Бизнес-журнал №07 (140) за 2008 год

28 66 #7 (140) 2008 М О С К О В С К И Й ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР 1 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 сли удалить из офи− циальной тобольской стенограммы фами− лии выступающих, оставшийся текст ре− шительно начинает напоминать аналити− ческие документы ОПОРЫ РОССИИ — организации неправительственной, а потому имеющей возможность рассуж− дать о грустном подробно, в деталях. Похоже, теперь уже всерьез можно говорить о появлении очередного нац− проекта (пусть и «неформального»), связанного с поддержкой малого биз− неса. Как минимум для избранного президента эта тема станет на ближай− шие годы одной из ключевых. Подобно− го рода программные заявления просто так не делаются. К тому же реанимация предпринимательства являлась одним из важнейших элементов предвыбор− ной программы Дмитрия Медведева. Политологи теперь уверяют, что пред− ложение Юрия Лужкова о необходимо− сти учреждения пятого нацпроекта в свое время не прошло именно по этой причине: тема была «зарезервирова− на» для преемника. Что же, все воз− можно. Но это как раз не главное. Трепетное отношение Медведева к проблемам предпринимателей — вовсе не популизм. До некоторых пор проблему эту и правда не счи− тали достаточно существенной, по− тому она и болталась на перифе− рии. Но теперь слабость нашего малого бизнеса (причем сла− бость вынужденная, вызванная очевидными проблемами «среды обитания») начала все− рьез конфликтовать с одной из ключевых стратегических задач — быстрым наращи− ванием среднего класса в стране. По словам Мед− ведева, к 2020 году численность занятых в малом бизнесе должна составить 60–70% от на− селения. А этого в условиях нынешних правил игры добиться по понятным причинам невозможно. По итогам совещания оперативные СМИ разразились воплями об очеред− ной сенсации: «Избранный президент предложил вообще запретить все проверки малого бизнеса!» Медведев и правда высказался в таком духе. Вот только воспринимать понравившуюся журналистам фразу, похоже, следует в ином ключе. Напомню, Медведев сказал бук− вально следующее: «Надзор за бизне− сом — тема вообще особая. Он проис− ходит по 45 направлениям. Вот давай− те вдумаемся — по 45 направлениям мы контролируем наш малый бизнес. И осуществляют этот надзор порядка 30 органов, причем только на феде− ральном уровне. Когда вот об этом ду− маешь, вообще возникает мысль о том, чтобы полностью запретить любые проверки малого бизнеса. Принять вот такое волевое решение. Чтобы просто не ходили и денег не вытягивали из малых бизнесменов». Все хорошо понимают метафори− ческий смысл слов Медведева, на не− сколько дней ставших несомненным хитом. Однако речь на самом деле идет вовсе не о малом бизнесе. И не о про− верках. Да, все последующее обсуж− дение в Тобольске было посвящено тактическим мерам, позволяющим снизить административное давление на предпринимателей. Но фраза о полном запрете проверок показатель− на. Вольно или невольно новый прези− дент сформулировал куда более слож− ную проблему, которую ему же (впро− чем, при прямой поддержке Владимира Путина) придется решать. Низовые ис− полнительные элементы государства коррумпированы и неуправляемы. Причем до такой степени, что избран− ный лидер рассматривает отказ госу− дарства от части своих институцио− нальных функций в качестве альтерна− тивы действующей системе поборов и административных барьеров! Пусть даже сказано это было «в сердцах». По сути, Дмитрий Медведев пуб− лично признал наличие массовых системных сбоев в контуре госу− дарственного управления. Ни− зовые исполнительные органы творят что хотят, игнорируют поступающие сверху сигна− лы, а в ответ гонят ложную информацию, камуфлируя тем самым собственную само− стийность. Достаточно поставить себя на место топ−менеджера, возглавившего переживающую кризис систему, чтобы понять всю тяжесть положения. Зато у нас появляется точка от− счета: реальные измене− ния в российском малом бизнесе станут теперь од− ним из ключевых индикато− ров эффективности работы избранного нами управ− ляющего. � ПРОВЕРКА СИСТЕМЫ Е Д Е Н И С В И К Т О Р О В НА ВЫЕЗДНОМ ЗАСЕДАНИИ ПРЕЗИДИУМА ГОССОВЕТА В ТОБОЛЬСКЕ ВЛАСТИ ПОСТАВИЛИ МРАЧНЫЙ, ЗАТО ЧЕСТНЫЙ ДИАГНОЗ МАЛОМУ БИЗНЕСУ. А ВМЕСТЕ С НИМ — ВСЕЙ СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ 2 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 В НОМЕРЕ: ЦЕНЫ НА ОФИСНУЮ НЕДВИЖИМОСТЬ В КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ГОРОДАХ БУДТО С ЦЕПИ СОРВАЛИСЬ. ТЫСЯЧИ КОМПАНИЙ ПЫТАЮТСЯ РЕШИТЬ «КВАРТИРНЫЙ ВОПРОС». ОДНИ ДЕЙСТВУЮТ ТРАДИЦИОННО — УВОЛЬНЯЮТ ПЕРСОНАЛ, СОКРАЩАЯ МЕТРАЖ, ИЛИ СЪЕЗЖАЮТ НА ПЕРИФЕРИЮ. ОДНАКО ЕСТЬ КУДА БОЛЕЕ СОВРЕМЕННЫЕ СПОСОБЫ СНИЖЕНИЯ АРЕНДНОЙ НАГРУЗКИ, В ТОМ ЧИСЛЕ ТЕЛЕКОМЬЮТИНГ И НОВИНКА СЕЗОНА — HR!GRID. ВЫНУЛ НОЖИК ИЗ КАРМАНА 62 Имя Тима Лезермана стало нарицательным, а сотни тысяч поклонников именуют его не иначе как «гуру». И вполне заслуженно. Одно дело — превратить нож в многофункциональный инструмент, сделать это пытались многие, и совсем другое — продавать такой товар миллионными тиражами. НА ВЫСЕЛКАХ 28 Ф от о: A P P ho to / K ai − U w e K no th ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ 4 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ВОКРУГ БИЗНЕСА 6 ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ Ощущает ли ваша компания рост потребительского рэке− та после принятия поправок к закону «О защите прав по− требителей»? 10 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ СТАРШИЙ БРАТ СЛЕДИТ ЗА ТОБОЙ Самая массовая операцион− ная система не оставляет места для приватности. 12 ÈÍÈÖÈÀÒÈÂÛ Повышение ЕСН. — Рейде− ров к ответу! — Подарок арендаторам. ПОЛИГОН 14 ÏÅÐÑÏÅÊÒÈÂÛ ЦЕМЕНТНАЯ СПЕСЬ Цены на стройматериалы растут вслед за недвижи− мостью, а дефицит позволяет производителям диктовать свои условия. Но не поздно ли вкладывать деньги в произ− водство кирпичей и цемента? 18 ÏÐÎÅÊÒÛ МИЛЛИОН ЗА ПРИВИВКУ Психотерапевт Артем Толо− конин открыл собственную клинику, в которой любой уважающий себя миллионер может спокойно потратить 250 тысяч рублей за час. ТЕТ�А�ТЕТ КОМЕДИАНТ К проектам, которые приду− мывает и возглавляет гене− ральный продюсер Comedy Club Production Артур Джани− бекян, можно относиться как угодно. Но факт: Джанибекян умеет зарабатывать деньги. ТЕМА ОФИСНАЯ НЕДОСТАТОЧНОСТЬ Желание сэкономить на аренде офисов толкает биз− несменов на неожиданные шаги. КТО КРАЙНИЙ НА УДАЛЕНИЕ? Сотрудники готовы работать дома. Но именно это и пугает работодателей. СВОБОДНАЯ МАССА Компьютеры уже умеют ра− ботать без простоев. Теперь очередь за людьми. МЕХАНИКА БИЗНЕСА 42 ÔÈÍÀÍÑÛ ПОРЯДОК В ПОРТФЕЛЕ Приехав в Россию чуть более года назад, Чаба Зентаи ус− пел жениться, выучить рус− ский, полюбить Москву и сформировать для Альфа− Банка сбалансированный портфель по кредитам для малого и среднего бизнеса. 44 ÍÎÓ-ÕÀÓ Пишите письма, их отредак− тируют за вас! — Будь про− ще — и деньги потянутся. — Бесплатный сыр: не только в мышеловке. — Фастфуд и «Фабрика звезд». — Тарзан на веревке. 46 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ 220 ВОЛЬТ ИНТЕРНЕТА У традиционных проводных и новомодных беспроводных корпоративных сетей по− явился новый конкурент — обычная электропроводка. 50 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ НЕ СПАТЬ! Почему у работающих по но− чам компаний весь пар не− редко уходит в гудок. ДРОБЛЕНИЕ И СЖАТИЕ Два простых, хотя и болез− ненных решения для борьбы с кризисом в компании. 58 ËÈÖÀ ПАВЕЛ ЗДРАДОВСКИЙ про− дает элитную недвижимость из−за прилавка — почти как пирожки. Из очевидца ИВАН УСАЧЕВ превратился в участника ин− тернет−бизнеса. 25 лет назад ТИМ ЛЕЗЕРМАН вынул ножик из кармана. Тем и зарабатывает до сих пор. СРЕДА ОБИТАНИЯ 64 ÔÈÍÀÍÑÛ МАЙНА? ВИРА! Акции строительных компа− ний не подходят для спекуля− ций. Впрочем, именно этим они и хороши. 66 ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÈ С ДЕНЬГАМИ — НА ВЫХОД! Россия все больше напоми− нает одну большую стройку. Для предусмотрительного инвестора это хороший по− вод с выгодой и минимумом рисков вложить личные сбе− режения. 70 ÀÂÒÎ НОВОСТИ АВТОМОБИЛЬНОГО РЫНКА Ford продает Jaguar и Land Rover индийцам. — Infiniti в Европе: теперь официаль− но. — Toyota iQ против Smart ForTwo. — Volkswagen Scirocco: три двери и спор− тивный характер. — Superb: размер имеет значение. — Suzuki рвется в D−класс. 74 ÃÀÄÆÅÒÛ Фоторамка с мозгами. — Asus Eee PC: гимн минима− лизму. — RoverPC c ручным управлением. — Махните ру− кой на телефон. — Спецназ в проекции. — Корпоративный трансформер. — Цифровая бижутерия. 76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ ПАЦАНЫ Потрясшая весь финансовый мир история с Bear Stearns подтверждает: США вступают в заключительную, на этот раз авральную, стадию эко− номического кризиса. Ситуация пока в норме Волна «потреби− тельского рэкета» после принятия по− правок к «Закону о защите прав потре− бителей» ожида− лась в первую очередь в сфере торговли бытовой техникой, электро− никой и автомоби− лями. Если раньше потребитель имел право на возврат или замену техни− чески сложной продукции, только если недостатки в ней оказались су− щественными, то теперь может вос− пользоваться такими правами при об− наружении любых недостатков. Изме− нение этой формулировки и вызвало большой резонанс среди продавцов технически сложных товаров. Если же говорить о нашем рын− ке — подарочной и сувенирной про− дукции — то мы не заметили роста количества претензий со стороны по− купателей. Тем более что мы всегда стремились уделять максимум вни− мания лояльности наших клиентов. У продавцов тоже есть права Действительно, многие эксперты п р е д с к а з ы в а л и резкий рост потре− бительского «экс− тремизма», на− правленного в ад− рес автомобильных дилеров. Но этого не произошло по одной простой причине: спрос на автомобили до сих пор не удовлетво− рен абсолютно во всех сегментах рынка! Вступившие в силу поправки, безусловно, направлены на защиту прав именно потребителя. В какой−то мере это «тренирует» игроков на рынке, но не является для нас кри− тичным фактором. Всегда была и бу− дет категория потребителей, подаю− щих в суд, «потому что сегодня плохая погода». И это нормально. Все люди разные, и методы покупки у них также различаются. У этого закона есть и существен− ный плюс. Не только потребитель мо− жет выбирать поставщика товаров и услуг, но и поставщик может не предоставлять услуги клиентам, кото− рые намеренно провоцируют кон− фликт для получения личной выгоды. Таков свободный рынок. Важно помнить: если клиент, по− давший на основании закона в суд, не прав, поставщик вправе в судеб− ном порядке защитить свою деловую репутацию. Дилеры, столкнувшиеся с подобными проблемами, используют эту возможность. И они правы. Это опять−таки законы свободного, эко− номически развитого общества. Не могу говорить за всех участни− ков рынка, но наша компания работа− ла над улучшением качества предо− ставляемых услуг и до введения поправок к закону о защите прав по− требителей. Я уверен, что любой кли− ент достоин качественного обслужи− вания и сервиса — независимо от марки эксплуатируемого автомобиля. Ждем «страхового случая» Нет, не ощуща− ем. Но дело, навер− ное, не только в том, что к новым правам население еще должно привыкнуть, а еще и в специфи− ке страхового биз− неса. Ведь, по сути, наш продукт — это обещание клиенту, которое выполняет− ся при наступлении страхового события. То есть при по− купке страхового полиса претензий со стороны потребителей уже изначаль− но быть не может — все вопросы на− ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ 6 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ОЩУЩАЕТ ЛИ ВАША КОМПАНИЯ РОСТ «ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЭКЕТА» ПОСЛЕ ПРИНЯТИЯ ПОПРАВОК К ЗАКОНУ «О ЗАЩИТЕ ПРАВ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ»? Опрос проведен на сайте «Бизнес−журнала» В конце прошлого года вступили в силу изменения в закон РФ «О защите прав потребителей», регулирующие вопросы ответственности продавца за нарушения условий договоров купли-продажи и уточняющие порядок устранения недостатков товара. Исходя из вашей бизнес-практики, стали ли активнее потребители, получив большие права? Вадим Вахитов, äèðåêòîð ðîçíè÷íîé ñåòè «Ñòðàíà ïîäàðêîâ» Александр Карпович, ðóêîâîäèòåëü îòäåëà ïî ðàáîòå ñ êîðïîðàòèâíûìè êëèåíòàìè êîìïàíèè «Àâòîôîðóì» Александр Май, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ñòðàõîâîãî îáùåñòâà «ÝÐÃÎ Ðóñü» чинают возникать при регулировании произошедших убытков. Вот почему для нас более актуаль− на та часть этого закона, которая за− щищает сторону продавца. Мы долж− ны проверять и анализировать каж− дый страховой случай. Не секрет, что страховое мошенничество — одно из излюбленных «хобби» широких слоев населения, причем не только в Рос− сии. Когда у нас возникает подозре− ние и мы начинаем «копать» глубже, то, естественно, это вызывает недо− вольство у клиента. И знаете, что при− мечательно? Громче всего «Держите вора!», как правило, кричит сам вор. Недавно один наш клиент застра− ховал свою дачу с явно «купленной» оценкой — на сумму в десять раз вы− ше реальной. Затем эта дача «слу− чайно» сгорела. Все было слишком очевидно. А когда мы начали детально расследовать этот страховой случай, сначала появился представляющий интересы клиента адвокат, а затем чередой последовали проверки со стороны всевозможных органов, жа− лоба в Росстрахнадзор и обильные эмоции. Так что клиенты требуют соблюде− ния своих прав далеко не всегда обоснованно. А вот в какой степени новый закон усилит позицию мошен− ников в сфере страхования, мы со временем узнаем. Клиент всегда прав Должен отметить, что этот закон предназначен не только для защиты покупателя: он за− щищает обе сторо− ны. Хотя есть новые положения, которые ужесточили требо− вания к нам, про− давцам. Конечно, это осложняет нашу работу. Но, как правило, законы не обсуждаются. По− этому приходится их просто соблю− дать. С другой стороны, новый закон устраняет некоторые пробелы, имев− шие место в предыдущей редакции. Наша позиция проста: нужно сле− довать букве закона. Другой вопрос — в том, что в России законодательство оказывается куда более жестким по отношению к продавцам, чем в других странах. В отличие от Европы, в кото− рой покупатель, например, может вы− брать гарантийное или безгарантий− ное обслуживание, у нас такой воз− можности выбора нет. К сожалению, на российском рын− ке бытовой техники продавцы зачас− тую стремятся продать товар любой ценой, не обращая внимания на по− следующий отклик. Такие случаи, увы, все еще встречаются довольно часто. Нам подобный подход несимпатичен, поэтому «Мойдодыр» старается реа− гировать на все вопросы и заявления покупателей. Работать стало труднее Конечно, ощу− щает! Основным товаром, реализу− емым ГК «Авто− Тракт», являются автотранспортные средства. То есть технически слож− ные и дорогостоя− щие товары. В связи с этим во− прос о «потреби− тельском рэкете» встает особенно остро. После при− нятия последних поправок к упомя− нутому выше закону значительно увеличилось количество обращений потребителей с необоснованными требованиями: люди пытаются не защитить свои права, а извлечь пря− мую выгоду или получить моральное удовлетворение. К примеру, потребитель обраща− ется с требованиями о возврате стои− мости автотранспортного средства или компенсации морального вреда в связи с непредоставлением надлежа− щей информации о товаре, тогда как сотрудниками компании ему была предоставлена подробная информа− ция, в том числе в письменном виде. Некоторые покупатели изощренно используют положения закона, на− правленные на защиту их прав, чем ставят продавца в крайне затрудни− тельное положение. В связи с этим значительно возросла нагрузка на менеджеров по работе с клиентами, юридическую службу компании. Вместе с тем количество обосно− ванных претензий осталось на преж− нем уровне, что объясняется ростом качества предоставляемых услуг и реализуемых автомобилей. В целом просматривается тен− денция перехода «потребительского экстремизма» в «потребительский рэкет». ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ 8 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Опрос проведен на сайте Mail.ru по заказу «Бизнес−журнала» Как вы поведете себя, если сочтете, что ваши права как потребителя нарушены? Андрей Гутман, èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð ñåòè «Ìîéäîäûð» Иван Аксенов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ãðóïïû êîìïàíèé «ÀâòîÒðàêò», Âëàäèìèð олезно иной раз за− глядывать в EULA — End User License Agreement, «лицен− зионное соглашение с конечным пользо− вателем». А еще луч− ше — на сайт производителя. Так, на сайте Microsoft можно, например, най− ти перечень компонентов новомодной операционной системы Windows Vista, регулярно доставляющих ее разра− ботчику сведения не только о компью− тере, на котором система работает, но и об информации, через него прохо− дящей. Цели корпоративного любопытства можно поделить на категории — от со− вершенно оправданных до явно пре− ступных. Необходимость некоторых сведений очевидна. Скажем, для авто− матического обновления компонентов операционной системы компьютера нужно знать, какие из них и когда уста− новлены. Искать драйвер — програм− му обслуживания блоков аппарату− ры — удобно в автоматическом режи− ме, сразу после их подключения: так в наивысшей технически возможной степени обеспечивается режим plug− and−play (воткни и играй). А для того, чтобы исправлять ошибки в програм− мах, желательна как можно более по− дробная картина обстановки в ком− пьютере в момент сбоя: ведь проблема может порождаться не только одной программой, но и процессами взаимо− действия нескольких. В какой−то мере можно обосновать даже не столь безупречные (техничес− ки и этически) запросы. Популярная идея полной изоляции детей от сведе− ний о некоторых областях жизни логи− чески порочна. Она приводит в луч− шем случае к тому, что сведения эти дети получают по весьма сомнитель− ным каналам, а поэтому в сильно иска− женном и огрубленном виде. В худшем же случае ребенок просто не распо− знает вовремя ту опасность, от которой его надеются оградить, сталкиваясь с нею без малейшей подготовки. Не го− воря уж о навыках уклонения от нее. Но если уж действовать на основании этой «страусиной» политики, следует признать: система ограничения досту− па детей к сайтам для взрослых рабо− тает тем точнее, чем полнее собранные сведения о сайтах, куда заходят сами взрослые. И о том, что притягивает де− тей… в определенном возрасте. Полное имя и фактический адрес проживания — ключ к множеству све− дений, обычно признаваемых не под− лежащими разглашению. Тем не менее при регистрации в сетевых службах Microsoft их приходится указывать. Но даже такое раскрытие личной тайны может пригодиться самому абоненту. В самом деле, если уж хранишь в Ин− тернете свою почту, фотоколлекции и многие другие сугубо личные данные, может понадобиться доказать, что они принадлежат именно тебе, а не како− му−нибудь злоумышленнику, сумев− ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ 10 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 САМАЯ МАССОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА НЕ ОСТАВЛЯЕТ МЕСТА ДЛЯ ПРИВАТНОСТИ СТАРШИЙ БРАТ СЛЕДИТ ЗА ТОБОЙ В МИРЕ ДОСТАТОЧНО ЛЮДЕЙ, КОТОРЫМ И ПРАВДА НЕЧЕГО СКРЫВАТЬ. ИХ ВОПРОСЫ ПРИВАТНОСТИ ИНТЕРЕСУЮТ В САМУЮ ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ. НО КАК БЫТЬ ТЕМ, КТО НЕ ХОЧЕТ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ГОЛЫМ И БЕЗЗАЩИТНЫМ? А Н А Т О Л И Й В А С С Е Р М А Н П Ф от о: D am ir P ild ek ( D re am st im e. co m ) шему подобрать, подсмотреть или уз− нать пароль с помощью программы, засланной на твой компьютер. К слову, подобрать пароль иногда не так уж сложно: скажем, добрая половина во− енных и чиновников на компьютерный запрос «password» отвечает: «pass− word». Однако некоторые поводы к корпо− ративному любопытству трудно оправ− дать даже при самом снисходительном подходе. Так, DRM — Digital Rights Management, «цифровое управление правами», да и весь американский DMCA — Digital Millennium Copyright Act, «закон о праве копирования в ци− фровую эпоху», лично я считаю пре− ступлением против человечества, ибо он нацелен в конечном счете против главного источника прогресса — права обучаться не только на опыте ближних. Это коммерческие извращения пред− ставления о праве вообще и собствен− ности в частности. Они возникли и под− держиваются исключительно потому, что перепродавцы чужих идей, не за− интересованные в возникновении но− вых, не подконтрольных им творений сумели сплотиться в мощное полити− ческое и юридическое лобби. Понятно, что никакие технические средства поддержания преступных законов нельзя признать приемлемыми. По счастью, столь откровенная аг− рессия против интересов потребите− ля — пока сравнительная редкость. Как видно из вышеизложенного, деятель− ность большей части цифровых шпио− нов, изобильно включенных разработ− чиками в состав «крупнейшего в мире компьютерного вируса», представляет− ся на первый взгляд почти благонаме− ренной. Да и сама Microsoft обещает не использовать собранные данные в ущерб их источнику. Корпорация со− орудила обещание о неразглашении — столь обширное, что не всякий добе− рется до пункта, где «Microsoft может раскрыть персональную информацию о вас, если это требуется для соблюде− ния законности или декларации чисто− ты намерений, в следующих случаях: (a) для соблюдения законного или ле− гального процесса, осуществляемого Microsoft; (b) для защиты и соблюдения прав Microsoft (включая обязательность осуществления соглашений между ва− ми и компанией); или (c) действуя в экстренных обстоятельствах, для за− щиты личной безопасности сотрудни− ков Microsoft, пользователей ПО или служб Microsoft или членов общества». Попросту говоря, о вас ничего не рас− скажут, пока это не заблагорассудится самой корпорации или какому−нибудь сутяге со стороны. Вдобавок даже столь скромное ограничение не обеспечено ничем, кроме доброй воли самой Microsoft. Прежде всего оно не поддается неза− висимой проверке: тексты программ засекречены (а DMCA сулит тюрьму каждому, кто попытается дешифровать текст по двоичному коду — работа нуд− ная, но по моему опыту вполне осуще− ствимая). Кроме того, корпорация предусмотрительно оговорила: опуб− ликованный ею список компонентов, собирающих и передающих инфор− мацию, ни в коем случае не исчерпы− вающий. То есть под прикрытием офи− циальных резидентов шпионить могут и нелегалы. А где возможен засекре− ченный поток сведений — там и отсле− дить русло этого потока невозможно. Не говоря уже о том, что судиться с од− ной из богатейших деловых структур мира в стране, где пристойный юрист получает несколько сотен долларов в час, вряд ли удастся в одиночку. И да− же при явном нарушении собственных обязательств корпорация, скорее все− го, окажется безнаказанной. Итак, каждый из добрых семи де− сятков официальных (и неведомого сонма неофициальных) сборщиков информации, устанавливаемых по единоличному решению Microsoft на почти каждый новый компьютер, по− тенциально опасен и сам по себе. Мо− заика же, сложенная из собранных ими клочьев данных, просто устрашает. Корпорация еще не доросла до раз− маха Матрицы, воспетой братьями Ва− човски. Но уже по многим показателям превосходит Старшего Брата из «1984» Эрика Блэра, публиковавше− гося под псевдонимом Джордж Оруэлл. (Кстати, кампания раскрытия псевдо− нимов в СССР незадолго до моего рождения, послужившая запалом к вспышке — по счастью, угасшей сра− зу после смерти Джугашвили — наци− онализма и самоизоляции, тоже при− мер последствий разглашения конфи− денциальных сведений.) Школьника, пользующегося ком− пьютером для рисования, ведения се− тевого дневника да переписки с де− сятком сверстников, утрата личной тайны, возможно, не спугнет. Но может ли доверять такой программной про− дукции (да и любой программе, чей исходный текст недоступен) человек, связанный со сколько−нибудь серьез− ными коммерческими, научными или политическими делами? А уж для крупных структур упот− ребление таких программ — и подавно опасный путь. Не зря, невзирая на аг− рессивную рекламу Microsoft, серьез− ные фирмы — вроде банков — до сих пор используют на своих серверах системы, чья родословная восходит к открытой и полностью документиро− ванной Unix. Лично я еще в 2005−м перешел на одну из таких систем — Linux, напи− санную полностью с нуля и поэтому вовсе не содержащую компонентов, чьи тексты закрыты от специалистов и не проверены от корки до корки. Правда, мне не удалось собственно− ручно обеспечить выполнение под ней парочки программ, написанных для Windows и пока не имеющих вполне удовлетворяющих меня открытых вер− сий. Пришлось обращаться к мастеру по настройке системы — тот все со− стыковал и согласовал. Столь мелкое техническое затруднение легко пре− одолимо даже в частном порядке — не говоря уж о коммерческой организа− ции, в любом случае содержащей профессионалов такого рода. Разработка программ с открытыми текстами не приносит баснословных прибылей, какими прославилась Microsoft. Но и на них многие неплохо кормятся. А по мере роста спроса на программное обеспечение с открытым кодом растет и доход с него, и его ка− чество. Пользуйтесь открытыми програм− мами — и благо вам будет. � ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ 11 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 МАЛО КТО ДОЧИТЫВАЕТ ОБЕЩАНИЕ О НЕРАЗГЛАШЕНИИ ДО ТОГО МЕСТА, ГДЕ ГОВОРИТСЯ: «MICROSOFT МОЖЕТ РАСКРЫТЬ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ О ВАС, ЕСЛИ ЭТО ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ...» ВОКРУГ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВЫ 12 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ПОДАРОК АРЕНДАТОРАМ В ближайшее время Госдума планирует утвердить во втором чтении проект закона «Об особенностях участия субъектов мало− го и среднего предпринимательства в приватизации арендован− ного государственного и муниципального имущества». Ожида− ется, что этот документ поможет компаниям, арендующим недвижимость у государства и планирующим ее выкуп, получить право преимущественного приобретения. О том, суждено ли законопроекту стать подарком для предпри− нимателей, «Бизнес−журналу» рассказал Виталий Люби− мов, эксперт инвестиционной компании «Финам»: — Хотя этот закон и не гарантирует выкупа помещения тому, кто его ре− ально использует, для малого и сред− него бизнеса эту инициативу следует оценивать скорее положительно. В частности, закон снизит риск неожи− данного появления у помещения но− вого собственника в результате дале− ко не всегда прозрачного приватизационного процес− са. Как известно, такие ситуации нередко заканчива− ются ростом арендной платы, а то и необходимостью для арендаторов менять локацию. Если закон будет принят, собственники малых и средних предприятий получат возможность эффективно конкурировать с более крупными инвесторами. При этом многое будет зависеть от политики региональных властей. Стоит также отметить, что право преимущественного приобретения вовсе не гаранти− рует льготных цен. Цена, скорее всего, будет устанав− ливаться на рыночном уровне. А ведь далеко не у всех компаний имеются достаточные ресурсы для таких покупок. Возникает и простор для спекуляций: в случае при− нятия закона отдельные предприниматели могут попы− таться занять как можно больше помещений, чтобы в дальнейшем выкупить и перепродать их. РЕЙДЕРОВ — К ОТВЕТУ! Недавно на рассмотрение Госдумы внесен проект закона «О внесении дополнений в Уголовный кодекс РФ», который предусматривает ужесточение наказания за получение криминального контроля над имуществом и денежными средствами предприятий различных форм собствен− ности. Авторы законопроекта считают, что действующие статьи уголовного права позволяют совершать захваты предпри− ятий практически безнаказанно и предлагают за мошен− ничество в этой сфере лишать виновных свободы на срок от 3 до 5 лет или взыскивать штраф в размере до 1 милли− она рублей. В отдельных случаях наказание может быть увеличено до 15 лет, а штраф — до 5 миллионов рублей с конфискацией имущества. За причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления до− верием в проекте пред− усмотрено наказание в виде лишения свободы на срок от 3 до 7 лет, за фальсификацию дока− зательств — от 2 до 5 лет, а за вынесение заведомо неправосудных пригово− ров, решений или иных судебных актов — от 5 до 10 лет. Комментирует Эдуард Савуляк, директор мос− ковского офиса «Tax Consulting U.K.»: — В целом внесенные в УК РФ дополнения действительно будут способствовать снижению числа криминальных рейдерских захватов. Ни для кого не секрет, что боль− шинство таких случаев было бы не− возможно без мошеннических из− менений в документах ЕГРЮЛ и не− правосудных судебных решений. Вместе с тем ожида− емые изменения решат проблему рейдерства лишь частично. Техника криминальных захватов — это использова− ние административного ресурса, неправосудные су− дебные решения, мошенничество с регистра− ционными документами и фальсификация до− казательств (включая махинации с реестром компании). Но увы, законопроект никак не за− трагивает тему коррумпированности фис− кальных и правоохранительных органов, спо− собствующих переделу собственности, то есть тот самый административный ресурс. А ведь именно он зачастую является своеобразным «ломом», против которого «нет приема» в слу− чае рейдерской атаки. Заказные уголовные дела и ангажированные проверки фискаль− ных органов способствуют повышению сго− ворчивости собственника атакуемой компа− нии, а одновременно снижают стоимость его бизнеса. Ф от о: P au l B an to n (D re am st im e. co m ) ВОКРУГ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВЫ 13 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 КАТАСТРОФА С ЕСН В конце марта 2008 года глава Минздравсоцразвития Татьяна Голикова на заседании кабинета министров за− явила, что правительство рассматривает возможность увеличе− ния единого социального налога (ЕСН) «с целью усовершенство− вания пенсионной системы». Решение это пока не оконча− тельное, так как стратегия реформирования пенсионной системы еще не выработана. Но бизнес уже напуган. Еще бы, ведь вместе с обещанным снижением налога на до− бавленную стоимость (НДС) предполагается повысить другой налог! Возможные последствия такого шага «Биз− нес−журнал» попросил оценить генерального директора группы «2К Аудит — Деловые консультации», профессора Тамару Касьянову: — Повышение ЕСН приведет к тому, что доверие налогоплательщи− ков к государству будет подорвано. А значит, бизнес в итоге опять может уйти «в тень». Только при одновре− менном снижении НДС и сохранении ставок ЕСН (а может быть, и при его снижении!) бизнес окончательно выйдет из тени и государство соберет выпадающие налоги. При этом важно введение неизменного налога не на год или три, а на длительный период. Минздравсоцразвития предлагает для расчета ЕСН использовать плоскую шкалу — оставить основную ставку 26% и применить 0% для верхнего зарплатного предела. При этом максимальная налоговая нагрузка ляжет на предприятия со средним уровнем заработной платы. Для тех же, где сотрудники зарабатывают свы− ше 50 тысяч рублей ежемесячно, выплаты ЕСН могут и уменьшиться. Таким образом, в центральных регионах России, где уровень заработной платы выше, чем в от− даленных областях, изменение ЕСН не окажет суще− ственного влияния на уровень налоговых отчислений. А вот для остальных предприятий велика вероятность введения серых зарплатных схем, что может еще больше снизить поступления в Пенсионный фонд. СКОЛЬКО СТОИТ КРЕДИТ? Недавно Совет Федерации в целом одобрил поправки в закон «О банках и банковской деятельности», формирующие меха− низм защиты прав заемщиков при заключении кредитных договоров. Главная новость: в текст закона вводится не ис− пользовавшееся прежде понятие «полной стоимости кре− дитных договоров». Вокруг этой дефиниции и разгорелись страсти. Буквально за несколько минут до голосования зако− нопроект был отклонен. Один из сенаторов предложил за− конодательно обязать банки предоставлять полную инфор− мацию о кредитах не только физическим лицам (о которых, собственно, и шла речь), но еще и компаниям, а также ин− дивидуальным предпринимателям. Правда, после повторно− го голосования законопроект все−таки приняли — с услови− ем доработки некоторых поправок. Оценить документ в его нынешнем виде «Бизнес−журнал» попросил Олега Сквор− цова, заместителя председателя правления Абсолют Банка: — Я положительно оцениваю урегулирование этого вопроса на законодательном уровне. Внесение изменений в законодательство юри− дически закрепляет необходимость раскрытия действительных расхо− дов по кредиту для заемщиков. Обязанность банков полностью раскрывать информацию обо всех условиях кредит− ных программ ранее уже была установлена Комитетом по защите прав потребителей и Центробанком. А зна− чит, в связи с дополнительным закреплением этой нормы в законе существенных изменений не про− изойдет. Уже сегодня банки в соответствии с указаниями ЦБ РФ до заключения кредитного договора выдают кли− енту специальную форму с эффективной ставкой за− емщика, а также расшифровку, которая включает в себя и все расходы по уплате процентов по кредиту и комиссиям. Это позволяет клиентам оценивать ре− альную стоимость кредита и планировать расходы по нему. На банковский бизнес законодательные изменения не окажут серьезного влияния, поскольку банки уже умеют высчитывать эффективную процентную ставку и работать в соответствии с требованиями ЦБ. Неко− торые технические затруднения могут возникнуть лишь в том случае, если методика ЦБ будет изменена. Ãëàâà Ìèíçäðàâñîöðàçâèòèÿ Òàòüÿíà Ãîëèêîâà Ф от о: И ТА Р − ТА С С 14 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ЦЕМЕНТНАЯ СПЕСЬ ПОСТОЯННОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЦЕН НА СТРОЙМАТЕРИАЛЫ ИСПУГАЛО ДЕВЕЛОПЕРОВ, ЗАТО ПРИВЛЕКЛО ВНИМАНИЕ ИНВЕСТОРОВ К ЭТОМУ СЕГМЕНТУ. ЕЖЕГОДНЫЙ РОСТ ОБЪЕМОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ЛИШЬ УВЕЛИЧИВАЕТ СПРОС НА ПРОДУКЦИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ, А ДЕФИЦИТ ПОЗВОЛЯЕТ ИМ УСТАНАВЛИВАТЬ ЛЮБЫЕ ЦЕНЫ. ПРИШЛО ВРЕМЯ ВКЛАДЫВАТЬ ДЕНЬГИ В БРУС, КИРПИЧИ И ЦЕМЕНТ? А Н Т О Н Б Е Л Ы Х ПРОИЗВОДИТЬ СТРОЙМАТЕРИАЛЫ В РОССИИ ВЫГОДНО. ЖАЛЬ, СТРОИТЬ ЗАВОДЫ СЛИШКОМ ДОРОГО мае 2005 года Елена Батурина решила продать цементный бизнес «Интеко», чтобы сконцентри− роваться на девело− перских проектах в сфере коммерческой недвижимости. Мало кто мог тогда предположить, что этот шаг взбаламутит весь рынок стройматериалов в России и откроет новые возможности сотням инвесто− ров. Как известно, покупателем выступил совладелец холдинга «Евроцемент» Филарет Гальчев, потративший на при− обретение непрофильных для Батури− ной активов 800 млн долларов. Следом «Евроцемент» провел еще несколько аналогичных сделок, за короткий срок став крупнейшим игроком, контролиру− ющим 70% цементного рынка в евро− пейской части России. Как любой нор− мальный предприниматель, Гальчев тут же воспользовался доминирующим по− ложением, взвинтив цены на свою про− дукцию. Впрочем, нашлось и «объяс− нение»: дескать, производственные мощности сильно изношены и нужда− ются в модернизации. Когда Федеральная антимонопо− льная служба спохватилась, было уже поздно: попытка приструнить цемент− ного магната закончилась подписани− ем мирового соглашения, согласно ко− торому компания Гальчева должна бы− ла выплатить мизерный штраф и впредь согласовывать любое повыше− ние цен на свою продукцию. Однако цены на цемент к тому времени уже взлетели более чем в два раза. Сле− дом, по цепочке, начался рост стои− мости других стройматериалов, а «по− шлый» цемент, ставший вдруг настоя− щим биржевым товаром, продолжил дорожать еще более высокими темпа− ми. На этом фоне эксперты рынка об− наружили повышенную инвестицион− ную активность в сегменте строймате− риалов. Выход на рынок небогатым инвесторам уже был закрыт, зато пе− ред теми, кто мог вложить несколько сотен миллионов долларов открыва− лись очевидные перспективы. Дефицит По данным девелоперов, в 2007 го− ду средний рост цен на стройматериа− лы составил 35–40%. Примерно на столько же выросли цены и годом ра− нее. Это не просто «рывок», а настоя− щий спурт, ведь прежде стройматери− алы дорожали не более чем на 8–15% в год. Что случилось? «Рост цен на цемент вызван превы− шением спроса над предложением, — подводит экономическую базу дирек− тор по маркетингу компании «БазэлЦемент» Денис Усольцев. — Кроме того, на рынке присутствуют посредники, которые в сезон продаж резко повышают цены, зарабатывая на потребителях, не успевших заключить контракты в начале года». Гендиректор ООО «Альпенбау» (входит в состав ГК «Пересвет−Инвест») Гернот Фридрих Кламмер объясняет рост стоимости стройматериалов высокой инфляцией, подорожанием энергоносителей, уве− личением потребности рынка и не− хваткой производственных мощностей. Между тем управляющий ЗАО «Мос− стройреконструкция» Иван Романов винит во всем инертность российской индустрии стройматериалов на фоне активизировавшегося спроса со сто− роны строителей: «Бум на рынке не− движимости приводит к увеличению объемов строительства, что, в свою очередь, требует от предприятий рос− та объемов производства и новых тех− нологий». Кстати, Филарет Гальчев не слиш− ком лукавил, когда объяснял повыше− ние цен необходимостью модернизи− ровать приобретенные производства. По данным участников рынка, износ большинства цементных заводов со− ставляет 70%. В результате отдача го− товой продукции падает. Если же учесть постоянно дорожающие обору− дование, энергоносители и тарифы на железнодорожные перевозки, выри− совывается точная картина происхо− дящего. «Только стоимость перевозки по железной дороге в 2008 году воз− росла на 15%», — напоминает генди− ректор «Альфа−Цемент» (Holcim Group) Уве Келер. Взывать к совести игроков россий− ского рынка стройматериалов, дей− ствующих в условиях весьма выгодно− го для них дефицита, бессмысленно. Мало того, ведущие игроки делают все, чтобы не пустить в Россию зару− бежных поставщиков. Показательная история произошла недавно на рынке металлопроката, используемого в строительстве. «Весной и летом прошлого года была проведена мас− совая поставка металлопроката из Турции и Китая, — напоминает замес− титель генерального директора ГК «Домостроитель» Сергей Понома− рев. — Российские производители не− медленно опустили свои отпускные цены до такого уровня, когда металло− прокат ввозить из−за границы стало невыгодно. Зато после того, как зару− бежная продукция с рынка ушла, цены ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА 15 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 В Скоро девелоперы будут тратить на стройматериалы больше, чем на взятки Оценочная структура расходов на возведение объекта недвижимости в России, % Стройматериалы Рабочие и подрядчики Стоимость земли Согласования и «коррупционная рента» 25 10 30 35 Третий элемент По данным «Бизнес−журнала» Ф от о: И ТА Р − ТА С С снова взлетели вверх. Такая ситуация может повториться и в других сегмен− тах рынка строительных материалов». — Это рынок продавца, а не поку− пателя, — подтверждает директор по связям с общественностью корпора− ции «Главстрой» Иван Слепцов. — Объемы строительства увеличиваются, и нехватка стройматериалов приводит к росту цен. В компании «Новая Площадь» счи− тают большой проблемой произошед− ший «перекос»: строительный бизнес в течение нескольких лет был более привлекательным для инвесторов, чем производство самих стройматериалов. «Строить недвижимость хотели все, а производить стройматериалы — не− многие», — говорит генеральный ди− ректор «Новой площади» Денис Се− мыкин. Представитель сети заводов «Бе− тон 222» (входит в концерн «Крост») Сергей Кузин уверяет, что дефицита товарного бетона нет, по крайней мере в Московском регионе, а общий рост цен на стройматериалы считает «не− объективным». Возможно, Кузин имеет в виду то же, что и многие девелоперы, за кадром нередко поминаю− щие «Евроцемент» недобрым словом. Тем временем предсе− датель Комитета по строительст− ву и земельным отношениям Госдумы Мартин Шаккум делает это прямо: «Ситуация оказалась беспрецедентной по сравнению с другими стра− нами: только за 2005–2007 года цены на цемент вы− росли более чем в четыре раза. Это позволяет сделать вывод о нерыноч− ной природе такого роста. Такой скачок цен вызван отсутствием действенных мер антимонопольного регулирования в отношении ОАО «Евроцемент Груп». При отсутствии реальной конкуренции биржевая торговля цементом факти− чески используется как инструмент обоснования монопольно высокой це− ны. Например, через Московскую фондовую биржу в 2007 году было ре− ализовано около 18% от общего объ− ема производства цемента в России. Однако формальное наличие на бирже нескольких независимых продавцов цемента ничего не меняет: их совокуп− ная доля не превышает одной десятой от продаж предприятий, принадлежа− щих «Евроцемент Груп». Цемент — «паровоз», который тя− нет за собой цены на все остальные стройматериалы. В итоге дорожает недвижимость. «Повышение спроса на строительные материалы и обо− рудование увеличивает себестои− мость проектов, что приводит к росту цен при продаже», — говорит коммерческий ди− ректор MR Group Ирина Дзюба. Однако в этом вопросе единства среди «строителей» не наблюдается. «Для де− велоперов рост стои− мости строительства на 40–50%, который про− изошел за последние два года, означает всего лишь уменьшение раз− мера прибыли с фено− менальных 50–70% до нормальных 20–30», — открывает «страшную тай− ну» генеральный директор Strabag Александр Ортенберг. «На рынок не− движимости рост цен на стройматери− алы не оказывает существенного вли− яния, — подтверждает руководитель проекта УК «Масштаб» Дмитрий Краснов. — В цене квадратного метра доля бетона, который подорожал больше всего, составляет менее 10%. В действительности наибольшее вли− яние на подорожание стройматериа− лов способен оказать рынок жилой недвижимости в регионах, которая в некоторых областях легко может под− няться на 50%». Деньги пошли Гонка цен на стройматериалы не нравится девелоперам и чиновникам, которым дорожающие цемент, бетон и кирпичи мешают выполнять жилищ− ный нацпроект. Однако все выглядит совсем иначе, если влезть в шкуру ин− весторов, вкладывающихся в произ− водство дефицитного товара. Больше всего повезло тем, кто ин− вестировал в производство стройма− териалов три–четыре года назад. Но рынок, кажется, готов переварить лю− бое количество новых проектов. — Никаких экономических предпо− сылок к замедлению или остановке ро− ста цен на стройматериалы нет, — обе− щает директор по развитию «Бенефит Инжиниринг» Ярослав Козлов. — Объ− емы строительства с каждым годом растут, а производства строительных материалов работают на пределе воз− можностей уже с 2005 года. «В этом году рост цен на строитель− ные материалы не остановится и со− ставит уже в первые месяцы строи− тельного сезона как минимум 20%», — поддерживает Дмитрий Краснов (УК «Масштаб»). Сергей Кузин («Бетон 222») не ве− рит, что в 2008 году рост цен продол− жится прежними темпами, ссылаясь на перспективы импорта цемента. Но в любом случае ценовой «запас проч− ности» таков, что поставщики дефици− та могут расслабиться. К 2010 году в России должно возво− диться не менее 80 миллионов квад− ратных метров жилья. По расчетам Ярослава Козлова, к этому моменту в стране нужно выпускать 90 млн тонн цемента в год, однако имеющиеся производственные мощности позволят выдать на−гора лишь 65 млн тонн. Кроме того, девелоперам потребуется ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА 16 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 0 10 20 30 40 50 60 70 80 22 115 52 15 30 10 24 10 17 17 14 12 30 11 Какие стройматериалы дорожали в 2006-2007 годах быстрее всего, % Цемент Стекло Пиломатериалы Металлопрокат Щебень Песок Кирпич 2006 год 2007 год Материальные ценности Источники: «Главстрой», «Бенефит Инжиниринг», ГК «Домостроитель» 27–28 млрд штук кирпича в год, одна− ко нынешние возможности не превы− шают 15 млрд. В таких условиях оста− ется только набросать несложный бизнес−план и привлечь инвесторов. «БазэлЦемент» уже строит три за− вода возле сырьевых месторождений в России и еще несколько в ближнем за− рубежье, одновременно объявив о со− вместной с компанией «Итера» про− грамме строительства цементных за− водов. «Мы выпускаем ежегодно 1 млн тонн цемента, а также щебень, известь и песок. В будущем мы намерены в ра− зы увеличить выработку такой продук− ции», — заявил Денис Усольцев. В общей сложности «БазэлЦемент» пла− нирует инвестировать в цементную от− расль более трех миллиардов долла− ров, направив эти средства на приоб− ретение действующих активов и реа− лизацию инвестпрограммы по запуску новых мощностей. Вернулась на рынок цемента и Еле− на Батурина: группа «Интеко» приоб− рела Верхнебаканский цементный за− вод и «Атакайцемент» (инвестиции в эти проекты могут превысить 500 млн долларов). О масштабных планах ин− вестировать в строительство и модер− низацию своих заводов объявили представители «Евроцемент Груп»: здесь собираются вкладывать в раз− витие производственной базы ежегод− но по 30 млрд рублей. Свой вагон к уходящему в светлое будущее составу со стройматериалами прицепила и группа «Ташир», в конце марта полу− чившая контроль над «Стройполимер− керамикой», крупнейшим производи− телем керамического кирпича в России. Интерес инвесторов к этому рынку подтвердила и питерская ЛСР, которая провела успешное IPO. В производство стройматериалов начали вкладываться и крупные деве− лоперы. Собственные заводы уже есть у ГК «ПИК», концерна «Крост», Глав− строя, СУ−155, «Дон−Строя», Mirax Group, «Интеко» и других девелопе− ров. «Наличие собственных произ− водств позволяет не зависеть от сто− ронних поставщиков и компаний−мо− нополистов, способных в любой мо− мент повысить цены, а также заметно ускорить процесс строительства», — говорит член совета директоров Mirax Group Максим Темников. Впрочем, ку− да более любопытны данные об оку− паемости таких проектов. По словам Темникова, планировалось, что вер− нуть вложенные в производство деньги удастся за срок чуть более года, одна− ко запущенный в августе 2007 года за− вод уже в январе показал чистую при− быль. Таких скорострельных с точки зрения возврата инвестиций рынков в стране почти не осталось. Правда, Александр Ортенберг считает подобную модель развития бизнеса опасной для девелоперов: «В такой схеме прибыль может быть съе− дена в производственном подразде− лении, которое не всегда конкуренто− способно. Каждый должен заниматься тем, что умеет лучше всего. Максимум, что дадут девелоперу производствен− ные мощности, — уверенность в на− дежности поставок при осуществле− нии региональных проектов. Но выиг− рыш в цене не всегда гарантирован». Что же, такой подход крупных заказ− чиков — дополнительный стимул для инвесторов. Бетономешалка Все хорошо, кроме одного: произ− водство строительных материалов — ресурсоемкий бизнес, подходящий крупным инвесторам. Согласно под− счетам Уве Келера, для строительства нового цементного завода с производ− ственной мощностью 1 млн тонн в год понадобится не менее 250 млн долла− ров. Тем временем модернизация дей− ствующей производственной линии той же мощности потребует 120–150 мил− лионов. Келер уверен, что реальные сроки окупаемости таких проектов со− ставляют от 8 до 10 лет. Чуть дешевле обходится произ− водство кирпича: кирпичный завод можно построить, исходя из расчета од− на–полторы тысячи евро за тысячу еди− ниц продукции в год, а окупаемости можно добиться уже на пятый год рабо− ты. Быстрее же всего возвращаются за− траты на производство бетона: вложив в завод 100–150 млн долларов, можно окупить эту сумму за три−пять лет. В любом случае поучаствовать в этом празднике жизни смогут лишь крупные инвесторы. «С небольшими проектами на этот рынок выходить нет смысла, поскольку следует учитывать эффект масштаба, — советует анали− тик ИК «Финам» Владимир Сергиев− ский. — Частному инвестору, для кото− рого 100 миллионов долларов — боль− шая сумма, в этой отрасли делать нечего. Проще купить акции соответ− ствующих компаний на бирже — это станет более выгодным, а одновремен− но и менее рискованным вложением». Настоящая игра за железобетонным столом с кирпичными ножками начи− нается с полумиллиарда долларов. И, возможно, в ближайшие десятилетия эта игра окажется практически бес− проигрышной. � ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА 17 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Цементные короли Êòî êîíòðîëèðóåò ðûíîê öåìåíòà â Ðîññèè Компания Количество заводов Объем производства,млн тонн Доля рынка «Åâðîöåìåíò Ãðóï» 13 23,4 39% «Ñèáèðñêèé öåìåíò» 4 5,3 8,83% «Íîâîðîñöåìåíò» 1 3,7 6,17% «Àëüôà−Öåìåíò» (Holcim) 2 3,6 6% «Ìîðäîâöåìåíò» 1 3,6 6% «Áàçýë−Öåìåíò» 2 1 1,67% Èìïîðò − 1,8 3% Ïðèìå÷àíèå: îáùèé îáúåì ïðîèçâîäñòâà öåìåíòà — 60 ìëí òîíí â ãîä Èñòî÷íèêè: äàííûå êîìïàíèé, ÈÀ «Èíôîìàéí», ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà» С НЕБОЛЬШИМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ НА РЫНОК КИРПИЧА И БЕТОНА СЕГОДНЯ УЖЕ НЕ ВЫЙТИ. ЭТО ИГРА ДЛЯ ТЕХ, КТО ГОТОВ ВЛОЖИТЬ В ПРОИЗВОДСТВО ХОДОВОГО ТОВАРА ОТ 100 ДО 500 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ ртем Толоконин ре− шительно возражает против вывоза капи− тала из России: «Ну что там делать−то, за границей? Просто не понимаю! Так что у меня патриотическая задача — чтобы деньги, которые люди оставляют на Западе, тратились бы в России. А мы будем с них платить налоги. Ну какой смысл вывозить деньги и платить там непонятно за что, если можно ле− читься дома, причем более качест− венно?» Для того чтобы приблизить свои услуги к потенциальным клиентам, Толоконин разместил свою клинику Neo−Vita в жилом комплексе «Долина грез», то есть в непосредственной близости от легендарной Рублевки. За входной дверью посетителей встречают интерьеры пятизвездоч− ного отеля и умопомрачительные блондинки на ресепшн. А к приему «пациентов» из «Бизнес−журнала» в холл вышел сам владелец и главный врач. Первое ощущение: клиника и правда совершенно не похожа на медицинское учреждение. На дверях нет привычных табличек «Терапевт» или «Невропатолог», уборщицы не возят по полу тряпками из мешкови− ны, да и специфический «больнич− ный» запах здесь тоже отсутствует. ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ МИЛЛИОН ЗА ПРИВИВКУ БОГАТЫЕ, И УЖ ТЕМ БОЛЕЕ ЗНАМЕНИТЫЕ РОССИЯНЕ ПРЕДПОЧИТАЮТ ЛЕЧИТЬСЯ ЗА РУБЕЖОМ. СЧИТАЕТСЯ, ЧТО ЗАГРАНИЧНЫЕ ВРАЧИ, ТЕХНОЛОГИИ И СЕРВИС — ЛУЧШЕ. ПСИХОТЕРАПЕВТ АРТЕМ ТОЛОКОНИН РЕШИЛ ПОЛОЖИТЬ КОНЕЦ ЭТОЙ НЕПАТРИОТИЧНОЙ ПРАКТИКЕ, ОТКРЫВ СОБСТВЕННУЮ КЛИНИКУ, ГДЕ ЛЮБОЙ МИЛЛИОНЕР МОЖЕТ СПОКОЙНО ПОТРАТИТЬ 250 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ ЗА ЧАС. А Л Е Н А Т У Л Я К О В А ЗАПЛАТИВ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ, БОГАТЫЕ ПАЦИЕНТЫ ЛУЧШЕ ВЫПОЛНЯЮТ РЕКОМЕНДАЦИИ ВРАЧЕЙ А Впрочем, пациентов тоже нет. Вер− нее, их не видно. В этом−то как раз и состоит одна из задумок Артема То− локонина. Рассчитано все это вели− колепие максимум на 50 VIP−персон. А жестоко вымуштрованный персо− нал делает все возможное, чтобы друг с другом (а уж тем более с жур− налистами!) клиенты не сталкивались ни при каких условиях. Кстати, для особо привередливых «випов» кли− нику по их желанию могут вообще закрыть для посетителей на несколь− ко часов. Как говорится, любой кап− риз за ваши деньги. Деньги за услуги здесь берут действительно немалые. Скажем, ча− совой прием у психотерапевта оцени− вается в 250 тысяч рублей, индивиду− альная программа медицинского об− служивания на год стоит от миллиона, а программа, рассчитанная на семью из двух взрослых и одного ребенка, — уже от двух с половиной миллионов. Вот только отделения педиатрии в этой клинике нет вовсе. Толоконин уверен, что детей лечить не нужно: они и так здоровы. По определению. Если же у ребенка все−таки возника− ют какие−то проблемы со здоровьем, первым делом следует восстанавли− вать микроклимат в семье, то есть за− няться нужно прежде всего родителя− ми. Часто именно они являются ис− точниками проблем своих детей. Откуда такие цены — понятно. То− локонину нужно возвращать вложен− ные в проект средства. Причем средства собственные. По офици− альной версии — десять миллионов долларов. Впрочем, если вниматель− но присмотреться к качеству отделки помещения и дорогущему оборудо− ванию, которым напичканы изыскан− ные интерьеры, так и тянет спросить руководителя клиники о том, зачем он занижает сумму стартовых вложений. Впрочем, эту тему главврач сводит к шутке: — Ну, назвать сумму с точностью до копейки я вам не могу. К тому же я никогда не считаю деньги. Я их зара− батываю и тут же делаю с ними то, что считаю нужным. Кроме того, зная специфический нрав «рублевских» клиентов, Артем Толоконин считает высокую стои− мость лечения мотивирующим фак− тором: цены хотя бы в какой−то сте− пени будут подталкивать пациентов к соблюдению рекомендаций докторов. Ведь, как ни верти, здоровье не ку− пишь. Ни за какие деньги. — Поймите, основная функция де− нег — это не покупка чего−то, — из− лагает свое политэкономическое кредо владелец клиники. — Деньги — это выражение отношения. Если человек платит миллион рублей, он все же постарается, чтобы эти средства себя оправдали. Конечно, это не запредельные деньги. На мой взгляд, это вообще недорого. Хотя и выше, чем в целом по Москве: годо− вая программа в столичных клиниках хорошего уровня сегодня стоит в среднем около 150–200 тысяч рублей. — Чем же ваша клиника отличает− ся от других? — Тем, что у нас есть огромный интеллектуальный багаж и отлажен− ный сервис. А еще есть понимание того, что нужно делать с этими людь− ми. И как с ними нужно общаться. — И как же? — Есть некоторые секреты, кото− рые я не могу озвучивать, поскольку не хочу, чтобы кто−то попытался ско− пировать наши ноу−хау, сделав это некорректно и неправильно. Тонкостей организации лечения Толоконин и правда не раскрывает. При этом предприниматель утвер− ждает, что строит клинику мирового уровня с весьма конкурентоспособ− ными ценами. Видимо, это реверанс в сторону тех российских миллионе− ров, которые уже готовы последовать примеру американских богачей, из− вестных своей жадностью. Цены в аналогичных медицинских центрах за рубежом намного выше: простенький недельный курс реабилитации стоит не менее 20–30 тысяч евро. Желтая пресса обожает обсасывать любые детали лечения известных личностей, особенно если знаменитость снимает целый этаж VIP−клиники. «Но зачем нужен целый этаж? — недоумевает Толоконин. — Многие публичные персоны как раз не хотят, чтобы ши− рокой публике стали известны по− дробности их лечения и диагнозы». Вот почему на дверях кабинетов в Neo−Vita нет табличек, а пациентов от доктора к доктору сопровождает ад− министратор. Не менее строго у Толоконина обстоят дела и с конфи− денциальностью. Все сотрудники клиники подписывают специальный документ, где обязуются не разгла− шать имена пациентов и прочие де− тали. Кроме того, территория клиники охраняется не хуже ядерного объекта: постороннему сюда не попасть. Так ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ 19 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Инвестиции — $10 млн. Консультация у главврача — от 250 тысяч рублей. Программа годового медицинского обслуживания «Семья» (2+1) с выез− дом на дом — 2,5 млн руб. Программа индивидуального годового обслуживания «VIP» с выездом на дом — 1 млн руб. Годовая программа лечения беспло− дия (семейная пара) — 1,36 млн руб. Программа «VIP — Конфиденциаль− ность» (двери клиники будут за� крыты для других посетите� лей) — 5 млн руб. Программа «VIP — Эксклюзив» (в течение года лечащим врачом клиента будет Артем Толоко� нин) — 250 млн руб. Плановая окупаемость — 3–4 года. Клиника рассчитана на обслужива� ние 50 VIP�персон. Персонал клиники — более 30 спе� циалистов. Клиника Neo�Vita Толоконин борется за доверие клиен− тов. Ведь главное здесь — даже не набор медицинских услуг, а сервис и особое отношение к пациентам. Вла− делец клиники гордится знанием клиентуры: — Многие «рублевские» люди жи− вут по образу и подобию друг друга. У них очень похожие взгляды, похожие проблемы. Я знаю, что им нужно. — И что же нужно богатому кли− енту? — А чтобы он был здоров и счаст− лив. Да уж, куда лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Но и богатые далеко не всегда здоровы. Значит, их нужно лечить. А возмож− ностей сделать это в России, как ока− залось, не так уж много. Артем Толо− конин уверен, что рынок медицинских услуг для богатых в стране молод, за− то очень перспективен. Конкуренции никакой, не говоря уже о том, что многие необходимые таким пациен− там сервисы до сих пор в дефиците. Кстати, своими методами Толоко− нин подтверждает: первая профес− сия на всю жизнь остается для чело− века главной. Так, главврач Neo−Vita полагает, что большинство заболе− ваний его пациентов носит явно вы− раженный психосоматический характер. Вот почему клиника спе− циализируется на трех ключевых на− правлениях — психотерапии, реп− родуктивной и восстановительной медицине. В стандартную программу годового обслуживания обязательно входит одна консультация главврача. Толо− конин предлагает пациентам само− стоятельно оценить состояние своего здоровья, сформулировать проблемы и даже набросать список необходи− мых действий, позволяющих добиться желаемого результата. Следом за де− ло берутся врачи, способные дать точный ответ на главный вопрос: ка− кие из проблем со здоровьем реаль− ны, а что пациент просто выдумал. И лишь затем вырабатывается схема работы — в зависимости от выявлен− ных заболеваний, запросов и поже− ланий клиента. Главврач уверяет, что здоровье всех его пациентов значительно улуч− шается уже в течение первого года. Так это или нет, проверить, разумеет− ся, невозможно. Однако трудно не согласиться с грустными размышле− ниями Артема Толоконина о том, что большинству россиян вне зависимо− сти от уровня достатка совершенно наплевать на собственное здоровье. Все мы — от рабочего до миллионе− ра — ничего не делаем для того, что− бы вести здоровый образ жизни. — Вы говорите, что не ощущаете конкуренции. Однако в Москве очень неплохо развит рынок медицинских услуг… — В том−то и дело, что я оказываю помощь, а не услуги, — парирует То− локонин. — Это совершенно разные вещи! Как работают обычные клини− ки? Человеку кажется, что у него «давление». Он идет к врачу, и тот начинает лечить это самое повышен− ное давление. У нас вообще вся ме− дицина ориентирована на постановку диагноза и на борьбу с ним. При этом никто не работает с личностью, не ищет причин заболевания. А ведь может оказаться, что у человека, на− пример, какие−то психологические проблемы, которые его так тревожат, что появляются неприятные симпто− мы — ожирение или та же гиперто− ния. Человек сам не всегда до конца понимает, что ему нужно для здоро− вья. А я рассматриваю все вопросы в комплексе, влезаю во все проблемы, учитываю все факторы, а в результа− ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ 20 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Ó Àðòåìà Òîëîêîíèíà îñîáûé ïîäõîä: åñëè ÷åëîâåê çàïëàòèë çà àáîíåìåíò ìèëëèîí ðóáëåé, îí, ñêîðåå âñåãî, ïîñòàðàåòñÿ, ÷òîáû ýòè ñðåäñòâà îïðàâäàëè ñåáÿ. Ê òîìó æå íîðìàëüíûé ìèëëèîíåð äîëæåí áûòü æàäíûì. те нахожу те звенья, которые нужно «достраивать» в человеке, чтобы проблема ушла. — А за границей лечат не так? — У меня, как вы понимаете, боль− шой опыт общения с людьми, которые могут себе позволить лечиться за границей. И я знаю, что им там дела− ют. За границей сильна хирургия по отдельным направлениям. Но больше российским гражданам там делать нечего. В основном хронические за− болевания — это заболевания психо− соматического порядка. А они требу− ют проработки не только режима пи− тания или каких−то общих процедур. Знаете, вряд ли наш человек пойдет к западному психотерапевту расска− зывать о своих сексуальных рас− стройствах. Как бы ни был хорош там врач, сколь бы знаменитой ни была клиника, пациент прежде всего дол− жен знать язык, чтобы рассказывать о своих проблемах. А через перевод− чика это делать… сложно. Чтобы ле− чить российского человека, нужно хорошо знать российский ментали− тет, нашу «особую» культуру. На За− паде таких врачей нет, поэтому наши психотерапевты для «наших» лю− дей — вне конкуренции. — И что же, ваши клиенты выпол− няют все рекомендации? Тяжело, на− верное, миллионера заставить что−то делать? — Сначала человек приходит на консультацию. Если он согласен с тем, что я ему предлагаю, он остает− ся. Если не согласен, если он счита− ет, что может лечиться уриной, пияв− ками или по древним методикам в Ки− тае, — это его выбор. Я никого не уговариваю и не заставляю. — И никаких конфликтов с бога− тыми и избалованными клиентами? Быть того не может! — Бывает, конечно. Поначалу — когда доказываешь пациенту, как нужно себя вести для того, чтобы быть здоровым. Это нормальная практика. Ведь у людей есть какие−то свои представления. Приходится убеждать. Вот, например, пациент считает, что может раз в неделю вы− пить полбутылки водки с друзьями. И что это совершенно безвредно для его здоровья. Я начинаю говорить, что это неправда. Он не верит. А потом приходит наконец−то свободное вре− мя, мы очищаем организм от его при− вычных шлаков — и у человека абсо− лютно меняется биохимия. Он выпи− вает всего три−четыре рюмки, и на следующий день ему реально плохо. Он начинает чувствовать, насколько это токсично. Просто прежде был иной порог, поскольку клиент выпи− вал еженедельно свои полбутылки. — Неужели вам удается убедить российских миллионеров в своей правоте? — А они платят деньги. И это по− могает. Конечно, они не сразу все свои дурные привычки отодвигают в сторону. Но мировоззрение за свои же деньги постепенно меняют. А по− том происходит следующая встреча. И мы опять продвигаемся вперед. — Собираетесь пропагандировать свою теорию лечения? — Я и пропагандирую. Насколько это возможно. Но, повторяю, наше общество в массе своей здоровьем вообще не занимается. Для многих людей поход к врачу — это вообще ужас: «А вдруг чего найдут?» Я буду рад, если наш мир изменится. Но я реалист. Толоконин действительно реалист. Будь он идеалистом, потратил бы все силы на пропаганду здорового обра− за жизни. А так — построил клинику для миллионеров. � ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ 21 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 фициальный сайт Comedy Club Pro− duction приглашает «специалистов на полный рабочий день». Обещаны «отличный коллектив, демократичная атмосфера, белая зарплата и большие перспективы». При ближайшем рассмотрении выяс− няется, что «отличному коллективу» в лице Мартиросяна, Батрутдинова, Га− лыгина, Реввы, Харламова (того, кото− рый «Бульдог») и других передовиков российского юмора требуются ассис− тент секретаря (он же «кофе−леди»), а также курьер. Кофейной девушке здесь готовы платить до 700 долларов, но просят представить фотографию. От кандидатов на курьерскую долж− ность фото не ждут. У курьера вообще может не быть лица: его все равно никто не запомнит. Зато чувство юмо− ра названо в числе основных требо− ваний. За это скороход получит 600 долларов в месяц и возможность бес− платно лицезреть культовых персона− жей. Кстати, по части «больших перспектив» все честно. Comedy Club — типичный динамично расту− щий бизнес. А в таких компаниях все− гда пьют много кофе, да и курьеры но− сятся как сумасшедшие. Если бы в 1998 году заядлому уча− стнику КВН кто−то сказал, что через десять лет он будет сидеть в Москве в солидном кабинете и решать серьез− ные, причем порой довольно скучные финансово−организационные вопро− сы, в ответ Артур Джанибекян, скорее всего, выдал бы едкий сатирический экспромт, ставящий под сомнение квалификацию такого провидца. Какой еще кабинет! Какие еще финансы! Однако справедливости ради следует признать: к этому шло. Уже тогда было ясно, что дальнейшая карьера Джани− бекяна так или иначе будет связана с развлечениями. Но уж точно никто не мог предположить, что со временем молодой проект затмит саму альма− матер студенческого юмора, великий КВН! Однако именно это и произошло. По итогам 2007 года оборот продю− серского центра Comedy Club Production составил около 25 милли− онов долларов (в 2006 году — пример− но 10 млн долларов), тогда как годовой оборот КВН колеблется у отметки в 4–5 млн долларов. «Советский дух, которым пропитан КВН, не повлиял на творчес− кое развитие, однако очень сильно от− разился на его бизнес−составляю− щей, — признает Джанибекян. — У КВН просто нет предмета бизнеса. Ведь играющий там человек сам не знает, почему это делает. Это чистый энтузиазм, как в советское время». Теперь разница особенно заметна. В среднем гастролирующие команды КВН просят за выступление от полуто− ра до трех тысяч долларов — по паре сотен на каждого участника. А ведь это несколько часов довольно утомитель− ной работы на сцене. Тем временем артисты, работающие под брэндом Comedy Club, уже стали одними из са− мых высокооплачиваемых в юморис− тическом жанре: гонорары ведущих московских комиков составляют до пя− ти–семи тысяч долларов. За десять минут. Стендап, плиз! Империю Comedy Club Артур Джа− нибекян строил вовсе не в одиночест− ве: в 2003 году вместе с ним проект взялись поднимать два других участ− ника команды КВН «Новые армяне» — Артак Гаспарян и Арташес Саркисян. Поначалу речь шла об очередной вариации на хорошо знакомую по КВН клубную тему. Однако окончательно мозаика сложилась после поездки в США, где состоялось знакомство с ин− дустрией stand−up comedy — особого разговорного импровизационного жа− нра, возникшего еще в 60−х. Это было именно то, что нужно. В стремительно меняющейся России сатирики и юмо− ристы пытались искать новые темы, но не форматы. На сцене и в телевизион− ном эфире преобладали все те же, хо− рошо знакомые подходы: «академиче− ские» чтения сатириков, соревнования КВН и пародии. Преобладали и… те− ряли аудиторию, которая давно гово− рила на другом языке и искренне сме− ялась совсем другим шуткам. В любом бизнесе скопировать формат — самое простое. Куда труд− нее заставить его работать. Особенно если оригинал — иностранный. Каль− кированную идею требовалось адап− тировать к особенностям российской публики. Создатели Comedy Club ре− шили придать исходнику максимум дерзости, сделав свой продукт крича− ще модным. Кроме того, стандартные для представителей западной стен− дап−индустрии сорокаминутные вы− ТЕТ�А�ТЕТ АРТУР ДЖАНИБЕКЯН 22 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 КОМЕДИАНТ К ПРОЕКТАМ, КОТОРЫЕ ПРИДУМЫВАЕТ И ВОЗГЛАВЛЯЕТ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПРОДЮСЕР COMEDY CLUB PRODUCTION АРТУР ДЖАНИБЕКЯН, ЛЮДИ ОТНОСЯТСЯ ПО�РАЗНОМУ. ОДНИ ПРЕБЫВАЮТ В ПОЛНОМ ВОСТОРГЕ, ДРУГИЕ СЧИТАЮТ ВСЕ ЭТО НИЗКОПРОБНОЙ ПОШЛОСТЬЮ. НО ИЗ ПЕСНИ СЛОВА НЕ ВЫКИНЕШЬ. ЗА ПЯТЬ ЛЕТ СУЩЕСТВОВАНИЯ COMEDY CLUB СТАЛ МОЩНОЙ БИЗНЕС�СТРУКТУРОЙ. А Л Е К С А Н Д Р К У З Н Е Ц О В КАК ШУТЯ ПОСТРОИТЬ СЕРЬЕЗНЫЙ БИЗНЕС О 0 10 20 30 40 50 10 25 50 2006 2007 2008 (план) м лн д ол л. Comedy: обороты Источник: Comedy Club Production Генеральный продюсер Comedy Club Production. Родился 29 февраля 1976 го� да в Ереване, окончил физико� математическую школу. В 1992–м поступил в Ереван� ский госуниверситет на факуль� тет экономической кибернетики. Два года отслужил в Националь� ной армии Армении. С 1993 года играл в Армянской лиге КВН, с 1996�го — в Высшей лиге КВН (команда «Новые армяне»). В 2000 году Джанибекян пе� реехал в Москву, работал продю� сером программы «Армянское радио» на «Русском радио». С 2001�го по 2005 год — креатив� ный директор программы «До� брый вечер с Игорем Угольнико� вым» на телеканале СТС. В 2003 году вместе с друзья� ми из команды «Новые армяне» Артаком Гаспаряном и Арташесом Саркисяном приду� мал и запустил проект Comedy Club, а в конце 2005�го совмест� но с Гариком Мартиросяном на базе Comedy Club создал про� дюсерский центр Comedy Club Production. Артур Джанибекян ступления сократили до 10 минут. По− следнее обстоятельство не только обеспечивало шоу невероятную дина− мику, но и сводило к минимуму риск. Сделать гарантированно смешной этюд невозможно. А значит, чем боль− ше в программе номеров, тем выше шанс, что хотя бы часть выступлений понравится публике. Премьера Comedy Club, состояв− шаяся в сентябре 2003 года на под− мостках кафе «Касбар», обошлась Джанибекяну в 600 долларов, которые пошли на орграсходы. Все правильно. Прежде чем получать, нужно что−то вложить. Однако владельцы заведений быстро заметили перспективных но− вичков, и скоро формирующаяся труппа перебралась в знаменитый Берлинский дом, под крышу известно− го кафе «МанерЪ», снискавшего имидж знакового перекрестка клубной Москвы. Именно здесь Джанибекяну удалось сколотить звездную команду резидентов — постоянных актеров Comedy Club, каждому из которых специально придумывали индивиду− альный, самобытный имидж. В конце 2005−го Comedy Club про− писался в столичном «Атриуме», обес− печивая аншлаги кафе «Малина»: как правило, все 400 мест за столиками и стоячий партер на 300 зрителей были полны. Одновременно начали расти и аппетиты авторов проекта. Если в марте 2005 года самый дешевый билет стоил две тысячи рублей, то уже спус− тя два года дешевле чем за три–четы− ре тысячи попасть на вечеринку Comedy Club стало невозможно. Сегодня доля доходов от клубной и концертной деятельности постепенно снижается, поскольку все более при− быльными становятся другие проекты Comedy Club Production. По прогно− зам, в 2008 году выступления на сцене принесут компании не более 10%, хотя их рентабельность продолжает расти: ведущие артисты нарасхват, их напе− ребой приглашают продюсеры рек− ламных роликов, телепередач и корпо− ративных мероприятий, а значит, уви− деть вместе ведущих звезд можно только на фирменных шоу. Джанибекян признает: клубные вы− ступления работают сегодня скорее на имидж проекта. Впрочем, есть еще од− на причина сохранить классический для Comedy Club формат. Такие вы− ступления очень важны для резиден− тов, которые, став знаменитыми, не пе− рестали ощущать себя артистами. Только на сцене можно получить пол− ный контакт со зрителем. Наконец, это лучший способ обкатать на публике новые шутки, интонации и темы. В этом смысле клубная тусовка — лучший ка− мертон. Разумеется, у резидентов все боль− ше заказных выступлений. Но Джани− бекян не возражает: — Это тоже наш заработок. А если речь идет о предновогодней вечеринке, скажем, 28 декабря, это может стоить очень больших денег. В это время ры− ночное ценообразование как бы исче− зает: все зависит от настроения и воз− можностей того, кто собирается запла− тить. В целом же я считаю идеальным соотношение между открытыми и за− казными концертами в пропорции «65 к 35». Тогда бизнес будет стоять прочно. Пошли в кино По понятным причинам больше все− го денег Comedy Club Production при− носят телевизионные проекты на кана− ле «ТНТ»: в 2007 году их доля в структу− ре доходов компании составила 49%. Пробную эфирную версию отсняли в 2005 году, когда руководство ТНТ ре− шило рискнуть и попробовать в деле многообещающих комедиантов. Отве− том на вопрос о перспективах стал мгновенно зашкаливший рейтинг: проект явно «попал в десятку». Одна− ко рейтинги, как известно, капризны. Вот почему, сняв первые сливки, Джа− нибекян вынужден теперь увеличивать расходы на подготовку телевизионных версий: выдаваемый в эфир контент не имеет права ухудшаться. Поначалу за один раз в развлекательном комплексе Golden Palace удавалось снимать до девяти выпусков программы «Comedy Club на ТНТ», что сильно снижало за− траты на производство каждой серии. Теперь же снимают не более двух про− грамм. «Расходы возрастают на 40%, зато повысится качество, на которое мы делаем ставку, — объясняет Джа− нибекян. — Если мы снимаем по девять программ за один раз, это означает, что часть из них пойдет в эфир через два с половиной месяца. За это время может произойти множество событий. А ведь именно актуальность опреде− ляет качество юмористического кон− тента». ТЕТ�А�ТЕТ АРТУР ДЖАНИБЕКЯН 24 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 — Âàì íðàâèòñÿ òî, ÷òî äåëàþò â «ÎÑÏ-Ñòóäèè»? — А разве они что�то делают сейчас? Я бы перефразировал вопрос: «Нравилось ли мне то, что они делали?» Ответ — да. Они одни из не� многих кавээнщиков, которые состоялись после КВН. В середине 90�х они поставили себе серьезную планку. И то, что делают Лазарева с Ша� цем, является качественным продуктом. — Íàñêîëüêî ñòðîãà öåíçóðà íà ÒÂ? Åñòü ëè ãðàíü, êîòîðóþ íåëüçÿ ïåðåõîäèòü? — Разумеется. Само ТВ является цензором, потому что оно несет от� ветственность за то, что показывает в эфире. Но после начала работы продакшн�компании с телеканалом это уже становится… как бы само собой разумеющейся вещью. На уровне подсознания сидит планка, ни� же которой нельзя опускаться. Хотя на самом деле то, что ниже этой черты, часто может иметь больший успех. Так что творцы все равно по� зволяют себе придумывать «запредельные» вещи. За кадром «САМЫЙ ЛУЧШИЙ ФИЛЬМ» СОБРАЛ В ПРОКАТЕ 30 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ. ТЕПЕРЬ УСПЕХ ДОЛЖНА ЗАКРЕПИТЬ ПОЛНОМЕТРАЖНАЯ ЛЕНТА «НАША RUSSIA», КОТОРАЯ ВЫЙДЕТ НА ЭКРАНЫ В 2009 ГОДУ Отработав технологию изготовления телевизионного контента в проекте «Comedy Club на ТНТ», к концу 2006 года ТНТ и Comedy Club Production запустили скетчком «Наша Russia». Затем появились «Смех без правил», «Убойная Лига» и «Шоу News». Особенно хорошо пошла «На− ша Russia», занявшая в рейтинге коме− дийных программ на российском ТВ первое место. Пока на экранах крутят продукцию третьего съемочного сезо− на, вовсю снимаются новые серии. А в 2009 году «Комеди Клаб Продакшн» и ТНТ планируют выпустить на экраны полнометражную ленту «Наша Russia»: актеры уже готовятся к съемкам. Российское кино в последние годы стало вполне прибыльным. И Джани− бекян не хочет упускать такую возмож− ность: начиная с прошлого лета кино− производство стало одним из ключе− вых направлений для Comedy Club. Задача — довести к концу 2008 года сборы от кинопроизводства до уровня телевизионных проектов. Новый отдел в компании появился относительно не− давно, однако первый результат уже есть — «Самый лучший фильм», па− родия на современные отечественные блокбастеры. Мнение аудитории оказалось весь− ма противоречивым, однако для пер− вого блина все не так плохо: «Самый лучший…» собрал в прокате более 30 млн долларов. Артур Джанибекян, впрочем, трезво оценивает зритель− ский интерес к первой картине: — Наши исследования показали: зрители пришли посмотреть на люби− мый брэнд, который они постоянно ви− дят по телевизору. Это похоже на же− лание посмотреть фильм, который снял… ну, не знаю, брат или друг, на− пример. Интересно же, что у него по− лучилось! Мы сами отлично видим, что в фильме многое можно было сделать иначе. Но, увы, мы были ограничены жесткими временными рамками. Тем не менее я считаю, что «Самый лучший фильм» состоялся. И для нас это толь− ко начало. Во−первых, будет продол− ТЕТ�А�ТЕТ АРТУР ДЖАНИБЕКЯН 25 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Структура доходов Comedy Club Production в 2007 году, % Производство телепроектов Региональные филиалы Клубная и концертная деятельность 0% Спонсорская реклама Специальные проекты Прочее 49 24 1962 Структура доходов Comedy Club Production в 2008 году (планируемая) , % Производство телепроектов Производство кинопроектов Клубная и концертная деятельность Прочее 40 40 10 10 Comedy: сегменты Источник: Comedy Club Production жение съемок фильмов в этом жанре (кинопародия) с учетом всей выска− занной критики — «Самый лучший фильм−2», а потом и третий выпуск. Еще накануне Нового года мы с компа− нией Monumental Pictures, которая яв− ляется дочерней структурой одного из главных американских кинопроизво− дителей Columbia Tristar division в Рос− сии и Восточной Европе, подписали договор о съемках второй части. Ну а после «Самого лучшего фильма−2» в прокат выйдет «Наша Russia». Эту картину мы снимаем в партнерстве с телеканалом ТНТ и Central Partnership. — В России все чаще снимают ху− дожественные фильмы по заказу теле− каналов. Как это влияет на продукт? — Безусловно, позитивно! Не нужно забывать, что телеканалы — богатые организации. И могут заранее купить фильм, который хотят получить, одно− временно прокладывая дорогу этой ленте в прокате. Ведь на одних «прокат− ных» деньгах не продержишься. Я уже не говорю о том, что за права на показ в телеэфире сегодня платят миллионы. Знаете, это очень похоже на строитель− ство: покупая весь дом или хотя бы пер− вые пять этажей, компания тем самым обеспечивает его бесперебойное стро− ительство. Скажем, вся стратегия выхо− да релиза «Самый лучший фильм» бы− ла разработана при непосредственном участии Константина Эрнста, гене− рального директора Первого канала. А сейчас Эрнст и Первый канал — непо− средственные участники нового проек− та, семейной комедии с рабочим назва− нием «Гарик Мартиросян — гражданин Российской Федерации». Джанибекян уверен, что Россия пе− реживает увлекательный период в развитии телевидения, кино и шоу− бизнеса в целом, который американцы прошли пару десятилетий назад: «Когда ты создаешь хороший фильм, он кормит тебя в течение долгого вре− мени. Вот почему наши фильмы — фундамент большой индустрии. Скажу больше: департамент кинопроизвод− ства, который появился у нас недавно, со временем начнет существовать от− дельно, как самостоятельная киноком− пания». Дочки Еще осенью 2005 года Джанибекян начал открывать региональные филиа− лы: за свежий юмор в регионах давно готовы платить. Первую «ячейку» со− здали в Екатеринбурге. Вторую — в Санкт−Петербурге. А уже спустя два года количество филиалов приблизи− лось к полусотне. Все — стопроцентные дочки Comedy Club Production, включая зарубежные представительства в Мин− ске и Киеве. А чтобы минимизировать расходы на управление, некоторые ре− гиональные представительства назна− чили ответственными за развитие биз− неса на соседних территориях. Заявки из регионов в офис Джани− бекяна продолжают поступать с за− видной регулярностью. Что нужно для появления местного отделения Comedy Club? Как минимум спрос — как со стороны творческих групп, представи− тели которых впоследствии становятся резидентами регионального клуба, так и со стороны потребителей клубного продукта. Самый маленький регио− нальный офис Comedy Club — это че− тыре административных сотрудника и десяток резидентов. «Узловой» же ре− гиональный центр обслуживают уже 10 администраторов, а за творческую составляющую отвечают несколько десятков резидентов. — Региональная сеть дает возмож− ность появления таких телевизионных программ, как «Смех без правил» или «Убойная лига», — рассуждает Джа− нибекян. — Появляясь в эфире, рези− денты из регионов получают медийную известность. А заодно делают нашу жизнь на один градус интереснее и смешнее. А если телепрограммы, ос− нованные на выступлениях региональ− ных резидентов — еще не «медийных» и не известных широкой публике — дают высокие показатели, значит, зри− тель не привязан на сто процентов к любимой десятке артистов, тепло встречая и новых юмористов. Вот по− чему мы продолжим активно развивать региональное направление, хотя при− оритеты здесь скорее качественные, чем количественные. Впрочем, и с количеством все очень неплохо. Под флаги Comedy Club Джанибекян уже рекрутировал более 1 200 региональных резидентов. По− началу запуск регионального предста− вительства обходился в смешные сум− мы от трех до пяти тысяч долларов. Те− перь первоначальные инвестиции вы− росли на порядок, но и это не много. А значит, через несколько лет Джанибе− кян вполне сможет отчитаться в дости− жении планового показателя в сотню региональных филиалов. Штанцы вельветовые Кредо Джанибекяна — постоянный запуск новых проектов. Так появился отдел спецпроектов, руководить кото− рым поставили Павла Волю. Первый результат — четыре фестиваля, орга− низованные на популярных зарубеж− ных курортах. Шоумены−аниматоры сопровождают и развлекают туристов, которые покупают принципиально но− вый турпродукт — хорошо отрежисси− рованный отдых. ТЕТ�А�ТЕТ АРТУР ДЖАНИБЕКЯН 26 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 РАЗВИВАЯ СЕТЬ РЕГИОНАЛЬНЫХ ФИЛИАЛОВ, COMEDY CLUB КАК ПЫЛЕСОС СОБИРАЕТ ПО ВСЕЙ СТРАНЕ БУДУЩИХ РЕЗИДЕНТОВ. ТЕХ, КТО СПОСОБЕН СМЕШИТЬ ЛЮДЕЙ, А ЗНАЧИТ, ПРИНОСИТЬ ПРОЕКТУ ПРИБЫЛЬ Производственный бюджет: $5 млн. Рекламный бюджет: $5 млн. Прокат: фильм был показан во всех кинотеатрах России, СНГ и стран Балтии. Кассовые сборы: за первый уикенд проката фильм установил рекорд в ис� тории отечественной киноиндустрии, собрав $19,5 млн. Кассовые сборы: за месяц проката (24.01.08–24.02.08) составили $30,2 млн. Всего фильм посмотрели более пяти миллионов зрителей. «Самый лучший фильм»: деньги и факты — Каждый из нас, отдыхая в ближ− нем или дальнем зарубежье, хочет развлекаться на полную катушку, — начинает описывать суть нового биз− неса Джанибекян. — Перед отпуском мы строим масштабные планы. Но, оказавшись на месте, вдруг обнару− живаем, что уже через пару дней де− лать нечего. Скучно! Так возникла идея креативного туризма: если в вашем отеле по соседству живут любимые артисты из Comedy Club, на курорте формируется совершенно иной мик− роклимат. За организацию одного фестиваля в Comedy Club просят от миллиона дол− ларов, и стоимость путевки в итоге ко− леблется от полутора до трех тысяч. По нынешним меркам вполне разумные деньги. Туристы довольны отдыхом, а Джанибекян — рентабельностью фес− тивалей, не опускающейся ниже 20%. Главное — правильно выбирать места. «Мы пытаемся угадывать трен− ды, — признается Артур. — Выбрав модное в этом сезоне направление, мы можем продать максимальное коли− чество путевок. И наоборот. Вот только в Куршевель и на Гоа мы еще не езди− ли. Придумываем и новые форматы. Например, в этом году планируем про− вести летний открытый фестиваль Comedy Club не для туристов−потре− бителей, а для стендаперов — коллег наших резидентов, которые могли бы и себя показать, и на других посмот− реть». Другой спецпроект, который гото− вится под тщательным контролем Пав− ла Воли, — появление новой антипре− мии: в ноябре состоится торжественная раздача призов за самые сомнитель− ные достижения в сфере шоу−бизнеса, кинематографии и телевидения. При всем многообразии начинаний Джанибекян и его коллеги умеют во− время остановиться. Весной 2006 года был запущен fashion−проект: публике было предложено приобретать дизай− нерскую одежду в духе Comedy Club. До сих пор в ассортименте на сайте компании присутствуют ремень чер− ный кожаный «Бляха−Муха», штанцы вельветовые Comedy−Fashion и фут− болка мужская «Суслик SUKA лич− ность». Вложенные в производство 100 тысяч долларов пока не окупились, но Джанибекян особо и не усердству− ет. Не пошло так не пошло. В конце концов, есть масса других, куда более интересных идей, чем торговля дизай− нерскими футболками и штанами безумного покроя. В итоге генераль− ный продюсер Comedy Club Production учредил еще и департамент по разви− тию, конструирующий два очередных проекта — собственный телеканал Comedy−TV и интерактивный интер− нет−портал. Comedy−TV решено строить на платформе «НТВ−плюс», причем по планам уже в этом году канал должен заработать — пока в 12−часовом фор− мате. Сетка вещания уже в разработке, остается только подписать договор на ретрансляцию сигнала с «НТВ−плюс». Кстати, как опытный маркетолог, Джа− нибекян не забывает упомянуть: соб− ственный канал будет демонстрировать не только выходившие ранее в эфире ТНТ выпуски программы Comedy Club, но и номера, которые не были пропу− щены редакторами в эфир. Из−за «чрезмерной провокационности». Менеджер смеха — Артур, весь бизнес Comedy Club построен на смехе. Однако руководить творческими людьми — вещь вовсе не смешная… — Да уж, очень актуальное наблю− дение. Это и есть основная работа. Сложно руководить людьми, которые придумывают что−то. И делают это хо− рошо. А самая большая проблема — они сами знают, что работают по−на− стоящему хорошо, а результаты — востребованы. Разумеется, у нас есть необходимый «джентльменский на− бор» — контракты и прочее. Но и это не гарантия безопасности. Поэтому самое главное — человеческая поря− дочность, уверенность друг в друге и… понимание тренда. Благосостояние любой единицы, начиная с секретарши Comedy Club Production и заканчивая хедлайнерами, изо дня в день растет и приумножается. А значит, у наших ре− зидентов нет никаких логических ос− нований перестать быть добросовест− ными людьми. Проблемы «управляе− мости» могут возникнуть только по двум причинам. Первая — если чело− век не хочет, чтобы ты им управлял. Вторая — когда по объективным при− чинам сотрудник трудно управляем. Например, несобранный, непункту− альный. Но тогда это уже не управле− ние, а воспитание. — И что делать в таком случае? — Говорить правду. Ты ему просто должен сказать: «Если хочешь, чтобы у тебя в жизни все было хорошо, ты должен быть в офисе именно в то вре− мя, когда мы с тобой договорились, а не так, как делал это до сих пор». Как правило, это срабатывает. Да уж, бизнес — это не шутки. � ТЕТ�А�ТЕТ АРТУР ДЖАНИБЕКЯН 27 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 «Æèâûå» âûñòóïëåíèÿ çâåçä Comedy — óæå íå ãëàâíàÿ ñòàòüÿ äîõîäîâ êîìïàíèè. Ñêîðåå, ýòî âîçìîæíîñòü ïðîòåñòèðîâàòü íà èçáàëîâàííîé êëóáíîé ïóáëèêå íîâûå íîìåðà, øóòêè è òåìû. 28 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ЖЕЛАНИЕ СЭКОНОМИТЬ НА АРЕНДЕ ОФИСОВ ТОЛКАЕТ БИЗНЕСМЕНОВ НА НЕОЖИДАННЫЕ ШАГИ ОФИСНАЯ НЕДОСТАТОЧНОСТЬ СТАВКИ АРЕНДЫ НА ОФИСНУЮ НЕДВИЖИМОСТЬ В КРУПНЫХ ГОРОДАХ РАСТУТ КАК НА ДРОЖЖАХ. И ЭТО УЖЕ НЕ ПРОСТО «НЕПРИЯТНОСТЬ», А НЕЧТО БОЛЬШЕЕ. СТОЛКНУВШИСЬ С ПОСТОЯННЫМ СНИЖЕНИЕМ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ ИЩУТ ПУТИ МИНИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА КВАДРАТНЫЕ МЕТРЫ. ИЩУТ, НО НЕ ВСЕГДА НАХОДЯТ. А Н Т О Н Б Е Л Ы Х а днях позвонил ста− рый знакомый и про− информировал: он уволился. Вынуж− денно. Хотя и добро− вольно. Оказалось, вполне типичная ис− тория. До недавнего времени он ра− ботал в приличной столичной компа− нии и был вполне доволен жизнью. Однако в начале года акционеры ре− шили вдруг сменить «прописку», раз− делив компанию на два офиса. Один, представительский, остался в центре. Второй, вспомогательный, переехал за границу Московской кольцевой ав− тодороги. Держать весь штат в офис− ном центре, где стоимость аренды метра площади в год зашкаливает за тысячу долларов, стало слишком на− кладно. Экономия была достигнута, однако часть персонала покинула компанию: ездить неудобно. Ставки аренды на офисную недви− жимость в российских мегаполисах будто с цепи сорвались. Как отмечает региональный директор департамента аналитики Colliers International Ольга Ясько, в 2007 году в Москве наблю− дался самый высокий начиная с 1999 года прирост средних базовых арендных ставок для офисных поме− щений классов А и В, составивший 35–40%. Не стоят на месте и регио− нальные рынки: ставки аренды на по− мещения класса А и В выросли на 20–30% по сравнению с 2006 годом. Правда, директор департамента консалтинга «МИЭЛЬ — Коммерчес− кая недвижимость» Айдар Галеев призывает осторожно относиться к этим цифрам, поскольку рост аренд− ных ставок на 40% обусловлен ослаб− лением курса доллара, тогда как ре− альное подорожание составляет 60%. Но от этого не легче. В 2008 году эксперты ожидают дальнейшего повышения арендных ставок в Москве «в пределах инфля− ции», а в регионах — в диапазоне от 10 до 40%. А значит, поиск вариантов снижения офисных издержек остает− ся актуальной задачей. Дорогие сотрудники Наступление нового века столица встретила не только салютом и на− родными гуляниями, но и бурным всплеском на рынке офисной недви− жимости. Именно тогда как грибы после дождя из земли полезли новые бизнес−центры класса А и В. Не от− ставали владельцы бывших НИИ и заводов, решительно взявшиеся за перепрофилирование помещений в менее пафосные комплексы класса С. А через пять лет то же самое началось в регионах. Значительная часть региональных компаний до сих пор стремится найти помещения «подешевле», а не «по− лучше». В большинстве «миллионни− ков» вводятся в эксплуатацию оче− редные офисные центры. Такие про− екты все чаще реализуют столичные девелоперы, одновременно задавая новые ценовые ориентиры. Как след− ствие, паника (пока, впрочем, легкая) в связи с постоянным ростом ставок аренды ощущается уже почти во всех региональных центрах. Чем это может закончиться — легко увидеть на при− мере столицы. Стоимость аренды коммерческих площадей в бизнес−центрах Москвы уже опережает реальные возможности арендаторов. По оценкам, в среднем на одного сотрудника столичной ком− пании сегодня приходится по четыре− пять квадратных метров офисной пло− щади, а в престижных бизнес−центрах класса А — шесть−семь метров. За одно «человеко−место» в офисных центрах класса А столичные компании платят сегодня 6 250 долларов в год, в помещениях класса В — 4 250 долла− ров. Впрочем, и это еще не достовер− ные цифры. Если принять во внимание площади общего пользования, то в среднем на человека будет приходить− ся уже около 10 квадратных метров. А это более 10 тысяч долларов за одного сотрудника, работающего в офисе класса А, и восемь с половиной ты− сяч — в классе В. — Для крупных компаний, занима− ющих значительную долю на рынке, арендная ставка не играет принципи− альной роли, — справедливо отмеча− ет директор по развитию Prime City Properties Роман Чепцов. — Но малый и средний бизнес ощущает повыше− ние ставок куда более остро. — Да, рост арендных ставок бьет по малому бизнесу, — подтверждает ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 29 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 35–40% составил рост ставок аренды офисной недвижимости в 2007 году в Москве Н Спрос на различные офисные помещения в Москве, %До 200 кв. м 200–500 кв. м 500–1 000 кв. м Более 1 000 кв. м 34 31 16 19 Бестселлеры Источник: Colliers International коммерческий директор NAI Global Владимир Журавлев. — Эти компании очень чувствительны к любым повы− шениям цен. Иногда это приводит к тому, что бизнес просто перестает быть прибыльным. Что же, образ чудища нарисован весьма подробно. Осталось понять, как с ним бороться. На птичьих правах Все−таки правы были те предпри− ниматели, которые лет пять–семь на− зад инвестировали в приобретение офисных помещений. Тогда подобные шаги выглядели чуть ли не расточи− тельством. Однако история быстро рассудила по−своему. Те, кто купил офисы, сумели застраховать себя от роста арендных ставок. Может быть, еще не поздно сделать то же самое? Не факт. По крайней ме− ре для наименее защищенной части арендаторов приобретение площадей в бизнес−центрах по нынешним ценам (да и в условиях очевидного дефицита предложений о продаже) не выглядит разумным решением проблемы. Если в начале 2000−х офисное помещение в Москве можно было купить по цене в одну−две тысячи долларов за квад− ратный метр, то сейчас, по данным аналитиков Colliers, стоимость прода− жи офисов класса А колеблется от 7 до 12 тысяч за метр, а в классе В — от 5,5 до 8 тысяч. Изъять такие деньги из оборота небольшие компании чаще всего не в состоянии, а ипотека ком− мерческой недвижимости в России, как известно, буксует. Но что еще хуже — постоянный рост ставок аренды делает предпри− нимателей все более зависимыми от прихотей арендодателей. — В сложившейся рыночной ситу− ации арендодатели используют лю− бую возможность для повышения ста− вок, — говорит директор отдела офисной недвижимости компании DTZ Елена Колесникова. — Часто — исходя из субъективных, совершенно оппортунистических представлений о рынке. В таких случаях несогласным с подобной практикой арендаторам ос− тается искать правды в суде, оспари− вая правомерность действий арендо− дателя. В конце концов, все положе− ния об изменении ставок должны быть прописаны в договоре. Впрочем, все понимают, чем за− кончится попытка надавить на арен− додателя в суде. К тому же даже са− мый правильный, дотошно составлен− ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 30 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Метрика Ñòàâêè àðåíäû îôèñíîé íåäâèæèìîñòè â íåêîòîðûõ ðåãèîíàõ ê êîíöó 2007 ãîäà, äîëë. çà êâ. ì â ãîä Город Класс А Класс В Класс С Íèæíèé Íîâãîðîä 450 300 170 Îìñê 400 280 150 Êàçàíü 400 250 150 Ðîñòîâ−íà−Äîíó 510 320 160 Íîâîñèáèðñê 650 400 190 Óôà 570 330 210 ×åëÿáèíñê 600 320 190 Ñàìàðà 600 350 170 Åêàòåðèíáóðã 690 450 250 Ñàíêò−Ïåòåðáóðã 1050 700 360 Ìîñêâà 1250 850 400 Èñòî÷íèê: Jones Lang LaSalle, «Èà SESEGAR», Russian Research Group, îöåíêè «Áèçíåñ−æóðíàëà» 6 250 долларов тратят ежегодно столичные компании на содержаниеодного рабочего места в бизнес−центрах класса А Ф от о: J an a B ac ik ov a (D re am st im e. co m ) ный договор аренды не спасает арендаторов. — Продолжающийся рост ставок аренды и цен на продающиеся офисы повышает издержки компаний−арен− даторов, — говорит аналитик компании Russian Research Group Андрей Двой− ных. — А это, в свою очередь, обычно приводит к увеличению стоимости то− варов или услуг. Если же повышать цену на выпускаемый предприятием товар или услугу не позволяет конку− ренция, остается только сокращать из− держки. Например, за счет переезда в другой, более дешевый офис. В Москве и Петербурге смена «прописки» небольшими фирмами давно приобрела массовый характер. Как правило, переезд осуществляется в удаленные от центра здания или в объекты менее высокого класса. «Де− централизация столичного рынка ста− нет одним из основных лейтмотивов 2008 года, — уверена президент ИГ SESEGAG Ирина Жарова−Райт. — Центры деловой активности будут формироваться в районах деловых центров «Москва−Сити», Nagatino i− land в Нагатинской пойме, в зоне Бе− лорусского и Павелецкого вокзалов. А в пределах МКАД продолжится стро− ительство бизнес−парков, которые станут альтернативой офисам в цент− ре. Схожая ситуация будет склады− ваться и в Санкт−Петербурге». Разумеется, офисы на окраине подходят далеко не всем. Зато компа− нии, решившиеся на этот шаг, су− щественно экономят. «В Москве ба− зовые ставки аренды на окраинах и за МКАД для класса А обычно вдвое ни− же, чем в центре, — объясняет на− чальник отдела исследований компа− нии Jones Lang LaSalle Владимир Пантюшин. — Согласитесь, есть раз− ница между 500–550 долларами за квадратный метр в год — и 900–1 200!» На окраинах Москвы и за преде− лами Кольцевой дороги действитель− но ведется массовое строительство бизнес−парков, по качеству ничуть не уступающих офисным помещениям в центре столицы. Однако в регионах, за исключением разве что Петербур− га, доступные по цене бизнес−парки почти не строят. Директор департамента консал− тинга Becar Commercial Property Ро− ман Соков уверен, что появление ка− чественных офисных объектов на окраинах столицы сопровождается ростом спроса на них. Однако многие компании лишены возможности от− правиться в вынужденную ссылку целиком: приходится искать пред− ставительский офис в центре, а на окраину отправлять бэк−офис — колл−центры, отдел ИТ, бухгалтеров и прочих функциональных специа− листов, в чьи обязанности не входит постоянное общение с клиентами, для которых местоположение офиса играет определяющую роль. Такое разделение позволяет «со− хранить лицо», одновременно снизив арендное бремя. И все−таки чудес не бывает. Возможно, придется прими− риться с увольнением части сотруд− ников. Да и управление децентрали− зованной компанией требует опреде− ленных усилий. — Погоня за экономией на офис− ном пространстве может вылиться в текучку кадров и переформирование штата, — рассуждает Владимир Жу− равлев. — Однако даже крупные кор− порации активно переводят свои бэк− офисы в бизнес−центры на окраине Москвы и в ближайшем Подмосковье. А некоторые компании смело переез− жают из центра в полном составе — вместе с представительским отделом. О сумасшедшей стоимости аренды в столице знают все, так что почти ник− то не считает такой вариант «непре− стижным». Другой, более консервативный способ сэкономить на аренде — при− менение технологии open space. В условиях свободной планировки ра− бочие места размещаются на значи− тельной площади. Никаких коридоров и кабинетов — этих рассадников тум− бочек, шкафчиков, чайных столиков и макулатуры, занимающих место и ежегодно сжирающих десятки, а по− рой и сотни тысяч долларов! По оценкам Владимира Журавле− ва, open space помогает экономить не менее 20% площадей, а руководитель департамента консалтинга компании Blackwood Ольга Широкова указыва− ет, что использование свободной планировки с низким коридорным ко− эффициентом дает возможность сни− зить общие затраты на аренду в пре− ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 31 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 МОСКВА ПОЗНАЛА ВСЕ ПРЕЛЕСТИ ОФИСНОГО КРИЗИСА. КРУПНЫЕ КОРПОРАЦИИ ПЕРЕВОДЯТ БЭК�ОФИСЫ НА ОКРАИНУ, А ФИРМЫ ПОМЕНЬШЕ УЕЗЖАЮТ ИЗ ЦЕНТРА ВМЕСТЕ С ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКИМИ ОТДЕЛАМИ делах 3–5%. Но и этот метод вряд ли можно считать универсальным. Как минимум open space подходит далеко не всем компаниям. «Повышенный шумовой фон и отсутствие конфиден− циальности не позволяет использо− вать такую организацию пространства для работы юристов и бухгалтеров, а также тех специалистов, которые должны концентрироваться на точной и ответственной работе», — разводит руками Журавлев. Еще один метод снижения офис− ных затрат связан с использованием технологий телекомьютинга — уда− ленной работы специалистов на дому. Но в России такой вариант пока не слишком популярен. «Для некоторых компаний перевод части сотрудников за пределы офиса вполне возмо− жен, — признает Роман Чепцов. — Однако такие работники должны быть не слишком тесно связаны с процес− сом работы». Что значит «не слишком тесно»? Елена Колесникова (DTZ) поясняет: «Необходимость живого общения между сотрудниками и департамента− ми, а также слабые телекоммуникаци− онные возможности в жилом секторе делают вопрос организации работы на дому довольно сложным. Чаще мы видим такую организацию бизнеса у небольших компаний». А Ирина Жа− рова−Райт уверена, что перевод час− ти сотрудников на работу за пределы офиса и вовсе лишен целесообраз− ности: владелец компании будет не в состоянии контролировать процесс, что незамедлительно скажется на ре− зультатах. Вот почему на домашний режим Жарова−Райт рекомендует пе− реводить разве что специалистов творческих специальностей, про− граммистов и «креативщиков». Здесь, однако, можно поспорить. Широкополосная связь в последние годы драматически подешевела, так что в подавляющем большинстве го− родских квартир не трудно обеспе− чить постоянный доступ в Интернет. Что же касается организации труда удаленных работников, то эффектив− ность любого сотрудника оценивается по фактическим результатам. К тому же на рынке ИТ доступны средства организации групповой работы, ис− пользование которых стирает грань между присутствием сотрудников до− ма за компьютером и в офисе. Еще один путь сокращения затрат на аренду офиса — вахтовый метод работы, когда одно и то же место де− лится между несколькими сотрудни− ками, работающими по заранее ут− вержденному графику. Такой вариант хорош как для компаний, сотрудники которых часто бывают в командиров− ках, так и для тех предприятий, где типовые деловые процессы могут быть организованы «в противофазе». Без вариантов Рост арендных ставок на офисную недвижимость в крупнейших городах страны даже самые сдержанные ана− литики все чаще именуют «безумным». Однако в ближайшие годы падения спроса на помещения в престижных бизнес−центрах класса А не ожидает− ся. Не лучше обстоят дела и в более демократичных комплексах. Да, часть компаний найдет варианты подешевле. Но их место тут же займут другие арендаторы — те, кого назначаемые владельцами помещений цены уст− раивают. «Все равно останутся арен− даторы, которым просто необходимо находиться в центре города, — под− тверждает Елена Колесникова. — Юристы, консультанты, финансовые и банковские структуры не поедут на периферию. Вот на них−то в первую очередь и рассчитаны новые дорогие проекты в Москве». Как, впрочем, в Санкт−Петербурге и других «милли− онниках». Стоит ли искать пути экономии? Ра− зумеется. Некоторые из них «Бизнес− журнал» подробно обсуждает в этой теме номера. Главное — выбрать тот вариант, который приведет к наимень− шим негативным последствиям для компании. Ведь, сэкономив на офисе, можно потерять куда больше. � ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 32 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Примечание: уровень вакантных площадей в столичных бизнес−центрах класса А составляет 1–3%, в классе В — 4% 2 4 6 8 10 2 2,2 2,6 3,2 3,8 4,4 5 5,9 7,2 9,2 Несмотря на рост предложения, офисов в Москве все равно не хватает Совокупное предложение качественных офисов в аренду по годам, млн кв. м Маловато будет Источник: Colliers International 3 000 долларов в год может сэкономить на каждом сотруднике московская компания, переехав из центра города в офисный центр на окраине СОТРУДНИКИ ГОТОВЫ РАБОТАТЬ ДОМА. НО ИМЕННО ЭТО И ПУГАЕТ РАБОТОДАТЕЛЕЙ КТО КРАЙНИЙ НА УДАЛЕНИЕ? ТЕОРЕТИЧЕСКИ СОТРУДНИКИ ВПОЛНЕ СПОСОБНЫ РАБОТАТЬ ВНЕ ОФИСА, ВЫСВОБОЖДАЯ ДОРОЖАЮЩИЕ ПЛОЩАДИ. ОДНАКО РЕШИТЬСЯ НА АУТСОРСИНГ ИЗБЫТОЧНОГО ПЕРСОНАЛА, А УЖ ТЕМ БОЛЕЕ ПРИМЕНЯТЬ МЕТОДЫ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ ПОКА ГОТОВЫ ОЧЕНЬ НЕМНОГИЕ КОМПАНИИ. ОЧЕНЬ УЖ НЕПРИВЫЧНО. А Л Е К С А Н Д Р К У З Н Е Ц О В Ф от о: K ut t N iin ep uu ( D re am st im e. co m ) ак правило, россий− ские компании ре− шают проблему по− стоянного роста цен на офисные челове− ко−места «в лоб». Сначала сокращает− ся арендуемый метраж или полностью меняется офис, а уже затем менедж− мент берется за решение «человечес− ких» проблем. Однако куда полезнее действовать в обратном порядке: в первую очередь оптимизировать тех− нологии утилизации человеческого ка− питала — и лишь затем браться за со− кращение метража или организацию переезда. Официальный санитарный норматив офисной площади на одного сотрудни− ка в России составляет не менее 4,5 кв. м. Разумеется, на эту директиву ма− ло кто обращает внимание. Давно из− вестно: если буквально следовать всем нормативам, бизнес в России лучше вообще не начинать. Однако даже если использовать в расчетах этот показа− тель, окажется: в Москве одно офисное человеко−место съедает за год не ме− нее трех−четырех тысяч долларов. Предприниматели крайне обеспо− коены постоянным ростом зарплат. Однако, по оценкам, доля зарплаты одного сотрудника, находящегося в офисе восемь часов в день, не превы− шает 25% от всех издержек, связанных с его присутствием на рабочем месте. Все остальное — расходы на электри− чество, компьютеры и оргтехнику, до− ступ в Интернет, телефонию, уборку, питание, мебель, отопление, кондици− онеры и аренду. И издержки на арен− ду офисной площади, оказавшиеся в этом списке последними, на самом де− ле дают максимальную нагрузку. А в результате сотрудник с зарплатой в 50 тысяч рублей реально может обхо− диться работодателю в 200 тысяч. Лишние люди Избыток персонала, постоянно ра− ботающего в офисе, — дорогое удо− вольствие, так что поиск выхода по− лезно начать с «инвентаризации» со− трудников. Можно потратить деньги на консультантов, которые сделают все по науке. Но в небольших компаниях куда проще, да и дешевле проделать такую работу своими силами. Достаточно выдать каждому сотруднику лист бума− ги, попросить разделить его верти− кальной чертой пополам и заполнить, вписав слева список обязанностей, а справа — реально выполняемой ра− боты. Опытные кадровики, советую− щие использовать этот прием, лукаво улыбаются и обещают: работодатель гарантированно получит любопытный материал для осмысления. Иногда локализовать избыточный персонал помогает случай. Несколько лет назад в эмоциональном порыве Михаил Ярин, владелец компании «Ев− ро−Нова», занимающейся продажей стиральных машин, уволил аж полови− ну своих сотрудников. Причиной нерв− ного срыва послужило не слишком приятное открытие: в трудной ситуации вся ответственность за успех бизнеса ложится исключительно на предпринимателя. Проблемы, возникшие из−за крюч− котворства таможенников, на два ме− сяца парализовали работу фирмы. Ярин сутками пропадал на таможне, а сотрудники «курили бамбук». А проще говоря, валяли дурака. Потом выясни− лось, что персонал все−таки «созна− вал», что простой — временный, через некоторое время продажи восстано− вятся, а значит, можно использовать неожиданную паузу на поиск новых клиентов или общение с уже имеющи− мися заказчиками для поддержания хороших отношений. Однако не все смогли заставить себя работать во время вынужденных «каникул». В очередной раз вернувшись в офис и не обнаружив в нем ничего, кроме сладкой и ленивой истомы, Ярин одним росчерком пера уволил 9 из 18 менеджеров. Самое любопытное в том, что оставшиеся продемонстрировали невероятный темперамент в работе, практически полностью компенсиро− вав уменьшение штата отдела продаж. Так, почти случайно, выяснилось: ре− зервы были. Причем значительные. В петербургском подразделении розничной сети «Пятерочка» индика− тором избытка персонала стала по− вальная эпидемия гриппа. Быстро на− нять временных работников не успели, так что пришлось обходиться остав− шимися в строю силами. Руководство сети оперативно пересмотрело часть бизнес−процессов работы магазинов. В частности, доставку продуктов «на точки» было решено осуществлять по ночам. Но главное, после незначи− тельных, казалось бы, изменений со− кратившийся персонал в дневную смену вдруг начал работать даже луч− ше. В итоге было решено сохранить установившееся за время массовых больничных количество сотрудников. Штат магазинов сократили на 10%, а выздоравливающих начали устраивать в новые торговые точки. Да, магазин — не офис. Однако история показатель− ная. Резервы, как правило, найти мож− но. Просто в обычном режиме они не видны. Рутина — страшное дело. Сокращение персонала в борьбе за снижение издержек — вполне разум− ный выход. Другой разговор, кого и как сокращать. И здесь эксперты советуют прежде всего сформировать четкие критерии оценки эффективности, применение которых приведет к доб− ровольному уходу тех, кто попросту не справляется. В одном из крепких банков средней руки, название которого наши конфи− денты просили не упоминать, за три года удалось сократить персонал в два с половиной (!) раза, что совершенно не сказалось на результатах. Точнее, как раз сказалось: показатели даже выросли на фоне ощутимой экономии. Такой итог дало применение много− уровневой системы контроля и моти− вации: сотрудники получили возмож− ность точно просчитать связь между трудозатратами, достижениями и фи− нансовым результатом. Слабые ушли. Сильные остались. На сторону Один из все более популярных спо− собов избавиться от лишнего персо− нала — передача части бизнес−про− цессов на аутсорсинг. «Компании все чаще поступают так с административ− ной поддержкой, выводя за штат сек− ретарей, персональных помощников и ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 35 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 К РЕЗЕРВЫ ЕСТЬ ВСЕГДА. УВОЛИВ ПОЛОВИНУ МЕНЕДЖЕРОВ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ОБНАРУЖИЛ: КАЖДЫЙ ИЗ ОСТАВШИХСЯ СО СТРАХУ НАЧАЛ РАБОТАТЬ ЗА ДВОИХ, ПРИЧЕМ БЕЗ ОСОБОГО НАПРЯЖЕНИЯ «айтишников», — замечает Юрий Дорфман, руководитель сектора юриспруденции, страхования и HR ре− крутинговой компании Cornerstone. На аутсорсинг можно отдать значи− тельную часть финансового блока и бухгалтерский учет. Тем более что на рынке уже достаточно профессио− нальных компаний, предлагающих вполне качественные услуги по поста− новке, ведению и восстановлению бух− галтерского и налогового учета, а так− же составлению отчетности и сопро− вождению отношений с налоговыми органами — вплоть до судебных раз− бирательств с привлечением соб− ственных юристов. Не менее популяр− на передача на сторону маркетинга и связей с общественностью. С учетом поставленной задачи PR−агентство способно быстро сформировать ра− бочую группу, которая на протяжении срока действия контракта будет обес− печивать необходимую клиенту PR− активность. Мало того, в договоре можно даже оговорить ожидаемые ре− зультаты, пусть и на уровне формаль− ных показателей. В этом смысле самый яркий и «пра− вильный» пример — аутсорсинг колл− центров. Таких услуг на рынке сегодня с избытком, причем столичные компа− нии все чаще используют услуги реги− ональных операторских центров. Спа− сибо революции в сфере телекомму− никаций. Половина Америки исполь− зует размещенные в Индии центры по приему горячих звонков. На этом фоне обработка звонков, поступающих в московскую компанию, силами колл− центра в Ярославле или Калуге уже давно не вызывает изумления. Так проще, а главное — дешевле. И уж точно мало кому придет в голову рас− саживать на дорогих столичных офис− ных квадратных метрах низкооплачи− ваемых барышень на телефоне: в та− ком случае косвенные расходы могут в несколько раз превысить зарплаты каждого из таких сотрудников. Несколько сложнее с аутсорсингом персонала, присутствие которого в офисе компании−заказчика обяза− тельно. В таком случае сэкономить на квадратных метрах вряд ли удастся. Юрий Дорфман из Cornerstone так описывает преимущества аутсорсинга персонала: «Сотрудник с ежемесячной зарплатой в 300 долларов, непосред− ственно работающий в офисе работо− дателя, обходится ему в 540–560 дол− ларов в месяц. Зато после включения такого работника в штат нашей компа− нии расходы (не считая связанных с оформлением перевода) снижаются до 417 долларов». Но увы, офисную проблему это не решает. Даже выгадав на зарплате и косвенных расходах, лишних квадратных метров компания− заказчик не получит. А значит, нельзя будет по новой схеме рассадить пер− сонал и при заключении очередного договора аренды отрезать лишнюю площадь. Виртуалы Виртуализация персонала для большинства российских компаний до сих пор остается утопией, хотя на уровне описания модели все выглядит очень красиво. Потратив относительно невеликие суммы на широкополосный доступ в Интернет и IP−телефонию, можно рассадить кабинетных сотрудников по домам, организовав удаленную работу. Есть и вариации. Всерьез рассматри− вая перспективы телекомьютинга, можно заменять дорогих московских специалистов не менее профессио− нальными, зато готовыми трудиться за меньшие деньги работниками из реги− онов. А на местном уровне тот же трюк теоретически могут проделывать ком− пании, квартирующие в «миллионни− ках», — за счет привлечения сотруд− ников, живущих в райцентрах. ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 36 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Мы занимаемся нестандарт− ными интернет−проектами, так что в нашей деятельности важ� на творческая составляющая, а значит, требуется единое видение итога работы всей проектной ко� мандой. При этом сроки по проек� там, как правило, сжаты. Времени на недопонимание просто нет, а ролей в проекте, выключенных из каждодневного общения, довольно мало. Вот почему «удалить» всех сотрудников, чтобы добиться мак� симальной экономии на офисных расходах, мы не можем. Однако элементы удаленной работы мы применяем. И вполне успешно. Уже давно мы «удалили» из офиса представителей нетворчес� ких профессий — тех, кто может выполнять работу по стандарту, принятому в компании или на рын� ке в целом. Среди них переводчи� ки, тестировщики, копирайтеры… Им всегда можно поставить задачу целиком — и целиком же получить результат. Кроме того, полная за� нятость таких специалистов и не требуется. К тому же они не явля� ются членами команды. Да, неко� торая текучка среди удаленных со� трудников ощущается. Но она не страшна, поскольку дефицита в та� ких профессионалах на рынке нет. А вот сотрудники с полной заня� тостью, на мой взгляд, могут рабо� тать удаленно лишь после того, как получат значительный опыт внутри компании, сработаются с коллегами и станут носителями ценностей, брэнда компании. Но даже в этом случае после перехо� да на удаленный режим работы приоритеты часто меняются. Чело� век теряет связь с командой, появ� ляются побочные контрактные за� работки, снижается лояльность, а в результате и качество работы. В итоге, получив призрачный выиг� рыш, компания теряет постоянного сотрудника. Остается лишь воз� можность работы с ним по конт� ракту, да и то при условии, что у человека есть желание — или по� просту кончились деньги. Посте� пенно такое сотрудничество схо� дит на нет. А ведь компании важна стабильность и предсказуемость производственных ресурсов. По некоторым же профессиям я считаю удаленную работу в прин� ципе неприемлемой. Например, задачи, связанные с разработкой дизайна, в такой форме мы отка� зались решать уже давно, по� скольку искренне уверены: теле� патическая передача креативной идеи на расстоянии недостижима. Игрок без команды Алексей Персианов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè ADV/web−engineering Сама по себе технология телекомь− ютинга давно расписана в деталях, а список сотрудников, которых можно перевести на такой режим, высвобож− дая дорогие человеко−места в офисе, довольно обширен. По мнению Мари− ны Тарнопольской, партнера и дирек− тора департамента «Outstaffing, лизинг, массовый подбор» компании «Агент− ство Контакт», такая форма работы идеальна для ведения и поддержания баз данных, пополнения и обновления корпоративных веб−сайтов, телефон− ного общения с клиентами, включая продажи с голоса и прием заказов. Точно так же могут работать и бухгал− теры, в задачи которых не входит очное общение с налоговыми органами. По понятным причинам такой спо− соб организации работы больше всего подходит компаниям, имеющим дело с информацией. Редакционно−изда− тельские проекты и программистские фирмы в этом случае — первые кан− дидаты. Характерный пример успешного использования аутсорсинга персонала в комбинации с методами удаленной работы через Интернет — портал Klerk.ru, ориентированный на бухгал− теров и предпринимателей. Владелец проекта Борис Мальцев живет в Крас− нодаре, а все, что ему нужно для уп− равления бизнесом, — кресло, ноутбук и надежный канал связи. При этом аб− солютно все сотрудники и авторы ра− ботают в дистанционном режиме, по− скольку живут в самых разных городах. «Применение подобной технологии обеспечивает экономию не только на аренде квадратных метров, но и на те− лефонной связи, канцелярских при− надлежностях, оргтехнике. А для фирм, ведущих «черную» бухгалте− рию, это еще и экономия на налогах, — смеется Ольга Михаленко, редактор Медиа−Информационной Группы «Страхование сегодня». — Есть и дру− гие выгоды. Так, при оформлении от− ношений между работодателем и уда− ленным работником−фрилансером в форме договора аутсорсинга появля− ется возможность относить оплату ус− луг такого сотрудника к расходам, уменьшая облагаемую базу по налогу на прибыль. Правда, в этом случае ра− ботодатель не будет выступать налого− вым агентом работника, который дол− жен будет сам задекларировать свои доходы и произвести соответствующие отчисления». Есть и еще одно обстоятельство, которое следует учитывать, обсуждая перспективы удаленной работы: ока− зывается, людям нравится работать дома! Опрос, проведенный исследо− вательским агентством MORI, показал, что наибольший стресс у большинства респондентов вызывают как раз по− ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 37 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 НА УСЛОВИЯХ АУТСОРСИНГА МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СЕКРЕТАРЕЙ, БУХГАЛТЕРОВ, МАРКЕТОЛОГОВ, ПИАРЩИКОВ, ВЕБ�МАСТЕРОВ. А ВЕДЬ ЭТО ДЕСЯТКИ ВЫСВОБОЖДАЕМЫХ КВАДРАТНЫХ МЕТРОВ ОФИСНОЙ ПЛОЩАДИ! ездки в офис и обратно: около 41% работников назвали наиболее утомля− ющим фактором необходимость та− щиться с утра в офис, а вечером в об− ратном направлении. На втором месте оказались внутриофисные правила, которые не нравятся 37% сотрудников. На третьем — постоянная потеря вре− мени на бессодержательные разгово− ры с коллегами. Этот отвлекающий фактор отметили 33% респондентов. Согласно аналогичным опросам, проведенным в Европе и США, 33% работников хотели бы работать из дома от одного до трех дней в неделю, а 45% предпочитают постоянно работать на дому. Но это за границей. А что у нас? По словам Юрия Дорфмана (Сornestone), еще десять лет назад удаленная рабо− та воспринималась большинством со− искателей на вакантные должности крайне негативно. Большинство оце− нивало подобную форму отношений с работодателем как «несерьезную», не имеющую ничего общего со стабиль− ностью. Однако кое−что меняется. «Сегодня, — говорит Дорфман, — мы все чаще встречаем людей, которые готовы работать удаленно. Ведь изме− нился образ жизни и в стране». Но увы, достаточно и ограничений. В том числе чисто психологического свойства. «Человека, который нахо− дится в активном трудовом возрасте, заинтересован в дальнейшем про− фессиональном росте и продвижении по службе, удаленная работа, безус− ловно, не устроит, — уверена Марина Тарнопольская. — Наоборот, подоб− ный формат работы станет демотиви− рующим фактором. Работа на дому оп− тимальна для студентов, женщин с ма− ленькими детьми и тех, кто ухаживает за престарелыми родственниками, для людей предпенсионного и пенсионно− го возраста и инвалидов». Так или иначе, при всех попытках свести к консенсусу оценки коммента− торов, единого мнения о перспективах удаленной работы пока не обнаружи− вается. Хуже того, опасений куда боль− ше, чем аргументированных призывов активно внедрять телекомьютинг. Гендиректор компании «Амплуа Брокер» Наталья Толстая напоминает, что наша страна еще не доросла до дискуссий о том, как обеспечить пра− вильное соотношение между работой и отдыхом, тогда как в США тема work− life balance вот уже несколько лет оста− ется одной из самых популярных: «Максимум, что можно реализовать на практике в России, — это что−то вроде библиотечного дня для некоторых со− трудников. Скажем, редакторы нашего сайта могут раз в неделю готовить свои статьи дома. Но в обозримом будущем такой метод организации бизнес−про− цессов в нашей стране не станет мас− совым. И главная причина — снижение контроля в сочетании с… российским менталитетом». Глава компании ADV/web−engineering Алексей Персианов тоже пессимисти− чен: «Если говорить о нашей отрасли, создании интернет−проектов, то пе− ред моими глазами проходят десятки компаний, которые навсегда уронили качество после перехода на удален− ные схемы сотрудничества с персона− лом. Да и российское законодательст− во пока явно не заточено под удален− ную работу». Но это не повод для того, чтобы проститься с идеей применения мето− дов удаленной работы навсегда. Офи− сы дорожают угрожающими темпами, что ежегодно снижает прибыль компаний. В таких условиях можно за− ставить хотя бы часть сотрудников эф− фективно работать на дому. Главное, успех здесь зависит только от управ− ленческих талантов менеджмента компании, а не от внешних факторов вроде прихоти арендодателя. � ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 38 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Я работаю на дому уже год — с тех пор как пошла в дек� рет. В принципе, меня все устраи� вает. Из минусов — сидение дома как�то заставляет забывать о се� бе. Я же никуда практически не хожу. Но это, может, еще и пото� му, что у меня малыш на руках, а весь день расписан по минутам. Из других минусов — начина� ешь скучать по ежедневному об� щению с большим количеством людей. Документы мне все фирмы привозят сами, банк и кассу веду я, у меня установлена система «Интернет�банк». Но такое воз� можно лишь тогда, когда есть пол� ное доверие. Часть отчетности от� правляю почтой, часть — через Интернет. А насчет того, что дома трудно собраться… Это уж какую установку себе дашь. Мне выби� рать не приходится. Как только малыш укладывается спать, я сра� зу сажусь за компьютер. Насчет оплаты — все зависит от региона. У нас в Челябинске, к примеру, разбег за контору — от двух тысяч рублей (пустышка) до десяти (с большими оборотами). Вообще, работодатели считают, что если ты сидишь дома, то пла� тить нужно меньше. Я же своих клиентов в этом старательно пере� убеждаю. И раз в полгода мне по� вышают зарплату. На одной фир� ме я проведена официально, где� то — по совместительству, где� то — никак. А чтобы не «кинули» с оплатой (однажды такое было), требую оплату за месяц вперед. Áóõãàëòåð, ó÷àñòíèê ôîðóìà Klerk.ru Бухгалтер с ребенком Îôèñ — ñëèøêîì ïðèâû÷íûé àòðèáóò áèçíåñà, ÷òîáû ëåãêî îòêàçàòüñÿ îò íåãî. Îäíàêî çà îêíîì äàâíî äóþò íîâûå âåòðû, ïðèíîñÿùèå âåñòè î ïîÿâëåíèè íåòðàäèöèîííûõ ìåòàôîð óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì. Ф от о: N yu l ( D re am st im e. co m ) елекомьютинг — это модель организации отношений с трудо− вым коллективом, при которой сотрудник выполняет свои обя− занности удаленно. Как правило, персонал работает прямо из дома и лишь изредка, по мере не− обходимости, собирается в офисе или любом другом месте для проведения мозговых штурмов или плановых со− браний. В остальное время коммуни− кации осуществляются при помощи средств связи, преимущественно электронной почты, Интернета, теле− фонов и видеоконференций. Благодаря удаленной работе со− трудников компания, по сути, вообще может отказаться от такого рудимента, как офис. Действительно, есть ли смысл человеку каждый день тратить два–три часа на дорогу, чтобы сделать то же самое, что он мог бы сделать до− ма? К тому же смелая компания может полностью «мобилизироваться» и со− бираться только для проведения пла− нерок или презентаций для клиентов и партнеров. Может быть, даже снимая на несколько часов площадку для та− ких мероприятий. В условиях безум− ства цен на офисные площади такая модель позволяет освободить значи− тельные средства и вложить их в более продуктивные направления. При этом серьезное сокращение офисных платежей — далеко не единственный выигрыш. Отпадает не− обходимость и в других «нагрузочных» расходах — покупке мебели, компью− теров, оргтехники, организации пита− ния. По различным подсчетам, в этом случае тотальная экономия небольшой компании может достичь 2,5 млн руб. в год. Согласитесь, цифра внушитель− ная. Любой малый бизнес нашел бы этой сумме разумное и выгодное при− менение! Самый показательный пример тор− жества телекомьютинга в мировой практике — норвежский телекоммуни− кационный гигант Telenor. Еще в конце 90−х компания отдала предпочтение модели shared workspace — разно− видности телекомьютинга. У сотрудни− ков нет постоянного рабочего места — можно выбрать любой компьютер и любой стол. При этом общее число оборудованных рабочих мест на 30% меньше штатной численности персо− нала. Уже давно стало ясно, что монотеи− стическая модель отношений «работ− ник — работодатель» сначала плавно перешла в дуализм, а затем работода− тель и вовсе очутился в положении просящего. «Бизнес−среда меняется. У специ− алистов больше нет безнадежного по− ложения в выборе работы, как прежде», — говорит Тронд Бентестуен из Telenor, ссылаясь на исследования, подчеркивающие объективность пе− рехода от концепции «работа с девяти до шести» к формату «работа девять месяцев в году». «Наше видение эф− фективной работы выглядит очень просто, — добавляет Бентестуен. — Сиди дома, если тебе нужно сосредо− точиться, и приходи в офис, если тебе нужно что−то обсудить!» Такой подход разделяют и некото− рые российские компании. «На мой взгляд, телекомьютинг жизненно необ− ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ СВОБОДНАЯ МАССА ИДЕЮ ТЕЛЕКОМЬЮТИНГА С ТРУДОМ МОЖНО НАЗВАТЬ НОВОЙ. НА ЗАПАДЕ, ДА И В УЗКИХ КРУГАХ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА ЭТА ТЕХНОЛОГИЯ УЖЕ ДАВНО И ГЛУБОКО ПУСТИЛА КОРНИ, ЗАВОЕВЫВАЯ ВСЕ НОВЫХ ПОКЛОННИКОВ. Д Е Н И С З Е Н К И Н КОМПЬЮТЕРЫ УЖЕ УМЕЮТ РАБОТАТЬ БЕЗ ПРОСТОЕВ. ТЕПЕРЬ ОЧЕРЕДЬ ЗА ЛЮДЬМИ Т Об авторе: Äåíèñ Çåíêèí — ïàðòíåð àãåíòñòâà Rosencrantz & Guildenstern Ф от о: L aj os R ep as i ( D re am st im e. co m ) ходим небольшим нишевым компани− ям, агентствам, бюро, основной актив которых — узкоспециализированные знания, — считает Дмитрий Скомаров− ский, управляющий партнер консал− тингового бюро «Практика безопас− ности». — Да, эта организация труда потребует самодисциплины и ориента− ции на результат. Но, сделав это, вы уже никогда не сможете жить прежней офисной жизнью». Согласен с таким подходом и Алек− сандр Чачава, президент LETA IT− company: «Как способ экономии денег, повышения мобильности и снижения косвенных затрат телекомьютинг ра− ботает прекрасно. Но для этого нужна соответствующая инфраструктура, система мотивации и контроля для поддержания сотрудников в тонусе. Правда, в современных условиях те− лекомьютинг больше подходит для творческих сотрудников или узкопро− фильных специалистов, работа кото− рых требует концентрации внимания». Любопытно, но часть российских компаний не только не отстает от миро− вых тенденций, но и занимается фундаментальным развитием телеко− мьютинга. Сегодня в мире все больше сторонников продвинутой технологии организации бизнеса — HR−GRID. Те− лекомьютинг как таковой все же под− разумевает штатную принадлежность сотрудника, что связано с известными недостатками как для работодателя, так и для работника. Тем временем HR−GRID предполагает использова− ние внешних исполнителей для реали− зации конкретных проектов. Отчасти это похоже на лизинг, поскольку персонал заимствуется у других ком− паний — «HR−доноров». Техника HR−GRID получила свое название по аналогии с известной GRID−моделью распределенных вы− числений, в которой используются ресурсы временно простаивающих компьютеров. В России этот подход впервые был применен компанией LETA при формировании модели бизнеса оператора ИТ−услуг нового типа. В чем смысл HR−GRID? Прежде всего в отсутствии оплаченного про− стоя кадров. То есть: «Нет проекта — нет расходов по оплате труда!» — Времена, когда считалось, что в России много хороших и сравнительно дешевых специалистов, прошли, — комментирует Александр Чачава. — На самом деле хороших специалистов мало, и они отнюдь не дешевы. Вместе с тем в любой компании обнаружива− ется другая проблема: работодатели вынуждены держать большее коли− чество людей, чем требуется в каж− додневной работе. Стопроцентная загрузка возникает лишь в пиковые периоды, а в оставшееся время утили− зация кадров не превышает 40–60%. При этом зарплату нужно платить всем и регулярно. Как следствие, целые от− делы превращаются в финансовые «черные дыры». Они проедают средства, хотя отдача от них совер− шенно непрозрачна. Используя методику HR−GRID, можно решить и вопрос привлечения кадров из других регионов и даже стран. Не секрет: найти достойного сотрудника в крупных городах России очень сложно. Но HR−GRID позволяет расширить географию поиска и выбо− ра до масштабов планеты. «За пределами городов−миллион− ников все еще много перспективных специалистов, — уверен Евгений Пре− ображенский, генеральный директор Perimetrix. — Для решения прикладных задач мы создаем мобильные удален− ные группы. Практика показывает: та− кая модель очень эффективна в плане затрат и отдачи». Наконец, такой подход нравится самим работникам! Тоска офисного труда уже набила оскомину молодым специалистам, а особенно — предста− вителям креативных направлений. Бдение в четырех стенах «от и до» рассматривается ими как рудимент прошлого века, когда единственными средствами коммуникаций были почта да телефон. Удаленная работа повы− шает лояльность таких профессиона− лов и их производительность. Ведь HR−GRID исходит из постулата: чело− век сотрудничает с современной орга− низацией, свободной от пережитков прошлого. Такая организация повора− чивается лицом к сотруднику, возводит его в ранг партнера, дорожит его вре− менем и уважает его личные ценности, оказывает ему доверие. Можно ли придумать лучшую мотивацию? Конечно, чудес не бывает. Помимо продуманной методики организации удаленной работы и мотивации персо− нала, телекомьютинг требует вложений в ИТ−инфраструктуру. Именно на нее ложится нелегкая задача обеспечения коммуникаций в рамках рабочих групп. По словам Дмитрия Скомаровского, «Практика безопасности» потратила немало усилий на создание информа− ционно−технологической платформы. Зато в итоге удалось построить удоб− ную и, что не менее важно, безопас− ную среду, в которой применяются все современные технологии. — На нашем внутреннем веб−сег− менте, — рассказывает Скомаров− ский, — консультанты выкладывают информацию на портал Wiki. Для про− ектной работы используется Microsoft SharePoint Portal Server и система ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 40 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 В соответствии с КЗОТ ра� бочее место должно иметь мини� мальную площадь 6 кв. м. Чтобы получить цифру экономии при отказе от офисной модели, ум� ножим количество удаленных со� трудников на 6 и на ставку арен� ды. Например, небольшая ком� пания из 15 человек при ставке аренды в 1 500 рублей за кв. м ежемесячно может экономить до 135 тысяч рублей. Полезно знать и о дополни� тельном экономическом эффек� те. Обычно показатель простоя кадров составляет не менее 20%, а в случае использования HR�GRID при средней зарплате в 30 тысяч рублей экономия на каждом сотруднике может соста� вить 6 тысяч в месяц. Формула метра СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ УТИЛИЗАЦИИ КАДРОВ НЕ ПРЕВЫШАЕТ 40–60%. ПРИ ЭТОМ ВСЕМ НУЖНО ПЛАТИТЬ ЗАРПЛАТУ, НЕ ГОВОРЯ УЖЕ О НЕОБХОДИМОСТИ ТРАТИТЬ ДЕНЬГИ НА ОФИСНЫЕ ПЛОЩАДИ управления проектами TUTOS. Элект− ронная почта шифруется, используют− ся VPN−соединения, а телефонные переговоры идут через собственный VoIP−шлюз. При необходимости уст− раиваем видеоконференции и активно используем Google Applications. В итоге вооруженные персональ− ными коммуникаторами и ноутбуками удаленные сотрудники компании всег− да готовы к работе вне зависимости от того, где они физически находятся. Ведь виртуально они всегда в офисе! Параллельно в информационной сис− теме компании формируется «тотем» знаний и успешных практик, а руково− дители в любой момент могут узнать, что происходит в недрах того или ино− го проекта. «Накопленный опыт мы тщательно описали и сегодня даже предлагаем клиентам реализацию ИТ−инфраструк− туры для телекомьютинга под ключ», — говорит Дмитрий Скомаровский. Увы, трудно обойти вниманием под− водные камни такой модели бизнеса. Правда, по мнению адептов HR−GRID, они большей частью надуманы и со− пряжены с ломкой стереотипа «рабо− та — это офис». И опыт практиков та− кой вывод подтверждает. Наибольшие опасения у предпри− нимателей всегда вызывает опасность потери контроля над удаленным пер− соналом. Кто его знает, что они там делают у себя дома! Однако модель HR−GRID выводит на первый план мо− тивацию самого сотрудника к качест− венному и своевременному выполне− нию работы. Не будет результата — не будет и денег. К тому же модель учиты− вает специализацию и рейтинг каждо− го специалиста: лучшие «всплывают» наверх и получают выгодные заказы. Нередко HR−GRID−ориентирован− ные компании оказываются под огнем критики за риск потери штатных спе− циалистов и «развращение» их левы− ми приработками. Однако Александр Чачава с этим категорически не со− гласен: «Эта технология принципи− ально отличается от сомнительной практики «левого» приработка, ведь отношения оператора и HR−донора четко прописываются юридически, а средства идут именно в компанию− донора, а не к сотруднику напрямую». Таким образом, отдел автоматизации родительской компании перестает быть только затратным подразделени− ем, становясь способным даже при− носить прибыль в результате дивер− сификации своей деятельности. Но главное, привлечение средств с открытого рынка не требует от органи− зации−донора никаких затрат, а динамика поступления средств доста− точно предсказуема, поскольку опи− рается на план сбыта услуги, прора− ботанный оператором. — Именно поэтому, — подчеркива− ет Чачава, — такая схема работы не разрушает рынок труда и не создает угрозы переманивания специалистов. Это невыгодно самому оператору: пе− реманив специалиста, он повысит свои издержки и получит «головную боль», связанную с «синусоидой занятости» нового сотрудника, а также поставит под угрозу отношения с компанией− донором, которая служит для него ис− точником сотен таких специалистов. Признаем: многим людям на первых порах бывает сложно адаптироваться к подобной работе. Теряется грань меж− ду офисом и домом, что порой закан− чивается ночными бдениями над оче− редным проектом, сопровождаемыми психологическим дискомфортом. На− конец, у компании незначительно, но все же растут расходы на телекомму− никации — мобильную связь, Интернет, IP−телефонию, сопутствующее про− граммное обеспечение. И все же эти издержки несопоставимы с драмати− ческой экономией на офисной площа− ди и во многом компенсируются пере− численными выше преимуществами. Выгоды телекомьютинга и HR−GRID очевидны. Но увы, этой модели еще предстоит преодолеть множество предрассудков и опасений — по боль− шей части пустых. Автору не раз при− ходилось сталкиваться с мнением, что такие компании «ненадежны и безот− ветственны», что на них «нельзя поло− житься». Но почему критики забывают о мотивации компании, которой всегда нужны клиенты — не только постоян− ные, но и новые? И уж, в конце концов, странно делать вывод о надежности контрагента, отталкиваясь от наличия или отсутствия у него офиса. Качество работы обеспечивает не «офисность» компании, а ее реальные достижения. Так не пора ли по−новому взглянуть на бизнес? � ТЕМА НА ВЫСЕЛКАХ 41 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Ñèñòåìà ìîòèâàöèè — îñíîâà HR−GRID. Íå âàæíî, ãäå â íàñòîÿùèé ìîìåíò íàõîäèòñÿ ñîòðóäíèê. Ãëàâíîå — âîâðåìÿ ïðåäîñòàâëåííûé ðàáîòîäàòåëþ ðåçóëüòàò, ñîîòâåòñòâóþùèé çàðàíåå îãîâîðåííûì òðåáîâàíèÿì. Ф от о: I sa b el P ou lin ( D re am st im e. co m ) Тобольске, на недав− нем выездном засе− дании президиума Госсовета под руко− водством Дмитрия Медведева опять обсуждали тему кре− дитования малого бизнеса. Банкиры и правда побаиваются дефолта таких заемщиков. Однако Чаба Зентаи уве− рен, что эти опасения беспочвенны. — Чаба, каков процент невозвратов по кредитам для малого бизнеса? — Очень небольшой. Кредитный портфель по малому и среднему биз− несу обычно намного лучше любого розничного. И уж точно его даже срав− нивать нельзя с потребительским кре− дитованием: этот портфель у банков, как правило, выглядит хуже всего, причем не только в России, но и во всем мире. В нашем банке просрочек по креди− там для малого и среднего бизнеса нет вообще. Думаю, нам удалось сформи− ровать один из самых качественных портфелей по этому сегменту рынка. Но и в других банках, по моим данным, по− тери обычно не превышают 2–3%. — Оценки рынка кредитования ма− лого и среднего бизнеса до сих пор выглядят весьма условными — и, похо− же, являются неточными. В чем дело? — Каждый банк использует свои критерии, на основании которых опре− деляется принадлежность предпри− ятия к категории «малый и средний бизнес». Именно поэтому довольно трудно не только сравнивать результа− ты работы банков, но и определять объем самого рынка. Скажем, наш банк к этой группе относит все фирмы, у которых годовая выручка не превы− шает 50 миллионов долларов. А в ре− гионах эта планка снижается до 30 миллионов. Что же до объема рынка кредитования малого и среднего биз− неса, то наша оценка такова. Сегодня в России кредитный портфель по ком− паниям, укладывающимся в только что названные критерии, составляет около 40 миллиардов долларов. При этом рынок растет в среднем на 50% в год, так что в ближайшие два–три года со− вокупный портфель, скорее всего, бу− дет оцениваться уже в 100 миллиардов долларов. По крайней мере к этой ци− фре мы идем очень быстро. — Чем объясняется практически полное отсутствие невозвратов по та− ким кредитам в вашем случае? — В рамках кредитования обсуж− даемой группы заемщиков мы специа− лизируемся на предоставлении кре− дитов в размере от 500 тысяч до полу− тора миллионов долларов. Это доволь− но большие суммы, поэтому скоринго− вых программ мы не используем. Ско− ринг позволяет быстро оценивать заемщиков, которым нужны 100−200 тысяч долларов, в крайнем случае до 500 тысяч, не более. Применяя ско− ринговые модели, банки не проводят настоящего анализа бизнеса клиента, зато рассматривают вопрос очень быстро, порой даже не требуя обеспе− чения. Такая схема позволяет выдавать много кредитов, но портфель не станет идеальным: просрочки и невозвраты будут обязательно. Мы же достаточно глубоко анализируем бизнес каждого заемщика и отказываем практически половине из тех, кто обратился за кре− дитом. Зато, отклонив каждую вторую заявку, мы обеспечиваем себе очень качественный кредитный портфель. — Теперь будете наращивать его за счет регионов? — Не только. Сегодня наш кредит− ный портфель по малому и среднему бизнесу составляет примерно 200 мил− лионов долларов — притом что рабо− тать в этом сегменте мы начали лишь в сентябре 2007 года. К концу этого года мы рассчитываем выйти на цифру в 700 миллионов долларов. Половина этой суммы или чуть менее придется на регионы, остальное — на Москву. — Система оценки заемщиков в ре− гионах будет построена по тем же принципам, что и в столице? — Да. Для нас важно, во−первых, понять бизнес клиента. Во−вторых, мы стараемся строить с ним долгосроч− ные отношения. А уж работает клиент в Иркутске или в Москве, не важно. — Решение о кредите будет прини− маться в головном офисе? — Решения у нас принимаются на основании внутренних стандартов. Это очень большой и очень подробный до− МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ 42 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ПОРЯДОК В ПОРТФЕЛЕ ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА АЛЬФА–БАНКА ЧАБА ЗЕНТАИ ПРИЕХАЛ В РОССИЮ ГОД НАЗАД. ЗА ЭТО ВРЕМЯ ОН ЖЕНИЛСЯ, ВЫУЧИЛ РУССКИЙ ЯЗЫК И СФОРМИРОВАЛ ПОРТФЕЛЬ ПО КРЕДИТАМ ДЛЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. А Л Е Н А Т У Л Я К О В А ЧТОБЫ У ЗАЕМЩИКОВ НЕ БЫЛО ДЕФОЛТОВ, ДОСТАТОЧНО АККУРАТНО ВЫДАВАТЬ КРЕДИТЫ В МНОГИЕ ДАННЫЕ О ЗАЕМЩИКЕ ПРОСТО НЕ ВИДНЫ В ОФИЦИАЛЬНЫХ ДОКУМЕНТАХ, ОДНАКО НЕОБХОДИМЫ БАНКУ. ЛУЧШЕ ВСЕГО ВЫЕХАТЬ К КЛИЕНТУ В ОФИС И «ЖИВЬЕМ» ОСМОТРЕТЬ ЕГО БИЗНЕС кумент. Кроме того, в штате у нас есть кредитные аналитики, работающие с клиентами. И это не «продажа», а именно кредитная аналитика: наши сотрудники собирают информацию о потенциальном заемщике, причем не только официальные отчеты! Есть много дополнительных данных, кото− рые «не видны» в отчетах, однако важ− ны для банка, изучающего бизнес заемщика. Кредитный аналитик выез− жает к клиенту в офис, «живьем» ос− матривает его бизнес: магазин, произ− водство, товары. Если клиент регио− нальный, то, естественно, аналитик будет из местного офиса банка. Это первый шаг. Второй — сравне− ние показателей бизнеса клиента с нашими параметрами и стандартами. Этим занимается кредитный эксперт. И в случае с региональным заемщиком это также будет специалист местного офиса. Не ехать же московскому экс− перту в Екатеринбург, Челябинск или Сочи! Слишком дорого. Наконец, третий шаг — принятие решения. И вот эта процедура проис− ходит уже в Москве. Подготовка дого− вора, юридическая экспертиза и вы− дача кредита тоже проводятся голов− ным офисом. — Не затягивается ли процесс? Ведь деньги предпринимателям нужны обычно «прямо сейчас»? — Наоборот! Если клиент предста− вит все документы, которые нам нуж− ны, мы примем решение в течение трех–четырех дней. — Система оценки работает так быстро без скоринга? — Быстро именно потому, что мы очень подробно описали все наши ус− ловия, параметры и стандарты. Чем более точно вы сами для себя сфор− мулируете, чего вы хотите, тем быстрее сможете принимать решения. Я не ве− рю, что скоринговая система может работать при выдаче кредитов на сум− му в миллион долларов и более. Мож− но, конечно, давать такие суммы, ис− пользуя скоринг для оценки клиента. Но какими в таком случае будут про− срочки платежей? — Судя по всему, вы не планируете выдавать небольшие кредиты и уж тем более — заниматься микрофинанси− рованием... — Как раз планируем! Пока таких продуктов у нас нет, но подготовка идет. Думаю, месяца через полтора представим на рынке настоящий мик− рокредит до миллиона рублей. Мы не планируем подробно анализировать бизнес таких заемщиков, поэтому бу− дем использовать скоринг и принимать решение в течение суток. — Какие заемщики среди малых и средних предприятий для вас наибо− лее привлекательны и… удобны? — Конечно, производственные ком− пании. Но, к сожалению, таковых очень немного в сфере малого и среднего бизнеса, поэтому 70% нашей клиент− ской базы — это торговые фирмы. — А какие регионы наиболее инте− ресны для вас? — Все, где есть города с населени− ем, превышающим миллион жителей. Мы планируем до конца года начать выдавать кредиты предприятиям малого и среднего бизнеса во всех го− родах, где находятся филиалы Альфа− Банка. Это 32 региона. — Конкуренция в сегменте кредитов для малого и среднего бизнеса нарас− тает. Чем будете бить соперников? — Будем либо выдавать больше, чем конкуренты, либо те же суммы, но быстрее. � МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ 43 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ 44 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 АУТСОРСИНГ Пишите письма — их отредактируют за вас! Традиции классического образования растворились в котле глобализации, так что написать грамотное и стилистически выверенное деловое письмо сегодня способны очень немногие. Между тем небрежно оформленное, пестрящее ошибками послание может стать серьезной преградой в развитии деловых отношений. Именно так рассуждали основа− тели компании Gramlee, когда запускали новую услугу, призван− ную помочь неграмотным бизнесменам и офисным работникам. Работает система очень просто. Написав «сырой» текст, клиент открывает сайт Gramlee и передает свое творение на обработку. А уже через два часа получает отредактированное письмо — легко читаемое и грамматически верное. За редактирование среднестатистического письма (около 150 слов) в Gramlee попросят не больше доллара. А вот более длин− ные документы компания обещает обрабатывать со скидкой. Так, семистраничный текст (около 1,6 тысячи слов) обойдется клиенту в 10 долларов. Но главное, постоянным клиентам ком− пания предлагает оплачивать корректуру вперед, что позволяет поставить на поток обработку корпоративной коррес− понденции. По мнению представителей Gramlee, сегодня большинство американских компаний испытывает проблемы с качеством эпистолярных произведений, выходящих из−под пера (вернее, клавиатуры) своих сотрудников. При этом редкие фирмы держат штатных корректоров, поскольку при необходимости профессионала куда проще привлечь со стороны. Именно в этой нише Gramlee и намерена сделать свою игру. Ежедневно американские компании отправляют миллионы деловых электронных писем, так что рынок огромен. Во− прос в другом: доверят ли корпоративные клиенты тайну деловой переписки третьей стороне? ДЕМПИНГ Будь проще — и деньги к тебе потянутся. Адвокатское бюро Brodsky — одна из самых необычных юридических контор Нью−Йорка. Об этом говорит хотя бы тот факт, что на главной странице сайта помещена крайне неаккуратно нари− сованная фиолетовая корова. В чем дело? А в том, что цены у Brodsky на 70% ниже, чем в среднем по городу. Как компании удается держаться на плаву, сделав ставку на демпинг? Вла− делец бюро Стив Бродски отвечает на этот вопрос вполне откровенно: «Я де− лаю всю работу сам — так мне удается снизить типичные для адвокатских бю− ро издержки. У меня маленький офис, и в нем нет окон. У меня нет секрета− рей, помощников и службы ресепшн. Я не ношу дорогих костюмов. И беру деньги только вперед». Последнее очень важно: по словам самого Бродски, около 30% счетов адвокатов никогда не оплачиваются. Когда−то Стив, работая в бизнесе, сам был частым клиентом адвокатских контор, однако быстро разочаровался. Стряпчие берут от 300 до 500 долларов в час, однако в 99 случаях из ста не обеспечивают соответствующего качества услуг. «Я тоже окончил престижную юридическую школу и сдал сложнейший экзамен — но это не дает мне права грабить людей», — смеется Бродски. В дополнение к низкой цене Бродски делает ставку и на другие преимуще− ства избранного формата. Во−первых, все звонки он принимает лично, а зна− чит, ни одна просьба не потеряется у секретаря. Во−вторых, четко соблюдает график работы. В−третьих, отвечает на факсы и электронные письма в тече− ние минуты, тогда так большинство адвокатов считает своим долгом потянуть несколько дней, демонстрируя собственную значимость и предельную загру− женность. Наконец, он не требует оплаты различных дополнительных копий и писем, хотя у остальных правоведов эта графа иногда составляет до четверти счета. Мораль: принцип авиакомпаний−дискаунтеров «садись и лети» можно при− менить к любому бизнесу.Ф от о: V la d ek ( D re am st im e. co m ) Ф от о: P au l M ag ui re ( D re am st im e. co m ) МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ 45 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 МАРКЕТИНГ Бесплатный сыр бывает не только в мышеловке. Бесплатная раздача образцов продукции — давно проверенный маркетинговый ход. Чаще всего к этой тактике прибегают производители недорогих товаров, в том числе продуктов питания и косметики. Но недавно на «бесплатную» промоакцию решился производитель серебряных украшений — компания из Лос−Анджелеса Silver Jewelry Club. По замыслу SJC, бесплатные образцы помогут клиентам оценить качество продукции компании и рассказать об этом своим друзьям, что запустит меха− низм вирусного маркетинга. Идея выглядит довольно странной, ведь украшения конкурентов легко можно потрогать и примерить в любом магазине. Тем более все−таки придется кое−что заплатить: около шести долларов уйдет на доставку украшения от фабрики до дверей дома клиента, таможню и упаковку. Правда, в сравнении с ценой самого изделия — около 40–50 долларов — это не так уж много. Silver Jewelry Club регулярно выкладывает на своем сайте фотографии бесплатных образцов, но в распоряже− нии клиентов оказывается не более 15 минут, чтобы заказать понравившееся ожерелье или кольцо. «Бесплатные товары — способ пока− зать нашу продукцию, — говорят в ком− пании. — Конкуренция на этом рынке очень сильна, и мы бы хотели, чтобы по− требители запомнили наш брэнд». Се− годня Silver Jewelry Club доставляет бес− платные украшения уже в 54 страны ми− ра. Об отдаче пока ничего не известно. Впрочем, компания вряд ли разорится на таком маркетинге: количество бесплатных образцов, разумеется, ограничено. ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПОВОД «Макдоналдс» запустил собственную «Фабрику звезд». Корпоративные конкурсы талантов — не редкость, однако гигант фастфуда поставил этот процесс на ши− рокую ногу. Во всем мире на «Макдоналдс» работает около 1,6 млн человек. Неудивительно, что сразу же нашлось три с половиной тысячи сотрудников, го− товых продемонстрировать свои вокальные способности. Конкурс назвали Voice of McDonald’s — «Голос «Макдоналдса». Первое пробное мероприятие компания попыталась провести еще в 2006 году, но тогда число конкурсантов оказалось слишком мало. На этот раз возросшее коли− чество участников быстро привлекло к конкурсу внимание прессы, да и посетителей. Ведь теперь каждый поку− патель может голосовать за того или иного участ− ника на специальном сайте, где представлены видеоролики всех финалистов. Обладатель Гран−при будет определен в апреле на всемирной конвенции «Макдоналдс» во Флориде. Главный приз — 25 тысяч долла− ров. Сумма пустяковая по сравнению с превос− ходной отдачей с точки зрения PR: популярные американские издания и ведущие авторитетных блогов в Интернете заметили акцию и уделили ей достойное внимание. Хороший пример того, как грамотно организованные внутренние кор− поративные события могут стать поводом для громкой PR−кампании. РАЗВЛЕЧЕНИЯ Почувствовать себя Тарзаном можно и сегодня. Британская сеть Go Ape уже открыла 14 развлекательных парков, где смонтированы сложнейшие ком− бинации веревочных мостов, трапе− ций и канатов, позволяющих гостям продемонстрировать свою ловкость. Со страховкой, разумеется. Каждого посетителя соответствующим обра− зом экипируют и инструктируют: подготовительный курс занимает до трех часов. Цена билета — 25 фун− тов для взрослых и 17 для детей, минимальный возраст — 10 лет. Во французском Лионе работают два похожих парка City Aventure площадью около четырех гектаров каждый. Набор аттракционов тот же, что и в Go Ape. Дополнительная «фишка» — 110−метровый канат: скользя по нему на специальной кулисе, можно окинуть взглядом весь парк. Близкий путь избрали инвесторы новозеландского парка Adrenalin Forest, где несколько маршрутов пролегают исключительно на высоте от 2 до 17 метров над землей. Не остались в стороне и гуру туристического бизнеса из Таиланда, создавшие уголок дикой природы в парке Tree Top Adventure. Что же, сочетание физиче− ской активности и свежего воздуха — неплохой товар для тех, кто всю жизнь про− вел в каменных джунглях ог− ромных мегаполисов. Ф от о: V er on ik a O st rc ilo va ( D re am st im e. co m ) Ф от о: A P P ho to / S ea nn a O 's ul liv an Ф от о: B re nt H at ha w ay ( D re am st im e. co m ) большинстве регио− нов страны проблема подключения компа− ний к Интернету дав− но решена. На карте России, разумеется, еще можно обнару− жить города, где услуги доступа в Сеть предоставляет лишь пара провайде− ров, да и те делают это не слишком качественно. Но это уже скорее ис− ключения, чем правило. Между тем вопрос о том, как организовать ло− кальную сеть внутри офиса, остается открытым. Хотя бы потому, что выбор вариантов с каждым днем становится все шире. Лет десять назад для того, чтобы построить корпоративную сеть, в ка− честве передающей среды чаще все− го использовали коаксиальный ка− бель, ближайшим родственником ко− торого является хорошо знакомый всем кабель телевизионный. Позднее на смену «коаксиалу» пришла «витая пара». А следом в офисы всего мира ворвались беспроводные технологии, удачно сочетающиеся с метафорой мобильных вычислений и превосходно вписывающиеся в современные офисные пространства, построенные по принципу open space. Эксперты всерьез заговорили об «избавлении от проводов». Действи− тельно, во многих случаях использо− вание беспроводных точек доступа МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ 46 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 220 ВОЛЬТ ИНТЕРНЕТА У ТРАДИЦИОННЫХ ПРОВОДНЫХ И НОВОМОДНЫХ БЕСПРОВОДНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СЕТЕЙ ПОЯВИЛСЯ НОВЫЙ КОНКУРЕНТ — ОБЫЧНАЯ ЭЛЕКТРОПРОВОДКА. «БИЗНЕС�ЖУРНАЛ» РЕШИЛ ВЫЯСНИТЬ, В КАКИХ УСЛОВИЯХ ПРИМЕНЕНИЕ ЭТОЙ ТЕХНОЛОГИИ ИМЕЕТ СМЫСЛ. Д Е Н И С В О Л К О В В Ф от о: I na ki A nt on an a P la za ( D re am st im e. co m ) позволяет обойтись без традиционной локальной сети, когда каждому уст− ройству — компьютеру или принте− ру — полагается своя сетевая розетка и свой «хвост» — сетевой кабель. Тем временем продолжались экспери− менты, связанные с попытками использовать для передачи данных провода, от которых в ближайшие де− сятилетия не избавится ни одно зда− ние — обычную электропроводку. Эту технологию, а точнее, группу техноло− гий, именуют PLC — Power Line Communications. Особые надежды возлагались на одну из разновидностей PLC — BPL (Broadband over Power Lines, или, в несколько вольном переводе, «широ− кополосный доступ через электро− проводку»), обещавшую стать еще одним способом решения хорошо из− вестной проблемы «последней мили», то есть обеспечения качественной связи на участке между «толстым» ма− гистральным каналом связи и потре− бителем. Однако, несмотря на все усилия специалистов и явную заинте− ресованность крупных компаний (ле− гендарная Google еще в 2005 году на паях с другими инвесторами вложила 100 миллионов долларов в компанию Current Communications, занимающу− юся подобными разработками), электропроводка так и не смогла пол− ностью заменить ставшее стандартом де−факто оптоволокно. Сегодня во всем мире насчитыва− ется чуть больше сотни BPL−провай− деров, причем в 2006 году лишь 170 тысяч человек пользовались таким каналом доступа в Интернет. В России же такой оператор и подавно один: компания «Электро−Ком» (торговая марка «Спарк») подключает потреби− телей к Интернету через силовые се− ти — да и то использует урезанный ва− риант, когда к дому подводится опто− волоконная линия, а уже внутри здания устанавливается специальное обору− дование для раздачи сигнала. Интернет из розетки Организация «последней мили» при помощи традиционных электри− ческих проводов пока остается делом будущего. А вот использовать офис− ную электропроводку для организации локальной сети можно уже сейчас. Но зачем экспериментировать, если на рынке давно представлены стандарт− ные и хорошо зарекомендовавшие себя решения? Увы, использовать их можно далеко не всегда и не везде. Случается, что здание, в котором расположен офис компании, пред− ставляет собой художественную или историческую ценность, что не позво− ляет смонтировать традиционную ло− кальную сеть, а уж тем более сделать это красиво: жгуты проводов некуда будет спрятать, что сведет на нет всю прелесть исторических интерьеров. Еще хуже, если в силу обстоятельств компании постоянно приходится пере− езжать с места на место. В таком слу− чае монтаж традиционной локальной сети может завершиться ровно в тот момент, когда пора будет паковать че− моданы и «менять прописку». Наконец, далеко не все фирмы держат в штате опытных системных администраторов, а арендодатели нередко обеспечивают лишь магистральный доступ в Интер− нет, предоставляя арендаторам само− стоятельно решать все вопросы, свя− занные с организацией работы кон− кретных сотрудников. «Использование электропроводки для организации локальной сети вполне оправданно в малом и среднем бизнесе, особенно если помещение арендуется и нет большого экономи− ческого смысла вкладываться в пол− ноценную структурированную ка− бельную сеть», — уверен Дмитрий Тишкин, менеджер по продукции HomePlug AV московского предста− вительства ZyXEL. Разумеется, есть возмож− ность обойти эти подводные камни, используя изрядно подешевевшие в последнее время беспроводные точки доступа Wi−Fi. То есть — организовать беспровод− ную сеть. Но и здесь могут возникнуть проблемы. Не− смотря на то что системы беспроводной связи посто− янно совершенствуются, да− леко не всякие строительные материалы хорошо пропус− кают радиоволны. Как следствие, на пути Wi−Fi в буквальном смысле встают стены. Не говоря уже о перекрытиях. Вот здесь−то и могут вы− ручить уже имеющиеся провода, по ко− торым бегут старые добрые «двести двадцать». Все, что требуется для организации такой сети — соответствующий марш− рутизатор, поддерживающий трафик с провайдером Интернета и раздающий сигнал по электросети, а также со− вместимые с маршрутизатором адап− теры, подключаемые к электрическим розеткам. Именно к адаптерам будут подключаться различные устройства (ПК, МФУ, сетевые принтеры и скане− ры) с использованием обычного ether− net−провода. Скорость обмена данными, которую сегодня способны обеспечить такие решения, составляет до 100 Мбит/сек. Этого вполне достаточно для решения большинства офисных и, разумеется, домашних нужд. Наталья Литвиненко из компании «ВОКС Телеком» подчер− кивает: не имеет значения, какой имен− МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ 47 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭЛЕКТРОПРОВОДКИ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОКАЛЬНОЙ СЕТИ МОЖЕТ СТАТЬ ЛУЧШИМ ВАРИАНТОМ ДЛЯ НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ, ВЕДУЩИХ БИЗНЕС НА АРЕНДОВАННЫХ ПЛОЩАДЯХ Точка доступа Wi−Fi Ноутбук ПК Ethernet/ADSL −роутер Ethernet−кабельЭлектрический кабель Пример построения локальной сети на базе электропроводкиЭ ле кт ро Сеть но тип данных будет обслуживаться в виртуальной локальной сети, органи− зованной с применением силовой проводки. Это может быть и «го− лос», передаваемый с использо− ванием технологий IP−телефо− нии, и даже цифровое TV. Специалисты признают: слишком активный трафик, а также низкое качество самой электропроводки могут снижать заявленную производителями оборудования скорость обмена данными. Но даже в таких условиях сеть останется вполне работоспособ− ной. «В случае зашумленности элект− рической сети помехами скорость вряд ли упадет ниже 35 Мбит в секун− ду, чего с лихвой хватает для переда− чи видеоконтента Full HD, не говоря уже о комфортном серфинге в Интер− нете», — обещает Дмитрий Тишкин. Самый частый вопрос, который за− дают потенциальные пользователи подобных решений — «дальнобой− ность». Сегодня средняя дальность доставки данных по электропроводке составляет около 300 метров. Этого вполне достаточно для большинства офисов, не говоря уж о квартире. Очевидно: в ряде случаев исполь− зование электропроводки в качестве сети передачи данных — выгодный, а порой и единственно возможный ва− риант. Но даже когда в офисе уже ре− ализованы другие (традиционные) ва− рианты подключения, «Интернет из розетки» может составить им конку− ренцию. — Традиционный кабельный Ethernet может быть заметно дешевле «Интернета из электрической розет− ки», если расстояния в офисе невели− ки, а используемое оборудование относится к сегменту самого недоро− гого, — комментирует Дмитрий Тиш− кин. — Но если подсчитать, сколько будет стоить вся сетевая инфраструк− тура (коммутаторы, «витая пара», расходы на прокладку кабеля под фальшпотолком и т. п.), цены могут достичь сопоставимых величин. В та− ком случае решения с использовани− ем электропроводки оказываются весьма конкурентоспособными. Почему в таком случае «электриче− ский Интернет» не стал повседневной реальностью сотен и тысяч россий− ских офисов? Все дело в явной моло− дости самих технологий, которые только−только вылупились из лабора− торной фазы. — Решения такого рода еще недо− статочно развиты, — говорит Александр Пыхтин, ведущий инженер−проекти− ровщик структурированных кабельных сетей компании «Рэйс». — Не изучены до конца и возможности технологии. Традиционная локальная сеть — ре− зультат как минимум пятидесятилетней изыскательской работы, проводившей− ся в разных странах. Технологиям же PLC около восьми лет. За такой срок традиционные решения не одолеть. Кроме того, у электропроводки, ис− пользуемой для передачи данных, есть и хорошо известные недостатки. Так, в случае аварии (обрыва или короткого замыкания) электропроводки суть окажет− ся недоступной для всех або− нентов. Некоторое беспокой− ство у специалистов вызывают и вопросы безопасности. В конце концов, традиционные локальные сети достаточно хорошо защищены от про− никновения извне. Мало того, в неко− торых компаниях, специфика деятель− ности которых связана с повышенным риском утечки данных, целые рабочие группы полностью изолированы от внешней коммуникационной среды: компьютеры связаны в прямом смысле локальной сетью, не имеющей даже опосредованного выхода в публичный Интернет. А тут — информация течет прямо по электропроводке! Очень по− хоже на предусмотрительно открытую для хакеров и шпионов дверь. Впрочем, это сугубо любительский взгляд на вещи, и страх перед доступ− ностью данных, передаваемых по си− ловым проводам, очень напоминает беспочвенные дискуссии, вспыхнув− шие с началом применения беспро− водных решений Wi−Fi. Напомним: как и радиоэфир, электропроводка — всего лишь среда для передачи си− гнала, тогда как сам трафик (то есть передаваемая информация) шифру− ется «на лету». Главное — не забыть сменить заводской ключ шифрования (одинаковый для многих устройств) на свой собственный, уникальный. Кстати, у «Интернета из розетки» есть еще одно неоспоримое преиму− щество, не слишком существенное для корпоративного пользователя, однако крайне важное для индивидуальных, мечтающих о наступлении эры «умных домов». Дмитрий Тишкин напоминает: «Технология HomePlug AV — един− ственная альтернатива прямому ether− net−подключению для приема IP−те− левидения и видео высокой четкости в произвольной точке дома, потому что в беспроводных стандартах семейства 802.11 и «черновой» версии 802.11n передача широковещательного видеоконтента (multicast), предостав− ляемого операторами IPTV, не предус− мотрена». Возможно, дальность дей− ствия «Интернета из розетки» подой− дет далеко не для всех офисов, особенно крупных. Зато есть прямой смысл применить такое решение в за− городном коттедже. Особенно если его владелец — поклонник идеи «умного дома». � МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ 48 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Приблизительный расчет за� трат на организацию локальной сети для подключения 10 на� стольных ПК, нескольких ноут� буков и одного сетевого принте� ра (МФУ): PLC�адаптер 11х3 000 = 33 000 рублей ADSL� или ethernet�маршру� тизатор плюс PLC�адаптер — 6 000 рублей Точка доступа Wi�Fi плюс PLC�адаптер — 6 000 рублей Ethernet патч�корд (5 мет� ров): 15х150 = 2 250 рублей Итого: 47 250 рублей Калькуляция Àäàïòåð «Èíòåðíåòà èç ýëåêòðè÷åñêîé ðîçåòêè» î÷åíü íàïîìèíàåò îáû÷íûé áëîê ïèòàíèÿ. Âïðî÷åì, êàêàÿ ðàçíèöà? Ãëàâíîå, ÷òî, èñïîëüçóÿ òàêèå êîðîáî÷êè, ìîæíî ïîëó÷èòü äîñòóï â Ñåòü. НЕ СПАТЬ! КЛИЕНТАМ НРАВИТСЯ, КОГДА НЕОБХОДИМЫЕ УСЛУГИ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ И ДНЕМ И НОЧЬЮ. ОДНАКО ЗАРАБОТАТЬ НА ТАКИХ ПОТРЕБИТЕЛЯХ УДАЕТСЯ ДАЛЕКО НЕ ВСЕГДА. А Л Е Н А Т У Л Я К О В А ногда кажется, что крупные мегаполисы, а уж тем более Моск− ва и Питер, никогда не засыпают. Однако сами жители крупных городов знают: после девяти вечера не так−то просто полу− чить необходимые услуги. Почти все закрыто. Отнести пальто в химчистку, купить страховой полис или сдать ав− томобиль в ремонт почему−то можно только «от и до». Ночью же работают лишь развлекательные заведения, ре− стораны, магазины да некоторые апте− ки. И куда податься несчастному сред− нему классу, который сам работает на полную катушку, а в столицах к тому же по дороге на работу и домой теряет часы в многокилометровых автомо− бильных пробках? Некоторые компании пытаются учесть это обстоятельство и экспери− ментируют со временем, в том числе переходя на круглосуточный режим обслуживания. Понятно, что такой гра− фик работы выгоден потребителю, ибо предполагает максимальную доступ− ность: можно не смотреть ежеминутно на часы, опаздывая в магазин или хи− мчистку. Но оправдываются ли из− держки компаний, предлагающих ус− луги и днем и ночью? Ночная база По оценкам большинства специа− листов, работающая 24 часа в сутки компания должна за ночь делать не ме− нее десяти процентов дневной выручки. Это позволяет не только окупить допол− нительные расходы, связанные с ноч− ной работой, но и получить прибыль. Достижимы ли такие показатели? Это зависит от множества факторов, в том числе от вида оказываемых услуг, местоположения клиентского офиса и, наконец, качества самого сервиса. Владельцы круглосуточных магазинов утверждают, что десятипроцентный порог легко достижим: недостатка в ночных покупателях, как правило, не наблюдается. Впрочем, магазин — по понятным причинам — случай самый простой. Но способна ли выиграть компания, предоставляющая без пе− рерыва на сон услуги? Столичный автосервис «Автома− ния24» работает круглые сутки с мо− мента основания. Такова концепция, заложенная с самого начала. Мало то− го, генеральный директор компании Михаил Орленко — один из активных пропагандистов круглосуточной рабо− ты предприятий сферы услуг. Он уве− рен, что такой график гарантирует ощутимые конкурентные преимущест− ва. А значит, и дополнительный доход. — И корпоративные клиенты, и обычные граждане, даже не нуждаясь в круглосуточном автосервисе посто− янно, все равно знают: у них есть воз− можность забрать машину или поста− вить ее на ремонт в любое удобное им время, — говорит Орленко. — Сфера услуг — особый бизнес. Вот мы и пы− таемся сделать так, чтобы клиенту бы− ло максимально комфортно общаться с нами. В условиях мегаполиса и утоми− тельных пробок на дорогах это особен− но важно. При обычном режиме рабо− ты предприятий сферы услуг клиенту приходится менять свой график. Ска− жем, большинство автосервисов рабо− тает часов до девяти вечера. А у нас каждый вечер регистрируется большой поток клиентов, приезжающих не только после девяти, но и глубокой но− чью. Им так удобно. Да, круглосуточная работа — это дополнительные затраты. Но мы идем на них сознательно. Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация Времени», уверен: чем выше платеже− способность клиента, тем в большей степени он занят собственно процес− сом зарабатывания денег. А значит, именно такому, весьма аппетитному заказчику крайне неудобны стандарт− ные часы работы предприятий сферы обслуживания. — Я, например, — поясняет Архан− гельский, — считаю себя очень лояль− ным клиентом Альфа−Банка, потому что с системой «Интернет−банк» обычно поздно вечером работаю и знаю, что в случае возникновения тех− нических проблем круглосуточная те− лефонная поддержка всегда будет под рукой. Переход к формату «24х7» — очень правильная и перспективная идея. И особенно в розничном бизне− се, где с каждым днем все труднее конкурировать и по цене, и по качест− ву. А ведь время работы — одна из важнейших составляющих качества оказываемого сервиса. Иногда компании, перешедшие на круглосуточный режим работы, дейст− вительно обыгрывают конкурентов, обеспечивая себе не только постоян− ный поток покупателей−«сов» (тех, кто предпочитает покупать продукты и мыть машины ночью, без очереди), но и офисных мучеников с ненормиро− ванным рабочим днем или сдвинутым графиком. Мало того, многие участни− ки «ночного» бизнеса не скрывают: работа в режиме «24х7» существенно увеличивает сумму выручки. Сергей Лапшин, председатель правления Банка24.ру (единственного банка в стране, постоянно работаю− щего в круглосуточном режиме) пояс− няет: — Среди потребителей все больше тех, кто просто не успевает получить, например, банковские услуги в клас− сическое банковское время. Да, такие клиенты пытаются использовать сис− темы «Интернет−банк», но все равно у них остается необходимость открыть вклад, внести наличные деньги или поменять валюту. Переводим стрелки Для того чтобы круглосуточная ра− бота оказалась коммерчески выгодной для компании, решение о переходе на такой режим в любом случае должно приниматься лишь после тщательного анализа всех нюансов. Плюсы оче− видны: такой график, скорее всего, самым позитивным образом повлияет на имидж фирмы и обеспечит допол− нительное конкурентное преимущест− во. Но есть и проблемы. И главная из них — очевидный рост затрат. МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 51 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Ночная работа Плюсы Минусы Ðàñøèðåíèå êîíêóðåíòíûõ ïðåèìóùåñòâ Äîïîëíèòåëüíûå ðàñõîäû — çàðïëàòû è íàäáàâêè Ðîñò ÷èñëà ëîÿëüíûõ êëèåíòîâ Ðîñò ÷èñëåííîñòè ïåðñîíàëà çà ñ÷åò ðàáîòàþùèõ â íî÷íóþ ñìåíó, âêëþ÷àÿ ñïåöèàëèñòîâ è îõðàíó Äîïîëíèòåëüíàÿ âûðó÷êà Åñëè êëèåíòñêèé îôèñ ðàñïîëîæåí â æèëîì äîìå, ïðèäåòñÿ ïîëó÷èòü ðàçðåøåíèå ìóíèöèïàëèòåòà Âîçìîæíîñòü ïîäãîòîâèòüñÿ ê äíåâíîé ðàáîòå è íàïëûâó òðàäèöèîííûõ êëèåíòîâ Òðóäíî ñïðîãíîçèðîâàòü ïîòîê êëèåíòîâ è íî÷íóþ âûðó÷êó И В большинстве случаев ночную смену не сможет обслуживать один сотрудник: придется нанимать допол− нительную охрану, а персоналу пла− тить солидную надбавку к зарплате за работу в ночное время. Одним из ключевых факторов, влияющих на рентабельность круг− лосуточного бизнеса в сфере услуг, участники рынка называют местопо− ложение клиентского офиса. Проще говоря, ночью не так важен даже ас− сортимент товаров или список пред− лагаемых услуг, как географический принцип. Клиент может обойтись и без особых изысков, но далеко не поедет. И здесь есть разница между вечно бурлящим — деловым, развле− кательным — центром города и окра− инами. Хозяйка салона красоты «Милена» Татьяна Михаева, после того как ее за− ведение полгода проработало в кругло− суточном режиме, была вынуждена вернуться к прежнему графику — «с девяти до девяти». В чем дело? «В моем случае работа в ночном режиме себя не оправдывала, — рассказывает Татьяна. — Салон находится в спальном районе, который ночью практически «вымирает». Это не центр города, здесь нет активной ночной жизни. Порой к нам заходили один–два клиента за всю ночь, а иногда не было вообще никого. Ес− тественно, это оказалось невыгодным». Зато для Сергея Лапшина круглосу− точная работа — один из способов оп− равдать постоянно возрастающие из− держки на аренду и содержание офис− ной недвижимости: «Представьте себе, что вы инвестируете в развитие сети, покупаете или арендуете дорогостоя− щую недвижимость на самых привле− кательных улицах российских городов. Скажем, мы готовим к открытию отделе− ния на Тверской−Ямской в Москве и на канале Грибоедова в Санкт−Петербур− ге. Так вот, очень важно, вложив деньги в такую дорогую недвижимость, экс− плуатировать ее не 9 или 12 часов в сутки, а круглосуточно». По традиции гарантированно ус− пешны предприятия сферы услуг, расположенные неподалеку от вокза− лов или аэропортов. Пассажирам, ожидающим своего рейса, даже ночью хочется купить книжку или выпить ко− фе, приобрести лекарства или сделать стрижку, причем желательно не в зале ожидания, где и кормят невкусно, и стригут плохо. Как правило, никаких специальных разрешений на ночную работу компа− ниям, принявшим решение функцио− нировать круглосуточно, не требуется. Исключение — предприятия, офисы или торговые залы которых располо− жены в жилых домах. Владельцы компаний, работающих в режиме «24х7», единодушно утвер− ждают: круглосуточный график гораздо проще предусмотреть с самого начала. Так, акционеры Банка24.ру закладыва− ли «круглосуточность» на уровне биз− нес−модели. Соответствующим обра− зом затачивались и все деловые процессы, инфраструктура. Ведь в банковском бизнесе, с его зарегулиро− ванностью и сложной финансовой от− четностью, «круглосуточность» влечет за собой дополнительные издержки. В любом случае работающим без сна и отдыха компаниям нужно гото− МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 52 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ВСЕГДА НАЙДУТСЯ ОРИГИНАЛЫ, КОТОРЫМ В ЧЕТЫРЕ ЧАСА УТРА ВЗДУМАЕТСЯ ВЛОЖИТЬ ДЕНЬГИ В ПАЕВОЙ ФОНД, СДЕЛАТЬ МАНИКЮР ИЛИ ПОЛАКОМИТЬСЯ СУШИ. НО ЗАРАБОТАТЬ НА ТАКИХ ПОТРЕБИТЕЛЯХ ОЧЕНЬ НЕПРОСТО виться к неравномерному потоку кли− ентов, причем как днем, так и ночью. Так, Сергей Лапшин (Банк24.ру) утверждает: по статистике банк в ноч− ное время обслуживает одного клиен− та каждые четыре минуты. Между тем в аптеках и магазинах пики продаж при− ходятся на поздний вечер (с 21 часа до полуночи) и раннее утро (после 6 ча− сов). При этом владельцы почти всех круглосуточно работающих предпри− ятий торговли и сферы услуг призна− ют: между двумя–тремя часами ночи и пятью утра наступает абсолютно «мертвое» время, когда клиентов нет или очень мало. Является ли работа в ночное время поводом к повышению цен? Опять− таки все зависит от политики компа− нии. Михаил Орленко («Автома− ния24») решил не повышать ночные цены «по принципиальным сообра− жениям». Так же поступает боль− шинство магазинов и аптек. Разве что ночью обычно не действуют дисконт− ные схемы. Опыт круглосуточной работы рос− сийскому бизнесу пришлось осваивать самостоятельно. Отправить сотрудни− ков поучиться за рубеж не было воз− можности, а главное, смысла: в разви− тых странах стоимость рабочей силы очень высока даже днем, так что акци− онеры большинства компаний не в со− стоянии позволить себе такую рос− кошь, как выплата солидной надбавки персоналу. Кроме того, во многих странах запрещено торговать ночью спиртным или стоимость лицензии на− столько высока, что предложить такой товар могут позволить себе лишь крупные ритейлеры. Растет ли популярность круглосу− точного сервиса в России? Скорее нет, чем да. Большинство участников рын− ка сферы услуг уверены: количество круглосуточно работающих компаний в ближайшее время вряд ли существен− но увеличится, а то и сократится: по ночам будут работать лишь те, кто с самого начала планировал именно та− кой бизнес, а главное, сумел превра− тить подобный график в конкурентное преимущество. Что получается, при− знаем, далеко не у всех. — Среди ночных магазинов и аптек уже весьма высока конкуренция, а другие компании, теоретически спо− собные оказывать услуги круглосуточ− но, еще не готовы к переходу на такой график работы, — комментирует ана− литик Сергей Дьяконов. — Вот почему «ночных» салонов связи, автосерви− сов и компаний, занимающихся до− ставкой товаров на дом (они, как пра− вило, работают до часа–двух ночи) и непродовольственных магазинов на самом деле не так много. Наверное, именно поэтому многие участники рынка советуют увеличивать стандартный рабочий день в периоды пикового, в том числе сезонного, спро− са. Например, в марте–апреле и октя− бре–ноябре многие шинные сервисы в центральных и северных районах страны переходят на круглосуточный режим работы или закрываются не раньше двух часов ночи. Однако после того как волна «переобувающих» свои автомобили клиентов схлынет, возвра− щаются к обычному графику. Наконец, ночной спрос не так уж и широк, как кажется. Разумеется, всегда найдутся оригиналы, которым в четыре часа ут− ра почему−то вздумалось вложить деньги в паевой фонд, купить турпо− ездку, сделать маникюр или модельную прическу. Но заработать на таких по− требителях очень непросто. Пусть даже круглосуточная работа и выглядит од− ной из высот клиентоориентации, к че− му призывают все без исключения гуру маркетинга. � МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 53 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Реклама оссийская экономика растет, и этот прилив поднимает все лодки. Предприятия нара− щивают выпуск про− дукции. Увеличива− ются их оборот и прибыль, расширяется географичес− кая экспансия, разбухают штаты. На− бирает ход экстенсивное развитие — основа будущего кризиса: благополу− чие квартальных показателей скрыва− ет процессы, влияние которых однаж− ды — быстро и неожиданно — приве− дет компанию к упадку. На страницах «Бизнес−журнала» мы подробно обсуждали закономер− ности, согласно которым в компаниях развиваются кризисные процессы1. Сегодня же поговорим о двух простых решениях, которые позволяют из кри− зиса выйти. Повсеместный гигантизм В процессе экстенсивного расши− рения количественные показатели растут за счет неизменного или сни− жающегося качества. Это правило от− носится к любым компаниям незави− симо от их размера. Болезнь гигантиз− ма может поразить и средний бизнес, когда объемы оборота и чистой прибы− ли начинают в глазах руководителя до− минировать над качественными инди− каторами развития. Для обычных бизнесов, которые растут за счет увеличения объемов продукции и снижения цены, динамика имеет куда большее значение, чем МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 54 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ДРОБЛЕНИЕ И СЖАТИЕ ДРОБЛЕНИЕ И СЖАТИЕ — ОЧЕНЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ БОРЬБЫ С КРИЗИСНЫМИ ЯВЛЕНИЯМИ В КОМПАНИИ, ОСОБЕННО ЕСЛИ ПЕРВОПРИЧИНОЙ ВСЕХ БЕД ЯВЛЯЕТСЯ ВЕСЬМА РАСПРОСТРАНЕННАЯ БОЛЕЗНЬ — НЕКОНТРОЛИРУЕМЫЙ ГИГАНТИЗМ. А Л Е К С А Н Д Р А К О Ч Е Т К О В А ДВА ПРОСТЫХ И БОЛЕЗНЕННЫХ РЕШЕНИЯ ДЛЯ БОРЬБЫ С КРИЗИСОМ. ДРУГИХ НЕ БЫВАЕТ Р 1 Îá ýòîì øëà ðå÷ü â ìîèõ êîëîíêàõ, îïóáëèêîâàííûõ â âûïóñêàõ «Áèçíåñ−æóðíàëà» ¹ 108, 111, 113, 114, 119, 120, 123, 124, 129 è 132. — Ïðèì. àâò. Ñàìàÿ ãðóáàÿ îøèáêà — ïîïûòêà îäíîâðåìåííî îñóùåñòâèòü ïåðåñòðîéêó è óñêîðåíèå, âçáîëòàòü â îäíîì ôëàêîíå àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå ñ ðàçâèòèåì. Ïå÷àëüíûõ ïðèìåðîâ òàêîãî ðîäà óæå äîñòàòî÷íî. Ф от о: И ТА Р − ТА С С размер системы. Даже если сначала компания производила три единицы продукции, затем сто, а спустя еще не− которое время — уже десять тысяч, в сравнении с предприятием−гигантом может показаться, что рост невелик. Однако для самой компании это насто− ящее экстенсивное развитие: объем продукции увеличивается на порядки, а изменений в системе не происходит. Гонка за количественными показа− телями отключает у менеджмента ре− флекс выживания, снижая уровень беспокойства за судьбу системы. Од− нако люди с выключенным «блоком выживания» могут неправильно реа− гировать на вызовы окружающей сре− ды. Итогом становится отсутствие ка− чественного развития: «Зачем что−то менять, если все и так хорошо? Штам− повали и будем штамповать!» Посмотрите на остатки российского автопрома. Горбатого только могила исправит. Если цена в отношении к ка− честву продукции непомерно высока, это прямое доказательство кризиса. Что если Toyota (вот вызов внешней среды!) сдержит свое обещание и на− ладит в России выпуск машин с ценой в диапазоне от трех до семи тысяч ев− ро? А ведь есть еще китайские произ− водители, поставившие на поток про− цесс копирования. Вот и готова могила. Это пример, который лежит на по− верхности. Но аналогии можно увидеть в бизнесе любых масштабов. Спроси− те руководителя кризисной системы, на что он надеется. Отсутствие рацио− нального ответа (а впрочем, и отсут− ствие ответа как такового) на самом деле очень информативно. Иррациональность — важнейший признак нарастания хаотичности. Ложная экспансия Наряду с увеличением количест− венных показателей происходит одно очень интересное психологическое явление — ложный захват простран− ства. Стоит директору повесить на стену карту, как у него возникает желание поскорее натыкать в нее флажков. И подавить в себе этот кол− лекционерски−накопительский эле− мент подавляющее большинство уп− равляющих не может. Полбеды, если филиалы открыва− ются естественным образом. Но часто компания начинает фиксировать свое присутствие в виде альянсов, совмест− ных предприятий и откровенно липо− вых офисов−витринок, где сидят один–два человека, — только для того, чтобы руководитель воткнул еще один флажок, обозначив очередную точку присутствия. Гигантизм приводит к тому, что про− тив компании (и почти никогда — за нее!) начинают выступать два мощных игрока: время (в буквальном смысле — часовые пояса) и пространство. Про− странство, которое нельзя быстро пе− ресечь. Пространство, в котором уста− новились разный климат и менталитет. Во всем мире при создании транс− национальных гигантов эта проблема решается первой с помощью методо− логизации, процессинга, внедрения унифицированной культуры управле− ния и многих других вещей. У нас же об этом даже не задумываются. Если сис− тема разбросана от Москвы до Влади− востока, менеджеру, который летит для разгребания каких−то проблем, тре− буется много часов, чтобы добраться до места. Доехав, он уже находится в нерабочем состоянии. Ему нужно прийти в себя, чтобы освоиться и при− ступить к делам. Так теряется управля− емость. Когда московскому офису нужна реакция от филиала во Владивостоке, на другом конце страны коллектив на− чинает изобретать какие−то цифры для отчета. Время затягивается, раз− рушая операции, протекающие и в Москве, и во Владивостоке. Всем компаниям, страдающим син− дромом гигантизма, нужны ночные де− журства, унифицированные техноло− гии и унифицированные же рабочие места. Нужны диспетчерские и дежур− ные менеджеры, а на первом этапе обязательны процессинг, методологи− зация, обучение всех людей унифици− рованным техникам. И обойтись без этого нельзя. Даже под временн ґые задержки можно подстроиться, вводя так назы− ваемое инерционное управление. Но это требует высочайшего профессио− нализма от работников центрального офиса. Ни о каких бытовых управлен− ческих компетенциях вроде «коммуни− кабельности» и прочей чуши речи во− обще не идет. А между высококлас− сным управляющим инерционными системами и обычным директором пролегает пропасть. Они отличаются друг от друга так же, как сидящий на руле крошечной яхты отличается от рулевого большегрузного судна, дале− ко не сразу откликающегося на пово− рот штурвала. Во время кризиса о профессиона− лах управления вообще говорить не приходится, поскольку квалифициро− ванные кадры бегут из умирающей компании. Центр становится недее− способен. В то же время региональные подразделения сначала оказываются перегруженными, а затем выходят из повиновения и делаются полностью неуправляемыми. Они понимают, что нужно жить своей собственной жиз− нью, потому что система тупа и не спо− собна дать нормальный информаци− онный сигнал. Возникает классичес− кая проблема централизации−децент− рализации с перевесом в сторону по− следней. Предоставленная себе, система разваливается. Подразделения сами управляют своей жизнью и пишут в центр отчеты разной степени идиотич− ности — лишь бы их не трогали. Вза− имодействия элементов уже нет. А там, где нет взаимодействия элементов, нет и системы. Недаром рекомендации многих авторитетных авторов преду− преждают об опасности расширения. Матрицировали центр, отстроили его — тогда пожалуйста, стройте филиалы по его образу и подобию. Но не раньше! Гигантизм приводит к тому, что смысл производимых операций посте− пенно рассеивается. Центр все боль− ше отрывается от реальности и зани− мается формальными финансовыми аспектами деятельности, тогда как ре− гионы продолжают надрываться сами по себе: система движется в сторону абсурда. В определенный момент времени гигантизм приводит к распаду систе− МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 55 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ПРЕБЫВАЮЩАЯ В КРИЗИСЕ СИСТЕМА БЫСТРО РАЗВАЛИВАЕТСЯ. ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ САМИ УПРАВЛЯЮТ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ И ПИШУТ ОТЧЕТЫ РАЗНОЙ СТЕПЕНИ ИДИОТИЧНОСТИ — ЛИШЬ БЫ НЕ ТРОГАЛИ мы, который начинается с филиалов, хотя источником распада является уп− равляющая компания. Но в результате чаще всего выживают как раз дееспо− собные филиалы с нормальными людьми. А оторвавшийся от реальнос− ти центр погибает. Взять и поделить Стратегией, способной решитель− но вылечить систему от накопления кризиса при гигантизме, является дробление. При полном дроблении все подразделения управляющей компании, все ее дивизионы нужно отпустить в состояние внутреннего рынка, предоставив им возможность зарабатывать. В этом состоянии им проще очиститься. Одновременно с них снимается груз накладных расхо− дов, связанных с необходимостью содержать административно−линей− ный персонал в центре. А груз анти− кризисного управления делится про− порционально. При полном дроблении от 20 до 40% подразделений могут погибнуть. Чтобы спасти погибающих (например, если компания склонна к социальной ответ− ственности), дробление может быть частичным, когда при центре остаются лишь профильные подразделения. Или (как в случае с Газпромом) как раз непрофильные, которые следует сна− чала вылечить, а уже потом отпускать на внутренний рынок. Таким образом антикризисное управление соединя− ется со стратегией формирования ди− версифицированного холдинга. Частичное дробление производится в три этапа. На первом к существова− нию в условиях рынка готовят людей, на втором — структуры и организации. Когда обучение закончено и команды подобраны, на подразделение регист− рируется юридическое лицо, которое под крылом крупной системы делает первые рыночные шаги. Автор принимал участие в построе− нии такой системы для ООО «Бургаз» (дочерняя бурильная компания Газ− прома), где в ряде подразделений был использован прием частичного дроб− ления. Успешным опытом полного дробления в России могут похвастать− ся специалисты McKinsey, работавшие с «Северсталью». А самый известный пример — чистая и последовательная антикризисная техника, реализован− ная Чубайсом в РАО «ЕЭС». В любой другой сфере бизнеса еще можно опасаться потери объекта, если он окажется неэффективным. Но только не в случае с электроэнергетикой: в финансовом отношении неэффектив− ный объект «повисает» на местных му− ниципалитетах, которым все равно не− куда деваться. В этом году РАО «ЕЭС» прекратило свое существование как единая система. И это правильно. Интересно, что в США дробление по инициативе менеджмента не допус− кается, поскольку считается выводом капитала: в стране действует целый ряд законодательных актов, ограничи− вающих этот процесс. А доверитель− ное управление запрещено. На Запа− де такая техника пугает собственников, поскольку практически не обслужива− ется в правовом пространстве. Тем временем современная Россия — тот редкий случай, когда «серая» право− вая среда позволяет спасти систему, расколов ее на множество частей и «уронив» их, как семена, в рыночную среду. Упал и сжался Дробление — не единственный ра− дикальный способ лечения гигантизма. Вторая комплексная техника именуется сжатием. В условиях стандартного сжатия увольняются большие массы людей, однако сам по себе механизм гораздо сложнее обычного сокраще− ния персонала. Вспомним, как развивалась пребы− вающая в кризисе компания. Вначале вокруг какой−то цели (миссии) собра− лись десять человек. Персонал рос — и вот уже сотрудников около сотни. Возникает необходимость обозначить пути к цели. Так появляются стратегии. Персонал продолжает расти, а страте− гии детализируются: сперва до общих задач, а затем — до подробных функ− ций. При этом человек, который ис− полняет какую−либо функцию, теряет из виду задачи. Не говоря уже о стра− тегии. Будучи разовым компонентом задачи, функция тяготеет к потере смысла. Предположим, в компании дей− ствует маркетинговое подразделе− ние, в функции которого входят пря− мой маркетинг, исследование рынка, брэндинг и т. п. Так вот, прежде чем говорить об увольнении, следует трансформировать функции в зада− чи. А задачей является реставрация сбыта. Хороший пример — брэндинг, кото− рым сегодня многие увлекаются. Ни в одной популярной публикации по брэндингу я не встречала напомина− ний о том, что на самом деле это лишь довольно незначительная составляю− щая маркетинга. Если излишне увле− каться этим инструментом, компания теряет деньги, не получая результата. Тем не менее, ощутив дыхание кризи− са, многие руководители начинают вкладываться в «укрепление брэнда». Для начала нужно было бы исследо− вать рынок, тщательно оценить пара− метры собственного продукта, поду− мать над возможностью внедрения ин− новаций. Однако под боком копошится отдел маркетинга, в котором люди ув− леченно рассуждают о брэндинге. И чем больше они говорят об этом, тем в большей степени функция отрывается от общего смысла операций, прибли− жая компанию к абсурду. Если объем продаж падает, меня как начальника не интересует, восста− новится ли он за счет узнаваемости МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 56 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ПРИ ПОЛНОМ ДРОБЛЕНИИ ВСЕ ДИВИЗИОНЫ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ НУЖНО ОТПУСТИТЬ В СОСТОЯНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА, ПРЕДОСТАВИВ ИМ ВОЗМОЖНОСТЬ ЗАРАБАТЫВАТЬ Ф от о: D ig ie ye ( D re am st im e. co m ) (о чем мы узнаем только через не− сколько лет) — или это будет сделано путем внедрения системы прямых про− даж. Оценивая перспективы рестав− рации сбыта гибнущей компании, я понимаю, что прямой маркетинг, ско− рее всего, будет эффективнее брэн− динга. Но это не значит, что отдел мар− кетинга нужно бездумно сокращать в процессе реструктуризации. Доста− точно понимать, что реставрация сбы− та пойдет быстрее, если бросить ре− сурсы именно на исследование рынка и развитие каналов прямых продаж. Сжав функции до задач, на втором этапе мне, как руководителю, нужно оценить коллектив. И вовсе не с точ− ки зрения мифических аттестаций и ассесментов, которые измеряют со− ответствие непонятно чему. В гибну− щей системе важно единственное соответствие — ситуации. Требуется дать оценку коллективу, имея в виду возможность выполнения одним че− ловеком нескольких функций. А по− скольку объем изменился (вместо не− скольких функций теперь одна зада− ча), я хочу, чтобы сотрудник отдела маркетинга умел как проводить ис− следования, так и продавать. Если получится, он может заниматься еще и любимым брэндингом. Вот только денег на это в условиях антикризис− ного управления никто не даст. Заме− тим: пока мы производим только оценку и никого не увольняем. На втором этапе осуществляется очередное сжатие: задачи сворачива− ются в стратегические цели. А страте− гической целью является достижение нулевой или слабопозитивной рента− бельности. В этот момент, сидя в крес− ле руководителя, я оцениваю коллектив по всем отделам — маркетинг, финан− сы, производство, логистика, транс− порт — на предмет соответствия стра− тегической цели. Мне нужны люди, которые умеют все. Поэтому я беру маркетолога и выясняю, насколько он понимает остальные процессы. За− тем — по той же схеме — экзаменую финансиста. И так далее. Но — никого не увольняю и на этот раз. Теперь беремся за следующую оценку — можем ли прокормить отоб− ранных? Если не можем, приходится осуществить последнее возможное сворачивание — до ядра бизнеса. До миссии. А миссия у загнанной в кризис компании очень проста — выжить. Самой грубой ошибкой является связывание перестройки с ускорени− ем, а антикризисного управления — с развитием. Поскольку увольнений пока не было, мы отбираем из всего коллек− тива тех, кто может выжить. При этом важно избежать распространенной ошибки. Ведь обычно сначала полови− на штата оказывается на улице, и лишь затем руководство спохватывается: батюшки, как же мы выгнали тех, кто нам сейчас так нужен! Наконец, наступает третий этап — собственно сокращение, которое мо− жет принимать разные формы (немцы, кстати, вообще считают массовые увольнения признаком непрофессио− нализма в антикризисном управле− нии). Каковы варианты? Мы можем помочь людям организовать малый бизнес в небольших проектах, ис− пользовать их в режиме аутстаффинга, можем занять их на предприятии ру− тинной работой. Их можно даже не увольнять, а пойти путем конструктив− ного регресса — вернуть на предпри− ятие ручной труд. Люди будут заняты. И в этом заключается большой социаль− ный плюс. Наконец, можно помочь лю− дям найти себя с помощью консалтин− говой системы. Такой центр под назва− нием Business Link для помощи малому бизнесу и кризисным предприятиям существует в Великобритании, помогая пристроить на работу большие массы людей и выполняя, по сути, функции кадрового агентства. Лишь поняв, что занять людей не− возможно в принципе, мы приступаем к увольнению. Еще раз хочу отметить: это крайний шаг. Диапазон аутстаффинга очень велик и вполне достаточен для того, чтобы использовать любые кол− лективы, не выбрасывая людей на ули− цу. В крайнем случае людей, которых сейчас невозможно занять, можно просто кормить с помощью точки об− щепита, работающей на предприятии. Главное — сохранить их под рукой. Антикризисное управление не должно длиться более полутора лет. Если в процессе дробления система плавно перетекает из антикризисного управления в развитие, то при сжатии (особенно если не удалось избежать угрозы сокращения больших объемов персонала) на месте прежней компа− нии возникает заведомо слабый объект: страдает линейный промыш− ленный персонал, что грозит потерей технологий и рынка. Поэтому после сжатия довольно быстро должно на− ступить расширение. Вот почему в по− следние полгода антикризисного управления огромную роль играет управляющий−девелопер, который начинает развивать систему и думать о будущем. На первый взгляд дробление может ассоциироваться с хирургическим вмешательством, а сжатие — с тера− пией. Однако более точным является как раз обратное сравнение. Сжатие по тяжести и последствиям больше по− хоже на тяжелую хирургическую опе− рацию, тогда как дробление — на те− рапию с опорой на выживание и само− организацию. � МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ 57 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Òèïè÷íûé ðåçóëüòàò ãèãàíòèçìà — ïîÿâëåíèå íåóïðàâëÿåìîé ñèñòåìû ôåäåðàëüíîãî ìàñøòàáà. Ïîêà ðåãèîíû ðàáîòàþò, Ìîñêâà ñïèò. À êîãäà öåíòð âûõîäèò íà ðàáîòó, çàñûïàþò ôèëèàëû íà âîñòîêå ñòðàíû. Ф от о: A d am R au so ( D re am st im e. co m ) ПАВЕЛ ЗДРАДОВСКИЙ ПРОДАЕТ ЭЛИТНУЮ НЕДВИЖИМОСТЬ ИЗ�ЗА ПРИЛАВКА АНТОН БЕЛЫХ олгода назад в тор− говом центре Dream House на легендар− ной подмосковной Рублевске появился необычный аренда− тор. Рядом с бути− ками, дизайн−студиями, элитными кафе и продуктовым супермаркетом разместился «Магазин недвижимос− ти», открытый главой компании Paul’s Yard Павлом Здрадовским. Эта новость немедленно вызвала массу пересудов среди экспертов. Одни утверждали, что идея обрече− на на провал, поскольку российские девелоперы не будут платить за размещение своих объектов на пол− ках супермаркета недвижимости. Другие не менее горячо убеждали, что это как раз новое слово на рын− ке продажи дорогих квартир и кот− теджей. Сам Павел Здрадовский признался «Бизнес−журналу», что идея проекта появилась почти случайно. «Для раз− мещения департамента загородной недвижимости нам нужен был офис где−нибудь на Рублевке, в престижном месте. Но найти такой было довольно непросто. А тут подвернулось свобод− ное помещение в торговом центре Dream House. Тогда−то и родилась идея сделать постоянно действующую выставку−продажу объектов элитной недвижимости. А заодно и получить помещение на Рублевке для развития бизнеса». Логика проекта проста. В «Магази− не недвижимости» на постоянной ос− нове экспонируются макеты, а продав− цы−консультанты готовы рассказать об особенностях товара и предоставить контакты отделов продаж застройщи− ков. При этом Здрадовский уверяет, что в его магазине может быть выстав− лен любой объект — вне зависимости от того, имеет ли отношение к его реа− лизации Paul’s Yard. Выехав на место, корреспондент «Бизнес−журнала» действительно об− наружил в магазине несколько макетов. Так, в «Магазине недвижимости» экс− понируется коттеджный поселок Нова− хово — проект компании Honka, одно− го из ключевых партнеров магазина. Свои объекты выставляли и «Дон− Строй», и «Баркли», но обсуждать эф− фективность демонстрации своего то− вара в «супермаркете» на Рублевке в обеих компаниях отказываются. Зато в Honka проект оценивают в высшей степени позитивно. «Получив приглашение поучаствовать, мы с удо− вольствием его приняли. Наши компа− нии отлично дополняют друг друга», — заявил Георгий Сидельников, руково− дитель отдела продаж московского представительства ООО «Росса Ра− кенне СПб» (эксклюзивный дистри− бьютор Honka в России). Павел Здрадовский утверждает, что ежедневно его магазин посещают в среднем двое клиентов, которые ак− тивно интересуются недвижимостью. Предприниматель не скрывает, что собирается брать с продавцов при− личные суммы за возможность выстав− лять свои объекты. За размещение од− ного небольшого макета (Здрадовский именует его «одним квадратиком») он сначала просил три тысячи евро в ме− сяц, но затем все−таки снизил цену до 45 тысяч рублей. А вот появление фо− тографии объекта на стенде и занесе− ние его в каталог обходится всего в пять тысяч рублей. Разместив свою выставку−прода− жу на Рублевке, Здрадовский выпол− нил главное правило ритейла: торго− вую точку необходимо приблизить к маршрутам, по которым перемещает− ся целевая аудитория. Рублевские обитатели по два раза на дню проез− жают мимо торгового центра, а зна− чит, есть шансы, что они заглянут и в «Магазин». — Девелопер или застройщик, разместив информацию о своих объ− ектах в таком магазине, адресует ее непосредственно покупателю, расши− ряя свое присутствие на рынке, — во− одушевленно комментирует Георгий Сидельников. Здрадовский уверяет, что аналогов его проекта в мире пока не видел, а Сидельников вспомнил, что нечто по− добное встречал в Лондоне, однако «не в таком удобном формате». По словам Здрадовского, он уже вернул стартовые инвестиции в проект, а плата за экспонирование позволяет ему окупать затраты на содержание магазина. Арендная ставка в ТЦ Dream House составляет 1 500 долларов за кв. м в год, а «Магазин недвижимости» занимает 80 кв. м. Значит, ежемесячно только на аренду Здрадовский должен тратить около 10 тысяч долларов (или 250 тысяч рублей). Если добавить расходы на зарплату персонала, то в среднем ежемесячные затраты компа− нии составят 350–400 тысяч рублей. Каков доход? Сегодня в магазине выставлено пять макетов, три из них занимают площадь одного «квадрати− ка», остальные — по два. Еще один «квадратик» появился с первого апре− ля. Получается, что в месяц только экс− понирование приносит Здрадовскому 360 тысяч. Если же учесть дополни− тельную рекламу и размещение фото− графий объектов, ежемесячный доход магазина вполне может составить око− ло 500 тысяч рублей. Получается, что из−за прилавка можно продавать не только товары повседневного спроса, но и дорогую недвижимость. С одной оговоркой: подобный трюк удается проделать только в правильных местах вроде Рублевки. � МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА 59 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 П ПОНАЧАЛУ ЗА ЭКСПОНИРОВАНИЕ ОДНОГО МАКЕТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ПРОСИЛ С ДЕВЕЛОПЕРОВ 3 000 ЕВРО В МЕСЯЦ, НО ЗАТЕМ СНИЗИЛ ЦЕНУ ДО 45 000 РУБЛЕЙ. ДАЖЕ НА РУБЛЕВКЕ ЕСТЬ ГРАНИЦЫ РАЗУМНОГО «Магазин недвижимости» Владелец: Павел Здрадовский (Paul’s Yard) Площадь: 80 кв. м Расположение: ТЦ Dream House, Рублевское шоссе Ставка аренды: 1 500 долларов за квадратный метр в год Оценочные затраты на содержание магазина в месяц: 350–400 тысяч рублей Ежемесячный доход (оценка): около 500 тысяч рублей Количество посетителей: 2 челове� ка в день. Проект а первый месяц Иван Усачев заработал в Интернете около двух с половиной тысяч долларов. «С точки зрения корпоратив− ного развития, это пока не впечатляет, зато вполне нор− мально для «физика». К тому же с мо− ей стороны затраты были минималь− ными», — смеется телеведущий. Десять лет вместе с Иваном Усаче− вым зритель смотрел на мир глазами операторов−любителей. За это время у автора программы накопилась ги− гантская коллекция видеоматериала, которую грех было не пристроить. По− прощавшись с эфиром, программа «Вы — очевидец» плавно перетекла в Интернет. Теперь портал Ochevidets.ru должен стать популярной площадкой для размещения любительского видео и обмена роликами. Проект Усачев строит при участии единой службы видеохостинга Smotri.com, принадле− жащей компании «Медиа Мир». Схема бизнеса вполне традицион− на. Рекламодатели размещают на сай− те Ochevidets.ru баннеры и оплачивают «клики», каждый из которых приносит в копилку определенную сумму через систему WebMoney. Согласно договору с «Медиа Миром» Усачев получает 50% от сборов. Первая предпринимательская «зарплата» Усачева в Интернете ока− залась довольно скромной. Однако он уверен, что главное еще впереди: «Казалось бы, что можно заработать 60 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 ИЗ ОЧЕВИДЦА ИВАН УСАЧЕВ ПРЕВРАТИЛСЯ В УЧАСТНИКА ИНТЕРНЕТ�БИЗНЕСА З АЛЕКСАНДР КУЗНЕЦОВ на такой мелочовке, как любительское видео? Кому это вообще нужно? Но оказывается, нужно. И еще как! На этом сбиваются миллионные состоя− ния». Кстати, образцом для подража− ния Иван считает американского про− дюсера Брюса Нэша, который стал миллионером, всего−навсего собирая подборки любительского видео под названием «World’s Most Amazing Videos» («Самое невероятное видео»). Усачев начал работать с любитель− ским видео, когда новое российское телевидение еще только вставало на ноги, а идею будущей программы под− смотрел за границей. «Хотелось сде− лать что−то яркое, — вспоминает про− дюсер. — Однажды я увидел одну американскую программу, где пока− зывали ДТП, катастрофы и стихийные бедствия, случайно снятые любителя− ми. Было понятно, что и у нас это будет востребовано. Поначалу материалы приходилось собирать по крупицам, но затем поток наладился. А сайт я орга− низовал после того, как понял: людям сегодня удобнее отправлять не носи− тели, а цифровые ролики через Ин− тернет». Несмотря на огромные запасы кон− тента, накопленные за десятилетие, в сегменте видеохостинга Усачев далеко не первый. За российский рынок ведут борьбу уже несколько крупных порта− лов: RuTube, loadup, «ИНТВ.Ру», «Ви− део@mail.ru», IFOLDER и другие, в той или иной степени копирующие миро− вого лидера, YouTube. «Это очень сильные игроки, и бороться с ними на− прямую нереально, — говорит Иван. — Единственный выход — найти какую−то узкую нишу. И я уже знаю, какую. Но пока не скажу, чтобы… не спугнуть». В качестве первого взноса Усачев уже передал «Медиа Миру» около 10 тысяч роликов, снятых в разное время зрителями, а по совместитель− ству соавторами программы «Вы — очевидец». «Конечно, для Smotri.com это не так много: у них в базе данных уже 250 тысяч роликов, — признает Усачев. — Но, с другой стороны, там частенько встречается повторение од− ного и того же. Интернетчики называют это «баянами». А я отдал эксклюзив− ный материал». На самом деле популярный телеве− дущий вовсе не ушел «с концами» в Интернет, а забросил в Сеть этакий бумеранг: вместе с владельцами Smotri.com он собирается запустить новый телевизионный проект, где будут транслироваться пользовательские видеоролики. На волне повышенного энтузиазма, связанного с перспективами сетей сотовой связи третьего поколения, Усачев намерен атаковать и рынок мобильного контента. Своей целевой аудиторией он считает подростков, которые с удовольствием скачивают занятные видеоролики на свои теле− фоны и демонстрируют друзьям. Уса− чев уже ведет переговоры с несколь− кими компаниями — агрегаторами мобильного контента. Правда, первый блин вышел комом. Усачев догово− рился с одной из питерских компаний, совместно с оператором Sky Link за− пустившей канал мобильного видео. «Жаль, ребята так и не смогли рас− крутиться, — вздыхает Иван. — Зато теперь я знаю, что бизнес на продаже видеороликов для мобильных теле− фонов не буду вести самостоятельно. Ведь в таком случае придется заклю− чать договоры с огромным количест− вом операторов сотовой связи. Это только кажется, что, например, МегаФон — один. На самом же деле в каждой области — свой МегаФон, с отдельным юрлицом. Мало того, нуж− но учитывать еще и особенности раз− ных моделей телефонных аппаратов. Так что лучше просто предоставлять контент». Аналитики уверены, что у видеохо− стинга в России огромные перспекти− вы. Сегодня движущуюся картинку со звуком вполне приличного качества можно снимать почти любым мобиль− ным телефоном и карманным компью− тером, не говоря уже об универсаль− ных цифровых «мыльницах» и порта− тивных видеокамерах. Однако именно это обстоятельство как раз и лишает Усачева преимущества. Еще недавно он был главным хранителем люби− тельского видеотворчества в стране, а сегодня все наоборот: даже будущую телепрограмму он собирается подпи− тывать из Интернета. Так что за место под солнцем в этом многообещающем сегменте рынка ему явно придется по− бороться. � МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА 61 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Родился в 1961 году в Моск ве, в 1983 м окончил переводче ский факультет Института ино странных языков имени Мориса Тореза по специальности «пере водчик референт». Служил лей тенантом переводчиком зенит ной бригады в Анголе. С 1986 года работал в системе иновещания, затем стал коррес пондентом программы «Взгляд». С 1994 го по 1996 год — автор, ведущий и продю сер еженедельной программы ТВ 6 «Катастрофы недели», ве дущий рубрики «Вы — очеви дец». В 1996 году рубрика стала самостоятельной программой. С 2001 года Усачев работает на РЕН ТВ, владелец сайта Ochevidets.ru. Иван Усачев КАЗАЛОСЬ БЫ, ЧТО МОЖНО ЗАРАБОТАТЬ НА ТАКОЙ МЕЛОЧОВКЕ, КАК ЛЮБИТЕЛЬСКОЕ ВИДЕО? КОМУ ЭТО НУЖНО? НО ОКАЗЫВАЕТСЯ, НУЖНО. И ЕЩЕ КАК! НА ЭТОМ СБИВАЮТСЯ МИЛЛИОННЫЕ СОСТОЯНИЯ ожи под маркой Leatherman прода− ются в 82 странах мира, включая Рос− сию. Компания, в которой работает всего 500 человек, производит более 2,5 млн ножей и универсальных инструментов еже− годно, контролируя более половины американского рынка. Каждую ми− нуту в мире продается шесть ножей Leatherman. Ими пользуются охотни− ки и астронавты, туристы и ферме− ры, военные и даже акушеры — ког− да под рукой нет ничего другого. Впрочем, за этим успехом стоят годы упорного и кропотливого труда: сна− чала Лезерману пришлось создать принципиально новый продукт, а за− тем долго убеждать владельцев ма− газинов, что он будет продаваться. Началось все в 1975 году, когда молодой Лезерман путешествовал по Европе со своей женой. С собой у него был простенький нож бойскау− та, и будущий предприниматель ис− пользовал его буквально для всего — от резки хлеба до закручивания шу− рупов. В Амстердаме пара купила подержанный Fiat за 300 долларов. Покупка стоила своих денег: про− водка постоянно барахлила, так что Лезерман готов был отдать полцар− ства за плоскогубцы. Но их не было. Так родилась идея: почему бы не до− бавить плоскогубцы к ножу? Вернувшись в родной Портленд, Тим взялся за работу. Попросил ме− сяц свободного времени у жены, развернул в гараже мастерскую и взял у сводного брата пару уроков по резке металла. Оказалось, что уче− ная степень инженера почти ничего не значит, когда приходится созда− вать что−то новое своими собствен− ными руками. «Месяц очень быстро превратился в три, — вспоминает 62 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 25 ЛЕТ НАЗАД ОН ВЫНУЛ НОЖИК ИЗ КАРМАНА. ТЕМ И ЗАРАБАТЫВАЕТ ДО СИХ ПОР. АНТОН КОВАЛЕВСКИЙ Н ИМЯ АМЕРИКАНСКОГО БИЗНЕСМЕНА И ИЗОБРЕТАТЕЛЯ ТИМА ЛЕЗЕРМАНА ДАВНО СТАЛО НАРИЦАТЕЛЬНЫМ, А СОТНИ ТЫСЯЧ ПОКЛОННИКОВ ИМЕНУЮТ ЕГО НЕ ИНАЧЕ КАК «ГУРУ». И ВПОЛНЕ ЗАСЛУЖЕННО. ОДНО ДЕЛО — ПРЕВРАТИТЬ ПЕРОЧИННЫЙ НОЖ В МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ, И СОВСЕМ ДРУГОЕ — ПРОДАВАТЬ ТАКОЙ ТОВАР МИЛЛИОННЫМИ ТИРАЖАМИ. Ф от о: A P P ho to / J oh n G re ss Лезерман. — Я оказался не слишком хорошим изобретателем. Говорят, американский изобретатель радио Маркони представлял себе резуль− тат, еще не взявшись за карандаш. У меня так не получалось: на создание каждой части ножа уходил месяц». Но капля камень точит: наконец− то Лезерман держал в руках два прототипа ножа: один — со встроен− ными плоскогубцами, второй — с плоскогубцами, открывалкой, отвер− тками и ножницами. Изобретатель решил показать разработку какому− нибудь производителю ножей. Ему казалось, что любой из них без про− медления отдаст ему миллион дол− ларов за право производить чудо− нож. Но первый же производитель заявил: «Это не нож. Это инструмент. А мы не занимаемся инструмента− ми». Лезерман не терял надежды, но все отвечали отказом. Звучали и та− кие отговорки: «Это не инструмент, а гаджет. Гаджеты не продаются». С горя изобретатель попытался опуб− ликоваться в колонке патентов New York Times, но на объявление от− кликнулась лишь пара сума− сшедших. Лезерман почти сдался. «Тогда я не понимал, что прос− то должен заняться собствен− ным бизнесом, — вспоминает он. — Я не знал, что такое счет−фактура, я не умел толком продавать». Спас университетский друг по имени Стив Берлинер, пред− ложивший Тиму создать со− вместное предприятие и объяснивший: ножи можно производить самостоя− тельно, главное — найти крупного клиента. Друзья позвонили в AT&T. Безрезультатно. Попытали счастья у армейских генералов. Без толку. Тогда Ле− зерман и Берлинер занялись каталога− ми для корпоратив− ных заказов по по− чте. Посчитали — прослезились: чтобы окупить инвестиции, нужно было получить заказ на две тысячи ножей. Предприниматели написали объявление и разослали его в 250 каталогов. Первому же покупа− телю, компании Early Winters, не понравилась цена. Пришлось совместными усилиями разра− батывать новый прототип, сни− зив себестоимость почти вдвое. «Пусть каталоги и про− давцы станут вашими первыми консультантами, — советует теперь Лезерман. — Они зна− ют, что продают». Вслед за первым заказом, на 250 ножей, пришел и вто− рой — уже на 500, так что друзьям пришлось развер− нуть целое производство в мастерской отца Берли− нера. «Только на этом этапе, спустя восемь лет после моего первого на− броска, мы задумались о том, кто наш покупа− тель», — признается Лезерман. Ниша и правда была узкой. С одной стороны швейцар− ские ножи, с другой — обычные от− вертки и плоскогубцы. Пришлось позиционировать новый нож как «карманное устройство для выжива− ния». И начать тратиться на соответ− ствующую рекламу. Тогда−то заказы наконец посыпались один за другим. В 1983 году Лезерман продал 30 ты− сяч ножей, в 1984−м — вдвое боль− ше. К 1993 году компания продавала уже миллион ножей в год. Сегодня ножи Лезермана прода− ются преимущественно по каталогам и через авторизованных дилеров. В 2007 году Leatherman Tool Group от− крыла первый собственный мага− зин — при фабрике. Впрочем, ника− ких скидок: это было бы нечестно по отношению к остальным продавцам. Зато здесь можно заказать специ− альную гравировку или купить что− нибудь совсем новенькое. Теперь Лезерман отошел от дел. Что же, имеет полное право после четвертьвекового марафона. И все же несколько раз в месяц он кон− сультирует нынешнего исполнитель− ного директора компании. Иначе нельзя. Ведь компания носит имя Лезермана. А это обязывает. � МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА 63 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Ïðåæäå ÷åì ïîñòðîèòü âñåìèðíî èçâåñòíóþ ôàáðèêó «êàðìàííûõ óñòðîéñòâ äëÿ âûæèâàíèÿ», Òèìó Ëåçåðìàíó ïðèøëîñü ñ æåëåçíûì óïîðñòâîì ïðåîäîëåâàòü ìíîãî÷èñëåííûå ïðîáëåìû. ля обычного граж− данина «строитель− ство» — это дома и квартиры. Инвестору же не менее инте− ресны коммуникации и стройматериалы, без которых ни домов, ни квартир не бывает. Собственно строительных компа− ний — в отличие от девелоперских — на рынке акций совсем мало. Зато есть весьма привлекательные эми− тенты, перспективы которых опосре− дованно связаны с будущим строи− тельной индустрии в стране. Главмосстрой Этот актив Олега Дерипаски — единственная компания в этом обзоре, основу бизнеса которой составляет именно строительство. И это един− ственная причина, по которой обсуж− дение мы начинаем именно с этого эмитента. Ведь, откровенно говоря, ценные бумаги Главмосстроя очень непросты. Несмотря на то что они тор− гуются в РТС (секция Board) с 2006 го− да, консенсус−прогноз аналитиков по ним так и не сформировался. Причины просты: акции не торговались с июля 2007−го по 12 марта 2008 года. Отсю− да — стабильная линия цены. Но те− перь проблемы с акциями в прошлом, так что эти бумаги снова можно поку− пать. Впрочем, если уж и делать это, то как можно скорее. Ведь в ближайшие месяцы Главмосстрой будет наверсты− вать упущенное. Прогнозы аналитиков и превосход− ная отчетность за III квартал 2007 года дают основания считать компанию са− мой перспективной в своем секторе. Еще одним двигателем котировок вверх станет публикация в апреле фи− нансовых результатов за 2007 год и I квартал 2008−го. Ленгазспецстрой Компания питерская. С учетом ны− нешнего политического расклада это хорошо. Но еще важнее то, что «па− пой» этой «дочки» является сам Газ− пром. Компания занимается прокладкой газопроводов, строительством газовых станций, хранилищ и прочих мест за− рождения голубого огонька. При чем здесь строительство? При том, что без газификации территорий жилищного строительства не бывает. Если взглянуть на график, легко за− метить: акции Ленгазспецстроя выде− лывают какие−то умопомрачительные танцы. Бумаги и правда капризные. Консенсус−прогноз аналитиков обе− щает рост на 30% в течение ближай− шего года, хотя в 2007−м компания не радовала своих акционеров: 7% паде− ния трудно считать хорошим результа− том, особенно для «газовой» компании. Однако те, кто считает полную газифи− кацию России делом обозримого буду− щего, имеют все основания положить эту ценную бумагу в свой инвестици− онный портфель. Бамтоннельстрой Это красноярское предприятие яв− ляет собой другую грань строительной отрасли. В названии эмитента зашиф− рован профиль компании — строи− тельство железнодорожных тоннелей, а заодно метро и тоннелей автодорож− ных. Предприятие, основанное теперь уже почти легендарными строителями БАМа, является практически монопо− листом в своей области, показывает хорошие темпы развития и достойно долгосрочных инвестиций. Что касает− ся акций, то взгляд на график показы− СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ 64 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 МАЙНА? ВИРА! РОССИЯ ВСЕ БОЛЬШЕ НАПОМИНАЕТ ОДНУ БОЛЬШУЮ СТРОЙКУ. ДЛЯ ПРЕДУСМОТРИТЕЛЬНОГО ИНВЕСТОРА ЭТО ПОВОД НЕ ТОЛЬКО ПЕРЕЖИТЬ ПРИЛИВ ПАТРИОТИЧЕСКИХ ЧУВСТВ, НО И С ВЫГОДОЙ ДЛЯ СЕБЯ ВЛОЖИТЬ ЛИЧНЫЕ СБЕРЕЖЕНИЯ. И ГО Р Ь Е Р М А Ч Е Н К О В Д АКЦИИ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ НЕ ПОДХОДЯТ ДЛЯ СПЕКУЛЯЦИЙ. ТЕМ И ХОРОШИ 130 125 120 115 110 105 100 95 90 260 250 240 230 220 210 200 190 180 27.03 28.04 05.06 10.07 13.08 14.09 18.10 22.11 26.12 07.02 14.03 Индекс РТС ГлавмосстройБиржевой тикер gmst Рыночная цена одной акции: 223 $ Ориентировочная целевая цена: 322 $ Потенциал роста: 40% Изменение цены акций за год: 13,6% ОАО «Компания Главмосстрой» Источник: www.finam.ru вает: быстрый рост котировок на 140% с конца прошлого года явно не может быть таким же бурным в ближайшее время. Поэтому аналитики уверены, что акции переоценены. Но именно обыкновенные акции. Тем временем на фондовом рынке торгуются еще и привилегированные акции. Они менее ликвидны, а потому обделены инвес− тиционным анализом. Но именно они, похоже, обладают потенциалом роста около 25% в ближайший год. Искитимцемент Любой строитель знает: без це− мента никакого строительства не по− лучится. По понятным причинам це− ментная отрасль в России на подъеме. А искитимские печи по обжигу це− мента, расположившиеся в Новоси− бирской области, являют собой при− мер вполне прозрачного бизнеса, по− нятного инвестору. Завод входит в промышленную группу РАТМ, которая в июле прошло− го года приняла решение о создании крупного цементного холдинга на базе Искитимцемента и Ангарскцемента. Вкладываться в эти бумаги имеет смысл не только потому, что предпри− ятие — один из лидеров отрасли, но еще и потому, что строительный бум вызвал дисбаланс спроса и предло− жения на цемент. Как следствие, цены на порошок постоянно увеличиваются. Что касается акций компании, то их бурный рост всего за полгода дает аналитикам основания считать, что они слегка «перегрелись», а значит, цене неплохо бы «остудиться» процентов на восемь. Но если инвестировать в ком− панию на несколько лет вперед, можно не сомневаться в двух−, а то и трех− значном росте котировок. Мостострой−11 Чем хороши строительные компа− нии, так это своими простыми и понят− ными названиями. Род занятий запи− сан у них «в паспорте». Строительство мостов и дорог на бескрайних россий− ских просторах будет длиться, судя по всему, бесконечно. А значит, об оску− дении портфеля заказов таких пред− приятий говорить не приходится. Из крупнейших мостостроительных орга− низаций страны я делаю выбор имен− но в пользу этой ведущей строительной компании Западной Сибири. Перспек− тивный портфель заказов, неконцент− рированная конкурентная среда и сбалансированная стратегия развития бизнеса делают ее одним из наиболее привлекательных объектов для инвес− тирования в строительном секторе. Конечно, график указывает на хаотичность и низкую ликвидность ценной бумаги. Но такова траекто− рия всех «молодых» акций: они ме− чутся, ибо еще не нашли своих ин− весторов и не осели в портфелях. И показатель потенциала роста в этом случае — достаточно условная цифра. Вот почему тем, кто интере− суется вложением средств на два–три года, следует присмотреть− ся к этой бумаге. Сегодня выгодно вкладываться в строительство. Впрочем, дело не только в этом. Приобретая акции строительных компаний, мы сами отчасти приближа− ем наступление светлого будущего, в котором будут достаточное количество квадратных метров на каждого гражда− нина и приличные дороги вместо ус− ловных российских «направлений». Удачных инвестиций! � СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ 65 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 01.10.07 до лл . 01.11.07 Консенсус Рыночная цена 01.12.07 01.01.08 01.02.08 01.03.08 ОАО «Ленгазспецстрой» Источник: http://otc−stock.rbc.ru Рыночная цена одной привилегированной акции: 1505 $ Ориентировочная целевая цена: 2070 $ Потенциал роста: 25,5 % Рост акций за год: 144 % Обыкновенные акции Биржевой тикер btst Рыночная цена одной обыкновенной акции: 4500 $ Консенсус-прогноз: 4097 $ Потенциал снижения: -10% Рост акций за год: 139,4% 4,000 3,800 3,600 3,400 3,200 3,000 2,800 2,600 2,400 2,200 01.05.07 до лл . 01.07.07 Консенсус Рыночная цена 01.09.07 01.11.07 01.01.08 01.03.08 ОАО «Искитимцемент» Источник: http://otc−stock.rbc.ru Биржевой тикер iskc Рыночная цена одной акции: 4000 $ Консенсус-прогноз: 3701 $ Потенциал роста: –8% Рост акций за год: 91,3% 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 01.05.07 до лл . 01.07.07 Консенсус Рыночная цена 01.09.07 01.11.07 01.01.08 01.03.08 ОАО «Мостострой�11» Источник: http://otc−stock.rbc.ru Биржевой тикер msts Рыночная цена одной акции: 2800 $ Консенсус-прогноз: 2145 $ Потенциал роста: – 30,5% Рост акций за год: 96% амое время итожить прожитое и делиться впечатлениями. Глав− ное впечатление — это, разумеется, по− лученная доходность. Напомним, что наши вымышленные персонажи приступили к инвестированию в ПИФы в середине марта 2006 года. У каждого было на ру− ках по 100 тысяч рублей, которые они вложили в десять открытых фондов. К тому моменту фонды−лидеры де− монстрировали доходность более 110% годовых. Коэффициенты Бета, Шарпа и Альфа, популярные ныне, то− гда не имели широкого хождения сре− ди инвестирующей публики. Поэтому наш Спекулянт, помнится, не мудрствовал лукаво. Будучи персона− жем с неуемным инвестиционным тем− пераментом, он вложился в десяток фондов, показавших за последний год самую высокую доходность. Самый «отстающий» из облюбованных Спе− кулянтом фондов демонстрировал на тот момент годовую доходность в 87,4%. Осторожно Инициативная дама в силу своего характера предпочла сформировать Желтый портфель пре− имущественно из фондов смешанных инвестиций, добавив в него парочку фондов акций. Она ориентировалась на лучшие показатели по соотноше− нию доходность/риск за год. Доход− ность ее избранников тоже впечатляла: она укладывалась в диапазон 48,4–103% годовых. Аналогичным кри− терием пользовался и Консерватор, но он больше налегал на фонды облига− ций. Включенные им в состав Зелено− го портфеля ПИФы в тот момент де− монстрировали доходность 11,5–26,2% годовых. Так что будущее выглядело для наших виртуальных пайщиков многообещающим, но… Тут самое время вспомнить инвес− тиционную присказку, которую, в соот− ветствии с законодательством, управ− ляющие компании повторяют в любом своем рекламном сообщении: резуль− таты инвестирования в прошлом не определяют доходы в будущем. И ведь не зря повторяют! По итогам двухлет− него инвестирования Спекулянт зара− ботал 17 303 рубля (8,65% годовых), Осторожно Инициативный инвестор — 16 577 рублей (8,28%), Консерватор — 15 361 рубль (7,68%). Это с учетом того, что при погашении паев с физических лиц удерживается налог на доходы — 13% от стоимости, на которую прирос− ли паи за время инвестирования. Ре− зультат у всей троицы получился более чем скромный: наши виртуальные пайщики, прожившие эти два года в треволнениях и с постоянной оглядкой на фондовый рынок, заработали лишь на самую малость больше, чем если бы положили свои деньги на банковский депозит. Важное замечание: запуская проект «Три портфеля», «Бизнес−журнал» не ставил перед собой цели представить виртуальных пайщиков эдакими су− перинвесторами и асами фундамен− тального и технического анализа, лег− ко прозревающими ближайшее и отдаленное будущее ценных бумаг и индексов. Напротив, мы позволили каждому из них совершить свою долю нефатальных ошибок, которые вполне приличествуют людям, умеренно ин− тересующимся фондовым рынком. Куда же делась та великолепная до− ходность, которой рукоплескали пай− щики успешных фондов еще несколько лет назад? Ответ, лежащий на поверх− ности, таков: ее съела высокая вола− тильность фондового рынка, которую мы наблюдаем в последний год. Аме− СРЕДА ОБИТАНИЯ ИНВЕСТИЦИИ 66 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 С ДЕНЬГАМИ — НА ВЫХОД! ПОХОЖДЕНИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ ПАЙЩИКОВ, КОТОРЫХ «БИЗНЕС�ЖУРНАЛ» ВЫПУСТИЛ НА РЫНОК КОЛЛЕКТИВНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ ДВА ГОДА НАЗАД, ПОДОШЛИ К ФИНАЛУ: СПЕКУЛЯНТ, ОСТОРОЖНО ИНИЦИАТИВНАЯ И КОНСЕРВАТОР ВЫХОДЯТ В ДЕНЬГИ. Д М И Т Р И Й Д Е Н И С О В С Тенденция, однако! Ñðàâíèòåëüíàÿ ðåçóëüòàòèâíîñòü îòêðûòûõ ÏÈÔîâ ïî ãîäàì* Год 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ðîñò èíäåêñà ÐÒÑ çà ãîä, % 38,0 57,9 8,2 83,2 70,7 19,8 Ñðåäíÿÿ äîõîäíîñòü îòêðûòûõ ÏÈÔîâ, % 26,7 32,8 13,7 38,3 31,9 7,6 Ôîíäû, ñðàáîòàâøèå ëó÷øå ðûíêà (ïî èíäåêñó ÐÒÑ), â % îò îáùåãî ÷èñëà 17,8 0 65,4 4,2 3,0 5,3 Îôèöèàëüíàÿ ãîäîâàÿ èíôëÿöèÿ, % 15,1 12,0 11,7 10,9 9,0 11,9 Ôîíäû, îáîãíàâøèå ïî äîõîäíîñòè èíôëÿöèþ, â % îò îáùåãî ÷èñëà 89,2 96,7 47,6 90,0 81,9 20,3 Ôîíäû, ïîêàçàâøèå îòðèöàòåëüíóþ äîõîäíîñòü, â % îò îáùåãî ÷èñëà 0 0 8,3 0 0,5 11,0 * — ó÷èòûâàëèñü îòêðûòûå ÏÈÔû, ïðîðàáîòàâøèå íà ðûíêå íà êîíåö ñîîòâåòñòâóþùåãî ãîäà ñâûøå 12 ìåñÿöåâ. Èñòî÷íèê: ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà» íà îñíîâå äàííûõ www.investfunds.ru, Ðîññòàòà è ÐÒÑ. риканский ипотечный кризис, кризис ликвидности, гигантские «народные» IPO, оттянувшие ликвидность, — все это превратило кривую российских индексов в подобие кардиограммы больного тахикардией. А ПИФы, в силу своей природы, не лучшим образом чувствуют себя на ухабистом рынке. Если проследить динамику изменения стоимости наших трех портфелей, ста− нет заметно, что наибольший урон они понесли именно за последний, самый волатильный год. По сути дела, с марта прошлого года виртуальные пайщики либо топтались на месте, либо даже те− ряли заработанное за год предыдущий. Но не в одной волатильности дело. Эффект низкой базы, который позво− лял нашему фондовому рынку в 2002–2006 годах расти на многие де− сятки процентов в год, сходит на нет. Рынок набирает массу, адекватную развитию экономики, и уже лет через пять годовой прирост индекса РТС в полтора десятка процентов, вполне возможно, будет считаться отменным результатом. Рынок коллективных ин− вестиций — плоть от плоти фондового, причем редкий фонд способен пере− играть фондовый рынок в целом (см. врезку). Так что Эра Трехзначной До− ходности, которая еще была на дворе, когда три наших виртуальных инвесто− ра начинали вкладывать в ПИФы, без− возвратно канула в Лету. Мы посте− пенно вступаем в Эру Нормальной До− ходности, когда отдача от инвестиций в ПИФы, превышающая годовую доход− ность банковского депозита на 5–10 процентных пунктов, будет вос− приниматься как благо. Смену эпох нужно воспринимать без излишних эмоций. Многие управ− ляющие компании свои выводы уже сделали. «В условиях снижения доходностей (что, например, про− исходило большую часть прошлого года и все три ме− сяца текущего) управляющим компаниям как никогда не− обходимо предельно высо− кое внимание к управле− нию рисками, даже в ущерб некоторым «оче− видным» инвестиционным идеям», — говорит Алек− сей Инкин, директор де− партамента развития роз− ничного бизнеса УК «До− стояние». Уже не встретишь рекла− мы, которая бы кричала о су− масшедшей выгоде. «Мы изначально ориентируемся на разумного пайщика, которому нужна нормальная доход− ность и который не ищет 50% годо− вых», — признает Игорь Рябов, руко− водитель управления розничных услуг UFG Asset Management. А раз высокая доходность паев вкупе с рекламой уже СРЕДА ОБИТАНИЯ ИНВЕСТИЦИИ 67 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Красный портфель — Спекулянт Название и тип фонда* Управляющаякомпания Вложено, руб. Кол−во паев в портфеле, шт. Стоимость паев на 15.11.07, руб. Изменение стоимости за период 15.11.07− 17.03.08, руб. Стоимость пая в момент погашения, руб. Итоговая стоимость паев, руб. ÎÏÈÔÀ «Àëüôà−Êàïèòàë Ìåòàëëóðãèÿ» ÓÊ «Àëüôà−Êàïèòàë» 11 177,50 8,47 13 548,35 643,47 1 675,54 14 191,82 ÎÏÈÔÀ «Òðóáíàÿ ïëîùàäü — Ðîññèéñêàÿ ìåòàëëóðãèÿ» ÓÊ Áàíêà Ìîñêâû 11 752,47 9,47 14 187,19 613,57 1 562,91 14 800,76 ÎÏÈÔÀ «Áèíáàíê ôîíä àêöèé» ÓÊ Áèíáàíêà 11 274,70 6,03 12 058,91 −650,69 1 891,91 11 408,22 ÎÏÈÔÀ «Òîëüÿòòè−Èíâåñò Àêöèé» ÓÊ «Èíâåñò− ìåíåäæìåíò» 11 388,60 1,14 11 879,04 −717,07 9 791,2 11 161,97 ÎÏÈÔÀ «Çàìîñêâîðå÷üå — Ðîññèéñêàÿ ýíåðãåòèêà» ÓÊ Áàíêà Ìîñêâû 11 217,70 6,3 11 255,95 −770,29 1664,39 10 485,66 ÎÏÈÔÀ «Ìàêñâåëë Ýíåðãî» ÓÊ «Ìàêñâåëë ÝññåòÌåíåäæìåíò» 11 604,41 11,08 11 477,55 −886,51 955,87 10 591,04 ÎÏÈÔÀ «Ðåãèîí ôîíä àêöèé» ÓÊ «Ðåãèîí ÝññåòÌåíåäæìåíò» 11 388,60 3,22 12 723,08 −1 253,83 3 561,88 11 469,25 ÎÏÈÔÀ «Àëåìàð — ôîíä àêöèé» ÓÊ «Àëåìàð» 11 388,60 2,25 12190,72 −1 440,78 4 777,75 10 749,94 ÎÏÈÔÀ «Îòêðûòèå — àêöèè» ÓÊ «Îòêðûòèå» 11 274,70 6,3 12 223,26 −1 465,88 1 707,52 10 757,38 ÎÏÈÔÀ «ÊÈÒ Ôîðòèñ — Ðîññèéñêàÿ ýëåêòðîýíåðãåòèêà» ÓÊ «ÊÈÒ Ôîðòèñ Èíâåñòìåíòñ» 16 235,04 2,83 16 203,36 −1 930,40 5 043,45 14 272,96 ÈÒÎÃÎ — îáùàÿ ñòîèìîñòü ïîðòôåëÿ 127 747,41 −7 858,42 119 888,99 * Ñîêðàùåíèÿ: ÎÏÈÔÀ — îòêðûòûé ôîíä àêöèé. Профиль владельца. Àêòèâíûé èíâåñòîð, òèïè÷íûé ñïåêóëÿíò, áûñòðûé íà ïðèíÿòèå ðåøåíèé (íå îáÿçàòåëüíî ëîãè÷íûõ â äîëãîñðî÷íîé ïåðñïåêòèâå), ãîòîâ íà ðèñê ðàäè âûñîêîé äîõîäíîñòè. Îñîáûå ïðèñòðàñòèÿ: ÏÈÔû àêöèé. Динамика портфеля на финальном этапе: Ñòîèìîñòü ïîðòôåëÿ íà 15.11.2007: 127 747 ðóáëåé Èçìåíåíèå ñòîèìîñòè ïîðòôåëÿ çà ïåðèîä 15.11.07−17.03.08: −7 858 ðóáëåé Вложено 16.03.06: 100 000 руб. Прирост стоимости за два года: 19 889 руб. Заплачено налогов: 2 586 руб. Получено пайщиком: 17 303 руб. не двигатель торговли, управляющим компаниям приходится всерьез зани− маться выстраиванием грамотной сис− темы продаж. По мнению Ирины Кри− вошеевой, исполнительного директора УК «Альфа−Капитал», хорошие ре− зультаты способны показать лишь те управляющие компании, которые за− нимаются развитием прямых продаж и не пренебрегают финансовым кон− сультированием клиентов. Пайщикам же в новых реалиях рынка стоит свыкнуться с более скромной доходностью и серьезнее подходить к проблеме выбора фонда. Три года назад инвестор, по сути де− ла, мог с легким сердцем вложиться в ПИФы чуть ли не наобум, поскольку откровенных неудачников на рынке коллективных инвестиций не наблю− далось: по итогам 2005 года 90% от− крытых фондов обогнали по доход− ности инфляцию, а ушедшие в минус отсутствовали как класс. Сейчас не то: за 2007 год лишь 20,3% открытых ПИФов уберегли деньги пайщиков от инфляции, а печальный минус проде− монстрировали 11% фондов. Проб− лема выбора осложняется еще и тем, что за последние три года число от− крытых фондов выросло почти в три раза (!) и появилось много похожих продуктов. Двухлетнее наблюдение за Крас− ным, Желтым и Зеленым портфелями позволило «Бизнес−журналу» найти ответ на важный и постоянно дебати− рующийся вопрос: насколько актив− ным должен быть пайщик? Мнения профессионалов рынка коллективных инвестиций на сей счет разнятся. Игорь Рябов из UFG AM достаточно категоричен: «активный пайщик» — это синоним понятия «плохая консуль− тационная работа» со стороны про− давца; в тех УК, где она поставлена плохо, клиенты «активны» и при любом развороте рынка вниз готовы бежать фиксировать прибыль. Григорий Се− дов из «Тройки Диалог» называет ПИФы готовым «коробочным» продук− том, не требующим дополнительных действий со стороны владельца паев: «Оптимальными здесь являются дол− госрочные инвестиции в соответствии с выбранной стратегией». А Ирина Кривошеева из «Альфа−Капитала» все−таки полагает, что активность пайщиков, когда она квалифициро− ванная, — это очень хорошо. У нас, как и положено, особенно «активничал» все это время Спеку− 68 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Желтый портфель — Осторожно Инициативный инвестор Название и тип фонда* Управляющаякомпания Вложено, руб. Кол−во паев в портфеле, шт. Стоимость паев на 15.11.07, руб. Изменение стоимости за период 15.11.07− 17.03.08, руб. Стоимость пая в момент погашения, руб. ИТОГОВАЯ СТОИМОСТЬ паев, руб. ÎÏÈÔÎ «Ïàëëàäà — ôîíä îáëèãàöèé» ÓÊ «Ïàëëàäà Ýññåò Ìåíåäæìåíò» 11 018,25 159,82 12424,4 356,41 79,97 12 780,80 ÎÏÈÔÎ «Ðóññêèå îáëèãàöèè» ÎÔà ÈÍÂÅÑÒ 11 176,96 17,51 12249,29 247,42 713,69 12 496,71 ÎÏÈÔÑÈ «Ðîæäåñòâåíêà» ÓÊ Áàíêà Ìîñêâû 12 496,30 4,95 13037,11 −586,28 2 515,32 12 450,83 ÎÏÈÔÑÈ «Ìàêñâåëë Êàïèòàë» ÓÊ «Ìàêñâåëë ÝññåòÌåíåäæìåíò» 13 920,47 3,9 14269,63 −989,90 3 405,06 13 279,73 ÎÏÈÔÀ «ÁÊÑ — Ôîíä ïåðñïåêòèâíûõ àêöèé» ÓÊ «Áðîêåðêðåäèòñåðâèñ» 11 690,30 5,29 13040,96 −1 016,63 2 273,03 12 024,32 ÎÏÈÔÑÈ «Òàêòèêà» ÓÊ «Ðåãèîíãàçôèíàíñ» 10 000,00 2,7 11687,16 −1 065,47 3 933,96 10 621,6 ÎÏÈÔÑÈ «Ýíåðãîêàïèòàë− Ñáàëàíñèðîâàííûé» ÓÊ «Ýíåðãîêàïèòàë» 14 469,01 17,45 15695,57 −1 087,30 837,15 14 608,26 ÎÏÈÔÑÈ «Àëåìàð — àêòèâíûå îïåðàöèè» ÓÊ «Àëåìàð» 11 286,48 2,89 11807,44 −1 306,86 3 633,42 10 500,58 ÎÏÈÔÑÈ «ÀÂÊ−ÔËÀ» ÓÊ ÀÂÊ «Äâîðöîâàÿïëîùàäü» 11 739,24 2,4 12379,7 −1 491,55 4 536,73 10 888,15 ÎÏÈÔÑÈ «Ôèíàì Ïåðâûé» ÓÊ «ÔèíàìÌåíåäæìåíò» 10 940,18 39,42 11393,95 −1 990,70 238,54 9 403,24 ÈÒÎÃÎ — îáùàÿ ñòîèìîñòü ïîðòôåëÿ 127 985,21 −8 930,85 119 054,36 * Ñîêðàùåíèÿ: ÎÏÈÔÑÈ — îòêðûòûé ôîíä ñìåøàííûõ èíâåñòèöèé, ÎÏÈÔÎ — îòêðûòûé ôîíä îáëèãàöèé. Профиль владельца. Óìåðåííî êîíñåðâàòèâíûé èíâåñòîð, ïûòàåòñÿ ñîáëþñòè ðàçóìíûé áàëàíñ ìåæäó ðèñêîì è äîõîäíîñòüþ, ïðîÿâëÿåò îñòîðîæíóþ èíèöèàòèâó. Îñîáûå ïðèñòðàñòèÿ: ñìåøàííûå ÏÈÔû. Динамика портфеля на финальном этапе: Ñòîèìîñòü ïîðòôåëÿ íà 15.11.2007: 127 985 ðóáëåé Èçìåíåíèå ñòîèìîñòè ïîðòôåëÿ çà ïåðèîä 15.11.07−17.03.08: −8 930 ðóáëåé Вложено 16.03.06: 100 000 руб. Прирост стоимости за два года: 19 054 руб. Заплачено налогов: 2 477 руб. Получено пайщиком: 16 577 руб. лянт: он не только с энтузиазмом кон− вертировал паи из фонда в фонд, но и время от времени гасил их в одном ПИФе и приобретал в другом, теряя деньги на скидках и надбавках управ− ляющих компаний. В меру пытались ловить развороты фондового рынка и Осторожно Инициативный инвестор, и Консерватор. Практика — критерий истины. Поэтому «Бизнес−журнал» рассчитал, сколько бы заработали в итоге виртуальные пайщики, если бы они на протяжении двух лет остава− лись с начальной структурой портфе− ля и вообще не совершали никаких операций с паями. И установил допод− линно: дохода пайщики получили бы меньше. Спекулянт — на 477 рублей, Осторожно Инициативный — на 877, Консерватор — на 1 776. Выходит, «бонус за активность» все же есть, хотя на поверку и не очень большой. Стоит ли «овчинка» всей этой суеты вокруг паев — пожалуй, решать толь− ко самому инвестору. — Пай — это не спекулятивный ин− струмент, и совершение частых опе− раций с ним малоэффективно, — под− тверждает Алексей Инкин из УК «До− стояние». — На волатильном рынке общий результат скорее будет зави− сеть от управляющей компании, чем от телодвижений пайщика. К тому же нужно учитывать, что пай — штука инерционная. Даже если пайщику почудилось начало падения фондового рынка, быстро подстелить соломки не получится: пока подашь заявку на конвертацию или погашение паев, пока она будет выполнена — проходит три−четыре дня. Да и трево− га, как несколько раз на собственном опыте убеждались наши виртуальные пайщики, может оказаться ложной. Куда подадутся наши экс−пайщики, получив на руки деньги? Консерватор, попыхивая трубкой, доверительно со− общил «Бизнес−журналу»: «Положу деньги на банковский депозит и в ус не буду дуть. Банки как раз сейчас став− ки по депозитам повышают. Даже фонды облигаций для меня, выхо− дит, слишком большой риск за слишком малую доходность». «А я махну в интернет−трейдинг, — по− делился планами Спекулянт, — или подкоплю деньжат и передам в индивидуальное доверительное управление. Там все по−быстро− му делается, не как с паями — там я развернусь!» Зато Осторожно Инициативная дама, обольсти− тельно улыбнувшись, молвила: «Немного подожду, полистаю рей− тинги, поговорю с инвестконсуль− тантами — и назад, в ПИФы!» � СРЕДА ОБИТАНИЯ ИНВЕСТИЦИИ 69 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Зеленый портфель — Консерватор Название и тип фонда* Управляющаякомпания Вложено, руб. Кол−во паев в портфеле, шт. Стоимость паев на 15.11.07, руб. Изменение стоимости за период 15.11.07− 17.03.08, руб. Стоимость пая в момент погашения, руб. ИТОГОВАЯ СТОИМОСТЬ ÎÏÈÔÎ «ËÓÊÎÉË Ôîíä Êîíñåðâàòèâíûé» ÓÊ «Óðàëñèá» 10 000 4,68 11 867,22 507,64 2 644,2 12 374,86 ÎÏÈÔÎ «ÏèîÃëîáàë Ôλ ÓÊ «ÏÈÎÃËÎÁÀË ÝññåòÌåíåäæìåíò» 22 608,81 386,17 25 201,45 741,45 67,18 25 942,90 ÎÏÈÔÎ «Ôèíàíñèñò» ÓÊ Ïðîìûøëåííî−ñòðîèòåëüíîãî áàíêà 10 000 6,93 10 975,39 334,99 1 632,09 11 310,38 ÎÏÈÔÎ «ÀÂÊ−ÃÖÁ» ÓÊ ÀÂÊ «Äâîðöîâàÿïëîùàäü» 10 000 4,29 11 235,25 291,12 2 686,8 11 526,37 ÎÏÈÔÎ «Ðóññêèå îáëèãàöèè» ÎÔà ÈÍÂÅÑÒ (UFG AssetManagement) 10 000 15,88 11 109,01 224,39 713,69 11 333,40 ÎÏÈÔÎ «ÊàïèòàëÚ−Îáëèãàöèè» ÓÊ «ÊàïèòàëÚ» 10 000 7,94 11 100,68 103,06 1 411,05 11 203,74 ÎÏÈÔÎ «Àëüôà−Êàïèòàë Îáëèãàöèè ïëþñ» ÓÊ «Àëüôà−Êàïèòàë» 10 000 6,72 11 766,92 26,55 1 754,98 11 793,47 ÎÏÈÔÎ «ÔÄÈ Ñîëèä» ÓÊ «ÑîëèäÌåíåäæìåíò» 10 000 6,29 11 416,92 −320,29 1 764,17 11 096,63 ÎÏÈÔÎ «Àëåìàð — ôîíä îáëèãàöèé» ÓÊ «Àëåìàð» 10 000 6,54 11 424,07 −348,58 1 693,5 11 075,49 ÈÒÎÃÎ — îáùàÿ ñòîèìîñòü ïîðòôåëÿ 116 096,91 1 560,32 117 657,23 * Ñîêðàùåíèÿ: ÎÏÈÔÎ — îòêðûòûé ôîíä îáëèãàöèé. Профиль владельца. Âåñüìà êîíñåðâàòèâåí, íàäåæíîñòü èíâåñòèöèé öåíèò âûøå äîõîäíîñòè, ïðåäåë ìå÷òàíèé — èìåòü äîõîäíîñòü õîòÿ áû ÷óòü−÷óòü âûøå, ÷åì ó áàíêîâñêîãî äåïîçèòà. Îñîáûå ïðèñòðàñòèÿ: ÏÈÔû îáëèãàöèé. Динамика портфеля на финальном этапе: Ñòîèìîñòü ïîðòôåëÿ íà 15.11.2007: 116 096 ðóáëåé Èçìåíåíèå ñòîèìîñòè ïîðòôåëÿ çà ïåðèîä 15.11.07−17.03.08: +1 560 ðóáëåé Вложено 16.03.06: 100 000 руб. Прирост стоимости за два года: 17 657 руб. Заплачено налогов: 2 296 руб. Получено пайщиком: 15 361 руб. СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО 70 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Японский агрессор Временное затишье в стане Mercedes, BMW и Lexus создало идеальные условия для официального запуска еще одного люксового брэнда в Европе. Созданная более двадцати лет назад маркетологами Nissan марка Infiniti, совершив экстравагантный крюк через Россию, Украину и Китай, наконец−то добралась до Старого Света. На недавно завершившемся Женевском автосалоне компания не только представила обширный модельный ряд, но и продемонстрировала новинку — флагманский кроссовер FX50. Несмотря на полностью измененные кузовные панели и увеличенную колесную базу (передние колеса сдвину− ты на 35 мм вперед), силовая структура кузова осталась прежней. Главное же новшество скрывается под капотом. Это пятилитровая V−образная «восьмерка», развиваю− щая 390 л. с. и агрегированная с новым семиступенча− тым автоматом. В лондонском техническом центре «Ниссан» автомо− биль был адаптирован к требованиям европейцев. Под− веска стала жестче, а тормоза — эффективнее. Как известно, на европейских — а особенно германских — автобанах скорости куда выше, чем на американских хайвеях. Теперь в Nissan уверены, что новый FX50 имеет все шансы отбить клиентуру у Porsche Cayenne и BMW X6. Впрочем, шансы были и прежде: годами тянуть с евро− пейской премьерой было вовсе не обязательно. Infiniti FX50 Большой седан Многие автопроизводители уходят из сегмента больших седанов. Тем временем Suzuki, известная во всем мире своими компактными полноприводниками, наоборот, взялась его осваивать: концепт−кар Kizashi 3, показанный на автосалоне в Нью−Йорке, выглядит почти как се− рийный. По размерам седан по− падает аккурат в евро− пейский D−класс, где прочно обосновались Volkswagen Passat, Ford Mondeo, Toyota Avensis и Honda Accord. Дизайн но− винки весьма самобытен: застывшее в агрессивной гримасе «лицо» решеткой радиатора в форме буквы U плавно перетекает в ди− намичные обводы кузова. Задняя часть поскучнее, но и пресной ее не назовешь. Во многом такая внешность Kizashi 3 объясняется позиционированием модели в качестве спортивного седана, что подтверждается и наличием под капотом 300−сильного двигателя V6 объемом 3,6 л, в паре с ко− торым будет трудиться ше− стиступенчатый автомат. Серийное производство Suzuki Kizashi 3 намечено на 2010 год. Впрочем, пока не ясно, какими будут окончательный дизайн и название модели. Зато полноприводную транс− миссию японцы обещали твердо. Suzuki Kizashi 3 СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО 71 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Скорость и величие Дебюта нового Volkswagen Scirocco на рынке ждали. Что же, можно знако− миться. Идеологическая преемствен− ность с самым первым Scirocco, 34–лет− ней давности, налицо. Это по−прежнему относительно доступная трехдверка (цены в Германии стартуют с отметки 21 500 евро) со спортивным характером и даже некоторыми претензиями на сти− листическую оригинальность. Внешность и правда удалась. Хищ− ный прищур фар и обводы мускулистого кузова выглядят намного веселее, чем у типичных «народных автомобилей». При практически одинаковой с Golf длине машина получилась приземистой, но достаточно широкой — как Passat. Од− нако в салоне возникает легкое ощуще− ние дежавю: интерьер немцы без каких−либо измене− ний переставили из купе−кабриолета EOS. Scirocco будет оснащаться тремя вариантами бензи− новых моторов с прямым вспрыском серии TSI мощно− стью от 122 до 200 л. с. и 140−сильным турбодизелем. ЕSP и спортивное шасси входят в базовое оснащение. Ежегодно планируется выпускать по 28 тысяч Scirocco на португальском предприятии концерна в Сетубале. Volkswagen Scirocco Toyota iQ Умная, маленькая В противовес мерседесовскому Smart ForTwo «Тойота» выводит на европейский рынок компактный хетчбэк iQ. Даже начальные цены у них одинаковы — от 13 тысяч ев− ро. Разве что, в отличие от «немца», эта «японка» способ− на вместить четверых, включая одного ребенка. От перед− него до заднего бампера iQ — чуть больше трех метров. Вот почему ради экономии пространства разработчикам пришлось сконструировать чрезвычайно компактную климатическую систему, а плоский топливный бак помес− тить под полом в районе водительского кресла. iQ оснастят литровым бензиновым моторчиком фирмы Yamaha, но вскоре появится и дизель. Конвейерный вы− пуск этого малыша стартует в Японии уже в третьем квар− тале. Ежегодно планируется выпускать по 100 тысяч iQ, причем львиная доля машин будет продаваться в Европе. СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО 72 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Лимузин−трансформер У чешской «Шкоды» дела идут хорошо. Благодаря про− изводственным мощностям, развернутым на Украине, в России, Казахстане и Китае, впервые за 113−летнюю исто− рию компании удалось продать 630 тысяч автомобилей. Сегодня внимание поклонников марки приковано к новой Skoda Superb. В отличие от нынешней модели, напоминаю− щей скорее «растянутый» «Пассат», автомобиль получил наконец−то собственный, индивидуальный и вполне орга− ничный дизайн. Солидные габариты Superb по−прежнему позволяют ему балансировать на границе D− и Е−класса. Салон, особенно сзади, получился чрезвычайно просторным. Среди любопытных технических решений — сложная кинематика пятой двери: доступ к огромному багажни− ку (565 условных литров) открывается либо целиком (вместе со стеклом), как в хетчбэке, либо как в седане (в таком случае поднимается только металлическая часть). В продажу модель поступит до конца года. Цена в Гер− мании — от 22 тысяч евро. В качестве базового объявлен турбомотор объемом 1,4 л (125 л. с.), а топовая версия смо− жет похвастаться полным приводом и 3,6−литровой «шес− теркой» мощностью 265 л. с. Skoda SuperB Хождение по рукам Концерн Ford Motor, в состав которого входят марки Ford, Mercury, Lincoln, Volvo и Mazda, продает свое под− разделение Jaguar Land Rover индийскому автогиганту Tata Motors. Такова кульминация принятого фордовским менеджментом в прошлом августе решения всерьез про− анализировать стратегические перспективы проблемных активов. Оказалось, что кроме индусов серьезных пре− тендентов на британский «люкс» так и не нашлось. Сделка должна быть полностью закрыта к концу следующего квартала, а общая сумма, которую Tata Motors выложит за активы Jaguar Land Rover, составит 2,3 млрд долларов. Впрочем, «Форд» продолжит поставлять трансмиссии, штамповку и неко− торые другие компоненты для Jaguar Land Rover в течение ого− воренного времени — в дополне− ние к ряду технологий по защите окружающей среды, которые бу− дут также переданы Tata. Наконец, в течение года Ford Motor Credit будет осуществлять финансовые расчеты с дилерами и покупателями и внесет 600 млн долларов в пенсионный фонд сотрудников, работающих над созданием автомо− билей обеих марок. В 1989 году «Ягуар» обошелся Голубому овалу в 2,5 млрд долларов, а Land Rover был приобретен у BMW в 2000 году за 2,7 миллиарда. С тех пор инвестиции в эти активы съели еще более 10 миллиардов. Зато теперь ру− ководство «Форда» настроено весьма оптимистично, получив возможность сосредо− точиться на глобальной интег− рации собственного брэнда. Новые хозяева пока не пла− нируют никаких революционных изменений, в том числе и кадро− вых: все 16 тысяч сотрудников Jaguar Land Rover на своих ме− стах. А Ратан Тата (на фото), возглавляющий Tata Sons и Tata Motors, заявил, что приложит все усилия для развития, сохране− ния и приумножения наследия легендарных автомобильных брэндов. Ф от о: A P P ho to / G au ta m S in g h СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО 73 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Пластические операции Дизайнеры Mercedes−Benz все шире применяют но− вый подход к омоложению своих моделей, которым де− лают легкую «подтяжку» или в лучшем случае «пласти− ку», сопровождающуюся сменой рулевого колеса. Такая участь уже постигла купе−седан CLS, родстеры SLK и SL, а теперь настала очередь внедорожника M−класса. Автомобиль получил новые бамперы и слегка подрету− шированную оптику. Получилось, впрочем, довольно эффектно. В салоне внимание привлекает новое четырехспице− вое рулевое колесо, а к списку систем безопасности добавились системы предотвращения столкновения PRE−SAFE и защиты шеи NECK−PRO. В технической части изменений почти нет. Разве что вся линейка силовых агрегатов мощностью от 190 до 388 л. с. теперь будет потреблять топлива в среднем на 0,4 л меньше. Тем временем покупателям внедорожника GL500 с 5,5−литровым V8 мощностью 388 л. с. в марте начали предлагать автомобили с иным дизайном радиаторной решетки, бамперов и хромированными патрубками вы− хлопной системы. На доступности GL500 нововведение, впрочем, не отразилось: автомобиль по−прежнему предлагается по цене от 3,6 млн рублей. Новые горизонты Alfa Romeo выкатила на рынок горячий хетчбэк, одно− временно дебютировав в новом для себя компактном классе. Имя новинке подбирали всем миром, даже бро− сили клич в Интернете, вызвав всплеск креатива у поклонников марки. Однако в итоге машину все равно назвали по−своему — Mi.To. Композиция составлена из названий двух городов — Милана и Турина: в первом расположен центр стиля Alfa Romeo, а во втором сосре− доточено производство. Внешне Alfa Romeo Mi.To напоминает уменьшенный вариант купе 8C Competizione. Бампер, сетка радиатора, каплевидные фары и задние фонарики, дверные окна без рамок — преемственность налицо. А под стильным кузовом скрывается платформа хетчбэка Fiat Grande Punto. Сначала для новинки предложат гамму из четырех турбированных двигателей мощностью от 90 до 155 л. с. Однако спортивный имидж явно нуждается в более серь− езной подкормке, так что чуть позднее обещана экстре− мальная версия GTA с 230−сильным бензиновым турбо− мотором. Европейские продажи Mi.To стартуют в июле текущего года, а главным его конкурентом станет Mini Cooper. Mercedes−Benz M−Klasse Alfa Romeo Mi.To СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ 74 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Как известно, разборчивые профессионалы не слишком жалуют ци− фровой звук, отдавая предпочтение аналоговому. Дескать, в по− следнем случае и «басы глубже», и «оттенки более насыщен− ные», и все музыкальное произведение ощущается куда более «живым». О вкусах, а уж тем более о вкусах музыкальных, спорить нет смысла. Тем не менее новый сетевой музыкальный плеер Logitech Transporter — явная попытка примирить разборчивых профи с «цифрой». Устройство оборудовано мощным звуковым процессором, а его технические параметры заставят даже отъявленного аудиогурмана засомневаться в том, что именно он слушает — MP3−файл или виниловую пластинку. Разработчики не забыли оснастить Logitech Transporter обширным набором цифровых и аналоговых разъемов. Но главное, его можно подключить к домашней — как проводной, так и беспроводной — сети, чтобы воспроизводить му− зыку, хранящуюся на диске персонального компьютера, а то и напрямую с музыкальных интернет−сайтов. ВОЗДУШНЫЙ HI�FI Logitech Transporter � Ethernet, Wi−Fi � WAV, AIFF, MP3, WMA, FLAC � 76x432x311 ìì � 6 êã Друзей не меняют. Но ничто не мешает обзавестись новыми, не забывая при этом о проверенных товарищах. Тезис, опробованный в человеческих от− ношениях, сохраняет свою актуаль− ность и в мире технических игру− шек. Взять хотя бы новый субноут− бук Asus eee PC 701. Да, этот га− джет, обладающий относительно скудными возможностями, вряд ли может претендовать на звание пер− вого лэптопа. Но в ряде случаев он может оказаться очень кстати. Несмотря на крошечные размеры, это настоящий ноутбук с полноразмерной кла− виатурой, проводными и беспроводными интерфейсами и даже встроенной веб−камерой. А небольшой объем флеш−памяти (выполняющей роль жесткого диска) и крохотная диагональ дисплея с лихвой окупаются малым весом и «книжными» габаритами Asus eee PC 701. Кро− ме того, разработчикам удалось разработать весьма компактный и легкий блок питания, что позволяет легко сложить весь комплект даже в средних размеров дамскую сумочку или компактный деловой портфель. Asus eee PC 701 � Intel Celeron M 900 ÌÃö � 512 Ìá � 4 Ãá � 7’’ � Wi−Fi � 225x164x215−3,5 ìì � 0,92 êã ВТОРОЙ ДРУГ Как известно, мужчины покупают гаджеты, исходя в первую оче− редь из их технических характеристик. Но для женщин главное – внешний вид. Беспроводная гарнитура Bluetrek SUGAR — истинный универсал. Устройство не только хорошо выполняет свои прямые обязанности, но и готово поспорить с модной би− жутерией. Для того чтобы гарнитуру было удобно носить, не травмируя ухо, ее комплектуют креплениями разных размеров. Кроме того, Bluetrek SUGAR поддерживает возможность про− граммирования телефонных номеров и по− зволяет выбирать различные звуковые опо− вещения. Bluetrek SUGAR � Bluåtooth � Äàëüíîñòü äåéñòâèÿ — 10 ì � 41x19x10 ìì � 10 ã САХАРНАЯ ШТУЧКА В разгар важной встречи, как назло, звонит теле− фон. Приходится хва− тать его и судорожно нажимать на клавишу отбоя — или что есть силы давить на кнопку отключения звука. Вто− ропях еще не всегда и попадешь. Мелочь, а раз− дражает. Заранее же не всегда вспомнишь, что нужно бы перевес− ти аппарат в бесшумный режим. Владельцы Sony−Ericsson Z555i вряд ли попадут в такую ситуацию. Получив входящий вызов, телефон зажигает лампочку, расположен− ную рядом с камерой. Стоит только провести перед объективом ру− кой — и телефон сам отключит звук. Внешний дисплей этой «рас− кладушки» скрыт за зеркальным пластиком, грани которого эф− фектно переливаются. Несмотря на то что этот гламурный телефон адресован скорее прекрасной, чем сильной половине человечес− тва, начинка устройства вполне соответствует современным тре− бованиям: с его помощью можно путешествовать по Сети, просмат− ривать почту, слушать радио и снимать видеоролики. Sony−Ericsson Z555i � GSM 900/1800/1900 � 95x49x17 ìì � 95 ã � USB, Bluetooth � 1,3 Ìïèêñ ЛОВКОСТЬ РУК СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ 75 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Огромный выбор цифровых камер превратил миллионы людей в фотографов−любителей. Вот только качественными снимками похвастаться могут далеко не все: умная электроника пока не понимает, что такое «красиво». И, скорее всего, никогда не поймет. Зато не нужно, как прежде, тратить деньги на печать «всех хороших кадров», чтобы затем ото− брать пару если и не высокохудожественных, то уж по крайней мере удачных карточек. Большинство фотографов, перед тем как явить миру очередной шедевр, подправляют изображение на ПК при помощи графического редактора. Однако с появлением на рынке цифровой фоторамки Sony DPF−V900 эта операция становится лишней. Воз− можностей гаджета вполне хватит для того, чтобы убрать эффект «красных глаз», а так− же настроить резкость и контраст загруженных в память фотографий. Кроме того, устройство авто− матически выбирает правильное расположение снимка и масштабирует его. Несмотря на то что к Sony DPF−V900 можно подключить карту памяти от фотоаппарата, фоторамка обладает вполне достойным объемом встроенной памяти, достаточным для хранения примерно тыся− чи снимков. Наконец, собравшись большой компанией, можно подключить рамку к телевизору высо− кой четкости и устроить демонстрацию разом для всех гостей. Sony DPF−V900 � 9’’ � JPEG, TIFF, BMP � 512 Ìá � Âûõîä HDMI � 245x162x38,5 ìì СМЕННОЕ НАСТРОЕНИЕ История компьютерных интерфейсов на− считывает уже не одно десятилетие, одна− ко поиски оптимума все еще продолжают− ся. Вот, например, что удобнее: долго и упорно искать нужный пункт в меню при помощи клавиш навигации — или один раз прикоснуться к нужному эле− менту на экране стилусом, а то и пальцем? Новый коммуникатор RoverPC S7 управляется именно так, что особенно удобно при использовании его навига− ционных возможностей, ведь устройство оборудовано модулем GPS. Впрочем, сенсорный интерфейс подойдет и для путешествий по Интернету, в процессе просмотра почты или редактирования документов. Ус− тройство оснащено всеми современными беспроводными интерфейсами, камерой, а для расширения возможностей можно использовать карты памяти. Приятно и то, что, несмотря на обширный функционал, RoverPC S7 обладает небольшими габаритами. RoverPC S7 � GSM 900/1800/1900 � Windows Mobile � 90 ã � 110õ58õ13,5 ìì � Ýêðàí — 2,8’’ � USB, Wi−Fi, Bluetooth � 2 Ìïèêñ � MicroSD ПАЛЬЦЕМ ПО КАРТЕ Ноутбуками, предназначенными для работы в экстремальных условиях, ни− кого не удивишь. Но подготовленный для работы в тяжелых полевых ус− ловиях проектор — все еще боль− шая редкость. Тем временем тыся− чи менеджеров вынуждены путе− шествовать вместе с проектором. Epson EMP−6110 — настоящий «спецназовец». Благодаря герме− тичному корпусу, сменному фильт− ру и яркой лампе проектор спокойно перенесет любое путе− шествие и подойдет для проведе− ния презентаций в промышленных помещениях, барах и клубах, а то и на свежем воздухе. О том, что пора сменить фильтр, проектор в нуж− ный момент оповестит самостоя− тельно. Кроме того, разработчики не забыли оснастить модель встро− енными динамиками, что очень важно для проведения мультиме− дийных презентаций на выезде. СКВОЗЬ ТУМАН Epson EMP−6110 � ßðêîñòü — 3500 Ëì (ýêîíîìè÷íûé ðåæèì — 2700 Ëì) � Ðàçðåøåíèå — 1024x768 ïèêñåëåé � Âñòðîåííûé äèíàìèê — 5 Âò � 257x345x86 ìì � 3,1 êã Легким движением руки это устройство превращается в планшет. Компактным ноутбуком−трансформером HP Compaq 2710p можно управлять как при помощи мышки и клавиа− туры, так и используя сенсорный экран. Благодаря компактным раз− мерам, богатству функций и стиль− ному дизайну лэптоп должен по− нравиться часто путешествующим де− ловым людям. Кстати, HP позиционирует HP Compaq 2710p именно как корпора− тивное решение. ТРАНСФОРМЕР HP Compaq 2710p � Intel Core 2 Duo 1,2 Ããö � 1, 2 Ãá � 80, 100 Ãá � 290x212õ28,2 ìì � 1,65 êã � 12,1’’ � Wi−Fi, Bluetooth 76 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 КРАМЕРИКА: РЕПОРТАЖ С ПЕТЛЕЙ НА ШЕЕ ПОТРЯСШАЯ ВЕСЬ ФИНАНСОВЫЙ МИР ИСТОРИЯ С BEAR STEARNS ПОДТВЕРЖДАЕТ: ПОХОЖЕ, СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ И ПРАВДА ВСТУПАЮТ В ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНУЮ, НА ЭТОТ РАЗ УЖЕ АВРАЛЬНУЮ, СТАДИЮ ГЛУБОКОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА, КОТОРАЯ СОПРОВОЖДАЕТСЯ ОСКВЕРНЕНИЕМ ИДЕАЛОВ СВОБОДНОГО РЫНКА И РАВНОПРАВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ. С Е Р Г Е Й ГО Л У Б И Ц К И Й Åñëè âû âåðèòå, ÷òî ðûíîê çà ïîñëåäíèå òðè äíÿ âûðîñ áëàãîäàðÿ êàêèì−òî âîëøåáíûì ýêîíîìè÷åñêèì íîâîñòÿì, âû äàæå òóïåå, ÷åì òðåáóåòñÿ äëÿ ïðîæèâàíèÿ â ñòðàíå Êðàìåðèêå. Äîí Õàððîëüä, íåçàâèñèìûé áèðæåâîé àíàëèòèê, 25 ìàðòà 2008 ãîäà Ф от о: A P P ho to / M ar k Le nn ih an елестудия CNBC. 11 марта 2008 года, прямой эфир. Влия− тельный финансовый аналитик США, учре− дитель популярного м е г а р е с у р с а TheStreet.com, а по совместительству владелец хедж−фонда Джим Крамер отвечает на вопросы зрителей: «Должен ли я беспокоиться о компании Bear Stearns (BSC) в плане ликвидности и продавать ее акции? НЕТ, НЕТ и еще раз НЕТ!!! Bear Sterns в полном порядке, не продавайте акции, у Bear Stearns нет никаких проблем, продавать акции — это глупость! Не будьте глупцами!» 11 марта 2008 года индекс Доу Джонса совершил громадный скачок вверх (+417 пунктов). На эмоциональ− ном порыве подросли и акции инвести− ционного гиганта Bear Stearns — на 0,67 доллара, закрывшись на уровне почти 63 долларов за штуку. Капитали− зация компании в этот момент состави− ла около 7,5 млрд долларов — резуль− тат, конечно, печальный в сравнении с 20,3 млрд в начале прошлого года, но все же достойный: как−никак пятый крупнейший инвестбанк Америки, 15 тысяч сотрудников, представитель− ства в мировых столицах... Занимаюсь перечислением регалий, дабы добиться адекватного восприятия грядущей трагедии: речь идет не об очередном биржевом пузыре, раздутом доткоме−однодневке, а о влиятельней− шем и представительнейшем столпе современного капитализма, учрежден− ном 85 лет назад! Об организации, ко− торая три года подряд (с 2005−го по 2007−й) возглавляла список «Компа− ний, вызывающих наибольшее восхи− щение», составленный журналом Fortune. Речь идет о такой «голубой фишке», что голубее и представить се− бе невозможно: акции BSC являются непременным компонентом всех самых солидных инвестпортфелей планеты. И именно такую компанию распо− трошили и раздербанили в одночасье, в минуту, в секунду! 12 марта — на следующий день после громогласной рекомендации Джима Крамера — ак− ции BSC упали на 1,4 доллара, 13− го — еще на 4,6, 14 марта — уже на 27 долларов, а в воскресенье вечером руководство Bear Stearns подписало соглашение о поглощении компании банком JP Morgan Chase из расчета два доллара за акцию! Иными слова− ми, банк Моргана купил Bear Stearns за 236 миллионов долларов, притом что один только небоскреб на Мэдисон Авеню, в котором располагается штаб− квартира Bear Stearns, по самым скромным оценкам, стоит 1 миллиард 200 миллионов долларов, а в послед− нем квартальном отчете приводится book value 1 компании на уровне 80 долларов за штуку! Беспрецедентен, однако, не сам факт насильственно−криминального обесценивания BSC, а то обстоятельст− во, что JP Morgan Chase, скупая за бес− ценок Bear Stearns (официально это на− зывается «спасением от банкротства»!), ничем не рисковал, поскольку гарантом сделки выступила Федеральная ре− зервная система, которая предоставила банку Моргана кредитную линию без права регресса2 на общую сумму в 30 миллиардов долларов для покрытия вероятных убытков по «малоликвидным активам» Bear Stears. Понедельник 17 марта 2008 года вошел в историю под именем St. Patrick’s Day Massacre, Бойни в День святого Патрика, окончательно разде− лившей страну на два неравноценных лагеря. С одной стороны, мизерная горстка аналитиков, полностью отре− занных от средств массовой инфор− мации, усмотрела в демарше частного Центробанка Америки не просто без− нравственное осквернение идеалов свободного рынка и равноправной конкуренции, а прямое доказательство вступления экономического кризиса США в заключительную — авраль− ную — стадию. С другой стороны, по− давляющее большинство участников рынка продемонстрировало мистиче− ское непонимание реально происхо− дящих в стране событий и отреагиро− вало на уничтожение Bear Stearns безумным спуртом: в понедельник ры− нок закрылся в замешательстве (ин− декс Доу Джонса +21), однако уже на следующий день рванул вверх — плюс 420 пунктов! — без малейшего к тому макроэкономического повода, если, конечно, не считать таковым улюлюка− нье дезинформаторов из федераль− ных СМИ: «Худшее позади! Рынок до− стиг дна! Через год Доу Джонс дости− гнет 18 тысяч!» Трагизм ситуации, однако, заклю− чается даже не в том, что худшее на самом деле еще даже не начиналось, а в том, что не остается ни малейшего сомнения в неизбежности этого худ− шего. Как оно будет выглядеть, худо− жественно обрисовал независимый аналитик Дон Харрольд, подаривший нам Крамерику, метафору доброволь− ного зомбирования: «Все, чего мы по− ка достигли, — это безобидное, безбо− лезненное дно, далекое от реальных потерь. Это еще не дно, когда то ли со− циалистическая, то ли коммунистичес− кая, хотя явно антиамериканская и мошенническая система оказывает поддержку банкам, манипулирует на− циональной валютой, скармливает «маленькому человеку» мелодрамати− ческую туфту с единственной целью — скрыть правду и раздает пособия по безработице (ах, простите, налоговые скидки!) — лишь бы заставить «Джон− ни с шестью банками пива» отова− риться в местном Уолмарте пластико− вым хламом ручной сборки из китай− ских потогонных лавок. Настоящее дно формируется тогда, когда повсюду бу− дут громоздиться кучи трупов, а с Уолл−стрит на Мэйн−стрит будет вы− текать река крови». Оставим, однако, эмоции. Нам предстоит ответить на три вопроса. 1. Почему на роль агнца для риту− ального заклания была избрана имен− но компания Bear Stearns? 2. Каковы факторы, «не оставляю− щие сомнения в неизбежности на− двигающейся экономической катаст− рофы»? 3. Что будет дальше? Долина туманов Ответ на первый вопрос обнаружи− вается уже при поверхностном погру− жении в историю именитой инвестком− пании. Вся «именитость» Bear Stearns — исключительно в ее почтенном возрас− те: как−никак 85−й годок пошел. В ос− тальном же контора, учрежденная в 1923 году безликими нью−йоркскими спекулянтами Иосифом Бэром, Робер− том Штерном и Гарольдом Меером, иде− ально проецируется на литературный персонаж Фейгина из «Оливера Твис− та». Bear Stearns на Уолл−стрит всегда исправно исполнял роль блатаря−лов− чилы и барыги по совместительству. На политкорректном сленге специализация Bear Stearns гордо именуется «высоко СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ 77 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Т 1 Book value (àíãë.) — ñòîèìîñòü ÷èñòûõ àêòèâîâ êîìïàíèè â ðàñ÷åòå íà îäíó àêöèþ. 2 Êðåäèò áåç ïðàâà ðåãðåññà ïðåäîñòàâëÿåòñÿ ïîä çàëîã àêòèâîâ, îäíàêî ïîëó÷àòåëü êðåäèòà (â ýòîì ñëó÷àå áàíê Ìîðãàíà) íè÷åì íå ðèñêóåò, ïîñêîëüêó â ñëó÷àå äåôîëòà ïðîñòî ïåðåäàåò àêòèâû êðåäèòîðó è óìûâàåò ðóêè. Åñëè ïðè ýòîì êðåäèòîðó íå óäàåòñÿ âîçìåñòèòü êðåäèò ïîñðåäñòâîì ðåàëèçàöèè çàëîæåííûõ àêòèâîâ, òî ýòî óæå åãî ïðîáëåìà. рисковыми операциями» — обстоя− тельство, отраженное в структуре ин− вестиционной политики компании: управление активами — менее 10%, клиринговые услуги — 12%, финансо− вые спекуляции — 78%. В сфере фи− нансовых спекуляций доминирующее место занимали мусорные облигации, деривативы из ипотечных кредитов subprime (тех самых!) и CDO — долго− вые обязательства сложной структуры, о которых речь пойдет ниже. Появление звезды Bear Stearns на небосклоне Уолл−стрит было абсо− лютно неслучайным. Бэр, Штерн и Ме− ер хоть и были темными лошадками, однако влили при учреждении компа− нии в уставный фонд 500 тысяч долла− ров — скромненькая сумма, которая с учетом инфляции соответствует сегод− ня 6 миллиардам 100 миллионам дол− ларов! Как вы понимаете, у Иосифа, Роберта и Гарольда таких денег не могло быть в принципе. Не нужно об− ладать конспирологическим складом ума, чтобы догадаться: подставным ребятам деньги доверили серьезные люди для серьезных спекуляций. Для того чтобы читатель составил яркое представление о диккенсиан− ском образе Bear Stearns, полагаю, хватит двух сочных зарисовок. Зарисовка первая: Алан Гринберг, по прозвищу Туз, бессменный предсе− датель правления инвестбанка с 1978–го по 1993 год, вошел в историю двумя обстоятельствами. Он играл в бридж как бог и терроризировал со− трудников ежедневными меморандума− ми о необходимости бережливого отно− шения к корпоративной собственности, как то: включать свет только в кромеш− ной тьме, использовать бумажные скрепки как минимум три раза и утили− зировать резинки для стяжки купюр, завязывая узелки в местах разрыва. Зарисовка вторая: весной 2007 го− да, уже сидя на игле ипотечных креди− тов subprime, Bear Stearns организовал в Лас−Вегасе презентацию низовых траншей своих CDO для представите− лей 50 пенсионных фондов Америки. Жанна Флейшхакер, старший управ− ляющий директор Bear Stearns, при− зывала хранителей старости рядовых американцев отовариться безнадеж− ными и омерзительно мусорными об− лигациями, заманивая 20−процентным годовым наваром. «Доходность наших траншей очень и очень высокая, — вешала лапшу Жанна. — Вы просто не совсем понимаете, в чем суть этого продукта и как он работает. CDO ана− логичны финансовым организациям: и те и другие находятся под бдительным контролем. Наблюдение ведется неза− висимыми структурами и рейтинговы− ми агентствами». Через два месяца после презента− ции Bear Stearns был вынужден пуб− лично заявить о выделении 3 миллиар− дов и 200 миллионов долларов живых денег на выкуп своих структур, полно− стью разорившихся на спекуляциях ипотечными кредитами subprime — Фонда стратегий высококлассного структурированного кредита и Фонда повышенного левереджа на стратегиях высококлассного структурированного кредита. Тех самых фондов, что втюхи− вали перед смертью обесцененные бу− мажки американским пенсионерам. Как видите, с этикой и моралью у Bear Stearns дела обстояли в полном порядке, как и полагается честному фартовому кидале. Коллег по Уолл− стрит фейгиновская специализация Bear Stearns беспокоила мало — оно и понятно: хуцпа — она и в Африке хуц− па 1! Однако лишь до тех пор, пока Bear Stearns окончательно не закусил удила (видимо, от отчаяния) и не принялся кидать своих же подельников. Первой ласточкой, подмочившей репутацию Bear Stearns среди коллег, стал скандальный отказ принять учас− тие в коллективном вытаскивании из болота печальной памяти фонда Long–Term Capital Management (LTCM)2. Фразу «Пусть идут ко дну», брошенную СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ 78 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Øóòêè øóòêàìè, íî àíàëèòèêà àìåðèêàíñêèõ ñðåäñòâ ìàññîâîé èíôîðìàöèè âñå áîëüøå íàïîìèíàåò ïðîäóêöèþ îðóýëëèàíñêîãî «Ìèíèñòåðñòâà ïðàâäû». À ïðîùå ãîâîðÿ — îòêðîâåííóþ äåçèíôîðìàöèþ. 15 МАРТА 2008 ГОДА НА ВЫРУЧКУ BEAR STEARNS НЕ ПРИШЕЛ НИКТО, КРОМЕ ФЕДЕРАЛЬНОГО РЕЗЕРВА — ДЕМИУРГА ТОГО ФИНАНСОВОГО АДА, В КОТОРЫЙ УГОДИЛА АМЕРИКА 1 Íàïîìíþ ÷èòàòåëÿì îïðåäåëåíèå ýëåãàíòíîãî òåðìèíà, êîòîðîå óæå ïðèâîäèë â ñâîåé êíèãå «Êàê çîâóò âàøå− ãî áîãà?»: «Ïåðåâåñòè ñ èäèø ñëîâî «õóöïà» ïî÷òè íåâîçìîæíî. Ñàìûé ðàñïðîñòðàíåííûé âàðèàíò — «íà− ãëîñòü» — ÿâíî íå äàåò ïîëíîòû âïå÷àòëåíèé. Áîëåå ëè ìåíåå îùóòèòü «õóöïà» ìîæíî ïî ëþáèìîé áàéêå àìåðè− êàíñêèõ þðèñòîâ: ïàðåíåê óáèë ñâîèõ ðîäèòåëåé, à çàòåì íà ñóäå ñî ñëåçàìè íà ãëàçàõ îáðàòèëñÿ ê ïðèñÿæíûì ñ ïðîñüáîé î ïîìèëîâàíèè íà òîì îñíîâàíèè, ÷òî îí êðóãëûé ñèðîòà. 2 Èñòîðèþ ýòó ÿ îïèñàë òðè ãîäà íàçàä â ýññå «Íàãðàäèòü ïîñìåðòíî!». 3 (àíãë.) Ñòàðøèå öåííûå áóìàãè, ìëàäøèå öåííûå áóìàãè è àêöèîíåðíûå áóìàãè. Ф от о: A P P ho to / S an g T an гендиректором Bear Stearns Джеймсом Кейном, братья по банковскому ору− жию запомнили крепко и надолго. Оно и понятно: тогда, в 1998 году, на вы− ручку LTCM пришли абсолютно все уоллстритские воротилы во главе с нью−йоркским банком Федерального резерва. Все, кроме Bear Stearns. Говорят, что на субботней сходке (15 марта 2008 года), где решалась судьба Bear Stearns, Федеральный ре− зерв устроил подобие аукциона, однако выкупать «Фейгина» даже за бесценок не пожелали ни Citigroup, ни Bank of America, ни Wachovia. Пришлось этим заниматься самому Федеральному ре− зерву через подручный JP Morgan Chase (или наоборот: Федеральный резерв — филиал JP Morgan Chase; компания ведь частная, учредители не разглашаются). Впрочем, одной бытовой неприязни явно недостаточно для дружного ост− ракизма, которому подвергли финан− совые столпы Уолл−стрит Bear Stearns. Инвестиционный банк на пике ипотеч− ного кризиса subprime в 2007 году умудрился обжучить и небожителей — все тех же Merrill Lynch, Cirigroup и JP Morgan Chase. На орехи досталось да− же Deutsche Bank — дабы неповадно было соваться в чужие джунгли! В качестве заманухи Bear Stearns использовал помянутый выше инстру− мент CDO — Collateralized Debt Obligation — многоуровневое долговое обязательство, обеспеченное залогом. Bear Stearns не являлся изобретателем CDO (дериватив придумали в 1987 го− ду спекулянты из ныне усопшей конто− ры Drexel Burnham Lambert), однако первым перенес CDO на ипотечные кредиты subprime. Не буду утомлять читателя сложным механизмом функ− ционирования этого инструмента. Ог− раничусь лишь описанием двух важ− ных характеристик CDO, которыми Bear Stearns осчастливливал и пенси− онеров, и опытных биржевых акул. Главная особенность CDO заклю− чена в чрезвычайной сложности точ− ной оценки риска капиталовложений. В качестве залога под этим инструмен− том выступают пакеты долговых обяза− тельств, выписанных, в свою очередь, под другой залог ипотечных кредитов самого различного качества — от вы− сокой степени надежности до безна− дежных subprime. Поскольку структура CDO подобна многослойному пирогу, докопаться до агрегатной меры инвес− тиционного риска практически невоз− можно, и приходится полагаться на структурирование CDO, которое осу− ществляет эмитент — в этом случае сам Bear Stearns. Bear Stearns разделял свои финан− совые инструменты на три транша: senior notes, junior notes и equity notes 3. Последние обладали той самой ска− зочной доходностью под 20%, которую рекламировала Жанна Флейшхакер, и в кулуарах назывались «токсичными отходами» (toxic waste). В случае де− фолта по обязательствам CDO прио− ритетом на компенсацию обладали senior notes, за ними обслуживались junior notes, а equity notes получали что бог пошлет. Соответственно, «токсич− ные отходы» подлежали впариванию пенсионерам и остальной «ботве», а senior notes приберегли для уважае− мых клиентов — тех самых JP Morgan Chase да Citibank сотоварищи. На поверхности все выглядело бла− гопристойно, потому−то коллеги Bear Stearns и повелись — отоварились CDO по самые амбарные не балуйся. Для передачи масштаба спекуляций достаточно сказать, что только в 2006 году два помянутых выше фонда Bear Stearns подписали CDO на сумму в 316 миллиардов долларов! Проблема заключалась и в том, что инвесторы вкладывали деньги в ин− струменты с определенными риском и вознаграждением, а не в активы, под− лежащие этим инструментам. Тем бо− лее таковые активы имели два уровня (облигации, а под ними еще и ипотеч− ные кредиты). Как следствие, ни о ка− кой реальной оценке риска говорить не приходится: все целиком и полно− стью зависит от качества модели и ме− тодики измерений, которые Bear СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ 79 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 Áàíê Ìîðãàíà êóïèë Bear Stearns çà 236 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ, ïðèòîì ÷òî îäèí òîëüêî íåáîñêðåá êîìïàíèè íà Ìýäèñîí Àâåíþ ïî ñàìûì ñêðîìíûì îöåíêàì, ñòîèò 1 ìèëëèàðä 200 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ. Ф от о: A P P ho to / M ar k Le nn ih an Stearns использовал для оценки рис− ков и вознаграждений всех траншей своих CDO. В начале лета 2007−го выяснилось: Bear Stearns поработал на славу. Ипо− течные кредиты, которые лежали в ос− новании пирамиды CDO, оказались все сплошь и рядом subprime. 3,2 мил− лиарда долларов, которые Bear Stearns великодушно выделил из загашника для успокоения «красных воротнич− ков», показались внезапно прозрев− шей финансовой элите Америки воз− мутительным издевательством, по− скольку кто−кто, а уж она−то знала о реальных размерах эмиссии! Полагаю, теперь ясно, почему 15 марта 2008 года на выручку Bear Stearns не пришел никто, кроме Феде− рального резерва, непосредственного демиурга финансово−виртуального Ада, в который угодила Америка. Бойня в День святого Патрика Теперь об объективных признаках наступающей финансовой катастро− фы. Первое и самое верное ее прояв− ление — беспрецедентно (с 1987 года) иррациональное поведение стада ин− весторов. Врач, которому приводят па− циента с подозрением на кровоизлия− ние в мозг, первым делом проверяет адекватность неврологических реак− ций. Стучит молоточком по коленкам, оценивает координацию движений. Но после изничтожения Bear Stearns мас− совые реакции на Уолл−стрит утрати− ли остатки адекватного поведения. Под колоссальным нажимом со сто− роны разъяренных инвесторов Bear Stearns, лишившихся в одночасье своих сбережений и обрушивших на суды ла− вины исков, JP Morgan Chase 24 марта 2008 года заявил о пересмотре условий поглощения и повышении цены с 2 долларов за акцию до 10. Реакция рын− ка — неистовый энтузиазм: Доу Джонс взмывает вверх на 187 пунктов! В при− падке экзальтированной истерии никто не обращает внимания на детали сдел− ки: дополнительным условием для по− вышения цены с 2 до 10 долларов JP Morgan Chase выдвигает приобретение 39,9% акций Bear Stearns немедленно, то есть до обязательного по закону все− общего голосования на собрании акци− онеров! На глазах всего честного наро− да происходит беспрецедентное по− прание не только всех норм приличия, но и элементарной законности, однако рынок прет вверх! О том, чтобы подсчитать, что за по− следнюю неделю на сделке с Bear Stearns капитализация JP Morgan Chase повысилась на 20 миллиардов долларов (!), а потому увеличение це− ны поглощения — всего лишь цинич− ный маскарад, не идет даже речи. В тот же понедельник проходит ин− формация: продажи старых домов в Америке возросли в январе выше ожидания аналитиков, и рынок при− ветствует это событие! Никому в голову не приходит, что рост продаж старых домов в условиях ипотечного кризи− са — дурной знак. Через два дня нега− тивный характер информации под− тверждается статистикой: покупки но− вых домов в январе сократились на 11,4% — цифра, не имевшая преце− дента в истории. Что делает рынок? Замирает в задумчивости, даже не со− бираясь обваливаться! Не будем забывать, что все эти не− адекватные реакции протекают на фо− не жуткой макроэкономической дина− мики: � доведение Федеральным резервом ставки рефинансирования до миниму− ма при одновременном обесценивании национальной валюты и эмиссии ко− лоссальных партий ничем не обеспе− ченных бумажных денег; � увеличение сроков федерального кредитования банков с 1 до 90 дней; � предоставление Федеральной ре− зервной системой прямых кредитов инвестбанкам — практика, невиданная со времен Великой депрессии; � «отсрочка ипотечного дефолта», обещанная гражданам, неспособным оплатить долги по заложенным домам; � активность иностранного капитала, скупающего за дешевые доллары американские банки и компании; � массовое превращение аналитиче− ских программ федеральных СМИ в оруэллианское «Министерство прав− ды», изливающее на обывателей пото− ки откровенной дезинформации. Но всего этого недостаточно, чтобы пробудить в массовом инвесторе ин− стинкт самосохранения и уберечь от безумных ставок на повышение в си− туации, когда речь идет о выживании национальной экономики. Farewell Song1 Что дальше? Мудрые люди уверены: грядет The Big One, вторая Великая депрессия, имеющая все шансы затмить предшественницу. А значит, массовые увольнения, полное обесценивание национальной валю− ты, дефолт по долговым обязательст− вам государства, разрушение финан− сово−кредитной системы, уличные беспорядки, анархия и — фирменная американская фича! — неистовая ак− тивность по решению внутренних проблем за счет победоносных войн за океаном. А потом? Ну а потом, на руинах и пе− пелище, те, кто выживет, смогут спокой− но посидеть и поразмышлять о «сво− бодных деньгах» Сильвио Гезеля! � СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ 80 Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 7 . 2 0 0 8 1 (àíãë.) Ïðîùàëüíàÿ ïåñíÿ. Ðîñò ïðîäàæ ñòàðûõ äîìîâ â óñëîâèÿõ èïîòå÷íîãî êðèçèñà — äóðíîé çíàê. Íî ñòðàííîå äåëî: èíôîðìàöèÿ î òîì, ÷òî ïðîäàæè òàêîé íåäâèæèìîñòè â Àìåðèêå âîçðîñëè, áûëà âñòðå÷åíà ñ ýíòóçèàçìîì! Ф от о: A P P ho to / D av id Z al ub ow sk i #07(140)-08_central_cur bmag_07_001 bmag_07_002 bmag_07_003 bmag_07_004 bmag_07_005 bmag_07_006 bmag_07_007 bmag_07_008 bmag_07_009 bmag_07_010 bmag_07_011 bmag_07_012 bmag_07_013 bmag_07_014 bmag_07_015 bmag_07_016 bmag_07_017 bmag_07_018 bmag_07_019 bmag_07_020 bmag_07_021 bmag_07_022 bmag_07_023 bmag_07_024 bmag_07_025 bmag_07_026 bmag_07_027 bmag_07_028 bmag_07_029 bmag_07_030 bmag_07_031 bmag_07_032 bmag_07_033 bmag_07_034 bmag_07_035 bmag_07_036 bmag_07_037 bmag_07_038 bmag_07_039 bmag_07_040 bmag_07_041 bmag_07_042 bmag_07_043 bmag_07_044 bmag_07_045 bmag_07_046 bmag_07_047 bmag_07_048 bmag_07_049 bmag_07_050 bmag_07_051 bmag_07_052 bmag_07_053 bmag_07_054 bmag_07_055 bmag_07_056 bmag_07_057 bmag_07_058 bmag_07_059 bmag_07_060 bmag_07_061 bmag_07_062 bmag_07_063 bmag_07_064 bmag_07_065 bmag_07_066 bmag_07_067 bmag_07_068 bmag_07_069 bmag_07_070 bmag_07_071 bmag_07_072 bmag_07_073 bmag_07_074 bmag_07_075 bmag_07_076 bmag_07_077 bmag_07_078 bmag_07_079 bmag_07_080