BSC - Balance Score Card

1. BALANCED SCORECARDProf. Wagner GonsalezUniversidade Metodista de São PauloAdministração 2. Wagner Gonsalez  [email protected]  www.wagnergonsalez.ppg.br  wagner_gonsalez  wgonsalez  wgonsalez  Rede do BemProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 3. CENÁRIO  “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas” – Revista Fortune  “Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. – Revista Fortune”.  “Estratégia nunca foi tão importante” – Business Week  “35 % das decisões de valuation são dados não financeiros”  “Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia”  “78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia”Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 4. PROGRAMAS DE GERENCIAMENTOS  Sistema de Gerenciamento Estratégico  BSC  Certificação da Qualidade  ISO 9000  TQM  EFQM  Gerenciamento Financeiro  ABC / ABM / ABBProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 5. CENÁRIOSNa década de 70/80 empresas japonesas cresceram muitoPor que as empresas ocidentais não eram maiscompetitivas ?Por que as empresas americanas e européias ficaram combaixos índices de pioneirismo ? 6. CENÁRIOSCapa da Fortune 2009: Menos de 10% das estratégiasformuladas pelas empresas são implementadas com êxito, osgestores achavam que com a estratégia certa e a visão eramsuficientes para o sucesso“A maioria dos fracassos não eram sobre aestratégia e sim sua implementação” 7. CENÁRIOS “Na maioria dos casos de insucesso (70%) – o verdadeiro problema não é má estratégia e sim sua má execução” Por que as empresas enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem formuladas ??? Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus ativos tangíveis – transforma matérias em produtos acabados 8. CENÁRIOS Hoje as empresas criam valor através da gestão das estratégias do conhecimento – ativos intangíveis:  Relacionamento com os clientes  Produtos e serviços inovadores  Tecnologia da informação  Motivação dos funcionários 9. MÉTRICAS Meça a estratégia !!!! – Nós já não temos a visão e a estratégia da organização? é só medi-la! Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis 10. PORQUE MEDIR?  Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a estratégia.  Ao medir você obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou para confirmar uma boa estratégia.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 11. ORIGEM - BSC  Anos 70 França - Tableau de Bord  Anos 70 EUA – GE – Tabela de Controle  1990 – BSC - David Norton e Robert KaplanProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 12. DEFINIÇÃO - BSC BSC o que é: Cartão de marcação equilibrado “São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando o equilíbrio de ações de curto prazo e de longo prazo” Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno. 13. COMO FUNCIONA?No BSC a comunicação se dá por meio de uma estruturalógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas,possibilitando aos gestores realocar recursos físicos,financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivosestratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração dedesempenho, o BSC é um tradutor da estratégia ecomunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON,1997). 13 14. OBJETIVO - BSC O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de valores históricos ou puramente financeiros dão ao Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido. 15. PERSPECTIVAS  busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:  financeira;  clientes;  processos internos;  aprendizado e crescimento.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 16. PERSPECTIVAS  Finanças: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?  Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?  Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?  Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 17. PERSPECTIVA FINANCEIRA Como os acionistas nos vêem? A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos?Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc. 18. Exemplo da Perspectiva Financeira 19. PERSPECTIVA DO CLIENTE Como os nossos clientes nos vêem? Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto?Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc. 20. Exemplo da Perspectiva dos Clientes 21. PERSPECTIVA INTERNA Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços.Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos 22. Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos 23. PERSPECTIVA Aprendizado/Crescimento Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas?Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas etc. 24. Exemplo da Perspectiva Aprendizado 25. DESENVOLVIMENTO DO BSC 1. Criar a declaração de visão; 2. Criar e ligar os objetivos; 3. Descrever os objetivos estratégicos 4. Identificar os indicadores relevantes 5. Criar e implementar plano estratégico 6. Reveja regularmente o planoProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 26. DESENVOLVIMENTO DO BSC 27. Ciclo do BSC Formatar Comunicar Estratégia Navegar Executar 28. CAUSA E EFEITO  Finanças: ... Permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos.  Processos Internos: ... Buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves.  Clientes: ... Nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão incrementados.  Aprendizado e Crescimento: ... Teremos recursos, clima e motivação.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 29. CRIAÇÃO DE VALOR  Financeiro: crescimento, rentabilidade, risco  Clientes: criação do valor e diferenciação – referencial  Processos internos: prioridades estratégicas dos processos que criam valor ao cliente  Aprendizado e crescimento: prioridades para desenvolver um clima propício a mudança organizacional, à inovação e ao crescimento 30. FLUXO DE VALOR Financeira ROI Cliente Lealdade Pontualidade P. Internos Qualidade Ciclos Aprendizado CapacidadeProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 31. BSC LIGADO A MISSÃO Visão/Missão Se formos bem sucedidos Para realizar a visão, como devo como cuidaremos de nossos doadores financeiros ? cuidar dos clientes ? Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros e cumprir a missão, em que processos de negócio devemos ser excelentes ? Para realizar nossa visão, como nosso pessoal deve aprender, comunicar e trabalhar juntos ? 32. FCS - BSC Desdobramento dos objetivos e fatores críticos de sucesso Objetivos da organização Melhorar o clima organizacional indicador:%de funcionários satisfeitos Fator crítico de sucesso Ambiente de trabalho sadio e seguro indicador: nº de acidentes por milhão de horas Objetivo do departamento de Reduzir não conformidades de segurança segurança indicador: nº de não conformidades por inspeção Fator de sucesso do departamento Qualidade do treinamento em segurança de segurança indicador: % de cursos revisados e com metodologia certificada Obs: o driver para a organização é o outcome do depto 33. METAS - BSC Deve-se definir metas para todos os indicadores ? Em princípio sim - aplicados nos três níveis mantendo a lógica entre os objetivos e os FCS. Ex: Crescimento em um ano em 10% da satisfação dos clientes deve ser necessário um aumento de 20% na quantidade de visitas ao cliente As duas metas estão vinculadas 34. INDICADORES 1 – Outcomes - aquele que permite saber se o efeito desejado foi obtido (resultantes), mede o efeito após certo tempo. ex. Você quer emagrecer Ex: Outcomes – peso ou % de gordura indica se o resultado foi conseguido, mas é a longo prazo 2 – Drivers -aquele que permite analisar as causas presumidas do efeito antes de acontecer (direcionadores) Ex: Drivers: Neste caso os gestores do processo nos spa´ou academias criam as planilhas de controles com os drivers: km caminhados, calorias consumidas, que mostram no curto prazo se as ações tomadas estão saindo conforme o planejado 35. CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS OUTCOMES DRIVERS  Ligados aos objetivos  Ligados às iniciativas  Baixa frequência de análise  Alta frequência de análise  Mostram o passado  Antecipam o futuro  Mais comparáveis  Menos comparáveis  Metas mais objetivas  Metas menos objetivas • Comunica a intenção do objetivo • Quantificável • Representado por uma relação • Confiável • ComparávelProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 36. NÍVEIS ESTRATÉGICOS Outcomes do nível 1 estratégico Nívelestratégico 2 Drivers do nível estratégico Outcomes do nível 3 gerencial Nível gerencial Drivers do nível 4 gerencial 5 Outcomes do nível Nível operacionaloperacional 6 Drivers do nível operacional 37. NÍVEIS ESTRATÉGICOS Seleção de indicadores para o nível estratégico que apresentam o atingimento dos objetivos (outcomes) de longo prazo e a eficácia das ações de curto prazo (drivers) OBJETIVO Fator crítico de sucesso Planos de ação OUTCOMES Projetos Iniciativas 38. NÍVEIS ESTRATÉGICOS Exemplo: OBJETIVO Fator crítico de sucesso Superar as Relacionamento intenso expectativas dos alunos Serviço percebido >serviço esperado Planos de ação conselho de discentes – 100% participantes OUTCOMES reuniões com prof. – 01/mês avaliação mensal – min. 70% satisf Levantar dados qualitativos – incentivar sugestões 39. INDICADORES  Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e indicadores de tendências:Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 40. INDICADORES  Indicadores de ocorrências (lagging indicators)  Medidas genéricas de resultado:  refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre setores e empresas  Indicadores de tendências (leading indicators)  Vetores de desempenho:  geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negóciosProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 41. TIPOS DE INDICADORES  Indicadores de resultados (outcomes ou lagging)  São aqueles indicadores que medem resultados nos quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.  Indicadores de meios (drivers ou leading)  São aqueles indicadores que medem fatores os quais mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 42. EXEMPLO DE TIPOS DE INDICADORES  Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:  lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários, etc.  Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de desempenho:  vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 43. TIPOS DE INDICADORES  Estratégicos  São aqueles que são usados para monitorar se objetivos estratégicos estão sendo alcançados.  Tático-operacionais  São aqueles que são usados para monitorar e controlar o desempenho de processos de rotina.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 44. IMPLEMENTAÇÃO - BARREIRAS A barreira da Visão: Tradução por indicadores  A barreira das Pessoas: Comunicação, união e alinhamento.  A barreira dos Recursos: Planejamento e distribuição dos recursos para a estratégia.  A barreira da administração: Dar retorno sempre sobre a estratégia e manter constante aprendizado.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 45. ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC  Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição - promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro  Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos - alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSCProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 46. ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC  Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores > identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.  Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação > definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégiaProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 47. EXECUÇÃO DO BSC  Processo de planejamento estratégico  Análise SWOT  Sistema de medição  Níveis corporativos  Componentes BSC  Definição das iniciativas ou programas  Relação de causa e efeito  Mapa estratégico  Geração do BSCProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 48. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMASObjetivo Indicador Meta Iniciativa O que é Como O nível de Projetos crítico para será desempenho e alcance da medido? ou a taxa de programas? estratégia? melhoria necessários? 49. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ampliar % Participação 70% - Desenvolver participação no programas de no mercado mercado ensino a distância educacional industrial de - Rever programa educação educacional profissional O nível de O que a Como o sucesso desempenho ou de estratégica para atingir a taxa de melhoriadeve alcançar e o estratégica será necessária baseado crítico para o medido e no diferencial seu sucesso rastreado identificado 50. BSC Finanças “Para sermos Indicadores bem-sucedidos Iniciativas Objetivos Financeiramente, Metas como Deveríamos ser vistos Pelos nossos acionistas?” Cliente Processos Internos “Para satisfazermos Indicadores Indicadores “Para Iniciativas Iniciativas Nossos acionistas e Objetivos Objetivos alcançarmos clientes, Visão e Metas Metas nossa visão, Em que processos Como deveríamos Estratégia de ser vistos, Negócios devemos Pelos nossos Alcançar a clientes?” excelência?” Aprendizado e Crescimento Indicadores “Para alcançarmos Iniciativas Objetivos nossa visão, como Metas sustentaremos Nossa capacidade de mudar E melhorar?”Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 51. O MÉTODO DE GERAÇÃO DO BSC  Os objetivos estão relacionados entre si sendo os objetivos financeiros de faturamento e lucro geralmente colocados no topo do mapa.  Os objetivos de clientes geralmente vêm em seguida pois eles são determinantes do sucesso financeiro.  E os objetivos de processos internos e aprendizado e crescimento vem abaixo pois são fatores causais dos objetivos de clientes.  Setas mostram as relações de causalidade.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 52. BALANCED SCORECARD 53. BALANCED SCORECARD Missão Oferecer aos pacientes, familiares e médicos de primeiro atendimento o tratamento mais compassivo possível e ser excelente nos processos de comunicação Pacientes Financeira •% de satisfação %margem operacional •%de satisf. com a comunic. (médicos) •Custo por caso •% que recomendaria o hospital •Receita da unidade de neonatos •Oportunidades de altas Processos internos Tempo de espera: Admissões / altas Qualidade: índice de infecção, contaminação Produtividade: duração das internações, índice de readmissão, pessoal diáriox ocupação Pesquisa, educação e treinamento Planos de incentivo Treinamentos Uso de banco de dados estratégico Clima organizacional 54. BALANCED SCORECARDEstratégiasEstraté Independer da receita através de serviços diferenciados e da expansão para novos segmentos Perspectivas financeira mercado inovação inovaç processo aquisição aquisiç pessoas Ambiente organizac Objetivos Ser auto Novos Novos padronizar Consolidar atualizar Unidade de negócios negó sustentável sustentá segmentos serviços serviç parcerias diferenciados OUTCOMES Índice de auto Satisfação Satisfaç %da receita de % de Grau de Grau de Pontuação no Pontuaç sustentabilidade novos processos maturidade atualização atualizaç projeto ABC %novos produtos padronizad clientes os Índice de avaliação avaliaç dos cursos FCS Receita não Relaciona Atualização Atualizaç sistematiza Satisfação dos Satisfaç treinament Autonomia compulsória compulsó mento tecnológica tecnoló ção parceiros Qualidade Informatização Informatizaç percebida DRIVERS %receita não Número de Grau de Nº de não % de Grau de Grau de autonomia compulsória compulsó visitas atualização atualizaç conformid parceiros eficácia do eficá dos equipos satisfeitos treinament Grau de Índice de descentralização descentralizaç colocação colocaç 55. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO KAPLAN & NORTON  A) Definição da arquitetura de indicadores:  Tarefa 1. Selecionar a unidade organizacional adequada:  De preferência uma que tenha atividades de cadeia de valor completa.  Deve possuir uma estratégia para realizar a missão  Tarefa 2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação:  O arquiteto realizará entrevistas para conhecer objetivos financeiros ( lucratividade, fluxo de caixa etc), temas corporativos (meio ambiente, comunidade políticas de RH etc) e relações com outra unidades (clientes comuns, relacionamento entre fornecedores e clientes internos etc)Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 56. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.  Tarefa 3. Realizar a primeira série de entrevistas  6 a 12 executivos  Material (visão, missão e estratégia)  Obter informações sobre o ambiente empresarial (mercado)  Reuniões 90’ com os executivos (comunicar o conceito do BSC, informações sobre estratégias e como isso se traduz em objetivos e medidas.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 57. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.  Tarefa 4. Sessão de síntese.  Arquiteto e equipe do projeto para avaliar reuniões/resistências e preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas nas quatro perspectivas.  Tarefa 5. Workshop executivo: primeira etapa  Reunião com a alta direção (consenso entre missão e estratégia)  Apresentar lista preliminar e votar nos objetivos e brainstorm sobre os indicadores  Dividir a equipe executiva (por perspectiva) e fazer uma descrição detalhada por objetivo e preparar uma lista de indicadores potencias  Arquiteto preparará e distribuirá um documento com as conclusõesProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 58. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  C) Escolha e elaboração de Indicadores  Tarefa 6. Reuniões de subgrupos  Refinar a descrição dos objetivos estratégicos.  Identificar os indicadores dos objetivos.  Identificar as fontes das informações necessárias para cada indicador.  Identificar de que maneira cada medida influencia a outra.  Fazer um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivasProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 59. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  C) Escolha e elaboração de Indicadores  Tarefa 7. Worshop Executivo: segunda etapa:  Alta administração, subordinados diretos, gerentes de nível médio debatem a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização para o Score Card.  Os executivos deverão apresentar os resultados e não o arquiteto (sensação de posse)Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 60. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  D) Elaboração do plano de implementação  Tarefa 8. Desenvolver o plano de implementação  Plano de implementação ( maneira como indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicar o BSC a toda a organização e incentivar o desenvolvimento de métricas para as unidades descentralizadas).  Tarefa 9. Workshop executivo: terceira etapa  Decisão final sobre visão, objetivos e indicadores e identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas.  Tarefa 10. Finalizar o plano de Implementação  Integrar o BSC ao sistema gerencial da organizaçãoProf. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 61. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  Prazo para Implementação:  16 semanas  O prazo depende da disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões de subgrupos.  O envolvimento do arquiteto é maior até a 6ª semana, depois para a desempenhar uma função de staff e facilitação.  Esse prazo pressupõe que a unidade de negócios já formulou a estratégia e tem acesso as pesquisas de mercado e de clientes (propostas de valor).Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 62. FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC  Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores devem ser levados em consideração.  Erro ao pensar que algumas atividades da organização não precisam ser estudadas/incluídas no sistema de medição  Conflitos entre gerentes/executivos (egos e informações). Letza (1996)Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 63. O QUE É UM MAPA ESTRATÉGICO? O Mapa Estratégico é uma ferramenta do Balanced Scorecard que permite implementar e comunicar a estrategia.  Baseado nas 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e suas relações causa - efeito.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 64. MAPA ESTRATÉGICO Valor para Acionistas Financiera Crecimento Produtividade De ingresos Clientes Proposta de Valor Procesos Gestão de Regulatorios Internos Inovação Clientes Operações e ambientaisAprendizageme Crescimento Competencias Infraestrutura e Clima laboral e habilidades tecnologia 65. FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC  As variáveis independentes (não financeiras) são identificadas incorretamente como direcionadores primários da satisfação futura dos stakeholders (responsabilidade social)  Definição de boas medidas.  Composição de metas no scorecard.  Estado da arte do processo de melhoria. Schneiderman (1999)Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 66. PONTOS FUNDAMENTAIS (REGRAS DE OURO) NO BSC  Não existe solução padrão.  O apoio da alta administração é essencial.  O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do negócio.  Os objetivos e medidas devem ser em número limitado.  Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up).  Considerar sistemas de comunicação como ponto de partida.  Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.  Nem todas as medidas podem ser quantificadas com precisão (aproximações) Roest (1997)Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 67. RESUMO DO BSC GERAL DA KAPPAHL KappAhl como a companhia de serviço Visão líder da industria Bom valor para arranjadores Idéia de negócio espertos Área de foco Finanças Cliente Empregados Processo Desenvolvimento Participação no Em tempo; Força de inovação;Objetivos Estratégicos Ganhos altos Mercado Empregados Tempos de organização e médios Aumentada; Satisfeitos processo da aprendizagem Clientes satisfeitos curtos •Combinar as • Sazonalidade •OportunidadeFatores Críticos do Reduzida expectativas dos clientes • Pedido para • Audácia para • Liderança Sucesso • Remarcações baixas •Performance/metro •Tráfego dentro da loja a loja do tempo testar novas •Merchandising precedente formas quadrado •Participação •Percentagem Medidas Reduções de preço •Dias das mercado do mercado •Índice de “ em tempo” •Índice de •Índice de satisfa • Dias desde o Rias inventariadas empregados pedido empregados ção do cliente • Lucro bruto / metro •Número de satisfeitos Até a entrega. satisfeitos quadrado visistantes Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 68. CONCLUSÃO  O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas decisões.  O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista 69. REFERÊNCIASARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e astecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006,p.68-98HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quandodevem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003, p.12-14SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processoestratégico. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.10, nº 4, 2003, p. 61-73KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para aestratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, 411 p.