1. Projet de fin d’étude 2009-2010 REMERCIEMENT Il nous est particulièrement agréable en cette circonstanced’exprimer notre gratitude à Monsieur Mohamed Jallal EL ADNANIenseignant à la Faculté poly disciplinaire, et encadrant de ce projet defin d’étude pour ces directives et ces conseils, pour sa précieusecontribution à l’évolution de notre projet et pour les encouragementsqu’il nous a prodigué tout au long de ce travail. Un grand merci également à tous nos collègues, enseignants,chercheurs, pour leur sympathie et convivialité. Pour finir, nous tenons à remercier notre famille, nos parents enparticulier pour avoir permis de poursuivre nos études et pour leurssoutiens. 1 2. Projet de fin d’étude 2009-2010Sommaire :Introduction générale…………………………………………………………………3Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal………………………….....5Section1 : Les caractéristiques géographiques et démographiques……………………....5Section2: Profit des bassins de vie économique dans la région……………………………7Section3 : les bases de l’économie régionale…………………………………………………….9Conclusion du premier chapitre…………………………………………………………………..26Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique………………….28Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………….28Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………….30Section 3 : analyse interne ; l’entreprise………………………………………………………..43Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………..56Chapitre III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans la région de TadlAzilal….……………………………………………………..57Section 1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………………………………………………57Section2 : Tourisme ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….65Section3 : Artisanat ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….68Conclusion du troisième chapitre………………………………………………………………….70Conclusion générale……………………………………………………………………………….71 2 3. Projet de fin d’étude 2009-2010Introduction et Problématique : Jusquà moment le Maroc est composé de 16 régions et chaque région détientdes richesses et des potentialités considérables qui lui permettent d’amorcer sonpropre investissement socio-économique régional. C’est dans ce cadre où le Maroca commencé ces dernières années à mobiliser tous ses atouts pour relever le défide la compétitivité et promouvoir l’investissement privé national et étranger, cequi a aboutit a une création importante des projets d’investissement, des PME etsurtout des PMI qui emploient une main d’œuvre considérable dans lesdifférentes régions du pays. L’implantation des projets d’investissement productifs dans les différentesrégions du Maroc permettra l’essor de l’économie régionale et nationale etcontribuera directement et efficacement à la valorisation des richesses et despotentialités. à l’amélioration des conditions de vie de la populations locales et aurenforcement des liens existants entre l’industrie et l’agriculture surtout dans lesrégions possédantes un potentiel agricole énorme comme le cas de Tadla-Azilal.Ce renforcement des liens entre l’industrie et l’agriculture ne pourrait effectuerque dans les régions agricoles où les récoltes peuvent être traités par des PMEagro-industrielles.Aussi que si certaines conditions favorables sont réunies à savoir lesinfrastructures de base et l’émission des règlements spécifiques selon les régionsen matière de fiscalité par exemple. Ces conditions et autres ne se limitent passeulement sur le secteur agro-alimentaire mais elles concernent aussi d’autressecteurs surtout les services…. 3 4. Projet de fin d’étude 2009-2010 L’objectif de notre modeste mémoire est de déceler. en se basant sur lesprincipes du diagnostic stratégique et l’industrie agro-alimentaire qui constituel’un des piliers de l’économie de la région de Tadla-Azilal et marocaine etd’autres secteurs à savoir les services ,d’une part les opportunités dedéveloppement ,et d’autres part les menaces éventuelles qui bloquentl’investissement à la région de Tadla-Azilal (dans toutes ses provinces) qui estconnue au niveaux national par sa richesses et ses compétences à tous lesniveaux .Certes, mais à voir le retard subi par rapport aux autres régions,notamment en matière d’industrialisation. 4 5. Projet de fin d’étude 2009-2010 Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal La région de Tadla-Azilal est située au cœur du Maroc‚ c’est unerégion purement agricole qui regroupent les provinces de Beni Mellal‚Azilal et Fkih Ben Saleh. Elle s’étend sur une superficie totale de 17125Km² (soit 2,4% de la superficie du Royaume). Elle est limitée : Au Nord‚ par la région de Chaouia-Ouardigha ; A l’Ouest‚ par la région de Marrakech-Tensift-Al Haouz ; A l’Est‚ par la région de Mèknès-Tafilalet ; Au sud‚ par la région de souss-Massa-Draâ ; Section1 : Les caractéristiques géographiques et démographiques Le territoire de la région est composé de trois grandeszones géographiques distinctes : La montagne : Le massif montagneux s’étend sur la totalité de laprovince d’Azilal et couvre une partie non négligeable de la province deBeni- Mellal. 5 6. Projet de fin d’étude 2009-2010 Le piémont : C’est une étroite bande du territoire‚ théoriquementdéfinie comme étant l’intersection entre la montagne et la plaine. Enpratique‚ il est difficile de délimiter le piémont sur le terrain. Onconsidère que chaque commune se situant en partie et/ou en totalitédans cette intersection fera partie de l’entité géographique piémontaise. La plaine : Elle occupe une partie de la province de Beni Mellalavec une superficie de 3600 Km² (soit 2/3 de la superficie de la province) ‚elle va de la ville de Beni Mellal à celle de Kasbah Tadla. Sur la rivegauche d’Oued Oum Er Rbia ‚ se situe une nouvelle étendue de terresprofondes qui disparaissent‚ au fur et à mesure que l’on se rapproche dela limite nord avec la région de Chaouia-Ouardigha. La particularité de la région Tadla-Azilal réside dansle rapport établit entre ces trois sous ensembles et dans leurcomplémentarité devant être prise dans toute approche dedéveloppement durable régional. Toutefois‚ il y a lieu de noter que larichesse est mal répartie du fait de la diversité des atouts ‚ de lamultiplicité des contraintes et de l’absence d’une vision cohérentesusceptible d’orienter les décideurs et les intervenants. La population de la région de Tadla-Azilal estestimée à 1.474 millions d’habitants en 2004 ‚ soit 5% de la population 6 7. Projet de fin d’étude 2009-2010totale du pays. La région est à prédominance rurale, le tauxd’urbanisation enregistré est à peine de 38% contre 56.6% pour le niveaunational. La région connaît une répartition inégale de la population dansl’espace, cette différence est due d’une part aux données naturelles etd’autre part à la tendance de concentration des activités au niveau decertains espaces projets déterminés. La répartition de la population active par secteurd’activités révèle la prédominance du secteur agricole qui occupe 60,9%de la population active. Les secteurs de services, de l’industrie et du BTPoccupent respectivement 26,5%, 7,5% et 5,1% de cette population. Section2 : Profil des bassins de vie économique dans la région Le territoire de Tadla-azilal peut être découpé en 4 bassins devie économique :1-1-Le BVE Beni Mellal – kasbahTadla – ksiba: C’est un basin de vie de 4470 Km² et 22 communes, quicontient de nombreux atouts, notamment un important périmètreirrigue, une variété de production agricoles, un cheptel de plus de500 000 têtes, de nombreux périmètre forestiers, en plus des importantesdisponibilités en eau et ressources souterraines, favorisant ledéveloppement d’une activité industrielle, essentiellement agro-alimentaire. De nouvelles formes de tourisme contribuent a l’essor de ce 7 8. Projet de fin d’étude 2009-2010bassin de vie, à savoir le parachutisme sportif, le tourisme cynégétiqueet l’écotourisme.1-2-Le BVE de Fkih Ben Saleh – Bni Moussa : Ce bassin de vie de 17 communes rurales, étalées sur 2 542 Km²,jouit d’un important dispositif agricole irrigue, en pleine expansion.Dans ce bassin s’opère le plus important volume de transactions deproduits agricoles de la région. L’industrie dominante est l’agro-alimentaire.1-3-Le BVE Azilal – Ouaouizeght : C’est un bassin de vie où l’activité dominante est l’agriculture(céréaliculture : 73% de la superficie agricole utile),l’élevage a caractèreextensif, la valorisation des produits forestiers (industrie, artisanat) et letourisme rural et de montagne ( la randonne y est un produit fortdéveloppé ). Le BVE couvre 5 887 Km² soit 21 communes. Atouts : Zone montagneuse (1/3 de la superficie du BVE),important dispositif hydraulique, ressources forestières considérables,un faible taux d’urbanisation et une nature préservée, patrimoinegéologique et paléontologique.1-4-Le BVE Demnate – Bzou : L’agriculture, particulièrement les cultures céréalières (88% de lasuperficie agricole utile), fruitiers et l’artisanat, représente lesprincipales activités économiques, à côté du tourisme rural et demontagne, dans ce bassin de vie de 4 078 Km² et 23 communes. 8 9. Projet de fin d’étude 2009-2010 Atouts : Importantes étendues forestières et un réseau dense debarrages. La production artisanale jouit d’une forte notoriété à l’échellenationale. Le poids du secteur industriel dans la région reste modeste.Néanmoins, l’importance de la diversification des productions agricolesconstitue un atout pour le développement des investissementsindustriels, notamment dans l’agro-alimentaire.Section3 : Les bases de l’économie régionale L’activité économique de la région est dominée par le secteurprimaire qui emploie 60,9% de la population active régionale, lessecteurs tertiaire et secondaire viennent en deuxième et troisièmeposition, avec des part respectives de 26,5%(Services) et 12,6% (Industrieet BTP). 3-1-L’agriculture et l’élevage : a- les potentialités agricoles1 L’agriculture, y compris l’élevage, constitue l’essentiel de l’activitééconomique de la région. La superficie agricole utile (SAU) est de582.250 ha, soit 34%de la superficie totale régionale. Quatre types de zones agricoles très contrastées caractérisant larégion :1 La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement.Année 2007. 9 10. Projet de fin d’étude 2009-2010 -Les zones irriguées et de grandes hydrauliques (Tadlanotamment). -Les zones bours favorables et moyennes. -Les zones bours défavorables. -Les zones de montagne Pour les zones bours favorables et moyen (y compris les périmètresde petite et moyenne hydrauliques très dispersées). L’agriculturepluviale y représente près de 65% de la production agricole régionale.Concernant les zones irriguées et de grande hydraulique, le secteuragricole est privilégié par un certain nombre de facteurs (situationgéographique adéquate, sol favorable, technique et des potentialités eneau relativement importantes). Pour ce que est de l’aménagement hydraulique dans la région,l’ouvrage le plus important est celui du barrage de Bin El Ouidane, qui aété construit en 1950 et mis en service en 1954 sur Oued El Abid , il offreune capacité de 1,5 milliards dm³, dont 1,1 milliards sont exploités , avec700 millions de m³ réservé à l’irrigation. Ce barrage alimenteprincipalement le périmètre irrigué de Béni Moussa. Il dispose à sonpied d’une usine hydroélectrique dont la production annuelle est estiméeà 200.10 Kw et à son amont, d’un barrage de compensation à Ait Ouarda,profitant d’un site favorable et d’une dénivelée de 235m, une autre usinea été installée à Afourer dont la production moyenne annuelle estestimée à 450.10 Kw. 10 11. Projet de fin d’étude 2009-2010 Il y a lieu de souligner que la région (précisément la province deBeni Mellal) dispose de deux grands périmètres d’irrigation : -Le périmètre de Beni Amir qui couvre une superficie de 356.000ha. Le mode d’irrigation pratiqué est le gravitaire, les besoins en eau dece périmètre, évalués à 356 millions de m³/an, sont satisfaits à partir dubarrage de prise Kasba-Tadla, pour une superficie de près de 30000 ha,le reste étant couvert par les eaux souterraines. -Le périmètre de Beni Moussa avec une superficie de 63.500 ha.Le mode d’irrigation pratiqué est également le gravitaire, les besoins eneau de ce périmètre, de l’ordre 635Mm³/an, sont satisfaits à 95% par lebarrage de Bin El Ouidane, le reste étant fourni par les eauxsouterraines. L’irrigation dans ces périmètres s’effectue par différentesconduites de transfert d’eau de grand diamètre (grâce au systèmegravitaire qui ont permis l’irrigation de vastes zones agricoles, où lespropriétés, remembrées à l’occasion des travaux de mise en valeur, sonsoumise à des règles strictes d’exploitation agricole. Ainsi, la qualité dessols est conjuguée à un aménagement hydro-agricole adéquat, a permisd’étendre sensiblement la superficie réservée à l’irrigation pourl’ORMVA de Tadla qui atteint 227.000 ha en 1997. La mise en valeurintensive des périmètres irriguées et les différentes techniquesculturales apportées dans ce domaine, ont permis de rendre le produitcultural plus diversifié. La principale culture industrielle dans la région, demeure labetterave à sucre qui couvre une superficie de 16200 ha (soit 29,4% du 11 12. Projet de fin d’étude 2009-2010total national) avec un rendement de 486qs/ha.Vient ensuite, la culturecotonnière avec 0,2 millions d’ha pour une production de 19,1 millions dequintaux, soit un rendement de 31qx/ha. La céréaliculture occupe uneplace prépondérante par rapport aux autres activités agricoles, avec365,5 mille hectares (soit 70% de la SAU), couvrant ainsi 68,5% dupérimètre céréalier de Beni Mellal et 31,5% de celui d’Azilal.b- Les principales cultures et productions2 : Olives : 101.200 T /an soit 2,19 T/ha, la participation à la production nationale est de 15,6%. Agrumes : 210.000 T/an soit 17,2 T/ha, la participation à la production nationale est de 15,2%. Légumes : 214.318 T/an soit 24,8 T/ha, la participation à la production nationale est de 5%. Betterave : 306.000 Qx/an soit 50 T/ha, la participation à la production nationale est de 22,4%. Céréales : 266.881 T/an soit 4,89 T/ha, la participation à la production nationale est de 5,4%. La production de lait : est de 196,1 million de litres/an soit 16,3% de la production nationale. La production de viande rouge : est de 27.000 T/an soit 7% de la production nationale.2 Le centre régional d’investissement, statistique de 2009. 12 13. Projet de fin d’étude 2009-2010 b- Les productions forestières : Le domaine forestier occupe 532.000 ha soit 31,1% de lasuperficie totale régionale et se compose des espèces suivantes : Chênevert, Genévrier, Thuya et Pin. Les productions forestières concernent : - Le bois de feu avec 35.000 à 50.000 stères par an. -Le charbon de bois. -Le bois industriel. -Le bois d’œuvre. - Le caroube avec 4.500 q/an.3-2-L’industrie : L’industrie dans la région est essentiellement axée sur la transformationdes produits agricoles. Elle est de ce fait liée à la mise en valeur agricole desterres aussi bien irriguée que Bour, ainsi qu’aux performances des agriculteurset autres promoteurs intervenants dans le domaine. a) Les caractéristiques du tissu industriel -une industrie jeune et peu diversifier -une prédominance des branches d’industrie agroalimentaire (IAA) -une activité saisonnière : cas des sucreries, des huileries, de ladéshydratation des légumes etc. 13 14. Projet de fin d’étude 2009-2010 b) La situation du secteur On note que plus de 60% des productions agricoles de la région sont exportés à l’état brut vers d’autres centres de transformation et/ou de conditionnement. Plusieurs phénomènes peuvent expliquer cette pratique à commencer par le niveau d’instructeur de le région et son degré de repense aux industriels, ou encore l’éloignement de la région par rapport à Casablanca et l’absence d’une desserte rapide (route ou rail). c) La situation des unités agro-industrielles existantes dans la région 1-le secteur sucrier : Ce secteur jouait un rôle très important dans l’emploi et la valorisation dela betterave dans la région. Aujourd’hui, il connaît plusieurs problèmes auniveau de la question du mécanisme de son fonctionnement, sa capacité est de14400 T/J, ses produits sont multiples (sucre pain, morceau, granulé, roux etmélasse et pulpe). Le secteur sucrier dans la province de Beni Mellal voit sa zoned’influence se rétrécir au niveau de la province et tente de conquérir nouvellessoles au niveau des provinces limitrophes (périmètre d’El Haouz et desDoukkala). Cet était de fait s’explique par plusieurs raisons à commencer par ledésengagement de l’Etat et le libre cours laissé aux agriculteurs pour disposerde leur assolement. Il est évident que la reprise en main du secteur sucrier estimpérative pour la région étant donné l’effet d’entraînement de secteur sur restede l’activité économique. 14 15. Projet de fin d’étude 2009-2010 2-le secteur des huiles d’olives de tables3 Ce secteur est marqué par un développement et un essor important avec letemps du fait de l’intérêt accordé à la culture de l’olivier et des engagementsdonnés au secteur de transformation et de conditionnement des produitsoléicoles. Le volet de la conservation des olives compte deux unités avec descapacités respectives de 4500 T/an et 1000 T/an.La région compte quatorze huileries pour une capacité totale de 243 T/j, àlaquelle il faut ajouter huileries traditionnelles (Maasras) : -2000 Maasras : zone d’action de la DPA d’azilal ; -496 Maasras : zone d’action de l’ORMVAT ; -240 Maasras : zone d’action de la DPA de Beni Mellal. La trituration des olives reste une activité très répandue dans la provincede multiplication des unités sur les principaux axes de la province. Cette activitéà la façon dont elle est menée, ne manque pas d’effet sur : -l’économie par la vétusté des presses et le rendement en huile obtenu ; -l’environnement par les écoulements de margines dans les égouts et mêmele plus souvent à l’aire libre. 3-le secteur de la déshydratation des fruits et légumes : Il existe 39 unités traditionnelles de moulinage de niora en piment avecune capacité de 25000T/an éparpillées sur toute la zone de production.3 La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement.Année 2007. 15 16. Projet de fin d’étude 2009-2010 4-le secteur laitier : La centrale laitière de Fqih Ben Salah dispose d’une capacité de traitementde 420 T/j. elle est spécialisée dans la production du lait pasteurisé et travaillecoopératives qui disposent d’un cheptel bovin évalué à 165000 têtes avec uneproduction moyenne par tête de 28001vache/an. L’action des structures du département de l’agriculture à traversl’ORMVAT et les DPAS, porte sur l’amélioration génétique des races, surl’encadrement des éleveurs et sur l’amélioration et l’équilibrage des rationsalimentaires du bétail. 5-le secteur agrumicole : La superficie agrumicole avoisine les 12000 hectares avec une productionmoyenne de près de 210000 T/an ce qui représente 11,3% de la productionnationale. Deux unités de conditionnement situées à Beni Mellal traitent 50000T/an4. 6-le secteur céréalier : La céréaliculture reste fortement dépendante des précipitations, le volumedes emblavements oscille entre 250000 ha en année favorable à 70000 ha enannée sèche. En dehors des zones irriguées et bien entretenues, les rendementsrestent très faibles car le train technique adopté n’a point changé depuis desannées. Les céréales bénéficient au niveau de la région de quatre structures destockage et de régularité avec une capacité totale de 83650 T. La province de Beni Mellal dispose d’une seule minoterie moderne avec unecapacité d’écrasement de 360T/j pour la production de farine et autres dérivés.4 Le centre régional d’investissement de Beni Mellal, statistique de 2009 16 17. Projet de fin d’étude 2009-2010 7-le secteur du froid : Le secteur de froid connaît quelques difficultés à évoluer en absence d’unestratégie de développement cohérente pour la région. Quelque unités avaient vule jour et fonctionné pendant quelques temps pour s’arrêter faute d’une gestionmais aussi d’engagement réciproque. 8-le secteur d’aliments de bétail : La production d’aliment de bétail est bien implantée dans la province deBeni Mellal, avec deux unités ayant une capacité de traitement de 90000T/an. 9-le secteur de textile et du cuir : Pour le cuir, la coopérative des tanneurs et la tannerie de BeniMellal continuent de fonctionner en produisant respectivement 1500000pieds 2/an pour le seconde. 3-3-Le Tourisme : Les atouts touristiques de la région Le territoire de la province d’Azilal recèle pour le tourismedes ressources naturelles et humaines abondantes et variées dontcertaines sont exceptionnelles au niveau régional et national.1-Les potentialités naturelles : C’est un ensemble de paysages extraordinaires etinfiniment diversifiés à savoir :a) -les montagnes : Dont le Msoun est le maître massif à cheval sur ligne de faite aux10 sommets à 4000 m et qui culmine à l’Oumsoud 4068 m. Ces 17 18. Projet de fin d’étude 2009-2010montagnes, offrant chacun avec ses particularités des ressourcesinépuisables pour les adeptes des sports et loisirs en pleine nature. L’été, c’est l’époque de la randonnée sous toutes ses formes. Enhiver et au début du printemps, c’est la période de la haute randonnéemixte, le fameux combiné ‘ski mulet’ qui permet des montéesconfortables et de longue descentes sur neige le plus souvent facile. Le haut atlas central, c’est aussi la pêche positive à la truite dansles torrents d’altitude; la chasse au sanglier et au perdreau dans lesgarrigues du paiement, les sports d’eau vives, la voile et ski nautique surles grands plans d’eau artificiels, le parapente et le delta-plane sur lescrêtes et enfin, sur pistes et les bons sentiers de montagne, de superbesrandonnées en vélo tout terrain.b) –lacs et rivières : Azilal est très riche en ressources touristiques tirées de l’eau,sans parler des promenades et randonnées que promettent leurs vals,leurs gorges, leurs sites….les eaux de ces rivières et de ces lacs offrentde très remarquables ressources sportives et halieutiques : la pêchesportive, la fting, le canoë-kayak, et plusieurs sports nautiques auniveau des barrages et la pratique du ski au niveau du lac naturelIzourar. c)-Flore et Faune : -Flore : la végétation en présence résultant des conditionsécologiques et climatiques est diversifiée en plusieurs strates arborées,arbustives et herbacées. 18 19. Projet de fin d’étude 2009-2010 Ainsi, toutes les essences végétales caractéristiques del’Atlas hormis le cèdre, se rencontrent sur le territoire de la province,formant un ensemble botanique parfait. -Faune : le haut Atlas renferme encore de nombreusesespèces animales, comme le Mouflon à manchette, le sanglier, le magotde berbéris, le chacal, le renard la chat sauvage, le lièvre, les perdreaux ;pigeons, tour tourelles …, on signale encore l’existence de quelquesespèces rares comme le vautour, l’oricon, le vautour fauve, l’aigleravisseur et l’aigle royal…. En outre, les rivières et les lacs de cette province sont riches enpoissons (la truite Fario, le barbeau, et d’autre espèces introduites avecsuccès dans les barrages telle que la truite arc-en-ciel, le brochet, leblack-bass, la carpe … Ce potentiel a permis le développement d’une composanteessentielle de l’activité touristique dans cette province. Celle liée à lachasse et à la pêche sportive et touristique. 2-Sites touristiques divers5 : Aine Asserdoune et le Ksar. Le centre d’estivage d’Elksiba. Le jbel Tassamete et la zone de piémont. Taghbaloute n Ohlima. Gorges de Taghzirte. Tamga Amsfrane. La céderais de Tadlounte.5 La délégation régionale du tourisme. Année 2008. 19 20. Projet de fin d’étude 2009-2010 Les cascades d’Ouzoude. Abachkou. Les collines de Fum Jemàa. Le pont Imi-ni Ifri. Crique d’Anergui. Ait Flalade. La flore. 3-Le tourisme de sport et de loisirs : La forêt les montagnes et les eaux des rivières puisque larichesse du réseau hydraulique de la région permet de proposer à uneclientèle de lus en plus nombreuse, les rivières de la région ne manquentnon plus d’intérêt touristique pour les amateurs de la pêche sportive. 4-Pêche touristique : Premier château d’eau du Maroc, le haut Atlas possède les plusbelles rivières de ce pays. On peut y pratiquer la pêche touristique, demême que dans les lacs des barrages (hotu, barbeau, truite, Fario, blackbasse, carpes….) Le barrage Bin El Oueden à 27Km au nord d’Azilal, retient leseaux de l’oued El Abid et de l’oued Ahansal. Sa centralehypedroélectrique produit le quart du courant marocain.Son lac de retenu, d’une superficie de 3800 hectares, est grandiose. Surcette immense étendue d’eau que cernent rouges de la cuvette deOuaouizaghte, tous les sports nautiques sont possible (natation, voile, 20 21. Projet de fin d’étude 2009-2010planche à voile), la pêche sportive (black-bass, sandre, brochet) et lechasse sur les hauteurs bousées environnantes. 5-La randonnée : Tadla Azilal est un lieu de randonnée. Les possibilités derandonnée pédestre, en VTT, en 4/4 ou à dos mulets sont nombreusesgrâce à un important réseau sentiers balisés. La randonnée permet d’entrer en contact direct avec la nature,mais également avec les populations des hautes vallées. Leur mode devie ancestral et leurs traditions préservées. On peut faire dans le haut Atlas d’Azilal de magnifiquesrandonnées à pied ou à ski et découvrir ainsi, d’une part, des paysagesgrandioses et peu fréquentés au climat et à l’essentiellementincomparables et d’autre part, une population hospitalière qui aserverses traditions ancestrales notamment dans le domaine de l’architectureet des arts populaires. La randonnée pédestre se pratique toute l’année.La période idéale s’étend d’avril à octobre. La randonnée pédestre à ski et le fameuse combiné « mulet ski »propre au haute atlas, se pratiquent du début février jusqu la fin d’avril.Les adeptes de la randonnée paisibles ; à pied ou a dos de mulet,parcourant les vallées de Ait Bougmaze, des Ait Bouwoulli et de laTassaoute .les hautes vallées encaissées entre les massifs du Mgoun ausud de l’Azorki à l’est du rat de l’Inghmar à l’ouest, sontparticulièrement belles ; leurs paysage magnifique, leurs villages etleurs arts populaires font leur renommée. Les plus suivront les circuitsde haute randonnée du massif du Mgoun. Celui-ci referme quelques uns 21 22. Projet de fin d’étude 2009-2010des plus hauts sommets de l’Atlas : le Mgoun (4068). On y rencontre debelles forêts de pin d’aleph, de geneviers et de chênes vert. Les hautesvallées sont couvertes de champs étroits qui contrastent avec l’acre ou lebiege des versants nus. Le massif Mgoun est le domaine préféré par lestouristiques sportifs, à qui elle réserve de belles découvertes. On ypratiqué ; l’été la randonnée pédestre le canyonning, le VTT, le raftingle parapente, la pêche à la truite, l’exalade, notamment dans les gorgesde Taghya, au sud de Zaouite Ahansal, ou se rassemble des grimpeursdu monde entier attirés par la beauté et difficulté du site.6-Découverte et émotion : Vivre l’émotion de la découverte en visitant plus de 10 grottes,abris sous roche, ponts naturels, sites de découverte squelettes et tracesfossilisées de dinosaure, greniers de falaise ….en citant comme exemple : -Le géoparc Mgoun est situé au milieu de la chaîne du hautAtlas central et du départ au moyen Atlas, entre Beni Mellal au nord etla ligne de carte de l’ighil Mgoun au sud (Azilal), le géoparc Mgounconstitue la première réserve géologique protégée au Maroc. Unterritoire protégé aux limites bien définies .qui couvre un nombreimportant de sites géologiques d’un intérêt exceptionnel. Mais aussi deslieux de grande valeur écologique, archéologique, historique et culturelle.Il s’agit d’un patrimoine fini, non renouvelable à préserver pour lesgénérations futures. Désormais, ce patrimoine bénéficiera d’un aménagementapproprié, permettant d’en assurer la protection et la bonne gestion,grâce a la conclusion, le 11 juin 2004, d’une convention cadre, entre le 22 23. Projet de fin d’étude 2009-2010conseil régional Tadla Azilal, les 2 conseils provinciaux de Beni Mellal,les groupements de commun de Beni Mellal et d’Azilal et l’associationpour la protection du patrimoine géologique du Maroc (HPPGM), pour lacréation et gestion du géoparc M’goun. Le géoparc Mgoun constitue un projet de territoire protégérecouvrit sur plus de 12000Km2 (59communes), différents sites d’attraitgéologique archéologique, historique, touristique et culturel.7-Le tourisme culturel et civilisationnel6 : La région de Tadla-azilal atteste d’une authenticité de culturesfarouchement préservées ; la vie rime avec simplicité et rusticité, loin detout modernisme, les habitants, aux traditions séculaires, ont appris àtire leur substance d’une nature souvent providentielle. De leurhospitalité, leur convivialité et leur sens de l’humeur, ils vousconvaincront certainement de revenir hanter les lieux. Par ailleurs, le patrimoine culturel et civilisationnel de la régionde Tadla Azilal, par la diversité de ses ressources, fait d’elle une zoneencore vierge pour un tourisme de masse ; et en cite certains exemplesdes chants et danses du haut atlas, moussems et Souks hebdomadaires,costumes et artisanat locaux, variété de gastronomie, modes de visauthentiques et dépaysement, assuré :Le souk :6 le guide, investir à Tadla Azilal, la région de toutes les opportunités.. Année2007.. 23 24. Projet de fin d’étude 2009-2010 C’est un grand rassemblement hebdomadaire et un poled’attraction économique et social. Il constitue un point de repère facile dela population et un véritable observation de la vie traditionnelle : lesphysionomies, les costumes….. La région possède des souks parmi les plus aimés et ordants duroyaume comme ceux appartenant à la province d’Azilal lesquelsméritent le déplacement tant par leur coté pittoresque (sitesmontagneux) que par leur importance intrinsèque.Le moussem : C’est la fête, c’est le grand rassemblement qui revientoccasionnellement à une époque fixe et commémore en événement oublié,religieux, une idée ou une vocation agricole.La poésie et la danse : Les tribus d’Azilal se préserve jusqu’à nos jours de tout atteinte àleur patrimoine artistique exceptionnel. Malgré les rigueurs d’uneexistence parfois difficile, elles ont pu exalter leurs peines, leurs soucis,leurs plaisirs et leur joies, dans une poésie ; voir des danses qui leur sontpropres, prenons à attire d’exemple : Le groupe des musiciens sont le célèbre Boughanim, joueur deflûte, a été remarqué au festival des arts populaires de Marrakech et quiatteint une audience internationale. Les chants de Tassaout de Mrirda n Ait Attik qui retracent sous laforme d’une poésie puissante et rythmée la vie des montagnards. 24 25. Projet de fin d’étude 2009-2010 3-4-Artisanat : Ce secteur est considéré comme l’un des facteurs favorisantmoyennant le développement de la région, malgré sa participationimportante au PIB de la région, parce que si on prend en considérationles ressources, le savoir-faire et les compétences dont dispose la régiondans ce domaine, on va trouver que tous ces atouts ne sont pastotalement exploités et investis. Sa vraie participation au développementde l’économie tant en milieu urbain que rurale de la région, réside dansson effet important sur le marché de travail, c’est un secteur pourvoyeurd’emploi, il permet des opportunités de travail indirecte en offrant despostes d’emploi importants qui peuvent être fixes et/ou indirectes. Eneffet plus de 10000 artisans exerçant au sein de diverses corporationsd’art et de production, le secteur emploie plus de 3000 personnesexerçant annuellement. Il existe 21 coopératives artisanales et plus de2150 artisans qui sont adhérents à 34 associations dans les différentsmétiers de l’artisanat7. Le secteur de l’artisanat est réparti en deux secteurs8 :1-L’artisanat d’art et de production : Il se compose de cinq sous-secteurs : -Sous-secteur de bois : sculpture, menuiserie, peinture sur bois… -Sous-secteur des métaux : bijouterie, argent, fer forgé, sculpture… -Sous-secteur de textile : tapie, djellaba… (Tissage traditionnel). -Sous-secteur de terre : céramique, poterie…7 La chambre de commerce d’industrie et de services de Beni Mellal. Année 2007.8 La chambre d’artisanat de Beni Mellal. Année 2008. 25 26. Projet de fin d’étude 2009-2010 -Sous-secteur de terroir : extrait des plantes, le miel, huile concentré et Médical…. 2-Secteur de services : il englobe les activités offrant des opportunités detravail quotidiennes à savoir : mécanique, soudeur, coiffeur, esthétique,réparation de matériel informatique….. La majorité des produits artisanaux, surtout ceux de l’artisanat d’art sontdestinés souvent aux touristes, ce qui impose l’existence d’une relation àcaractère complémentaire entre l’artisanat et le tourisme. En effet, le circuittouristique est déterminé par ces trois critères : la nature, (les monumentshistoriques) et la civilisation. L’artisanat en quelque sorte, est une traductionpresque unique du dernier critère, dont laquelle il se présente tous les aspectscivilisationnels de la région. C’est pour cet raison le tourisme a un rôledéterminant dans le développement et la continuité de l’activité artisanale, demême l’artisanat est considéré comme étant un secteur attractif du tourisme. Conclusion du premier chapitre : L’économie régionale comme celle nationale et internationale estaujourd’hui engagée dans un mouvement accéléré, la région de Tadla-Azilal estparmi les régions qui peuvent suivre ce mouvement avec succès en raison desressources et des compétences qu’elle détient. Pour ce faire une politique dedéveloppement socio-économique a mis en œuvre, qui repose sur l’investissementqui a un rôle de premier ordre compte tenu de sa contribution aussi bien dans lacréation d’emploi et des richesses qu’au développement des exportations, la 26 27. Projet de fin d’étude 2009-2010préoccupation commune à nous tous se formule en une question cruciale :Comment inciter sur l’investissement ? À la recherche de la réponse de cette question plusieurs projetsd’investissement ont été lancés dans ces derniers mois passés. Ces projetsconcernent presque tous les secteurs d’activité et surtout le secteur de l’agro-alimentaire qui prend tête des industries régionales et qui reste un facteur cléd’un développement socio-économique régional. 27 28. Projet de fin d’étude 2009-2010 Chapitre II : Cadre théorique Le diagnostic stratégique Définition de diagnostic externe La définition des stratégies est précédée forte naturellement d’une phase de diagnostic stratégique, l’analyse et la réflexion précédant la prise de décision. Cette phase du processus stratégique est essentielle dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagé et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par la direction générale.Section1 : L’analyse stratégique, SWOT L’élaboration d’une adéquate entre l’entreprise et l’environnementétait très exactement l’ambition des fondateurs de l’analyse stratégique, lemodèle le plus classique, proposé au milieu des années soixante par quatreprofesseur de Harvard et généralement connu sous le nom de SWOT9, décomposela démarche stratégique en deux analyses indépendantes, le diagnostiqueinterne et le diagnostique externe9 SWOT est l’acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunités, Threats,respectivement Forces, faiblesses, opportunités, menaces. 28 29. Projet de fin d’étude 2009-2010Les deux dimensions du diagnostique stratégique ForcesDiagnostique interneFaiblesses compétences distinctives Stratégie Opportunité facteurs clé de succèsDiagnostique externe Sources : STARTEGOR, 3emme édition, page 10 La décomposition formelle entre le diagnostique interne et externe ne doitpas laisser penser que ces deux approches sont indépendantes Elles sont enréalité fortement liées. Ainsi, en matière stratégique, le diagnostique externe n’ade sens que par rapport aux concurrents. La situation en valeur absolue del’entreprise et dénuée d’intérêt sur le marché concurrentiel. Ce qui compte .c’estsa situation relative. Par exemple dans le secteur de transport .assurer letransport en 24 heurs du ton soi ni une force ni une faiblesse, tous dépend de sequ’ils font les concurrents. C’est la raison pour la quelle le diagnostiquestratégique retient les concepts de la part de marché relative, etc. De la même façon, le diagnostique externe ne saurait être mené sans tenircompte de l’entreprise et de ses activités, en effet une entreprise effectue enpriorité une diagnostique externe du secteur qui lui son connexe, une entreprisefabricant des confiseries va s’intéresser d’abord au secteur alimentaire avantd’étudier l’environnement de la presse au de la confection. Ce sont celle-ci quioriente les secteurs sur lesquelles le diagnostique doit porter. De plus, les forcesde l’entreprise n’existant que par rapport a une situation d’environnementdéterminer et peuvent se transformer en faiblesse dans un contexte nouveau. 29 30. Projet de fin d’étude 2009-2010Par exemple, un savoir faire en matière de qualité constitue une force si lemarché apprécier a ça juste valeur la qualité des produits, si les attentes desclients évolue vers des produits de bon marché, la force se transforme enhandicape. Interdépendance entre diagnostique interne et externe Diagnostique StratégiqueDiagnostique Diagnostique Interne ExterneSource : par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA et jaques ORSONI, managementstratégie et organisation, collection Vuibert multimédia, 1997 gtrttrSection2 : Analyse externe ; l’environnement L’objectif du diagnostique externe est de déceler dans l’environnement del’entreprise, d’une part les opportunités de développement, et d’autre part lesmenaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l’entreprise doit investirou désinvestir. C’est ce que Revenir appelle avoir une vision stratégique.sur unplan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quelsenvironnements le diagnostic doit porter. Une fois que l’on a défini les secteurs sur les quels porte le diagnostique, ilconvient de préciser le contenu du diagnostic externe. L’environnement de 30 31. Projet de fin d’étude 2009-2010l’entreprise possède de multiples facettes et peut être abordé selon différentsfiltres (voir figure ci-dessous). On distingue les environnements économiques,politique, démographique, sociologique, culturel, technologique, etc. Les multiples facettes de l’environnement Environnement Politique Environnement Environnement Économique Démographique DAS Environnement Environnement Sociologique Technologique Environnement Environnement juridique et Culturel réglementaireSource : par Michel KALIKA et IAE de POITIERS, collection management copyright infomedia communication – octobre 1997 Sur le plan pratique selon l’analyse de SWOT, il est d’usaged’organiser le diagnostique externe autour des quatre rubriques suivantes : lademande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence. 31 32. Projet de fin d’étude 2009-2010 Les volets pratique d’un diagnostique stratégique La demande L’offre Diagnostique Externe L’intensité La concurrence Concurrentielle Source : par Michel KALIKA et I.A.E de POITIERS, collection management, copyrightinfo media communication-octobre 1997. 2-1-Diagnostique externe : la demande Il est commode de distinguer le demande actuelle d’une part et son évolution d’autre, l’analyse set ici proche de marketing et recourt aux techniques classique d’études de marché. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur. La figure « le diagnostique de la demande » présente une liste indicative de questions, sa mise en œuvres pouvant une colonne pour les repenses et commentaire et une colonne d’appréciation au regard du diagnostique stratégique en cours. On évalue chaque repense selon qu’elle est plutôt favorable ou plutôt défavorable à l’entreprise ; une colonne repend les éléments pour lesquels l’appréciation est incertaine. 32 33. Projet de fin d’étude 2009-2010Diagnostic de la demandeQuestion Réponse (-) (?) (+)La caractéristique de la demande Quelles quantité vendues ? Qui achète Qui consomme ? Qui prescrit ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Quelle occasion ? Quel besoin ? Quelle motivation ? Quel budget ? Quelle élasticité prix ? Quel lieu d’achat ? Quel circuit de distribution ? Quel segment de marché ? Quelle position des pouvoirs publics ? Etc. Source : diagnostique de la demande, collection management L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique doit, dans un second temps, être mis en perspective afin d’anticiper pour chacun d’eux les évolutions possibles probables. L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolution permet de se forger une opinion sur les respective des marchés en termes d’opportunités ou de risques. 33 34. Projet de fin d’étude 2009-2010 2-2- Diagnostique externe : diagnostique de l’offre Le diagnostique de l’offre appréhende, dans sa globalité l’offre de produit ou de services des entreprises présentes dans le secteur Les caractéristiques de l’offre sur lesquelles il convient de s’interroger figurent dans le tableau (le diagnostique de l’offre).là encore, il faut la fois jugé des situations actuelles et des évolutions possibles. Diagnostic de l’offreQuestion Repense (-) (?) (+)Capacité du secteur Secteur sous capacitaire/sur capacitaire ? Structure des couts Importances des charges fixe /charges variables ? Poids relatif des cous de matière, main d’œuvre, de capital ? Existence d’économies d’échelle ? Economie du secteur Existence de barrières a l’entrée ? Existence de barrières a la sortie ? Circuit de distributeur Concentration de la distribution ? Concentration entre le circuit distribution ? Cycle de vie des formules de distribution ? Financement du secteur Besoin de financement ? Caractère cyclique du besoin de financement ? Source de financements habituels ?publiques ? technologie évolution technologique ? risque de ruptures technologique ? impact sur la compétitivité ?Source : diagnostic de l’offre, collection management 34 35. Projet de fin d’étude 2009-2010 2-3-Diagnostic externe : l’intensité concurrentielle L’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les stratégies, possible suivies par les entreprises et dépend, selon porter, de cinq forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces sont : le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer une pressions leurs clients pour leur (dicter) leur conditions sans doute est-ce le cas dans la (presse) ou les fabricants de papier sont tout- puissants. Le pouvoir de négociation des clients : les clients des entreprises du secteur se trouvent-ils dans une situation privilégiée les autorisant à s’imposer dans les échanges ? voila un cas qui se trouve dans l’industrie agro-alimentaire avec une grande distribution décidant souverainement de ce qu’elle consent à vendre. La menace de nouveaux entrant : des entreprises n’appartient pas à un secteur sont-elles susceptible, avec leur acquis, de capitaliser ailleurs, d’envahir le secteur ? voila l’exemple de la reprographie, secteur dans le quel des firmes comme kodak et canon, venant de la photographie, on fait un jour irruption. Le menace de produits substituables : peut-on imaginer que les produite actuellement fabriqués ou les services aujourd’hui 35 36. Projet de fin d’étude 2009-2010 proposés soient un jour concurrencés par d’autres produits ou services ? Est-ce aujourd’hui le cas du téléviseur auquel se substituera peu à peu à l’écran de l’ordinateur ? La rivalité entre firmes existante : à l’heure actuelle, la paix règne-t-elle entre les firmes présentes ou les ravages d’une guerre sans merci se font-ils sentir ?, Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle et par voie de conséquence, la rentabilité du secteur voir figure suivant).sur ces cinq forces agit un facteur important la puissance publique qu’il convient de ne pas négliger sans oublier pour les firmes européennes l’environnement bruxellois ! nous rajoutons ce facteur au modèle de Porter. Pouvoir de négociation des fournisseurs Ce pouvoir est fort et révèle une grand intensité concurrentielle si : - Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés auxquels ils vendent ; - Il n’existe pas de produit de remplacement ; - Le secteur n’est pas un client important des fournisseurs ; - Le produit de fournisseurs est un moyen de production essentiel dans le secteur d’activité du client et particulièrement lorsqu’il n’est pas stockable ; - Les fournisseurs ont su créer des couts de transfert, c’est dire des couts qui seront supportés par le client s’il change de fournisseurs ; - Les fournisseurs ont différencie leurs produits ; - Les pouvoirs publics les protègent ; Des technologies nouvelles apparaissent : si le remplacent du système informatique Unix se 36 37. Projet de fin d’étude 2009-2010 développe, Microsoft ne pourra exercer sa domination sur informatique des moyens et des gros systèmes ; - Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, ceux-ci importent leurs tarifs et conditions générale de vente. Cela se traduit par des chutes de marges .Dans le cas inverse, ce sont l’entreprise du secteur qui dicte leurs conditions à leurs fournisseurs de main-d’œuvre. Le pouvoir de négociation des clients L’intensité du pouvoir des clients est élevé si : - les clients sont concentré ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaire du vendeur ; - Les produits achetés représentent une part importante des couts ou des achats du client ; - Les produits achetés sont normalisés ou différenciés ; - Les couts de transfert sont négociable ; - Les profits ou les marges de clients sont faible ; - Les clients représentent une menace crédible d’intégration en amont ; - Le produit n’influe pas ou peu sur la qualité du service ou des produits secteur ; - Le client dispos d’une information Complete ; - Les pouvoirs publics protègent les clients ; - Les changements technologiques les favorisent : la génération des codes barres a renforcé le pouvoir des seules sociétés d’étude qui pouvaient les utiliser pour collecter l’information par ce canal, c’est-a-dire plus grandes. 37 38. Projet de fin d’étude 2009-2010 la rivalité entre les concurrents existants Cette rivalité est d’autant plus intense que : - les concurrent sont nombreux ; - les concurrents sont sensiblement de force égale ; - La croissance du secteur est lente ou négative ; - Les couts fixe sont élevés ; - Les augmentations de capacité se font par paliers importants ; - Les produits sont indifférenciés ; - Les couts de transfert sont faibles ; - Les concurrents sont divers en terme d’objectifs, de personnalité, de culture ; - Les enjeux stratégique sont élevé ; Les obstacles à la sorite sont : Active très spécialisé lies à l’activité ou à un emplacement et ayant une valeur de cession faible ou de conversion très élevée. Couts fixe de sortie, par exemple, de licenciement, de remise en état, de fourniture de pièces détachées Interrelation stratégique entre l’activité dont on souhaite sortir, sur le plan de l’image, des synergies etc. Les changements technologiques attisent les ambitions : la puissance récemment considérablement améliorée du graphisme désuet, en dehors du champ de la compétition dominé par les réseaux de micro- ordinateurs offrant des images de très bonne qualité 38 39. Projet de fin d’étude 2009-2010 La menace des nouveaux entrants Cette menace dépend essentiellement de deux facteurs. Elle est grande si : - Les obstacles à l’entrée dans le secteur sont réduits, et si - La crainte de la riposte est inexistante. les obstacles à l’entrée Les barrières à l’entrée du secteur augmentent si : - les économies d’échelles c’est-à-dire les diminutions de couts unitaires résultant des volumes produits par période, sont imposent au nouvel entrant potentiel de produire immédiatement de grande volumes pour être compétitif - l’expérience accumuler par les entreprise en place est significative et constitue un avantage de cout ; - la différenciation des produits perçus par les clients est forte. Ceux-ci sont ainsi fideles à leur fournisseurs du faite de l’image de marque des entreprise du secteur et le nouvel entrant potentiel devra investir massivement en communication pour dépasser cette barrière à l’entée ; - les entreprise présentes dans le secteur ont développée des avantages spécifique dont ne peuvent se doter les nouveaux entrant (brevet, accès favorable aux matières première, localisation, subventions, etc.) ; - les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les entreprises du secteur par des restrictions publiques à l’entrée (réglementation, autorisations, administration, normes, etc.) ; - des évolutions technologiques privilégient une entreprise (c’est parce que l’électroniques a supplanté la mécanique en horlogerie que Texas instruments a pu entrer ce secteur). 39 40. Projet de fin d’étude 2009-2010 La crainte de la riposte des entreprises du secteur : Elle dépend - Des pratiques antérieures du secteur ; une réaction très agressive d’une entreprise du secteur étant susceptible de dissuader en entrant potentiel ; - Des ressources de firmes du secteur, capable ou non d’intégrer, sans dommages pour les Enterprise actuelles, le nouvel entrant. La menace des produits substituables Le risque d’arrivée des substitués est forte si : - Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ; - Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaire aisément par d’autres produits pour un rapport qualité /cout avantageux ; - Ils sont adossés à une technologie nouvelle (le développement de la fibre optique a accéléré la concurrence entre les câblo-opérateurs et les chaines T.V. hertziennes) La prise en compte de l’ensemble de ces cinq forces doit permettre de se forger une appréciation sur l’importance de l’intensité concurrentielle du secteur. La collecte analytique des informations sur chacune des forces doit être synthétisée et se traduire par un jugement d’ensemble .on peut proposer de synthétiser par une note des informations collectées sur chacun des forces à l’aide du tableau suivant L’analyse de l’intensité concurrentielle est bénéfique aussi bienpour l’entreprise déjà présente dans le secteur que pour celles qui souhaitent s’yimplanter. La première mène une analyse de 5 forces et cherche le moyen d’êtrele mieux placée (en cas d’atouts) ou la moins mal placée (en cas de menace) par 40 41. Projet de fin d’étude 2009-2010rapports à ses concurrents. La secondes peut comparer les analyses globalesqu’elle mène sur plusieurs secteurs qui l’intéressent également. 2-4-Diagnostic externe : la concurrence Suppose une analyse fine de la situation, des orientations et des potentiels de développement et particulièrement de réaction des concurrents. Même si la collecte de l’information en est souvent délicate – chacun met tout en œuvre pour masquer sa situation réelle, l’analyse de la concurrence apparait comme une étape indispensable du diagnostique externe. La figure suivante résume les questions qu’il convient d’aborder pour chacun des principaux concurrents actuels et potentiels de l’entreprise. L’analyse de la concurrence pose des problèmes de collecte d’informations essentiels et délicats. Sans un recueil systématique des données, une analyse sérieuse de la situation de la concurrence est difficilement envisageable, la collecte peut être ponctuelle et réaliser en vue d’une étude ad hoc ou systématique et s’intégrer à un véritable système de veille concurrentielle : 41 42. Projet de fin d’étude 2009-2010 Diagnostic de la concurrence Question Repense (-) (?) (+) Objectifs et stratégie de la concurrence ? Quels sont les objectifs ? Quelle est l’attitude à l’égard du risque ? Quelles sont les valeurs et les croyances ? Quel es le portefeuille d’activité du concurrent ? Quelle est la stratégie du concurrent ? Conception de la concurrence ? Sur l’évolution de son entreprise ? Sur l’évolution des concurrents et du secteur ? Les capacités de la concurrence ? Force et faiblesse fonctionnelles ? - Marketing ? - Production ? - Organisationnelles ? - Financière ? - Humaines ?etc. Capacités de croissance ? Capacité de réaction rapide ? Capacité d’adaptation au changement ? Capacité de résistance Source : diagnostic de la concurrence, collection management 2-5 Externalisation ou internationalisation du diagnostic La question qui est ainsi posée est aussi celle de l’internationalisation ou de l’externalisation du diagnostic. Le diagnostic doit- il être effectué par des personnes membres de l’entreprise ou par des intervenants externes. La figure ci après présente les éléments susceptibles de faciliter le choix. 42 43. Projet de fin d’étude 2009-2010Solutions Avantages limitesInterne de Meilleure connaissance Risque de réapparition des conflits internes habituels, inter fonctionnels Préalable des spécificités notammentL’entreprise : De l’entreprise Manque d’objectivité des analyses Implication plus grand des équipes dans le Absence de démarches et outils diagnostic méthodologiquesService Mise en œuvre facilitée des solutions du fait de Inadaptation en cas de crise ou la participation à leur élaboration d’urgence, ou des décisions drastiques sont à prendre.Fonctionnelle Cout direct moins élevéExterne de Apport méthodologique du au Cout plus élevé. professionnalisme du consultant. Risque de diffusion à l’extérieur de Expérience préalable du secteur et de ses l’entreprise d’informations spécificités confidentiellesL’entreprise Rapidité d’intervention et de mobilisation Dépendance vis-à-vis de la direction. d’équipes Risque de voir proposées des solutions Regard extérieur plus objectif et neutre par trop standards ou (à la mode). rapport aux dissensions internes.Consultant Source : L’externalisation/L’internationalisation du diagnostic, collection management Section 3 : analyse interne ; l’entreprise Se dessus on va trouver la panoplie qui nous permettre de réaliser un diagnostic interne, tous ses outils ne son pas a mise on œuvre dans chacun des états, mais on doit choisir ceux qui s’adapte le mieux a l’entreprise étudiée 43 44. Projet de fin d’étude 2009-20103-1-Diagnostic interne : le diagnostic fonctionnel Classique dans sa démarche, le diagnostic fonctionnel consiste àaborder successivement les différentes fonctions relatives à un domained’activité stratégique particulier ou à l’entreprise dans son ensemble. La détermination des fonctions et processus à analyser A coté des fonctions habituelles, (commercial, production, finance,personnel, recherche et développement, approvisionnement, logistique, etc.) ilconvient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l’impact sur laperformance est grandissant. Ce sont les processus de finalisation,d’organisation, d’animation, de contrôle, d’information. La définition des critères d’évaluation Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction uneliste de critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et faiblesse del’entreprise. Ces listes sont nombreuses et leur définition doit, avant tout, êtreadapté à l’activité de ‘entreprise. Il n’existe pas en matière de liste (idéal) decritères. A titre d’illustration, on peut retenir, sans prétendre à l’exhaustivité, lescritères suivants, pour quelques fonctions et processus de l’entreprise. Les tableaux permettant, pour chaque critère, de préciser s’il s’agit plutôtde forces ou de faiblesse et de formuler des commentaires seule situation del’entreprise .Il faut préciser que le travail de choix des critères et de réflexion surceux-ci est aussi important que le tableau final !la démarche de construction des 44 45. Projet de fin d’étude 2009-2010tableaux menés, par exemple , par quel que cadres dirigeant avec l’appui d’unconsultant est un redoutable exercice d’introspection pour déterminer tous lesitems (sans en oublier) sur lesquels on s’apprête à se juger soi-même Le mode d’évaluation Lorsque l’on procède un diagnostic des fonctions ou processus del’entreprise trois approches sont possible. - Absolu : La première consiste à procéder a une évaluation del’entreprise, dans l’absolu, sans tenir compte des concurrents oul’environnement. On est l dans une approche classique d’audite d’une fonction.Le résultat d ce diagnostic peut être visualisé sous la forme d’un profil decompétence. -Relatif : La deuxième, plus stratégique conduit à évaluer l’entrepriseou le domaine d’activité stratégique, l’évaluation relative est de loin préférable.Ce qui compte en effet, ce sont non pas les qualités ou les défauts de l’entreprise,mais ses caractéristiques relatives, par rapport à celle s des concurrents. Celatémoigne a nouveau de l’imbrication nécessaire entre le diagnostic externe et lediagnostic interne. Il est ainsi possible de représenter plusieurs entreprisesconcurrentes sur un même graphique en faisant apparaitre de façon comparativeles profils concurrentiels. -Idéal : Il peut enfin être utile de comparer le profil de l’entreprise nonpas celui de concurrents, mais à un profil (idéal) attendu par l’environnement oules marchés. Ainsi, dans l’exemple de la figure profil concurrentiel et profil idéal,l’entreprise offre inutilement une gamme trop large un marché qui secontenterait d’une offre plus étroite. 45 46. Projet de fin d’étude 2009-2010 3-2-Diagnostic interne : par les facteurs clés de succès Le principe en est simple puisqu’il consiste à formuler un diagnostic surles seuls facteur déterminants du succès de l’entreprise dans un secteurconcurrentiel donné. La méthode repose sur l’hypothèse que le réussite d’uneentreprise dépend d’une (formule stratégique) dont les composants sont en faitpeu nombreux. Il suffit donc, dans une perspective stratégique de faire porter sonattention sur les compétences requise pour l mise en œuvre de la stratégie dansle secteur Les facteurs clés de succès différent selon les facteurs industriels ainsi,Ohmae donne des exemples de facteurs clé visant soit à améliorer la rentabilité,soit à développer les parts de marché dans différentes branches d’activité (voirfigure ci-dessous). On peut ainsi définir les facteurs clés du succès comme (la caractéristiquede toute nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pourquelle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés. De même que chaque secteur appelle des facteurs clé de succès spécifiquesdes facteurs clé de sucées adaptés. Une entrepris souhaitant se diversifier devrad’abord bien maitriser tous les processus de contrôle ; une firme préférant serencontre aura pour impératif de dominer prioritairement la gestion des planssociaux 46 47. Projet de fin d’étude 2009-2010 Fonctions clés et segments industriels Facteur ou fonction clé Exemple de segments industriels …pour accroitre le …pour développer la part du rentabilité marché Accès aux sourcesAmont d’approvisionnement en matière 1er Uranium pétrole Outil de production (économies Constriction naval Construction navale sidérurgie d’échelle) sidérurgie Conception des produits Aéronautique Aéronautique /chaine Hi-Fi Technologie de production Soude/semi- Semi-conductrices conducteurs Gamme de produit large et Grandes surfaces Fournitures de pièces et diversifiée composants Ingénieurs technico-commerciaux Mini ordinateur Circuits intègre (Lsi) microprocesseurs Force d vente (qualité X qualité) Bureautique AutomobileAval Réseau de distribution service Bière ascenseurs Pellicules photo appareils après-vente ménagers Véhicules industriels Source : OHMAE (k), le Génie de la stratégie, DUINOD,1991,P35 3-3-Diagnostic interne : par la chaine de valeur Porter propose d’analyse les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise et utiliser pour ce faire un instrument qu’il qualifie de fondement, la chaine de la valeur. Toute entreprise peut, en effet s’appréhender comme un 47 48. Projet de fin d’étude 2009-2010ensemble d’activité destiner a concevoir ,fabriquer, commercialiser ,distribuer ,etsoutenir le produit, C’est l’interdépendance de ces activités qui créent pour lentreprise de la valeur et de la marge le diagnostic repose a lors sur undécoupage de l’entreprise entre toute ces activités Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de l’entreprise a celle duprincipal concurrent n détecte ainsi les points faibles et les formes quiappartiennent en propre a la firme concernée L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur a unproduit. Ceci se réalise au travers de deux types d’activités : - Des activités principales : acheter, produire, commercialiser : - Des activités logistiques (de soutien) : qui ont pour objet l’acquisition des ressources productives ou facteurs de production et la coordination des activités. Le point essentiel est que, certaines activités apportent plus de valeursque d’autre et que, surtout les entreprise possède un avantage compétitif surcertaines d’entre elle, pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive. En conséquence, l’entreprise aura intérêt a externaliser les activité pourlesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et a se spécialiser dansles activités clés. 48 49. Projet de fin d’étude 2009-2010 Source : Wikipédia Voici quelques détails sur chacune des fonctions : - Logistique interne : activités d’approvisionnement et de stockage des matières et fournitures - Production : transformation en produits finis : - Logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis : - Commercialisation en vente : activités commerciales destinées connaitre le client et l’inciter à acheter ; - Service : ils accompagnent le produit pour en accroitre la valeur ; - Infrastructure : activités de direction générale et de direction administrative et financière ; - Gestion des ressources humaines : gestion des personnels - Développent technologique : maîtrise dans tous les domaines de la technologie la plus avancé et la plus adéquate ; - Approvisionnement : ensemble des activités relative aux achats. 49 50. Projet de fin d’étude 2009-2010 3-4-Diagnostic interne : par la compétence de base Pour Prahalad et Harnel10, l’entreprise est comme un arbre, Le tronc et les branches principales constituent les produits de base, les petites branches sont les unités et les feuilles fleurs et fruits sont les produits vendus aux clients. La racine qui apporté nourriture, soutien et compétence de base (voir figure suivant) Le diagnostic des compétences de base peut donc conduire à se poser les questions suivantes Les compétences de base sont-elles identifiées ? La stratégie repose-t-elle sur les compétences de base ? Les compétences de base sont-elles codifiées ? Les valeurs renforcent-elles les compétences de base ? La structure de l’entreprise est-elle cohérente avec les compétences de base ? Etc.Il n’est pas toujours évident de distinguer une compétence de base d’un simplefacteur clé de succès. Voici deux principes à suivre : - Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès - Une compétence est fondamentale si : Elle représente une valeur aux yeux des clients de l’entreprise, Sa maitrise par l’entreprise est non contestée Elle fait preuve d’une certaine élasticité c’est-a-dire si elle s’applique à d’autres produits que ceux actuellement fabriqués.10 GARY HAMEL.C.K PRAHALD. La conquête du future.InterEdition. 50 51. Projet de fin d’étude 2009-2010 Prahalad et Hamel indiquent que le diagnostic doit conduire àattribuer a une entreprise de cinq a quinze compétences fondamentales. Par exemple, voici les compétences fondamentales de Fédéral Express,l’entreprise de transports rapides : technologie des codes barres, communicationsans fil, gestion des réseau et de la programmation linéaire Le diagnostic consiste à passer au crible les compétencesfondamentales de l’entreprise, à juger, à envisager les possibilités d’amélioration,à examiner les opportunités d’acquisition externe .seule la possession de cescompétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels quipermettront à l’entreprise d’éteindre ses objectifs. On peut schématiser ceci parune démarche en cinq phases. Les compétences de base : les cinq phases 1-identifier les compétences fondamentales existantes. 2-mettez sur pied un programme d’acquisition des compétences fondamentalesnécessaires ou de transfert d’un secteur de l’entreprise à un autre pour renforcerla position et préparer l’avenir. 3- développer de nouvelles compétences fondamentales internes 4-déployer de nouvelles compétences fondamentales dans toute l’entreprisepour obtenir la meilleure adéquation entre une compétence fondamentale et unproduit finale. 5-protéger les compétences fondamentales contre les concurrents et unredoutable adversaire « l’usure du temps ». 51 52. Projet de fin d’étude 2009-2010 3-5-Diagnostic interne : diagnostic technologique 3-5-1-Les liens technologie / stratégie Il n’est pas anodin de s’interroger sur la place respective de latechnologie et la stratégie dans la démarche managériale et sur la nature du lienqui les unit. Un détour sémantique est sans doute le bienvenu profitons de deuxdéfinitions de technologie : - Capacité d’inventer un moyen reproductible des générer des produit, des processus ou des services nouveaux ou rénovés - Ensemble complexe de connaissance, des moyens et de savoir-faire organisés pour une production. Elles se complètent : la premier vise le résultat, la seconde lecontenu mais, au totale, toutes deux nous disent bien que les produits offerts a laclientèle, à un instant donné, ont été inventés, conçus puis fabriqués à partird’une combinaison de savoirs issus de la recherche scientifique. Mais, la technologie dépasse la science au sens ou elle est tournéevers l’application.la science préexiste et peut ne pas se muer en technologie sielle n’est pas relayer par une application industrielle. Il demeure que les question technologiques ont fait leur entrée dansles stratégies par la grande porte, la porte japonaise :le succès des entreprisesparticulière gestion des ressources humaines mai aussi par l’exceptionnellecapacité à innover et à gérer à la fin les dimensions technologiques desfabrications. 52 53. Projet de fin d’étude 2009-2010 A partir de ceci on commence voir qui commende quoi ? Itami etNumugami3 attribuent aux liaisons technologique / stratégie trois naturesdifférents, mais qui sont loin d’être incompatibles (voir la figure ci-dessous) - La technologie est un moyen au service de la stratégie qui utilise, au mieux des intérêts de l’entreprise, un état technologique existant dans un secteur ou un pays - La stratégie choisie par l’entreprise influence ses capacités technologiques futures parce que c’est d’elle qu’émanent par exemple les choix budgétaire incitant à mettre en œuvre tel ou tel programme de recherche / développement. - La stratégie choisie par c’est d’elle qu’émanent par exemple les chois budgétaires incitant à mettre en œuvre tel ou tel programme de l’entreprise lui dicte ses choix stratégique en lui ouvrant des espèces de liberté, en lui fermant des voies possibles. 53 54. Projet de fin d’étude 2009-2010 L’incitation dynamique entre stratégie et technologie (1) La stratégie capitalise sur la technologie Stratégie Technologie T1 T1 (3) la technologie conduit à (2) la stratégie cultive Connaitre la stratégie la technologie Stratégie Technologie T2 T2 (1) la stratégie capitalise sur la technologie Source : par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA et jaques ORSONI,Management, stratégie et organisation 3-5-2-les classifications des technologies de nombreux De nombreuse classification ont vu le jour. Elles présentent toutes desintérêts en fonction de l’analyse que l’on souhaite tirer du découpage. Nous enprésentation deux qui éclairent la question d’un jour fort différent. Voici lapremière. 54 55. Projet de fin d’étude 2009-2010 L’auteur oppose : - la technologie de produit : incorporée dans le produit final remis au client (plutôt au début du cycle de vie du produit). - la technologie de procédé : incorporés dans les processus de fabrication mis en œuvre (intervient plutôt dans la deuxième partie du cycle lorsque le produit est lui-même « stabilisé » ; - la technologie de gestion : incorporé dans un processus de gestion tel que - l’organisation structurelle ou la commercialisation du produit ; 5-3-3-Le patrimoine technologique Une technologie déterminée peut passer d’une classe à une autre eu fil dutemps, une technologie de pointe peut rapidement devenir une technologie clé, sielle ne peut plus assurer une capacité de différenciation parce qu’elle estbanalisée, devient une technologie de base. On peut donc parler du cycle de vie des technologie.la célèbre courbe en‘’S’’ relie les efforts de recherche que l’entreprise consent avec la performanceobtenue 5-3-4-Le cycle de vie des technologies Morin a exposé que la gestion du patrimoine technologique devaittraverser six phase : - L’inventaire : quelle technologie aujourd’hui ? - L’évaluation en fonction du potentiel recelé? - L’optimisation en recherchant la meilleure combinaison possible, - La surveillance consistant à connaitre l’environnement (la veille), - l’enrichissement consistant à renouveler, voire à acquérir ; 55 56. Projet de fin d’étude 2009-2010 - la sauvegarde pour se protéger des tiersConclusion de la deuxième partie Un modèle n’est jamais qu’un outil, il ne peut apporter deréponses, toutes faites et systématique aux questions que se posent lesdirigeants d’entreprises. Il a pour but essentiel de concentrer la réflexionstratégique dans un cadre rigoureux, facilitant l’analyse concurrentielledes activités et favorisant des choix sélectifs dans l’allocation desressources. Dans cette optique, il doit s’adapter, le plus simplementpossible, à la problématique et au degré de maturité stratégique del’entreprise qui le souhaite pour le mettre en œuvre. En plus, en matière d’organisation, les comportements desentreprises peuvent varier d’un extrême à la l’autre. Certainesentreprises décentralisent profondément la décision, d’autres appliquentun management très centralisé. Les différences culturelles, des systèmes sociauxdifférents, doivent être rapidement identifiées. Les dirigeants d’uneentreprise doivent développer des outils et des méthodes pour aborderces différentes cultures et tenter d’y apporter les réponses appropriées.Ces différents aspects montrent que le diagnostic stratégique estprocessus transversal qui touche les quatre champs de la stratégie, del’organisation, des processus de décision et de l’identité de l’entreprise. 56 57. Projet de fin d’étude 2009-2010 Chapitre III : Analyse stratégique des PME dans la région de Tadla-Azilal Section1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces1-1-Définition : L’industrie agro-alimentaire est l’ensemble des industries de transformationdes matières premières, d’origine végétale ou animale, en produits destinés àl’alimentation humaine ou animale. Derrière cette définition, apparemmentsimple, du secteur, il faut prendre en compte la très grande hétérogénéité desproduits et la complexité des relations au sein des filières. Par denrée alimentaire, il faut retenir la définition suivante : «toutesubstance ou produit, transformé, partiellement transformé ou non transformé,destiné à être ingéré ». Cette définition ne comprend pas dans son sens strict niles producteurs de matières premières, ni les activités périphériques engrais,machines agricoles, services spécifiques 57 58. Projet de fin d’étude 2009-20101-2-Grandeurs économiques11 : Le secteur industriel de la région Tadla-Azilal compte 199 établissements en2007 contre 195 établissements en 2005 et 187 établissements en 2004. La production industrielle de la région a atteint 1 milliard 850 millions deDhs en 2007 contre 1 milliard 583 millions de Dhs en 2005. L’investissement aussi a atteint 937,212 millions de Dhs en 2009 contre1334,18 millions de Dhs en 2008 et 2059,05 millions de Dhs en 2007. Lesinvestissements du secteur industriel a réalisé des performances importantesen 2007 et 2008 mais qui ont connus une régression en 2009, cette régression estdu essentiellement à la meilleure production en 2007 et 2008.1-2-1-Filière oléicole : Tadla-Azilal est une région traditionnellement productrice d’olive. Avec100.000 tonnes d’olives produites annuellement, la région assure 8% des besoinsnationaux en olive.En plus des conditions pédoclimatiques favorables, la filière bénéficie d’un longsavoir-faire local, perpétué par un réseau d’unités de transformationtraditionnelles et modernes à travers le territoire (plus de 1800 unitéstraditionnelles et 16 unités modernes d’une capacité totale de 120.000T/an). La filière bénéficie de fortes incitations dans le cadre du Plan Maroc Vert etde réelles opportunités de développement des filières Bio, fortement demandéessur le marché. L’absence d’unités de conserve d’olives, d’unités d’extraction11 La chambre d’artisanat de Beni Mellal. Année 2008. 58 59. Projet de fin d’étude 2009-2010d’huile et d’unité de mise en bouteille de l’huile d’olive favorisentl’investissement dans la filière. 1-2-2-Filière agrumicole : Tadla-Azilal fait partie des principaux fournisseurs d’agrumes au Maroc.Grâce aux disponibilités hydriques exceptionnelles et à la qualité du sol, 200.000tonnes d’agrumes d’excellente qualité sont produites chaque année. La filière esten outre appuyée par la recherche-développement, notamment les travaux ducentre de recherche agronomique du Tadla. L’absence d’unités de transformation, les volumes produits et nontransformés localement, ainsi que l’expansion du marché national favorisentl’investissement dans la filière. 1-2-3-Filière lait : Hauts pâturages, air pur et ressources en eau sont les points forts del’élevage au Tadla-Azilal. Le secteur compte au moins 55 000 vaches de raceaméliorée et occasionne jusqu’à 3,5 millions journées de travail par an. La production régionale en lait est reconnue au niveau national pour sonabondance et sa qualité. La région produit en moyenne 175 millions litres de laitchaque année, soit 11% des besoins nationaux.60% de cette collecte est destinée à la production de lait UHT.La filière compte 3 usines, un réseau de 95 coopératives laitières et uneassociation régionale d’éleveurs. L’absence des unités de traitement et le conditionnement du lait favorisel’investissement dans la région. 59 60. Projet de fin d’étude 2009-2010 Les variétés régionales de viande rouge sont d’une grande notoriéténationale, pour leur qualité facilement reconnaissable par le consommateurmarocain. La production actuelle, estimée à 42000 tonnes par an, soit 6% de laconsommation nationale en viandes rouges, peut être immédiatement labellisée. La proximité des bassins de consommation, le développement du marchélocal, notamment grâce à l’essor de l’activité touristique, ainsi que les effortsnationaux pour la structuration et la promotion de la filière, favorisent sondéveloppement.Ce secteur sera favorisé par la construction d’un centre d’engraissement et deproduction de viande rouge, dont les travaux ont commencés le mois avrilprécédents dans la commune rurale Ouled Yaich (province de Béni Mellal), d’uncoût global de plus de 174 millions de dirhams (MDH).1-2-4-Filière viandes blanches : La région produit jusqu’à 15.200 tonnes de viande blanche par an. Cettefilière, à fort potentiel de transformation, bénéficie d’un marché interne enévolution (15,4Kg/habitant/an) et des marges de développement importantes parrapport au marché international (exp. France, 25Kg et USA, 50Kg).La filière bénéficie également des opportunités de contractualisation auprès deschaines de restauration (Sodexo, Mc Donald). Ces dernières ayant pris desengagements pour privilégier un sourcing régional. 60 61. Projet de fin d’étude 2009-2010 1-2-5-Filière maraîchère et produits de niche : 1.800 tonnes de Sésame, 18.040 tonnes de Niora, 75.600 tonnes d’oignons,1.680 tonnes de tomate industrielle, 4.000 tonnes de caroubier…des produits deniches à haut potentiel de transformation abondent dans la région et offrentencore d’innombrables opportunités d’investissement, le volume des productionstransformables localement dépassant 75% chaque année. 1-2-6-Secteur des plantes aromatiques et médicales : La région produit jusqu’à 21 762 T des plantes. Les espèces cultivées sont :Menthe, Vereine, Persil, Séame, Fenouil. La commercialisation de ces produitsest répartie comme suite : 30% écoulés dans la région, 68% commercialisés horsrégion et 2% sont exportés en particulier la verveine séchée. L’absence des unités de séchage et d’emballage de ces plantes oul’extraction des huiles favorise l’investissement dan la région. 1-3- Analyse SWOT des PME agro-alimentaires : Ces quatre éléments sont déterminés à l’aide d’un questionnaire, quenous avons préparé, il concerne le diagnostic stratégique des entreprises agro-alimentaires. Ce questionnaire se compose des principaux volets suivants : -Identification de l’entité agro-alimentaire ; -Diagnostic externe ; -Diagnostic interne ; 61 62. Projet de fin d’étude 2009-20101-3-1- L’environnement : Opportunités, Menaces : Opportunités : Opportunité de lancer un nouveau produit. Absence des unités de transformation et de conditionnement des produits agricoles. Une demande en plein croissance. Un marché large et spacieux. Un nombre limité de concurrents. La disponibilité des facteurs de production en quantité suffisante et avec le moindre coût. Une marge bénéficière très importante. Un marché considérable de consommation potentiel. La proximité d’un marché national estimé à 23 millions d’habitants. Absence de zone industrielle concernant la petite et la moyenne industrie dans la province de Fqih Ben Salah et certaines communes comme Souk Sebt. La facilité et la régularité d’approvisionnement. La proximité des infrastructures nationales d’exportation (Projet dautoroute liant la région au bassin Casablancais, projet de mise à niveau de laéroport de Beni Mellal). Une agriculture diversifiée et des tonnages réguliers. Des filières compétitives (viandes, lait, maraîchages, olives, agrumes). 62 63. Projet de fin d’étude 2009-2010 Des ressources hydriques exceptionnelles (2 des plus grands barrages du pays). Une main d’œuvre expérimentée, stable et peu coûteuse. Menaces : L’instabilité de l’environnement qui se change chaque jour et la mauvaise adaptation des PME à ce changement. Les PME agro-alimentaires subi à la saisonnalité du marché. Les effets de la concurrence qui ont commencés à apparaitre. Le non maîtrise de l’approvisionnement. Les PME agro-alimentaire dépendent de très peu de client. La menace des produits de substitution. Procédure administratives lentes dans le domaine de l’industrie. Prédominance des activités traditionnelles. Concurrences déloyale du secteur informel sur le marché. 1-3-2-L’entreprise : Forces, Faiblesses : Forces : Un chiffre d’affaire en croissance régulière. Une rentabilité qui ne baisse pas. Un endettement fiable Pas de problèmes apparents à la trésorerie. 63 64. Projet de fin d’étude 2009-2010 La plupart des entreprises financent leurs cycles d’exploitations (indépendance financière). Volonté politique de développer le secteur. Incitation à l’investissement. Faiblesses : Problème d’organisation et de gestion. Compétence insuffisante en matière d’approvisionnement, technologie, marketing, ressources humaines…etc. Circuit d’approvisionnement jonché d’intermédiaires, ce qui augmente le prix d’achat de la matière première. Absence des fonds propres pour la croissance. Le poids de l’histoire de l’entreprise bloque son évolution (endettement). Le non maîtrise des services qui sont autour des produits (service après vente). Faible diversification des produits. Faible qualité de matière première. Une forte concurrence étrangère. 64 65. Projet de fin d’étude 2009-2010Section2 : Le tourisme : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces2-1-Grandeurs économiques : La région de Tadla-Azilal est considérée parmi les régions les plusattractives des touristes venant de différents pays du monde, vient en premierclasse la France dont les nuitées et les arrivées réalisées par les touristesfrançais ont atteint respectivement 35 413 et 24 515 en 2009.Dans la totalité dela région les nuitées et les arrivées réalisées ont atteint respectivement 133 835et 81 684 en 2009 contre 111 857 nuitées et 73 817 arrivées en 2008, soit uneprogression de 10,65% pou les nuitées et 19,64% pour les arrivées. Parmi les problèmes majeurs du secteur touristique il ya celui de lacapacité d’hébergement qui a un caractère limitée et insuffisante par rapport aunombre de touristes visiteurs de la région. Nombre Nombre de Nombre de lits Nombre de d’établissements chambres nuitéeshôtels 4* 3 269 467 41527hôtels 3* 1 90 180 3408hôtels 2* 8 199 389 14739hôtels 1* 12 226 393 15143hôtels non classé 10 157 291 28314Gîtes 58 328 1224 16240Relais touristiques 1 19 28 2048Auberges classées 2 18 36 282Auberges non classées 1 11 22 1782Maison dhôtes 9 74 155 6506Résidences touristiques 2 13 28 2131Campings non classés 2 0 70 6513Source : délégations provinciales du tourisme de Beni Mellal et Azilal. 65 66. Projet de fin d’étude 2009-20102-2- Analyse SWOT du secteur touristique : Opportunités : Lancer des nouveaux produits à savoir la chasse. Positionner sur de nouveaux créneaux (tourisme rurale et de montagne) afin d’assurer la diversification du produit touristique. Absence des unités d’hébergement suffisantes. Propagation large des sites touristiques dans l’espace. Une demande en plein croissance. L’activité touristique dans la région subie à la saisonnalité du marché. Possibilité de financement pour le tourisme. Absence d’activités parallèles au tourisme. Une concurrence relativement faible…etc. Menaces : Disparition ou la diminution des espèces de faune et de la flore ou des sites touristiques. Une concurrence qui devient agressive entre les autres régions. Une mauvaise anticipation des changements l’environnement, des entreprises touristiques. L’activité touristique dans la région subie à la saisonnalité du marché. Absence d’une formation professionnelle qualifiée. 66 67. Projet de fin d’étude 2009-2010 Effets du secteur informel sur l’activité économique. La menace des résidences non réglementaires. La dégradation de l’environnement naturel. Faible coopération entre Le secteur privé et public. Forces : Diversité et richesse naturelle et historique. Richesse de l’artisanat et des arts traditionnels. L’efficacité des ressources naturelles et humaines. Bon réputation des sites touristiques de la région. Un chiffre d’affaire et une rentabilité qui ne baisse pas. Faiblesses : L’absence d’une assiette foncière réservée aux investissements touristiques. Absence d’activités parallèles au tourisme. Enclavement de la région notamment la zone de la montagne. La non diversification et la faiblesse de l’infrastructure touristique (absence de villages et résidence touristique). Concentration de l’infrastructure hôtelière dans certains centres urbaine notamment la ville de Beni Mellal. 67 68. Projet de fin d’étude 2009-2010 Section3 : L’artisanat : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces12 3-1-Opportunités : Une disponibilité des matières premières. La vitalité du secteur touristique. Artisanat d’art destiné aux touristes. Réduction en matière de fiscalité. Une main d’œuvre moins chère. La proximité des grandes zones commerciales et touristiques qui sont respectivement : Casablanca et Marrakech. Une demande en plein croissance. Absence ou la faible existence de certains produit ce qui provoque une opportunité de lancer des nouveaux produits. Absence d’un artisanat fournisseur de biens et services en milieu rural. 3-2-Menaces : La non maîtrise de l’approvisionnement. La dégradation quantitative et qualitative des matières premières de nature animale, surtout celles qui sont utilisées dans l’artisanat du tissage. Concurrence des produits importés, notamment les produits chinois.12 Interview avec le directeur de la chambre de l’artisanat de Beni Mellal 68 69. Projet de fin d’étude 2009-2010 Epuisement des ressources naturelles dû à l’exploitation sauvage. Prédominance du secteur informel. 3-3-Forces : Richesse en matières premières. Main d’œuvre abondante et habile. Gamme de produits offerts très diversifiés. Une capacité assez importante d’autofinancement des projets. Un chiffre d’affaire en croissance régulière. 3-4-Faiblesses : Insuffisance d’infrastructure d’artisanat. Insuffisance de structuration organisationnelle. Faible compétitivité de l’artisanat face aux concurrents étrangers. Difficulté d’accès au financement surtout auprès des banques. Prédominance du secteur informel. Absence d’une stratégie de groupements chez les artisans. Absence de suivie. 69 70. Projet de fin d’étude 2009-2010Conclusion de la troisième partie : Malgré toutes ces opportunités offertes, le volume des investissementsétait insuffisant par rapport à ces opportunités, cela dû à un manque d’incitationet d’encouragement de la part de l’Etat. Ce qui nécessite la mise en place d’unestratégie clairement définit, plus volontariste et ciblée, qui a comme objectif,d’une part la consolidation et le développement du tissu existant, et d’autre part,l’identification de nouveaux projets pour en faire des moteurs de croissance àl’économie régionale. Pour assurer un développement global et cohérent, le secteur dutourisme est appelé, à jouer un rôle important pour la relance du développementde la région, vu les potentialités touristiques de la région notamment en zone demontagne. La concrétisation de ce rôle va passer par la valorisation desproductions agricoles et le développement de l’agro-industrie. La définition de la stratégie concernant les principaux secteursproductifs est présentée comme suit : * Le tourisme- Améliorer et relancer l’environnement touristique ;- Préserver les sites touristiques existants dans la région ;- Se positionner sur de nouveaux créneaux (tourisme culturel et de montagne)afin d’assurer la diversification du produit touristique. * Lindustrie agroalimentaire- Amélioration des fonctions d’accueil et d’assistance ;- Amélioration de l’environnement propice pour le développement industriel(infrastructure de base). 70 71. Projet de fin d’étude 2009-2010 * L’artisanat- Organiser le secteur et les artisans;- Accroître l’efficacité artisanale ;- Valoriser les potentialités de la région;- Intégrer progressivement l’industrie artisanale informelle dans le tissuorganisé. 71 72. Projet de fin d’étude 2009-2010 Conclusion générale Le diagnostic stratégique de l’entreprise est un outil d’analyse et d’aide à laprise de décision stratégique très important et fortement applicable en réalité. Certes, Le contrôle et la réalisation d’un tel diagnostic stratégique del’entreprise sont délicats. En effet, il exige la maîtrise et l’existence préalable detrois points essentiels : -Le savoir -Le temps -La patience C’est pour cette raison que leur élaboration demande une implication trèsgrande des équipes dans le diagnostic et une collaboration solide des personnesmembres de l’entreprise et/ou des intervenants externes (des consultants). L’analyse externe et/ou l’analyse interne de l’entreprise sont deuxorientations différentes en termes d’approche, mais ils sont indissociables etcomplémentaires. Sans oublier de dire que les PME jouent un rôle essentiel dans l’économienationale et régionale, constituent une source majeure de capacitéd’entreprendre, d’innovation et d’emploi. Malheureusement, personne ne songe à contester la nécessité desinvestissements dans la région de Tadla-Azilal qui offre des opportunitésimportantes, mais qui ne sont pas exploitées. La vision stratégique dudéveloppement économique de la région est basée sur quatre axes porteurs : 72 73. Projet de fin d’étude 2009-2010 -L’agriculture et l’agro-alimentaire avec les services liés à ces deux secteursy compris les industries liée à l’économie de l’eau. La valorisation des produits deterroir et des produits de niche est également un secteur porteur pour les zonesde montagnes et les hautes vallées. -Le tourisme et l’artisanat, en égard aux énormes potentialités naturelles,et à la proximité des grandes régions émettrices (Casablanca, Rabat, Marrakech,Fès…).-Le secteur des BTP constitue également un créneau porteur, vu l’évolution del’urbanisation connue par la région, Le taux est passé de 29% en 2000 à 41% en200713. Durant la réalisation de notre projet, on a rencontré quelques contrainteset limites, soit en partie pratique ou en partie théorique et qui sont : -Difficulté d’accès à l’information. -Contrainte de temps. -Manque de bibliographie.13 La chambre de commerce de l’industrie et de services de Beni Mellal. Statistique de 2007. 73 74. Projet de fin d’étude 2009-2010 .Table des matières :Introduction générale……………………………………………………………………………………………3Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal……………………………………………….5Section1 : Les caractéristiques géographiques et démographiques…………………5Section2: Profit des bassins de vie économique dans la région………………………...…7 2-1-Le BVE Beni Mellal – kasbah Tadla – ksiba……………………………………………....7 2-2-Le BVE de Fkih Ben Saleh – Bni Moussa …………………………………………………..8 2-3-Le BVE Azilal – Ouaouizeght ……………………………………………………………………..8 2-4-Le BVE Demnate – Bzou …………………………………………………………………...............8Section3 : les bases de l’économie régionale…………………………………………………………..9 3-1-L’agriculture et l’élevage…………………………………………………………………………….9 3-2-L’industrie………………………………………………………………………………………………...13 3-3-Le Tourisme : Les atouts touristiques de la région………………………………………...17 3-4-L’Artisanat………………………………………………………………………………………………...25Conclusion du premier chapitre……………………………………………………………………………….26Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique……………………..…………….28Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………………..28Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………………30 2-1-diagnostic externe : diagnostic de la demande…..……………………………………...32 2-2-diagnostic externe : diagnostic de l’offre…………………………………………………..34 2-3- diagnostic externe : l’intensité concurrentielle……………………………………….35 2-4- diagnostic externe : la concurrence……………….……………………………………….41 74 75. Projet de fin d’étude 2009-2010 2-5-externalisation ou internationalisation du diagnostic……………………………..42Section 3 : analyse interne ; l’entreprise…………………………………………………………….43 3-1- diagnostic interne : le diagnostic fonctionnel………………………………………...44 3-2- diagnostic interne : par les facteurs clés de succès……………….…………………45 3-3- diagnostic interne : par la chaine de valeur…………………………………………….47 3-4- diagnostic interne : par la compétence de base………………………………………..50 3-5- diagnostic interne : diagnostic technologique…………………………………………52Conclusion de la deuxième partie…………………………………………………………………….…56Chapitre III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans la région de Tadla- Azilal…….................................................................................................................57Section 1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………………………………………………………..57 1-1- Grandeurs économiques………………………………………………………….…………...58 1-2-Analyse SWOT des PME agro-alimentaires..................................................…...61Section2 : Tourisme ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces ……………….….65 2-1- Grandeurs économiques ……………………………………………………………….……..65 2-2- L’analyse SWOT du secteur touristique………………………………………………...66Section3 : Artisanat ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces…………………………....68Conclusion du troisième chapitre……..……………………………………………………………………70Conclusion générale…………………………………..………………………………………………………….71 75 76. Projet de fin d’étude 2009-2010Liste des tableaux: Tableau n°1 : Diagnostic de la demande……………………………………p33 Tableau n°2 : Diagnostic de l’offre…………………………………………...p34 Tableau n°3 : Diagnostic de la concurrence………………………………...p42 Tableau n°4 : Avantages et limites de l’externalisation ou l’internationalisation du diagnostic…………….................p43 Tableau n°5 : Fonctions clés et segments industriels……………………..p47 Tableau n°6 : Capacité d’hébergement touristique………………………..p65 76 77. Projet de fin d’étude 2009-2010 BibliographieOuvrages : OHMAE (K), le Génie de la stratégie, DUINOD, 1991. Michel KALIKA et I.A.E de POITIERS, collection management. STRATEGOR, politique de l’entreprise, 3e édition, 1997. Jean-Pierre HELFER, Michel KALIA et Jacques ORSONI, management, stratégie et organisation. V. LERVILLE ANGER, A. GASENGEL, F. FRERY, A. OLLIVER, conduire le diagnostic global d’une unité industrielle, édition d’organisation, 2001. Investir à la région de Tadla-Azilal, édition centre d’investissement régional de Tadla-Azilal, 2007. La région Tadla-Azilal, édition La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement. Année 2007.Webographie :www.cri.mawww.tadlazilalinvest.mawww.mcinet.gov.mawww.wikipedia.orgAgences visitées : Centre d’Investissement Régional de Tadla-Azilal. Chambre de Commerce, d’Industrie et de Services Tadla-Azilal. Chambre d’Artisanat de Beni Mellal. 77 78. Projet de fin d’étude 2009-2010 Délégation Provinciale du Tourisme, Beni Mellal et Azilal. AnnexesAnnexe1 : Grandeurs économiques1-Évolution par secteur dactivité du nombre dentreprises crééesSecteurs d’activité 2005 2006 2007 2008 2009 Cumul Variation 08/09Industrie 6 17 28 79 29 119 52,63%Bâtiment et travaux 44 86 222 257 275 981 7,00%publicsEnergie et mines 2 1 1 5 2 13 60,00%Tourisme 4 4 8 9 21 50 133,33%Commerce 101 136 149 157 218 963 38,85%Services divers 250 267 230 268 226 1733 -15,67%Agriculture et pêche 2 6 12 4 - 24 -100,00%Total 409 517 517 719 771 3883 7,23%Source : centre d’investissement, Beni Mellal.2-Evolution par secteur d’activité du nombre de projets d’investissements validéspar la Commission Régionale d’investissementSecteurs d’activité 2005 2006 2007 2008 2009 Cumul Evolution08/09Industrie 9 16 18 8 13 100 62,50%Bâtiment et travaux 3 7 5 11 18 61 63,64%publicsEnergie et mines 29 27 27 27 24 163 -11,11%Tourisme 7 4 7 9 11 48 22,22%Commerce 1 1 1 2 1 7 -50,00%Services divers 7 7 5 7 8 45 14,29%Agriculture et pêche 1 0 1 0 0 2 -Total 57 62 64 64 75 426 17,19Source : centre d’investissement, Beni Mellal. 78 79. Projet de fin d’étude 2009-20103- Production végétale : situation actuelle et objectif aux horizons 2013 et 2020 Situation actuelle Situation actuelle Objectifs projetés à l’horizon 2020 Filières Superficie Production (T) Superficie Production Superficie Production (Ha) (Ha) (T) (Ha) (T) Agrumes 12 000 1 087 13 360 257 010 16 230 1 050 000 (11%) (22%) (35%) (75%) Betterave 11 520 599 000 14 500 797 500 17 500 1 050 000 (26%) (33%) (52%) (75%) Multiplication 6 120 306 000 Qx 7 000 10 000 710 000 Qx Semences (14%) 434 000 Qx (63%) (137%) Céréales (45%) Céréales 55 380 2 547 480 Qx 48 160 2 504 320 Qx 37 290 2 237 400 Qx communes (-13%) (-2%) (-33%) (-12%) en irrigué Olivier 49 580 101 200 70 000 300 000 80 000 400 000 (41%) (196%) (61%) (295%) Grenadier 1 410 28 800 1 600 33 600 1 800 41 600 (13%) (17%) (27%) (31%) Niora 820 18 040 1 000 24 000 1 200 31 200 (22%) (103%) (46%) (73%) Caroubier 15 000 4 000 17 500 5 200 26 500 4 600 (17%) (30%) (70%) (515%) Sésame 2 230 1 800 3 000 3 600 4 000 6 400 (35%) (100%) (79%) (225%) Amandier 11 200 804 12 400 1 920 12 400 3 287 (11%) (138%) (11%) (309%) Pommier 1 087 15 218 1 150 19 412 1 350 27 880 (6%) (28%) (24%) (83%)Source : www.Tadla-azilal.ma 79 80. Projet de fin d’étude 2009-2010Annexe2 : Les filières de l’industrie Secteur d’activité : AA : Agro-alimentaire (Branches 15,16) TC : Textile-Cuir (Branches 17, 18,19) CPC : Chimie-Parachimie (Branches 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26) MM : Mécanique-Métallurgie (Branches 27, 28, 29, 30 34, 35, 36, 37) EE : Electrique-Electronique (Branches 31, 32, 33) Branche d’activités 15 : Industries alimentaires 16 : Industrie tabac 17 : Industrie textile 18 : Industrie de l’habillement et des fourrures 19 : Industrie de cuir et de la chaussure 20 : Travail du bois et fabrication d’articles en bois 21 : Industrie de papier et du carton 22 : Edition, imprimerie, reproduction 23 : Cokéfaction, raffinage, industries nucléaires 24 : Industrie chimique 25 : Industrie du caoutchouc et des plastiques 26 : Fabrication d’autres minéraux non métalliques 27 : Métallurgie 28 : Travail des métaux 29 : Fabrication de machines et équipements 30 : Fabrication de machines de bureau et de matériel informatique 31 : Fabrication de machines et appareils électriques 32 : Fabrication d’équipement de radio, télévision et communication 33 : Fabrication d’instruments médicaux, de précision d’optique et d’horlogerie 34 : Industrie automobile 35 : Fabrication d’autres matériels de transport 36 : Fabrication de meubles, industries diverses 37 : Récupération Branche 15 : Industries alimentaires 15-1 : industrie des viandes 15-2 : industrie du poisson 15-3 : industrie des fruits et légumes 15-4 : industrie des corps gras 15-5 : industrie laitière 15-6 : transformation de céréale, amidonnerie et fabrication, d’aliments pour animaux 15-7 : fabrication des farines et gruaux 15-8 : autres industries alimentaires 15-9 : industries des boissons Source : Département du Commerce et de l’Industrie Division de la statistique et de la Documentation, Beni Mellal 80
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Report "Anyse SWOT des secteurs productifs de la région de Tadla Azilal"