Administração da Produção – Unidade 1 RESUMO DE APOSTILA.

Slide 1 Administração da Produção – Unidade 1 RESUMO DE APOSTILA Slide 2 Educação a Distância – EaD Professor: Flávio Brustoloni Administração da Produção Slide 3 Cronograma: Turma EMD 0119 Adm Produção DataAtividade 29/05 2º Encontro 1ª Avaliação Disciplina 22/05 1º Encontro 12/06 3º Encontro 2ª Avaliação Disciplina 26/06 4º Encontro 3ª Avaliação Disciplina (FINAL) 05/06 ATIVIDADE ACADÊMICA Slide 4 Objetivos da Disciplina: Compreender a evolução histórica da administração e os fatos que levaram seu atual papel e posicionamento dentro das organizações. Dominar os conceitos fundamentais; Reconhecer o papel da APO na formação da diferenciação competitiva da organização e como função Produção pode contribuir para maximizar os resultados corporativos; Compreender o processo criativo e de desenvolvimento de projeto de produto, processo, trabalho e da rede de valor; Compreender os aspectos influentes na escolha da localização da operação; Interpretar o impacto do arranjo físico sobre os resultados da organização e como pode ser utilizado para maximizar estes resultados; Slide 5 Objetivos da Disciplina: Entender a natureza do Planejamento e Controle e seus desdobramentos conceituais. Reconhecer diferentes formas de planejar a produção em função das necessidades específicas de cada organização; Entender a lógica do Sistema de Administração da Produção (MRP, OPT e JIT); Compreender a qualidade, não como um diferencial, mas como um pré-requisito à sobrevivência da organização. Conhecer e distinguir as linhas de pensamento dos gurus da qualidade; Compreender a relação de causa e efeito para identificação dos problemas e oportunidade de melhoria contínua dos processos. Slide 6 Unidade 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS Slide 7 Objetivos da Unidade: Compreender os principais conceitos da Administração da Produção e Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção; Realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a participação da Administração da Produção e Operações; Explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho e da rede de valor; Slide 8 Introdução e Evolução Histórica da Administração da Produção Tópico 1 1/125 Slide 9 1 Introdução Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em outra de maior valor. 2/125 Tópico 1 Unid. 1 3 Slide 10 1 Introdução À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma de atendê-los foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. 3/125 Tópico 1 Unid. 1 4 Slide 11 1 Introdução Os insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos da organização. O pessoal de marketing chama isso de ouvir o cliente. 4/125 Tópico 1 Unid. 1 4 Slide 12 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO AMBIENTE COMPETITIVO MERCADO RECURSOS TRANSFORMADOS * Materiais * Informações * Consumidores RECURSOS TRANSFORMADORES * Instalações * Pessoas INSUMOSPRODUTOS Ouvindo o cliente CONSUMIDORES Objetivos estratégicos da organização 1 Introdução 5/125 Tópico 1 Unid. 1 4 FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p.9) Slide 13 2 Elementos do Processo de Transformação 2.1 Recursos Transformados São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. 6/125 Tópico 1 Unid. 1 5 Slide 14 2 Elementos do Processo de Transformação 2.1 Recursos Transformados Usualmente são divididos em três categorias: * Materiais * Informações * Consumidores 7/125 Tópico 1 Unid. 1 5 Slide 15 2.1 Recursos Transformados 2.1.1 Recursos Transformadores São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os recursos transformados passem a valer mais. 8/125 Tópico 1 Unid. 1 5 Slide 16 2.1 Recursos Transformados 2.1.1 Recursos Transformadores Classicamente são divididos em: * Instalações; * Pessoas. 9/125 Tópico 1 Unid. 1 5 Slide 17 2.1 Recursos Transformados 2.1.1 Recursos Transformadores Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos consumidores e expectativas da organização. 10/125 Tópico 1 Unid. 1 6 Slide 18 2.2 A Posição da Administração da Produção 2.2.1 Funções centrais São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria. Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções: 11/125 Tópico 1 Unid. 1 7 Slide 19 2.2 A Posição da Administração da Produção 2.2.1 Funções centrais * Função Marketing; * Função Desenvolvimento de Produto; * Função Produção. 12/125 Tópico 1 Unid. 1 7 Slide 20 2.2 A Posição da Administração da Produção 2.2.2 Funções de apoio São auxiliares às funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem as suas atribuições. Também são conhecidas por back-office. Podemos citar: 13/125 Tópico 1 Unid. 1 8 Slide 21 2.2 A Posição da Administração da Produção 2.2.2 Funções de apoio * Função Contábil-Financeira; * Função Recursos Humanos; * Função Engenharia e Suporte Técnico; * Função Informação e Tecnologia. 14/125 Tópico 1 Unid. 1 8 Slide 22 2.3 Conceitos Fundamentais 2.3.1 As dimensões características dos processos Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. 15/125 Tópico 1 Unid. 1 9 Slide 23 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.1 Volume Uma das primeiras e mais importantes informações é a resposta à seguinte pergunta: Quanto devo produzir? 16/125 Tópico 1 Unid. 1 9 Slide 24 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.1 Volume O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho deve ser realizado) da forma como o farão. 17/125 Tópico 1 Unid. 1 9 Slide 25 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.1 Volume Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande variedade de demandas de diferentes tipos de clientes. 18/125 Tópico 1 Unid. 1 9 Slide 26 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.1 Volume As margens dos produtos também variam em função deste volume. Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas passa pela venda de grandes quantidades (Ex.: refrigerantes). Quantidades menores tendem a margens maiores (Ex.: Obra de Arte). 19/125 Tópico 1 Unid. 1 9 Slide 27 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.2 Variedade Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. 20/125 Tópico 1 Unid. 1 10 Slide 28 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.3 Variação Qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças? 21/125 Tópico 1 Unid. 1 10 Slide 29 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.3 Variação Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação. 22/125 Tópico 1 Unid. 1 10 Slide 30 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.3 Variação Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre os períodos de temporada e fora dela. 23/125 Tópico 1 Unid. 1 10 Slide 31 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.4 Visibilidade Consiste em quanto do processo produtivo o consumidor pode ver (qual o nível de contato com o consumidor). Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Você poderia comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia no shopping center de sua cidade. 24/125 Tópico 1 Unid. 1 11 Slide 32 2.3.1 As Dimensões Características dos Processos 2.3.1.4 Visibilidade Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu contato é muito maior. Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura. 25/125 Tópico 1 Unid. 1 11 Slide 33 Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor como forma de atender a uma demanda. 26/125 Tópico 1 Unid. 1 11 2.3 Conceitos Fundamentais 2.3.2 Bem ou Serviço? As saídas do processo produtivo Slide 34 As duas classes, bens e serviços, têm características bastante claras e que podem ser facilmente identificadas. Vide quadro da página 12. 27/125 Tópico 1 Unid. 1 12 Slide 35 2.4 Evolução Histórica A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou utilidade. 28/125 Tópico 1 Unid. 1 13 Slide 36 2.4 Evolução Histórica Em 1764 James Watt inventou a máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as primeiras fábricas. 29/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 37 2.4 Evolução Histórica A padronização de componentes foi introduzido por Eli Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. A função projeto também surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos processos, instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis. 30/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 38 2.4 Evolução Histórica No fim do século XIX, Frederick Winslow Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos métodos de trabalho e dos processos. 31/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 39 2.4 Evolução Histórica Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. 32/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 40 2.4 Evolução Histórica Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação. 33/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 41 2.4 Evolução Histórica Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Neste período, Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just In Time (JIT). 34/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 42 2.4 Evolução Histórica Na mesma época, W. Edwards Deming, um consultor americano que trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total. Assim, novas técnicas surgiram, como também os seguintes conceitos: 35/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 43 2.4 Evolução Histórica * Engenharia simultânea; * Tecnologia de grupo; * Consórcio modular; * Células de produção; * Desdobramento da função Qualidade; * Comakership; * Sistemas flexíveis de manufatura; * Manufatura integrada por computador; * Benchmarking. 36/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 44 2.4 Evolução Histórica O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Por exemplo, comprar um automóvel zero sem o serviço de garantia da concessionária. 37/125 Tópico 1 Unid. 1 14 Slide 45 Estratégia e Produção Tópico 2 38/125 Slide 46 1 Introdução O termo estratégia tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras, seria a capacidade de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos. 39/125 Tópico 2 Unid. 1 19 Slide 47 2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais 40/125 Tópico 2 Unid. 1 20 FIGURA 5 - NÍVEIS DE DECISÃO FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p.9) Slide 48 * Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha de produtos). 41/125 Tópico 2 Unid. 1 20 2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais Slide 49 * Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo de operacionalidade as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos). 42/125 Tópico 2 Unid. 1 20 2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais Slide 50 * Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos. (Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por quem?). 43/125 Tópico 2 Unid. 1 20 2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais Slide 51 A conexão entre produção e gestão é diretamente ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a geradora de valor da organização e também a grande consumidora de recursos. A sua gestão não pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos negócios não permite isso. 44/125 Tópico 2 Unid. 1 21 2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais Slide 52 Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis básicos na organização: 45/125 Tópico 2 Unid. 1 23 3 Os Papéis da Produção * Implementadora (ou executora); * Apoiadora (ou seguidora); * Impulsionadora (ou líder). Slide 53 Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al. 2008, p.63) discutem a participação impulsionadora da produção nos resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Na medida que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. Os estágios são: 46/125 Tópico 2 Unid. 1 24 3 Os Papéis da Produção Slide 54 Estágio 1: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a estratégia. 47/125 Tópico 2 Unid. 1 24 3 Os Papéis da Produção Slide 55 Estágio 2: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-las para seu próprio uso. 48/125 Tópico 2 Unid. 1 24 3 Os Papéis da Produção Slide 56 Estágio 3: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua organização. 49/125 Tópico 2 Unid. 1 24 3 Os Papéis da Produção Slide 57 Estágio 4: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais. 50/125 Tópico 2 Unid. 1 24 3 Os Papéis da Produção Slide 58 Objetivos de Desempenho atuam como se fossem bandeiras acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. 51/125 Tópico 2 Unid. 1 25 4 Objetivos de Desempenho Slide 59 Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária, que leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. 52/125 Tópico 2 Unid. 1 25 4 Objetivos de Desempenho Slide 60 Assim, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos: 53/125 Tópico 2 Unid. 1 26 4 Objetivos de Desempenho * Qualidade; * Velocidade; * Confiabilidade; * Flexibilidade; * Custo; * Ético-social. Slide 61 Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de um critério poderia prejudicar outro. As empresas classificam esses critérios em três grupos: 54/125 Tópico 2 Unid. 1 27 5 Conceitos de Trade-Offs Slide 62 * Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado que escolheu; * Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do cliente; * Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. 55/125 Tópico 2 Unid. 1 27 5 Conceitos de Trade-Offs Slide 63 Trata-se de uma visão ortodoxa (incontestável) de como deveria ser construída uma estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua operação. 56/125 Tópico 2 Unid. 1 29 6 Estratégia de Operações 6.1 Perspectiva Top-Down Slide 64 À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai aprendendo com ela e se ajustando. 57/125 Tópico 2 Unid. 1 30 6 Estratégia de Operações 6.2 Perspectiva Bottom-Up Slide 65 A organização escolhe os objetivos de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Esses objetivos de desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na estratégia funcional. 58/125 Tópico 2 Unid. 1 31 6 Estratégia de Operações 6.3 Perspectiva do Mercado Slide 66 Fatores competitivos Se os consumidores valorizam... 59/125 Tópico 2 Unid. 1 32 6.3 Perspectiva do Mercado 6.3.1 Necessidades dos Consumidores Preço Baixo Objetivos de Desempenho... então, a operação terá que se superar em... Custo Alta QualidadeQualidade Entre ConfiávelConfiabilidade Produtos InovadoresFlexibilidade do Produto Ampla variedade de Produtos Flexibilidade do Mix Habilidade de alteração de prazo e/ou quantidade de produtos Flexibilidade de volume e/ou entrega FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009) Slide 67 * Introdução; * Crescimento; * Maturidade; * Declínio. 60/125 Tópico 2 Unid. 1 32 6.3 Perspectiva do Mercado 6.3.2 Estágio do Ciclo de Vida Slide 68 Outra força extremamente importante no mercado são os concorrentes. Suas ações podem determinar reações da própria organização. 61/125 Tópico 2 Unid. 1 33 6.3 Perspectiva do Mercado 6.3.3 Ações dos Concorrentes Slide 69 FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009) 62/125 Tópico 2 Unid. 1 33 6.3 Perspectiva do Mercado 6.3.3 Ações dos Concorrentes FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO Slide 70 Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que têm disponíveis: os recursos, as capacitações e os processos da operação. 63/125 Tópico 2 Unid. 1 33 6 Estratégia de Operações 6.4 Perspectiva da Operação Slide 71 Projeto de Produtos Tópico 3 64/125 Slide 72 Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como de serviços, como dos processos que os produzem. 65/125 Tópico 3 Unid. 1 42 1 Introdução Slide 73 O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos: * Conceito (o que é o produto) * Pacote de produtos (recursos de produção) * Processo (produção e entrega) 66/125 Tópico 3 Unid. 1 42 2 Composição do Projeto Slide 74 O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do conceito. A geração do conceito é resultado de um processo de seleção de diversas propostas. 67/125 Tópico 3 Unid. 1 43 3 A Geração do Produto Slide 75 Um modelo aberto de gestão de atividade de projeto pode estimular um processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas de solução. 68/125 Tópico 3 Unid. 1 43 3 A Geração do Produto Slide 76 Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e conceitos. Uma série de eventos distintos caracterizam o projeto e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é concebido. Vide tabela da página 47. 69/125 Tópico 3 Unid. 1 44 3 A Geração do Produto Slide 77 Projeto de Processos Tópico 4 70/125 Slide 78 * Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados, ou seja, grande variedade e baixo volume. Ex.: Casa, navio, produtos que dificilmente o projeto se repetirá. 71/125 Tópico 4 Unid. 1 51 2 Processos de Manufatura Slide 79 * Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade e baixo volume, porém não são produtos únicos, mas de uma quantidade um pouco maior. Ex.: cartões de visita, folders, encartes, etc). 72/125 Tópico 4 Unid. 1 51 2 Processos de Manufatura Slide 80 * Processo por lote ou batelada: caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de concluído, normalmente associado a uma coleção. Ex.: indústria farmacêutica, vestuário, alimentícia, etc. 73/125 Tópico 4 Unid. 1 52 2 Processos de Manufatura Slide 81 * Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Ex.: montadoras de automóveis, eletrodomésticos, calçados, etc. 74/125 Tópico 4 Unid. 1 52 2 Processos de Manufatura Slide 82 * Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado pela baixa variedade e alto volume. A interrupção de seu processo é complexa e onerosa. Ex.: indústria petrolífera e produção de energia elétrica. 75/125 Tópico 4 Unid. 1 52 2 Processos de Manufatura Slide 83 * Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e baixíssimo volume. Ex.: cirurgia, consultoria, manicure ou cabeleireira. 76/125 Tópico 4 Unid. 1 53 3 Processos de Serviços Slide 84 * Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Ex.: agência de turismo que oferece diversos pacotes de viagem para um mesmo destino. 77/125 Tópico 4 Unid. 1 53 3 Processos de Serviços Slide 85 * Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma totalmente padronizada. Ex.: supermercado. 78/125 Tópico 4 Unid. 1 53 3 Processos de Serviços Slide 86 Projeto da Cadeia de Valor Tópico 5 79/125 Slide 87 Agregar Valor é fazer com que a atividade seja significativa e que valorize o produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma característica pela qual o cliente esteja disposto a pagar. 80/125 Tópico 5 Unid. 1 57 1 Introdução Slide 88 É a cadeia de atividades que agregam valor para o cliente externo da organização. Existem quatro processos essenciais numa organização: 81/125 Tópico 5 Unid. 1 58 2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor 2.1 Processos Essenciais Slide 89 * Relacionamento com o cliente; * Desenvolvimento de um novo produto; * Execução do pedido; * Relacionamento com fornecedores. 82/125 Tópico 5 Unid. 1 58 2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor 2.1 Processos Essenciais Slide 90 Dão suporte aos processos essenciais oferecendo recursos necessários ao funcionamento em sua melhor capacidade. Ex.: atividades de recrutamento e seleção, treinamento, contabilidade e finanças, etc. 83/125 Tópico 5 Unid. 1 58 2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor 2.2 Processos de Apoio Slide 91 É formada pelos processos internos da operação, por processos externos realizados em parceria, pelos fornecedores e pelos clientes, posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos. (Vide Fig. 19 – Página 59) 84/125 Tópico 5 Unid. 1 59 3 A Rede de Valor Slide 92 Aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de primeira camada. Os clientes ou fornecedores destes são denominados segunda camada e assim sucessivamente. 85/125 Tópico 5 Unid. 1 60 3 A Rede de Valor Slide 93 Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa dar conta do recado. As capacidades dos entes da rede são determinantes para a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos. 86/125 Tópico 5 Unid. 1 61 4 O Equilíbrio das Capacidades Slide 94 Em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das atividades de transformação que seriam realizadas pela empresa contratante. 87/125 Tópico 5 Unid. 1 61 5 Terceirização x Outsourcing Slide 95 No outsourcing é uma simples compra de componentes ou produtos completos de fornecedores, que nesta situação não realizam parte do processo, mas ele como um todo. 88/125 Tópico 5 Unid. 1 61 5 Terceirização x Outsourcing Slide 96 O fato de envolver outros entes de uma rede de suprimentos traz vantagens consideráveis para a organização: 89/125 Tópico 5 Unid. 1 62 5 Terceirização x Outsourcing Slide 97 * Especialização do fornecedor; * Foco na atividade central; * Economia de escala; * Benchmarking; * Compartilhamento do risco. 90/125 Tópico 5 Unid. 1 62 5 Terceirização x Outsourcing Slide 98 Projeto do Trabalho Tópico 6 91/125 Slide 99 Durante muito tempo o trabalho foi considerado uma atividade para os menos favorecidos (escravos e população muito pobre). Pessoas bem sucedidas não precisariam trabalhar. Contudo, esse cenário mudou e o trabalho passou a fazer parte do dia a dia das pessoas. E de um ato menor passou à contribuição efetiva para a vida de pessoas, organizações e sociedade. 92/125 Tópico 6 Unid. 1 67 1 Introdução Slide 100 * Método ótimo; * Condições ambientais adequadas; * Tecnologia disponível e sua utilização; * Tarefas alocadas aos indivíduos; * Manutenção do comprometimento; * Duração e necessidade de mão de obra da tarefa. 93/125 Tópico 6 Unid. 1 69 2 Elementos do Trabalho Slide 101 A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de produção. Formalizada como conceito por Adam Smith (No livro Riqueza das Nações de 1746), significa dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas partes, cada uma delas desempenhada por uma só pessoa. 94/125 Tópico 6 Unid. 1 71 3 Teorias Clássicas 3.1 Divisão do Trabalho Slide 102 * Proporciona aprendizado rápido; * A automação se torna mais fácil; * Trabalho não produtivo reduzido. 95/125 Tópico 6 Unid. 1 72 3.1 Divisão do Trabalho 3.1.1 Vantagens Slide 103 * Monotonia; * Dano físico; * Baixa flexibilidade; * Baixa robustez. 96/125 Tópico 6 Unid. 1 73 3.1 Divisão do Trabalho 3.1.2 Desvantagens Slide 104 No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de administração, que em 1911 foi melhor explicada no livro Princípios da Administração Científica. 97/125 Tópico 6 Unid. 1 73 3 Teorias Clássicas 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho Slide 105 As técnicas propostas por ele foram: * Estudo de tempos e métodos; * Padronização de ferramentas e instrumentos; * Padronização de movimentos; * Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. 98/125 Tópico 6 Unid. 1 74 3 Teorias Clássicas 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho Slide 106 O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso sobre a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que este estudo revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições de melhoria. 99/125 Tópico 6 Unid. 1 75 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho 3.2.1 Estudo do método Slide 107 A análise do processo é composto por: 1. Identificar oportunidades; 2. Definir escopo; 3. Documentar o processo; 4. Avaliar o desempenho; 5. Redesenhar o processo; 6. Implementar as mudanças. 100/125 Tópico 6 Unid. 1 76 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho 3.2.1 Estudo do método Slide 108 Há três formas mais usuais de documentar adequadamente um processo: fluxograma, diagramas de processo blueprints de serviços. (Vide Figura 27 – página 78 para Fluxograma, Quadro 4 – página 79 para simbologia de Diagramas e Figura 29 – página 80 para Blueprint de Processo). 101/125 Tópico 6 Unid. 1 75 3.2.1 Estudo do método 3.2.1.1 Documentando o Processo Slide 109 A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa análise de processo. Indicadores não faltam. O importante é garimpar aqueles que realmente são importantes. 102/125 Tópico 6 Unid. 1 81 3.2.1 Estudo do método 3.2.1.2 Avaliando o Desempenho Slide 110 O processo de definição do tempo que um trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalho especificado, com um nível definido de desempenho. Há dois tempos fundamentais que fazem parte da medição do trabalho: tempo básico e tempo-padrão. 103/125 Tópico 6 Unid. 1 82 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho 3.2.2 Medição do Trabalho Slide 111 O estudo dos tempos é um método que se utiliza da cronometragem do trabalho de colaboradores treinados e em condições normais. Segue geralmente cinco passos: 104/125 Tópico 6 Unid. 1 82 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho 3.2.2 Medição do Trabalho Slide 112 1. Definir a tarefa a ser estudada; 2. Dividir a tarefa em elementos; 3. Cronometrar os elementos; 4. Determinar o tamanho da amostra; 5. Estabelecimento de padrões. 105/125 Tópico 6 Unid. 1 83 3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho 3.2.2 Medição do Trabalho Slide 113 A Ergonomia estuda a relação entre o corpo do trabalhador e o seu espaço de trabalho. O trabalho e o local onde ele é realizado devem se adequar ao homem, e não o contrário. 106/125 Tópico 6 Unid. 1 85 4 Teorias Modernas 4.1 Ergonomia Slide 114 Entender os locais de trabalho e como eles impactam sobre aspectos individuais do trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e danos físicos. 107/125 Tópico 6 Unid. 1 86 4.1 Ergonomia 4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho Slide 115 Aspectos antropomórficos 1 são elementos indutores de lesões por esforço repetitivo. Existem princípios para o projeto de um ambiente de trabalho, que são: 107/125 Tópico 6 Unid. 1 86 4.1 Ergonomia 4.1.2 Aspectos Antropométricos Slide 116 Glossário (1) antropomorfismo [De antropomorfo + -ismo.] Substantivo masculino. 1.Tendência para atribuir, ou a forma de pensamento que atribui formas ou características humanas a Deus, deuses, ou quaisquer outros entes naturais ou sobrenaturais. 2.Filos. Aplicação a algum domínio da realidade (social, biológico, físico, etc.) de linguagem ou de conceitos próprios do homem ou do seu comportamento. Fonte: Novo Dicionário Aurélio Eletrônico versão 5.0, 2004. Slide 117 Princípios para o uso do corpo humano: 1. as mãos devem iniciar movimentos simultaneamente; 2. as mãos não devem permanecer estáticas, a não ser nos momentos de descanso [...] 108/125 Tópico 6 Unid. 1 86 4.1 Ergonomia 4.1.2 Aspectos Antropométricos Slide 118 Princípios para o local de trabalho: 1. materiais, ferramentas e demais objetos devem ficar em locais predeterminados; 2. esses materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo os aspectos antropométricos do operador [...] 109/125 Tópico 6 Unid. 1 87 4.1 Ergonomia 4.1.2 Aspectos Antropométricos Slide 119 Princípios para o local de trabalho: 1. liberar as mãos do operador com o uso de gabaritos ou suportes; 2. ferramentas devem ser combinadas; 3. os objetos devem estar disponíveis para uso [...] (Ilustração destes princípios nas figuras nas próximas páginas). 110/125 Tópico 6 Unid. 1 87 4.1 Ergonomia 4.1.2 Aspectos Antropométricos Slide 120 O conforto térmico é fator determinante para o bom desempenho da atividade, contudo, é difícil prever o efeito que terá sobre os indivíduos, pois cada um tem uma reação e percepção diferentes. 111/125 Tópico 6 Unid. 1 91 4.1 Ergonomia 4.1.3 Temperatura no Trabalho Slide 121 * Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais altas, enquanto trabalhos mais pesados demandam temperaturas mais baixas; * A eficácia das pessoas que desempenham tarefas que exigem concentração reduz em temperaturas acima dos 29ºC; * As chances de acidentes aumentam em temperaturas fora da faixa de conforto. 112/125 Tópico 6 Unid. 1 91 4.1 Ergonomia 4.1.3 Temperatura no Trabalho Slide 122 Também para a iluminação, a determinação do nível é feita em função do tipo de atividade a ser realizada. Movimentos delicados e precisos requerem níveis mais altos do que os requeridos por outras atividades. (Vide Quadro 5 na página 93). 113/125 Tópico 6 Unid. 1 92 4.1 Ergonomia 4.1.4 Níveis de Iluminação Slide 123 Talvez este seja o aspecto mais perigoso do desrespeito às regras da ergonomia, pois seus efeitos danosos acontecem ao longo de muito tempo e de forma muito sutil. Trabalhadores submetidos às condições inadequadas de ruído só se apercebem dos danos quando já é tarde. A perda da audição é proveniente de ambientes em que os ruídos não são mantidos abaixo dos limites de segurança. (Vide quadro 6 – página 94-95). 114/125 Tópico 6 Unid. 1 93 4.1 Ergonomia 4.1.5 Níveis de Ruído Slide 124 Motivação é definida por Robbins (2002) como [...] o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 115/125 Tópico 6 Unid. 1 95 4 Teorias Modernas 4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho Slide 125 Para que o trabalho pudesse contribuir para reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, ele deveria: 116/125 Tópico 6 Unid. 1 95 4 Teorias Modernas 4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho Slide 126 * Dar condições das pessoas se sentirem responsáveis; * Fazer com que as tarefas sejam significativas; * Oferecer feedback sobre desempenho. 117/125 Tópico 6 Unid. 1 95 4 Teorias Modernas 4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho Slide 127 Se aumentar o número de tarefas de um cargo não for possível, por questões tecnológicas, por exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do trabalho, também conhecido por rotação de cargos ou job rotation. 118/125 Tópico 6 Unid. 1 96 4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho 4.2.1 Revezamento do Trabalho (job rotation) Slide 128 É a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos. Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho original, a técnica é chamada de alargamento do trabalho. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de tarefas reduz os níveis de monotonia. 119/125 Tópico 6 Unid. 1 97 4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho 4.2.2 Alargamento do Trabalho Slide 129 Agrega-se tarefas extras, com mais tomadas de decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o está executando. 120/125 Tópico 6 Unid. 1 97 4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho 4.2.3 Enriquecimento do Trabalho Slide 130 O empowerment é uma ferramenta de distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a organização, como meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a autoestima das pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e, consequentemente, impulsiona a qualidade em toda a empresa. 121/125 Tópico 6 Unid. 1 99 4 Teorias Modernas 4.3 EMPOWERMENT Slide 131 Grupos e equipes não são a mesma coisa. A figura 38 da página 101 demonstra as diferenças entre um e outro. No dia a dia das organizações, no entanto, comissão, grupo, equipe, time e força-tarefa são termos usados como sinônimos. Os benefícios do trabalho em equipe são: 122/125 Tópico 6 Unid. 1 99 4 Teorias Modernas 4.4 Trabalho em Equipe Slide 132 * Benefícios e custos das equipes; * Melhor desempenho; * Benefícios para os funcionários; * Redução de custos; * Melhorias nas empresas. 123/125 Tópico 6 Unid. 1 102 4 Teorias Modernas 4.4 Trabalho em Equipe Slide 133 Há uma tendência clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio entre a vida social, pessoal e profissional. O trabalho flexível surge como uma tentativa das organizações em promover este equilíbrio, com três aspectos importantes: 124/125 Tópico 6 Unid. 1 103 4 Teorias Modernas 4.5 Trabalho Flexível Slide 134 * Flexibilidade de habilidades (multitarefas); * Flexibilidade de tempo (tempo ajustável); * Flexibilidade de localização (home-office). 125/125 Tópico 6 Unid. 1 104 4 Teorias Modernas 4.5 Trabalho Flexível Slide 135 Parabéns!!! Terminamos a Unidade. Slide 136 PRÓXIMA AULA: Adm da Produção 2º Encontro da Disciplina 1ª Avaliação da Disciplina (Redação com Consulta)