Capítulo 3 Recrutamento e Seleção Recrutamento e seleção são atividades que estão plenamente interligadas, andam sempre lado a lado e fica difícil fazer uma separação entre elas, embora curiosamente se refiram a resultados finais distintos. Desta forma, você não deve estranhar quando se deparar com a sigla R&S no decorrer do texto, pois, apesar de esta não ter sido amplamente divulgada, a sua utilização pode facilitar o processo de aprendizado, assim como T&D, para o treinamento e desenvolvimento. O fato de estas atividades encontraram-se interligadas fez com que alguns autores como Dutra(2002) ousassem apresentá-las como um único processo; no caso desse autor, como captação de pessoas.A idéia é tratar ambas como uma atividade única, na medida em que esta compreende “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras”(DUTRA, 2002). RECRUTAMENTO Definições e conceitos Comecemos pelo recrutamento, que é “o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Note que a palavra-chave desta definição é identificação, pois recrutar não pode ser entendido como sinônimo de atrair pessoas e ponto;ao contrário, a função do recrutamento é suprir as necessidades da organização, ou melhor, “abastecer adequadamente o processo de seleção”(CHIAVENATO, 1997).Circunstância esta que demonstra a interligação dessas atividades.Em suma, trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas necessidades de recursos humanos, para atingir seus objetivos por intermédio de uma estrutura social realmente qualificada. Planejamento Planejamento não é exclusividade da unidade de gestão de pessoas da empresa; dependendo da organização, esta atividade fica a cargo de diferentes unidades. Como exemplo podemos citar empresas industriais, nas quais o planejamento da mão-de-obra direta é realizado com frequencia pela unidade responsável pelo planejamento e controle da produção, de onde se origina a conhecida sigla PCP.Dentro destas mesmas indústrias, o planejamento da chamada “mão-de-obra indireta” fica a critério das diversas unidades que compõem a estrutura organizacional, inclusive da área de gestão de pessoas, é claro! O fundamental é compreender que, independentemente do modelo de planejamento direcionado a recursos humanos que a organização venha a utilizar, na maioria das vezes a participação da área de gestão de pessoas é inevitável.Contudo, qualquer que seja a unidade envolvida na atividade de recrutamento, será importante saber responder a perguntas básicas como: *por quê?(a resposta virá por intermédio da necessidade da organização, de forma a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento); *quem?(a resposta virá por intermédio da necessidade da organização que indicará o perfil profissional desejado); *como?(a resposta está em como este recrutamento deverá ser feito. De que forma, maneira e circunstâncias as pessoas deverão ser recrutadas); *onde?(a resposta está na diversidade de locais onde se encontram disponíveis tais recursos humanos e onde a empresa deverá busca-los de acordo com as suas necessidades). Respondidas tais questões e detectada a real necessidade de se recrutar, é preciso salientar que o recrutamento é “um processo de comunicação bilateral”(MILKOVICH;BOUDREAU, 2000).Entenda por comunicação bilateral o fato de não apenas a organização optar por determinada pessoa para preencher certo posto de trabalho, mas também o inverso, ou seja, as pessoas se candidatam àquelas empresas em que acreditam.Você pode estar achando curioso levantarmos a possibilidade de as pessoas só se candidatarem a empresas nas quais acreditam por considerar que estamos vivenciando nos últimos anos grandes dificuldades no campo dos negócios e, daí, ser difícil alguém não se empregar por não acreditar naquela empresa.Mas é certo que existem pessoas que preferem buscar caminhos profissionais em que tenham credibilidade suficiente para emprestar sua competência técnica. Portanto, para que esta “ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas(OLIVEIRA, 2004) seja bem utilizada, de forma que organização e pessoas possam gozar de suas vantagens, é fundamental que as informações compartilhadas não possibilitem nenhuma ambigüidade de interpretação, sendo estas claras e objetivas. Você pode estar pensando que é loucura as pessoas escolherem suas empresas com o alto nível de desemprego dos dias de hoje, mas não é não.Se não, como explicar o fato de você mandar seu currículo para algumas organizações e não para outras?Assim sendo, o recrutamento e a seleção de pessoas devem ser encarados não só pelo lado da empresa, mas também por intermédio da visão que as pessoas têm dela.Além do mais, “as empresas que têm em mente que as pessoas é que garantem o seu sucesso conseguem oferecer algo mais na guerra pelos talentos”(BREYER, 2004). Feito o recrutamento de forma eficiente e eficaz, partimos, então, para o processo de seleção.Como o próprio rótulo sugere, deve-se selecionar quem mais se adequar à realidade e demandas das empresa.Em outras palavras, trata-se de “escolher e classificar os candidatos adequados”(ZOUAIN, 2003)às carências da organização.Contudo, observe que com um bom planejamento rapidamente poderemos chegar a esta resposta, já que tudo(por quê?quem?como?onde?)está claramente definido.Do contrário, o recrutamento poderá ser o próximo passo, ou pode atender de maneira insatisfatória, o que também pode gerar problemas. Chegou a hora de compreender como o recrutamento e a seleção devem ser realizados.Existem, para tanto,três alternativas- recrutamento interno, externo e misto- que serão escolhidas em função das características que serão exigidas das pessoas a serem recrutadas e selecionadas, como veremos a seguir. No plano interno Para alcançar a excelência, em se tratando da seleção, é preciso saber quais são as reais necessidades e como se deseja supri-las no que diz respeito às carências de recursos humanos e, a partir daí, tomar as decisões cabíveis. É bom deixar claro que esta é um atividade constante e não ocasional, pois há sempre um recrutamento a fazer e, então, vamos compatibilizar demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais, colocando as características de uma forma mais adequada e, sobretudo, dentro da realidade da empresa.Esta busca interna pode ser “substituída por um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal”(CHIAVENATO, 1997). Portanto, vejamos de que se trata o recrutamento interno propriamente dito.Uma definição bastante interessante diz que: “O recrutamento é interno quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários. Que podem ser promovidos, transferidos(movimentação horizontal)ou transferidos com promoção (ascensão funcional)” (TACHIZAWA;FERREIRA;FORTUNA, 2001). Em outras palavras, o recrutamento é considerado interno quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo.Curiosamente, há pessoas que consideram que o recrutamento interno é apenas uma divulgação, nos quadros da empresa, da procura de tal ou qual posição funcional.Aí, segundo a interpretação de alguns, a divulgação seria para que pessoas da organização informassem a outras pessoas não pertencentes à organização da existência de vagas para x posições.Portanto, antes que alguém concorde com essa colocação, vale destacar algumas vantagens que podemos associar efetivamente ao recrutamento interno. Vantagens Antes de prosseguirmos com as vantagens de executar tais atividades no plano interno, cabe salientar que a ausência de seriedade e competência durante todo o processo pode coloca-las em risco, a ponto de tornar tal procedimento ineficaz.Todavia, não se pode concluir, a partir desta colocação, que estas atividades não promovem benefícios como: • Necessidades de investimentos de menor ordem:buscar alternativas dentro da própria organização para suprir suas necessidades, seja remanejando seus recursos humanos, seja mesmo transferindo.A verdade é que a utilização de seus próprios recursos humanos minimiza o investimento a ser realizado.Entenda por investimento a forma como a empresa busca atrair pessoas interessadas com a divulgação interna ou por meio de determinado grupo que está recebendo alguma remuneração adicional para procurar novos talentos e fazer uma dinâmica com eles que resultará em uma boa escolha mais à frente. • Rapidez no processo: tendo em vista que, para realizar uma nova contratação, o candidato ou candidata precisará participar de um processo de ambientação, no qual irá tomar conhecimento da cultura interna e das posturas internas e demais procedimentos.No entanto, se o candidato já fizer parte de sua organização, não seria mais fácil mandar simplesmente um e-mail, partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos necessários para o preenchimento da vaga em questão?Esta atitude representa um ganho de tempo e redução de custo incalculável. • Disponibilidade de investimentos para outras atividades: em função do custo reduzido no recrutamento interno, permitir o redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas. Segurança em relação aos seus recursos humanos: a palavrachave neste momento é confiança.E, em se tratando de pessoas, as quais supostamente passaram por um processo de seleção antes de ocuparem suas atuais posições, fica claro que estas demonstrarão um vínculo muito maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora à organização.Vale acrescentar que uma das razões do crescimento do recrutamento interno é o fato de a contratação ser muito mais confiável do que a contratação via recrutamento externo. E as empresas, cada vez mais, desejam garantias em relação a cada passo dado, seja numa estratégia de marketing, seja na contratação de pessoas talentosas para a organização. • Motivação das pessoas: é fato que ninguém pode motivar ninguém. São as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos de toda ordem, tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.Mas algumas atitudes podem gerar estímulos importantes. Neste caso, recrutar e selecionar internamente mostra que empresa reconhece os seus talentos e é justa com eles.Sendo assim, muito provavelmente, as pessoas irão se motivar e dar sempre o melhor de si para a organização, pois acreditam no reconhecimento da qualidade de seu trabalho. • Figura:01 Segurança em relação aos Seus recursos humanos Rapidez no Processo Processo de R&S no plano interno Necessidades de investimentos de menor ordem Motivação das pessoas Disponibilidade de investimentos para outras atividades Limitações Todavia, só poderemos fazer algum tipo de comparação e chegar a resultados concretos a partir do momento em que compararmos as vantagens apresentadas anteriormente com algum outro dado que permita postura contrária.Como sabemos, nem tudo são flores e não seria diferente com a questão do recrutamento e seleção internos.Que graça teria a vida se para tudo só existissem benefícios?Vejamos agora não apenas uma lista dessas limitações, mas também uma breve explicação de cada uma delas: • Pessoas conectadas com a cultura: é natural que, após um certo tempo trabalhando numa determinada organização, fiquemos tão integrados com ela que acabamos por internalizar sua cultura.Contudo, é prudente tomar cuidado ao remanejar alguma(s) dessa(s) pessoa(s).As “idéias viciadas” que estas pessoas acabam possuindo podem comprometer o sucesso da empresa.Pessoas novas renovariam o ambiente, trazendo novas sugestões e opiniões, posto que ainda não foram influenciadas pela atmosfera vigente no local de trabalho.Lógico que, com o decorrer dos anos, as pessoas novas já não serão tão novas assim, mas deram seus subsídios para os naturais ajustes, inclusive para a cultura interna. • Relacionamentos em conflito: não é novidade para ninguém o fato de os desentendimentos entre pessoas dentro das organizações serem uma realidade cotidiana e, como estamos tratando das limitações de um recrutamento e seleção internos, podemos desenvolver aqui esta afirmação. Na verdade, quando estes conflitos ocorrem, toda a organização é direta ou indiretamente afetada, simplesmente pelo fato de as pessoas não estarem juntas com o mesmo propósito de tomar decisões acertadas para promoverem um trabalho de qualidade.Como diz o ditado popular, “uma andorinha só não faz verão”, e falta de companheirismo, de bom relacionamento, dificulta o rendimento global da organização, uma vez que o trabalho em equipe é, na maioria das vezes, o mais recomendado quando o intuito é alcançar objetivos em menos tempo e despendendo o mínimo de recursos financeiros. É possível empresários e empresarias serem céticos em relação ao trabalho em equipe e seus argumentos, muitas vezes, responsabilizam a universidade por apresentar em sala de aula propostas inexeqüíveis no ambiente das organizações.Ocorre que a universidade tem por objetivo se adiantar às práticas já instalada, mostrando alternativas para o futuro próximo. E é bom que você, não importando seu estágio profissional atual, ouça com atenção o que docentes e o pessoal pesquisador projetam para o futuro dos negócios no Brasil( por isso, falamos o tempo todo em gestão de pessoas e não em recursos humanos, porque estamos olhando um pouco mais à frente). • Excesso nas promoções(princípio de Peter): o sentido deste princípio é: “À medida que uma pessoa da organização demonstra, a priori, competência em algum cargo, a empresa, a fim de premiar seu desempenho e aproveitar sua capacidade, promove-a, sucessivamente, até o cargo em que a pessoa, por se mostrar incompetente, estaciona, uma vez que a organização pode não ter meios de retorna-lo à posição anterior”(ZOUAIN, 2003). Em outras palavras, podemos dizer que o “princípio de Peter” trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado.No caso brasileiro, a possibilidade de retorno à posição anterior encontra uma legislação altamente restritiva.Para readmissão, por exemplo, a legislação fixa um determinado período de tempo, e isso inviabiliza quase sempre a readmissão e ocupação de uma posição inferior à ocupada anteriormente.(No caso do serviço público, o retorno à posição anterior( e inferior) é possível, desde que a posição ocupada seja de confiança.Ainda assim, existem as restrições de cunho pessoal). Figura:02 Pessoas conectadas com a cultura Processo de R&S no plano interno Excesso nas promoções (princípio de Peter) Protecionismo Relacionamentos em conflito Baixa racionalidade no processo Recrutamento externo O recrutamento externo é a busca do candidato no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo.A opção pelo recrutamento externo deve ser feita, preferencialmente, após avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa esta inserida naquele momento. Algumas dessas vantagens são: * Possibilidade de inclusão de novas personalidades e talentos. * Possibilidade de inovação da composição das equipes de trabalho. * Possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do mercado. Nas empresas com períodos de rápidas mudanças, o recrutamento externo torna-se fundamental, pois apresenta-se como importante alternativa para introduzir novas idéias e atitudes na organização. Em geral, os custos diretos do recrutamento externo são maiores do que os do recrutamento interno; porém, apesar de possuir custos diretos menores, o recrutamento interno possui custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e do processo seletivo em si. Fontes de recrutamento Algumas das principais fontes de recrutamento( in house x outsourcing ) são : • Consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa(processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site); • Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades. • Entidades de classe(sindicatos, associações e conselhos de classe); • Anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos(em faculdades); • Cadastros de outros recrutadores e grupos informais; • Intercâmbio entre empresas; • Sites especializados em oferta de candidatos; • Empresas de outplacement; • Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV; • Agências de emprego/headhunters. As vagas (ou posições)de maior complexidade e responsabilidade, ou que tenham baixa oferta no mercado de trabalho, em geral, exigem maior investimento de recursos, financeiros e de divulgação. RECRUTAMENTO MISTO É a opção de recrutar e selecionar de forma mista em que, como o próprio rótulo sugere, a organização usufruirá algumas vantagens em realizar internamente tais atividades e outras oriundas da forma externa.Podemos até arriscar dizer que as organizações em geral não se utilizam somente do recrutamento e seleção internos ou externos. Aliás, estes não são excludentes, pelo contrário, “se complementam e se completam”(ZOUAIN, 2003). Entretanto, você deve estar se perguntando como exercer esta atividade de forma mista.Fique calmo, pois a resposta é muito mais simples do que você possa imaginar.Na verdade, não temos uma única resposta e sim três. Isso mesmo: existem três possibilidades de proceder ao recrutamento e seleção de forma mista. São elas: * Começando pelo recrutamento externo.Passando para o recrutamento interno.Chegando à seleção: a organização inicia a sua busca procurando novos talentos no mercado; caso não os encontre e deseje evitar reivindicações com as pessoas da própria organização, amplia a sua busca no plano interno também.Enfim, inicia o processo de seleção. Atenção, não podemos esquecer de que certamente os candidatos recrutados atendem aos pré-requisitos da seleção, pois o recrutamento dos mesmos.Está plenamente interligado com o processo seletivo, sendo a função deste abastece-lo. * Começando pelo recrutamento interno.Passando para o recrutamento externo.Chegando à seleção: esta maneira de adotar o recrutamento e seleção de forma mista é exatamente a inversa da apresentada anteriormente, pois primeiro a organização busca talentos que ela já possui e, em seguida, abre as portas para o mercado, para, então,selecionar. É muito comum haver casos em que a organização acredita ter o que procura, mas acaba por não encontrar ou perceber que o seu recurso humano disponível não se equipara ao fornecido pelo mercado externo ou, ainda, por desejar ter pessoas motivadas sem fechar as portas para novos talentos; * Começando pelos recrutamentos externos e interno, simultaneamente. Chegando à seleção: esta forma é muito utilizada quando a organização quer poupar tempo, ter as pessoas da organização motivadas e se abrir para o mercado concomitantemente.Note que neste caso não há preferências; caso existam, é pelo talento. Todavia, independentemente da maneira que você um dia pretende adotar para entender melhor de que forma estas atividades essenciais à vida da organização se complementam e se completam, deve se propor a estudar com cuidado as vantagens e limitações, as quais serão vistas a seguir. Vantagens Cabe desenvolver cada vantagem de maneira a torna-la clara para você.Insistimos que não temos o intuito de listar todos os pontos positivos; apenas queremos torná-los interessantes para que você, em ação já profissional, desenvolva outras vantagens: Renovação dos recursos humanos da organização: as portas da organização estão abertas a todos, tanto para as pessoas no plano interno, quanto no externo; esta vantagem se mostrava exclusiva do recrutamento e seleção externo.Contudo, há a possibilidade de a pessoa selecionada já pertencer à organização; logo, neste caso, não há a renovação, mas uma nova perspectiva se abre para a pessoa pertencente à organização, e isto significa que algo se renova dentro de quem deseja um novo caminho profissional. • Motivação das pessoas da organização: não é difícil entender que o fato de as pessoas que já fazem parte da organização poderem concorrer à posição em aberto as leva se motivarem como fruto de um recrutamento interno.Por outro lado, novos talentos(recrutamento externo)podem passar a fazer parte da organização.Portanto, esta motivação(pessoal interno)não acontecerá em função de a posição vir a ser ocupada por candidato externo. • Possível manutenção da racionalidade no processo: esta vantagem do recrutamento e seleção externos que se mantém no tipo misto pode ser corrompida, dependendo do número e da influência dos candidatos internos.Por isso, dizemos que existe uma possível manutenção da racionalidade.Certo ou errado, sabemos que nem sempre a racionalidade está presente em processos dessa natureza. Implicações de toda ordem acontecem, prejudicando fortemente aspirantes a posições que preenchem todos requisitos necessários e tenham um futuro promissor. • Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo: em se tratando de um contingente de pessoas tanto da organização, como de fora, o protecionismo e/ou o nepotismo poderão acontecer.Como mencionamos no item anterior, implicações de toda ordem podem surgir e os recrutados( e depois selecionados) podem ser aqueles beneficiados por variáveis distantes das exigências de ocupação das posições em aberto.Aqui desejamos alertar não somente futuros profissionais, mas também os futuros empreendedores, titulares de algum negócio no sentido de entender o protecionismo e o nepotismo como alternativas indesejáveis em qualquer organização.Admitimos • a sua existência, infelizmente, em detrimento da manutenção do racional, do legítimo. • Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas: para entender este aspecto de forma bastante simples e sucinta, basta lembrar que ele é transcrito do recrutamento e seleção internos.Logo, o “possível” se refere ao fato de a pessoa selecionada ainda não fazer parte da organização. Limitações Para tomarmos qualquer decisão, é importante conhecer os “dois lados da moeda”.Seria precipitado de nossa parte decidir por determinado tipo de recrutamento e seleção, estudando apenas as suas vantagens.Mais do que precipitado, seria uma atitude arriscada.Vale destacar, então, algumas de suas limitações: • Volume de investimentos de maior magnitude: à medida que estamos trabalhando com dois tipos de recrutamento.O fato é que não só as técnicas de recrutamento e seleção externos, mas também de recrutamento interno serão aplicadas,o que refletirá diretamente no volume de investimento necessários para tais atividades. • Demora no processo: Você até pode pensar que este item é relativo, já que com o advento da tecnologia da informação dificilmente haverá demora no processo.Contudo, você deve entender que a demora a que nos referimos é em comparação à execução de um único tipo, pois estamos trabalhando não só com o recrutamento e seleção externos, mas também com o interno. • Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas: limitação oriunda do tipo externo que se mantém no misto. Entretanto, no caso de a pessoas selecionada ser fruto do processo interno, esta insegurança passa a ser segurança; por isso, percebemos a necessidade da utilização da palavra possível no início deste item. • Possível manutenção da subjetividade no processo: entenda possível manutenção da subjetividade, pois a partir do momento em que estamos tratando de pessoas, as preferências são naturais.Além do mais, dependendo do contingente de candidatos internos e suas influências sobre os participantes do processo, há a possibilidade de mantermos o procedimento de forma subjetiva, no qual nem sempre quem apresentou um melhor desempenho será o escolhido.Contudo , como vimos nas vantagens, há ainda a chance de o processo manter sempre a racionalidade desejada, como explicado anteriormente. Figura:03 Volume de investimentos de maior magnitude Processo de R&S no plano misto Demora no processo Possível manutenção da subjetividade no processo Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas O importante é que se tenha compreendido de forma bastante clara as características tanto do recrutamento e seleção interno e externo, como do misto, pois desta forma você poderá decidir pelo que achar mais adequado á realidade de sua organização, visto que, dependendo da necessidade e da cultura da organização, um pode ser mais apropriado do que o outro. Ademais, note que as vantagens e as limitações do processo misto são fruto dos pontos positivos e negativos do recrutamento e seleção interno e externo, como poderá ser claramente percebido no quadro abaixo Figura:04 Vantagens e limitações dos diversos tipos de recrutamento e seleção Recrutamento e Seleção Internos -Necessidades de investimentos de menor ordem. -Rapidez no processo. -Disponibilidade de investimentos em outras atividades. -Segurança em relação aos seus recursos humanos -Motivação das pessoas Recrutamento e Seleção Externos -Renovação das pessoas da organização -Ausência de conflitos em relacionamentos -Ausência de protecionismo, nepotismo -Manutenção da racionalidade no processo Recrutamento e Seleção Mistos -Renovação dos recursos humanos da organização. -Motivação das pessoas da organização. -Possível manutenção da racionalidade no processo. -Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo -Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas. vantagens Limitações -Pessoas enraizadas com a cultura -Relacionamentos em conflito -Excesso de promoção(princípio de Peter) -Protecionismo -Ausência de racionalidade no processo -Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo. -Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas. -Demora no processo. -Desmotivação das pessoas da organização. -Volume de investimentos de maior magnitude -Demora no processo -Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas. -Possível manutenção da subjetividade no processo Entretanto, independentemente do tipo de recrutamento e seleção adotado, deve-se sempre ter a consciência da importância de ambas as atividades e saber que, pelo fato de as pessoas serem peças-chave da organização, a ética no dia-a-dia nesses casos é fundamental, pois”proporcionará ganho de produtividade e os funcionários sentir-seão bem no trabalho.Além do fato de que estas escolhas gerarão credibilidade à sociedade e ao mercado”(OLIVEIRA, 2004ª).Em um certo momento colocamos um alerta para os perigos do protecionismo e do nepotismo; alertamos não só a pessoa do executivo, mas também do empreendedor ou daquele que comanda algum negócio, pois estas e mais a ação em consultoria são os caminhos possíveis para você que adotou a profissão. Logo, o ganho ético é tanto de quem comanda a organização, quanto dos recursos humanos. O que é a seleção de pessoal? A seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. Santos(1973) define a seleção como um processo pelo qual são escolhidos pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional.Nem sempre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidade nos seus índices mais elevados.É, em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de ação.Algumas vezes, admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse. Por isso, em caso de contratação, expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimento de desvalorização profissional pó parte do empregado.Da mesma forma, admitir um funcionário sem a qualificação necessária gerará tensão e ansiedade, estresse e até irritabilidade, se não for gerenciado adequadamente, investindo-se em treinamento e capacitação. Nessa situação, podemos indagar: por que não investir em treinamento no funcionário que já faz parte da organização? A única resposta aceitável seria quando o investimento em qualificação e desenvolvimento ocorrer em prazo maior do que o previsto para obtenção do nível de produtividade esperado. O perfil “profissiográfico” Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho. Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades necessárias para a sua execução.Em muitas empresas, já existem as descrições e análise das competências necessárias. Mesmo assim, é indispensável a realização de uma entrevista com o requisitante de vaga, para conhecer as suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicológico e a bagagem de conhecimentos necessários ao candidato. De acordo com Semple (1987), “antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mão uma “Análise” da Função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve, quais as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, as responsabilidades que este exige, o horário de trabalho, o salário condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para o perfeito desempenho numa determinada função”. Dessa forma traça-se o “boneco” requerido para o cargo, o “candidato modelo”. O contratado deverá ser o que mais se assemelhe a esse boneco. De um candidato a uma vaga aberta em uma célula de produção, por exemplo, seriam requeridas características como habilidades técnica, ensino médio completo, facilidade de comunicação e de trabalhar em grupo e disciplina . O contato com a área deve ser feito desde o levantamento do perfil do candidato, e em todas as etapas do processo seletivo.A decisão sobre o preenchimento da vaga, a avaliação e comparação dos candidatos e as escolha final do candidato devem ser feitas sempre a partir da pessoa ou área que receberá o empregado selecionado.Quanto mais envolvida estiver a área, maior a possibilidade de se acertar na escolha.Z TÉCNICAS UTILIZADAS PARA A SELEÇÃO DE PESSOAL A seleção de pessoal não pode ser feita apenas avaliando-se a experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado.Conhecer aspectos relacionados com a personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para ambos, empresa e empregado.Todos os métodos psicométricos prevêem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição.A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato. Entrevistas A entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção.Exatamente por essa razão, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo no processo(antipatia, atração, rejeição, etc).É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato, para minimizar esse problema.O entrevistador deve ter sempre presentes as expectativas da área. Entrevistas são utilizadas nos vários momentos do processo seletivo.Como entrevistas de triagem, podem-se verificar aspectos mais evidentes que são determinantes para a ocupação do cargo.Por exemplo, para uma vaga de segurança, em que é necessário permanecer em pé e fazendo rondas todo o dia, um candidato com obesidade não terá o preparo físico necessário.Além do biótipo e de dados demográficos, pode-se também fazer uma averiguação inicial dos interesses e expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento na carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens etc. A entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semi-estruturadas que devem ser apresentadas no decorres do diálogo entre entrevistador e entrevistado.Devem-se permitir a espontaneidade e o momento da exposição do candidato.Quanto menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, melhor será a qualidade do diálogo.Portando, o entrevistador deve estar extremamente preparado, garantindo uma boa entrevista- de onde ele possa extrair “o melhor” dos candidatos( mais informações a respeito de cada um deles). Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios; 1º)Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida. 2º) Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações necessárias para avaliação do seu perfil pessoal e profissional. 3º)Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interesses,valores,atitudes e preocupações.Normalmente, são perguntas relacionadas aos cargo, às condições de trabalho e à empresa. 4º)Fechamento:dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo. A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato, tanto relacionados com a sua visa pregressa como suas expectativas de vida futura.Alguns tópicos essenciais para apurar essas informações são; *Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formação profissional,experiências passadas, empresas em que trabalhou, motivos pelos quais saiu dessas empresas, insatisfação na vida profissional, planos e ambições na carreira. *Relacionamento profissional: como o candidato se relacionava com colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores. *Ambiente familiar: qual a estrutura familiar do candidato e responsabilidades econômicas que possui. * Interesses pessoais: investigar hobbies e hábitos que dão satisfação ao candidato pode trazer revelações importantes sobre suas preferências e realizações. * Relacionamento sociais: conhecer como o candidato se relaciona socialmente, se pertence a algum grupo, associação, religião.Possibilitará verificar o seu grau de sociabilidade. *Perspectivas futuras: verificar qual o planejamento de vida e autogestão de carreira que o candidato possui.Possibilitará avaliar de que maneira a empresa poderá estar incluída nesse projeto pessoal. Conselhos para comportamento adequado durante uma entrevista-o lado do entrevistador *Reconheça que todo encontro é emocional. *Aprenda a formular perguntas (para evitar respostas “prontas” ou dizer ao entrevistado o que ele deve responder). *Proteja a outra pessoa( formule perguntas para procurar os pontos fortes do candidato). *Não faça muitas perguntas, apenas dirija a entrevista. *Seja claro e objetivo. Fonte:BOTELHO, Joaquim Maria.Jornal Carreira &Sucesso, Catho On Line.Disponível em :www.catho.com.br.Acesso em >14 maio 2001. Outra maneira de se conduzir uma entrevista é pela utilização do próprio currículo do candidato como roteiro de entrevista, agregando as informações não mencionadas por ele. A linguagem do corpo, ou seja,gestos e posturas que indicam seu estado emocional, seu grau de interesse, sua reação àquele momento, também deve ser observada, pois pode acrescentar informações importantes sobre como o candidato reage a diferentes situações. Esses são apenas alguns exemplos de como conduzir uma entrevista.Outros métodos podem ser utilizados, de acordo com as características da empresa e do cargo, como entrevistas “agressivas”, para avaliar reação e situações de desconforto, embora não seja prática comum. A entrevista Questões comuns: Quais são seus objetivos para este cargo? Que qualificações o(a) tornam capaz de ser bem-sucedido(a) no cargo e na organização? Quais suas realizações mais importantes como estudante e profissional? Do que você mais (ou menos) gostou em suas experiências anteriores? Avaliação: As respostas serão avaliadas de acordo com a clareza e concisão de respostas, coerência(com outras respostas e currículo), linguagem corporal, olhar. Apesar de existirem vários livros de aconselhamento para comportamento ideal em uma entrevista, vale lembrar que cada empresa e cada cargo pedem perfis diferentes, que também variam de acordo com os ambientes interno e externo. Para saber mais:www.catho.com.br, jornal carreira & Sucesso. É interessante que você, ainda na universidade, conheça os dez mandamentos da entrevista. 1. Nem muito cedo, nem muito tarde: chegar muito cedo ou chegar em cima da hora da entrevista só causa o conhecido stress.Chegar muito antes do horário marcado pode gerar alguns problemas, tais como: encontrar-se com candidatos e candidatas que ainda serão entrevistados; ver o entrevistador passar várias vezes na sua frente, fazendo um comentário qualquer que possa causar alguma preocupação a você, eventual candidato(a) ; a espera pode dar sono e você entrar na sala para ser entrevistado com rosto de quem acordou naquele momento, o que não é nada bom. 2. Vestuário, perfumes e maquiagem: todo cuidado é pouco, e isso vale para ambos os sexos.Não é difícil perceber qual deve ser o vestuário; basta olhar o ambiente nos momentos iniciais.Se a entrevista for marcada por telefone ou por e-mail, faça uma rápida consulta; se ainda assim você não souber o que fazer, vá uns dias antes até a empresa e sonde o ambiente; é fácil!Quanto à maquiagem e perfumes, tenha muito cuidado.Supermaquiagem e muito perfume só se justificam em situações muito especiais, ou seja, para cargos que justificam a supermaquiagem e um pó a mais.Em geral, o vestuário deve ser simples e correto, apenas um curto e rápido spray do perfume ou colônia preferida e maquiagem leve, bem leve.A posição poderá ser de uma outra pessoa, mas você não perdera a oportunidade porque o vestuário e demais elementos de composição física são inadequados. 3. A importância da internet: mesmo que você conheça muito bem a organização, vale entrar na Internet e ir ao site conhecer um pouco mais.Essa pequena providencia dará muita segurança e, em determinados momentos, poderá mostrar que sabe para onde está se candidatando.Contudo, não faça longos discursos sobre a organização; seja comedido. 4.Evite a “troca de olhares”: por vezes,no início ou mesmo ao longo da entrevista, há uma troca de olhares entre candidato(a) e entrevistador(a); nada pior, a não ser que a conhecida paquera seja um resultado melhor do que uma nova posição.Acrescente-se a isso a possibilidade de a tal troca de olhares fazer parte do processo de seleção.Neste caso, quem se candidata corre o risco de perder a chance de um bom emprego por se considerada, qualquer que seja o motivo, uma personagem perigosa para a organização contratante. 5.Problemas pessoais só interessam a você: certamente, falar em problemas pessoais não é o melhor momento.A pessoa entrevistada não pode justificar a sua presença porque precisa do emprego, desfilando problemas pessoais de toda ordem.É bastante comum na entrevista que a pessoa que procura uma posição fale de maneira emocionada de sua necessidade de trabalhar. Temos registros de pessoas, homens e mulheres, que choram durante um processo seletivo. Há constrangimentos de parte a parte e as seleção pára aí para quem está se candidatando.Portanto, os problemas pessoais ficam fora, posto que a organização não quer problemas, mas busca soluções para suas premências. 6.Dizer que é fluente em idiomas e não ser: é comum o candidato valorizar a sua competência em um ou mais idiomas.É um outro risco que pode conduzir o candidato para longe da organização onde busca espaço profissional.Dizer a verdade ainda é o melhor caminho para o sucesso. 7. Desligue o celular: é um pedido que deveria sempre soar como determinação , mas nem assim seria atendido com a freqüência desejada.No caso de entrevista de emprego, convém chegar com o aparelho desligado, pois o toque do celular corta o raciocínio, impondo uma nova ordem à entrevista.Não se esqueça de que há momento em que o vibracall também faz um barulho desagradável. 8. Conheça o seu currículum vitae, o seu résumé: não estranhe a sugestão.Você sabe que um bom número de currículo é elaborado por pessoal especializado e é fácil imaginar que candidatos os recebem e imediatamente os enviam para as empresas contratantes e assessorias de recursos humanos.Ademais, faça um texto simples, direto, sem autoelogios(tão comuns, infelizmente) do tipo: adora o mar, frequentador(a) de teatros, recebeu prêmio de honra ao mérito e por aí vai.Nada disso é errado; poderia, até mesmo, dar bons subsídios sobre o candidato(a), mas as organizações querem agilidade, abrir o envelope e ler imediatamente que se quem se candidata é bom ou não para o cargo disponível.Portanto, tente digitar sua história profissional em uma página e meia no máximo. 9. A experiência anterior é importante, mas ...: a pergunta é mandatória: como foi você no último emprego? Há quem fale da experiência anterior de forma muito positiva, mas há quem fale de forma pouco elegante e aí a entrevista começa a acabar.Isto significa que você, ao tentar uma nova posição, não dever ser grosseiro ao se referir à empresa anterior, ao seu ex-gerente direto, aos produtos e/ou serviços ofertados ao mercado.Falar bem da empresa anterior pode não render maiores benefícios.Pode até não render um comentário sequer, porém falar mal é um passo no sentido da porta de saída. 10. Olhe firme, seja objetivo(a), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos: na verdade, essas são sugestões que vão tranqüilizar o entrevistador e não somente tranquilizar você . Olhar firme mostra uma posição interessada; evitar ser prolixo porque vai cansar o entrevistador e faze-lo pensar no próximo candidato; gestual simples e de poucos movimentos faz o entrevistador olhar para você e não para partes de você(pernas para lá e para cá, mãos na mesa, fora da mesa, mãos cruzadas, mãos no cabelo a cada 30 segundos- no caso das mulheres, principalmente, mas não somente). Figura:05 1. Nem muito cedo, nem muito tarde 2. Vestuário, perfumes e maquiagem 3.A importância da Internet 4. Evite a “troca de olhares” 5. Problemas pessoais só interessam a você 6. Dizer que é fluente em idiomas e não ser 7. Desligue o celular 8.Conheça o seu curriculum vitae. O seu resume. 9.A experiência anterior é importante, mas.... 10.Olhe firme, seja objetivo(a), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos Duas autoras(Di FALCO; HERZ, 2005)resolveram elaborar alguns mandamentos para, em princípio, serem direcionados às mulheres que buscam a sua empregabilidade, mas que são em muitos itens aplicáveis aos homens, também.Até porque poderíamos entender que os dez mandamentos apresentados anteriormente se encaixam perfeitamente em ambos os sexos. Contudo, acreditamos que é de interesse de homens e mulheres receber uma orientação em mais 20 mandamentos. 1. Não falar suavemente. O falar suavemente pode se entendido como abordagem de sedução.E para você do sexo feminino não interessa esse tipo de interpretação de suas palavras.Afinal, você deseja um emprego e pronto. 2. Não falar muito alto. Lógico que vale para o homem, mas a recomendação é importante, pois o falar alto pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo. Por que falar alto? Não há nenhuma justificativa, a não ser que o interlocutor tenha problemas de audição. 3. Falar com erros de pronúncia.Se você não souber pronunciar uma palavra, não pronuncie; busque um sinônimo .Entendemos que no sexo masculino é até aceitável, mas no sexo feminino é fatal, pode crer. 4. Responder ao que é perguntado, sem digressões.Na entrevista você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários, nem mesmo derivar para uma situação que se assemelhe á pergunta.Digressões vão colocar você numa outra situação que pode não ter nenhuma conexão com o que foi perguntado anteriormente. 5. Falta de energia e entusiasmo.Certa vez, observamos uma entrevista e nos surpreendemos com a ausência de uma energia mais positiva.A falta de entusiasmo gerava visível desânimo no entrevistador(a). Não nos ocorreu procurar a pessoa após a entrevista e perguntar-lhe o que teria ocorrido, mas o que importa é dizer a você que é muito ruim não mostrar interesse por aquilo que se deseja. É desnecessário dizer qual foi o final da história. 6. Evite pedir desculpas(só quando for rigorosamente necessário).Como os demais mandamentos, este vale também para o sexo feminino.Talvez, no caso da mulher, o pedido de desculpas pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse.Não podemos afirmar, mas pode ser. 7. Nunca mencione nomes. O(a) entrevistador(a) pode conhecer e daí... Na entrevista, evite citar nomes, principalmente se você estiver se referindo a algum evento social.Acreditamos que é mais comum a mulher citar nome do que o homem.Note que não é uma constatação, mas apenas um comentário. 8. Evite gaguejar(só se for uma dificuldade natural em você).Gaguejar pode, lógico que pode.O que não pode é o gaguejar que denota nervosismo.A entrevista começa a acabar se você apresentar dificuldade no falar.Gaguejar, em muitos casos, tem origem em alguma tensão, e na entrevista vai ficar claro qual é a origem.A saída é você praticar com pessoas amigas.Lógico que não haverá nenhuma situação de stress entre amigos, mas praticar é bom e será de alguma ajuda. 9. Baby talk.Quer dizer, não conte histórias consideradas infantis.Se você é mãe , é natural que em dado momento se lembre de algum fato interessante de um filho seu.Se for contar, faça-o com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa.Não sendo mãe, evite da mesma forma contar histórias em que o falar denota alguma infantilidade.Veja que nada disso é ruim, mas na entrevista não faça isso.Prenda-se ao momento e pronto. 10. Sem flertes, sem sedução.Esse é um jogo natural no nosso dia-adia, mas nunca numa entrevista de emprego.Como em todo jogo, você pode perder ou ganhar; não interessa arriscar.Inclusive, o(a) entrevistador(a) pode estar testando você e não convém mesmo fazer o jogo. 11. Sexo.Nada, nunca.Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual.A entrevista é um momento revestido de muita formalidade e quase nenhuma informalidade.E, a não ser que haja uma relação direta da posição que você almeja com as questões de sexo, não há por que estabelecer uma conversa que levará você “do nada a coisa nenhuma” e ainda correndo o risco de não se sair bem. Se o(a) entrevistador(a) mostrar-se interessado em trocar idéias sobre questões de cunho sexual, seja hábil e retome a razão principal da sua presença ali, naquele momento.O sexo feminino sabe muito bem mudar de assunto; ficam em silêncio e esperam com muita tranqüilidade que o (a) entrevistador(a) retorne à entrevista. 12. Sem piadas.Piadas não fazem sentido nem mesmo no aquecimento, ou seja, não interessam quando nos momentos iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou duas “gracinhas”.Se for o caso, ouça a piada e ao final esboce algum sorriso. 13. Entrar em discussão com o (a) entrevistador(a). Destrua a sua tentativa de empregabilidade discutindo com quem entrevista você. Você pode dizer, se não houver outra saída, que não concorda totalmente, mas entende a posição de quem entrevista. 14. Palavrão nunca.Nem se o entrevistador usar um. Hoje, é menos comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de educação. Atualmente, com o uso de palavrões em novelas, com as transmissões esportivas deixando o jogador ou a torcida dizer mil palavrões, até jovens dos 8 aos 80 anos passaram a usar palavrinhas outrora altamente ofensivas.Mas de qualquer maneira, para a mulher, principalmente, o palavrão não pode fazer parte do seu repertório, ao menos na sala de entrevistas. 15. Nunca responder sim ou não. Respondendo, justifique os porquês. Ser monossilábico não ajuda nada.Ao contrário, afasta você de emprego. E, respondendo, dê a sua justificativa; 16. Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista. Na entrevista de seleção nada de pergunta sobre vantagens do cargo. É normal que quem entrevista complete informações objetivas que, eventualmente, você já tenha.De qualquer maneira, nada pergunte. 17. Não reclame de nada. Nem se estiver chovendo torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena. Não cabem reclamações nem que seja ao final da entrevista.Deixe para depois.Reclamações podem ser ouvidas de todas as formas possíveis.Por isso, reclamar nunca. 18. Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu currículo. Se você se esqueceu de colocar alguma informação importante, diga que vai refazer o currículo e o encaminhará por email se houver necessidade imediata.Mas não há por que se desculpar.O pedido de desculpas pode colocar você em desvantagem. 19. Arrogância nunca. O arrogante é sempre arrogante, não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento.Mas você não deve ter uma atitude que posse ser rotulada de arrogância. Acalme-se e retorne a conversa controlando a sua atitude. 20. Presunções, suposições .Não diga ao entrevistador(a), por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparência pessoal etc.Pode ser constrangedor e não dá mérito algum a você . Não podemos dizer que é impossível, porque não é, mas muitas vezes você tem vontade de dizer que quem a entrevista lembra alguém.Isso acontece porque quem se candidata pode desejar fazer uma aproximação e fazer um comentário que pode “bater” muito mal e aí seu sonho de uma nova posição funcional pode se transformar em pesadelo. Provas de conhecimentos As provas de conhecimentos podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode ser uma simples redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação das idéias e pensamento.Pode ser uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidade, de acordo com a escolaridade exigida pelo cargo.Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, porém servem para entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal e profissional. As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, que são imprescindíveis para o bom desempenho na função.Podem ser de cálculos matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas etc. É importante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados internamente na empresa, para não eliminar bons candidatos. Testes psicológicos Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulos a um comportamento por parte do examinado. Visam predizer o comportamento humano, na base do que foi revelado na situação de teste. Santos(op.cit.)define os testes psicológicos como provas ou verificação sistematizada, no sentido de medir(ou avaliar) um atributo qualquer, seja este uma aptidão(a inteligência, por exemplo), seja ele uma atitude, o campo de interesses, a estabilidade emocional, seja, finalmente, um traço de personalidade (a dinâmica, a agressividade, a intro-extroversao etc.). Segundo Tiffin e McCormick(1969), o uso de testes e provas psicológicas, conjugado com outros recursos, é o procedimento de maior segurança de que se dispõe. Vários estudos indicam que o emprego de técnicas psicológicas de seleção supera os resultados alcançados pelos processos tradicionais ou pelo recrutamento ocasional. Santos (op.cit.)lembra que na escolha dos testes psicológicos deve-se observar: • Se eles oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são adequados á idade,à escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que serão examinados. • Se apresentam condições satisfatórias de validade, apresentando suficiente evidência científica de que medem aquilo que se propõem a fazer. • E se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais, determinando um índice que é comparado com escores ponderados e validados anteriormente. É o caso dos testes de inteligência.De acordo com Binet, a inteligência visa ao ajustamento contínuo do indivíduo ao seu ambiente, como resultado da organização mental, que envolve várias funções: compreensão, juízo crítico, invenção e direção. A teoria de Thurstone avalia a inteligência, no conceito expresso pelo fator G, mensurando a aptidão verbal, a fluência verbal, a aptidão numérica, a aptidão espacial, a memória associativa, a aptidão perceptiva e o raciocínio abstrato.Outros testes psicométricos utilizados no processo seletivo são : WAIS, WISC, Cubos de Kohs, Matrizes Progressivas de Raven. Os Testes de personalidade identificam traços de personalidades, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios, como o neuroticismo.Segundo Santos(op.cit.), embora esses testes não permitam inferências precisas sobre o possível sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais que, afetando a vida do indivíduo, podem refletir-se em sua vida profissional.Nessa categoria existem os testes projetivos, em que o candidato associa conteúdos internos com estímulos apresentados, como o Teste de Rorschach e o Teste de Apercepção Temática-TAT, eos projetivos, em que se utilizam lápis e papel, como o Psicodiagnóstico Miocinético-PMK. Técnicas vivenciais São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré-selecionadas.As expressões observadas são projetadas para comportamentos em cargos futuros. Por se tratar de atividades que envolvem atuação e muitas vezes simulações de uma situação profissional, o controle da situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos.Essas técnicas exigem uma estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional por parte de algum candidato. Podem ser: Provas situacionais: estão relacionadas às tarefas do cargo.Podem ser, por exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um equipamento. Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem.É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc. A prática apresenta diversos usos organizacionais, entre os quais: levantamento de problemas discussão e solução de questões polêmicas; seleção; treinamento. Em seleção, a dinâmica de grupo é uma das atividades mais valorizadas, sendo facilmente encontrada em muitos processos de avaliação de candidatos.Sua importância se deve ao papel fundamental dos grupos em trabalhos organizacionais.A dinâmica de grupo pode prever comportamentos em grupos sendo vital na hora de contratar.Aparece muitas vezes como estudos de caso ou “situações problema”referentes ao trabalho em questão. Outra vantagem da técnica é que muitas características dos candidatos afloram durante as discussões de maneira espontânea como relatado anteriormente, além de eles poderem demonstrar capacidade de expressão verbal, conhecimento técnico e objetividade. Sua aplicação deve ser feita por profissionais especializados, capazes de “criar” a situação de discussão e deixar que os candidatos expressem suas opiniões dentro do tema (propiciar certa liberdade sem perder o controle da situação).Durante a aplicação, deve haver pelo menos dois profissionais observando o grupo e avaliando as características de cada • • a) b) c) d) candidato previamente escolhidas pela equipe de RH e áreas interessadas nos candidatos. Pode-se classificar as dinâmicas de grupo nas seguintes abordagens ou objetivos: a) didáticos, que visam aperfeiçoar a maneira de comunicação entre as pessoas; b) recreativos, utilizados para descontrair, diminuindo o nervosismo ou fadiga; c) reforçadores, que buscam fortalecer o relacionamento entre as pessoas de um grupo; d) socioterapêuticos, destinados a identificar e solucionar problemas da vida em pequenos grupos. Segundo Fritzen (1981), as dinâmicas de grupo ocorrem: “pela sua afinidade e suas relações com os diversos aspectos da vivência dos grupos e do grupo com os indivíduos, dinâmica de grupo e relações humanas se complementam de tal forma que a reunião de exercícios práticos de dinâmica de grupo e de relações humanas num mesmo compêndio é perfeitamente justificável.Todo especialista deve acumular seus modelos e exercícios de dinâmica de grupo”. • Psicodrama: Tem como pressuposto a expressão da personalidade mediante um papel social atribuído, e o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e dimensões deste papel. Por se tratar de uma representação, o candidato fica livre para expressar os seus sentimentos, valores e emoções, quebrando a “barreira social” existente sobre certos comportamentos. Avaliação de saúde Essa é uma das etapas de um processo seletivo.Igualmente, o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado para o desempenho da função.A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação e política da empresa. Resultados da seleção de pessoal A aprovação de um candidato em uma empresa depende dos mais diversos fatores, entre eles o número de candidatos que concorrem à vaga, os requisitos e a experiência desejáveis, rotinas da administração de pessoal, verba disponível, empatia entre o candidato e a futura chefia ou comportamento do indivíduo durante a entrevista. Geralmente, a decisão de contratação ocorre em pelo menos três níveis : junto ao selecionador, à chefia e ao departamento de pessoal.Na verdade, estes seriam os níveis básicos, de decisão que cuidam da admissão do novo funcionário, porém há um importante elemento, muitas vezes esquecido: o candidato. Além de analisar as condições do emprego em oferta e aceitar , mesmo que de forma subentendida, os processos e critérios de seleção estabelecidos pela empresa, o candidato deve, também, ser informado claramente sobre as decisões da empresa. Essa situação é especialmente delicada nos casos dos candidatos “contra-indicados”.Na maioria das vezes, o candidato é informado por meio de um contato impessoal e breve ou de listas afixadas na empresa, ou, pior, não se dá retorno nenhum- pede-se para aguardar um telefonema ou correspondência, na verdade não chegam nunca. Mais do que palavras, essas classificações(contraindicado,inapto,reprovado,desfavorável) despertam estigmas que são prontamente absorvidos por quem as recebe, pois a pessoa vê frustrados os seus objetivos, sem conhecer os verdadeiros motivos disto. Essas frustrações combinadas com a desinformação despertam, entre muitas outras fantasias, as sensações de inutilidade, incompetência, menosprezo e até parcialidade no processo seletivo. Daí a importância de estruturar claramente as formas de transmissão de resultados de seleção,o que deve ser iniciado no primeiro contato com o candidato,esclarecendo a política e os critérios da empresa para a função em questão. Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se esclarecer que determinados tipos de informações sobre o processo não poderão ser transmitidos, mas nunca deixar de demonstrar que a seleção de pessoal é feita com base nos critérios eleitos pela própria instituição e que isso não pode ser generalizado para outras situações e, especialmente, não significa que um candidato não admitido é incapaz, deficiente ou problemático. Apenas significa que para aquela função, naquela empresa, dentro daquele e apenas daquele período ele não será admitido, quer por motivo de excessiva concorrência , quer por falta de habilitação desejada, quer por características pessoais desejáveis naquela empresa ou, então, por problemas administrativos internos. Agindo assim, os responsáveis da empresa evitarão mal-entendidos e dissabores para quem vêm procurando satisfazer a necessidade afetivas, econômicas e sociais. Portando, os resultados de seleção, quando estabelecidos com clareza nos critérios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetividade suas possibilidades de concorrência, levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido, e também evitam sentimentos de inferioridade pessoal, que muitas vezes não foram cogitadas nem foram causa de sua não-contratação. Cuidados no processo seletivo Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrínsecos dos candidatos, a ética deve estar presente acima de tudo.Afinal, a pessoa está procurando um emprego e depara com uma bateria de avaliação com o objetivo de saber sobre sua inteligência, personalidade, interesse, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional.Não ser contratado após um processo seletivo pode levar o candidato a questionar sobre as suas capacidades e habilidades e ferir a sua autoestima, mesmo sabendo que apenas um, dentre vários, pode ocupar a vaga existente. Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios, divulgados previamente e a posição geral da empresa deve ser esclarecida.Deve-se evitar personalizar restrições ou falhas observadas nas entrevistas, testes ou vivenciais.Em casos especiais, devem-se recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais, com o esclarecimento das razoes da escolha ou rejeição, de maneira a evitar traumas ou frustrações.Da mesma forma, os resultados das várias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos à área de seleção e/ou ao próprio candidato. O mau recrutamento – visão do candidato “ Estava no 4° ano de Administração de uma universidade pública quando decidi procurar um estágio numa empresa.Queria conhecer melhor o mundo empresarial, trabalhando em grandes organizações.Inscrevi-me em muitos processos seletivos, mas um processo seletivo me frustrou muito. Fiz a inscrição, a triagem de currículos e a prova de conhecimentos gerais pela Internet. Os selecionados foram submetidos a uma prova presencial de inglês e português, e devido ao grande número de candidatos, os conhecimentos exigidos foram além dos básicos necessários á vaga.A próxima etapa foi a dinâmica de grupo.Cansativa, a dinâmica durou quatro horas e as atividades eram confusas e monótonas.Apesar da péssima impressão com que saí da dinâmica, fui selecionada para a próxima fase, e demoraram cerca de três semanas para retornar marcando a data.Retornaram: “A entrevista será amanhã, às 9:00.”Após três semanas esperando, ligam para marcar para amanhã. Após a entrevista, amais três semanas para saber o resultado.Fui aprovada, e mais uma vez ligaram para avisar sobre a próxima etapa um dia antes.Era um estudo de caso, que foi bastante produtivo e interessante.No dia seguinte, recebi a mensagem de aprovada.Agora faltava apenas a entrevista final, e seriam cinco ou seis candidatos para quatro vagas.Isso ocorreu no fim do ano, e combinamos de fazer minha entrevista em janeiro.Janeiro chegou e nada de a empresa retornar.Decidi mais uma vez ligar para a consultora interna responsável pelo processo – na verdade, liguei algumas vezes. As respostas eram sempre vagas, quando atendiam, mas sempre avisavam que logo ligariam para marcar a entrevista.Assim chegou fevereiro, e finalmente consegui falar no ramal da consultora:ela não trabalhava mais lá, e a nova encarregada não sabia do processo!No dia seguinte, ela retornou com a bomba:teria de fazer uma nova dinâmica!A explicação: a requisitante da vaga queria ver os candidatos em ação.”Estranho”, pensei, mas fui à dinâmica novamente.Chegando lá...percebi que havia entrado em novo processo, com pessoas que, para chegar lá, só haviam passado por uma prova de inglês.Pior: pessoas que participaram do “meu”processo já trabalhavam lá.Fiquei superchateada, achei superinjusto. Participei da dinâmica e, logicamente, não fui aprovada dessa vez:”Agradecemos o interesse , mas você não tem o perfil.”Expliquei toda a minha situação, mas a responsável não deu importância a todas as etapas de que havia participado e ouvi um “as regras mudaram e o perfil do candidato também”! É, bem que dizer que as empresas mudam rápido!Afinal de contas, que perfil é esse que muda a cada mês?Então, desabafei e disse como me sentia, e a única coisa que ela pôde fazer foi me pedir desculpas em nome da empresa!Grande coisa...e minas expectativas, meus sonhos?E pior, deve ter acontecido isso com outros candidatos também.” Fonte:Processo de Recrutamento e Seleção numa empresa de destaque no mercado(cujo autor preferiu não se identificar). 2002-FEA/USP Tendências Networking Quando uma pessoa se dispõe a nos ajudar, está nos dando um voto de confiança. A rede só funciona com base na confiança mútua.Se você indica um amigo para uma vaga em sua empresa ou para m conhecido do mercado, está confiando em que ele terá bom desempenho tanto do ponto de vista profissional quanto pessoal. Recrutamento Eletrônico Cinco tendências do e-recruitment Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento on line para os próximos anos: 1. As organizações focarão seus esforços de recrutamento por meio da Internet. 2. Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências especificas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, conteúdos e marketing. 3. Os processos de filtragem de candidaturas on line melhorarão, enriquecendo o próprio processo de seleção. 4. As empresas de seleção tenderão a procurar novas opções para se manter no mercado. 5. As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos. Fonte: Pesquisa da Forrest Rsearch; Você S.A., jun.2002; www.rtd.com.br/site2/novosite; www.rtd.com.br/site2/revista/edicao 123/764 _pag 30-38-capa.pdf>;www.curriculum.com. CURRÍCULO Dez passos para montar um currículo nota 10 Tudo bem. Você tem um histórico brilhante, uma formação maravilhosa e experiências significativas. Mas você sabe como organizar tudo isso no seu currículo? Os headhunters dizem que a maioria não sabe.Pensando nessa dificuldade, separamos dez dicas para deixar seu currículo igual a você: Nota 10! 1. Comece com os dados pessoais Escreva bem no alto da página:seu nome, endereço, telefone, celular, email, nacionalidade, idade, estado civil e número de filhos.Há quem diga que os três últimos devem ir por último.Faça como quiser, mas o importante é não colocar mais nada além disso.Ou seja, RG, CPF, atestado de reservista, carteira profissional e título de eleitor são besteira.Esqueça. 2. Deixe claros seus objetivos Depois dos dados pessoais , coloque o(s)cargo(s) e a área a que você aspira, mas seja breve.Se você ainda não é um profissional experiente, o ideal é explicar como você pretende direcionar sua carreira e por que resolveu escolher essa profissão.Tome cuidado para não mandar seu currículo para qualquer empresa.Antes disso, enfoque sua área de atuação e o cargo desejado. Não vale a pena dizer que tem interesse em atuar em 20 áreas diferentes. 3. Capa cor-de-rosa não ajuda Se você entrega seu currículo com capas ou guarda dentro de pastas com cor e cheiro, esqueça.O segredo é usar folhas brancas limpas e grampeadas. Até a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier, Arial ou Times New Roman. Os negritos, itálicos e sublinhados só devem ser usados para organizar informações. Alguns headhunters advertem para o fato de que a preocupação excessiva com a estética dá a impressão de que o candidato está tentando compensar eventual falha. 4. Currículo sim, biografia não Um erro muito comum é achar que quanto maior o currículo melhor ele fica.Lembre-se de que o tempo que você tem para se preparar não passa de um minuto.Duas folhas, portanto, são o ideal e não vale usar aquela velha tática de diminuir o tamanho da fonte para colocar mais informação dentro de uma página.Cuidado também para não escrever errado.Erros de português pegam muito mal. Para um profissional com longos anos de estrada é aconselhável montar um segundo currículo mais detalhado, que deve ser mostrado só se for chamado para a entrevista. Faça um currículo especial para cada empresa em que você deseja trabalhar.Óbvio que para isso você vai precisar saber em quais empresas deseja atuar.A partir daí você deve descobrir tudo o que pode sobre a empresa.Como?Internet,jornais, revistas e principalmente conversas com funcionários do local.De repente, você pode encontrar soluções para os problemas que a empresa enfrenta.Isso pode servir como cartas na sua manga. 5. Minhas experiências O próximo passo é falar das suas experiências profissionais.Essa é uma parte extremamente delicada do currículo. Você deve falar de maneira sucinta todos os lugares por que passou e quais foram as suas experiências dentro de cada empresa. Ou seja, vai falar do que é capaz.Uma ótima idéia é organizar seu texto em tópicos. Mas como ser tão sucinto? Mencione apenas as cinco últimas empresas em que você trabalhou, começando pelas mais recentes e caminhando para as mais antigas.Fale o nome da empresa; se ela não for conhecida, faça uma rápida apresentação dela (ramo de atividade, posição no mercado, faturamento e numero de funcionários ).Depois descreva seu cargo e o que fazia na prática.Acredite: isso faz a diferença.Ou seja, diga quais eram suas funções e responsabilidades .Se possível, não esqueça de mencionar quanto sua empresa lucrou com suas ações. Caso você esteja começando a carreira, vá direto para sua formação acadêmica. 6. A vingança dos nerds Uma formação acadêmica numa escola de ponta vai fazer a diferença sim.Nessa hora, aqueles longos anos de estudo para entrar na melhor faculdade fazem a diferença.Se você é graduado por uma faculdade não muito conhecida, o ideal é “reparar esse erro” fazendo uma pósgraduação.Isso não significa , no entanto, que as pessoas que não estudaram em instituições de renomes não tem chance. A vantagem de ter estudado numa boa faculdade aparece quando a seleção é feita entre pessoas com pouca ou nenhuma experiência. Os graduados numa boa faculdade sempre têm mais chances. Vale também dizer que os cursos relâmpagos não ajudam em nada.Coloque apenas os que realmente acrescentaram algo importante na sua vida.Esqueça aqueles seminários inúteis de meia hora.Eles definitivamente não interessam. 7. Do you speak English? Se por um lado os seminários inúteis não ajudam, falar fluentemente outro idioma vale. Principalmente se você fez um curso no exterior. Os trainees que fizeram intercâmbio e trabalharam entregando pizza, limpando piscinas, ou qualquer atividade desse tipo ganham mais crédito.Por isso, não tenha vergonha de dizer como foi sua vida lá fora. Lembre-se : não vale a pena enganar.Você pode ser surpreendido com um teste cara a cara e se dar mal.Aliás, se descobrirem qualquer falcatrua no seu currículo, você será dispensado na hora.O critério é o seguinte: ou você sabe falar fluentemente outro idioma, ou não sabe. É melhor você falar que seu espanhol é apenas básico, em vez de dizer que sabe se virar muito bem. 8. Carta para meu futuro chefe A carta de apresentação serve para personalizar o currículo e mostrar se você serve ou não para o cargo que está disponível.O mais adequado é escrever uma carta para cada empresa. Sabe aquelas conversas de bastidores?Então, se você conseguir descobrir quem será seu chefe, mais um ponto.Encaminhe diretamente para ele e não se esqueça de colocar os dados sobre a empresa que possam reforçar seus argumentos. Se você for mandar seu currículo para uma empresa de headhunting, enderece a carta à empresa ou a um dos seus consultores.Uma carta de apresentação deve responder a três perguntas básicas: quem sou, o que quero e o que realizei na carreira.Termine com um pedido de entrevista.A carta de apresentação deve ter no máximo 20 linhas. Algumas palavrinhas mágicas lhe ajudarão a deixar o currículo mais bem escrito.Use verbos como: • realizar(um projeto); • organizar(uma equipe); • Implantar (um processo); • Atingir (resultados); • Motivar (pessoas); • Delegar(tarefas); • Criar e executar(soluções). Coloque todos os verbos no pretérito perfeito, como no exemplo:”criei um novo sistema de trabalho e motivei toda a equipe.Atingi resultados fantásticos”. O currículo nunca deve falar sobre pretensão salarial, nem sequer mencione o pacote de remuneração da empresa anterior.Esse assunto deve ser tratado durante a entrevista. 9. Como devo enviar meu currículo? Não existe consenso sobre qual é a melhor forma de enviar seu currículo.A maioria das empresas possui um cadastro on line em que o candidato apenas completa os dados.Alguns consultores sugerem mandar o currículo como um documento anexado em função de problemas técnicos, ou até por medo de possíveis vírus.O ideal, portanto, é fazer das duas maneiras.Envie um e-mail com o currículo anexado, mas diga que, por via das dúvidas, vai enviar seu currículo também pelo correio. Seja por e-mail, seja por correio, é completamente desnecessário enviar uma foto.Pode parecer exibicionismo.Mas é conveniente que você leve, no dia da entrevista, uma foto e, de preferência, use terno(homens) ou tailleur(mulher). 10. É só? Depois de entrar num boa empresa, não esqueça de atualizar seu currículo sempre que houver uma mudança significativa na sua carreira.Coloque tudo que for realmente significativo.Desde mudança de telefone até um negócio milionário que você fechou com a sua empresa, ou um projeto que deu muito certo no mercado. Alguns consultores aconselham as pessoas a criar uma espécie de diário profissional.Assim, o profissional não se esquece dos fatos importantes da sua carreira. Fonte:Disponível em:http://www2.uol.com.br/vocesa/.Acessoem 17 ser.2002.7 Bibliografia ARAUJO, Luis César G.de.Gestão de Pessoas, Estratégias e Integração Organizacional.São Paulo:Atlas S.A.2006 FRANÇA, Ana Cristina Limongi.Práticas de Recursos Humanos, Conceitos, Ferramentas e Procedimentos.São Paulo:Atlas S.A.2007