Gerenciamento de processos André Klunk SENAC – São Miguel do Oeste Fonte:Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS A VISÃO clássica das Empresas Presidente Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E Setor A1Setor A2 Setor B Setor C1Setor C2Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2 Exercício As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS. Desenhe, no espaço do QUADRO abaixo, o ORGANOGRAMA que representa sua Empresa. Exercício - Continuação Quais as informações Organograma indica: sobre a Empresa que o _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ 4 Gestão por Funções • A VISÃO clássica das Empresas Presidente Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2 • QUESTÕES: – Quem são os Clientes e Mercado ? – Quais são os Produtos e Serviços ? – Como são os Fluxos de Trabalho ? – Quais são as relações Cliente-Fornecedor? Rupturas da organização por funções Gestão por Funções Organização XYZ Direção Função A s s s s s Função B Função C As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores) É decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados Criação de Barreiras Interdepartamentais Gerenciamento de Processos - Por quê? Demanda variada de clientes Múltiplos produtos/serviços e mercados Processos com maior complexidade Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais. Estrutura sistêmica da gestão empresarial Negócio & Missão Gestão de Pessoas Gestão Estratégica Gestão da Operação Resultados da Organização Gestão da Informação Adaptado de: FPNQ, 2000. Modelo de Gerenciamento de Processos MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE D O C L I E N T E R E Q U I S I T O S RESPONSABILIDA DE DA ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE RECURSO S Entrada MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA REALIZAÇÃO DO PRODUTO Saída S A T I S F A Ç Ã O PRODUT O D O C L I E N T E Fonte:NBR ISO 9001, 2000. A Visão dos Processos • Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAÇÃO XYZ Função A Processo 1 Processo 2 Função B Função C Produtos Serviços Gestão: Funcional x Processos Início Fim Quem Utiliza a Lógica de Processos? Usos no Mundo: • IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, etc... Usos no Brasil: • Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc... Usos no RS: • Copesul, Procergs, CEF, etc... Conceito de processo É a organização de: • pessoas, • instalações de apoio, • procedimentos, • informações, • bens facilitadores em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio. Definição de processo PROCESSO MATERIAIS “Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.” (Juran) MÁQUINAS MEDIDAS qualidade disponibilidade deterioração manutenção especificações instrumentos medição treinamentos procedimentos EFEITO EFEITO limpeza clima estado físico estado mental MÃO-DE-OBRA CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado) controle MÉTODOS MEIO AMBIENTE CAUSAS (Indicadores de Tendência) CAUSAS FATORES DA QUALIDADE Entendendo os Processos Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização. Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções. O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo. A Importância dos Sistemas de Informações • Fluxos Básicos dos Processos – Fluxo de Transformação de Materiais em Produtos, – Fluxo de Informações. • Os dois Fluxos são Complementares e devem se apoiar mutuamente. Processos - Visão Geral s Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA s Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO s Melhorar os PROCESSOS Identificando os Processos INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8) SISTEMA PROCESSADOR (1) ENTRADAS (2) (9) Capital RECURSOS Matéria-Prima Tecnologia Recs. Humanos (9) (9) (5) PEDIDOS (6) CONCORRÊNCIA (7) CONCORRÊNCIA (7) (9) (9) Produtos e Serviços (10) SAÍDAS (3) MERCADO (4) O Mapa do Negócio da Empresa Identificando os Processos EMPRESA Planejamento Estratégico Engenharia e Desenvolvimento de Produtos Marketing Fornecedor Compras Suprimentos PCP Produção Distribuição Vendas Comercial Mercado Recursos Humanos Financeiro e Controladoria Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais Processos de Apoio Processos de Gestão Processos Primários Identificando os Processos s Matriz de Relação entre Processos e Setores DEPARTAMENTOS Engª q Produção Marketing Qualidade Supriment. r q r q q r r r q r r Setor Envolvido 21 PROCESSOS Vendas Desenvolvimento de produtos Fabricação de produtos de linha Controle qualidade prod. Desenvolvimento de fornecedores r r r r r q q Setor Responsável Processos Críticos Quais são os processos críticos? Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. Como priorizá-los? • Vendo a organização com os olhos do cliente • A partir de resultados insatisfatórios • Grau de impacto 22 Objetivos versus Processos ESTRATÉGICOS D 1 2 3 4 5 6 7 8 PROCESSOS EMPRESARIAIS E F Desenvolvimento de Produto Vendas e Comercial Garantia da Qualidade Planejamento e Suprimento da Produção Produção - Manutenção, Montagem e Expedição Contábil - Financeiro Gestão de Pessoal Planejamento Estratégico “ “ Média relação OBJETIVOS A B C “ ” Forte relação ou inexistente “ “ Fraca relação 23 Desdobramento do macroprocesso em subprocessos e atividades INSUMOS BANCO SERVIÇOS Empréstimos MERCADO Solicitação de Empréstimos Análise do Cadastro MACROPROCESSO Recepção do Cliente Preenchimento da Solicitação Análise Financeira Liberação do Empréstimo Pagamento e Promissórias SUBPROCESSO Recebimento da Solicitação de Cadastro Análise das Condições Financeiras Preparação e Emissão de Relatório Envio Relatório para Análise da Gerência ATIVIDADES Caracterização dos Processos (Subprocessos) • Fornecedores do Subprocesso: s DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ? • Recursos do Subprocesso: s DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA ? • Atividades do Subprocesso: s O QUE É FEITO NESTA ETAPA ? • Resultado do Subprocesso: s O QUE O PROCESSO PRODUZ ? • Clientes do Subprocesso: s QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ? Mapeamento de Processos A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, numa representação visual das atividades nas diversas funções da organização, identificando oportunidades de simplificação. ETAPAS 1º Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados 2º Documentar o processo por meio de entrevistas e conversações 3º Transferir as informações para uma representação visual Mapeamento de Processos Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular) Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993) Por que não há mais empresas mapeando seus processos? - Elas não se organizam por processos: fazem-no por funções. (O serviço ao cliente cruza as fronteiras de todas em funções horizontalmente) - Normalmente ninguém é responsável pelos processos. - Estes se desenvolvem casuisticamente. - O mapeamento é trabalhoso. - Não visualização do benefício. Ferramentas de análise dos processos do negócio • Fluxograma de blocos • Fluxograma Simples • Fluxograma Funcional (Setorial) – Seqüência de atividades e setores • Fluxo-cronograma – Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução • Fluxograma Físico (Geográfico) – Seqüência física de atividades • Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo – Tempo de trabalho efetivo x Tempo total • Análise da Qualidade dos Processos – Utilização das ferramentas da qualidade • Análise Gerencial de Custos – Aplicação do ABC - Activity Based Costing Fluxograma Funcional (setorial) seqüência de atividades e setores ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS 1. Chegada do Cliente no Banco 2. Recepção do Cliente pelo Atendente 3. Verificação da Solicitação do Cliente 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 5. Saída Cliente 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras 9. Análise das Condições Financeiras Cliente 10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente ÁREA RESPONSÁVEL Cliente Gerência Pessoa Física Gerência Pessoa Física Gerência Pessoa Física Cliente Gerência Pessoa Física Setor de Cadastro Setor de Cadastro Setor Financeiro Setor Financeiro ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação Gerência 12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo pela Gerência 13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada (ou não) para Gerência de Pessoa Física 14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre a Solicitação de Empréstimo 15. Retorno Cliente 16. Assinatura Documentação de Empréstimo pelo Cliente 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 18. Entrega Empréstimo (Pagamento) Cliente 19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao Setor de Cobrança 20. Saída do Cliente ÁREA RESPONSÁVEL Setor Financeiro Gerência Gerência Gerência Pessoa Física Cliente Gerência Pessoa Física Gerência Pessoa Física Setor de Caixa Setor de Caixa Cliente OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS Processo XYZ Áreas A B C D Fim 4 8 30 horas 20 22 24 26 Iníci o PROBLEMA S Tempo Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos SETORES ENVOLVIDOS Ger. Pessoa Física 2 3 4 6 Setor de Cadastro Setor Financeiro Gerência do Banco Setor de Caixa Setor de Cobrança 7 8 9 10 11 12 13 18 19 20 33 TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS 14 16 17 Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco Serviços (Talões, Cartões) Poupança Pessoa Física Pessoa Jurídica Gerência Geral Setor de Cobrança Setor Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor Cadastro Financeiro Informática - Banco de Dados e Cadastro Fluxo do Cliente Fluxo do Processo FLUXOGRAMA FÍSICO FÁBRICA M1 M5 M5 M2 M5 Montagem 13 12 20 M3 M6 M4 M6 Almoxarifado 24 Supervisão Produção 23 ESCRITÓRIOS 14 PCP 4 7 RH Gerência 18 Produção 2 Suprimentos 20 21 16 Direção Vendas 1 Finanças 17 Recepção Fornecedor Cliente COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE Proces. Tempo Tempo de Ciclo (horas) (horas) (hs acum.) 0,2 0,5 0,1 2,0 1,0 2,0 5,5 0,5 0,5 10,8 11,8 0,2 0,5 1,0 ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS 1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,1 2. Envio para Gerência de Produção 0,2 0,3 3. Autorização Pedido pela Gerência Produção 4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 5. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,3 6. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 7. PCP envia Informações para Almoxarifado 0,2 8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 10. Almoxarifado verifica estoque componentes 11. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 12. Almoxarifado envia informações para PCP necessidade de compras 0,2 1,0 3,3 5,3 1,0 4,0 6,5 10,5 COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE Ciclo 0,3* 0,5 12,5 0,5 8,0 0,2 0,1 0,1 0,5 0,2 0,1 Tempo Tempo de Proces. ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (h.acumul.) 13. PCP envia OP preliminar para Produção 0,2* 14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 15. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 16. Suprimentos contata fornecedores por telefone 17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 18. Suprim. envia cotações p/ Gerência Produção 19. Gerên. Prod. aprova compra dos Fornecedores 20. Gerên. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP 21. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores 22. PCP recebe autorização de compra 0,1 23. PCP emite OP definitiva para início de produção 24. Início de Produção 0,2 0,5 28,5 TOTAL 8,8 28,5 28,5 PERCENTUAL 30,88% 100% 12,3 4,0 24,5 1,0 0,5 0,5 1,0 27,7 0,3 16,5 25,5 26,0 26,5 27,5 28,0 100% COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX. Tempo Tempo ATIVIDADES Proces. de Ciclo (horas) (horas) (horas acumuladas) 0,0 0,1 0,2 0,5 1. Chegada do Cliente no Banco 2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 3. Verificação da Solicitação do Cliente 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 5. Saída Cliente 0,1 0,1 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro 0,1 2,0 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente0,5 1,0 4,3 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras 0,1 9. Análise das Condições Financeiras Cliente0,5 0,7 9,0 0,0 0,4 0,7 0,1 0,0 0,5 1,2 1,3 3,3 4,0 8,3 10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação da Gerência 12. Aprovação Solicitação Empréstimo pela Gerência 13. Envio Solicitação de Empréstimo pela Aprovada p/Gerência Pessoa Física 14. Comunicação ao Cliente Decisão Solicitação de Empréstimo 15. Retorno Cliente 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 18. Entrega Empréstimo ao Cliente 19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor Cobrança 20. Programação Cobranças do Empréstimo 21. Saída Cliente TOTAL PERCENTUAL 0,5 0,1 0,2 0,1 0,1 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,5 0,0 4,0 17,02% 1,0 4,0 0,5 4,0 1,0 0,1 0,2 0,5 0,2 2,0 1,0 0,0 23,5 100,0% 10,0 14,0 14,5 18,5 19,5 19,6 19,8 20,3 20,5 22,5 23,5 23,5 23,5 100,0% O que é gerenciar? Gerenciamento Gerenciamento ROTINA Estabelecer e manter obediência aos padrões. Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência. MELHORIA As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (gradualmente). As melhorias devem ser direcionadas. Previsibilidade Competitividade Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG, 1990. Gerenciamento de Gerenciamento de Processos Para eliminar as Para eliminar as CAUSAS CAUSAS dos problemas dos problemas Gerenciamento de Processos ANÁLISE DE ANÁLISE DE PROCESSO PROCESSO Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as causas causas dos problemas dos problemas Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemas causas dos problemas Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram eliminadas eliminadas Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO DE PROCESSO DE PROCESSO Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG, 1992. ANÁLISE DOS PROCESSOS Análise da Qualidade dos Processos - Incidência (exemplo) MACROPROCESSO - Fabricação de Produto para Cliente Incidência de SUBPROCESSOS Atrasos (no. vezes p / mês) A - Confirmação do Pedido B - Programação da Produção C - Verificação dos Estoques D - Orçamento c/ Fornecedores E - Emissão Ordem de Compra F - Início da Produção 1 2 6 1 5 1 Repercussão Unitária (h de atraso p / vez) 0,5 3,0 1,5 1,0 4,0 0,5 Repercussão Total (h de atraso totais no mês) 0,5 6,0 9,0 1,0 20,0 0,5 ANÁLISE DOS PROCESSOS Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Horas Totais 20 9 6 1 0,5 0,5 Unitário Acumulado Início da Produção Programação da Produção Orçamento com Fornecedores Emissão Ordem de Compra Confirmação do Pedido Verificação dos Estoques ANÁLISE DOS PROCESSOS Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa (exemplo) Meio Ambiente Ger. Prod. c/outras Prioridades Método Falta de Rotina de Aprovação Medida Falta de Informações dos Fornecedores Atrasos na Emissão de Ordem de Compra EFEITO Ger. Prod. Submete decisões ao Diretor Mão-de-Obra Falhas no Sist. Telefônico e FAX Máquina Dados da RM Incompletos Matéria-Prima CAUSAS Ciclo do gerenciamento de processos 3 3 4 4 5 5 Atuar Planejar ação Analisar (identificar causas) 2 2 Observar (coletar dados) 1 1 Problema Problema Ruim Ruim Manter Manter ROTINA ROTINA Bom Bom 6 6 Verificar resultado Padronizar Comparar com aaMeta Comparar com Meta 7 7 Medir Medir meio ambiente Item de Controle Item de Controle métodos 8 8 Concluir materiais Produto Produto mãode-obra máquinas medidas Padronização Padronização Cliente Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG. Ciclo PDCA de gerenciamento de processos Ciclo PDCA de gerenciamento de processos Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based Costing Os gerentes não deveriam administrar os custos diretamente. Em vez disso, deveriam gerenciar as atividades que os consomem. Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os custos. Vamos reduzir custos ? Setor: Manutenção Salários Depreciação Materiais Gerais Energia Elétrica Diversos 50 10 6 3 1 $/mês: 70.000,00 4 30 20 2 3 1 10 Organizar M. Preventiva Executar M. Preventiva Atender M. Emergência Treinar mecânicos Desenvolver dispositivos Manter equip. próprios Administrar o setor Análise do Valor Agregado “Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para atender os requisitos e as expectativas do CLIENTE” s Tipos de Atividade: • com Valor Real Agregado (VRA) • com Valor Empresarial Agregado (VEA) • sem Valor Agregado (SVA) Avaliação do Valor Agregado Atividade Sim Contribui para as exigências do cliente? Sim Valor Real Agregad o Atividades precisam executadas atender exigências clientes. que ser para às dos Necessária para produzir resultado? Não Sim Valor Empresarial Agregado Não Contribui para funções empresariai s? Não Sem Valor Agregad o Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço. Avaliação do Valor Agregado BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento bancário aos clientes de forma rápida, eficiente e econômica. ATIVIDADES REALIZADAS ATIVIDADES VALOR DAS VRA VEA SVA Preenchimento de formulários Fila para atendimento Consultas on line de clientes Troca de funcionários Atendimento pessoal Pagamento e recebimentos pelo caixa Controle de cadastro do cliente Autenticações de documentos Avaliação do Valor Agregado HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento médico aos clientes de forma rápida, com competência e segurança ATIVIDADES REALIZADAS ATIVIDADES VALOR DAS VRA VEA SVA Preenchimento de formulários Consultas médicas Cirurgias Exames laboratoriais e específicos Limpeza e assepsia Pagamentos e faturamentos dos clientes Manutenção das instalações Internações Avaliação do Valor Agregado SUPERMERCADO - PROCESSO = Oferecer e vender aos clientes um conjunto de produtos variados que atendam suas necessidades, com facilidades, qualidade e bons preços. ATIVIDADES REALIZADAS ATIVIDADES VALOR DAS VRA VEA SVA Compras de produtos Fila para pagamento no caixa Estocagem de produtos Resuprimento dos balcões (prateleiras) Promoções de produtos Limpeza e higiene Cortar e fatiar produtos (laticínios) Avaliação do Valor Agregado INDÚSTRIA SOB ENCOMENDA - PROCESSO = Produzir e entregar produtos aos clientes adequados ao uso com qualidade, em tempo hábil e preço adequado. ATIVIDADES REALIZADAS ATIVIDADES VALOR DAS VRA VEA SVA Compras de matérias-primas Estocagem de matérias-primas Movimentação interna de materiais Usinagem de componentes Montagem de produtos semi-acabados Controle de qualidade Cadastro de clientes Método geral da solução de problemas SIM NÃO MEXA A COISA FUNCIONA ? SEU IDIOTA NÃO SIM VOCÊ MEXEU ? NÃO ALGUÉ M SABE? NÃO SIM VOCÊ É UM POBRE INFELIZ! SIM ESCONDA NÃO DÁ PARA CULPAR ALGUÉM? VAI DAR M...? NÃO FINJA QUE NÃO VIU SIM NÃO HÁ PROBLEMA O processo da solução de problemas FORMA TRADICIONAL REMOVER O EFEITO PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO ENFOQUE DA QÙALIDADE EVITAR A REINCIDÊNCIA Melhorando os Processos Empresariais s Princípios Básicos: • Eliminação da Burocracia • Eliminação da Duplicidade • Avaliação do Valor Agregado • Simplificação • Redução do tempo de Ciclo • Tornar o Processo à Prova de Erros • Linguagem Simples • Padronização • Parceria com Fornecedores • Automação e/ou Mecanização IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS PROCESSOS s Priorização de Alternativas de Melhorias : MACROPROCESSO XYZ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1. Melhoria do VA 2. Ganho Econômico 3. Baixa Necessidade de Recursos 4. Baixo Grau de Dificuldade 5. Baixo Risco de Insucesso 6. Pouco Tempo Necessário PONTUAÇÃO TOTAL CONVENÇÃO: q = Grande Intensidade = 10 Pontos r = Média Intensidade = 5 Pontos # = Baixa Intensidade = 1 Ponto ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO A B C CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA GESTÃO DOS PROCESSOS Gerências Verticais • Gerenciam os recursos na hierarquia da função; Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO • Gerenciam as Interfaces das Funções; • Gerenciam os Espaços em Branco dos Organogramas; • Gerenciam os PROCESSOS; • Normalmente é um Representante da Alta Administração da Empresa. Estrutura Organizacional por Processo G.F. G.F. G.F. G.F. G.P. G.P. G.P. G.P. Gerência por Processos G.F. G.F. G.F. G.F. Gerência por Funções G.P. G.P.