ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

Carrera de Contabilidad SEPARATA DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL 2012 Ciclo I El presente documento es una recopilación de información obtenida en libros de autores prestigiosos y diversos sites de internet. El uso de este material es estrictamente educativo y sin fines de lucro Edición de circulación restringida sustentada en la Legislación sobre Derechos del Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 “Artículo 43” Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización del autor. La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes de instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro” 2 Sesión 1-2 Introducción a la Administración 1.1. Concepto de administración ¿Qué es la administración? La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de las personas y las organizaciones, como la empresa, para el logro de los objetivos, tomando en cuenta el contexto, el tiempo y las relaciones. Administración: ¿Ciencia o arte? María está organizando una reunión para el viernes por la noche. Como parte del evento piensa preparar ají de gallina para la cena. María nunca ha cocinado. Sin embargo, ha encontrado la receta de su abuela apuntada. Sabe que la receta es muy buena porque su mamá la usaba y el plato le salía excelente. Revisó la receta y se aprendió todos los pasos e ingredientes necesarios. Luego de comprar los ingredientes, María se puso a preparar la comida con mucho entusiasmo. Luego de un corte y un par de quemaduras terminó. Cuando probó el ají de gallina se dio cuenta que estaba salado, muy picante, demasiado espeso y la leche se había cortado. Reflexión: ¿Qué le paso a la comida si María sabía la receta? ¿Era suficiente saber la receta? ¿Qué le faltaba? ¿María debería rendirse? ¿Lo podrá hacer mejor otra vez? Elemento de Capacidad 1 Explica los conceptos básicos de la administración 3 La administración es una ciencia porque se basa en un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, comprobables, fundamentados en una teoría. También es arte porque un gerente necesita además del conocimiento teórico la habilidad o destreza para aplicarla, en función de cada situación. Al igual que María la administración se va ganando con la experiencia y es una tarea ardua que requiere de dedicación, esfuerzo y mucho trabajo de parte de quienes quieren administrar una organización. 1.2. Alcance La administración realmente no tiene límites, se aplica en distintos ámbitos como el empresarial, profesional, personal, familiar, comunal, entre otros. Por ejemplo, en nuestra vida personal aplicamos conceptos de la administración, sus principios y recomendaciones constantemente. Lo hacemos para planificar nuestras vidas, para tomar decisiones, para organizar actividades, para establecer un presupuesto, entre otros. De igual modo en la vida profesional, sin importar el tipo de empresa, el puesto que ocupe un colaborador (trabajador), su nivel de estudio, profesión u ocupación también aplica la administración cuando plantea objetivos, organiza su trabajo, conduce equipos, supervisa el trabajo, entre otros. 1.3. Importancia ¿Por qué es importante estudiar administración para un futuro responsable de la gestión contable? Luego de las razones expuestas en el punto anterior queda claro que la administración no es exclusiva para los administradores o excluyente para otras carreras, porque se aplica en muchos ámbitos. Sin embargo, el futuro profesional de la gestión contable deberá aplicar la administración constantemente para lo siguiente: a) Administrar su tiempo para efectuar las declaraciones a Sunat mensual y anualmente. b) Administrar la relación con sus superiores. c) Administrar su equipo humano dentro de su área. d) Administrar los cuadres de sus cuentas. e) Administrar su día de trabajo. f) Incluso, administrar el llenado de los libros contables. 1.4. Los gerentes y los niveles gerenciales ¿Quién administra las empresas? Dado que las empresas juegan un rol importante en la economía y en nuestras vidas. Resulta de crucial importancia conocer a las personas que ayudan a las empresas a alcanzar sus metas. Nos referimos a los gerentes. 4 Los gerentes son las personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos y actividades que permitan a las empresas alcanzar sus metas. Lectura 1: La Ley de Navegación: Cualquiera puede llevar el timón, pero se necesita un gerente líder para hacer la carta de navegación Extraído y adaptado de las “21 Leyes Irrefutables del Liderazgo” Actividad antes de la lectura: ¿De qué crees que tratará el texto? Actividades durante la lectura: Ubica y subraya los conceptos clave con una línea Los gerentes que navegan hacen mucho más que controlar la dirección en que viajan ellos y su gente. Ven todo el viaje en su mente antes de zarpar del muelle. Tienen una visión de su destino, entienden lo que les tomará llegar allá, saben lo que necesitarán en su tripulación para tener éxito, y reconocen los obstáculos antes que aparezcan en el horizonte … A veces es difícil equilibrar el optimismo con el realismo, la intuición y la planificación, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un gerente eficaz. Por sobre todo, el secreto de la ley de navegación es la preparación. Cuando usted se prepara bien, comunicará confianza y serenidad a su gente - ¿Puede verlo?- No es la envergadura del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo y éxito, sino la estatura del gerente. Los gerentes que son buenos navegantes pueden ser capaces de llevar a su gente a cualquier parte. Actividades después de la lectura: ¿Qué habilidades desarrollan los gerentes? ¿Qué otras habilidades crees que requiera un gerente? ¿Qué tipos y niveles gerenciales ocupan los gerentes? Existen diversas clasificaciones de los tipos y niveles gerenciales. En esta ocasión estudiaremos dos clasificaciones. La primera en función al “nivel que ocupan” y la segunda en función a la “actividad administrativa que desempeñan” a) Nivel que ocupan Gerentes de primera línea: Son aquellos gerentes de primer nivel que no tienen a su cargo a otros gerentes, sino a sus propios empleados. Este tipo de gerentes también son denominados supervisores, jefes o “junior”. En Perú no es común que se les reconozca como gerentes, sin embargo administrativamente hablando son “gerentes”. Gerentes medios: Son aquellos que tienen a su cargo a otros gerentes (de primera línea) y también, en algunas oportunidades, a sus empleados operativos. Sus responsabilidades incluyen dirigir actividades, poner en práctica las políticas, equilibrar las demandas de los superiores vs. las capacidades de sus gerentes de primera línea, entre otras. 5 Alta gerencia: Son una pequeña cantidad de empleados de la empresa. Sus responsabilidades incluyen dirigir la empresa, establecer políticas, dirigir la interacción del entorno con la empresa. Este tipo de gerentes incluye: directores, sub-directores, directores generales ejecutivos, gerentes generales, gerentes, sub- gerentes, entre otros. b) Actividad administrativa que desempeñan Gerentes funcionales: Son aquellos gerentes que son responsables de un área determinada de la empresa. Gerentes generales: Son los que dirigen toda la empresa y tienen a su cargo a los gerentes funcionales. Ficha de Auto Evaluación 1. Defina el concepto de administración. 2. La administración es una ciencia o un arte. Sustente su respuesta. 3. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de la administración? Brinde un ejemplo por cada ámbito. 4. Elabore un listado de las habilidades de un buen gerente que usted ha desarrollado en su vida y las qué le falta desarrollar. Bibliografía Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración quinta edición, Editorial Mc Graw – Hill Interamericana .México 1999. Koontz, O’Donnel & Weihrich; Essentials of management. Sinagapore : McGraw Hill, 1986. Stoner, James: Administración sexta edición, Prentice Hall Hispanoamerica, México 1996. 6 Sesión 3 La Evolución de la Administración y su aplicación en la actualidad 3.1. ¿Cómo surge la administración? Actividad ¿Defina el concepto de administración visto en la sesión anterior? Observa las siguientes imágenes y responda las preguntas planteadas. ¿Existe un objetivo común en cada una de las imágenes? ¿Cuál es? ¿Cree usted que se está aplicando la administración en cada una de las imágenes? Sustente su respuesta. ¿Cómo cree que nace la administración? La administración nace con el hombre y su necesidad de organizarse para alcanzar un propósito. Se remonta a la época primitiva, pasando por los egipcios, hebreos, chinos, griegos, entre otras civilizaciones. La administración ha variado en el tiempo pues apunta a resolver las necesidades del momento y a su contexto histórico y social. Elemento de Capacidad 2 Compara las diferentes perspectivas administrativas y distingue su aplicación a una situación dada 7 3.2. Perspectivas iniciales y modernas Si bien es cierto las civilizaciones antiguas desarrollaron diferentes sistemas de administración, nuestro análisis se concentrará en la evolución de la teoría administrativa que se inicia a finales del siglo XIX. Es importante señalar que la teoría administrativa surge con la revolución industrial y la aparición de la gran empresa. La cual no tenía precedente hasta la fecha. Se trataba de grandes fábricas que producían a gran escala, donde la mayoría de empleados no contaba con experiencia y las rutinas industriales eran nuevas. Lectura 1: Evolución de la Teoría Administrativa Libro de Administración de James Stoner VI Edición (Pgs. 35-54) Actividades antes de la lectura ¿Qué información nos brindará el texto? Completa el siguiente organizador gráfico que te permitirá visualizar la información de la lectura que realizarás de forma estructurada. Actividades durante la lectura Encierra en un rectángulo los nombres de cada una de las escuelas o enfoques administrativos. Subraya con dos líneas los representantes de cada escuela o enfoque administrativo. Subraya con una línea las ideas principales de cada una de las escuelas o enfoques administrativos y de los aportes hechos por cada representante de las distintas escuelas. Actividades después de la lectura Revisa la siguiente matriz y completa los cuadros que correspondan con la información correspondiente extraída del texto. 8 ASPECTO ESCUELAS/ ENFOQUES Representante Fechas Principios/ Fundamentos Contexto Énfasis de la escuela/ enfoque Ejemplo de aplicabilidad actual 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 1.3. Objetivo perseguido, representante principal y experimentos efectuados A) Administración científica: a.1) Principal representante: Frederick Taylor (1856-1915) fue considerado como el padre de la Administración científica. Teoría que marcó un hito importante para la revolución industrial de fines de los años 1800. Sus conceptos estaban dirigidos a una producción en línea que mejore los niveles alcanzados en su época. Taylor surge en una época marcada por la escasez de mano de obra calificada en zonas urbanas, la falta de orden en los procesos productivos de las empresas, la falta de comunicación y capacitación entre jefes y empleados, entre otros aspectos. a.2) Objetivo buscado: Incrementar la productividad a través de un aumento sostenido de la eficiencia de los trabajadores. a.3) Principios o aportes: 4 principios de su teoría: La teoría de Taylor se basó en cuatro principios elementales pero transcendentales para su época: • Desarrollo de una verdadera ciencia de la administración. • Elegir científicamente al personal (Trabajador adecuado para cada puesto) • Educar y desarrollar al trabajador en forma científica. 9 • Cooperación constante y amistosa entre jefes y sus dirigidos (En aquella época eran llamados obreros y patrones) Sistema de incentivos a los trabajadores: Inicialmente postulaban un sistema denominado “Tasas diferenciales”, el cual premiaba económicamente sólo a aquellos empleados que logren los mayores niveles de productividad en la empresa. Sin embargo esta tendencia cambio a un sistema de triple premiación; primero se beneficiaba todo trabajador que cumpla con su cuota, luego el supervisor también ganaba por cada trabajador que haya cumplido su cuota y finalmente el mismo supervisor podría volver a recibir un incentivo adicional, si el total de sus trabajadores a su cargo, lograsen la meta trazada. Gráfica de Gantt: Fueron gráficas para calendarizar la producción, donde se anotaban, con colores diferentes, a los trabajadores que cumplían o no cumplían con su meta. Método de la Ruta Crítica” y la “Técnica PERT: Sentaron las bases para planificar y controlar con herramientas novedosas para su momento. Estudios sobre los movimientos y la fatiga: Efectuaron estudios con el objetivo de analizar los movimientos innecesarios, ya que estos causaban fatiga a los trabajadores y en consecuencia baja productividad. a.4) Aspectos negativos: Probablemente la intención buscada con esta escuela, no era la de explotar a los trabajadores, pero en la práctica así se dio. En ciertos casos los jefes abusaron de sus obreros para lograr cobrar los incentivos. Al mismo tiempo los mismos obreros se preocupaban porque pensaban que si aumentaba mucho su productividad, podrían perder su trabajo, ya que menos personas serían suficientes para lograr las metas. Por estos dos motivos se generaron los sindicatos. a.5) Empresas de aplicación: Ford Motor Co. Seleccionaron y capacitaron a sus obreros. Crearon una línea de montaje, conformada por 29 hombres optimizando el tiempo de producción. Se redujo el tiempo de producción por vehículo, de alrededor de 700 horas a menos de 1.5 horas. B) Clásica: b.1) Principal representante: Henri Fayol (1841-1925), se le considera como uno de los principales exponentes de la escuela clásica. Esta escuela sirvió un complemento a la escuela de Taylor, porque su trabajo principal estuvo en las jefaturas, mientras que Taylor se había concentrado más en la producción de los obreros. 10 Esta corriente fue la que cambió el viejo paradigma que los gerentes nacían, ya que proponía que las personas debían ser preparadas para dirigir a su personal. b.2) Objetivo buscado: Sistematización de la gerencia. No se dejó de lado a los trabajadores, pero su principal énfasis estaba en las jefaturas. b.3) Principios o aportes: Los 14 principios de Fayol: Proponía catorce puntos muy importantes. Entre ellos estaba la división del trabajo, la disciplina, la unidad de mando (un solo jefe para un grupo de personas), la unidad de dirección (un solo horizonte o camino a seguir), la remuneración equitativa, la centralización, el espíritu de grupo, entre otros. Burocracia: Proponía que la empresa debía tener lineamientos de autoridad, procedimientos a cumplir; es decir una estructura ordenada que permita un mejor control de las actividades de la empresa. El arte de hacer las cosas mediante personas: Probablemente se dieron los primeros pasos para considerar a la persona como eje de la empresa (Realmente la escuela conductista fue la impulsadora de esta perspectiva) Organización informal: Se reconoció que aparte de la organización formal que existe en una empresa, conformada por los jefes y subordinados; también había en paralelo una estructura muy fuerte denominada organización informal, la cual inicialmente se le consideró peligrosa o hasta negativa. Zona de indiferencia: Es el rango de exigencia aceptable y aceptada por un trabajador; sobrepasada la misma, el trabajador se quejaría. b.4) Aspectos negativos: Según cuenta la historia, los niveles de productividad no mejoraron como se había pretendió, por ello aparece una tercera escuela para reforzar esta falencia. b.5) Empresas de aplicación: Home Depot Es un detallista estadounidense. Capacitaban a los empleados de manera constante. Aplicaron un alto nivel de comunicación a través de diversos medios, por ejemplo desayunos periódicos con los directivos de la empresa. C) Conductista: c.1) Principal representante: Abraham Maslow fue un psicólogo clínico que impulsó esta escuela, intentaba mejorar los niveles alcanzados para su época, dándoles por primera vez la importancia a las personas. Su teoría tuvo algunos antecedentes en un “movimiento de relaciones humanas” que existía en su época. 11 c.2) Objetivo buscado: Administrar la empresa con el apoyo de la psicología y sociología. c.3) Principios o aportes: Pirámide de Maslow: Es una pirámide de necesidades muy famosa hasta la actualidad. Postula que las personas tienen una serie de necesidades y las satisfacen en un orden específico, según muestra la pirámide (De la base hacia arriba): La teoría X e Y: Son dos teorías opuestas. La X, propone que los trabajadores deben ser supervisados y hasta presionados por sus jefes como único camino para lograr las metas. Mientras que la teoría Y postula lo contrario, los trabajadores son personas que les gusta trabajar y no necesitan ser controlados de manera constante. c.4) Aspectos negativos: Las necesidades incluidas en la pirámide de Maslow son válidas, pero probablemente no exista un orden obligado de satisfacción. c.5) Empresas de aplicación: Western Electric C. - Experimento de Hawthorne: En esta empresa se demostró que preocuparse por el personal era el mejor factor para aumentar la productividad. Sky Chiefs: Esta aerolínea, se encontró en la necesidad de reducir personal, por la crisis del sector. Pero para ejecutar esta reducción capacitó a todo su equipo para que aquellos que no puedan continuar trabajando, estén aptos para re-insertarse en el mundo laboral. Con esta política logró que los trabajadores que mantuvieron su trabajo estén comprometidos, porque sentían que la empresa se preocupaba por su gente. D) Ciencia de la administración: d.1) Principal representante: Robert McNamara fue director de la Ford y trabajó para el gobierno estadounidense, donde impulsó esta nueva corriente administrativa, que utilizó como herramienta tecnológica a las computadoras. 12 d.2) Objetivo buscado: Administrar utilizando las matemáticas. d.3) Principios o aportes: • Propone la utilización de equipos multidisciplinarios que analicen problemas complejos y los solucionen utilizando la matemática (Herramienta de apoyo, la computadora). • Forma los equipos de Investigación de Operaciones – I de O d.4) Aspectos negativos: Hay variables dentro de los problemas de una empresa que no se pueden representar de forma numérica o a través de un computador. Por ejemplo: El comportamiento humano. d.5) Empresas de aplicación: Ford Motor Co. Aplicaron sus modelos matemáticos con mucho éxito. E. Perspectivas modernas • En la actualidad existen tres perspectivas que siguen teniendo vigencia. • Estas perspectivas no descartan las anteriores, más bien las complementan. • Durante la duración del curso se irán detallando y aplicando cada una de ellas. • Las tres nuevas perspectivas son:  Enfoque de Sistemas: Bajo este enfoque las empresas son concebidas como sistemas compuestos de sub-sistemas llamados departamentos. A su vez las empresas son sub-sistemas de sistemas macro.  Enfoque de Contingencias: Se debe administrar usando cualquiera de las tendencias anteriores, teniendo en cuenta que cada situación es diferente. ¡Lo que funcionó ayer no necesariamente funcionará hoy.  Enfoque de Compromiso dinámico: El cambio siempre ha existido, pero hoy el cambio es mucho más rápido que antes y cada día será mayor, por ello se debe administrar tomando en cuenta que: ¡las cosas cambian permanentemente! 3.4. Aplicabilidad en la actualidad Todos y cada una de las siete perspectivas descritas en los puntos anteriores son aplicables hasta el día de hoy dependiendo del contexto que rodea a una situación. Obviamente cada postulado deberá ser adaptado a las circunstancias imperantes. Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Por qué nace la administración? 2. ¿Qué escuela o enfoque se preocupa por el bienestar de la persona? 3. ¿Qué escuela o enfoque se preocupa por la gestión de la organización? 4. ¿Qué escuela o enfoque se preocupa por la estructura que compone su organización? 13 5. ¿Qué escuela o enfoque se adapta a los permanentes cambios que enfrenta la organización? 6. ¿Qué escuela o enfoque basa su eficiencia en la tecnología? 7. ¿Qué escuela o enfoque responde de acuerdo al contexto o situación que enfrenta en un momento dado? 8. ¿Qué escuela o enfoque se centra en la tarea? 9. “Las propuestas iniciales de la administración, denominadas escuelas, han sido superadas y la mayor parte de ellas no son consideradas por las propuestas modernas.” Señale si está de acuerdo o no con esta premisa y demuestre como si o como no se aplican en la actualidad. Bibliografía Stoner, James: Administración sexta edición, Prentice Hall Hispanoamerica, México 1996. Sesión 4 El proceso administrativo 4.1. Elementos ¿Cuáles son los elementos del proceso administrativo? Los elementos del proceso administrativo son un conjunto de variables, en las que se basa y se justifica la administración de empresas y son: planeación, organización, dirección y control. Lectura 1: El Proceso Administrativo Extraído del libro de Administración de James Stoner Actividad antes de la lectura: Define los 4 elementos del Proceso Administrativo Actividades durante la lectura: Subraya con dos líneas los títulos de los 4 elementos del Proceso Administrativo Subraya con una línea las ideas más importantes de cada uno de los 4 elementos del Proceso Administrativo PLANIFICACIÓN Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que: Elemento de Capacidad 3-4 Identifica los cuatro elementos del proceso administrativo Aplica los cuatro elementos del proceso administrativo en situaciones sencillas 14 La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. ORGANIZACIÓN Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, un restaurante necesitará una estructura diferente a la que requiere un fabricante de polos. Producir un producto estandarizado, como un polo, requiere técnicas eficientes para las líneas de producción como corte, pegado, estampado, mientras que la atención de un restaurante necesita de personas orientadas al cliente. DIRECCIÓN Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se lee unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. CONTROL Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, Ia conducen hacia las metas establecidas. Esta es la fun- ción de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos básicos: Establecer estándares de desempeño Medir los resultados presentes Comparar estos resultados con las normas establecidas Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Actividades después de la lectura: Representa gráficamente cómo se relacionan las 4 actividades del Proceso Administrativo en las organizaciones. Compara las definiciones hechas antes de la lectura con las del texto. Elabora con tus propias palabras la definición del concepto de cada una las 4 elementos del Proceso Administrativo PODC 15 4.2. Diferencia entre los elementos pensantes y actuantes Actividad Considerando lo siguiente: “Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una mecánica o pensante, en la que se establece lo que debe hacerse y otra dinámica o actuante, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido previamente.” Para cada uno de los 4 elementos del Proceso Administrativo PODC indique si es mecánico o dinámico encerrando en un círculo lo que corresponda: PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL Mecánico Mecánico Mecánico Mecánico Dinámico Dinámico Dinámico Dinámico Por otro lado, bajo la definición actual, ¿Estos elementos son paralelos o consecutivos? ¿Guardan un orden definido o no? La respuesta es depende. Si se refiere a un nuevo proceso, un nuevo proyecto o una nueva empresa, probablemente el orden será primero planificación, seguida de organización, dirección y control. Sin embargo, si la actividad es recurrente, no necesariamente existirá un proceso consecutivo, sino por el contrario, hasta podrían existir actividades paralelas. ¿Están interrelacionados los elementos del proceso administrativo? Cada uno de los elementos nombrados son diferentes, sin embargo, están íntimamente relacionados; porque sólo basta que uno de ellos falle, para que falle la administración. Puede haber una empresa que sea muy ordenada, planifique y organice con anticipación, pero sus jefaturas no dirigen adecuadamente; ¡con ello automáticamente el proceso de administración fallaría!. Por el contrario, puede haber empresas que tengan muy buenos directivos y que sepan dirigir y controlar eficazmente, sin embargo, acostumbran planificar a última hora, probablemente dicha organización también falle. EN CONCLUSIÓN TODOS LOS ELEMENTOS DEBEN FUNCIONAR CORRECTAMENTE DE MANERA INDIVIDUAL Y GRUPAL. 16 Actividad Complete el siguiente gráfico que corresponde al Proceso Administrativo Actividad Sugerida en clase CASO PRÁCTICO: GALLETINAS GALLETINAS es una empresa dedicada a la fabricación de galletas con más de 20 años de operaciones y que hasta el año 2009 contaba con 250 empleados. En el año 2010 GALLETINAS se propuso ampliar su cartera de productos como una forma de sobrevivir a la fuerte competencia interna y externa. Lo primero que se debe destacar fue el compromiso de la alta gerencia con este proyecto. El mismo Gerente General explicó a todo el personal de la planta la necesidad y las dificultades que esto iba a suponer y a la vez los beneficios que iba a conseguir la empresa con este proyecto. Para iniciar este proceso, la compañía estableció una serie de planes con objetivos claros y precisos por cada área de la empresa. Como parte del proyecto, se tuvo que ampliar la planta y comprar nuevas maquinarias. Así mismo, se contrató a 50 nuevas personas a las cuales se le asignaron sus tareas. Estos nuevos empleados tuvieron una serie de charlas e inducciones para elevar su productividad. También se implementó un sistema de información totalmente transparente que permitía medir la productividad de cada empleado y si las cuotas de producción se estaban alcanzando en las fechas previstas. La alta gerencia formulaba acciones correctivas frente a cualquier problema que se presentaba en la planta. 17 Gracias a estas medidas en el año 2011 GALLETINAS a incrementado sus niveles de venta en un 20% y sus costos por unidad son menores. Identifica cada uno de los 4 elementos del proceso administrativo que se presentan en el caso. 4.3. Importancia El proceso administrativo es sumamente importante para el cumplimiento de los objetivos de la compañía. De manera didáctica se podrían nombrar tres situaciones relevantes: a) Traza una ruta: Los elementos del proceso fijan una ruta a seguir, dando parámetros y lineamientos que guían al administrador. ¡Es el camino a seguir! b) Contribuye al desarrollo y replanteamiento de estrategias: Los caminos a largo plazo que se proponga seguir la compañía, estarán sustentados y al mismo tiempo reformulados en base a la apropiada aplicación de los elementos en mención. c) Contribuye al éxito: El éxito nunca está asegurado, pero la aplicación adecuada de los elementos del proceso administrativo aumentan la probabilidad de éxito de un administrador. 4.4. Facilidad y dificultad en su utilización Las corporaciones, las grandes e incluso algunas medianas empresas en nuestro medio, se caracterizan por aplicar eficientemente los cuatro elementos del proceso administrativo. Sin embargo, no todas las pequeñas y micro empresas gozan de este privilegio. Es común que este tipo de empresa mencione que no tenga tiempo para planificar porque viven el “día a día” y el poco personal con que cuentan no les permite desarrollar actividades de planificación. Todo esto genera improvisaciones, retrasos y complicaciones en general que finalmente se ven reflejadas en una merma de la rentabilidad de dichas empresas. La dirección y el control son actividades que aplican los empresarios, formales e informales, de forma deliberada o intuitiva. Algunos lo aplican con la preparación debida y otros que aprenden conforme las actividades o situaciones lo demandan. Finalmente la organización – como elemento del proceso administrativo- probablemente es una de las actividades menos considerada y/o valorada en las empresas. Esto es evidente en empresas que no cuentan con manuales de funciones o procedimientos y cuyos organigramas en muchos casos son improvisados. Por esta razón, la organización es uno de los elementos donde debemos trabajar mucho más como futuros profesionales. ¿Cuáles son las dificultades que encuentra un estudiante del curso de Administración en relación a los elementos del proceso administrativo? Por experiencia les podemos comentar que las actividades relacionadas a la planeación, dirección y control son relativamente sencillas de aprender porque los peruanos las realizamos casi todos los días. Es decir, planificamos nuestros cumpleaños, fechas festivas, nuestros horarios de estudios y descanso. Aprendemos desde casa a guiar y conducir a otras personas (dirección) y cuidamos nuestro dinero y pertenencias (control). Sin embargo, un elemento que rara vez aplicamos es la organización. Y no nos referimos a tener simplemente las “cosas ordenadas”, sino al sentido amplio de la organización. Es decir de determinar actividades y agruparlas, listar las funciones y responsabilidades, elaborar organigramas, determinar líneas de autoridad, entre otras. 18 En conclusión, en muchas ocasiones la labor de organización es nueva para un estudiante; por ende su actitud de aprendizaje debe ser más esforzada en este sentido. Ficha de Auto Evaluación 1. Señale, defina y de un ejemplo para cada uno de los elementos del proceso administrativo. 2. Explique cómo emplea el proceso administrativo en algún aspecto personal y laboral. 3. Desarrollar la planificación y organización para la elaboración de 250 sandwiches de pollo deshilachado para un taller de capacitación docente. Los sándwiches se deberán presentar dentro de una bolsa con una servilleta y un sachet de mayonesa. Bibliografía Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración quinta edición, Editorial Mc Graw – Hill Interamericana .México 1999. Stoner, James: Administración sexta edición, Prentice Hall Hispanoamerica, México 1996. 19 Sesión 5 Planificación – Planeación Estratégica Lectura 1: Planificación Extraído del libro de Alicia en el País de las Maravillas de Lewis Carrol Reflexión: ¿Por qué el gato le respondió que no importaba el camino que tomara? ¿Crees qué es importante saber a dónde vamos antes de elegir un camino? ¿Por qué? Al igual que Alicia, muchas empresas no saben a dónde ir y crecen de forma espontanea hasta que se dan cuenta que las cosas no están marchando bien. Algunas simplemente quiebran, otras tienen la oportunidad de desarrollar un plan cuidadosamente detallado que les permita crecer saludablemente y alcanzar sus metas. 5.1. Conceptos estratégicos Teniendo en cuenta que usted ya sabe lo qué es planificación: ¿Qué será el planeamiento estratégico? Es prever situaciones futuras y anticiparse a una serie de hechos inciertos para tomar decisiones y acciones, que permitan a una empresa lograr sus objetivos en el largo plazo. ¿Por qué será importante realizar un planeamiento estratégico? Nos da sentido de dirección. Enfoca nuestro esfuerzo. Guía nuestros planes y decisiones. Elemento de Capacidad 5 Elabora la visión y misión de una empresa respetando sus características Describe las características y estrategias de los tipos de planes Relaciona los tipos de planes con los diferentes niveles jerárquicos Determina las estrategias y lineamientos que se definen en cada nivel jerárquico 20 Permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. Sirve para evaluar nuestro avance. En conclusión, sin planificación a largo plazo no se puede dirigir con confianza o hacer que los colaboradores trabajen con confianza. Luego de haber definido el planeamiento estratégico, ahora estamos listos para aprender sobre los principales conceptos claves dentro de este marco. Estos conceptos guardan íntima relación entre ellos y se definen a continuación: A. Visión La visión representa un estado futuro deseable que buscamos crear. Sirve de guía y compromete a los miembros de una organización para la acción. Es un sueño en acción (El poder de una visión de Joel Arthur Baker) Es a dónde se quiere llegar con la empresa en el largo plazo Definimos qué tipo de institución queremos ser Es futuro Ejemplo real de HSBC-Perú (http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-y- mision): Ser el banco más admirado en el Perú por nuestros colaboradores, clientes, proveedores y competidores. ¿Cuáles son las características que debe tener la visión? La visión debe ser: Clara y concreta Fácil de comunicar Atractiva Consistente Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la organización B. Misión La misión es una descripción breve de la razón de ser de la institución que enfoca los esfuerzos y decisiones de los miembros de una organización. Razón de ser Lo que somos Para qué existe la empresa Fue pasado, es presente y estará en el futuro Ejemplo real de HSBC-Perú (http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-y- mision): Ofrecer el mejor servicio bancario a nuestros clientes, crear oportunidades de desarrollo para nuestros colaboradores y generar utilidades para financiar nuestro crecimiento. ¿Cuáles son las características que debe tener la misión? La misión debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué ofrecemos? (Descripción de los productos y beneficios que genera) ¿Qué necesidades satisfacemos? (Definida de forma amplia) ¿A quién satisfacemos? http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-y-mision http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-y-mision http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-y-mision http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-y-mision 21 (Descripción de los clientes y mercados) ¿Cómo se satisface las necesidades del cliente? (Se refiere a las habilidades distintivas que posee) Nota: ¿Cuál es la que se crea o redacta primero? Como muchos conceptos de administración, existen tendencias. En este caso son tres las posturas que se pueden encontrar al respecto. La primera afirma que primero se debe definir ¿Para qué existe? (misión) y luego ¿hacia dónde desea llegar? (Visión). La segunda postula lo contrario, inicialmente se debe soñar (visión) para recién definir qué es lo que debe hacer (misión). La última propone que las dos definiciones deben ser redactadas de manera conjunta, ya que guardan una íntima relación. Para la presente unidad didáctica se recomienda utilizar la tercera postura. Actividad Sugerida Analizar las dos misiones que se presentan a continuación e identificar las características que deba tener la misión. Misión 1 La Misión se basa en la búsqueda y aplicación constante de proyectos de desarrollo que integren todas las áreas de la persona, en su necesidad material, emocional y espiritual, preocupándonos por su crecimiento, desarrollo y futuro autosostenimiento; así como la conservación de su medio ambiente. Misión 2 Trabajamos con la gente que padece pobreza y aflicción para crear un cambio justo y positivo a través de alianzas potenciadoras y acciones responsables. C. Objetivo Es lo que se quiere alcanzar Es la posición deseada a donde se desea llegar de forma concreta en el largo plazo Engloba a toda la empresa Guarda relación con la visión y misión Es macro Se redacta con verbos que implican acción. (Lograr, alcanzar, coadyuvar, incrementar, impulsar, reducir, mitigar, etcétera) Ejemplo supuesto: Alcanzar el primer lugar en el mercado para el 2017 D. Meta Es lo que se quiere alcanzar Es la posición deseada a donde se desea llegar Relacionada a una parte de la empresa, o a un área o tarea específica Guarda relación con la visión, misión y objetivo Es Micro De igual modo, se redacta con verbos que implican acción La sumatoria de los cumplimientos de las metas, darán como consecuencia el cumplimiento del objetivo Ejemplo supuesto: Reducir los costos de cada operación en 20% para fin de año. 22 Nota: ¿Siempre se le considera este orden? ¿Siempre los objetivos son más grandes que las metas? Del mismo modo que la nota anterior, existen tres tendencias al respecto. Las diferencias entre las mismas está en la interpretación que se le da a cada palabra. Es importante señalar que el orden no asegurará el éxito empresarial, sino más bien el profesionalismo en aplicarlas. En conclusión para la presente unidad didáctica se recomienda utilizar la el siguiente orden: “Objetivo primero y luego meta” E. Estrategia Las estrategias son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Cómo lograr los objetivos Son los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los objetivos y las metas previamente definidos Son programas generales de acción que guardan relación con la visión, misión, objetivos y metas de la empresa Determina el camino por donde deberá transcurrir las futuras acciones de la empresa Es el cómo Ejemplo supuesto: La estrategia que utilizará la empresa será de “seguidor” a la empresa líder F. Táctica Guarda la misma concepción que la estrategia, pero con la diferencia que es específica. Son lineamientos a corto plazo Es el cómo lograr algo de manera detallada y específica Ejemplo supuesto: La táctica que utilizará la empresa será “ofensiva” ante el líder del mercado 5.2. Nivel jerárquico de los planes. ¿Qué son planes? Un plan es un documento escrito en el que los responsables de una organización empresarial, institucional o de cualquier índole presentan una visión de futuro deseada (en dónde quieren estar, qué es lo que quieren lograr) y donde también se detallan los lineamientos estratégicos (especificaciones necesarias) que permitan alcanzar dicha visión. En este documento se detallarán los conceptos previamente vistos: visión, misión, objetivos, metas, estrategias y tácticas ¿Qué niveles o tipos de planes estudiaremos? Aquí también existen diversas tendencias en relación a los niveles de los planes, a continuación detallamos 3 niveles utilizados en las empresas de nuestro medio: Primer nivel: Plan estratégico Segundo nivel: Plan táctico Tercer nivel: Plan operativo (Depende del tamaño de la empresa) A. Planes estratégicos: Son planes que buscan lograr los objetivos 23 Se detallan los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los objetivos y las metas previamente definidos Son programas generales de acción que guardan relación con la visión, misión, objetivos y metas de la empresa Es el cómo Según los especialistas All Ries y Jack Trout las empresas del mercado pueden optar por 4 posibles estrategias: o Líder o Retador o Seguidor o Especialista B. Planes tácticos Son planes que guardan la misma concepción que los estratégicos, pero con la diferencia que son más detallados Son lineamientos a corto plazo Es el cómo lograr algo de manera detallada y específica Según los especialistas Al Ries y Jack Trout las empresas del mercado que optan por una de las 4 posibles estrategias, deberán adoptar una un comportamiento específico, sino sufrirán grandes problemas: o Defensiva o Ofensiva o Flaqueo o Guerrilla C. Planes operativos En algunas empresas de mayor envergadura aparecen los planes operativos, como una opción aún más detallada que los planes tácticos. Guardan la misma relación de cómo lograr algo planteado. 5.3. Diferencias y responsables de cada nivel de plan ¿Qué relación guardan los planes? Es importante mencionar que la Ciencia de la Administración no tiene verdades absolutas. Por ello el futuro gestor contable deberá tener claro que cada empresa ordena y distribuye sus planes según les convenga y/o estimen propicio. Actividad Sugerida Luego de leer la información referida al nivel jerárquico de los planes completar el siguiente cuadro: Características Tiempo Estrategias Niveles gerenciales Estratégico Táctico Operativo 24 5.4. Niveles de las estrategias Dependiendo de cada empresa. En el caso de organizaciones voluminosas puede aplicarse las estrategias (planeamiento del cómo a largo plazo) en tres niveles diferentes: Estrategia a nivel corporativo Estrategia de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) Estrategia a nivel funcional (Luego vienen los planes tácticos u operativos) A. Estrategias a nivel corporativo Son lineamientos que engloba a toda la corporación, a sus diversos negocios o empresas relacionadas. Ejemplo: Estrategias a nivel de Corporación Backus y Johnston S.A. (Incluye alrededor de 18 empresas) B. Estrategias de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Las UEN son un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, lo mismo que factores claves comunes para el éxito, entre otros. ¿Qué son estrategias a nivel de UEN? Son lineamientos que engloba todo lo relacionado a una UEN específica. Ejemplo: Estrategias a nivel de la UEN “Carrera de Contabilidad del IFB” C. Estrategias a nivel funcional Finalmente algunos sostienen que a nivel de cada área también se podría crear “lineamientos a largo plazo” que respondan a los “lineamientos anteriormente nombrados” Ejemplo: Estrategias a nivel educativo en el IFB (función desarrollada por los docentes) para implementar la metodología por competencias en cada sesión de aprendizaje. Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Por qué razones los gerentes deberían planear? Fundamente y de un ejemplo por cada razón por la qué debería planear. 2. Elabore un cuadro comparativo entre visión y misión. 3. Elabore un cuadro comparativo entre objetivo y meta. 4. Elabore un cuadro comparativo entre estrategia y táctica. 5. Busque en internet dos empresas. Transcriba su visión, misión, objetivos y metas. Evalúe las misiones en base a las características brindadas. 6. Busque en internet una corporación transnacional e identifique sus unidades estratégicas de negocios. Bibliografía Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración quinta edición, Editorial Mc Graw – Hill Interamericana, México 1999. Colegio de Bachilleres de México: Administración General - Fascículo 3. El Enfoque Estratégico Proactivo En La Administración, México 1998. 25 Escalante, Edwin y Escalante, Catherine: Colección Mi Negocio - Guía para la Creación y Administración de tu Negocio en el Perú, www.invesca.com, 2006 Stoner, James: Administración sexta edición, Prentice Hall Hispanoamerica, México 1996. Sesión 6 Planeación – Bases de la Matriz FODA Misión Secreta: El Rescate Estaba el agente secreto escondido debajo de unos muebles frente a lo que parecía ser la oficina de control del jefe de la mafia. Adentro probablemente también se encontraba la mujer que amaba cautiva por este último. Hizo una evaluación de sus posibilidades. Sabía que contaba con una pistola Walther PPK y un cuchillo, así como con el factor sorpresa. Lamentaba no haber traído consigo un poco de gas lacrimógeno. Trataba con todas las fuerzas de recordar el plano de la base que horas antes había estudiado en la base. Así mismo, repasaba mentalmente lo que debía hacer para terminar con éxito la misión. Tenía que enfrentar dos guardias en la puerta y esperar a que su cálculo con relación a los guardias en el interior este bien. El había contado 4 guardias adentro. Tenía la esperanza que no hubiera más guardias, así como ninguna sorpresa. De haberlo, tendría que confiar en sus excelentes reflejos y su Walther que en tantas ocasiones lo sacó de apuros. Se encontraba nervioso. Era un sentimiento extraño. Es más creía nunca haberlo experimentado antes, a pesar de haber estado en situaciones más peligrosas y extremas que esta. Lo cierto es que nunca sus sentimientos habían estado comprometidos con la misión como en esta ocasión. Cuando terminó de llenarse de valor empezó la acción. Dos golpes certeros abatieron a los dos guardias de la puerta. De pronto, “pum”, se abrió la puerta y todo se oscureció. Luego de unos minutos el agente secreto estaba al lado de su novia. Todo el peligro había pasado. Reflexión: ¿Qué hizo el agente secreto antes de incursionar en la oficina de control? ¿Crees que hubiera tenido éxito en la misión si hubiera incursionado sin evaluar la situación? 6.1. Análisis externo Este análisis considera evaluar el ámbito externo, es decir el entorno de la empresa. El entorno es el ambiente en donde la empresa se desenvuelve diariamente y consiste de todas las situaciones, empresas competidoras y proveedoras, mercados, personas y otros Elemento de Capacidad Reconoce las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas Explica cómo se formulan estrategias bajo el enfoque del análisis FODA http://www.invesca.com/ 26 que están alrededor, que afectan o podrían afectar la empresa, pero sobre las cuales no se tiene control. El entorno por tanto se constituye como fuente de oportunidades y amenazas. Las oportunidades se refieren a aquellas partes del entorno que son positivas para la empresa. Es decir, que le favorece o favorecería de una u otra manera. Las amenazas, en cambio, se refieren a aquellas partes del entorno que son negativas para la empresa. Es decir, que le perjudica o perjudicaría. A priori lo lógico parecería ser que la empresa debiera concentrarse en las oportunidades que se le presenta y olvidarse de las amenazas. Sin embargo, muchas veces las aparentes amenazas son oportunidades disfrazadas para aquellas empresas que ven más allá del problema. La tarea de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa es un proceso constante que realizan los gerentes. Para facilitar este proceso, el profesor Michael E. Porter de la Escuela de Administración de Negocios de Harvard desarrolló un marco teórico para facilitar este análisis, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, Este análisis considera que existen cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria que son: 1. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores 2. El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria 3. El poder de negociación de los compradores 4. El poder de negociación de los proveedores 5. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria No debemos dejar de considerar el rol del macroambiente en el cual se desarrolla la empresa. Aquí se considera las variables económicas, tecnológicas, demográficas, sociales y políticas. Cualquier cambio en el macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas. 27 6.2. Análisis interno El análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. Las fortalezas son aquellas cosas que la empresa hace bien y que tiene un impacto positivo en su performance. La capacidad de sobrepasar el rendimiento de la competencia se conoce como ventaja competitiva. Las fortalezas podrían dividirse en dos grandes grupos, las básicas y las complementarias. El primer grupo (básicas) son aquellas que siendo positivas, no le genera una ventaja competitiva tan importante en relación a la competencia; son clásicas o comunes, todas las empresas las tienen. Pero no tener una fortaleza básica, podría ser letal para la organización. El segundo grupo (complementarias) son aquellas que si le genera una ventaja competitiva a la empresa. Fortaleza que es difícil que la competencia la copie con facilidad. Las instituciones deben tener fortalezas básicas y complementarias para poder desarrollarse en un mercado. Las debilidades de la empresa, en cambio, tienen un impacto negativo pues las hacen vulnerables en el mercado. Si bien es cierto las debilidades no son fuentes de ventajas competitivas son necesarias conocerlas para desarrollar estrategias que permitan a la empresa superar esta situación. Para poder determinar las fortalezas y debilidades se debe evaluar los principales factores de la producción de la empresa como son: 1. Recursos Humanos: Capacidad, creatividad, visión, actualización, rapidez, compromiso, responsabilidad, etcétera. 2. Recursos Financieros: Costos, gastos, inversiones, punto de equilibro, etcétera. 3. Recursos Materiales: Equipo, mobiliario, locales en general, etcétera. 4. Sistemas: Rapidez, precisión, seguridad, tecnología, etcétera. 6.3. Análisis FODA ¿Qué es el FODA? El análisis FODA tiene diversos nombres como por ejemplo “Análisis DOFA” o “SWOT” en alusión a sus siglas en ingles Strenghts (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades) y Threats (riesgos). El análisis SWOT o FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevas o mejores estrategias. El objetivo consiste en elaborar una matriz donde se analizaran en conjunto el ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) con el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas) para generar un conjunto de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la empresa. 28 El análisis FODA inicia con el listado de cada una de sus elementos, ya sea fortalezas (interno y positivo), debilidades (interno y negativo), amenazas (externo y negativo) y oportunidades (externo y positivo). Como segunda etapa, se debe buscar las combinaciones entre los elementos (En la presente unidad didáctica no se detallará las combinaciones FO, FA, DA y DO). La presente sesión de aprendizaje sólo se ha centrado en el desarrollo de la capacidad de listar de forma diferenciada cada elemento: F, O, D, A. 6.4. Factores controlables e incontrolables Como bien se ha nombrado en este capítulo los factores internos son controlables y los externos incontrolables. Por ejemplo es común que un estudiante se confunda e identifique que un nuevo local de la empresa estratégicamente ubicado, es una oportunidad; a pesar de ser una fortaleza. El motivo del error es simple, la ubicación del local es una decisión seria de los funcionarios de una organización (acción 100% controlable)… por lo tanto una fortaleza. Sin embargo esta fortaleza (controlable) generará la posibilidad de tener más clientes (oportunidad)… en conclusión local –controlable- y clientes -incontrolable-, esta relación se conoce como proyecto o estrategia FO (Este tema lo profundizará más adelante en la carrera). Actividad Sugerida Luego de leer la información respecto al análisis interno y externo de la empresa completar el siguiente cuadro: Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Ámbito Impacto Controlable Actividad Sugerida “INCA” es una empresa peruana que se dedica a la fabricación de maquinaria agrícola. Actualmente, la empresa quiere crecer a otros mercados pues sus productos son reconocidos por su buena calidad y duración frente a los importados de Brasil y China (sus principales competidores en los mercados americanos). Esta decisión se ve estimulada por una serie de políticas que el gobierno está evaluando. Entre estas medidas se encuentran devolver un porcentaje de los impuestos a las empresas exportadoras. 29 A nivel global, se puede señalar que la economía peruana sigue creciendo y el sol se viene revaluando. Esto provoca que los productos peruanos se tornen más caros en el extranjero. La mayor parte de los mercados latino americanos se encuentran en recesión y no son muy atractivos. Sin embargo, en Centroamérica se está comenzando a fomentar la actividad agrícola, por lo que hay gran demanda de equipos agrícolas y no mucha competencia. A pesar del reconocimiento que tienen sus equipos agrícolas, la planta es antigua, sin mucha iluminación y poca ventilación. La planta cuenta con un sistema de producción en línea donde las tareas en cada puesto son variadas y toman mucho tiempo. Cada línea tiene distintos supervisores y cada trabajador reporta al menos a 2 jefes. El personal está poco motivado y la rotación es alta. Hace un par de semanas, el consorcio ha recibido la propuesta de un potencial socio que desea invertir en la empresa y tiene una fuerte cantidad de capital (dinero) para inyectar en la empresa. Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa INCA. Ficha de Auto Evaluación 1. Haga un análisis del ambiente externo empresarial de un restaurante, de un supermercado (tipo plaza Vea) o de una cadena de almacenes (tipo Ripley). 2. Elabore una lista de factores internos y externos y de un ejemplo de cómo podría afectar positiva y negativamente cada uno de estos factores encontrados a una empresa dedicada a la exportación de prendas de vestir. Bibliografía Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración quinta edición, Editorial Mc Graw – Hill Interamericana, México 1999. Hill, Charles y Jones, Gareth: Administración Estratégica - Un Enfoque Integrado Tercera Edición, Mc Graw Hill, Colombia 1996 Instituto Politécnico Nacional Secretaría Técnica: Metodología para el Análisis FODA, 2002 Sesión 7 La Estructura Organizacional y las líneas de autoridad 7.1. Organización Proceso que permite establecer la estructura y asociación de las personas que integran una empresa mediante la asignación de tareas, autoridad y responsabilidad. De esta forma, se consigue que los colaboradores de una empresa trabajen de forma coordinada, para así lograr los objetivos proyectados y obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales. Elemento de Capacidad Identifica los niveles jerárquicos, el tipo de unidad orgánica y los canales de comunicación, dentro de una organización. Elabora organigramas básicos. 30 Visita a una empresa José se encontraba de visita en una empresa conjuntamente con un grupo de estudiantes del colegio. El encargado de darles la bienvenida los saludó cortésmente y los condujo a la sala de juntas. Ahí les contó la historia de cómo empezó y creció la empresa, a lo que se dedica actualmente y lo que persigue lograr en el largo plazo. Finalmente les indicó que la empresa tiene como órgano de más alto nivel a la gerencia y que cuenta con tres unidades orgánicas o divisiones encargadas de las operaciones de la empresa denominadas: Finanzas, Producción y Comercialización tal como se podía apreciar gráficamente en el organigrama. Luego de esto se produjo la siguiente conversación: José: ¿Qué significan esas líneas que aparecen en el organigrama? Encargado: Esas son las líneas de autoridad, que muestran la facultad de dar órdenes que tienen unas personas sobre otras y que van de arriba hacia abajo. En este caso el Gerente ejerce autoridad sobre toda la organización. José: ¿Dónde aparecen las personas? Encargado: Hay distintas formas de representar organigramas. Este es un organigrama estructural que muestra unidades orgánicas. Hay otros que muestran puestos. Si no hay más preguntas empezaremos la visita a las divisiones de Finanzas, Producción y Comercialización José: Por qué no nos ha hablado de las divisiones de Contabilidad y Legal que aparecen a los lados. Encargado: En las empresas hay varios tipos de órganos. Los que aparecen al lado izquierdo de forma perpendicular a las líneas de autoridad son órganos de apoyo y los que aparecen al lado derecho de forma perpendicular a las líneas de autoridad son de asesoría. José: Es decir que Contabilidad es un órgano de apoyo y Legal es un órgano de asesoría. Encargado: Correcto Reflexión: Como hemos podido apreciar en esta lectura la organización cuenta con muchos conceptos y términos que no son de uso coloquial. Para evitar confusiones, les hemos preparado a continuación una pequeña lista de palabras relevantes dentro de la organización. 7.2. Definiciones básicas relacionadas al organigrama a) Organigramas: Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. b) Unidad orgánica (También llamada unidad organizacional u órgano) Existen tres tipos importantes de unidades orgánicas que estudiaremos en este curso: o Departamentos o Secciones o Divisiones 31 Normalmente las empresas de menor volumen tienen departamentos. Cuando las empresas crecen aparecen adicionalmente las secciones y divisiones El agrupamiento de puestos, genera un departamento. A su vez la reunión de departamentos genera una sección. Finalmente el agrupamiento de secciones genera una división c) Puesto Es la ubicación que ocupa una persona en la empresa. Esta ubicación debe tener características indispensables: o Responsabilidades definidas o Funciones específicas o Debe tener designado un jefe específico o En la mayoría de ocasiones tiene una ubicación dentro de la empresa Dependiendo de la empresa, el puesto puede ser sinónimo de cargo El agrupamiento de los puestos puede dar como consecuencia un departamento Ejemplos: Gerente general, Administrador, Ingeniero, Abogado, Auditor, Contador, Asistente contable, Relacionista público, Vendedor d) Línea de autoridad Las líneas de autoridad se relacionan íntimamente con las jerarquías Las líneas de autoridad están presentes en todo el organigrama Aparecen en la relación que existe entre un jefe y sus colaboradores Los colaboradores de una empresa deberán respetar las líneas de autoridad ante una queja, un pedido, una reconsideración, etc. Es decir, si un trabajador desea pedir una reconsideración a un pedido formulado a su jefe directo, primero deberá volvérselo a solicitar a su jefe, luego podrá buscar al jefe de su jefe y así sucesivamente podrá ascender jerárquicamente e) Función, tarea y operación… ¿Qué son? ¿Cuál incluye a cuál? Son actividades que deben cumplir los colaboradores de una empresa. La diferencia está en la dimensión. A continuación se muestra un cuadro explicativo: 32 7.3. Definición de organigrama Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen donde pueden observarse las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos y la autoridad existentes en una empresa u organización. ¿Para qué sirven los organigramas? Son instrumentos de organización muy útiles que desempeñan un papel informativo. Los organigramas nos muestran lo siguiente: 1. La división de funciones 2. Los niveles jerárquicos 3. Las líneas de autoridad y responsabilidad 4. Los canales formales de comunicación 6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etcétera 7. Las relaciones existentes entre las diversas unidades orgánicas o puestos 7.4. Tipos de estructuras Recuerde que nombrar “tipos de estructuras” es prácticamente lo mismo que decir “tipos de organigrama”. Nombraremos dos: a) Organigramas estructurales: Son organigramas que muestran unidades orgánicas: b) Organigramas funcionales: Son organigramas que muestran puestos: 33 7.5. Partes de una estructura. También llamados órganos de la empresa. Estos pueden ser: Órganos de Alto Nivel: Aquellos que tienen la responsabilidad de la conducción y la toma de decisiones trascendentales de la empresa. También monitorean su aplicación y exigen cuentas por lo realizado. Tenemos por ejemplo al Directorio, a la Gerencia General, a los Gerentes de tienda, en esta clasificación. Órganos de Asesoría: Aquellos que efectúan recomendaciones o sugerencias especializadas a otros órganos de la empresa, pudiendo éstos últimos acatar o no lo propuesto por los órganos asesores. Por ejemplo, en una determinada empresa su asesor legal puede proponer la inclusión de ciertas cláusulas en los contratos que se suscribirán con otras organizaciones, pero los directivos, según convenga a la empresa, podrán considerar o descartar dichas sugerencias. En las organizaciones modernas también existen órganos asesores que son escuchados con mucha atención, acatándose muchas de sus recomendaciones, como es el caso de los órganos de aseguramiento de calidad. Hay órganos de asesoría interna y también de Asesoría Externa, acorde a la envergadura de los negocios y actividades que desarrolla cada empresa. Órganos de Apoyo: Aquellos cuya función es dar soporte a la toma de decisiones o a las acciones que emprenden otros órganos. La necesidad de tener una mejor capacidad de respuesta ha hecho que las organizaciones modernas cuenten con órganos de apoyo bastante especializadas. Por ejemplo, el departamento de marketing, de contabilidad, de gestión del potencial humano (recurso humano), entre otros. Órganos Operativos: Aquellos que tienen la responsabilidad de llevar a cabo las actividades cotidianas que permiten conseguir las metas de la empresa. Estas actividades operativas muestran frente al mercado la capacidad que tiene la organización para hacer bien las cosas. Por ejemplo, en las empresas industriales, el área de producción es un órgano operativo cuya importancia no admite discusión. 7.6. Formas de dibujar las estructuras Existen distintas formas de representar los organigramas. Existen los organigramas verticales, los organigramas horizontales, los organigramas escalares, los organigramas circulares. A continuación se presentan las características representativas de algunos de ellos. • Organigramas Verticales: Son los más empleados. Permiten ver claramente los niveles de autoridad y relaciones formales existentes en la empresa. Se grafican de arriba hacia abajo, comenzando por los órganos de mayor jerarquía, hasta los órganos operativos (representados en la parte inferior). 34 Para graficar estos organigramas se emplean rectángulos y líneas horizontales y verticales que muestran la extensión de mando, o de subordinación, entre los distintos órganos de la empresa. • Organigramas Horizontales: Se elaboran de izquierda a derecha, sucesivamente desde los órganos de mayor jerarquía hasta los órganos operativos. Puede decirse que consiste en girar 90º hacia la derecha los organigramas verticales. • Organigramas Escalares: Se elaboran utilizando líneas generalmente horizontales, en forma paralela y de arriba hacia abajo, sobre las que se registra el nombre de cada uno de los órganos de la empresa. 7.7. Pasos para crear las estructuras Para poder crear estructuras óptimas se recomienda tomar en cuenta 4 etapas o pilares: a) División del trabajo: Dividir la carga de trabajo en porciones (tareas) con el objeto de efectuar con mayor precisión, eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa de forma tal que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda. 35 b) Departamentalización: Agrupar las tareas de trabajo que son similares en forma lógica y eficiente. Este agrupamiento permite a la empresa desempeñar y coordinar con eficiencia sus diversas actividades y puestos. c) Jerarquízación: Es la disposición de los departamentos de una organización por orden de rango, grado o importancia. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa a través del establecimiento de centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con precisión. d) Coordinación: Establecer un mecanismo para integrar las actividades de todos los departamentos de una empresa en un todo congruente que permita alcanzar las metas no solo del departamento sino de toda la organización. 7.8. Elaborando organigramas básicos La Dra. Laura Aira en su curso Organigramas propone algunas recomendaciones que debe tener al momento de elaborar organigramas: 1. Las unidades orgánicas o puestos se representan por rectángulos. 2. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. 3. Anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. 4. Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior. 5. Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. 6. Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. 7. La relación de asesoría interna se representa por medio de una línea continua colocada perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. 8. La relación de asesoría externa se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocada perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Actividad Sugerida "Zapatex” es una empresa dedicada a la fabricación de calzado de cuero. El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores: a) Un asesor legal externo que solamente trabaja por horas. b) 4 gerentes: financiero, producción, comercialización y administración. c) La gerencia de administración brinda apoyo a toda la organización. El gerente de administración cuenta con 2 oficinas a su cargo: Personal y Logística. 36 d) El gerente de producción supervisa a 2 departamentos: operaciones y control de calidad e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a 3 departamentos: Contabilidad General, Contabilidad de Costos y Tesorería. f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y 3 departamentos: publicidad, promoción y ventas. Elaborar un organigrama estructural vertical para la empresa "Zapatex” Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Qué es en organizar (en el marco del proceso administrativo) y cuáles son sus beneficios? 2. ¿Qué es un organigrama y qué clase de información brinda a quién lo analiza (nombre y explique cada elemento hallado)? 3. Elabore un organigrama funcional de una pequeña empresa (taller, restaurante u otro) indicando cuáles son las partes de su estructura. 4. Revise los órganos que se muestran debajo y elabore un organigrama escalar y horizontal con ellos: Operaciones - Gerencia General – Finanzas – Directorio – Créditos Bibliografía Colegio de Bachilleres de México: Administración General - Fascículo 3. El Enfoque Estratégico Proactivo En La Administración, México 1998. Huaco, Enrique: Guía Técnica para el Disño Organizacional, Centro de Producción e Imprenta de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú 2005. Sesión 8 Taller de trabajo sumativo grupal Sesión 9 Examen parcial 37 Sesión 10 La Dirección ¡Jefe tengo una emergencia! Elaborado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A. Lea las dos situaciones presentadas en la siguiente lectura y responde a las preguntas planteadas. Situación A José Quispe es un operario de la empresa Metalex, perteneciente a la Planta Sur de San Juan de Miraflores. A José se le presentó un problema familiar que le impedirá asistir a la planta el jueves y viernes. José va a ver a su jefe por la mañana, quien le pide que regrese a partir de las 3:00pm. Luego del almuerzo, José pasa a ver a su jefe y se produce la siguiente conversación: Jefe: ¿Qué pasa Quispe? Pedro: Jefe, mañana operan a mi esposa de emergencia y venía a pedirle los próximos dos días libres. Jefe: ¿Ahora qué vamos a hacer con la producción? Va a tener que trabajar más. Ahora complete esta ficha y entréguela al Área de Recursos Humanos Pedro: Gracias Jefe Jefe: Hasta luego Quispe. No me quite más tiempo que tengo mucho trabajo. Situación B Pedro García es también un operario de la empresa Metalex, perteneciente a la Planta Norte de los Olivos. A Pedro también se le presentó un problema familiar que le impedirá asistir a la planta el jueves y viernes. Pedro va a ver a su jefe por la mañana, quien lo recibe de inmediato y se produce la siguiente conversación: Jefe: Buenos días Pedro, ¿Cómo estás?, ¿Algún problema? Pedro: No muy bien jefe. Mañana operan a mi esposa de emergencia y venía a pedirle los próximos dos días libres. Jefe: No te preocupes Pedro, entiendo a la perfección. Yo pasé lo mismo hace algunos años. Yo me encargo del papeleo con el Área de Recursos Humanos. Pedro: Gracias Jefe Jefe: De nada Pedro. Mantenme al tanto de la operación y si en algo podemos apoyarte me avisas. Mándale saludos a la familia y espero que todo salga bien. Reflexión: ¿Has notado una diferencia en el trato que recibe José Quispe y Pedro García? ¿Qué crees que siente José Quispe y Pedro García respectivamente por sus jefes y la empresa? ¿Crees qué este trato afecta sus sentimientos y su desempeño en el trabajo? Elemento de Capacidad Identifica el tipo de motivación que existe dentro de una organización. Reconoce y diferencia los elementos de liderazgo. Explica la importancia de la gestión del potencial humano. 38 10.1. Gestión del Potencial Humano a) Diferencia entre Recurso Humano y Potencial Humano Cuando las empresas se refieren a los “recursos humanos” aluden al conjunto de trabajadores, empleados o personal que trabajan para ellos. Es importante notar que un recurso es un agente pasivo, inerte y dependiente, que debe ser administrado por no tener decisiones propias de acción como en el caso de unos muebles o equipos. Sin embargo, los colaboradores de una empresa no son simples recursos. Por el contrario, son un agente activo de cambio, capaz de convertir a una empresa promedio en una empresa excelente. Por esta connotación negativa, en la actualidad, ya no se estila emplear el término “recurso humano”, sino mas bien se emplea el término “potencial humano”. El “potencial humano” se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una persona para la organización o empresa en la que trabaja y que son capaces de diferenciar a una empresa de otra. b) Áreas responsables de la Gestión del Potencial Humano (GPH) La GPH hace referencia al manejo, administración o dirección de los colaboradores de la organización o empresa. El área de recursos humanos, hace referencia al departamento o sección de una organización o empresa, encargada de gestionar o administrar el potencial humano. Sin embargo, es importante señalar que los gerentes de todo nivel que tienen a sus cargos colaboradores, son también responsables de la gestión adecuada del potencial humano. Este esfuerzo conjunto permitirá garantizar el óptimo desarrollo de las capacidades y potencialidades de todos y cada uno de los colaboradores que componen la empresa. Dificultades para gestionar el potencial humano Gestionar el potencial humano no es una tarea sencilla. Existen muchas dificultades que deben enfrentar los gerentes encargados de liderar un grupo de personas como las siguientes: Diversidad de los colaboradores: Las personas vienen de diferentes niveles socio económicos y culturales, lo cual afecta su forma de relacionarse, sus necesidades y sus aspiraciones. Mejorar las competencias de los colaboradores: Por distintas razones muchos de los colaboradores no cuentan con las competencias necesarias para efectuar eficientemente el trabajo asignado y aún cuando las tengan se requieren mejorar para que pueda asumir nuevos retos y desarrollarse en la organización. Elevar la productividad: La intensa competencia hace necesario que las personas sean más productivas. Enfrentar los cambios constantes: Los cambios en materia de legislación, mejoramiento tecnológico, la competencia, el comercio internacional, entre otros requiere modificar los sistemas de trabajo y la relación con los colaboradores. 39 10.2. La Motivación y la Auto-motivación a) ¿Qué es la motivación? La motivación es el núcleo de la acción humana y es responsable de 3 funciones básicas: 1. Selección de respuesta: Lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera. 2. Suministro de energía a las respuestas: Comportamiento y entusiasmo para vigorizar la conducta. 3. Refuerzo: Genera la energía necesaria para trabajar arduamente para lograr los objetivos. Es importante señalar que la presente sesión no tiene como objetivos discutir las diversas teorías que se han desarrollado sobre motivación, las cuales en su mayoría son complementarias, sino brindar una base teórica que permita mostrar al estudiante que la motivación en los colaboradores contribuye a alcanzar los objetivos organizacionales. Actualmente, las empresas se enfrentan a una competencia cada vez más intensa, no solo a nivel local sino a nivel global. Es por ello que las empresas buscan ser cada vez más competitivas, más productivas, más rentables como únicos medios para permanecer en el mercado. Algunas empresas recién se vienen dando cuenta que la motivación es una fuerza oculta en sus organizaciones y cuya aplicación es capaz de elevar la productividad de la peor empresa, hacer laborar al personal las horas que sean necesarias con una sonrisa y la mayor voluntad sin necesidad de recurrir a incentivos económicos necesariamente o hacer que los empleados se tornen más creativos e innovadores. Hoy en día, la excelencia de una empresa está en función de la gente que labora en ella. La diferencia entre una empresa excelente y otra que no lo es, es justamente su potencial humano altamente capacitado y motivado. Lamentablemente en el Perú la mayoría de las organizaciones no le dan el trato deseado a la personas y no aplican la motivación, por tanto no se aprovecha los aportes de su fuerza laboral, ni obtienen mayores ganancias y/o posiciones más competitivas en el mercado El empleo adecuado de la motivación puede lograr lo siguiente: Dirigir a la organización hacia el éxito Alcanzar las metas propuestas Comunicación, honestidad, imparcialidad y justicia Competitividad a través del esfuerzo y sacrificio entregado Creatividad e innovación Óptimo clima laboral Productividad Caminar hacia la excelencia en el cumplimiento de funciones Buscar certificados de calidad b) La motivación externa (Factores Externos o Exógenos) La motivación externa se refiere a la reacción que tienen las personas frente a estímulos inducidos del ambiente o entorno (factores externos) donde la persona se encuentra. Este tipo de motivación es reactiva. 40 Los factores externos son de responsabilidad única y exclusiva de la organización. Motivar se refiere a todo lo relacionado con las acciones que se adoptan para lograr impactar positivamente en el desempeño del trabajador o colaborador. Para comenzar, debemos de indicar que el sueldo es de vital importancia en la motivación de los colaboradores ya que con ello se logra satisfacer sus necesidades personales y familiares más elementales. Un sueldo justo es una herramienta poderosa que conlleva a que el trabajador sienta mayor predisposición para realizar sus labores, se vea más motivado; por cuanto sabe, que su organización se preocupa y premia su labor que realiza con dedicación y esfuerzo. Esto hace que él se identifique y muestra su lealtad hacia ella. Otro factor externo que hay que tomar en cuenta es el que se relaciona con el trato respetuoso que todo trabajador espera de sus jefes y compañeros de trabajo. El trato tiene que ser cortés y amable en todas sus instancias. Los gestos y actitudes positivas, como una palmada o un saludo a un humilde empleado, una sonrisa cordial, un buen comentario, entre otros reconocimiento de sus jefes son fuentes de motivación. El trabajador cuando desempeña su labor necesita un lugar apropiado para poder desarrollar sus funciones. También debe contar con todos los elementos necesarios para cumplir con sus tareas, tales como útiles de oficina, materiales de oficina, ventilación, iluminación, entre otros. Este factor es más motivante cuando las funciones son de extrema dificultad y ponen en riesgo la integridad de los trabajadores. Las promociones, asignación de bonos y otros reconocimientos organizacionales cuando se dan de manera justa y sin favoritismos son fuentes de motivación. Esto se debe a que los colaboradores van a pensar que en su momento si lo amerita ellos también serán promovidos por que se lo merecen. Si estas asignaciones fueran resultado de favoritismos más bien podrían ocasionar desmotivación entre los colaboradores. La capacitación es un factor externo motivante que se debe proporcionar a los trabajadores para que puedan cumplir mejor sus funciones. Las capacitaciones deben estar inmersas y guardar relación con las funciones que hace y proporcionada al trabajador que lo merece, de no ser así acarrea malestar, incertidumbre y molestia en los trabajadores. c) La auto-motivación (Factores Internos o endógenos) La auto-motivación se genera de forma espontanea e interna, es decir que tiene origen en la propia persona, quien se mueve en base a una satisfacción personal de algo hecho. Este tipo de motivación es la que se refiere a la proactividad, del no esperar a que las cosas sucedan para reaccionar. Este tipo de motivación es intensa y duradera. 41 Toda persona debe ser capaz de auto-motivarse y así contribuir con su éxito profesional y el de la empresa. Para que una persona logre la auto-motivación, es necesario analizar dentro del ser humano y analizar qué factores influyen en el comportamiento de las personas e influyen en su comportamiento de su vida personal y que traen al centro de trabajo Por ello, es importante conocer la personalidad, carácter, costumbres, vocación de servicio, compañerismo, actitud de predisposición y lealtad hacia su empresa. También es importante que la organización conozca el entorno familiar que rodea al trabajador y que aunque parezca algo sin importancia influye de manera muy especial en el trabajo. Un rasgo que no se debe descuidar es el nivel de autoestima de cada colaborador. Esto se debe a que la valoración que se tengan de si mismos influirá en su trabajo y su relación con los demás compañeros de trabajo y equipo. Toda esta información personal de los colaboradores es útil para la organización y se puede obtener mediante una adecuada selección de personal y la aplicación de algunos tests o pruebas psicológicas. Es importante notar que el perfil del trabajador seleccionado debe guardar relación con la filosofía de la empresa. Cuatro videos que sirven mucho para sembrar la semilla de la auto-motivación son: a.1.Quién se comió mi queso: - -http://www.youtube.com/watch?v=OrcHX9Pp7Bc- a.2. Los marcianos: - http://www.youtube.com/watch?v=DfupJ8IZq3I- a.3. Tony Melendez: - http://www.youtube.com/watch?v=RoLoFe3Eze8- a.4. Nick: - http://www.youtube.com/watch?v=y5ZvqQ7dqM8- d) Los estilos de jefaturas y su impacto en la motivación El trabajo de los gerentes es motivar a sus colaboradores y su forma de relacionarse con sus trabajadores impacta positiva o negativamente. Esto supone que el responsable del área debe de conocer el tipo de motivación (externa o interna) preponderante en la estructura motivacional de cada empleado con el fin de dirigirse hacia aquello que más lo mueve. No debemos olvidar que el nivel de motivación (calidad motivacional) es diferente en todas las personas y su estructura de motivación dependerá de las diferentes etapas de su vida, medio cultural, social y económico donde se desarrolla el individuo. Tampoco debemos olvidar la combinación perfecta entre motivación externa e interna que deben tener los colaboradores de una empresa. Frente a esta dificultad, las investigaciones sugieren algunas recomendaciones para generar elevados niveles de motivación: Establecimiento de una visión compartida en la cual se imponga la calidad y el mejoramiento continuo como normas de la empresa Compromiso de la alta dirección. Dar razones y motivos más convincentes a los empleados para que adopten esta cultura que los pretextos para no adoptarlos. Definir objetivos claros y simples, los cuales deben ser explicados permanentemente a los empleados. Proporcionar suficientes recursos materiales. Usted como futuro gestor contable debe estar preparado para motivar a su personal. http://www.youtube.com/watch?v=OrcHX9Pp7Bc http://www.youtube.com/watch?v=DfupJ8IZq3I http://www.youtube.com/watch?v=RoLoFe3Eze8 http://www.youtube.com/watch?v=y5ZvqQ7dqM8 42 10.3. Liderazgo Situacional a) Diferencia entre el liderazgo empresarial y situacional. ¿Qué es Liderazgo empresarial? El liderazgo empresarial se refiere a la capacidad de una persona de inspirar y guiar a sus colaboradores. Se trata de un jefe preocupado por sus responsabilidades laborales pero además interesado por sus colaboradores y el clima organizacional. En este mundo globalizado y cambiante se requiere líderes capaces de influir en sus equipos, preocupados por las actividades laborales y por situaciones personales como medio para alcanzar las metas. ¿Qué es liderazgo situacional? El liderazgo situacional se refiere a la capacidad de los líderes de adaptarse a las situaciones empresariales imperantes, pues sería ilógico suponer que una persona en cualquier empresa y/o circunstancia podría ejercer el mismo tipo de liderazgo con éxito. Al respecto, Hersey y Blanchard plantean un modelo donde el estilo directivo varía en función a tres aspectos: 1. Características de su equipo de trabajo 2. Retos y problemas que debe enfrentar 3. Exigencias y metas de la empresa b) Liderazgo: cuestión de rasgos o comportamientos. Los rasgos se refieren a una serie de características intrínsecas con las que una persona nace. Por muchos años, se creía que los líderes tenían un conjunto de rasgos comunes. Sin embargo, al momento de querer identificar este conjunto de rasgos comunes de los líderes se dieron cuentas que no todos tenían los mismos rasgos o características. Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características comunes de los líderes no era suficiente para explicar su liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definición de liderazgo. El liderazgo basado en el comportamiento se refiere al estilo con el que los líderes ejecutan sus tareas y se relacionan con sus colaboradores. Para esta teoría las personas pueden formarse y adoptar los comportamientos necesarios para ser líderes. 43 Algunos estilos identificados son: 1. Líder Participativo: Da oportunidad para que los colaboradores formulen ideas e implanten cambios. 2. Líder Autoritario: Impone sus ideas a los colaboradores. 3. Líder Comprensivo: Respeta las emociones y estados de ánimo de los colaboradores. 4. Líder Exigente: Confía en los resultados más que en las personas que conforman su equipo. 5. Líder Transaccional: Premia a los colaboradores que alcanzan las metas establecidas. 6. Líder Transformador: Busca que los colaboradores hagan bien las cosas no por interés material, sino porque así tiene que ser. Como se puede apreciar el enfoque de comportamientos da pie al surgimiento del enfoque situacional, previamente explicado, pues supone que de acuerdo a las distintas situaciones que un líder deberá enfrentar, asume un estilo. Finalmente, es importante notar que cada estilo de liderazgo tendrá un impacto en la motivación de los colaboradores. Caso Papelex Papelex la empresa líder en la fabricación de papel en el mercado nacional. Su gerente general cree saberlo todo y por ello impone sus ideas a sus trabajadores y no acepta opiniones divergentes (distintas a las de él). Así mimo, siempre está pendiente del cumplimiento de los compromisos y las metas y no acepta explicaciones cuando estas no se cumplen. A diferencia, del gerente general, el gerente de producción hace reuniones constantes para tomar decisiones conjuntas con su personal operario. Recientemente se ha reducido el nivel de productividad del taller y las quejas de los clientes se han incrementado. Frente a ello, el gerente general ha decidido dar bonos adicionales a todos los trabajadores que cumplan con la cuota de producción asignada. Sin embargo, el gerente de producción no está de acuerdo con esta situación Responda en grupo a las siguientes preguntas. 1. ¿Qué tipo(s) de liderazgo aplica el gerente general y cómo cree que afecta la motivación de sus colaboradores? 2. ¿Qué tipo(s) de liderazgo aplica el gerente de producción y cómo cree que afecta la motivación de sus colaboradores? 3. ¿A qué tipo de motivación está apelando el gerente general con su medida para elevar la baja productividad? 4. ¿Por qué cree que el gerente de producción se opone a la medida del bono por productividad? 44 Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Por qué una empresa debería llamar potencial humano al conjunto de colaboradores en lugar de recurso humano? 2. ¿Qué es motivar y cuáles son los beneficios de aplicarlo en una empresa? 3. Identifique el estilo de motivación en cada uno de los siguientes casos: a) Una organización que ofrece un paquete de vacaciones a sus trabajadores que cumplen con su cuota ¿Qué tipo de motivación aplica? b) Cuando un gerente comparte información sobre una mala situación financiera de la empresa para ver qué medidas puede tomar ¿A qué tipo de motivación apela? 4. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo empresarial y situacional? 5. ¿El estilo de liderazgo que aplica un jefe puede afectar la motivación? Bibliografía Gomez Llerra & Pin: Dirigir es educar. Madrid : McGraw Hill, 1993 García Cruz, Jorge: La motivación y el trabajo en equipo. Perú : CYNSEYT, 1995 Noriega, Carlos; Motivación y emoción. México : 1997 Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional, Mexico, Prentice Hall, 1996 Sesión 11 Control El granjero, el vecino y las gallinas Por Alexis M. Pancorvo, M.B.A. Cierto día, un granjero contrató a un vecino para que vea sus gallinas, las alimente y recoja los huevos durante dos semanas en las que iba a estar ausente. Para convencer al vecino, el granjero le ofreció pagarle por adelantado una semana de trabajo y el resto a su regreso. Luego de cerrar el trato, el granjero viajó. Durante su ausencia, el vecino hizo cuanto acordó. Todas las mañanas pasaba puntualmente a dejarle alimento y agua a las gallinas, así mismo recogía los huevos y los colocaba en una cesta. Al regresar de viaje, el granjero pasó por la casa del vecino a preguntarle por sus gallinas. -Todo bien-respondió alegre el vecino. -¿Cuántos huevos recogiste?-preguntó el granjero. -No lo sé, pero los he dejado todos en unas cestas- respondió el vecino. Ambos caminaron a la casa del granjero. Una vez allí, el granjero exclamó indignado -¿Qué ha pasado con mis gallinas, eran 50 y ahora hay solo 36.- -¡No sé, yo siempre miraba y habían varias gallinas adentro, nunca supe cuántas eran!- respondió indignado el vecino. Elemento de Capacidad Aplica las herramientas de control básicas. 45 Preguntas de reflexión ¿Qué hubiera tenido que hacer el granjero para evitar la pérdida de sus gallinas? ¿Qué hubiera tenido que hacer el vecino para evitar esta pérdida? ¿Quién ha sido responsable de esta situación? 11.1. Definición El control es el proceso de medición de las actividades para verificar y asegurar que se cumplan conforme a lo planeado y cuando haya desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para corregirlas, asegurando así el logro de las metas. 11.2. ¿Qué ventajas tiene aplicar control? Corregir en forma oportuna las fallas detectadas en los procesos: La empresa tiene gerentes, jefes, supervisores, en sus diversas áreas de trabajo, que deben verificar que los procesos y tareas efectuados logren los resultados esperados. De esta forma, se evita que llegue al cliente un producto o un servicio no conforme. Reducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores: Los errores cuestan dinero debido al desperdicio de los recursos empleados. Así mismo, al detectar defectos, su corrección inmediata evita que se siga perdiendo tiempo útil, materiales, equipos. Proporcionar información acerca de la situación de la ejecución de los planes: El proceso de control proporciona a las personas encargadas de tomar decisiones precisiones que permiten conocer el estado de lo que se está llevando a cabo en la organización. Mejorar la capacidad de respuesta de la empresa: Los problemas surgen por motivos internos y también por factores externos. Un buen sistema de control hace que el personal esté familiarizado con la adopción rápida de alternativas de solución para lo que no está marchando bien. Por ejemplo, si se produjo ausentismo de personal, la alerta oportuna dada por el sistema de control permitirá reprogramar el calendario de trabajo y el personal asignado. Estandarizar el desempeño del personal: Mediante inspecciones y supervisiones se puede asegurar que los colaboradores cumplan con los procedimientos escritos o programas de producción. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa: Mediante control estadístico de calidad y las inspecciones se puede asegurar un producto o servicio uniforme. Medir y dirigir el desempeño de los empleados: Mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre perdidas por desperdicio por empleado se puede asegurar el nivel óptimo de productividad de cada colaborador. Enrumbar con firmeza hacia la Calidad Total: Cuando las empresas monitorean sus procesos no sólo corrigen defectos, sino que adquieren una sana costumbre: hacer mejor lo que ya hacen bien. Y esto es una base sólida para comenzar a recorrer el camino hacia la Calidad Total. Alcanzar los objetivos de la empresa: Las actividades ejecutadas conforme a lo previsto van a permitir alcanzar las metas propuestas. 11.3. Proceso de control Se define como el conjunto de pasos que permite implantar y mantener un buen sistema de control. Los son los siguientes: a) Identificar los puntos estratégicos a controlar: Si bien es cierto que todos los procesos de trabajo podrían monitorearse, siempre hay 46 procesos que son claves para el éxito de la empresa, y éstos deben concitar especial atención en el sistema de control. Por ejemplo: sería inadmisible que en un banco no se prestara especial atención al control de la productividad de las agencias, o si no verifica que los sistemas informáticos estén siempre operativos y con la máxima seguridad transaccional. Conocer de antemano estos puntos estratégicos permite orientar mucho mejor los recursos disponibles para la función de control. b) Establecer los Indicadores de control: Controlar adecuadamente exige contar con parámetros previamente establecidos que sirvan para verificar si lo obtenido es lo que realmente se espera. Estos parámetros se conocen como los Indicadores. Hay diversos tipos de Indicadores, por ejemplo: unidades producidas, ventas en un periodo de tiempo, dimensiones de un producto, estándares esperados de calidad de un producto. Los indicadores pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar indicadores de desempeño. Si no se establecen estos indicadores previamente no se sabrá a ciencia cierta si los resultados logrados son o no satisfactorios. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinadas acciones. c) Determinar la frecuencia de control: Es necesario determinar la periodicidad para realizar las mediciones, ya que existen controles que deben hacerse constantemente y otros que deben hacerse cada cierto intervalo de tiempo. Hacerlos con la frecuencia que no corresponde causa desgaste tanto del equipo de control como de los supervisados. Por ejemplo, los arqueos de caja corresponden a controles que obligadamente hay que hacer todas las jornadas de trabajo, mientras que el monitoreo de la respuesta a una campaña promocional de un nuevo producto crediticio no necesariamente tiene que medirse el mismo día en que se lanzó dicha campaña. d) Observar el desempeño: La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. Medir los resultados es tomar en el campo el dato preciso del avance efectuado en el proceso que está siendo verificado. Los resultados de la observación deberán permitir efectuar una comparación con el desempeño esperado. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. e) Identificar la magnitud del incumplimiento: Implica comparar el resultado real con el indicador esperado. Es importante notar que toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Por eso, es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios establecidos. Cuando el incumplimiento supera el rango aceptado, esto señala que hay problemas en el proceso evaluado. Por ejemplo, si la meta fijada de colocaciones debe ser como mínimo de 300 créditos quincenales, y sólo se están consiguiendo 260 en promedio, el incumplimiento es notorio y tienen que adoptarse las medidas correctivas necesarias. Así mismo, la comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. 47 f) Tomar las acciones correctivas indispensables: Consiste en determinar y aplicar las acciones que permitirán eliminar, minimizar, la ocurrencia de los productos o servicios defectuosos. Sin embargo, la adopción de estas medidas tiene que ser hecho en forma objetiva y debidamente estudiada, ya que adoptar medidas correctivas erradas lo único que producirá será agudizar los problemas originales. Por ejemplo, si los promotores de crédito no logran la productividad esperada porque no se les ha capacitado adecuadamente, y la medida correctiva adoptada es despedirlos, con los nuevos promotores ocurrirá lo mismo porque no se enfrentó el verdadero origen del problema. Fabricación de calzado Analice en grupo el siguiente proceso para la fabricación de calzado y aplique cada uno de los pasos del proceso de control en este caso. 11.4. Controles presupuestales Matrimonio responsable Ana es una típica ama de casa responsable encargada de las arduas tareas del hogar. Luego de un año de matrimonio y con la finalidad de evitar apuros económicos, Ana y su esposo establecieron 800 soles mensuales como presupuesto mensual para alimentos y compras del hogar. A fin de cada mes, el esposo le entrega puntual este dinero para que Ana se encargue de los gastos del mes siguiente. Reflexione en grupo en torno a las siguientes preguntas: ¿Qué pasa si hasta la quincena Ana ha gastado 600 soles de los 800? ¿Si Ana tiene que comprar un nuevo microondas de 300 soles, que podría hacer? ¿El control presupuestal le ha servido a Ana? ¿Por qué? ¿Creen que el control presupuestal le podría servir a la empresa? ¿Por qué? 48 Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la evaluación de la eficacia del gerente será el buen uso de los recursos que le han sido confiados en el presupuesto previsto. Algunas razones que explican su uso generalizado son: Se presentan en términos monetarios Transmiten información sobre un resultado fundamental Establecen normas de desempeño para un ciclo establecido. ¿Qué tipos de controles presupuestales nombraremos? A continuación se detallan algunos ejemplos: 1. Presupuestos de ingresos 2. Presupuestos de egresos 3. Pronósticos de utilidades 4. Pronósticos de inversiones ¿Cuál es el proceso para elaborar estos presupuestos o pronósticos? En términos generales existen tres métodos: 1. Método impulsado por la gerencia: Es la gerencia general quien determina los presupuestos, y lo traslada a cada departamento para su aplicación. 2. Método impulsado por los departamentos: Cada departamento elabora sus propios presupuestos, y la gerencia los evalúa y aprueba. 3. Método Mixto: La gerencia y cada departamento trabajan de forma conjunta para elaborar los presupuestos. 11.5. Auditorías internas y externas Se ha visto que las empresas requieren tener sistemas eficaces de control para poder detectar desviaciones con respecto a lo esperado, y en base a esta información efectuar acciones correctivas oportunas. Dentro de este contexto pueden identificarse diversos tipos de control. En la siguiente sección se aprenderá sobre las auditorías ¿Qué son las auditorías? Las auditorías son controles exhaustivos, especializados, efectuados sobre áreas y procesos considerados importantes por la empresa, tanto a nivel estratégico como a nivel operativo. ¿Qué tipos de auditoría existen? Hay dos tipos representativos de Auditoría y que se practican claramente en las distintas empresas peruanas: las Auditorías Externas y las Auditorías Internas. a) Las Auditorías Externas involucran la participación de profesionales externos o también de Sociedades Externas de Auditoría, que se encargan de evaluar la confiabilidad, veracidad y certeza de la información de la empresa en aspectos estratégicos, como son los estados financieros, la calidad de los sistemas de información, el cumplimiento de los estándares medio ambientales, el clima de satisfacción y desarrollo organizacional, entre otros aspectos que ya son comunes en el medio empresarial peruano. Es más, en sectores vitales de la actividad económica peruana – como el sector financiero – las entidades que lo componen están sujetas al control continuo de un organismo que hace el papel de Auditor Oficial Estatal como el caso de la SBS que busca garantizar el uso más transparente y eficaz posible del dinero - de terceros – por parte de las entidades financieras. 49 b) Las Auditorías Internas, como su mismo nombre lo indica, son hechas por áreas o personal que pertenecen a la propia empresa. Este tipo de Auditorías trabaja tanto en verificaciones sobre procesos estratégicos como sobre procesos operativos. En los bancos peruanos es común la existencia del Área de Auditoría Interna, que se encarga de efectuar exámenes para verificar el cumplimiento de las políticas de trabajo y de control vigentes. Por ejemplo, verifica el cumplimiento de las normas vigentes para minimizar riesgos de tesorería, riesgos de mercado, (aspectos estratégicos), pero también ejecuta arqueos inopinados de caja, investigación de casos dolosos (aspectos operativos). Tanto las Auditorías Externas como las Auditorías Internas emiten Informes que contienen las Observaciones y Recomendaciones pertinentes, para que las personas responsables de las áreas o procesos auditados efectúen las acciones correctivas indicadas. Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Qué es en controlar (en el marco del proceso administrativo) y cuáles son sus beneficios? 2. Explique el proceso de control empleando un ejemplo de una empresa productiva. 3. Explique los beneficios del control presupuestal a nivel personal y empresarial. 4. ¿Por qué una empresa debería realizarse auditorías periódicas? Bibliografía Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración quinta edición, Editorial Mc Graw – Hill Interamericana, México 1999. Colegio de Bachilleres de México: Administración General - Fascículo 3. El Enfoque Estratégico Proactivo En La Administración, México 1998. Stoner, James: Administración sexta edición, Prentice Hall Hispanoamerica, México 1996. 50 Sesión 12 La Empresa Caso de Éxito: Kleider Adaptado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A. de Emprende Empresa KLEIDER es una empresa industrial peruana dedicada a la confección de prendas de vestir femeninas con ventas en Chile, Bolivia, Argentina y Ecuador. Kleider empezó a operar a inicios de 1980. Mercedes Gallardo Díaz y su familia, provenientes de Cajamarca, comenzaron el negocio con una maquina remalladora y una máquina familiar. Su capital era mínimo y dependía de los créditos de los proveedores. Mercedes no había estudiado costura y lo poco que sabía lo había aprendido empíricamente. Por ello, luego de un tiempo se dio cuenta de la necesidad de capacitarse de forma tal que pudiera supervisar el trabajo de su personal y pensar en seguir creciendo. Para 1985 tenía un taller mucho más grande con clientes mayoristas en Lima. Para 1990 su taller volvió a crecer y, sobre todo, había mejorado la parte de diseño y modelaje. Alrededor de 1996 introdujo la alpaca, fibra que hasta ese momento sólo se usaba para mantas y frazadas, en la elaboración de prendas de vestir femeninas para la línea de abrigos y sastrería. Este crecimiento estuvo amenazado varias veces por las crisis que enfrentó la empresa como los años del terrorismo, la inflación, el shock económico, el Fenómeno del Niño, entre otros. Sin embargo, Mercedes siguió adelante donde muchos de sus competidores cerraron o cambiaron de rubro. Gran parte del éxito de Kleider se debió al trabajo en equipo y la comunicación constante con los trabajadores. Pero sobre todo a la continua inversión en capacitación de su personal que permitió un trabajo eficiente y productivo. Preguntas de reflexión ¿Qué recursos empleo Mercedes Gallardo para iniciar su negocio? ¿Qué factor marcó el éxito de Kleider? ¿La actitud de Mercedes Gallardo habrá contribuido con el éxito del negocio? Elemento de Capacidad Reconoce la importancia de la empres como elemento dinamizador de la economía. Describe cómo se relaciona la empresa con los demás agentes Económicos 51 12.1. Definición, naturaleza y propósito a) ¿Qué es la empresa? La empresa puede definirse como una organización, institución o sistema que utiliza un conjunto de recursos (denominados factores de la producción) y realiza un conjunto de actividades para cumplir determinados fines económicos y sociales. Los fines económicos o lucrativos se refieren a: Obtener utilidades a cambio del riesgo que asumen los inversionistas Ganar prestigio y ampliar mercado Apoyar el crecimiento del país Los fines sociales se refieren a: Producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del mercado Crear y ofertar fuentes de trabajo Ser socialmente responsables Hasta hace poco, los factores de la producción se limitaban a los recursos materiales, financiero y humanos (“potencial humano” como hemos visto recientemente). Sin embargo hoy en día se considera también los recursos tecnológicos, de conocimiento, de tiempo y sociales como factores de la producción. Es importante notar que de todos estos recursos, el potencial humano es responsable de dar valor agregado a los demás recursos y de proporcionarle una ventaja única a la empresa. Es más, hoy se puede afirmar que, ninguna empresa puede alcanzar el éxito sin aprovechar las iniciativas y creatividad de todos sus colaboradores. De acuerdo a su actividad o giro, las empresas se clasifican en tres tipos: 1. Empresas industriales: Aquellas que se dedican a la producción de bienes por medio de la transformación y/o extracción de materia primas. 2. Empresas comerciales: Aquellas que son intermediarias entre el productor y el consumidor. 3. Empresas de servicios: Aquellas que comprenden un conjunto heterogéneo de ocupaciones que ofrecen beneficios de carácter inmaterial. Además de esta clasificación de las empresas, existen otras de acuerdo al tamaño, forma jurídica, origen del capital, sector económico, entre otros. Las empresas exitosas cuentan con un grupo de características que las distinguen como las siguientes: Son lucrativas: Producen riqueza. Alcanzan longevidad: Duran mucho tiempo. Son saludables: No tienen conflictos duraderos. Son innovadoras: Tienen imaginación. Son flexibles: Tienen alta adaptabilidad. Son admiradas: Inspiran a otras. Tienen identidad: Cuentan con una cultura especial. Son los mejores lugares para trabajar. Producen retornos para todos los stakeholders o grupos de interés. Obviamente satisfacción y deleite a sus clientes. b) Naturaleza De acuerdo a Dominguez y Shaw (1961), la empresa es la institución característica y fundamental de toda sociedad industrial, que además de centralizar y organizar las actividades de los hombres, tiene por fin la adaptación de los recursos a las necesidades humanas. 52 La empresa ha demostrado ser la única forma de organización económica que puede asegurar el pleno rendimiento del trabajo y de los factores de producción. Esta mayor eficiencia de las empresas al aprovechar sus recursos explica la gran la diferencia en el desarrollo económico entre los países y sus empresas generadoras de riqueza. c) Propósito (Agente promotor del desarrollo): El propósito de la empresa debemos entenderlo como un macro-objetivo. Es decir, cual es el fin último que tiene la empresa. En términos generales, podemos afirmar que la empresa tiene el propósito de dinamizar la economía y contribuir al desarrollo de la sociedad (familias, gobierno y otras empresas). Actividad Relacione los agentes económicos encerrados en rectángulos con flechas empleando los siguientes términos de enlace para cada flecha: Contratan (Se usa 3 veces) Pagan impuestos (Se usa 2 veces) Compran (Se usa 2 veces) Ahorran Hacen obras de bien común 12.2. Objetivos Para el presente curso nombraremos cuatro objetivos: a) Maximizar los beneficios para los promotores: Algunos autores afirman que más que lograr la rentabilidad, el objetivo está referido a maximizar los beneficios para los emprendedores que iniciaron un negocio e invirtieron su capital para lograr beneficios económicos. Hasta hace algunos años era muy común afirmar que el objetivo debía ser maximizar la rentabilidad, sin embargo bajo el escenario actual que implica cambios frecuentes y altos niveles de competitividad, las empresas no pueden sólo concentrarse en la rentabilidad, ya que es un concepto que guarda relación con el corto plazo; ahora el gerente de una empresa deberá lograr maximizar los beneficios para los promotores, es decir no pensar sólo en la rentabilidad del presente periodo sino el beneficio en el largo plazo. 53 b) Producir bienes o servicios para satisfacer necesidades En la actualidad las empresas no se pueden dar el lujo de producir lo que consideren correcto o lo que esté en sus posibilidades. La alta competencia actual y las exigencias de los clientes, obliga a las empresas a producir o brindar lo que el cliente desea, cómo lo quiere, dónde lo prefiera y cuándo lo necesite. c) Promover el desarrollo de los colaboradores Los colaboradores deben ser motivados no sólo con recompensas económicas, las cuales son muy peligrosas porque mal acostumbran a los empleados en el mediano y largo plazo. El dinero es muy importante pero no es el único factor motivacional y mucho menos el mejor en el largo plazo. Otra motivación muy poderosa es el desarrollo profesional que esperan alcanzar los colaboradores. d) Desarrollo tecnológico Aunque en Perú no es una práctica común, las empresas debieran contribuir con el desarrollo tecnológico. Aquellos países que optaron por este camino han logrado transformar sus sociedades… ¿será posible aplicarlo en Perú? 12.3. El emprendedor ¿Quiénes están detrás de las empresas? Como ya hemos visto detrás de cada empresa existe un emprendedor. Recordemos de la lectura inicial a Mercedes Gallardo y sus características. Así como Mercedes, los emprendedores son personas creativas y motivadas que han transformado sus deseos en una visión realista. Son consientes que el logro de esta visión depende de su trabajo tenaz, organizado y eficiente. Una de las características principales del emprendedor es su capacidad de aprovechar los cambios a su favor. Como bien señala James Stoner, algunos emprendedores usan información, al alcance de todos, para producir algo nuevo. Por ejemplo, Henry Ford no inventó el automóvil ni la división del trabajo, pero si aplico la división del trabajo para producir automóviles de otra manera, por medio de la línea de montaje. Muchas de las grandes empresas se formaron en torno a un emprendedor, quienes lucharon contra las adversidades y alcanzaron el éxito. Los emprendedores son responsables de organizar y constituir las micro y pequeñas empresas. En el Perú la Pequeña y Micro Empresa (PYME) cuenta con más de 3.5 millones de unidades productivas que representan el 98% de las empresas del país y concentran más del 70% de la PEA nacional. ¿Cuáles son las principales características del emprendedor? Flexibles: Se adaptan rápidamente a los cambios. Optimistas: Ven las amenazas como oportunidades disfrazadas. Necesidad de Logro: Se establecen metas y no descansan hasta alcanzarlas. Competitivos: Viven en competencia sana, reconocen y aprenden de las derrotas. Confianza: Saben que ellos mismos son responsables de su destino. Proactivos: Viven activos y siempre toman las iniciativas. 54 Asumen riesgos: Toman decisiones bajo cierto grado de incertidumbre. Creativos: Son personas que buscan siempre nuevas formas de hacer las cosas. Comprometidos: Se esfuerzan y trabajan siempre al máximo. Motivados: Capacidad para autogenerar el entusiasmo y el refuerzo necesario para trabajar incansablemente. Perseverantes: Capacidad para seguir adelante en busca de sus metas a pesar de los obstáculos. Lideres: Buscan rodearse de buenos trabajadores, que los considera socios. Organizados: Saben que las metas se consiguen por etapas, que ellos mismos se establecen. Informados: Están siempre buscando información para la toma de decisiones. 12.4. Elementos y entorno ¿Cuáles son los elementos del entorno de una empresa? Un emprendedor tendrá que tomar en cuenta el contexto donde se desenvuelve la empresa, para poder tomar decisiones. A este contexto le llamaremos entorno externo empresarial. El entorno externo donde se desenvuelve una compañía se puede agrupar en dos: Micro entorno Macro entorno El entorno interno de una empresa es controlable, por consecuencia el entorno externo sería incontrolable -por definición teórica-. Sin embargo, dependiendo de las circunstancias algunas organizaciones podrán influir en mayor o menor medida en el mismo. A continuación se detallan características de cada entorno: a) Micro entorno: Es el entorno externo más cercano a la empresa. Algunos segmentos importantes por analizar serían (*): 1. Competidores: Elementos a considerar: tamaño, trayectoria, capital de respaldo, posicionamiento, filosofía de competencia, etc. Es importante analizar los competidores actuales y potenciales, así como aquellos competidores que producen productos sustitutos y complementarios. 2. Proveedores: Elementos a considerar: compromiso con sus clientes, puntualidad, tamaño, trayectoria, capital, etc. 3. Clientes: Elementos a considerar: fidelidad, posicionamiento, tiempo de la relación, nivel de exigencia, seriedad de pago, etc. b) Macro entorno: Es el entorno externo más lejano a la empresa. Algunos segmentos importantes por analizar serían (*): 1. Demográfico: Elementos a considerar: tamaño de la población, estructura de la edad, distribución geográfica, combinación étnica, distribución del ingreso, etc. 2. Económico: Elementos a considerar: tasa de inflación, producto bruto interno - PBI, tasa de interés, déficit o superávit comerciales, reservas internacionales netas - RIN, déficit o superávit en el presupuesto, bancarización, etc. 3. Político-legal: Elementos a considerar: leyes antimonopolio, leyes fiscales, filosofía de regulación, institucionalidad, etc. 4. Socio-cultural: Elementos a considerar: estilos de vida, nivel cultural del poblador, diversificación y capacidad de la fuerza laboral, mujeres en la fuerza laboral, actitudes acerca de la calidad de la vida laboral, preocupación sobre la capacitación laboral, etc. 55 (*)Es importante que distinga la diferencia entre ambiente-contexto, segmento y elemento. Actividad Sugerida En grupo seleccione un negocio que estén interesados en iniciar y desarrollen lo siguiente: •Nombre de la empresa •Actividad o giro al cual pertenece el negocio •Lista de recursos necesarios para implementar el negocio (financieros, económicos y humanos) De cada segmento de los dos contextos, seleccione un ejemplo de elemento y explique cómo afectaría a su negocio. Para este trabajo, puede emplear el siguiente esquema: Ambiente / Contexto Segmento Elemento: 1 ejemplo ¿Cómo afectaría el elemento al negocio Ficha de Auto Evaluación 1. Defina la empresa y explique su importancia para la sociedad. 2. Elabore un listado de las cualidades de un emprendedor. Luego identifique las cualidades que usted posee y señale cómo podría desarrollar aquellas que todavía no tiene. 3. Elabore un análisis del entorno (macro y micro entorno) identificando cómo afectan al menos dos elementos de cada segmento de una empresa de venta de equipos electrónicos y electrodomésticos como Hiraoka, Electra, Curazao, Efe u otro. Bibliografía Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración quinta edición, Editorial Mc Graw – Hill Interamericana, México 1999. Stoner, James: Administración sexta edición, Prentice Hall Hispanoamerica, México 1996. Weinberger, Karen: Plan de Negocios, Proyecto USAID/PERÚ/MYPE COMPETITIVA, Perú 2009 56 Sesión 13 Formalización Empresarial ¡Iniciando mi propio negocio! Elaborado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A. Tulio tiene 30 años y es natural de Cajamarca. Recientemente, ha llegado a la casa de unos familiares en Lima con un pequeño capital y muchas ganas de iniciar un negocio de ventas de productos cajamarquinos como lácteos, dulces y frutas. -Con esta idea voy a hacer crecer mi platita-dijo Tulio a sus familiares antes de salir a buscar un local para vender sus productos. Luego de visitar varios locales se decidió por uno frente al mercado central. –Señor, quiero alquilar este local-le dijo al dueño del local. –No hay problema, solo necesito su número de RUC para efectuar el contrato y antes de empezar a operar tiene que tener su licencia municipal.-le respondió el dueño del local. -No se preocupe voy a hacer esos trámites y regreso-se despidió Tulio un poco triste, pues pensaba que poner un negocio era una tarea más sencilla. De regreso a la casa de sus familiares, Tulio les comentó lo sucedido. Su sobrino, que estudiaba en el IFB, le recomendó que vaya a la SUNAT para averiguar cuáles son los trámites para obtener el RUC. En la SUNAT, un amable asesor le explicó a Tulio que para constituir un negocio lo podía hacer como persona natural (a nombre de Tulio) o como persona jurídica (es decir que la empresa tiene un nombre diferente del de Tulio aunque este lo represente). Le dicen que si opta por iniciar el negocio como persona jurídica tendría que hacer un trámite de constitución ante los registros públicos. En ese caso, luego deberá regresar a la SUNAT para que le asignen su número de RUC. -Muchas gracias por la información, ahora mismo voy a formalizarme.-se despidió Tulio. Antes de regresar a casa, decidió averiguar los trámites de licencia de funcionamiento en la municipalidad del distrito. Ahí le indicaron que el trámite era muy rápido y que tenía que pagar la tasa correspondiente. –¡Qué fácil-pensó Tulio!. Cuando Tulio estaba saliendo, el funcionario de la municipalidad le preguntó -¿Señor ya tiene elaborado su plan de negocios?- -¿Qué es un Plan de Negocios?-preguntó Tulio pensando que era un nuevo trámite. -Un plan de negocios es una guía que le va a ayudar a desarrollar su idea de negocio y evaluar su viabilidad-le dijo el funcionario. -Eso suena interesante-dijo Tulio-¿y cómo hago uno?- agregó. -Mire señor la próxima semana va a haber un taller gratuito aquí en la municipalidad, pero en varios lugares se dan este tipo de talleres- finalizó el funcionario. –Muchas gracias por la información - dijo Tulio contento y muy motivado. Preguntas de reflexión ¿Antes de poner un negocio qué se requiere hacer? ¿Usted podría efectuarlos? Elemento de Capacidad Distingue la importancia y utilidad del Plan de de Negocios Enumera y explica los elementos del Plan de negocios Describe el procedimiento general para constituir una empresa Describe los alcances de un reglamento interno 57 13.1. Plan de Negocios (estructura básica) Cuando un emprendedor decide formar un negocio debe planificar detalladamente cómo implementarlo para incrementar las probabilidades de éxito. Esta planificación se convierte en un Plan de Negocios ¿Qué es un plan de negocios? Es un documento dónde se muestra información valiosa que va ayudar a desarrollar la idea de negocio y permitirá evaluar la viabilidad del mismo. Elaborar un plan de negocios va a aumentar sustancialmente las probabilidades de éxito y reducir el riesgo asociado a empezar una actividad de este tipo. Existen diferentes niveles de profundidad en estos planes (También denominado proyectos de inversión), los cuales mostramos a continuación: Perfil de negocio Pre-factibilidad Factibilidad Proyecto definitivo En términos generales estos niveles de proyecto deberán contar mínimo con la siguiente estructura: a. Estudio de mercado: Se detalla información referente a los clientes, competidores, proveedores, distribuidores, etc. b. Estudio organizacional: Se detalla información referente al diseño de las estructuras, funciones, constitución, etc. c. Estudio de ingeniería y tecnología: Se detalla información sobre las características de los productos y maquinarias, procesos, etc. d. Estudio financiero: Se detalla información sobre las proyecciones de los ingresos y otros estados financieros, determinación de indicadores de rentabilidad, etc. 13.2. Plan anual Adicionalmente al proyecto de inversión inicial (en cualquiera de sus niveles), toda empresa deberá gestionar su tiempo de tal modo que puedan planificar sus actividades de corto plazo y plasmarlas en un documento que denominaremos plan anual. Este plan deberá contemplar las diversas acciones que estarán encaminadas a cumplir la planeación estratégica formulada previamente. 13.3. Constitución de empresa ¿Cuál es el procedimiento para formalizar un negocio? Iniciar un negocio implica una serie de decisiones que deben ser tomadas con mucho cuidado para tener éxito, por ejemplo: ¿formar una empresa con socios o efectuar el trabajo como persona natural?, ¿Con cuántas personas debo contar? ¿Qué permisos hay que tramitar?, etc. ¿Qué es una persona natural? y ¿Qué es una persona jurídica? a. Persona natural: Es un individuo o ser humano inscrito en el registro civil (Reniec). La existencia legal de la persona natural comienza al nacer y termina con la muerte. b. Persona jurídica: Es una organización legal inscrita en Sunarp (habitualmente llamado registros públicos) y se puede demostrar su existencia a través de la Copia Literal (documento resumen emitido por Sunarp) o Copia del Testimonio. 58 ¿El negocio debo realizarlo solo o con otras personas? Depende de los objetivos, necesidades y contexto. En ocasiones tener socios es necesario porque comparten el riesgo, la inversión, los gastos iniciales, la investigación, el esfuerzo mental, etc. Sin embargo, la confianza es un factor muy importante a considerar. ¿Es correcto hacer negocios con familiares y/o amigos? Eso depende del nivel de confianza que tenga en ellos. A pesar de ello, nunca olvide que el control no es sinónimo de desconfianza y que en ocasiones hacer negocios con amistades y/o amigos termina en la ruptura de la relación, como en otros casos es una excelente oportunidad porque los lazos se fortalecen. ¿Cuáles son las principales decisiones y trámites para formar un negocio o empresa? 59 Trámites para constituir y registrar una persona jurídica 13.4. Reglamento interno ¿Qué es un reglamento interno? Es el instrumento por medio del cual la empresa regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los colaboradores, en relación con sus labores, permanencia y vida dentro de la empresa. En términos generales ¿Cuáles son las partes debe tener un reglamento interno? Por lo menos deberá contener: Las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo. Las horas de cada turno y sus respectivos descansos. Los diversos tipos de remuneración. Lugar, día y hora de pago. Las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias. La forma de comprobación del cumplimiento de las normas previsionales y laborales. Las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad. Las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores, con indicación de las infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos. 60 Actividad Sugerida En grupo seleccione un negocio que estén interesados en iniciar* y desarrollen lo siguiente: Nombre de la empresa Actividad o giro al cual pertenece el negocio Identificar y ejemplificar el tipo de información que contendría en cada parte del plan de negocios de su negocio Secuencia de trámites para formalizar su negocio seleccionado *Pueden emplear como base el trabajo que hicieron en la sesión anterior. Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Qué es en un plan de negocios y cuáles son sus beneficios? 2. Explique las partes de un plan de negocios empleando alguna empresa de su interés de ejemplo. 3. Explique los trámites que deberá realizar una persona para empezar su propio negocio. Bibliografía Proinversión: Guía Mype, www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/.../Capitulo1(1).pdf Sesión 14 Cultura Organizacional El primer día de trabajo Elaborado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A. Juan es un joven profesional con 3 años de experiencia laboral. Siempre para haciendo bromas y contando chistes a sus amigos, incluso en el trabajo. Dada su personalidad nunca ha usado camisa y corbata en su trabajo. Le gusta tanto la música que siempre tiene su MP4 encendido con sus audífonos al cuello incluso cuando está concentrado en el trabajo. Recientemente, Juan ha ingresado a una reconocida empresa de servicios de auditoría. El primer día de trabajo, Juan asistió con ropa casual y sus audífonos al cuello, como siempre lo había hecho. También llevó en su maletín un marco de foto y un calendario que siempre colocaba encima de su escritorio. Elemento de Capacidad Reconoce la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva Identifica los aspectos más relevantes en la cultura organizacional 61 Para sorpresa de Juan, en esta empresa todos los colaboradores vestían de saco y corbata, tenían una apariencia seria y nadie escuchaba música. Así mismo, los escritorios estaban organizados de la misma forma y lo único que había sobre los escritorios eran papeles, una bandeja y un porta lapiceros. Apenas llegó a la oficina de recursos humanos, el gerente le dio una calurosa bienvenida, le mostró su escritorio, así como todas las instalaciones de la empresa. El primer día fue dedicado a conocer sobre la organización y el funcionamiento de cada una de las áreas. Al día siguiente, Juan se presentó al trabajo con saco y corbata. Así mismo, dejo en su casa el MP4, el marco de foto y el calendario que había llevado el primer día. Preguntas de reflexión ¿Por qué Juan cambió de ropa si nadie se lo había pedido? 14.1. Definición La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que comparten y practican los miembros de una organización. La cultura organizacional está referida a un intangible que no está escrito. A pesar de ello, se percibe en el ambiente laboral de toda empresa, pues afecta el comportamiento de sus miembros, guía la manera de pensar y actuar, tal como lo hizo con Juan en la lectura inicial. Se puede ver por ejemplo en la vestimenta o el orden. Se puede sentir por ejemplo en la atención y la calidez. La cultura organizacional se transmite entre sus miembros a través de: Historias: Narraciones de cómo se inició la empresa Rituales o tradiciones: Premiaciones Símbolos materiales: Edificios, oficinas, vestimenta entre otros Lenguaje: Terminología propia de una organización (algunas veces propia de la actividad) La cultura organizacional es muy importante para el administrador de una organización, pues permite actuar de forma consistente en la organización y trabajar para promover cambios en la organización para lograr las metas organizacionales. 14.2. Características de la cultura organizacional Existen siete características que captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y asunción de riesgos: Se refiere al grado en que se estimula a los colaboradores a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención al detalle: Se refiere al grado en que se estimula a los colaboradores a mostrar precisión, análisis y atención al detalle. 3. Orientación a resultados: Se refiere al grado en que la gerencia se enfoca en los resultados más que en los procesos y/o actividades. 4. Orientación a las personas: Se refiere al grado en que la gerencia considera el impacto de las decisiones en las personas dentro de la organización. 62 5. Orientación al Equipo: Se refiere al grado en que el trabajo se organiza en torno a equipos en lugar de individuos. 6. Energía: Se refiere a la actitud proactiva y competitiva de los colaboradores en la organización. 7. Estabilidad: Se refiere al grado en que las actividades enfatizan en mantener el status quo en contrate al crecimiento. 14.3. Tipos Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que no existen dos culturas organizacionales exactamente iguales, de la misma forma que no existen dos individuos iguales. Cada cultura organizacional es única pues posee sus propios rasgos y cuenta con su propia historia, tradiciones, filosofía y demás. Existen varios tipos de culturas, las cuales están en función a diferentes modelos o clasificaciones. En el presente curso vamos a estudiar dos modelos: El Modelo Norteamericano El Modelo de Doble S a) Modelo Norteamericano De acuerdo al Modelo Norteamericano propuesto por Don Hellriegel (1998), los tipos de cultura son: 1. Equipo de Beisbol: Son organizaciones creativas e innovadoras integradas por colaboradores de diversas edades y experiencias que buscan resultados. 2. Club: Son organizaciones donde la antigüedad y la experiencia de los colaboradores son valoradas, así como la lealtad y experiencia. 3. Academia: Son organizaciones integradas por profesionales recién graduados, donde les proporcionan capacitación especial para que luego ocupen puestos claves. 4. Fortaleza: Son organizaciones en crisis donde existe poca seguridad en los puestos. Las preocupaciones de estas organizaciones es revertir su debilitada situación y sobrevivir. b) Modelo doble “S” Este modelo se establece por la relación entre dos dimensiones la sociabilidad y la solidaridad (Doble S): Sociabilidad: Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización. Solidaridad: Esta dimensión se caracteriza por la performance y el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización. En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: Redes Mercenaria Comunal Fragmentada. 63 1. Cultura de redes: Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Se trata de organizaciones donde existe una gran amistad y apertura entre los colaboradores, pero que por esta amistad se puede correr el riesgo de tolerar bajas performances. 2. Cultura mercenaria: Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Se trata de una organización con alto sentido de logro, donde se busca vencer a toda costa, incluso a otros colaboradores de la misma organización. 3. Cultura fragmentada: Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Se trata de una organización en la que los colaboradores no se identifican con la empresa y donde existen muchas críticas. 4. Cultura comunal: Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad. Se trata de una organización donde se valora la amistad y la alta performance. 14.3. Funciones La cultura es importante para los administradores porque impone límites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Las restricciones de este tipo rara vez están por escrito pero están ahí. Las principales funciones que cumple la cultura organizacional: Define fronteras o límites Les da identidad Genera compromiso Orienta a las personas Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Facilita o dificulta el cambio Actividad Sugerida Caso Metalex Metalex es una empresa dedicada a la fabricación de estructuras metálicas, líder en el mercado nacional. Hace 25 años el Sr. José Quispe, un inmigrante de Huancavelica, inició el negocio con un pequeño capital y mucho esfuerzo. Todas las decisiones que se toman en la empresa son consultadas con el Sr. Quispe y nadie se atreve a hacer algo sin su consentimiento. Los trabajadores se sienten orgullosos por trabajar en la empresa líder del mercado. Todos conocen la historia del Sr. Quispe, a quien consideran un ejemplo de vida, así como los objetivos organizacionales. El personal está compuesto por personas de variadas edades quienes se conocen solo al interior de cada unidad de trabajo. El reconocimiento y los mejores sueldos están en función del tiempo de servicio que tienen los colaboradores en la empresa. 64 En grupo respondan las siguientes preguntas: Identifique las características de la cultura organizacional de Metalex. ¿Qué tipo de cultura tienen de acuerdo al modelo norteamericano? Sustente su respuesta. ¿Qué tipo de cultura tienen de acuerdo al modelo doble S? Sustente su respuesta. ¿Cómo transmiten la cultura organizacional en Metalex? Ficha de Auto Evaluación 1. ¿Qué es la cultura organizacional y cuáles son sus beneficios? 2. Identifique una empresa nacional que se ajuste a cada tipo de cultura del Modelo Norteamericano y del Modelo Doble “S”. Sustente su respuesta. 3. ¿Cómo podría aprovechar un gerente la cultura organizacional en su gestión? Bibliografía Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional, Mexico, Prentice Hall, 1996 Sesión 15 Taller de trabajo sumativo grupal Sesión 16-17 Presentación y exposición de trabajo de aplicación Sesión 18 Examen final