nổi tiếng thế giới như:IBM, Lenovo, microsoft, HP, Nokia, Toshiba... Nhà phân phối đầu tiên được quyền phân phối tất cả sản phẩm của Apple tại VIệt Nam. Phân phối các sản phẩm về: Nhóm máy tính, máy chủ: Asus, Acer, Apple, Dell, HP, IBM,… Nhóm phần mềm và thiết bị mạng: Cisco, Linksys, Microsoft, Oracle,… Nhóm linh kiện: Foxconn, Kingston, Logitech, MSI, Intel, Sandisk, Seagate, Transcend,… Nhóm điện thoại và máy tính bảng: Acer, Apple (iPhone), Asus (Zenfone), Huawei, Lenovo, Nokia, Vertu,… Sản xuật các sản phẩm công nghệ thương hiệu FPT. Symantec chọn FPT Trading là nhà phân phối duy nhất tại Việt Nam Nhà phân phối độc quyền ASUS ZenFone tại Việt Nam b) Lĩnh vực bán lẻ Bán lẻ các sản phẩm CNTT và điện thoại di động của hầu hết các hãng công nghệ lớn trên thế giới. Sở hữu 100 cửa hàng tại 50 tỉnh thành trên cả nước Mạng lưới phân phối sản phẩm công nghệ lớn nhất với hơn 1.500 đại lý tại 63/63 tỉnh thành trong toàn quốc Thị phần bán lẻ 7% trong thị trường Việt Nam. Mở rộng thị phần phân phối độc quyền sản phẩm điện thoại Nokia trên thị trường Việt Nam. Gồm các tỉnh miền bắc và bắc trung bộ ( Tây Nguyên, Đà Nẵng và Duyên hải Miền Trung). Trang | 56 3. Các phương án chiến lược dựa vào ma trận SWOT a) Ma trận SWOT Khái niệm ma trận SWOT: Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Vai trò: SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa. Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và nguy cơ. Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc. Ý nghĩa Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá Điểm mạnh yếu cũng như phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Ma trận SWOT của FTG: Điểm mạnh (S) Chất lượng dịch vụ tốt. Trang | 57 Doanh thu bình quân cao. Nguồn nhân lực chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm. Hệ thống bán hàng rộng khắp. Nguồn lực về vốn lớn. Điểm yếu (W) Kém khả năng cạnh tranh về giá cước. Chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh. Sản phẩm chưa có sự khác biệt. Cơ hội (O) Tăng thị phần. Cổ phần hóa. Mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài. Nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao. Thách thức (T). Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Các qui định của chính phủ b) Các chiến lược phối hợp Chiến lƣợc SO: Chất lượng dịch vụ tốt + tăng thị phần thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại. Doanh thu trung bình cao, luôn đi đầu về công nghệ + mở rộng quan hệ với nước ngoài mở rộng thị trường ra nước ngoài. Nguồn lực về vốn lớn + mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài phát triển thị trường. Đẩy mạnh phân phối các sản phẩm mới của các hạng lớn với tiêu chí nhanh, giá hợp lý, ưu đãi, chính sách hậu mãi tốt. Nắm bắt nhanh tình hình và mở rộng chuỗi cung ứng ở các khu đô thị, khu công nghiệp mới, các tỉnh đang có đề án đổi mới của Chính Phủ. Tăng cường quảng bá các hình ảnh sản phẩm mới trên trang báo vnexpress.net kèm theo những nhận định, phân tích giúp khách hàng hiểu rõ thông tin hơn trước khi lựa chọn sản phẩm. Bên cạnh đó kết hợp các dịch vụ tư vấn trực tuyến. Chiến lƣợc ST: Chất lượng dịch vụ tốt, luôn đi đầu trong khoa học công nghệ, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh hiện tại Giữ vững thị phần. Chất lượng dịch vụ tốt + đối thủ tiềm ẩn Thâm nhập sâu hơn vào đối thủ tiềm năng và khách hàng trung thành của công ty. Chất lượng dịch vụ tốt, luôn đi đầu trong khoa học công nghệ, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tăng cường Trang | 58 marketing. Nguồn lực về vốn lớn + đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao Nghiên cứu, tung ra thị trường ản phẩm mới, chất lượng tốt. Tận dụng thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối rộng lớn để chiếm lĩnh thị phần. Tiến hành phân tích thị trường, các đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược giá hiệu quả nhất. Tạo niềm tin và uy tín đối với người tiêu dùng bằng chất lượng dịch vụ và cam kết về chất lượng sản phẩm. Đưa ra chiến lược xuất khẩu dịch vụ tích hợp hệ thống ra nước ngoài, mở rộng thị trường làm giảm nguy cơ sự hạn hẹp và cạnh tranh cao trong nước, tìm hướng phát triển mới, nhất là các nước khu vực Đông Nam Á. Tuy nhiên cần phải chuẩn bị cả về mặt nhân sự lẫn trình độ khi đưa ra chiến lược này. Chiến lƣợc WO: Kém khả năng cạnh tranh về giá cước + tăng thị phần, mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài tìm thị trường mới. Kém khả năng cạnh tranh về giá cước, chậm chạp trong cạnh tranh + mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài tập trung vào dự án đem lại lợi nhuận cao. Nhu cầu thị trường ngày càng tăng cao + sản phẩm không có sự khác biệt tạo sự khác biệt thu hút khách hàng. Phát triển các hoạt động Marketing đến các khu vực thị phần chưa cao Đẩy mạnh các hoạt động Marketing để xây dựng hình ảnh FTG trên thị trường trong nước nhằm thu hút các nhà cung ứng và hấp dẫn người tiêu dung. Linh hoạt trong việc tìm nhà cung ứng, tạo mối liên kết bền vững và lâu dài với phương châm: “Hai bên cùng có lợi”. Chiến lƣợc WT: Kém cạnh tranh về giá cước + đối thủ cạnh tranh trực tiếp Thay đổi chiến lược kinh doanh để tăng thị phần Hệ thống phân phối rộng khắp + các qui định của chính phủ Chiến lược đa dạng hóa tập trung Linh hoạt trong việc tìm nhà cung ứng, tạo mối liên kết bền vững và lâu dài với phương châm: “Hai bên cùng có lợi”. Liên kết với các đại lý bán lẻ để phân phối sản phẩm với giá tốt, phân phối nhiều tầng( kinh doanh theo mạng). Đẩy mạnh các hoạt động Marketing để gia tăng sự định vị thương hiệu đối với người tiêu dùng. Chiến lƣợc kinh doanh Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Nâng cao mức độ hấp dẫn của các chương trình chăm sóc khách hàng Chú trọng các hoạt động nhằm mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng Phát triển thêm các dịch vụ tiện ích mới, các sản phẩm mới Trang | 59 Tổ chức các hoạt động và chương trình khuyến mãi cho các khách hàng thân thiết của công ty Phát triển thêm các sản phẩm có nhiều tính năng hơn Mở rộng thị trường ra nước ngoài Kết luận Doanh nghiệp khi sử dụng ma trận SWOT để phân tích sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh thông qua nghiên cứu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Tuy nhiên nhược điểm của ma trận này là các chiến lược được xây dựng mang tính tổng quát và tương đối. Qua phân tích ma trận SWOT công ty có thể hiểu rõ được điểmt mạnh, điểm yếu của công ty, giúp công ty xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực hiện có của mình, giúp công ty phân bổ nguồn lực hợp lý cho các chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, ma trận SWOT còn đưa ra các phương án sử dụng mặt mạnh, khai thác cơ hội và hạn chế những thách thức của môi trường kinh doanh, khắc phục những điểm yếu của mình. Công ty FPT là một công ty dẫn đầu về công nghệ viễn thông của Việt Nam, đã khẳng định thương hiệu vững chắc tại thị trường trong nước. Với chiến lược phát triển rõ ràng và đang triển khai các dự án sẽ đẩy mạnh quá trình tăng trưởng và phát triển cho FPT trong tương lai. 4. Các chiến lược khác Thị trƣờng trong nƣớc: Tăng cường marketing cho các sản phẩm, mở rộng chuỗi cung ứng, tăng thêm 50 cửa hàng, với mục tiêu đạt 150 cửa hàng vào cuối năm 2014. Phát triển cổng thương mại điện tử, phát triển các ứng dụng cài đặt sẵn trên điện thoại bán ra. Trong thời điểm hiện nay nhờ các chính sách khuyến khích sản xuất trong nước, đặc biệt là các sản phẩm thương hiệu Việt Nam và sự khác biệt về giá các sản phẩm của các tập đoàn lớn như Intel , Toshiba , Apple,.. mục tiêu trong các năm tới sẽ giảm giá các sản phẩm để tăng sản lượng bán hàng. Mở rộng tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đồng thời có chính sách ưu đãi đối với khách hàng trung thành. Tạo sự khác biệt, tăng khả năng cạnh tranh, dự đoán môi trường kinh doanh thay đổi để có những biện pháp đối phó phù hợp. Điều chỉnh sản phẩm theo thị hiếu khách hàng, đổi mới theo xu thế của TG. Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp và đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. Về quản lý rủi ro tỷ giá Tập đoàn có một số hoạt động kinh doanh có phát sinh rủi ro do biến động tỷ giá như phân phối, bán lẻ,tích hợp hệ thống, xuất khẩu phần mềm. dù đặc điểm của thị trường hàng công nghệ là biến động tỷ giá được phản ánh vào giá bán hàng, Tập đoàn cũng chủ động Trang | 60 phòng ngừa, hạn chế các rủi ro phát sinh ngoài ý muốn bằng cách theo dõi sát biến động của các nhân tố chính tác động lên tỷ giá cũng như tham khảo đánh giá của các định chế tài chính lớn, áp dụng các biện pháp phù hợp về bảo hiểm tỷ giá như hợp đồng kỳ hạn, quyền chọn và các biện pháp bảo hiểm tự nhiên như neo tỷ giá bán ra, thu tiền trước và các biện pháp bảo hiểm khác. Thị trƣờng nƣớc ngoài: Đẩy mạnh hoạt động phân phối, mua bán, sáp nhập ra thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường các nước đang phát triển như: Lào, Campuchia, Myanmar, Bangladesh, Ghana, Bhutan, Senegal,…và tích cực tìm kiếm cơ hội tại các thị trường Singapore, Mỹ và Nhật Bản. Mở rộng thêm các chi nhánh cung cấp sản phẩm ra nước ngoài. Mang sản phẩm do công ty sản xuất, phân phối và bán lẻ ra thị trường nước ngoài. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: Trong giai đoạn 6 năm từ 2014 đến 2020, công ty sẽ tiến hành nghiên cứu và sản xuất một số thiết bị số thông minh, sau đó biến sản phẩm mới thành sản phẩm thương mại có thể bán được. II. Xây dựng chiến lược SBU 1. Đánh giá các SBU thông qua ma trận BCG a) Cơ sở lí luận Ma trận BCG BCG là tên một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruse Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới bao gồm: McKinsey, Boston Consulting, Mercer. Lĩnh chủ yếu của tư vấn là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược maketing (cấp công ty) vv… chủ yếu ở tầm CEO – cấp đọ cao nhất ở công ty. Ma trận này gồm 2 trục: Trục hoành: Biểu thị thị phần tương đối của công ty so với đối thủ đứng đầu trong mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt tại vị trí 15% tượng trưng cho SBU chiếm thị phần trung bình của công ty đang đứng đầu ngành. Trục tung biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hằng năm của mỗi ngành kinh doanh (khả năng tăng trưởng của thị trường). Điểm giữa của trục tung được đặt tại 10% hàm ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% là thấp. Mỗi vòng tròn biểu thị cho một SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trưởng thị phần của SBU đó. Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng. Trang | 61 Ta có sơ đồ ma trận BCG như sau: Tương ứng các vị trí ta có chiến lược như sau: Ngôi sao: Thường thấy đối với các sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển mạnh, nhu cầu tăng nhanh, Doanh nghiệp cần đầu tư nhiều tiền vào hoàn thiện kết cấu sản phẩm và công nghệ, đồng thời đầu tư phát triển công nghiệp sản xuất như mua sắm thiết bị, lắp đặt dây chuyền. Sản phẩm ngôi sao cần thu hút vốn đầu tư. Bò sữa: thường sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh lớn nhưng tiềm năng tăng trưởng chững lại.Các doanh nghiệp nên hạn chế đầu tư để phát triển doanh nghiệp, chủ yếu đầu tư duy trì thị phần như marketing, các sản phẩm nằm trong ô này là những sản phẩm đang sinh lợi, lãi nhiều, không có nhu cầu về vốn và ít rủi ro. Nghi vấn: thường gặp đối với các doanh nghiệp đang trong giai đoạn thử nghiệm nên trong giai đoạn này doanh nghiệp phải đầu tư tiền để giới thiệu, quảng bá sản phẩm để cho thị trường biết và kiểm định nó về công dụng và giá cả… nếu chấp nhận thì chuyển sang ô ngôi sao.Nếu trong giai đoạn này thị trường không chấp nhận thì nó sẽ bị chết đi.Các sản phẩm này nằm trong ô sinh lời kém, độ rủi ro cao. Ô con chó: thường thấy khác với sản phẩm đã rơi vào vòng suy thoái, nhu cầu không tăng và bắt đầu suy giảm, vị thế trên thị trường giảm, các doanh nghiệp chủ yếu là thu hồi vốn đầu tư, cắt giảm chi phí, tính giảm bộ máy quản lý để chuẩn bị chuyển đổi hoặc tìm biện pháp rút lui khỏi thị truờng. b) Phân tích ma trận BCG của công ty FPT Bước 1: Xác định doanh mục các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của chúng. SBU Tên sản phẩm Số đổi thủ Doanh thu Tăng trưởng thị phần A Viễn thông 3 3000 27% B Nội dung số 5 1800 59% C Tích hợp hệ thống 4 4024 22% D Sản xuất phân phối sản phẩm IT vào viễn thông 7 17680 13% E Giáo dục 9 540 36% Trang | 62 Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG Ngôi sao A E Nghi vấn B Bò sữa C Con chó D Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU Ô ngôi sao: SBU A và E. Những SBU này có tỷ lệ tăng trưởng cao và có thị phần tăng trưởng tương đối cao, thường thấy đối với những SBU đang ở trong giai đoạn phát triển mạnh. Những sản phẩm này bắt đầu bước sang giai đoạn tăng trưởng, phát triển có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, có tiềm năng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn, khả năng đem lại lợi nhuận lớn nhất cho doanh nghiệp. Giải pháp chiến lược: Tích cực đầu tư và tăng trưởng nhằm củng cố vị trí dẫn đầu của dòng sản phẩm. Đầu tư hoàn thiện kết cấu sản phẩm, lắp đặt dây chuyền mới, thâm nhập sâu vào thị trường. Ô nghi vấn (?): SBU (B) nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao (59%) và thị phần tương đối thấp, nhưng chúng có tiềm năng tăng trưởng cao, nếu được đầu tư đúng hướng và thị trường chấp nhận thì SBU trong ô này sẽ chuyển sang ô ngôi sao và ngược lại nếu thị trường không chấp nhận nó sẽ chuyển sang ô điểm chết. Giải pháp chiến lược: Công ty phải đầu tư đúng hướng và đầu tư có chọn lọc, xúc tiến để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty. Ô con bò sữa: SBU (A, C) có tỷ lệ tăng trưởng thấp và thị phần tương đối cao. Có vị thế nhưng tiềm năng tăng trưởng bắt đầu chững lại. Sản phẩm này đang ở giai đoạn bão hòa (chín muồi) lợi nhuận giảm, doanh thu giảm. Giải pháp chiến lược: Doanh nghiệp nên hạn chế đầu tư mà tập trung vào khai thác và tích cực thu hồi lợi nhuận. Thực hiện các hoạt động xúc tiến, khuyến mãi, giảm giá. Trang | 63 Ô điểm chết: SBU (D) có thị phần tương đối thấp và tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp, ít có khả năng mang lại lợi nhuận, sản phẩm đang chuyển sang giai đoạn suy thoái. SBU không có khả năng tăng trưởng, phát triển hoặc đang thua lỗ.một khi sản phẩm của SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyển sang ô nghi vấn hoặc ô ngôi sao nhưng thường phải đầu tư vốn lớn và gặp rất nhiều khó khăn chuyển sang giai đoạn suy thoái. Giải pháp chiến lược: Tích cực thu hồi vốn đầu tư. Cắt giảm chi phí. Tìm biện pháp chuyển đổi hoặc rút lui khỏi thị trường. 2. Kết luận Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lí, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là: quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu: tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối để xác định vị trí của SBU trên thị trường mà không đưa ra được các chiến lược cụ thể cho từng SBU, sản phẩm cụ thể. Đối với các SBU không xác định được tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối thì sẽ khó xác định vị trí trên ma trận. Hai chỉ tiêu này không phản ánh hết được tính chất hoạt động của các SBU. Dựa vào việc phân tích ma trận BCG công ty xem xét các vị trí hiện tại của các SBUtrong ma trận, đồng thời phải quan sát vị trí chuyển động của chúng trong một bức tranh động. Mỗi mặt SBU phải được nhìn lại xem nó ở vị trí nào năm sau, năm sau nữa... Nếu con đường đi của SBU không làm hài lòng, thì công ty phải đòi hỏi nhà quản lý SBU trình bày một chiến lược mới và một đường đi phát triển có kết quả làm hài lòng. Vậy ma trận BCG trở thành một mạng lưới hoạch định chiến lược ở bộ chỉ huy của công ty. Họ đánh giá mỗi SBU sao cho có mục tiêu hợp lý nhất. III. Xây dựng chiến lược chức năng 1. Nguồn nhân lực: FPT Trading nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới. Đây là nền tảng vững chắc giúp FPT Trading không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng. FPT Trading triển khai chương trình quy hoạch cán bộ cấp cao toàn Tập đoàn nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ trẻ, được rèn luyện và trải nghiệm thực tế, hiểu biết sâu rộng về hoạt động kinh doanh, giá trị cốt lõi FPT Trading để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo và quản lý cấp cao của Tập đoàn. Thực hiện nhiều chương trình đào tạo cho cán bộ chủ chốt và quản lý của Tập đoàn thông qua FLI như: chương trình Leadership Training. Trang | 64 2. Phát triển công nghệ: Đầu tư mạnh trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Hiệu quả của bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm cao. Đầu tư các thiết bị công nghệ hiện đại đạt tiêu chuẩn thế giới. Chuyển dịch theo hướng từ điện thoại thường sang điện thoại thông minh. 3. Mua sắm: FPT Trading chính thức trở thành nhà phân phối độc quyền các sản phẩm điện thoại của Huawei tại thị trường Việt Nam. FPT Trading được quyền phân phối iPhone chính hãng tại Việt Nam 4. Hoạt động đầu vào: Với danh mục phân phối gồm các hãng điện thoại thông minh hàng đầu như: iPhone, Nokia, Lenovo, HTC, FPT Phone và gần đây nhất là Huawei, danh mục phân phối của FPT Trading hiện đã phủ hết các phân khúc điện thoại thông minh từ cao cấp đến bình dân, chuẩn bị tốt trước xu hướng dịch chuyển sang điện thoại thông minh của thị trường. 5. Vận hành: Quá trình mua bán, phân phối sản phẩm được kiểm tra chặt chẽ theo các qui định của thế giới. 6. Các hoạt động đầu ra: Hệ thống bán hàng thường xuyên được nâng cấp và kiểm tra đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đạt kết quả tốt nhất. 7. Marketing bán hàng: FPT Trading Group có kênh phân phối rộng khắp cả nước Thương hiệu các sản phẩm FTG phân phối mạnh Đội ngũ bán hàng giàu kinh nghiệm 8. Dịch vụ hậu mãi: Có trang web tư vấn cho khách hàng Dịch vụ chăm sóc khách hàng tiêu dùng và khách hàng đại lý được thường xuyên nâng cao HẾT LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP I. Chiến lược của doanh nghiệp: A. Khái niệm về chiến lược: B. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiêp: C. Chức năng của chiến lược đối với doanh nghiêp: D. Cấp độ chiến lược: 1. Chiến lược cấp công ty: 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): 3. Chiến lược cấp chức năng: E. Mô hình quản trị chiến lược: II. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: A. Phân tích môi trường kinh doanh 1. Môi trường vĩ mô: 2. Môi trường vi mô: 3. Phân tích môi trường nội bộ: a) Phân tích chuỗi giá trị: b) Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp: c) Quy trình phân tích và chọn chuỗi giá trị của doanh nghiệp: B. Phân tích SWOT: C. Xác định sứ mênh và mục tiêu chiến lươc: 1. Xác định sứ mênh: 2. Xác định mục tiêu chiến lược: a) Mục tiêu chiến lược dài hạn: b) Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: D. Phân tích cấu trúc kinh doanh: E. Chiến lươc cấp công ty: 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: 2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): 3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: 4. Chiến lược suy giảm: F. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 1. Chiến lược cạnh tranh: 2. Chiến lược tăng trưởng tập trung: 3. Chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm và chiến lược theo các giai đoạn phát triển ngành 4. Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí của doanh nghiệp trên thị trường: G. Chiến lược cấp chức năng: 1. Chiến lược marketing: 2. Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng: 3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: 4. Chiến lược vận hành/sản xuất: 5. Chiến lược tài chính: 6. Chiến lược nguồn nhân lực: CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT Trading (FTG) I. Giới thiêu về công ty FPT Trading A. Giới thiêu chung: 1. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn FPT: 2. Khái quát về công ty cổ phẩn thương mại Fpt-FPT Trading: B. Lịch sử hình thành: C. Tầm nhìn, sứ mênh và tinh thần FPT: 1. Tầm nhìn: 2. Sứ mệnh: 3. Tinh thần FPT: D. Sơ đồ tổ chức: E. Ngành nghề kinh doanh chính: II. Phân tích ngành công nghệ thông tin và dự báo đến năm 2020 A. Tổng quan thị trường CNTT năm 2012 (theo sách trắng 2013): B. Xếp hạng chung về CNTT-TT 1. Chỉ số phát triển CNTT-TT (IDI) 2. Xếp hạng về phát triển Internet C. Các dự báo: 1. Dự báo dân số: 2. Nguồn nhân lực: 3. Dự báo quy mô GDP Việt Nam đến năm 2020: 4. Dự báo số lượng máy vi tính/thiết bị truyền thông đa phương tiện: 5. Dự báo điện thoại di động giai đoạn 2014-2020: III. Phân tích môi trường kinh doanh A. Phân tích môi trường vĩ mô 1. Yếu tố kinh tế: 2. Yếu tố môi trường chính trị, chính sách và pháp luật: 3. Yếu tố khoa học và công nghệ: 4. Yếu tố dân số: B. Phân tích môi trường vi mô: 1. Yếu tố nguồn cung ứng: 2. Yếu tố đối thủ cạnh tranh 3. Yếu tố khách hàng: 4. Yếu tố sản phẩm thay thế: C. Phân tích hoàn cảnh nội bộ: 1. Tài chính 2. Nguồn nhân lực 3. Nghiên cứu và phát triển 4. Sản xuất 5. Văn hóa FTG a) Giới thiệu: (1) Triết lý hài hòa: (2) Triết lý Fractal: (3) Triết lý hiền tài: b) Cách tiếp cận văn hóa của FPT: (1) Văn hóa STC là gì? (2) Vai trò của văn hóa STC đối với FPT: CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY FPT Trading (FTG) ĐẾN NĂM 2020 I. Xây dựng chiến lược phát triển của FPT Trading đến năm 2020 A. Mục tiêu của FPT Trading đến năm 2020 B. Xây dựng chiến lược phát triển của FPT Trading 1. Định vị 2. Năng lực, giá trị cốt lõi a) Lĩnh vực phân phối b) Lĩnh vực bán lẻ 3. Các phương án chiến lược dựa vào ma trận SWOT a) Ma trận SWOT b) Các chiến lược phối hợp 4. Các chiến lược khác II. Xây dựng chiến lược SBU 1. Đánh giá các SBU thông qua ma trận BCG a) Cơ sở lí luận b) Phân tích ma trận BCG của công ty FPT 2. Kết luận III. Xây dựng chiến lược chức năng 1. Nguồn nhân lực: 2. Phát triển công nghệ: 3. Mua sắm: 4. Hoạt động đầu vào: 5. Vận hành: 6. Các hoạt động đầu ra: 7. Marketing bán hàng: 8. Dịch vụ hậu mãi: