سر الإدارة اليابانية ... توجيه الشركة بإستخدام بوصلة هوشين كانري

1. pby‹Ï òjnØß åß ìí‡îÐÛa ë wßaÛaë knØÛa Ýíäm@òäa@pbyŠÏ@òjnØßwww.farahat-library.com/blog òφba æìmŠbØÛa âýÏa Ý›Ïc ÝîàznÛ @@òîöŠ½a@pbyŠÏ@òjnØß www.farahat-library.com/cartoon@ @évnä¾a@ë@ñ‡îоa@wßaÛa@ÝîàznÛpbî©ÜÛ pbyŠÏ òjnØß www.farahat-library.com/software@ @@ÖaìŽüa@À@ñ‹Ïìnß@ÌÛa@pbvnä¾a@õa‹’ë@ÉîjÛ@@pbyŠÏ@Þìßwww.farahat-library.com/mall 2. ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ‬‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬‫أﺑﺮﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬‫)ﻧﻴﺴﺎن(‬‫ج.م.ع‬ ‫٦٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬‫اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻮﺻﻠﺔ هﻮﺷﻴﻦ آﺎﻧﺮي‬‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﻣﻴﺸﻴﻞ ﺑﻴﺸﺘﻞ‬ ‫* ﺗﺨﻴﻞ ﻣﻨﻈﻤــﺔ ﺗﻌـﺮف ﻋﻤﻼﺋـﻬﺎ ﻟﻌﺸـﺮ ﺳـﻨﻮات ﻗﺎدﻣـﺔ،‬ ‫وﺗﻌﺮف آﻴﻒ ﺳﺘﻔﻮز ﺑﻬﻢ.‬ ‫* ﺗﺨﻴﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﻀﻊ رﺋﻴﺴــﻬﺎ اﻷوﻟﻮﻳـﺎت اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ،‬ ‫و ﻳﺴﺎهﻢ آﻞ ﻓﺮد ﻓﻴﻬﺎ ﻓــﻲ وﺿـﻊ ﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴـﺎس أداﺋـﻪ و‬‫آﻔﺎءﺗﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ.‬ ‫* ﺗﺨﻴﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌــﺮف أﻓﺮادهـﺎ آـﻞ أهﺪاﻓـﻬﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ و‬ ‫ﻳﻔﻬﻢ آﻴﻒ ﻳﺴﺎهﻢ آﻞ هﺪف ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫* ﺗﺨﻴﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﺴﺘﻜﻤﻞ ﻓﻴـﻬﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮهـﺎ اﻹدارة اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ‬‫ﺑﺈﺳﻬﺎﻣﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أوﻟﻮﻳﺎت اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى.‬ ‫* ﺗﺨﻴـﻞ ﻣﻨﻈﻤـــﺔ ﻳﺘﻤﻜــﻦ آــﻞ ﻣﺪﻳــﺮ ﻓﻴــﻬﺎ ﻣــﻦ رﺻــﺪ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاﻓــﺎت ﻋــﻦ اﻟﺨﻄــﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋــﺔ، و ﺗﺸـــﺨﻴﺼﻬﺎ‬‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻴﻘﻮﻣﻮا ﺑﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤﺴﺎر ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ.‬ ‫* ﺗﺨﻴـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﺗﺘﻮاﻓـﻖ ﻓﻴـﻬﺎ أﻧﻈﻤـــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ‬ ‫وﺷﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ.‬ ‫* ﺗﺨﻴـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ آـﻞ أﻓﺮادهـﺎ ﺗﻮﺟﻴـــﻪ ﻣﻬﺎﻣــﻬﻢ‬ ‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴــــﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴــــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــــﻖ أوﻟﻮﻳــــﺎت ﻣﻨﻈﻤﺘــــــﻬﻢ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ.‬ ‫إذا أﻋﺠﺒﺘﻚ هــﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ، ﻓـﺈن ﺳـﺮهﺎ اﻟﻐـﺎﻣﺾ هـﻮ ﻣـﺎ‬ ‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن:‬‫هﻮﺷﻴﻦ آﺎﻧﺮى‬ ‫و إذا آﻨﺖ ﻻ ﺗﻌﺮف ﺷﻴﺌﺎ ﻋﻦ ﻣﻨﻬﺞ هﻮﺷــﻴﻦ، ﻓـﻼ ﺗﻀﻴـﻊ‬ ‫وﻗﺘـﻚ ﻓـﻲ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت و وﺛـﺎﺋﻖ ﻋﻨـﻬﺎ، ﻷﻧــﻚ‬ 3. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬‫ﻓﻠﻢ ﻳﺆد إﻟﻰ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺼﻔﻮف ﻓـﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ. ﻓﻘـﺪ ﺳـﻤﺤﺖ‬‫ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻟﻦ ﺗﺠﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮ. أن هﻮﺷﻴﻦ ﻻ ﻳﺰال ﺳﺮا ﻟﻢ ﻳﺒﺢ ﺑﻪ‬‫ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺄن ﻳﻀﻊ أهﺪاﻓﻪ، ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟــﻢ ﺗﺤﻘـﻖ اﻟـﺘﺮاﺑﻂ ﺑﻴـﻦ‬ ‫اﻟﻴﺎﺑـﺎﻧﻴﻮن، ﻓـﻬﻮ اﻟﻤﻨـﻬﺞ اﻹداري اﻟـﺬي ﻳﻤﻨـﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت‬‫اﻷوﻟﻮﻳـﺎت اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴـﺎ، و ﻟـﻢ ﺗﻮﺣـﺪ اﻟــﺮؤى، أو‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﻗﻮﺗـﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﺨﻄـﻴﺮة. ﺣﺘـﻰ أن ﻣـﺎ ﺗﺴـﺮب‬‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤــﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣـﺔ، و ﻟـﻢ ﺗﺴـﻤﺢ ﺑﻮﺿـﻊ‬‫ﻋﻨـﻬﺎ ﻟﻠﺸـﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﺧـﺮج ﺑﺼـﻮرة ﻏﺎﻣﻀـﺔ ﺗﺸـــﺒﻪ‬ ‫ﺧﻄﻂ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ، وﻻ إﺟﺮاء ﻣﺮاﺟﻌﺎت رﺳﻤﻴﺔ. أﻣﺎ‬‫اﻟﻄﻼﺳﻢ و اﻷﺟﻴﺎت.‬‫ﻣﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻨﻈﺎم هﻮﺷﻴﻦ، ﻟﻢ ﻳﻌﺪ اﻷﻣﺮ ﻣﺠﺮد ﺗﺤﺪﻳــﺪ‬‫هﻮﺷـﻴﻦ ﻣﻨـﻬﺞ إداري ﻳﺎﺑـﺎﻧﻲ ﻳﻀﻤـــﻦ ﺗﺤﻘﻴــﻖ ﻧﺠﺎﺣــﺎت‬‫ﻟﺒﻌﺾ اﻷهﺪاف ﻓﻲ ﺷﻬﺮ ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ﻣﻦ آﻞ ﻋﺎم، ﺛــﻢ وﺿـﻊ‬‫اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳـﺎﺣﻘﺔ، وﻟـﻢ ﺗﻌﺮﻓـﻪ إﻻ ﻗﻠـﺔ ﻣـــﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت‬‫اﻟﺨﻄﻂ وﻧﺴﻴﺎﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﻔﺎت ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ.(‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ ﻣﺜــــﻞ: هﻴﻮﻟﻴـــﺖ ﺑﻜـــﺎرد و إﻧﺘـــﻞ و ﺗﻜﺴـــﺎس‬ ‫ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ إدارة هﻮﺷﻴﻦ:‬‫إﻧﺴﺘﺮوﻣﻨﺘﺲ.‬‫ﻧـﺎدت ﻣﻘﺎﻟـﺔ ﻧﺸـﺮﺗﻬﺎ ﺻﺤﻴﻔـﺔ وول ﺳـﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮرﻧـــﺎل‬‫ﻳﻘـﻮل “رون ﻣﻜﻮرﻣﻴـﻚ” ﻧـﺎﺋﺐ رﺋﻴـﺲ ﺷـﺮآﺔ “ﺗﻜﺴــﺎس‬‫ﻣﺆﺧـﺮا ﺑﺴـﻘﻮط ﻣـﺎ ﻳﺴـﻤﻰ ﺑﺮؤﻳـﺔ اﻹدارة. آﻤـﺎ ﺻــﺮح‬‫إﻧﺴﺘﺮوﻣﻨﺘﺲ”:‬‫رﺋﻴـﺲ إﺣـﺪى أآـﺒﺮ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑـــﺄن اﻻآﺘﻔــﺎء‬ ‫} ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري، ﺗﻤﻜﻨﺎ ﻣــﻦ ﺗﻘﻠﻴـﻞ اﻟﺘـﺄﺧﺮ‬ ‫ﺑﺮؤﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ وﺣﺪهﺎ ﺷﺊ ﺗﺎﻓﻪ.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ٥٧ ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎم واﺣـﺪ، واﺧﺘﺼـﺎر‬‫أدت ﻧﺼﺎﺋﺢ ﺑﻌﺾ ﻋﻠﻤـﺎء اﻹدارة ﺧـﻼل اﻟﻌﻘـﺪ اﻟﻤـﺎﺿﻲ‬ ‫زﻣــﻦ دورات اﻹﻧﺘــــﺎج ﺑﻤﻘـــﺪار ٠٦ ﺑﺎﻟﻤﺎﺋـــﺔ، وﺗﻘﻠﻴـــﻞ‬‫إﻟــﻰ ﻟﺠــﻮء آﺜــﻴﺮ ﻣــﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت ﻟﻮﺿــﻊ ﺗﺼﻮراﺗـــﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺠﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ٠٧ ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ. اﻷﻣﺮ اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ، أﻧﻨــﺎ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺣﻮل ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ و ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ و اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺴﻮق و‬‫اﻧﺘﺰﻋﻨـﺎ ﺣﺼـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق ﻣـﻦ أﻧﻴـﺎب ﺑﻌـــﺾ ﻣﻨﺎﻓﺴــﻴﻨﺎ‬‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ، وﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ )ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﻢ ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣــﻦ اﻟﺴـﻠﻄﺎت‬‫اﻷﻗﻮﻳـﺎء. ﻣـﺎ زﻟﻨـﺎ ﻧﺘـﺎﺑﻊ ﻣـﺎ ﻧـﻬﺪف إﻟﻴـﻪ. وﻟﻜـﻦ، ﺗﻜﻤـــﻦ‬‫وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻮﻓــﻴﺮ اﻟﻤـﻮارد ﻟـﻬﻢ( ﻟﺘﺤﺴـﻴﻦ أﻧﻈﻤـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ.‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺳــﻨﺘﺨﺬهﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ ﺗﻠــﻚ اﻷهــﺪاف ﻓــــﻲ‬‫وﻟﻜﻦ، آﻤﺎ ﻳﻌﻠﻢ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ، ﺣﻘﻖ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻓﻘـﻂ ﻣـﻦ‬‫اﺳـﺘﻤﺮارﻧﺎ ﻓـﻲ اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ ﻗـﺪرات اﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻬﺎﺋﻠــﺔ‬‫هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻤﻴﺰة. ﻗﺎم ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ أﺳــﺎﺗﺬة ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬ ‫ﻷﻟـﻮف ﻣـﻦ ﻣﻮﻇﻔـﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ وﺗﻨﺸـــﻴﻂ هــﺬﻩ اﻟﻘــﺪرات‬‫هﺎرﻓﺎرد ﺑﺪراﺳــﺔ ﻣـﺎﺋﺘﻴﻦ وﺳـﺒﻌﺔ ﻣـﻦ ﺗﻠـﻚ اﻟﺸـﺮآﺎت؛‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ هﻮﺷﻴﻦ.‬‫ﻓﻮﺟـﺪوا ﺗﺤﺴـﻨﺎ ﻓـﻲ أداء ﻋﺸـﺮ ﻣﻨـﻬﺎ ﻓﻘـﻂ ﻗﻴﺎﺳـــﺎ ﺑﻨﺴــﺐ‬ ‫ﺗﻮﻓـﺮ هﻮﺷـﻴﻦ أآـﺜﺮ ﻣﻨـــﺎهﺞ إدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت، وأﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ، ورﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء.‬‫ﻏﻤﻮﺿﺎ. ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻳﺸــﻜﻮ آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻣـﻦ أن إدارة‬‫ﻓﻤﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث إذا؟. هﻞ أﺻﺒﺢ وﺿﻊ رؤﻳـﺔ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠـﻮدة اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﺤﻘـﻖ ﺳـﻮى ﺗﺤﺴـﻴﻨﺎت ﺟﺰﺋﻴـــﺔ ﻓــﻲ‬‫ﻣﻔﺼﻠﺔ ﺷﻴﺌﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﺿﻲ؟‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣــﺎت، ﻳـﺮى ﻣﻤﺎرﺳـﻮ إدارة هﻮﺷـﻴﻦ ﻏـﻴﺮ‬‫ذﻟﻚ. ﺣﻴﺚ أن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﺎ هـﻮ إﻻ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣـﻦ‬‫ﻃﺒﻌﺎ ﻻ! ﻓﺎﻟﺮؤﻳﺔ ﺗﻮﺣﺪ اهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ و‬ ‫و ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام هﻮﺷـﻴﻦ ﻳﺘـــﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹدارﻳـﺔ،‬‫ﺣـﺎﻣﻠﻲ اﻷﺳـﻬﻢ. آﻤـﺎ ﺗﺼـﻒ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘـــﻲ ﺗــﺄﻣﻞ ﺑــﻬﺎ‬‫وﺿـــﻊ اﻟﻤﻌـــﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﺎرﻣـــﺔ اﻟﺘـــﻰ ﺗﻀﻤـــﻦ ﺗﺤﻘﻴـــــﻖ‬‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل، ﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻧﺠــﺎح اﻟﺸـﺮآﺔ أﻣـﺎم‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ.‬‫ﻣﻨﺎﻓﺴــﻴﻬﺎ. إن اﻟﺘﺤــﺪي اﻟــﺬي ﻳﻮاﺟــﻪ ﻗــﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤــــﺎت‬‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة هﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻃﺮﻳﻘــﺔ‬‫هﻮﺷــــــــــــﻴﻦ واﻹدارة‬‫ﻳـﺘﺮﺟﻤﻮن ﺑـﻬﺎ رؤﻳﺘـﻬﻢ إﻟـــﻰ ﻧﺘــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹدارة ﺑﺎﻟﻘﻮة‬‫ﻣﻠﻤﻮﺳـﺔ ﺑﺎﺳـــﺘﺨﺪام ﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴــﺎس‬‫ﺑﺎﻷهﺪاف:‬‫إدارة هﻮﺷﻴﻦ هﻲ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴـﺬ.‬‫ﺣـﻞ ﻣﻨـﻬﺞ هﻮﺷـــﻴﻦ ﺑﺴــﺮﻋﺔ ﻣﺤــﻞ‬‫ﻓﻌﺎﻟﺔ و واﻗﻌﻴﺔ.‬‫ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻤﻮارد ﻟﺴﺪ اﻟﺜﻐــﺮات اﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ‬ ‫اﻹدارة ﺑـﺎﻷهﺪاف ﻟﻴﻴﺴـــﺮ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳــﻦ‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬‫هﺪف هﻮﺷﻴﻦ:‬‫ﻓــﻲ اﻷداء اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬‫ﻓﻬﻢ اﻷهﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ. ﻓــﻲ آﺜـﻴﺮ‬‫هﻮﺷـﻴﻦ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴـــﻪ ﺟــﻬﻮد‬‫آﻜﻞ.‬‫ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت، ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ‬‫ﻣﺌــﺎت أو أﻟــﻮف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴــــﻦ ﻟﺴـــﺪ‬‫ﺗﻀﻊ ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺠــﺮدة؛ ﻣـﻊ اﻟﺮﺑـﻂ‬‫اﻟﺜﻐﺮات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. وهﻲ ﺗﻮﻓــﺮ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﺮات‬‫ﺑﻴــﻦ اﻷهــﺪاف اﻟﻤﺮﺣﻠﻴــﺔ واﻷهــــﺪاف‬‫ﻣﻘﻴﺎﺳــﺎ ﻳﺴــﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳــــﻦ ﺑﺎﻟﻘﻴـــﺎم‬ ‫اﻟﻈــــﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄــــﺔ، وﻃﺒﻴﻌــــــﺔ‬‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ. ﻓـﻲ هﻮﺷـﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻵﺗﻴﺔ:‬‫اﻟﺼﻨﺎﻋــﺔ، وﺣﺎﺟــﺎت اﻟﻌﻤﻴــﻞ. أﻣـــﺎ‬‫ﺗﻮﻟﺪ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬‫ﺗﺨﻄﻴﻂ هﻮﺷﻴﻦ ﻓﻴﺤــﺪد اآـﺜﺮ هـﺬﻩ‬‫ﺑﻌﻴـﺪة اﻟﻤـﺪى. ﻳﻘـﻮل ﻟﻮﻳـﺲ ﺟﻮﻟـــﺪ‬‫* اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﺑﻴــﻦ أهـﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ و‬ ‫ﻣﺪﻳــﺮ اﻟﺠــﻮدة ﻓــﻲ ﺷــﺮآﺔ هﻮﻟﻴــــﺖ‬ ‫ﻇﺮوﻓﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳـﺎت أهﻤﻴـﺔ و ﻳﺪﻓـــﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ‬‫ﺑﺎآــﺎرد، اﻟﺘــﻲ ﺗﻌﺘــــﺒﺮ ﻣـــﻦ أواﺋـــﻞ‬‫ﺑﺎﻟﻘﻮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رؤﻳﺘﻬﺎ و ﻳﺴــﺘﻤﺮ ﻓـﻲ‬‫* ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺜﻐﺮات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬‫اﻟﺸـﺮآﺎت ﻏـﻴﺮ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴــﺘﺨﺪم‬ ‫ﻳﺠﺐ ﺳﺪهﺎ، ﺑﻐﺮض ﻗﻴﺎدة اﻟﺴﻮق.‬‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪﻓﻊ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣــﺎ ﻳﺤـﺪث‬‫ﻧﻈﺎم هﻮﺷﻴﻦ :‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ.‬‫٢‬ ‫* رﺑــــﻂ اﻷهــــﺪاف اﻟﺴـــــﻨﻮﻳﺔ أو‬‫} ﻟﻘﺪ ﺟﺮﺑﻨﺎ ﻣﻨﻬﺞ اﻹدارة ﺑــﺎﻷهﺪاف‬ 4. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ.‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ﺑﺎﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ.‬‫* رﺑﻂ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪدة.‬‫إدارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ:‬ ‫ﺗﺆﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﺎﻟﺤﻆ، وﺗﺄﻣﻞ أن ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬‫* ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﺎ.‬‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ رﻏﻢ آﻞ اﻟﺼﻌﺎب. وﻗﺪ اﻋﺘﻘﺪ آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺎدة‬‫أي أن إدارة هﻮﺷـﻴﻦ ﺗـﻬﺪف إﻟـﻰ ﺗﻤﻜﻴـﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ‬‫ﻋﺒﺮ اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺄﻧﻬﻢ، إذ ﻣﺎ ﺣﺪدوا اﻟﺮؤﻳـﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤـﺔ،‬‫ﻣﻦ إدارة اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ.‬‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﺮﺷــﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺸـﺮآﺔ ﻋـﺒﺮ اﻷﻣـﻮاج اﻟﻬﺎﺋﺠـﺔ.‬ ‫ﻟﻜﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻓﻲ هﻮﺷﻴﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ وﺳﻴﻠﺔ وﺣﻴﺪة ﺿﻤﻦ وﺳﺎﺋﻞ‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ:‬‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻹﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـــﻴﺮ. وإذا ﺿﻌــﻒ اﻟﺮواﺑــﻂ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﻳﻄﻠﺐ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ أآــﺜﺮ وأﻓﻀـﻞ،‬‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻴﻮﻣـﻲ و اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ،‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رؤﻳﺘﻬﻢ. ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ هﺬا اﻟﺤﺚ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﻌﻴﻨﺔ، ﻟﻜﻨﻪ‬‫ﺗﺼﺒـﺢ اﻹدارة ﻧﻮﻋـﺎ ﻣـﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ واﻟﺨﻄـﺄ. وﻣﺜـﻞ هــﺬﻩ‬ ‫ﻟﻦ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴــﻖ رؤﻳﺘـﻬﺎ. ﺗـﺆدى اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت‬‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻣﻮﻧﺔ أو ﻣﻀﻤﻮﻧــﺔ‬‫اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ إﻟﻰ زﻳــﺎدة آﻔـﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت، وﻟﻜﻨـﻬﺎ ﻟـﻦ ﺗـﺆدى‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.‬‫ﺑـﺎﻟﻀﺮورة إﻟـﻰ زﻳـﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ اﻟﺸـﺮآﺔ. ﻓﻘـﺪ ﺗـﺆدى إﻟــﻰ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺘﺠﻪ ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى ﻹﺗﺒﺎع ﻃﺮق ﻣﻨﻈﻤﺔ‬‫ﻗﺼـﺺ ﻧﺠـﺎح ﻣﻨﻔﺼﻠـﺔ، وﻟﻜﻨـﻬﺎ ﻻ ﺗـﺆدي إﻟـﻰ ﺳـﺪ آـــﻞ‬‫ﻓـﻲ إدارﺗـﻬﺎ ﻟـﻸداء. وﺗﺤـﺎول‬ ‫ﺛﻐـﺮات ﻓـﻲ اﻷداء. ﻋﻨﺪﻣـــﺎ ﻳﺮﻏــﺐ‬‫اﻟﺮﺑـــــﻂ ﺑﻴـــــﻦ اﻟﺴــــــﻠﻮك و‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔـﻮن ﻓـــﻲ إﺻــﻼح اى ﺷــﺊ،‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺬﻟــﻚ دون إدراك ﻟﻸهـﺪاف‬‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. ﻟــﺬا،‬‫اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ. ﺻﺤﻴﺢ أن آﺜــﻴﺮا أوﺿــﺢ اﻟﺪآﺘــﻮر آــﺎﻧﻮ أﺳــﺘﺎذ اﻹدارة ﻓـــﻲ‬‫ﻧﺠﺪهـﺎ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎﻣـﺎ ﺧﺎﺻــﺎ‬‫ﺑـﺈدارة اﻷداء ﻳﺴـــﻤﻰ اﻹدارة‬‫ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻐﺮات ﺿﺎر ﺟﺪا ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻃﻮآﻴﻮ وﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ ﺟــﺎﺋﺰة دﻣﻨـﺞ‬‫اﻷﻋﻤـﺎل ﻋﻠـﻰ اﻟﻤـﺪى اﻟﺒﻌﻴـﺪ. ﻟﻜــﻦ ﻟﻠﺠﻮدة، ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت ﻧﻈـﺎم هﻮﺷـﻴﻦ ﻟـﻺدارة ﺑــﺎﻷهﺪاف ﻟﻠﺴــﻴﻄﺮة ﻋﻠــــﻰ‬‫ﻃﺮق اﻟﻌﻼج ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ اآﺜﺮ ﺿــﺮرا اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ، ﻓـــﻲ ﻣﺤــﺎﺿﺮة أﻟﻘﺎهــﺎ ﻋــﺎم اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺘﻘﺪ ﻟﺮؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻸهﺪاف ٤٩٩١ أﻣــﺎم أﻋﻀــﺎء اﻟﺠﻤﻌﻴــﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـــﺔ‬‫ﻳﺘﻠﺨــــﺺ أﺣــــﺪ اﻟﻔـــــﺮوض‬ ‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻓﻘﺎل:‬ ‫اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ﻓﻲ‬‫ﻣﺜـﻼ ﻗـﺪ ﻳﺤـــﺎول ﺑﻌــﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳــﻦ ﻳﻤﻜـــﻦ ﺗﻮﺿﻴـــﺢ اﻟﻌﻼﻗـــــﺔ ﺑﻴــــﻦ اﻹدارة‬‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺆآــﺪ إذا ﻣـﺎ‬‫إﻋـﺎدة هﻨﺪﺳـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت. ﻓﻴﻘﻮﻣـــﻮن اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻹدارة اﻟﻴﻮﻣﻴــــﺔ، ﺑﺘﺸـــﺒﻴﻪ ﺗﻤـــﺖ اﻟﺴـــﻴﻄﺮة ﻋﻠـــــﻰ أداء‬‫ﺑـﺈﺣﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﻀﻌﻴﻔـﺔ ﺑــﺄﺧﺮى اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺑﺴـﻔﻴﻨﺔ ﺗﻤﺨـﺮ ﻋﺒـﺎب اﻟﺒﺤـﺮ. ﻟﻜــﻲ اﻷﻓــﺮاد. ﻓﺒﻔــــﺮض اﻟﺘﺤﺪﻳـــﺪ‬‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ أو ﺗﻜﻮن أآــﺜﺮ اﻋﺘﻤـﺎدا ﺗﺘﺤـﺮك اﻟﺴـﻔﻴﻨﺔ ﻓـﻲ اﺗﺠـﺎﻩ ﻣﺤـﺪد وﺑﺴـــﺮﻋﺔ اﻟﺪﻗﻴــﻖ ﻟﻸهــﺪاف ﺑﺎﻷرﻗــــﺎم،‬‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ. ﻗـﺪ ﺗﻮﻓـــﺮ )اﻟــﻬﻨﺪرة( ﺛﺎﺑﺘـﺔ ﺗﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ ﻧﺸـﺎﻃﻴﻦ ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻰ آـــﻞ ﺗﻔـﺘﺮض اﻹدارة ﺑـــﺎﻷهﺪاف‬‫ﻗﻴـﺎم اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬‫ﻣـﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴـــﻴﺔ، ﻟﻜــﻦ ﺗﺒﻘــﻰ ﺣﺎﺟــﺔ ﻗﻄﺎع أو إدارة ﺗﻨﻔﻴﺬهﻤﺎ ﺑﺈﺧﻼص.‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌــﺮف ﻋﻠـﻰ اﻷوﻟﻮﻳـﺎت أوﻟـﻬﻤﺎ: ﻧﺸـﺎط ﻏﺮﻓـــﺔ اﻟﻤﺤﺮآــﺎت وﻏﺮﻓــﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑــــــﺔ. وﺑﺘﺤﻤﻴﻠـــــــﻬﺎ‬‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ. ﺗﻌﺘﺒﺮ )اﻟﻬﻨﺪرة( اﻟﻼﺳﻠﻜﻲ وﺳﻄﺢ اﻟﻤﺮآﺐ، وهﺬﻩ هﻲ اﻹدارة ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺴـــﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻨﺘـــﺎﺋﺞ،‬‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻟﻐﻠﻖ ﺛﻐﺮة اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻔـــﺘﺮض ﺗﻨﻔﻴﺬهــﺎ ﺣﺘــﻰ دون ﺗـــﻬﺪف اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ ﻟﺤﻔﺰهـــــﻢ‬‫ﻟﺘﺤﺴــﻴﻦ أداﺋــﻬﻢ ﻓــﻲ ﺟﻤﻴــــﻊ‬ ‫ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺎﻷداء ﻓﻘـﻂ. ﺑﻴﻨﻤـﺎ ﺗﺘﻌـــﺎﻣﻞ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻄﺎن اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ.‬‫ﺛﺎﻧﻴﻬﻤﺎ: ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬‫هﻮﺷـــﻴﻦ ﻣـــــﻊ ﺛﻐــــﺮات اﻹدارة و‬‫اﻻﺗﺼﺎل و اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ ﻟﺜﻐـﺮة اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ. ﻓﺤﺘـﻰ ﻟـــﻮ أﺗﻘﻨــﺖ آــﻞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ و ﺗﻬﺪف‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬‫إﻟﻰ ازدهﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.‬‫اﻷداء. و ﻳﺤﺘــﺎج ﺗﻮﺟﻴــﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬‫إﻟـﻰ أرﺑﻌـﺔ أﻧﻈﻤـﺔ إدارﻳـــﺔ أﺳﺎﺳــﻴﺔ إدارة دورهﺎ، ﻓﻠﻦ ﺗﺴﻴﺮ اﻟﺴــﻔﻴﻨﺔ ﻓـﻲ اﻻﺗﺠـﺎﻩ‬‫اﻟﻤﺤـﺪد وﺑﺴـﺮﻋﺔ ﺛﺎﺑﺘـﺔ دون ﺗﻨﺴـﻴﻖ. وهــﺬﻩ ﺗﻔﺸـﻞ اﻹدارة ﺑـﺎﻷهﺪاف ﻓـــﻲ‬‫هﻲ:‬‫هـﻲ إدارة اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ. ﺑﺘﻨﻔﻴـﺬ هﺬﻳــﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬‫١- إدارة اﺳﺘﺸــــــــــــﺮاﻓﻴﺔ - ﻹدارة اﻟﻨﺸــﺎﻃﻴﻦ ﻳﻤﻜــﻦ ﻟﻠﺴــﻔﻴﻨﺔ أن ﺗﺘﺤــﺮك ﻓـــﻲ إﻧﺠــﺎزات آﺒــــﻴﺮة، ﻓﻤﺠـــﺮد‬‫ﺗﺤﺪﻳـــﺪ اﻷهـــﺪاف ﻷﻋﻀــــﺎء‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺤﺪد وﺑﺴﺮﻋﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ.‬‫٢- إدارة ﻳﻮﻣﻴـــﺔ -ﻹدارة اﻟﻮﺿـــــﻊ ﻟﻜـﻦ إذا ﻣـــﺎ اﺣﺘــﺎﺟﺖ اﻟﺴــﻔﻴﻨﺔ إﻟــﻰ زﻳــﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻻ ﻳﻀﻤـــﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻬﺎ.‬‫ﻓـﻲ ﻏﻴـﺎب وﺿــﻮح اﻷدوار و‬‫اﻟﺮاهﻦ وﺻﻴﺎﻧﺘﻪ.‬‫اﻟﺴﺮﻋﺔ أو إﺑﻄﺎﺋﻬﺎ، أو إﻟﻰ ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﺗﺠﺎهـﻬﺎ،‬‫و اﻟﻮﺳـــــﺎﺋﻞ‬‫اﻟﻤﻌــــﺎﻳﻴﺮ‬‫٣- إدارة وﻇﻴﻔﻴـﺔ - ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺘـــﻢ ذﻟــﻚ ﺑﺘﻌﻠﻴﻤــﺎت ﻣــﻦ ﻗﺒﻄــﺎن واﻟﻤﻘــﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ واﻟــــﺘﺰام‬‫اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ. وهﺬﻩ هﻲ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت، وهﻲ اﻟﻌـــــــــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑــــــــــﺎﻷهﺪاف‬‫أﻓﻘﻴﺎ.‬‫اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ، ﺗﺼﺒــﺢ اﻹدارة‬‫٤- إدارة اﺳـــــــــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ - ﻹدارة ﺟﻮهﺮ ﻧﻈﺎم هﻮﺷﻴﻦ.‬‫ﺑﺎﻷهﺪاف إدارة ﺑــﺎﻟﺤﻆ، ﻏـﻴﺮ‬‫3‬ 5. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ.‬‫ﻣﺆﺛﺮة وﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬‫* رﺑـﻂ اﻟﺨﻄـﺔ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻟﻤـــﺪى ﺑــﺎﻟﺨﻄﻂ‬‫ﻟﺠــﺄ اﻟﻴﺎﺑــﺎﻧﻴﻮن إﻟــﻰ إدارة )هﻮﺷــﻴﻦ( آﺒﺪﻳــﻞ ﻟــــﻺدارة‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى.‬ ‫ﺑﺎﻷهﺪاف. ﺗﺘﻜﻮن آﻠﻤﺔ )هﻮﺷﻴﻦ( ﻣـﻦ ﻣﻘﻄﻌﻴـﻦ، أوﻟـﻬﻤﺎ‬‫* ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺨﻄــﻂ ﺑﺼﻔـﺔ ﻣﺴـﺘﻤﺮة، اﻋﺘﻤـﺎدا ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ‬‫)هﻮ( وهﻮ آﻠﻤﺔ ﺻﻴﻨﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ )ﻃﺮﻳﻘــﺔ( وﺛﺎﻧﻴـﻬﻤﺎ )ﺷـﻴﻦ(‬‫اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ و اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺴﻔﻠﻰ.‬ ‫وﺗﻌﻨﻲ )اﻟﺒﻮﺻﻠﺔ(، أﻣﺎ آﻠﻤــﺔ )آـﺎﻧﺮي( ﻓﺘﻌﻨـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ.‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻨﻬﺞ )هﻮﺷﻴﻦ آـﺎﻧﺮي( إذ ﺑﻤﺜﺎﺑـﺔ ﺑﻮﺻﻠـﺔ ﻟـﻺدارة‬‫ﺗﻮﺿﺢ هﺬﻩ اﻟﻤﺒــﺎدئ ﺑﻌـﺾ اﻟﺨـﺒﺮات اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬ ‫ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ.‬ ‫ﺑﻤﺪرﺳﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻹدارة هﻮﺷﻴﻦ.‬ ‫و ﺗﻌﻤﻞ )إدارة هﻮﺷﻴﻦ( ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮات اﻟﺜﻼث اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬‫دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ:‬ ‫١- ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.‬‫ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف و اﻟﻤﻬﺎم،‬ ‫٢- ﺗﺮﺟﻤـﺔ اﻟﺜﻐـﺮات اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟـــﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ‬‫ﻓﻬﻢ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ و واﻗﻌﻴﺔ ﻟـﻸداء‬‫اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ.‬ ‫٣- ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻟﺴﺪ هﺬﻩ اﻟﺜﻐـﺮات ﻷداء‬ ‫اﻟﺜﻐﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ :‬‫هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎم.‬‫هـﻲ اﻟﻔـﺮق ﺑﻴـﻦ اﻷداء اﻟﺤـﺎﻟﻲ واﻷداء اﻟﻤﺮﻏـﻮب. وﻗـــﺪ‬ ‫ﻳﻤﻜـﻦ ﺑﺬﻟـﻚ اﻋﺘﺒـﺎر هﻮﺷـﻴﻦ ﺟـﺰءا ﻣـﻦ إدارة اﻟﺠــﻮدة‬ ‫ﺗﺤﺪد اﻟﺜﻐﺮات ﺑﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق، أو‬‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ، ﻷﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻳﺮآﺰ اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ ﻋﻠـﻰ‬‫ﺑﻤﺴــﺘﻮى رﺿــﺎء اﻟﻌﻤــﻼء، أو ﺑﺰﻣــــﻦ دورة اﻹﻧﺘـــﺎج.‬ ‫أوﻟﻮﻳﺎت اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪدة. وهﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ‬ ‫وﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس، وﺣﺘﻰ ﻧﺘﺨﻄﻰ اﻟﺤﻠﻢ‬‫اﻟﻤﺴـﺘﻤﺮ، ﻓـﻬﻲ ﺗﻮﺣـﺪ اﻟﺮؤﻳـﺔ وﺗﻨﺴـﻖ أﻧﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴـــﺔ‬‫اﻟﻤـﺎﻟﻲ، ﺗﺤﺘـﺎج اﻟﻘﻴـﺎدة ﻻﺧﺘﻴـــﺎر‬‫اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أهـﺪاف ﻣﺤــﺪدة.‬‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ أﻋﻈﻢ ﻣــﻴﺰة‬‫ﻓﺸﻞ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‬ ‫وﺑـﻬﺬا، ﻳﻜـﻮن ﺗﺨﻄﻴـﻂ هﻮﺷــﻴﻦ‬‫ﻣﻜﻤــﻼ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴــﻂ اﻻﺳــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺗﻨﺘﻬﻚ اﻹدارة ﺑــﺎﻷهﺪاف آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﻤﺒـﺎدئ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ أو ﻟﻌﻤﻼﺋـﻬﺎ. اﻟﻤﻄﻠــﻮب‬‫اﻟﺘﻘﻠﻴـﺪي، وﻻ ﻳﺤـﻞ ﻣﺤﻠـﻪ. ﻓﺒﻴﻨﻤـــﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ﻟــﻺدارة، ﺳــﻮاء آــﺎﻧﺖ اﻻهﺘﻤــــﺎم هﻨﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮص اﻟﺘـﻲ ﺗﻘﻔـﺰ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻮق ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ وﺗﻮﺟﻬــﻬﺎ‬‫ﻳﺤـــﺪد اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ اﻻﺳــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬‫ﺑــﺎﻟﻌﻤﻼء أو ﺗﻤﻜﻴــﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴــــﻦ أو رﻗﺎﺑـــﺔ‬‫إﻟـﻰ ﻏﺮﺿـﻬﺎ اﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ أو إﻟـﻰ ﻣــﺎ‬‫اﻟﺘﻘﻠﻴـﺪي أوﻟﻮﻳـﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺑﻨـــﺎءا‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت أو اﻟﺘﺤﺴــﻴﻦ اﻟﻤﺴــﺘﻤﺮ. وﺗــــﺒﺮز‬ ‫ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ.‬ ‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺘﻐــﻴﺮات ﻓــــﻲ اﻟﻤﺤﻴـــﻂ‬‫اﻟﺨــــﺎرﺟﻲ وﺣﺎﺟــــﺔ اﻟﻌﻤــــــﻼء ﻋﻴﻮﺑﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬‫* ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﺗﺠﺎﻩ واﺣﺪ، ﻣــﻦ ﻟــــﻬﺬا اﻟﺴــــﺒﺐ، ﺗﺘﻄﻠــــــﺐ إدارة‬‫أﻋﻠـﻰ ﻷﺳـﻔﻞ، ﻟـﺬا ﺗﻜـﻮن اﻷهـﺪاف ﻏـــﻴﺮ هﻮﺷــﻴﻦ أن ﻳﻀﺒــــﻂ ﺻـــﺎﻧﻌﻮ‬‫واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ، ﻳﻮﻓﺮ ﺗﺨﻄﻴﻂ هﻮﺷـﻴﻦ‬‫اﻟﻘــﺮار أهــــﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ ﻣـــﻊ‬‫ﻣﻨـــﻬﺠﺎ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴـــﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴـــــﺬ ﺗﻠــــﻚ‬ ‫واﻗﻌﻴﺔ.‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳــــــﺎت. أي أن ﺗﺨﻄﻴـــــــﻂ‬ ‫* ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ اﻹدارة اﻟﻤﺘـﺄﺧﺮة ﺣﻴـﺚ ﻳﺘـــﻢ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎ‬‫اﻟﺨـﺎرﺟﻲ ﺑﺸـﻜﻞ ﺳـﺮﻳﻊ. ﻳﺘﻄﻠــﺐ‬‫هﻮﺷــﻴﻦ ﻻ ﻳﻌﺘــﺒﺮ ﻣﺠـــﺮد أداة‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴـﻂ؛ ﺑـﻞ هـــﻮ أداة ﻟﻠﺘﻨﻔﻴــﺬ و‬‫* ﺗﺮاهﻦ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤـﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﻟﻸﻓـﺮاد، هﺬا دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ، ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻮاﻓــﻖ‬ ‫وﻻ ﺗﺒﺬل ﺟــﻬﺪا ﻓـﻲ ﺗﺤﺴـﻴﻦ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟـﺬي اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﻲ‬‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ و اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ.‬‫آــﻞ ﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟــــﻬﺮم اﻹداري،‬ ‫اﻟﻤﺒــــﺎدئ اﻷﺳﺎﺳــــــﻴﺔ‬‫ﻳﺤﻜﻤﻬﻢ.‬‫وﻓـــﻲ ﺟﻤﻴـــﻊ ﻣﺮاﺣـــﻞ ﻋﻤﻠﻴـــــﺔ‬‫* ﻓﺸــﻠﺖ ﻓــﻲ اﻟﻘﻀــﺎء ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺸــــﻜﻼت‬ ‫ﻹدارة هﻮﺷﻴﻦ :‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬‫اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ، ﻳﻘـﺎرن ﺻـﺎﻧﻌﻮ اﻟﻘــﺮار‬‫اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ، ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬ ‫ﺗﻘــﻮم هﻮﺷــﻴﻦ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺒـــﺎدئ‬‫اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺮاهﻨـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ، ﺑﺎﻟﺤﺎﻟــﺔ‬‫اﻟﻤﺨﻄﻄـﺔ ﻟـﻬﺎ، ﺛـــﻢ ﻳﺤــﺪدون ﻣــﺎ‬ ‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴﻔﻠﻰ.‬‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻤﻠــﻪ ﻟﺴــﺪ اﻟﺜﻐــﺮة ﺑﻴــــﻦ‬ ‫* ﺗﺤـﺪد أهﺪاﻓـﺎ ﺛﺎﺑﺘـــﺔ وﺗﺘﺠــﺎهﻞ إﻧﺠــﺎزات‬ ‫* ﻣﻼءﻣـﺔ أهـﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ ﻣــﻊ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـــﻴﻦ، ﻓـــﻼ ﺗﺴـــﺘﻔﻴﺪ ﻣـــﻦ ﺟﻤـــــﻊ اﻟﺤـﺎﻟﺘﻴﻦ. وﺑﻴﻨﻤـﺎ ﻳـﻬﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.‬‫اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴـﺪي ﺑـــﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ،‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ، ﻓﺘﺘﺠﻤﺪ.‬‫* ﺗﺴﺘﺨﺪم آﺴــﻼح ﻟﺘـﻬﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴـﻦ إذا ﻟـﻢ أي ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻐـﺮض اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫* اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ اﻟﺜﻐـﺮات‬ ‫ﻳﺤﻘﻘﻮا اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑــﺪﻻ ﻣـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ آـﺄداة إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ، ﺗﺒﺪأ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ.‬‫إدارة هﻮﺷـﻴﻦ ﻓـﻲ اﻟــﺘﺮآﻴﺐ أو‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء.‬‫* ﻣﺸــــﺎرآﺔ آــــﻞ اﻟﻤﺴـــــﺘﻮﻳﺎت‬‫اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ أو اﻟﻤﺰج، ﻣﺘﻴﺤﺔ ﺗﺼــﻮرا‬ ‫اﻹدارﻳـﺔ و اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳـــﺔ ﻓــﻲ وﺿــﻊ * ﺗﻔﺘﻘﺪ اﻟﺮواﺑﻂ اﻷﻓﻘﻴﺔ واﻟﺮأﺳﻴﺔ وﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ‬‫اﻟﺮﺑـﻂ ﺑﻴــﻦ اﻷﻧﺸــﻄﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴــﺔ واﻟﺮؤﻳــﺔ ﻣﺘﻜــــﺎﻣﻼ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳــــﺎت اﻟﻜـــــﺒﺮى‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ ﻟﻐﻠﻖ اﻟﺜﻐﺮات.‬‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ.‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.‬‫٤‬‫* ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻃـــﺮق وﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴــﺎس‬ 6. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬‫ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮاﺗـــﻬﻢ اﻟﺸــﺨﺼﻴﺔ. و ﻣــﺎ ﻟــﻢ ﻳﺸــﺘﺮك‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ:‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔــﻮن ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ، ﻓﻠـــﻦ‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ إدارة هﻮﺷﻴﻦ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻟﺴﺪ اﻟﺜﻐــﺮات. ﻟﻜـﻦ ﺑﻌـﺾ‬‫ﻳﻔﻬﻤﻮهﺎ أﺑﺪا. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﺼﻮرة آﺎﻣﻠــﺔ‬ ‫اﻟﺜﻐـﺮات ﺗﻜـــﻮن أآــﺜﺮ أهﻤﻴــﺔ ﻣــﻦ ﻏﻴﺮهــﺎ. ﻓــﻲ إدارة‬‫ﻳﺼﺒـﺢ ﺗﻜـﺮار اﻟﻌﻤـﻞ و اﻟﺼـﺮاع و ﺗﺰاﻳـــﺪ اﻟﻤﺸــﻜﻼت‬ ‫هﻮﺷﻴﻦ، ﺗﺤــﺪد اﻷهـﺪاف اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أآـﺜﺮ اﻟﺜﻐـﺮات‬‫أﻣﻮرا ﻋﺎدﻳﺔ.‬ ‫ﺧﻄﻮرة ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺔ. ﺛﻢ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﻘﻴـﺔ‬‫ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ، ﺗﺸﺪد إدارة هﻮﺷﻴﻦ ﻋﻠــﻰ ﺗﺒـﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓـﺔ.‬‫اﻟﺜﻐﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء و اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ.‬‫ﻻ ﺑﺪ أوﻻ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎل ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت‬‫أﺣــﺪ ﻣﺒــﺎدئ هﻮﺷــﻴﻦ آــــﺎﻧﺮى اﻟﺮﺋﻴﺴـــﻴﺔ أن ﻳﺘـــﻢ‬‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺒﺚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ، ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ وﺿــﻮح اﻟﺨﻄـﺔ.‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ وﺗﺘﺒﻊ أوﻟﻮﻳﺎت ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣــﻦ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ، ﺗﺆدى اﻟﻤﺮاﺟﻌﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻓﻲ أﻋﻠﻰ وأﺳﻔﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ. وﻣــﻊ زﻳـﺎدة اﻟﻤﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ‬‫إﻟﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ إﻟــﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم، ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷوﻟﻮﻳــﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﻓـﺮ‬‫أﻋﻠﻰ، ﻟﺘﻌﻠــﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ آـﻞ ﻣـﺎ ﻳﺤـﺪث ﻓـﻲ اﻟﺼﻔـﻮف‬ ‫أآﺒﺮ اﻟﻤﺰاﻳــﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. وآﻠﻤـﺎ زاد وﺿـﻮح اﻷوﻟﻮﻳـﺎت،‬‫اﻷﻣﺎﻣﻴــﺔ. إن ﻣﺠــﺮد ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻷدوار و اﻟﻤــﻬﺎم ﻳﻌﺘـــﺒﺮ‬‫ﺳﻬﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد ﺗﺮآﻴﺰ ﺟﻬﻮدهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻰ ﺗﺤﻘﻖ‬‫اﺗﺼﺎﻻ ﻣﻦ اﺗﺠﺎﻩ واﺣــﺪ، ﻣـﻦ اﻹدارة إﻟـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. أﻣـﺎ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸــﻜﻞ ﺣﻘﻴﻘـﻲ، دون إهـﺪار أو ﺧﻄـﺄ‬‫ﻣﻨﺎﻗﺸـﺔ اﻟﺨﻄـﻂ و اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ وﺿـــﻊ ﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‬‫ﻣﻘﺼﻮدﻳﻦ.‬‫ﻟﻘﻴــﺎس اﻹﻧﺠــﺎزات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠــﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴــــﻦ، واﻟﻌﻤـــﻼء،‬ ‫واﻟﻤﻮردﻳﻦ، ﻓﺘﺆدى إﻟﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ اآﺜﺮ آﻔﺎﻳﺔ و واﻗﻌﻴﺔ.‬‫ﺟﺬور اﻟﻤﺸﻜﻼت:‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺳﺪ اﻟﺜﻐﺮات:‬‫ﺗﺘﻔﺎوت ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻷﺧﻄﺎء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟـﻰ أﺧـﺮى، آﻤـﺎ ﻻ‬‫اﻟﻘﻴـــﺎس ﻳﺠﻌـــﻞ اﻷﺷـــــﻴﺎء ﻣﺮﺋﻴــــﺔ‬ ‫ﺗﺘﺴﺎوى ﻣﻜﺎﺳﺐ ﺗﺠﻨﺐ اﻷﺧﻄﺎء.‬‫وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ. أﻣﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻷداء اﻟﺘﻰ ﻻ‬ ‫إذا آـﺎﻧﺖ إدارة اﻟﺠـــﻮدة‬‫هﻨﺎك ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ‬‫ﺗﺨﻀـﻊ ﻟﻠﻘﻴـﺎس ﻓﺘﺼﺒـﺢ ﺑﻌﻴـﺪة ﻋـــﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﺜﻐﺮات اﻷداء. ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜــﺎل‬‫اﻟﻌﻴـﻦ و ﻋـﻦ اﻟﻌﻘـﻞ. إذ إن إﻋﻄــﺎء‬‫اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﺣﻴـــﺎة‬ ‫ﻳﺘﺴـﺒﺐ ٠٢% ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ ٠٨% ﻣــﻦ‬‫اﻟﻮﻗــﺖ اﻟﻜــﺎﻓﻲ ﻟﺘﺮﺟﻤــﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒــــﺎت‬ ‫وﻓﻠﺴــﻔﺔ إدارﻳــﺔ، ﻓـــﺎن‬ ‫اﻟﻤﺸـﻜﻼت. وﺑﺘﻌﺒـﻴﺮ ﺁﺧـﺮ، أن ﺗﺸـــﺨﻴﺺ‬‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ إﻟـــﻰ ﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣــﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸــﻜﻠﺔ هــﻮ أوﻟــﻰ ﺧﻄــﻮات ﻋﻼﺟــــﻬﺎ‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠﻰ، ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ‬‫إدارة هﻮﺷــﻴﻦ ﻃﺮﻳﻘــــﺔ‬ ‫اﻟﺠـﺬري. هﻨـــﺎك ﻃــﺮق ﺑﺴــﻴﻄﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ‬‫ﺗﻌﺰﻳــﺰ اهﺘﻤــﺎم اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﻋﻤـــﺎل‬‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وأﺳﻠﻮب ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‬ ‫ﺟـﺬور و أﺳـﺒﺎب اﻟﻤﺸـﻜﻼت. إﺣـﺪى هــﺬﻩ‬‫اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ.‬‫ﻟﺘﺤﻮﻳــﻞ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ إﻟـــﻰ‬ ‫اﻟﻄـﺮق، هـﻮ أن ﺗﺴـــﺄل ﻟﻤــﺎذا؟ ﺧﻤــﺲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻼ ﻣﺎ ﻳﺤﻤﻞ اﻟﻘﺎدة هﺬا اﻷﻣﺮ ﻣﺤﻤﻞ‬‫ﻣــﺮات ﻣﺘﺘﺎﻟﻴــﺎت، ﻣﻘﻴﻤــﺎ إﺟــﺎﺑﺘﻚ ﻋﻠــــﻰ‬ ‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ.‬‫ﻟﻤﺎذا اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺔ ﻟﻤﺎذا اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ.‬‫اﻟﺠـﺪ. ﻓﻘـﺪ ﻳﺘﻮﻓـﺮ ﻟﺪﻳـــﻬﻢ آﺜــﻴﺮ ﻣــﻦ‬‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ، ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن رﺑﻄﻬﺎ‬‫وﻋﻨــﺪ ﺣﺼﻮﻟــﻚ ﻋﻠــﻰ إﺟﺎﺑــــﺔ ﻟﻤـــﺎذا‬‫ﺑﺎﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ، و ﺑﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻟﺘـﺄآﻴﺪ‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ، ﺗﻜﻮن ﻗﺪ وﺻﻠﺖ ﻓﻌﻼ ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.‬‫ﺟﺪوى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ.‬‫ﺳﺪ اﻟﺜﻐﺮات:‬‫ﻓﻔﻲ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳـﺒﺔ اﻟﻀﺮورﻳـﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻣـﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات، ﺗﺼﺒﺢ ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ وهﻤﺎ.‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﺳـﺪ اﻟﺜﻐـﺮات اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ، ﻳﺼﺒـﺢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻟﻠﺘﻐﻴـﻴﺮ. ﻓـﻲ ﻧﻈـﺎم هﻮﺷـﻴﻦ،‬‫ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ هﻮﺷـﻴﻦ ﻋـــﻦ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﺴــﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓــﻲ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺗﻮﺿـﺢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ اﻟﺜﻐـﺮات اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳـــﺔ ،‬‫اﻹدارة ﺑــﺎﻷهﺪاف. ﻓــﺎﻹدارة ﺑــﺎﻷهﺪاف ﺗﺘﻌــﺎﻣﻞ ﻋـــﺎدة‬ ‫وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﺘﺮح آﻴﻔﻴﺔ ﺳﺪهﺎ. و ﺗﺪﻋــﻮ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ‬‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﺜﻞ : ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫ﺧﻄـﻂ أداﺋـﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴـﻬﻢ، وﺗﺘﻴـﺢ ﻟـــﻬﻢ اﻻﺗﺼــﺎل ﺑﺒﻌﻀــﻬﻢ‬‫٠٣% ﻣﺜﻼ، ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﻓـﻲ ﺗﻮﻓـﻴﺮ أي ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴـﺔ‬‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ.‬‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ذﻟﻚ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم. ﺗﻔﺸﻞ أﻳﻀﺎ ﻓــﻲ رﺑـﻂ‬‫اﻟﻤﻘـﺎﻳﻴﺲ ﻋﻨـﺪ ﺗﻨﻔﻴـﺬ اﻷﻋﻤـــﺎل ﻓــﻲ اﻟﻤﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧــﻰ‬ ‫إﺷــﺮاك اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓــﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ ﻳﺤﺴــــﻦ ﻣـــﻦ ﺟـــﻮدة‬‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ. ﻓﻬﺪف اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠــﻰ ﻳﺴـﻘﻂ آﺎﻟﺸـﻼل ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴــﺎرات اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. وﻟﻜــﻦ، ﻓــــﻲ آﺜـــﻴﺮ ﻣـــﻦ‬‫اﻟﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻷﻗـﻞ، وﻋـــﺎدة ﺑﻨﻔــﺲ وﺣــﺪات اﻟﻘﻴــﺎس. و‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت، ﻳﺘﻌـﺎﻣﻞ آﺒـﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻣـﻊ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬‫ﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ اﺧﺘـــﻼف اﻟﻄــﺮق واﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت داﺧــﻞ‬‫واﻷهﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ، ﺣﻴـﺚ ﻳﺘـﺎح ﻟﻘﻠـﺔ ﻓﻘـﻂ ﻣـﻦ‬‫اﻟﻤﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ إﻻ أن اﻟﻤﻘــﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘـــﻰ‬‫آﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ. و‬‫ﺗﺤﺪدهﺎ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﻈﻞ ﺟﺎﻣﺪة ﻻ ﻳﺘﻐﻴﺮ.‬‫ﺗﻌﺘﻤﺪ آﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﻧﻔﻮذﻩ.‬‫ﻓـﻲ إدارة هﻮﺷـﻴﻦ، ﺗﻮﺿـــﻊ ﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴــﺎس ﻣﺴــﺘﻮى‬ ‫ﻳﻀﺮ ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠــﻰ آﻔﺎﻳﺘـﻬﺎ اﻹدارﻳـﺔ.‬ ‫ﻓﺒﺪون اﺗﺼﺎل واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ، ﻗﺪ ﻳﻠﺠﺄ ﺻﻐﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ. ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ هﺪﻓﺎ، ﻓﺈﻧﻚ ﻓـﻲ‬‫5‬ 7. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬‫)١( دراﺳـــﺔ و ﺗﻮﺛﻴـــﻖ أﺳـــﺒﺎب وﻣﻨﻄـــــﻖ اﻷهــــﺪاف‬‫اﻟﻮاﻗـﻊ ﺗﻨﺠـﺰ ﻣﺮﺣﻠـﺔ واﺣـــﺪة ﻣــﻦ ﺳﻠﺴــﻠﺔ ﺣﻠﻘــﺎت ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ.‬‫اﻟﻤﺮاﺣـﻞ اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌـﺔ. ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺗﺘﻤﻜـﻦ ﻣـﻦ وﺿـﻊ اﻟﻤﻌــﺎﻳﻴﺮ‬‫)٢( ﻓـﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻴﻄﺮ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ‬‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻓـﺈﻧﻚ ﺗﻘـﺘﺮب ﻣـﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ.‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻼءم اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻊ اﻷهـﺪاف،‬‫ﻓﺈﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ، ﺑــﻞ ﺳـﺘﻀﺮب أرﻗﺎﻣـﺎ ﻗﻴﺎﺳـﻴﺔ‬‫)٣( ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻜــﺲ ﻓﻬﻤـﻬﻢ‬‫ﻓﻲ اﻷداء و اﻹﻧﺘﺎج.‬‫ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت.‬‫ﻳﺸﺒﻪ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ ﻟﺮﺣﻠـﺔ ﻣـﺎ أو اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ‬‫هﻨﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ إدارة هﻮﺷﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻷدوات:‬ ‫ﺳﺒﺎق اﻟﻤﺎراﺛﻮن. إذ ﻳﺰﻳﺪ اﺣﺘﻤــﺎل إﻧـﻬﺎء اﻟﺴـﺒﺎق إذا آـﺎن‬‫* ﺗﺴــﺎﻋﺪﻧﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣﻨــﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧــــﺎت و‬‫هﺪف اﻟﻤﺘﺴﺎﺑﻖ ﻟﻴــﺲ ﻣﺠـﺮد اﻟﻮﺻـﻮل ﻟﺨـﻂ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ، ﺑـﻞ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﺪدﻳﺔ.‬‫اﻟﻮﺻﻮل ﻗﺒﻞ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺴــﺎﺑﻘﻴﻦ. ﻓـﻲ إدارة هﻮﺷـﻴﻦ ﻻ‬‫ﺗﻘﺘﺼـﺮ أهﺪاﻓﻨـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻮﺻـﻮل ﻓﻘـﻂ، ﺑـﻞ اﻟﻮﺻـﻮل ﻗﺒــﻞ‬‫* وﺗﺴــﺎهﻢ اﻷﺧــﺮى ﻓــﻲ ﺗﻨﻈﻴــﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت و اﻟﻘﻨـــﻮات‬ ‫ﻏﻴﺮﻧﺎ، و اﻟﻮﺻﻮل ﻃﺒﻘﺎ ﻟﺨﻄﺔ ﻣﺤـﺪدة. و ادﺧـﺎر اﻟﺠـﻬﺪ‬‫اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫اﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻘﻄﻊ ﻣﺴﺎﻓﺔ أﺧﺮى.‬‫ﻓﻜﻠﻤـــﺎ اﻋﺘﻤـــــﺪت رؤﻳــــﺔ اﻹدارة‬‫ﻟﻬﺬا اﻟﺴــﺒﺐ، ﺗﺬهـﺐ إدارة هﻮﺷـﻴﻦ إﻟـﻰ ﻣـﺎ‬‫واﻟﺨﻄـﻂ اﻹدارﻳـــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺤﻘــﺎﺋﻖ‬‫وراء اﻷداء و ﺗﻀﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أداء ﻣﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟﻜـﻞ‬‫واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ، زادت ﺻﺤـﺔ وﻣﻼءﻣـــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﺎﺷــﻠﺔ ﺗﺨـﺎف‬‫ﻣﺴـﺘﻮى ﻣـﻦ اﻟﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ و اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳــﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ.‬ ‫ﻣـﻦ اﻟﻔﺸـــﻞ، واﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت‬‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ. وﺣﻴﻨﻤـﺎ ﺗﺘﻤﻜـﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻣـــﻦ‬‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ:‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤـــﺔ ﺗﺨـــﺎف ﻋﻠــــﻰ‬ ‫ﺗﻤﺮﻳـﺮ اﻷهـﺪاف اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳـــﺪة و ﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ‬‫ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻜـﻮن اﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﺴــﺘﻤﺮ‬ ‫اﻟﻨﺠـﺎح. وﺗﺤﺠـﻢ ﻗﻴــﺎدات‬ ‫ﻗﻴﺎﺳــﻬﺎ إﻟــــﻰ اﻟﻤﺴـــﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧـــﻰ ﺗﺘﺤـــﻮل‬ ‫آـــــﻼ اﻟﻨﻮﻋﻴـــــﻦ ﻣــــــﻦ‬‫اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟــﻰ ﺧﻄــﻂ ﻋﻤــﻞ واﻗﻌﻴـــﺔ.‬‫ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺛﺎﺑﺘﺎ، وﻟﻬﺬا أرﺑﻊ ﺧﻄﻮات:‬‫وﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻟﺘﻼﺋﻢ اﻟﻤﺴــﺘﻮﻳﺎت‬‫أوﻻ: اﺑـﺪأ ﺑﻔﻜـــﺮة، وﺻﻤــﻢ ﺧﻄــﺔ‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت ﻋــﻦ اﻟﺘﻐﻴــــﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ﻻﺧﺘﺒﺎرهﺎ.‬ ‫ﺧﻮﻓـــــﺎ ﻣـــــﻦ ﺷــــــﻴﺌﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺴﻠﻮك ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﺿﺤﺔ. آﻤﺎ ﻳﺘﺮﺟﻢ‬‫ﺛﺎﻧﻴــﺎ: ﻧﻔــﺬ اﻟﺨﻄــــﺔ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهـــﺎ،‬ ‫ﻣﺘﻨـــــﺎﻗﻀﻴﻦ: اﻟﻨﺠـــــــﺎح‬‫آﻞ هﺪف ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ واﺣﺪ أو أآﺜﺮ‬‫وﺻﺤﺢ إذا دﻋﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ.‬ ‫واﻟﻔﺸــﻞ. وهــﺬﻩ ﻣﻔﺎرﻗـــﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴــﺔ؛ ﻣـﻊ ﺗﺨﺼﻴـﺺ ﻣﺆﺷـﺮ‬‫ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ آﻞ هﺪف ﻓﺮﻋــﻰ. و هﻜـﺬا‬‫ﺛﺎﻟﺜـــﺎ: ﺗﻌـــــﺮف ﻋﻠــــﻰ أﺳــــﺒﺎب‬ ‫ﻋﺠﻴﺒﺔ.‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت.‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت، ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ.‬‫راﺑﻌﺎ: اﻓﻌﻞ اﻟﺼﻮاب، ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ.‬‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ:‬‫ﻓﺈذا ﺗﻄﺎﺑﻘﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت، ﻋﻤﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫أﺣـﺪ أﺳـﺮار إدارة هﻮﺷـﻴﻦ هـﻮ ﻣﺒـﺪأ ﺣﺸـﺪ اﻟﺼﻔــﻮف‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح. أﻣﺎ إذا ﺧﻴﺒﺖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻵﻣـﺎل، ﻋـﺪل اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬‫اﻷﻣﺎﻣﻴــﺔ واﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ ﺑﻴــﻦ ﻓــﺮق اﻟﻌﻤــﻞ. و هﻨــﺎ ﺗـــﻬﺪف‬‫ﻟﺘﻼﻓﻲ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ. وﻓﻲ اﻟﺤــﺎﻟﺘﻴﻦ،‬ ‫هﻮﺷﻴﻦ إﻟﻰ:‬‫آﺮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎدﺋﺎ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ.‬ ‫* ﺗﻮﻓﻴﻖ أهــﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻊ اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات ﻓـﻲ ﻣﺤﻴﻄـﻬﺎ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺒــﺪو هـﺬﻩ اﻟﺨﻄـﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌـﺔ، إﻻ أﻧـﻬﺎ ﻋﻨـﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ.‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺗﺤﺪث ﻣﻌﺎ و ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار.‬‫* اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻷهﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻟﻘﻮة‬‫أﺣﻴﺎﻧـﺎ ﻳﺴـــﻤﻰ ﻧﻈــﺎم هﻮﺷــﻴﻦ إدارة: )ادرس-اﻓﻌــﻞ -‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﺔ.‬‫ﺧﻄــﻂ-ﻧﻔــﺬ-ادرس-اﻓﻌــﻞ(. ﻓﻔــﻲ ﻣﻮاﺟﻬــﺔ اﻷهـــﺪاف‬‫* ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﻋﻤﺎل وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﻤﺮﻣﻰ اﻟﻤﺘﺤﺮك، ﺗﺬآﺮ هﺬﻩ اﻟـﺪورة أﻋﻀـﺎء‬ ‫ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ.‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻟﻴـﺲ ﻓﻘـﻂ ﺑﻤﺮاﺟﻌـﺔ اﻷداء اﻟﺴـﺎﺑﻖ، ﺑـﻞ أﻳﻀـــﺎ‬‫ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺄوﻟﻮﻳﺎت ﺣﻴﻮﻳــﺔ و ﺗﺤـﺪد‬‫و آﻠﻤﺎ ﺗﻐﻴﺮت ﺑﻴﺌــﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ،‬ ‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﺎﻟﻲ.‬‫اﻟﺜﻐـﺮات و ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻷداء اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺘـــﺎج إﻟــﻰ ﺗﺤﺴــﻴﻦ‬‫ﻳﻤﻜﻨـﻬﺎ ﺗﻌﺪﻳـﻞ أوﻟﻮﻳﺎﺗـﻬﺎ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻀﻤـــﻦ ﻣﺮآــﺰا‬‫ﻹﻧﺠـﺎز اﻷهـﺪاف اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺼـﻮرة اﻓﻀـﻞ. ﻓﻴﻮﻓـــﺮ‬‫راﺳﺨﺎ ﻓﻲ ذهﻦ اﻟﻌﻤﻴﻞ.‬‫اﻟﻨﻈﺎم ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳــﻞ، وأدوات ﻗﻮﻳـﺔ‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ، وﻣﺸــﺎرآﺔ و اﻟﺘﺰاﻣـﺎ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة:‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼــﻴﺮ. ﺣﺘـﻰ ﻳﺘﺤﻘـﻖ ذﻟـﻚ، ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻔـﻬﻢ‬‫ﺗﺘﺤﻮل ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻴﻮم ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ هﻴﻜﻞ ﻣﺒﻨﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳــﺮون اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺑﻴــﻦ اﻷﺳــــﺒﺎب واﻟﻨﺘـــﺎﺋﺞ داﺧـــﻞ‬‫٦‬ ‫إﻟـﻰ ﻣﻴـﺪان ﻋﻤـﻞ ﻳﺴـﺘﺪﻋﻰ اﻹﻧﺠـﺎز. ﻟـﻢ ﻳﻌـﺪ اﻟﺘﻮﺻﻴـــﻒ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ. و هﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:‬ 8. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬‫اﺳﺘﺨﺪام إدارة هﻮﺷﻴﻦ:‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﺸـﺮف داﻓﻌـﺎ ﻟﻌﻤـﻞ اﻷﻓـﺮاد، ﺑـﻞ‬‫ﻳﺄﺗﻲ هﺬا اﻟﺪاﻓﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ﻟﻠﻤﺸﺮوع.‬‫وﺿﻊ هﻮﺷﻴﻦ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﻌﻨﻰ اﻟﺘﺤﺮك ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؛ و هﻮ ﺗﺤﺮك ﻳﻤﺮ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ:‬ ‫ﻟﻢ ﺗﻮﺿﻊ إدارة هﻮﺷﻴﻦ ﻟﻠﻀﻌﻔﺎء. ﻓـﻬﻲ ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻤﺘـﻊ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻔﻜــﺮ وﻗـﺪرات ﺧﺎرﻗـﺔ. ﻳﺸـﻤﻞ ذﻟـﻚ‬ ‫اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑﺎﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘﻮﺟـــﻪ ﻟﻠﺴــﻮق، وﺗﺒﻨــﻰ اﻹدارة‬ ‫١- اﻹﻳﻤﺎن.‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ، وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت واﻟـﺘﺰام اﻟﺪاﺋـﻢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ.‬‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺒﻨﻰ أﻋﻀــﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻳﺴـﺘﺨﺪﻣﻮن إدارة اﻟﺠـﻮدة‬ ‫و هﺬﻩ هﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﻮاﺳﻊ.‬‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﻤﺒﺪأ ﻻ ﻳﺤﻴﺪون ﻋﻨﻪ..‬ ‫ﻳﻌﺘﻘــﺪ آﺜــﻴﺮون أن إدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ هــﻲ ﻣﺠـــﺮد‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻷداء و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت. وﻟﻜــﻦ هـﺬا اﻟﻔـﻬﻢ اﻟﻘـﺎﺻﺮ‬‫٢- اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ.‬‫ﻳﻨﺘــﺞ ﻋــﻦ ﻋــﺪم إدراك ﻣﻔــــﻬﻮم اﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻤﺴـــﺘﻤﺮ.‬‫ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﻟﻰ واﻗﻊ، ﻳﺠﺐ أن ﻧﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴـﻦ، و‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ و ﻳﻜﻮن ﺟﺬرﻳﺎ‬‫ﻧﺰوﻋﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل دورة ﺧﻄﻂ-ﻧﻔـﺬ-‬‫أﻳﻀﺎ. ﺗﺤﺘــﺎج اﻟﺠـﻮدة إﻟـﻰ ﺗﺤﺴـﻴﻦ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﻓـﻲ اﻷﻋﻤـﺎل‬ ‫ادرس-اﻓﻌﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ. و ﻳﺤﺘــﺎج اﻟﻘـﺎدة إﻟـﻰ اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت‬ ‫اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ وﺿﻌﺎ اﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻟﺨﻤـﺲ أو ﻋﺸـﺮ‬‫٣- وﺣﺪة اﻟﺼﻒ.‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻗﺎدﻣﺔ.‬‫هﻨﺎ ﺗﺮﺑﻂ اﻟﻘﻴــﺎدة ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ واﻟﻮاﺟﺒـﺎت ﺑـﺎﻷهﺪاف‬‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ وﺻﻔــﻬﺎ ﻟـﻬﺬا اﻟﻤﻨـﺎخ اﻟﻜﺒـﻴﺮ‬‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻘــﺪم اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑﺨﻄـﻰ ﻣﻨﺘﻈﻤـﺔ، و‬‫ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ وﻓـﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺎﺳـﺐ إدارة‬‫ﻳﺘﻜـﺎﻣﻞ اﻷﻓـﺮاد واﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت واﻷﻧﻈﻤـﺔ ﻓـﻲ ﻧﺴـــﻴﺞ إداري‬‫هﻮﺷــﻴﻦ. ﻓﺘﺼــﻒ ﺷــﺮآﺔ ﺗﻜﺴــﺎس اﻧﺴـــﺘﺮوﻣﻨﺘﺲ‬ ‫واﺣﺪ.‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤــﻦ ﺧﻤﺴـﺔ‬‫ﻟﺬا ﻗﺪ ﻳﺨﻴﺐ أﻣــﻞ ﺑﻌـﺾ اﻟﻘـﺎدة ﻓـﻲ إدارة هﻮﺷـﻴﻦ إذا‬‫ﻣﻔـﺎهﻴﻢ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ هـﻰ: اﻟﻌﻤﻴـــﻞ أوﻻ- اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠﻤــﺎﻋﻰ-‬‫ﻓﺸﻠﻮا ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴــﻪ وﺗﺪرﻳـﺐ ﻣﻮﻇﻔﻴـﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﺷــﻔﺔ )اﻹدارة اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴــﺔ(- اﻻﻣﺘﻴــﺎز- ﺗﻄﺒﻴــــﻖ‬‫ﻋﻠـﻰ ﺗﻠـﻚ اﻷدوات واﻟﻄــﺮق. و إذا ﻟــﻢ ﻳﺮﺳــﺨﻮا ﻓﻴــﻬﻢ‬‫ﺳﻴﺎﺳﺎت )إدارة هﻮﺷﻴﻦ(.‬‫اﻹﻳﻤـﺎن، و ﻟـــﻢ ﻳﻮﻓــﺮوا ﻟــﻬﻢ اﻹﻣﻜﺎﻧــﺎت و ﻟــﻢ ﻳﻮﺣــﺪوا‬ ‫ﺗﺸـﻜﻞ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻟـﻺدارة، ﻟﻜـــﻦ‬ ‫اﻟﺼﻔﻮف.‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴـﻦ ﻓـﻲ ﺣﺎﺟـﺔ إﻟـﻰ أدوات ﺗﺤـــﻮل اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ إﻟــﻰ‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ.‬ ‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬‫آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل ﻓــﻲ أي إدارة ﺟﻴـﺪة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎت، ﺗﺒـﺪأ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ، ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺗﻘﻨﻴــﺎت‬‫إﻋـﺎدة ﺗﺼﻤﻴـﻢ اﻟﻨﻈـﺎم اﻹداري ﺑﺎﻟﺘﻔـﻬﻢ اﻟﻜـﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺎﺗﻚ‬ ‫ﺧﺎﺻـﺔ ﻟﻠﺘﻌـﺮف ﻋﻠـــﻰ رأى اﻟﻌﻤﻴــﻞ، وﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ ﺟــﺬور‬‫اﻟﻘﺎﺋﻤـﺔ وإﺟﺮاءاﺗـﻬﺎ. ﻳﺴـﺮى ذﻟـﻚ أﻳﻀـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ‬ ‫اﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ واﻟﻘﻀـﺎء ﻋﻠﻴـﻬﺎ، وﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠـﻰ اﻻﺧﺘﻼﻓـــﺎت‬‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ. ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻷدوات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸــﻜﻼت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ، وﻟﻴـﺲ ﻓـﻲ‬‫ﻗﺒﻞ أن ﺗﻌﺪل ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻄﻴﻄﻚ اﻟﻘﺎﺋﻢ، ارﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻟﻪ. ﺧــﺬ‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻓﻘﻂ، ﺑﻞ وﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ‬‫وﻗﺘـﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻧﻘـــﺎط ﺿﻌﻔــﻪ. ﺣــﺪد اﻷﺟــﺰاء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ،‬ ‫و ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒـﺢ هـﺬﻩ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ ﻟﻐـﺔ‬‫اﻟﻬﺮم اﻹداري.‬‫واﻟﻤﺪﺧﻼت، واﻷوﺟﻪ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻚ اﻟﺠﺎرﻳﺔ ﻟﺘﺘﺒﻴﻦ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻜــﻞ أﻋﻀـﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ أن‬‫أﻳﻦ ﺗﺒــﺪأ. ﺗﺤـﺎول ﺑﻌـﺾ اﻟﺸـﺮآﺎت ﺗﺨﻄـﻰ هـﺬﻩ اﻟﺨﻄـﻮة‬‫ﻳﺘﻔﺎهﻤﻮا ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣــﻬﻤﺎ ﺗﺒـﺎﻋﺪت ﺑﻴﻨـﻬﻢ اﻟﻤﺴـﺎﻓﺎت و ﻣـﻬﻤﺎ‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬‫ﺑﺤﺠﺔ أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻤﻠﻜﻮن أﺻﻼ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺨﻄﻴـﻂ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬‫اﺧﺘﻠﻔﺖ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت. ﺑﻬﺬا ﺗﺘﺤﻮل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ‬‫ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺤﺎﻻت، ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻣـﺎ، ﻣـﻬﻤﺎ آـﺎﻧﺖ ﻏـﻴﺮ‬‫ﻣﻦ ﻣﺠﺮد أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ، إﻟــﻰ أﺳـﻠﻮب ﺣﻴـﺎة. ﻟـﺬا ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬‫رﺳـﻤﻴﺔ أو ﻣﻨﻈﻤـﺔ. ﻟـــﺬا، وﻓــﺮ اﻟﻮﻗــﺖ اﻟــﻼزم ﻟﺪراﺳــﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أﻧﻈﻤـﺔ ﻣﺴـﺎﻧﺪة ﺗﺸـﻤﻞ: ﻗـﺎﻋﺪة‬‫اﻟﻤﻮﻗﻒ. واﺧﻠــﻖ ﻗـﺎﻋﺪة ﻣﻔﺘﻮﺣـﺔ وﺁﻣﻨـﺔ ﻟﻤﺮاﺟﻌـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬‫ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﻌﻤـﻼء و ﻧﻈـــﺎم ﻣﻌﺎﻣﻠــﺔ اﻟﺸــﻜﺎوى و ﻧﻈــﺎم‬‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ. ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺧﺸﻲ آﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻠﻮم، ﻗﺪ ﻳﺤﺠﻤﻮن‬‫اﻻﻗﺘﺮاﺣـﺎت و ﻧﻈـﺎم ﺗﻘﻴﻴـﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇـــﻒ، ﻧﻈــﺎم ﺗــﺄآﻴﺪ‬‫ﻋﻦ ﻣﺼﺎرﺣﺘﻚ ﺑﺤﻘﻴﻘﺔ إدارﺗﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ ﻟﺨﻄﻄـﻬﻢ. و ﻣـﻦ‬ ‫اﻟﺠﻮدة. و ﻳﺠﻤﻊ ﺗﺨﻄﻴﻂ هﻮﺷـﻴﻦ داﺧـﻞ ﻧﻈـﺎم واﺣـﺪ‬‫هﻨﺎ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺆآﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬ ‫ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣـــﻦ اﻷﻧﻈﻤــﺔ اﻹدارﻳــﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ. ﻟﻜــﻦ ﻧﻈــﺎم‬ ‫)هﻮﺷـــﻴﻦ( ﻣـــﻊ اهﺘﻤﺎﻣـــﻪ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳـــﺎت اﻟﺠﻮهﺮﻳـــــﺔ و‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺗﻘﺎن‬‫اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤﺎﺳـﻤﺔ ﻳﺠـﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﻄﻮﻳــﺮ‬‫ﻳﺘﺴﺎءل آﺜــﻴﺮون ﻋـﻦ اﻟﺰﻣـﻦ اﻟﻤﻄﻠـﻮب ﻹﺗﻘـﺎن ﺗﺨﻄﻴـﻂ‬ ‫اﻟﻨﻈﻢ اﻷﺧﺮى: اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ – اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ – ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت -‬‫هﻮﺷﻴﻦ؟ ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻬﻠﻜﻪ ﻣﻦ وﻗﺖ؟ واﻹﺟﺎﺑﺔ: ﻳﺨﺘﻠﻒ‬ ‫…اﻟﺦ.‬‫هﺬا ﻣــﻦ ﻣﻨﻈﻤـﺔ إﻟـﻰ أﺧـﺮى. ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﺼﻐـﻴﺮة اﻟﺘـﻰ‬‫7‬ 9. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻣﻦ )أﺑﺮﻳﻞ ٦٩٩١(‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺨﻼﺻﺔ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸــﻜﻼت، ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤـﻮل إﻟـﻰ ﻧﻈـﺎم )هﻮﺷـﻴﻦ(‬ ‫ﺧﻼل ﻋــﺪة أﺳـﺎﺑﻴﻊ. ﻟﻜـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺮة ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ أن‬‫آﺎﻧﺮى ...........................................١‬‫هﻮﺷﻴﻦ‬‫ﺗﻨﺘﻈﺮ ﻋﺪة ﺷﻬﻮر. و ﺑﺼــﺮف اﻟﻨﻈـﺮ ﻋـﻦ ﻇـﺮوف آـﻞ‬‫هﻮﺷﻴﻦ واﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف:......................٢‬‫ﻣﻨﻈﻤـﺔ، ﻓـــﺎن اﻟﻨﺠــﺎح ﻻ ﻳﻜــﻮن ﻣﺤﻜﻮﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎدة،‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺴﺮع أو ﺑﺎﻟﺘﺒﺎﻃﺆ. ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﻌﺘﻤﺪ أوﻻ و أﺧـﻴﺮا‬‫ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ إدارة هﻮﺷﻴﻦ: ...............٢‬‫ﻋﻠـﻰ اﻻﻟـﺘﺰام و دﻗـﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ و اﻻﺳـﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻐﻴــﻴﺮ و دور‬‫هﺪف هﻮﺷﻴﻦ: ...........................................٢‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ.‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ: ........................................ ٣‬ ‫إن ﻋـﺪم وﺟـﻮد ﻃﺮﻳﻘـﺔ وﺣﻴـﺪة ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ هﻮﺷـﻴﻦ ﻳﺜﺒـــﻂ‬‫إدارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ: ....................................... ٣‬‫آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ. اﻟﺴـﺒﺐ ﻓـــﻲ ذﻟــﻚ أن آﺜــﻴﺮا ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺘﺤﺎﺷــﻮن اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻷﻧـﻪ ﻳﺴـﺘﻐﺮق وﻗﺘـﺎ ﻃﻮﻳـﻼ،‬‫: ...........٤‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة هﻮﺷﻴﻦ‬ ‫ﻓﻴﻮاﺻﻠـﻮن اﻟﻌﻤـــﻞ ﺑﻨﻔــﺲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ و ﻳﻜــﺮرون ﻧﻔــﺲ‬‫دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ:....................................... ٤‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء. ﻟﻜﻦ ﻓﻜﺮ ﻓﻲ هﺬا ﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﺣﺪة. ﻣﺎذا ﺳﻴﺤﺪث أن‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓــﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘـﻚ ﺑﻴـﻦ ﻋﺸـﻴﺔ و‬‫: ....................................٤‬ ‫اﻟﺜﻐﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺿﺤﺎهﺎ؟. ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل..ﻓﺎن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻦ ﻳﺘﻮﻗﻒ و اﻟﺸــﺮآﺔ‬‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ:.................................. ٥‬ ‫ﻟﻦ ﺗﺘﻼﺷﻰ.‬‫ﺟﺬور اﻟﻤﺸﻜﻼت: .................................... ٥‬ ‫اﻟﻄﻔـﺮات اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠـﺐ اﻟﻜﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻮﻗـﺖ ﻓــﻲ‬‫اﻟﺜﻐﺮات: ..................................................٥‬‫ﺳﺪ‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ . ﻓـﻬﻞ ﻣـﻦ اﻟﺤﻜﻤـﺔ‬ ‫رﻓﺾ ﻧﻈﺎم ﻗــﻮى ﻧـﺎﺟﺢ ﻟـﻺدارة ﻟﻤﺠـﺮد وﺟـﻮد ﻃﺮﻳـﻖ‬‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺳﺪ اﻟﺜﻐﺮات: .....................................٥‬‫ﺁﺧﺮ ﻣﺨﺘﺼﺮ؟ ﺗﻔﺸﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻃﻔﺮات‬‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ: ...................................... ٦‬ ‫اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺴـﺒﺐ ﺧﻮﻓـﻬﺎ ﻣـــﻦ اﻟﺒﺪاﻳــﺔ. ﻣــﻊ أن اﻟﺒــﺪء‬‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ: ................................٦‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻻ ﻳﺸﻜﻞ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ. أي أن ﻣﺠﺮد‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻦ ﻳﻐﻴﺮ واﻗﻊ اﻟﺤﺎل. و ﻣﻦ اﻟﻌﺠﻴﺐ ﺣﻘﺎ أن ﺗﺨﺎف‬‫ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة:........................ ٦‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ.‬‫هﻮﺷﻴﻦ: .............................٧‬‫اﺳﺘﺨﺪام إدارة‬ ‫إن ﺗﻌﻠﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜــﻞ ﺗﻌﻠـﻢ‬‫١- اﻹﻳﻤﺎن.......................................... ٧‬‫رآـﻮب اﻟﺪراﺟـﺔ. ﻳﻜـﻮن اﻟﺮاآـﺐ ﻣﺪﻋـﺎة ﻟﻠﺴـــﺨﺮﻳﺔ أول‬‫٢- اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ.......................................... ٧‬ ‫اﻷﻣﺮ. و ﻳﺤﺘــﺎج اﻟﺮاآـﺐ إﻟـﻰ وﻗـﺖ ﻃﻮﻳـﻞ ﻟﻠﺘﻤﻜـﻦ ﻣـﻦ‬ ‫ﺣﻔﻆ ﺗﻮازﻧــﻪ. و ﻓﺠـﺄة ﻳﺠـﺪ ﻧﻔﺴـﻪ ﻣﻨﻄﻠﻘـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻄﺮﻳـﻖ،‬‫٣- وﺣﺪة اﻟﺼﻒ................................... ٧‬‫دون ﺧـﻮف ﻣـﻦ اﻟﺴـــﺒﺎق و دون اﻟﺘﻔﻜــﻴﺮ ﺑﻤﺴــﺄﻟﺔ ﺣﻔــﻆ‬‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ .................................................٧‬‫ﺗﻌﻠﻢ‬ ‫اﻟﺘـﻮازن. ﻓﻌﻨﺪﻣـﺎ ﻧﻤﺘﻠـﻚ اﻟﻤـﻬﺎرات اﻟﻼزﻣـــﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ‬‫ﺗﺼﺒﺢ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﺳﻠﻮآﻨﺎ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ و ﻣﻦ دواﻋﻲ اﻟﻔﻮز.‬‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺗﻘﺎن ................................٧‬ ‫ﻳﻨﻄﺒﻖ هﺬا أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ هﻮﺷﻴﻦ. ﻓﻬﻮ ﻳﺒﺪو ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﻟﻰ ﺻﻌﺒﺎ و ﻏﻴﺮ واف ﺑــﺎﻟﻐﺮض، ﺑـﻞ وﻣﺤﺒﻄـﺎ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫أﺣﻴﺎﻧﺎ. ﺛﻢ ﻳﺘﺤﻮل إﻟﻰ أداة ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ و ﻣﺼــﺪر‬‫.‪Title: The Management Compass‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺪﻳــﺮون وﻣﺮءوﺳـﻮهﻢ‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﺎ اﻟــﺬي ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧـﻪ، وآﻴـﻒ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﻣﻌـﺎ، ﺗﺼﺒـﺢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬‫.‪Author: Michele L. Bechtell‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أآﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ، وﻳﻘﻞ زﻣـﻦ اﻟﺘﻌﻠـﻢ. آﻤـﺎ إن ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﻨﻨﺔ، و ﻣﺜﻠـﻬﺎ ﻣﺜـﻞ أي‬‫.‪Publisher: AMA‬‬‫ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺧﺮى، ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار.‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ زﻣـﻦ دورة اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ، ﺗﺼﺒـﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ أآـﺜﺮ‬‫.851 :‪Pages‬‬‫ﺧﺒﺮة ودﻗﺔ ﻓــﻲ ﻧﺘﺎﺋﺠـﻬﺎ. وﻳﻤﻜﻨـﻬﺎ أن ﺗﺴـﺘﺠﻴﺐ ﺑﺴـﺮﻋﺔ أآـﺒﺮ‬ ‫ﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺨــﺎرﺟﻲ. وﺳـﺮﻋﺔ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﺤﻘـﻖ ﻣـﻴﺰة‬‫.2-8532-4418-0 :‪ISBN‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ. ﻟﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ زﻣﻦ اﻟﺪورة ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺗﺼﺎﻻ ﻓﻌﺎﻻ، ووﺿــﻊ‬ ‫أهـﺪاف واﻗﻌﻴـــﺔ، واﺧﺘﻴــﺎر اﻟﻤﺆﺷــﺮات اﻟﻤﻨﺎﺳــﺒﺔ، وﻣﺮاﻗﺒــﺔ‬‫.5991 :‪Date‬‬ ‫وﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺔ.‬‫إن إدارة هﻮﺷﻴﻦ هﻲ إدارة ﻟﻠﻮﻗﺖ، وإدارة‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ هﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬‫٨‬