République Algérienne Démocratique et PopulaireMinistère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Ecole Supérieure de Commerce -Alger- Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention d’une Licence en Sciences Commerciales et Financières Thème : Evaluation et pilotage de la performance financière Cas : BNP Paribas El Djazair Société Générale Algérie Elaboré par les étudiantes : Encadré par : HERBI Imene (Finance) Dr. Bennour Abdelhafid AIT MAMMAR Lydia (Comptabilité) Période de stage : 15 Janvier 2012 - 28 Mai 2012 Structure d’accueil : BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie Promotion 2012 On remercie « ALLAH » de nous avoir donné santé, courage et patience pour la réalisation du présent mémoire. Nous remercions ensuite notre encadreur Dr. BENNOUR de nous avoir laissé la liberté d’action nécessaire tout au long du projet. Nous exprimons notre gratitude au directeur financier de la Société Générale Algérie Mr Arnauld BAZIN DE JESSEY, ainsi que le directeur financier de la BNP Paribas El Djazair Mr Jean- Charles ARANDA et toutes leurs équipes. Nous tenons à remercier en particulier nos tuteurs : Mr Yahi au sein de la Société Générale Algérie, ainsi que Mr El Kedim au sein de la BNP Paribas El Djazair pour leurs disponibilités et leurs contributions à ce que notre travail sur le terrain soit une réussite. Nos remerciements on les adresse enfin à l’ensemble des enseignants de l’Ecole Supérieure de Commerce d’Alger. À celui qui a veillé à mon bien être, qui a modelé ma personnalité et orienté mon chemin avec ses précieux conseils : mon très cher père ; À celle qui s’est sacrifiée pour que je grandisse, qui a supporté mes caprices avec une patience irremplaçable : ma très chère mère ; À mes grands parents, qui ont toujours cru en moi et n’ont jamais cessé de me soutenir ; À mes adorables frères Ahmed, Malek, Amine et Aghiles que j’aime plus que tout au monde ; qui m’ont toujours chéri et protégé ; À toute ma famille « Ait Mammar & Ait Ali Yahia » pour leurs encouragements et soutien inconditionnels ; À toi Imene, ma très chère amie et binôme ; pour ta compréhension et tes efforts durant toute l’année ; À tous mes amis qui ont su me montrer leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire ; Je vous dédie cette modeste contribution que j’espère avoir tissé pour une fin utile. Lydia À la mémoire de ma grand-mère que Dieu l’accueille en son vaste paradis, À mes très chers parents qui ont toujours cru en moi et n’ont jamais cessé de me soutenir. J’espère qu’ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour, À mon petit ange, mon frère Aymen, À ma chère amie et binôme LYDIA, À mes chers amis Ikram, Selma, Amira, Myriam, Nihed, mustapha et Alla. Et enfin un grand merci à l’homme qui m’a épaulé tout au long de mon cursus et m’a montré tout son soutien et sa patience, mon très cher ami, NACIM HABLAL. . Imene Sommaire Liste des tableaux Liste des figures Liste des annexes Introduction générale…………………………………………………………………………………………………..…………………. I-IV Volet théorique Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….……………………….. 01 Section 1 : Aspects généraux sur le contrôle de gestion……………………………………………..………………….……………………………………………………………………….…………………. 02 1. Définition du contrôle de gestion……………………………………………………………………….………………….…………………. 02 2. Le contrôle de gestion comme processus………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………….…………………. 03 3. Les pivots du contrôle de gestion……………………………………………………………………….…………………. 06 4. Les Missions du Contrôle de gestion……………………………………………………………………….…………………. 08 Section 2 : les outils et les intervenants du contrôle de gestion……………………………………………………………………….…………………. 09 1.Les outils du contrôle de gestion……………………………………………………………………….…………………. 09 2. Les intervenants du contrôle de gestion……………………………………………………………………….…………………. 12 Section 3 : Le contrôle de gestion bancaire……………………………………………………………………….…………………. 14 1.La Banque et son fonctionnement……………………………………………………………………….…………………. 14 2. Spécificité des établissements de crédit……………………………………………………………………….…………………. 16 3. Les interactions en matière de contrôle de gestion……………………………………………………………………….…………………. 18 4. La place du contrôle de gestion dans une banque……………………………………………………………………….…………………. 19 Conclusion……………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 21 Chapitre II : Enjeux théoriques de la performance Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 22 Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 23 1. Etymologie de « la performance »………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 23 2. Notion de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 23 3. Dimensions de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 27 Section 2 : Les critères de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 28 1. L’efficacité………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 28 2. L'efficience………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 28 Section 3 : La mesure de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 30 1. Les objectifs de la mesure de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 31 2. Les principes de la mesure de performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 32 3. La difficulté de mesure de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 34 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 36 Chapitre III : Approche financière de la performance Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 37 Section 1 : Analyse des états financiers bancaires………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 38 1.Le Bilan………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 38 2.Le tableau des comptes de résultat………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 41 3.Le hors bilan………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 43 Section 2 : La rentabilité et la performance financière………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 43 1. Ratio de rentabilité d’exploitation………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 43 2. Ratio de rentabilité globale ………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 44 Section 3 : Diagnostic des risques………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 46 1. Les risques non financiers………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 46 2. Les risques financiers………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 47 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 50 Chapitre IV : Le pilotage de la performance financière Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 51 Section1 : Notions de base………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 52 1. La stratégie………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 52 2. Définition du pilotage………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 53 3. Définition du pilotage de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 53 Section 2: Niveaux et types du pilotage………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 54 1.Niveaux de pilotage………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 54 2. Les différents types du pilotage………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 54 Section 3 : Les outils du pilotage………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 56 1.Outils classique de pilotage de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 56 2.Outils modernes du pilotage de la performance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 58 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 60 Chapitre V : Le tableau de bord Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 61 Section 1 : Généralités sur le tableau de bord………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 62 1.Définition………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 62 2.Les caractéristiques du Tableau de Bord………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 62 3.Types de tableaux de bord………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 64 Section 2 : Le tableau de bord financier………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 64 1.Le contenu synoptique et agrégé………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 65 2.La forme générale………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 65 3.Les indicateurs………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 66 4.Les instruments utilisés………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 67 Section 3 : Elaboration d’un tableau de bord………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 68 1. La définition des objectifs………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 69 2. Le choix des indicateurs………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 69 3. Nature des indicateurs………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 69 4. Critères de sélection des indicateurs………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 70 5. Choix de la périodicité………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 71 6. Le choix de la mise en forme………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 71 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 73 Volet pratique : Etude empirique Chapitre I : Le secteur bancaire Algérien et présentation des organismes d'accueil Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 74 Section 1 : Le secteur bancaire Algérien………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 75 1.Evolution du système bancaire Algérien………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 75 2.Impact de la loi de finance complémentaire 2009………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 80 Section 2 : Présentation de l’organisme d’accueil BNP Paribas El Djazair………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 81 I.Présentation du groupe BNP PARIBAS………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 81 II.Présentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 83 III. Présentation du pôle de finance………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 85 Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil Société Générale Algérie………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 89 1. Présentation du groupe Société Générale………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 89 2. Présentation de la Société Générale Algérie (SGA)………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 90 3. Organisation de la direction financière………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 91 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 94 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière Introduction………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 95 Section 1 : Analyse de la performance financière de BNP DZ ET SGA………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 96 1.Analyse de l’exploitation………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 96 2.Diagnostic de la situation financière de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 103 Section 2: Analyse comparative des performances financières………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 122 1.Analyse de l’exploitation………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 123 2.Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 127 3.Ratio de solvabilité………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 134 Section 3 : Élaboration du Tableau de Bord outil de pilotage des performances financières………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 136 1.Le produit net bancaire………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 136 2.Résultat Net………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 137 3.Le coefficient d’exploitation………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 137 4.La rentabilité financière ROE………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 137 5.Ratio de solvabilité………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 138 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 139 Conclusion générale………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. 140 Bibliographie Résumé Mots clés Annexes………………………………………………………………………………………………………………….………………….……………………………………………………………………….…………………. A-KK Liste des tableaux Tableaux Page Tableau 1.1.1 Produit net bancaire de la BNP DZ 97 Tableau 1.1.2 Produit net bancaire de la SGA 97 Tableau 1.2.1 Frais Généraux d'Exploitation de la BNP DZ 98 Tableau 1.2.2 Frais Généraux d'Exploitation de la SGA 99 Tableau 1.3.1 Résultat Brut d'Exploitation de la BNP DZ 99 Tableau 1.3.2 Résultat Brut d'Exploitation de la SGA 100 Tableau 1.4.1 Résultat Net de la BNP DZ 101 Tableau 1.4.2 Résultat Net de la SGA 102 Tableau I Evaluation de la BNP Paribas El Djazair 104 Tableau II Evaluation de la Société Générale Algérie 105 Tableau 2.1.1 Ratio de liquidité de la BNP DZ 106 Tableau 2.1.2 Ratio de liquidité de la SGA 107 Tableau 2.1.3 Ratio d’indépendance financière de la BNP DZ 108 Tableau 2.1.4 Ratio d'indépendance financière de la SGA 109 Tableau 2.2.1 Coefficient d’exploitation de la BNP DZ 111 Tableau 2.2.2 Coefficient d’exploitation de la SGA 112 Tableau 2.2.3 Ratio de productivité de la BNP DZ 113 Tableau 2.2.4 Ratio de productivité de la SGA 114 Tableau 2.2.5 Ratio de rentabilité financière de la BNP DZ 116 Tableau 2.2.6 Ratio de rentabilité financière de la SGA 117 Tableau 2.2.7 Ratio de rendement des actifs de la BNP DZ 118 Tableau 2.2.8 Ratio de rendement des actifs de la SGA 119 Tableau 2.3.1 Ratio de solvabilité de la BNP DZ 120 Tableau 2.3.2 Ratio de solvabilité de la SGA 121 Tableau III Evolution des Soldes Intermédiaire de Gestion de la BNP DZ et la SGA 123 Tableau VI Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie 128 Tableau V Tableau de bord de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie 136 Libellé Liste des figures Figures Page Figure n°01 5 Figure n°02 7 Figure n°03 30 Figure n°04 32 Figure n°05 35 Figure n°06 53 Figure n°07 102 Figure n°08 103 Figure n°09 107 Figure n°10 108 Figure n°11 109 Figure n°12 110 Figure n°13 112 Figure n°14 113 Figure n°15 114 Figure n°16 115 Figure n°17 116 Figure n°18 117 Figure n°19 119 Figure n°20 120 Figure n°21 121 Figure n°22 122 Figure n°23 124 Figure n°24 125 Figure n°25 126 Figure n°26 127 Figure n°27 129 Figure n°28 130 Figure n°29 131 Figure n°30 132 Figure n°31 133 Figure n°32 134 Figure n°33 135 Graphique représentant l'évolution du ratio d'indépendance financière de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de coefficient d'exploitation de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de productivité de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de rentabilité financière de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de rendement des actifs de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de solvabilité de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de solvabilité de la Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du Produit net bancaire de la BNP DZ et la SGA Graphique représentant l'évolution des frais généraux de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du résultat brut d'exploitation de la BNP DZ et la SGA Graphique représentant l'évolution du résultat net de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de liquidité de la BNP DZ et SGA Graphique représentant l'évolution du ratio de productivité de la Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du ratio de rentabilité financière de la BNP Paribas El Djazair Graphique représentant l'évolution du ratio de rentabilité financière de la Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair Graphique représentant l'évolution du ratio de rendement des actifs de la Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du ratio de solvabilité de la BNP Paribas El Djazair Histogramme représentant les soldes intermédiaires de gestion de Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du ratio de liquidité de BNP Paribas El Djazair Graphique représentant l'évolution du ratio de liquidité de Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du ratio d'indépendance financière de BNP Paribas El Djazair Graphique représentant l'évolution du coefficient de l'exploitation de la Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du ratio de productivité de la BNP Paribas El Djzair Graphique représentant l'évolution du ratio d'indépendance financière de Société Générale Algérie Graphique représentant l'évolution du coefficient de l'exploitation de la BNP Pariabs El Djazair Le pilotage de la performance Histogramme représentant les soldes intermédiaires de gestion de BNP Paribas El Djazair Objectifs de mesure de la performance Libellé Le concept d’efficacité, d’efficience, et de performance Enjeux de mesure de la performance Le Contrôle de Gestion en 4 étapes : Un processus d’apprentissage Le triangle du Contrôle de Gestion Liste des annexes Annexes Page Annexe N°01 A Annexe N°02 B Annexe N°03 C Annexe N°04 E Annexe N°05 G Annexe N°06 H Annexe N°07 J Annexe N°08 L Annexe N°09 M Annexe N°10 N Annexe N°11 Q Annexe N°12 S Annexe N°13 T Annexe N°14 U Annexe N°15 V Annexe N° 16 W Annexe N° 17 X Annexe N° 18 Y Annexe N° 19 AA Annexe N° 20 CC Annexe N° 21 DD Annexe N° 22 EE Annexe N° 23 FF Annexe N° 24 GG Annexe N° 25 HH Annexe N° 26 II Annexe N° 27 JJ Annexe N° 28 KK Tableau des comptes de résultats retraités de la Société Générale Algérie Organigramme de la Direction des finances de la Société Générale Algérie Tableaux de comptes de résultats comparés 2008/2009 de la Société Générale Algérie Hors-bilans comparés 2008/2009 de la Société Générale Algérie Bilan au 31 Décembre 2010 de la Société Générale Algérie Tableau des comptes de Résultat et hors-bilan au 31 Décembre 2010 Tableau des actifs retraités de la Société Générale Algérie Tableau des passifs retraités de la Société Générale Algérie Tableaux de comptes de résultats comparés 2006/2007 de la Société Générale Algérie Hors- bilans comparés 2006/2007 de la Société Générale Algérie Bilans comparés 2008/2009 de la Société Générale Algérie Tableau de comptes de résultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair Libellé Organigramme générale de la BNP Paribas El Djazair Organigramme du pôle finance de la BNP Paribas El Djazair Tableau de comptes de résultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair Tableau des actifs retraités de la BNP Paribas El Djazair Tableau des passifs retraités de la BNP Paribas El Djazair Organigramme général de la Société Générale Algérie Bilans comparés 2006/2007 de la Société Générale Algérie Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair Tableau de comptes de résultats et Hors bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair Tableau de comptes de résultats et Hors Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair Tableau des comptes de résultats retraités de la BNP Paribas El Djazair Introduction générale I La mondialisation et la globalisation financière ont fortement impulsé la croissance mondiale ces vingt dernières années. Le capitalisme international productif et financier a assis sa domination sur l’économie mondiale contribuant ainsi à une forte croissance qui a particulièrement bénéficié aux pays en voie de développement. Cependant l’économie mondiale et, avec elle, les institutions financières ont été secouées par une crise financière sans précédent qui montre une fois encore l’impératif recours à un mode de gestion adéquat pour faire face aux risques en terme de stabilité et de soutenabilité d’un mode de croissance impulsé par les firmes internationales et les grands groupes bancaires. Avec l’avènement de la mondialisation, le monde bancaire et financier a connu un prodigieux développement et une véritable révolution, sans répit : déréglementation, décloisonnement des activités, désintermédiation et récemment la crise financière internationale. Cette vague de changements s’est accompagnée d’une intensification de la compétition entre différents acteurs de la branche financière notamment l’activité bancaire. A l’instar des autres pays, l’Algérie s’est vue entrainée dans une profonde mue de l’économie ce qui s’est traduit par l’adoption de la politique d’économie de marché. Ainsi après la période de l’économie planifiée, où il n’était pas question de suivis rigoureux et d’analyses très poussées des résultats bancaires, l’Algérie se retrouve dans l’obligation de mettre en œuvre des programmes et d’établir des réformes économiques et financières afin de permettre à tous les secteurs économiques, notamment le secteur bancaire, d’être performants et en harmonie avec cette transition. Avec la levée du monopole sur l’activité bancaire en Algérie, le secteur financier n’a pas cessé de croitre, voir une prédominance des banques privées étrangères. Introduction générale II Dans un tel environnement de plus en plus compétitif, les banques doivent se doter d’une arme stratégique pour piloter leur développement, et cela ne peut se produire que par la mise en place d’un système de mesure de performance. A cet égard, notre problématique s’articule autour du questionnement suivant : « Qu’est ce qui fait la performance financière de BNP Paribas El Djazair / Société Générale Algérie ? ». Notre mémoire dont le thème est l’évaluation et le pilotage de la performance financière dans le secteur bancaire algérien en général et au sein des deux banques privées à savoir BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie en particulier, s’inscrit dans cette épineuse question. Cette problématique ne saurait être comprise sans prendre le soin de démontrer l’importance de chacun des éléments constitutifs du système de mesure de la performance des deux banques, c’est pour cela que notre raisonnement s’achemine à travers les éléments de réponse aux interrogations suivantes: Qu’est ce que la performance ? comment peut-on l’évaluer ? Quels sont les indicateurs permettant une appréciation précise et concise de la performance ? Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en place un système de pilotage de la performance ? Quels sont les indicateurs clés de pilotage de la performance ? Notre recherche repose sur trois hypothèses clés qui sont : H1 : La performance financière d’une banque dépend essentiellement de sa capacité à honorer ses engagements envers sa clientèle. H2 : la performance financière de BNP Paribas El Djazair a plus pour origine la meilleure gestion des frais généraux contrairement à sa concurrente. Introduction générale III H3 : la performance financière de Société Générale Algérie provient du déploiement important de son réseau d’agences qui conforte l’augmentation du produit net bancaire. Nous avons orienté notre recherche sur les aspects les plus pertinents de la performance financière bancaire avec comme objectif : La réalisation d’une analyse comparative des indicateurs clés de la performance financière afin de déterminer la plus performante des deux banques. L’objectif précisé témoigne de l’importance de ce travail de recherche. Les éléments qui fondent la pertinence de notre mémoire sont comme suit : La mise en place et le développement de la fonction du contrôle de gestion au niveau des banques Algériennes demeurent indispensables. En effet, cette fonction permet aux banques de piloter leurs activités tout en mesurant leurs performances ainsi que celle de leurs agences bancaires afin de fixer de nouvelles stratégies et de nouveaux objectifs, si nécessaire. La récente recomposition du tissu bancaire algérien, ce qui nécessite un recadrage des performances financières des deux banques, d’où la nécessité de faire une comparaison entre Société générale Algérie et BNP Paribas El Djazair. Notre étude sera essentiellement axée sur une approche descriptive des concepts de mesure et de pilotage de la performance financière dans un volet théorique et sur une analyse critique des principaux indicateurs de performance financière des deux banques dans un volet pratique. Nous avons tenté de cerner au mieux notre sujet à travers un plan qui trace en premier lieu un cadre théorique, clair et précis, avant d’entamer notre application pratique. Le développement que nous proposons se subdivise en deux parties : Introduction générale IV Le volet théorique de notre mémoire se compose de cinq chapitres, le premier s’intitule « Contrôle de gestion et activité bancaire», dans lequel nous allons présenter cette fonction à travers son émergence et son évolution, ses missions et les instruments nécessaires pour les accomplir, ses intervenants, et enfin son implantation dans le milieu bancaire. Dans le deuxième chapitre intitulé « Enjeux théoriques de la performance » nous aborderons le concept de la performance sous ses différents aspects en mettant l’accent sur l’importance de la mesure de la performance et les difficultés de celle-ci. Le troisième chapitre intitulé « l’approche financière de la performance » sera consacré à l’analyse des principaux états financiers bancaires (bilan, TCR et Hors bilan) en se référant aux ratios de structure, de rentabilité, et de risques. Le quatrième chapitre intitulé « le pilotage de la performance financière » fournira l'essentiel du pilotage et ses différents outils. Le cinquième chapitre intitulé « Le Tableau De Bord » évoquera les principes fondamentaux, le contenu du tableau de bord et les étapes d’élaboration du tableau de bord financier. Tandis que le volet pratique sera divisé en deux chapitres; dans le premier chapitre nous dresserons un portrait du paysage bancaire algérien, en passant en revue les différentes étapes de son évolution, ainsi que ses caractéristiques actuelles. La fin de ce chapitre sera consacrée à la présentation des structures d’accueil : BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie. Dans le deuxième chapitre intitulé « Analyse comparative et pilotage de la performance financière », nous procéderons d’abord par une analyse individuelle des banques ensuite une étude comparative de celles-ci et enfin nous allons arrêter un tableau de bord synthétique qui nous permettra de piloter les performances financières des deux banques. Volet théorique Chapitre I Contrôle de gestion et activité bancaire Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 1 Introduction Historiquement, le contrôle de gestion est apparu aux Etats Unis, au début du vingtième siècle, dans le sillage de l’industrialisation et du développement des grandes entreprises pour répondre à une double exigence telle que le maintien de l’efficacité du pilotage économique des grandes entreprises et également la garantie de la cohérence et la coordination de l’ensemble des structures décentralisées. L’avènement du contrôle de gestion dans le domaine bancaire a été fait à la fin des années soixante dix. Ce retard s’explique, d’une part, par la complexité de l’activité et des opérations bancaires et financières et, d’autre part, par l’encadrement réglementation stricte ainsi que la limitation de la concurrence. Ce retard a été vite résorbé par la suite, vu que le secteur bancaire a évolué et a subi des mutations qui ont fait du contrôle de gestion bancaire un processus indispensable. Nous tenterons dans ce chapitre de mettre en exergue le contrôle de gestion et pour ce faire nous allons suivre le plan suivant : Section 1 : Aspects généraux sur le contrôle de gestion Section 2 : Les outils et les intervenants du contrôle de gestion Section 3 : Le contrôle de gestion bancaire Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 2 Section 1 : Aspects généraux sur le contrôle de gestion Le mot « Contrôle » dans le contexte culturel français est le plus souvent associée une connotation négative : il s’agit d’une vérification a posteriori en vue d’exercer une action de correction, de suppression voire une action punitive. Cette perception n’est cependant pas toujours en rapport avec ses finalités. Associé au terme « de gestion » ou « budgétaire », le mot revêt un sens plus large, celui que les Anglo-saxons associent à leur terme « control » : contrôler signifie non seulement vérifier, surveiller ; mais également évaluer et maîtriser de la gestion par les opérationnels. 1. Définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a fait l’objet de plusieurs tentatives de définitions, souvent générales et variables suivant les auteurs 1 . Plusieurs auteurs ont essayé de donner la définition la plus claire et la plus complète qui en soit. La définition la plus répandue reste celle d’ANTHONY.R.N dans les années soixante. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel, les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés » 2 Toutefois, la deuxième définition du contrôle de gestion donnée par le même auteur (années 65), semble plus riche: « le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » 3 . 1 Rouach M. Naulleau G. Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier. 4e éd, Paris : Revue Banque Édition. 2006. P.31. 2 Anthony et John DEARDEN « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise ». 3ème édition, DUNOD, paris, 2007.p7 3 Robert N. ANTHONY, Planning and Control System, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p.17 Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 3 D’après Jean MEUNIER : « Le Contrôle de Gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives susceptibles d’être utilisées, pour faciliter et améliorer la prise de décision à savoir, comptabilité générale, statistiques, ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgétaire ». Aussi, « Le Contrôle de Gestion est un ensemble de moyens et de méthodes de toutes natures, permettant de garder la maîtrise de la marche de l’entreprise». 4 Par contre David ANDERSON a une définition plus élargie. Il précise que « Le Contrôle de Gestion doit veiller à garder efficiente et économique chaque partie de la structure, compliquée et grandissante de l’organisation. Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion ». Pour d’autres auteurs, le contrôle de gestion est « une démarche permettant à une organisation de clarifier ses objectifs de performance et d’en piloter la réalisation progressive, en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de la structure » 5 Ces définitions soulignent que le contrôle de gestion n’est pas une action isolée, mais plutôt un processus. 2. Le contrôle de gestion comme processus Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus d’aide au pilotage. Une formalisation de ce processus le résume en quatre grandes étapes liées les unes aux autres dans un ordre logique mais surtout stratégique, qui correspondent aux phases traditionnelles du management 6 : Phase de prévision. Phase d’action. 4 Eliel SAARINEN « contrôle de gestion et management ».Dunod, paris, 2008.p15 5 GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, « Contrôle de Gestion et Pilotage de la performance », GUALINO EDITEUR, France, 2002, p.34. 6 LANGLOIS.L., BONNIER.C., BRINGER.M., « Le contrôle de gestion », édition Berti, Paris 2006, p.18 Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 4 Phase d’évaluation. Phase d’apprentissage. 2.1 Phase de prévision et de collecte d’information Cette phase est dépendante de la stratégie arrêtée par l’organisation. Le contrôle de gestion participe ainsi à la collecte des informations nécessaires à la réflexion de la direction .Cette dernière prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme. 2.2 Phase d’action, d’exécution et de traitement Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leurs sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être comprit et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées. 2.3 Phase d’évaluation « Consiste à analyser 7 les réalisations et les comparer ensuite avec les résultats souhaités par la Direction pour mettre en évidence les écarts de réalisation ». Ainsi elle doit proposer des actions correctives pour arriver le plus près possible aux objectifs prévus. 2.4 Phase d’apprentissage Grâce à l’analyse des écarts, cette phase permet d’apporter des améliorations au système de prévision. Aussi, elle met l’accent sur les facteurs de compétitivité nouveaux et détecte les faiblesses existantes. Le processus est une « boucle » qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit d’un cycle constitué de quatre étapes principales : 7 Cette analyse s’opère sur un ensemble d’indicateurs pertinents, et sur le système mis en place pour collecter et traiter l’information Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 5 Figure n °1: le Contrôle de Gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage 8 Plan : planifier ; Do : exécuter ; Check : vérifier, contrôler ; Act : agir. 8 LÖNING H, PESQUEUX Y, et autres, « Le Contrôle de Gestion : Organisation et mise en œuvre », 2 ème édition, Dunod, Paris, Janvier 2003, p.3. I plan II DO III Check IV Act Fixation des objectifs Planification Budgets Mise en œuvre Suivi des réalisations Analyse des résultats Prise d’actions correctives Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 6 3. Les pivots du contrôle de gestion Un système de contrôle de gestion dans son fonctionnement, met en relation trois composantes : les objectifs, les moyens, les résultats. 3.1 Les objectifs La détermination d’objectifs à un an est le point de départ du processus. Ces objectifs doivent correspondre au plan de développement et aux finalités déterminées à long terme. La formulation des objectifs s’effectue en prenant en considération l’environnement de l’organisation, sa structure et ses capacités. Les objectifs doivent être réalisés et réalisables tout en restant ambitieux. 3.2 Les moyens Regroupent toutes les ressources matérielles, financières, techniques et humaines mises à la disposition des responsables pour la réalisation des objectifs qui leur sont fixés. Les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs doivent concorder aux besoins. Elles ne doivent être ni excédentaires ni insuffisantes. 3.3 Les résultats Ils représentent la conséquence des décisions prises par les dirigeants, des actions entamées pour l’atteinte des objectifs, compte tenu des moyens alloués. Ces trois pôles donnent naissance à trois notions fondamentales dans le domaine du contrôle de gestion, qui représentent trois critères d’évaluation pour les responsables, à savoir : pertinence, efficacité et efficience. o Notion de pertinence Elle qualifie la relation entre objectifs et moyens, la mise en œuvre de moyens adaptés « en quantité et en qualité » pour atteindre les objectifs fixés. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 7 o Notion d’efficacité Explicite la relation entre les objectifs et les résultats. Elle traduit la capacité de l’entreprise à atteindre des résultats conformes aux objectifs tracés. o Notion d’efficience : C’est la relation entre moyens et résultats. Elle définit la capacité de l’entreprise à maximiser ses rendements (ses résultats) à moindre coût. Figure n°2 : « Le triangle du Contrôle de Gestion » 9 . 9 Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., Contrôle de Gestion et Management, Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997, p.42 Pertinence Efficacité Efficience Objectifs Résultats Moyens Contrôle de gestion Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 8 4. Les Missions du Contrôle de gestion Organiser un système d’information orienté vers la décision 10 La mise en place d’un système de traitement de l’information est d’une importance primordiale dans un processus de contrôle de gestion. En effet il permet de collecter, synthétiser, analyser et diffuser une information au moment opportun, et ceci afin d’aider les dirigeants à la prise de décision, l’établissement des tableaux de bord, la mesure de la rentabilité, le calcul des ratios et la gestion budgétaire et prévisionnelle. Garantir la médiation entre stratégie et opérations 11 Les études et analyses du contrôle de gestion doivent éclairer la réflexion à moyen et long terme de l’établissement. Une articulation étroite entre le contrôle de gestion et la stratégie est, à cet égard, essentielle. Le contrôle de gestion assure la relation entre la direction générale et les centres opérationnels de l’entreprise et, au-delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, contribue à accroître la convergence des buts. Ceci en précisant clairement le devoir des acteurs engagés vis-à-vis de l’entreprise. Maîtriser l’activité et améliorer la performance 12 Le contrôle de gestion vise la maîtrise des activités dans le but de maximiser le gain, la productivité et l’efficacité. La mesure de la rentabilité, qui constitue l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit, fait apparaître la contribution aux résultats, d’une entité, d’un produit ou d’un client afin de pouvoir arrêter une stratégie à moyen et long terme. 10 Ait Ikhlef.A. Cours de contrôle de gestion, 4 éme année, Ecole Supérieure de Banque, 2010. KERVILER.I et KERVILER.L, « Le contrôle de gestion à la porté de tous », édition 2006. G. Sylvie : Que sais-je, « Le contrôle de gestion », édition 2003. 11 L.Pierre et T. Robert « Contrôle de gestion et budget », édition sirey. 12 G.Francoise, S.Olivier, NANLEON.G, DELMOND.M.H, BESCOS.P.L., « Le contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino édition Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 9 Section 2 : les outils et les intervenants du contrôle de gestion 1. Les outils du contrôle de gestion Afin d’assurer un développement harmonieux de l’activité d’une entreprise, le contrôle de gestion permet l’utilisation de plusieurs outils dont le choix dépend essentiellement de la sophistication du système d’information et du niveau de qualification du contrôleur de gestion. Les principaux outils sont notamment : La mesure de la rentabilité. La gestion prévisionnelle. Les tableaux de bord. 1.1 La mesure de la rentabilité La mesure de la rentabilité constitue l’un des rôles majeurs confiés au contrôle de gestion dans une entreprise. La rentabilité est un concept qui conduit à comparer un résultat, c'est-à dire la marge dégagée (recettes – coût), à des moyens mis en œuvre. Le résultat peut être celui obtenu par l’une des composantes de l’activité d’une entité (par centre de profit, par produit, par client…). Chacune de ces composantes constitue un axe de mesure de rentabilité 13 . L’analyse de la rentabilité se fait sur plusieurs axes à savoir : 1.1.1 La rentabilité par centre de profit Mesurer la rentabilité de toute l’entreprise n’est pas une chose facile à cerner encore moins à expliquer, l’analyse de la rentabilité par centre de profit paraît comme une solution idoine pour porter une appréciation sur la rentabilité de chacun d’eux et ensuite apprécier celle de tous les centres de profit, afin d’orienter la stratégie à bon escient. 1.1.2 La rentabilité par produit La détermination des marges dégagées par chaque produit ainsi que son coût de revient, permet de faire ressortir les créneaux rentables, et orienter la 13 Michel Rouach. Le contrôle de gestion bancaire et financier, 4éme édition Page 93. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 10 stratégie de sorte à développer les produits qui sont rentables et chercher comment rentabiliser ceux qui ne le sont pas. 1.1.3 La rentabilité par client L’étude de la rentabilité des clients est très importante d’un point de vue stratégique et commercial ; en effet, il est nécessaire pour l’entreprise de savoir si la relation qu'elle entretient avec un client est profitable ou non, afin d'orienter ses décisions lors des négociations commerciales ou de la mise en place de sa stratégie de développement. 1.2 La gestion prévisionnelle Dans un environnement de moins en moins certain et face à une concurrence de plus en plus rude, les entreprises ont l’obligation de mener une réflexion approfondie sur leurs choix stratégiques et leurs orientations futures. Pour ce faire, elles doivent se doter d’outils et de procédures adaptés permettant l’anticipation du futur. Ceci peut être assuré grâce à un outil du contrôle de gestion, en l’occurrence la gestion prévisionnelle. En matière de contrôle de gestion, prévoir c’est « se prononcer, à partir d’étude et d’analyse spécifique, sur l’évolution probable de l’environnement et des différents facteurs de gestion affectant l’entreprise, avant prise en compte de toute démarche volontariste » 14 Les prévisions servent donc de base pour la mise en place des planifications stratégiques, des procédures budgétaires et des projections pluriannuelles des résultats. 14 BOISSELIER. P, « Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF) », VUIBERT, Paris, 2005, p.25. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 11 1.3 Le tableau de bord Le contrôle budgétaire constitue un outil incontournable pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l’entreprise. Toutefois, les flux d’informations qu’il génère ne sont pas adaptés aux impératifs de gestion et de prise de décisions par les responsables opérationnels qui ont besoin d’information rapide et essentielle. Le besoin de ces responsables peut être satisfait grâce au tableau de bord. Le tableau de bord est « un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action » 15 . En effet, la mise en place des tableaux de bord, conçus comme supports du système de gestion et de pilotage a pour objectif de donner à la direction générale et à l’ensemble des responsables opérationnels les moyens d’apprécier de manière rapide simple et régulière les informations clés pour le pilotage de l’entreprise. 1.4 Les autres outils du contrôle de gestion Une panoplie d’instrument de suivi de la réalisation des objectifs est disponible dans une organisation, nous définirons les principaux outils ci-après : 1.4.1 Le système d’information comptable 16 La comptabilité générale La comptabilité est une représentation de la situation de l’entreprise et de sa situation à un moment donné. Elle rend compte des résultats d’une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d’être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu’elle est tenue par la législation économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais régulière et sincère. 15 BOISSELIER (P.), Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 2005, P70. 16 idem Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 12 La comptabilité analytique Elle constitue une analyse approfondie des éléments de la comptabilité générale. Elle étudie la méthode d’évaluation ou de calcul des coûts des produits, permet l’affectation de ces coûts aux différentes entités de l’entreprise et détermine les normes à utiliser tel que le choix des clés de répartition des charges indirectes. Le système de reporting « Le reporting peut être définit comme étant le tronc commun d’informations économiques, financières et de gestion qui relie les entités décentralisées à leur centre de coordination » 17 Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif d’informer la hiérarchie de la situation et des résultats des centres des responsabilités. Dans le domaine comptable et financier, le reporting financier occupe une place centrale en aval du processus comptable, avec pour objectif principal de diffuser les informations utiles aux responsables et aux décideurs concernés, permettant de prendre compte de l’activité et de la performance de l’entreprise dans leur prise de décision. 2. Les intervenants du contrôle de gestion 18 2.1 Les acteurs du contrôle de gestion Les acteurs du contrôle de gestion sont les professionnels de cette discipline, mais si ces derniers produisent et interprètent les informations par eux-mêmes, l’intérêt du contrôle de gestion devient limité et peut même engendrer la détérioration du climat de coordination dans l’entreprise. Le 17 BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., « Contrôle de Gestion et Management », Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997, p.364. 18 A.ALLAM & M.AMALOU, Management financier de la Banque. Gestion des risques bancaires, BEA – ESB du 10 au 14 juillet 2004. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 13 contrôleur de gestion doit donc impliquer ses interlocuteurs dans les orientations et les recommandations qu’il préconise. 2.2 Les clients du contrôle de gestion Le service de contrôle de gestion entretient une relation permanente avec les autres services de l’entreprise à savoir : a- La direction générale C’est le principal client du contrôle de gestion, elle a une perception assez claire de ses propres besoins. Ceux-ci peuvent être classés en trois catégories : Le besoin d’information pour maintenir les grands équilibres. Le besoin de suivi et d’évaluation des résultats. Le besoin d’aide à la décision. b- Les responsables opérationnels Les responsables opérationnels ont principalement un besoin d’informations de gestion, d’analyse, de méthodologie et de conseils. Les informations de gestion émises par le contrôleur de gestion sont les états comptables ou statistiques ainsi que les tableaux de bord synthétiques. c- Les autres « clients » du contrôle de gestion Puisque le rôle principal du contrôle de Gestion est d’aider à optimiser la gestion, toutes les fonctions sont donc concernées, notamment : Le service d’audit interne : Le Contrôle de Gestion lui transmet les informations sur les problèmes de cohérence et de fiabilité des procédures centrales. Le service organisation : Le Contrôle de Gestion lui fournit des indications pour l’étude des coûts opératoires et d’analyse de la productivité. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 14 Le service ALM : Il définit les modalités de calcul des taux de cession interne intégrés dans les systèmes de Contrôle de Gestion afin de déterminer des marges commerciales ou de transformation. Les organismes externes : auditeurs légaux, Banque centrale, les organismes de rating et les milieux boursiers. Le contrôleur de gestion est tenu à une certaine confidentialité dans les informations qu’il peut fournir pour des raisons de concurrence. Il est donc tenu de s’informer auprès de sa hiérarchie de l’étendue des informations qu’il peut divulguer. Section 3 : Le contrôle de gestion bancaire Le contrôle de gestion n'est pas une discipline normalisée, c'est-à-dire encadrée par une réglementation externe. Cependant, le contrôle de gestion dans le milieu bancaire et financier est confronté à un problème de la définition du concept et de la fonction. Ainsi, il s'est largement inspiré des outils traditionnels pour les adapter aux spécificités du secteur. 1. La Banque et son fonctionnement 1.1 Définition de la banque La banque est une entreprise à caractère spécifique et qui appartient à un secteur réglementé. Cette réglementation qui s’applique à tous les intervenants du secteur bancaire ne fait pas obstacle aux conditions d’une vive concurrence qui s’imposent. En effet, la concurrence et la réglementation sont deux caractéristiques majeures du secteur bancaire. La banque en tant qu’entreprise ne connaît pas de cycle de production à l’instar des entreprises industrielles et son activité ne peut se qualifier de saisonnière. Donc on peut présenter la banque comme une entreprise de services à fonctions, statuts et activités fort différents. En Algérie selon les articles 66 à 70 de la loi sur la monnaie et le crédit ; Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 15 « les banques sont des personnes morales qui effectuent à titre de profession habituelle et principalement les opérations de banque ; c’est-à-dire la réception de fonds du public, les opérations de crédit et la mise à disposition de la clientèle des moyens de paiements et la gestion de ceux-ci » 19 . Economiquement parlant, La banque est un acteur majeur et influent de l’économie. Cette importance est due au fait que les banques sont « investies de fonctions macro-économiques importantes » que sont : Contribuer au financement de l’économie ; Participer à la création monétaire ; Assurer le fonctionnement des systèmes de paiement. Les activités de la banque 1.2 Les activités de la banque Les métiers exercés par un établissement de crédit peuvent être regroupés en trois grandes familles: L’activité d’intermédiation Les prestations de services Les activités de marché 1.2.1 L’activité d’intermédiation Considéré comme une fonction centrale pour la banque, être l’agent des épargnants (ou déposants) est nécessaires pour l’allocation des ressources. En effet, ces fournisseurs de fonds délèguent implicitement à la banque l’autorité d’investir leurs ressources dans des actifs financiers notamment dans le crédit bancaire. La banque a, pour sa part un apport en assurance de liquidité et en matière d’évaluation et de suivi des risques. 19 Ordonnance n° 03-11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit (articles 66 à 70). Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 16 1.2.2 La prestation de services Les besoins des agents ne se limitent pas aux capitaux mais peuvent porter aussi sur des services. Les prestations de service ne constituent par une source de risques pour la banque parce qu’elles ne donnent naissance ni à une créance, ni à une dette, ni à un engagement de hors bilan. Parmi les services que le banquier offre à son client (individu ou entreprise), on peut distinguer les services matériels et les services immatériels : • Les services matériels : les services de caisse, la location des coffres- forts…etc. ; • Les services immatériels : les conseils en ingénierie financière, la gestion de portefeuilles…etc. 1.2.3 Les activités de marché Outre la satisfaction des besoins des agents économiques qu’ils soient des besoins de capitaux ou de services, la banque se consacre à des activités de marché. Les métiers de marché consistent à réaliser des opérations d’arbitrage et de spéculation sur des instruments financiers de taux ou de change. 2. Spécificité des établissements de crédit 2.1 La banque est une entreprise multi productrice La banque universelle offre une gamme de produit à sa clientèle, de particulier ou d’entreprise. Ces produits sont de natures très différentes allant de la simple prestation de service jusqu'à la mise en jeu de capitaux. 2.2 L’activité bancaire s’exerce au sein d’une structure complexe Cette complexité se traduit, d’une part, par le fait que les organes ne relevant pas directement de l’exploitation bancaire sont particulièrement Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 17 nombreux : service d’études économiques et financières, affaires juridiques et contentieux, tous les back offices des opérations clientèle et sur les titres … etc. Ce qui rend fixe et indirecte la majeure partie de ce qu’on appelle frais généraux. D’autre part, la banque à réseau gère souvent un grand nombre de point de vente, (les agences), qui sont réparties sur le territoire national et à l’étranger. 2.3 L’exposition de l’activité bancaire aux différents risques Le risque est un engagement portant une incertitude, doté d’une probabilité de gain ou de perte. La banque est un intermédiaire entre les agents économiques, elle est constamment exposée, aux risques suivants : -Les risques financiers : le risque de taux, de liquidité…etc. -Les risques de contreparties : risque clientèle, risque pays…etc. -Les risques commerciaux : risque de produit, risque de marché, risque d’image commerciale. -Risques sur les biens et les personnes. -Risques opérationnels et techniques : risques informatiques, risque de traitement des opérations. -Risques de gestion interne : risque réglementaire, risque déontologique, risque stratégique. 2.4 La fongibilité entre les ressources et les emplois Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première, l’argent obtenu par la banque, et le produit final, l’argent prêté. Cette fongibilité rend délicat, le calcul de la rentabilité, car il faut bien cerner le coût de la ressource utilisée pour un tel emplois pour pouvoir dire que ce dernier est rentable ou pas. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 18 2.5 L’importance des frais généraux L’importance des services généraux dans l’activité bancaire pose le problème de la ventilation des charges indirectes : de nombreux départements ont recours à des prestations livrées par d’autres départements. D’où la nécessité d’un système de facturation interne et de conventions de répartition des charges indirectes. Ainsi le contrôle de gestion doit tenir compte de tous les particularismes bancaires dans sa démarche de mesure et d’analyse de la rentabilité, à travers notamment la mise en place d’un système de mesure et d’informations adéquats qui intègrent la comptabilité analytique. Certaines spécificités de l’activité bancaire clarifient les difficultés rencontrées dans la mise en place de la fonction contrôle de gestion. 3. Les interactions en matière de contrôle de gestion Les caractéristiques de l’activité bancaire influencent le contrôle de gestion à travers : 3.1 La définition des produits bancaires Pour le contrôleur de gestion, le produit bancaire permet de répondre à un besoin donc à une demande d’un client et sa prestation suppose l’accomplissement de tout un enchaînement d’opération. Mais la multiplicité des produits bancaires implique une classification et il est pertinent de distinguer : Les produits ayant des capitaux comme support, comme les crédits, les dépôts, les titres émis ou achetés. Ces produits, découlant de la fonction d’intermédiation financière de la banque, se définissent beaucoup plus par rapport à des capitaux empruntés ou prêtés. Et donc des montants qui nécessitent des analyses de rentabilité adéquate. Les prestations de service comme la remise de chèque à l’encaissement ou l’exécution d’un ordre de bourse pour lesquels l’enchaînement des Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 19 opérations importe plus que le montant (en effet le coût d’un virement est indépendant de la somme virée). 3.2 Un contrôle de gestion multidimensionnel La complexité de l’activité bancaire qui recouvre différents métiers, produits, clients, agences… etc., oblige le contrôle de gestion à une grande adaptabilité pour pouvoir répondre à cette diversité. Les analyses de la rentabilité sont ainsi menées par centre de profit mais aussi par produit, par client ou par métier en fonction des demandes des utilisateurs. 3.3 L’imputation des charges L’existence de produits liés ainsi que l’importance des frais généraux posent un problème d’affectation des charges indirectes. Pour tenter de résoudre ce problème, les banques mettent en place des clés de répartition, ces dernières sont difficiles à élaborer et leur ventilation revêtira souvent un caractère arbitraire. En outre nombreux départements ne maîtrisent pas leur coût car ils ont recours à des prestations fournis par d’autres départements, d’où la nécessité d’un système de facturation interne. 3.4 Le contrôle des risques Le risque est une partie intégrante de l’activité bancaire. Le rôle du contrôle de gestion n’est pas d’éviter ce risque mais de l’identifier et de le quantifier afin de le maîtriser. 4. La place du contrôle de gestion dans une banque Le Contrôle de Gestion Bancaire est défini comme « L’essentiel des systèmes d’informations, des techniques d’analyse et des processus mis en œuvre en vue Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 20 d’optimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la réalisation des objectifs » 20 Le contrôle de gestion est considéré comme un outil stratégique mis au service de la gestion de la banque. Il est souvent situé et rattaché à un niveau hiérarchique élevé (direction générale, secrétariat général…etc.). Cette position favorise l’indépendance du contrôle de gestion et offre au contrôleur de gestion plus de liberté et de pouvoir lors de l’exercice de sa fonction. Le contrôle de gestion peut être constitué au sein de l’organisation comme étant une direction indépendante ou comme il peut être intégré dans une autre direction. Il entretient des relations étroites avec les différents services de la banque. En effet, le contrôle de gestion constitue « un véritable réceptacle de l’information » ; il recueille, traite, analyse l’information, explique et communique les résultats aux différents services de la banque : les services de comptabilité générale (informations sur les provisions…), le service d’audit interne (informations sur les procédures en vigueur…) et le service organisation (fournie les informations sur la productivité…). 20 AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : « Le Contrôle de Gestion dans la banque », édition CLET, Paris, 1978, p97. Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire 21 Conclusion A travers ce chapitre, nous avons pu donner un aperçu du Contrôle de Gestion dans l’entreprise, en général, et dans la banque, en particulier, en détaillant toute l’instrumentation qui dote le Contrôle de Gestion pour un meilleur fonctionnement, il nous paraît évident, qu’à l’heure actuelle, aucune banque ou établissement de crédit ne peut s’en passer, vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités. En effet, le contrôle de gestion est un système organisé d’aide à la décision. L’un des principaux objectifs du contrôle de gestion ; la mesure de la performance de la banque qui constitue le reflet de l’efficacité de gestion. Il est passé du simple statut de fonction secondaire à celui d’avantage concurrentiel pour les établissement qui se sont dotées de système d’information analytique, de moyens de calculs de rentabilité et de suivi de performances qui vont de paire avec la décentralisation organisationnelle en centres de responsabilité. En résumé un système de contrôle de gestion performant permet, ainsi, aux dirigeants d’arbitrer et de piloter la performance de la banque. Grâce à l’instrumentation dont il dispose. Chapitre II Enjeux théoriques de la performance Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 22 Introduction Le terme « performance » est largement utilisé dans le champ de la gestion mais avec une multitude de définitions, comme l’exprime si bien Adrien PAYETTE : « il n’y a pas de définition universelle et globale de la performance, et il est inutile d’en chercher une ».Ce qui renvoie à la polysémie de ce mot. Ainsi la notion de performance renvoie indifféremment à plusieurs traductions : économique (compétitivité), financière (rentabilité), juridique (solvabilité) et organisationnelle (efficience), et toutes ces performances se mêlent et se côtoient au sein de chaque entreprise. Nous tenterons dans ce chapitre de cerner les contours de cette diversité sémantique en suivant le plan ci-dessous : Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance ; Section 2 : Les critères de la performance ; Section 3 : La mesure de la performance. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 23 Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance 1. Etymologie de « la performance » Le mot Performance existe depuis très longtemps dans d’autres domaines que celui de la gestion des entreprises. L’utiliser à propos d’une entreprise revient donc à mobiliser des métaphores. Historiquement, la « performance » apparait d’abord dans les univers du sport et de la mécanique, dans lesquels elle est quotidiennement utilisée. Le mot performance désigne, depuis le milieu du XIX e siècle, les résultats obtenus par un cheval lors d’une course, puis ceux d’un athlète ou d’une équipe sportive, et, depuis le début du XX e siècle, il désigne également les indications chiffrées caractérisant les possibilités d’une machine. La métaphore mécanique renforce la dimension rationnelle et utilitaire de la performance. La métaphore sportive suggère des représentations idéologiques, des valeurs comme l’effort, le dépassement, le progrès, mais aussi des modes de relations sociales : la compétition, l’équité, la coopération 21 . 2. Notion de la performance La performance est une notion très vague, qu’il convient de cerner à travers les différentes contributions scientifiques traitant ce concept. Le mot performance est polysémique, il prend des sens changeant, mais que l’on peut toujours rattacher à l’un ou/et l’autre des trois sens primaires ci- dessous (Bourguignon, 1995) 22 : • Elle se traduit par un résultat La performance est donc le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel, investissement), ce qui 21 Bernard COLASSE, « Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit », 2éme édition, ECONOMICA Paris 2009 P1123. 22 B. DORIATH et C. GOUJET « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 2ème édition DUNOD, Paris 2005, p166. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 24 suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologies, organisation, etc.). • Elle s’apprécie par une comparaison La réalisation est comparée aux objectifs, grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une forme de compétition, faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou dépasser les objectifs. Elle donne lieu à interprétation, jugement de valeur qui peut différer en fonction des acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes). • La comparaison traduit le succès de l’action La notion de performance étant positive, la performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple (diversité des objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue). Selon MICHEL Lebas 23 « La performance n’est pas une simple constatation, elle se construit. Elle est le résultat d’un processus de causalité ; Elle est une indication d’un potentiel de résultats futurs ; Elle se définit par un vecteur de paramètres reflétant le modèle de causalité dans l’espace et dans le temps ; Elle n’a de sens que par rapport à une prise de décision ; Elle est relative à un contexte choisi en fonction de la stratégie ; Elle est spécifique à un utilisateur et à un horizon de temps ; Elle correspond à un domaine d’action et à un horizon de temps ; 23 M. Lebas, « oui, il faut définir la performance », Chronique comptabilité de gestion, Paris1995, p 26. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 25 Elle résulte de la définition d’un champ de responsabilité.» Pour Philippe LORINO, il définit la performance comme étant « tout ce qui est, et seulement ce qui contribue à l’amélioration du couple (valeur-coût), à contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément ». Elle est aussi « tout ce qui, et seulement ce qui contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques» 24 . Quant à Patrice MARTEAU entend par le mot « performance », « le rapport entre une production de valeur et une consommation de ressources (coûts) » 25 . La performance est le concept clé du pilotage d’une organisation. C’est une notion multiforme difficile à appréhender de manière simple. Elle peut être approchée sous différentes optiques à savoir 26 : La performance unidimensionnelle. La performance multidimensionnelle. 2.1 La performance unidimensionnelle C’est la performance abordée dans sa dimension financière. Une entreprise est considérée performante si elle crée de la valeur pour les actionnaires. On entend par la valeur la rémunération destinée à l’actionnaire d’une part, pour rétribuer son apport en capital et d’autre part, pour rémunérer le risque supplémentaire qu’il encoure en cas d’une mise en liquidation de l’entreprise. La performance financière est ainsi donnée par la quantité du 24 LORINO.P, « Méthodes et pratiques de la performance », le guide du pilotage, p18 GIRAUD.F, SAULPICO., 25 NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Préface de Patrice Marteau, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino éditeur, p44 26 MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, « Manageor », DUNOS, Paris, 2006, p347-350 Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 26 résultat obtenu pour une unité monétaire de capitaux propres apportée par les actionnaires et les investisseurs. 2.2 La performance multidimensionnelle Elle est également appelée performance élargie. Contrairement à la performance unidimensionnelle elle reconnaît la pluralité des partenaires d’une organisation ainsi que leurs objectifs. Par conséquent, elle recherche à mesurer la performance de l’entreprise dans l’ensemble donc de satisfaire l’ensemble des exigences. Cependant, pour assurer un bon pilotage de sa performance globale l’entreprise doit procéder à l’examen des différentes dimensions internes de cette performance 27 : 2.2.1 La performance économique Elle concerne les résultats exprimés par le volet comptabilité puis traités par la direction financière. Il s’agit principalement des différents soldes intermédiaires de gestion et les rations qui en découlent. Il s’agit des résultats liés directement à l’activité de l’entreprise. 2.2.2 La performance commerciale Il s’agit de la prédisposition de l’entreprise à satisfaire les besoins de ses clients habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par la sa capacité à proposer des produits et services adaptés à leurs attentes. Elle est reflétée par les parts de marché occupées par l’entreprise, le nombre de clients fidèles, l’opinion de la clientèle sur l’entreprise et la rentabilité dégagée par client, secteur d’activité…etc. 27 BENTRAZI Khaled, « Management de l’agence bancaire : missions et profil du manager », master banque et finance, école supérieure de banque en partenariat avec le groupe Sup. de Co Amien/ Picardie. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 27 2.2.3 La performance managériale La capacité managériale peut être appréhendée comme étant l’aptitude d’un manager et des responsables opérationnels à réaliser la performance globale attendue. Etre un manager performant c’est pouvoir réaliser une bonne gestion avec des anticipations rationnelles. 2.2.4 La performance organisationnelle Selon KALIKA 28 , la performance organisationnelle porte sur la structure organisationnelle de l’entreprise et pas sur sa nature économique ou sociale. Cela veut dire que la mesure de la performance organisationnelle permet de refléter les soucis organisationnels auxquels l’entreprise doit faire face pour éviter des répercutions éventuelles sur la performance globale. 3. Dimensions de la performance On décline la performance et on étend son périmètre en distinguant plusieurs dimensions de la performance 29 : Performance et actionnaire : les actionnaires recherchent une performance au travers de la valeur de l’action, de la distribution des dividendes. Performance et clients : le client évalue la performance au travers de sa satisfaction perçue dans la valeur apportée par le bien ou le service qu’il utilise. Performance et personnel : le personnel perçoit la performance à partir du fonctionnement de l’organisation, de la qualité des conditions de travail et des relations ; il s’agit de développer la coopération, la motivation et l’implication par des incitations, de responsabiliser les acteurs et d’engendrer un apprentissage organisationnel. 28 M. KALIKA, « Structure d’entreprise : réalité, déterminants, performance », Paris, ECONOMICA, 1995, p340. 29 PASCAL FABRE & CATHERINE THOMAS, « management et contrôle de gestion »DSCG 3, DUNO, 2007, PP: 27:30. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 28 Performance et partenaire : la performance totale passe par la performance locale de chaque acteur de la chaine de valeur.il s’agit alors de gérer et d’optimiser des flux plutôt que des stocks. Manager la supply chain c’est gérer la flexibilité et la réactivité par un échange efficace et permanent des informations entre les différentes étapes, une gestion dynamique des flux et non plus de stocks. Performance et public : pour le public, la performance consiste pour une entreprise à développer l’information sur ses produits, à préserver l’environnement, à avoir un comportement éthique et responsable vis-à- vis de la société. Performance et système de qualité : il s’agit de respecter des procédures pour garantir la fiabilité, les coûts, les délais des biens et des services proposés aux clients, tant internes qu’externes à l’organisation A partir de ces définitions , on peut conclure que pour être performante, une entité donnée doit réaliser la meilleure combinaison possible entre valeur et coût, autrement dit, elle doit atteindre des résultats satisfaisants tout en respectant et en tenant compte des ressources dont elle dispose, sans dépasser le budget qu’elle s’est fixé. Section 2 : Les critères de la performance Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat, mais également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des conditions et des objectifs de réalisation. Il recouvre alors deux aspects distincts, en l’occurrence, l’efficacité et l’efficience. 1. L’efficacité Dans le langage courant de la gestion, on parle de l’efficacité lorsqu’on veut mettre en relation les résultats et les objectifs. Or, une banque est dite performante lorsqu’elle atteint les objectifs fixés par les managers au début de l’action. Il s’agit de la préoccupation essentielle des responsables. Elle signifie Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 29 que les actions menées ont permis de répondre « aux principaux constituants stratégiques » 30 . L’efficacité est le meilleur rapport possible entre le degré de réalisation des objectifs et les moyens mis en ouvre pour l’obtenir, L’efficacité est la capacité à obtenir un résultat. 2. L’efficience L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ». Nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de ressources (humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace 31 . Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY 32 , trois concepts : • La productivité : optimisation des ressources physiques mises en œuvre ; c’est le rapport entre une production et un volume de facteurs consommés. • La profitabilité : est le rapport d’un profit aux coûts qui lui sont associés • La rentabilité : optimisation des ressources financières mises en œuvre. C’est le rapport d’un profit aux capitaux investis pour l’obtenir Bénéfice distribuable / capitaux propres. 30 MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, « Manager », DUNOS, Paris, 2006, p346. 31 MALO J-L.et MATHE.J.C., « L’essentiel du contrôle de gestion », Edition d’Organisation, 2ème édition, Paris, 2000, p.106. 32 Cité par Olivier De La VILLARMOIS, « Le concept de la performance et sa mesure : un état de l’art », 2001, Centre Lillois d’analyse et de la recherche sur l’évolution des entreprises UPRESA, CNRS 8020, p2. Productivité = Quantité de sortants / Quantité d’entrants Profitabilité = résultat d’exploitation / coût d’exploitation Rentabilité =Profit / Capital investi Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 30 La notion de performance englobe à la fois l’efficacité et l’efficience, sans toutefois que ces deux notions s’impliquent nécessairement. En somme, si l’efficacité est l’atteinte des objectifs, l’efficience est la meilleure manière de les atteindre. Figure n°3 : Le concept d’efficacité, d’efficience, et de performance 33 Section 3 : La mesure de la performance La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques de contrôle, destinés à s'assurer que les réalisations des divers centres de responsabilités dans l'entreprise sont conformes aux normes établis par chacun d'eux, et à appliquer des sanctions positives ou négatives dans le cas où les réalisations « s'écartent sensiblement des normes choisies ». L'appréciation des performances implique des notions et des conditions de mesure. Elle nécessite aussi la mise en place d'un système de motivation pour le personnel. La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entité, elle s'appuie sur un système d'information et elle est conçue pour maîtriser la gestion d'une entité, c'est-à-dire 33 BESCOS P.L et AL, « Contrôle de Gestion et Management », Montchrestien, 4ème édition, Paris, 1997, p 42. Efficacité: mesure de la réalisation des objectifs internes. Efficience: relation entre les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus. Performance Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 31 pourvoir mesurer et contrôler les risques et les performances analysés dans un environnement soumis à l'incertitude. La mesure de la performance peut être 34 : Financière : exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier comme, par exemple la mesure du profit, du PNB,… Non financière : exprimée en unités autres que financières et ne provenant pas de transformation ayant comme origine des unités monétaires. La performance peut être également mesurée : A posteriori : Il s’agit de mesurer le degré de performance atteint ou le degré de réalisation des objectifs. Il s’agit d’un constat fait grâce aux indicateurs de résultat ou indicateurs de reporting. A priori : Il s’agit en fait de mesurer la progression de réalisation des objectifs et de permettre de réagir, et ce, par des actions correctives. Cette mesure est possible grâce à des indicateurs de suivi ou les indicateurs de pilotage. 1. Les objectifs de la mesure de la performance La mesure de la performance joue un rôle majeur dans le contrôle. Elle vise en effet une multitude d’objectifs et de buts. La mesure de performance doit permettre de : 34 GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, « Contrôle de Gestion et Pilotage de la performance », GUALINO EDITEUR, France, 2002, p 21. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 32 Figure n°4 : objectifs de mesure de la performance 35 2. Les principes de la mesure de performance Apprécier la performance des entités n’est pas une tache aisée à réaliser. Elle doit être objective, réelle, simple et compréhensible. 35 KAANIT Abd El Gafour : élaboration d’un tableau de bord prospectif, magistère, université de Batna, 2002, p56. Piloter C'est un instrument d'aide à la réflexion qui permet d'avoir une vision globale d'un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite Animer C'est une bonne occasion pour développer une réflexion collective Organiser Par son effet miroir, c'est un reflet du niveau de performance d'un service. Les indicateurs alertent sur les domaines problématiques Aide à la réflexion C'est un support d'information qui permet d'orienter l'action. Elle ne dit pas comment agir mais incite à se poser les bonnes questions. Permet d'avoir un recul Parce qu'elle offre les possibilités de se distancier des événements vécus. Elle développe au contraire une compréhension plus globale du fonctionnement du système Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 33 Sur ce, deux principes importants doivent être respectés lors de la mesure de la performance : principe de pertinence et principe de contrôlabilité 2.1 Principe de pertinence « La mesure de performance d’une entité est considérée comme pertinente si elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de l’entreprise » 36 . Ce qui veut dire que tous les objectifs individuels doivent converger vers un but commun, à savoir l’atteinte de la performance globale de l’entreprise. 2.2 Principe de contrôlabilité « Le principe de contrôlabilité stipule que la mesure de la performance d’un manager en charge d’une entité doit être construite sur la base des éléments qu’il peut maitriser » 37 . Ce principe repose donc sur l’hypothèse d’un partage clair et sans ambigüité des responsabilités. La mise en place de ce principe exige l’existence d’objectifs clairement établis pour être contrôlables. 2.3 Autres principes En plus de ces deux principes essentiels à la mesure de la performance, on peut trouver d’autres principes moins importants que les deux premiers mais qui ont une valeur ajoutée mais qui reste non négligeable, à savoir : 2.3.1 Le principe de fiabilité : assurant que les mêmes situations produisent les mêmes valeurs. 2.3.2 Le principe de simplicité et lisibilité : assurant que les méthodes utilisées et les indicateurs choisis pour la mesure de la performance soient aisément compréhensibles. 36 GIRAUD.F., SAULPICO., NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Préface de Patrice Marteau, « Le contrôle de gestion et pilotage des performances », Gualino éditeur, France 2002, p.72. 37 Ibid. Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 34 2.3.3 Le principe de sélectivité : assurant un meilleur choix des indicateurs à utiliser pour que les managers ne soient pas débordés avec des indicateurs qui peuvent être inutiles 3. La difficulté de mesure de la performance Au cours des dernières années, on est passé de modèle de performance monocritère vers un modèle multicritère qui intègre les attentes des différentes parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l’évaluation peuvent également varier pour une même partie prenante, en fonction de l’attente sociétale ; du niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l’entreprise. Les critères de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a souvent pour rôle de les rapprocher Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 35 Le schéma ci-dessous illustre l’enjeu de la mesure : Figure n°5 : enjeux de mesure de la performance 38 38 « Comment accroître les performances par un meilleur management », Pangloss, n° 35, mai 2004, www.fnep.org Allier le qualitatif et le quantitatif ou la réduction des coûts Concilier l’intérêt individuel et l’intérêt collectif Gérer à la fois le court terme et le long terme Concilier les performances locale et globale Innover et éviter l’erreur Permettre le développement des hommes en assurant la performance économique Concilier le besoin de stabilité des hommes et la nécessité du changement Favoriser la croissance sans sacrifier la rentabilité Donner le pouvoir au terrain et maintenir une vision stratégique Face à la diversité des critères de performance, le manager doit apprendre à… Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance 36 Conclusion Au terme de notre premier chapitre consacré aux enjeux théoriques de la performance, nous pouvons constater que la notions de performance est à l’évidence complexe et ambigüe, et qu’elle revêt de multiplies aspects complémentaires. Dans la première section nous avons cerné les contours du terme performance et son évolution sémantique, ainsi que les significations attachées à ce mot. Puis, dans la deuxième section, nous avons recensé les critères qui recouvrent le terme performance à savoir l’efficacité et l’efficience. Ensuite, dans la troisième section, nous avons étudié la mesure de la performance qui peut être financière ou non financière, mais aussi à priori ou à postériori, en passant par les objectifs et les principes de la mesure de la performance. Enfin, dans la quatrième section nous avons exposé les difficultés rencontrées lors de la mesure de la performance, et qui dont dus au passage de la performance d’un modèle monocritère à un modèle multicritère. Chapitre III Approche financière de la performance Chapitre 3 : Approche financière de la performance 37 Introduction La rareté des ressources financières de la banque en mesure de la grande quantité de ses besoins, on trouve que la nécessité de réaliser un maximum de profit et une continuité de la banque avec une utilisation optimale des ressources disponibles est très importante pour la survie de l’institution. Dans ce cas, la performance financière est considérée comme un élément essentiel pour garantir la performance de la banque. Dans ce chapitre nous allons s'intéresser à la description des principaux états financiers des banques en se penchant sur l'analyse des résultats financiers des banques afin de palier à l'épineuse question de la performance financière, suivant le plan ci-dessous : Section 1 : Analyse des états financiers bancaires ; Section 2 : La rentabilité et la performance financière ; Section 3 : Diagnostic des risques Chapitre 3 : Approche financière de la performance 38 Section 1 : Analyse des états financiers bancaires Les techniques d'analyse des résultats financiers bancaires sont plus souvent connues des experts de la comptabilité et de la finance. En effet, une maîtrise de l'analyse fondamentale classique ne suffit pas pour mener à bien une analyse des résultats financiers bancaires. Il faut en plus connaître les ratios financiers qui sont particuliers au secteur des institutions financières et, surtout, savoir les interpréter. 1. Le Bilan 1.1 Présentation du Bilan Le bilan d’une banque, comme celui de toute entreprise, est état patrimonial des créances et dettes à une datte donnée. Toutefois, par rapport à la comptabilité générale, il comporte deux différences notables : La présentation est inversée puisque les opérations de trésorerie figurent en haut de bilan et les immobilisations en bas ; Les valeurs portées dans l’actif sont des valeurs nettes d’amortissements et de provisions. Il comprend un actif qui enregistre les avoirs et créances, un passif qui enregistre les dettes et les fonds propres. L’actif et le passif sont composés de postes regroupés selon les classes du plan de comptes et qui serviront de trame à ce développement. 1.2 Les ratios financiers du bilan On peut regrouper les ratios financiers calculés à partir des bilans bancaires en deux catégories : les indicateurs de la structure financière et les ratios de solvabilité. Chapitre 3 : Approche financière de la performance 39 1.2.1 Les ratios de la structure financière Ratio d’autonomie financière Ce ratio permet de mesurer la capacité de financement des capitaux propres à financer les valeurs immobilisées. Ratio de liquidité des actifs Ce ratio représente la nature d’activité de la banque. Il permet de comparer la situation de cette dernière avec les autres banques. Ratio d’indépendance financière Lorsque ce ratio est supérieur à 1, la banque est indépendante de l’extérieur, dans le cas contraire, elle dépend des autres organisations financières. 1.2.2 Les ratios de solvabilité L’activité bancaire est régie essentiellement par la réglementation sur l’adéquation des fonds propres instaurée par le comité de Bâle 39 dans les accords de 1988 sous la terminologie de ratio Cooke 40 ou ratio de solvabilité. Il prévoit 39 Organisme de réflexion et de proposition sur la supervision bancaire, il est composé de hauts représentants des autorités de contrôle bancaire et des banques centrales du G10 : Suisse, Allemagne, Belgique, Etats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Suède. Ses réunions ont généralement pour cadre la Banque des Règlements Internationaux, à Bâle en suisse, siège de son secrétariat permanent. 40 Appelé ratio Cooke du nom du président de comité de Bâle, Peter COOKE, entre 1977 et 1988 et ancien gouverneur de la Bank of England. é Chapitre 3 : Approche financière de la performance 40 que les banques détiennent au moins des fonds propres à hauteur de 8% par rapport aux risques de crédit qu'ils encourent du fait de leurs opérations. La formule du ratio Cooke peut être donnée comme suit : Calcul des fonds propres Les fonds propres s’obtiennent par l’addition des : Fonds propres de base : capital social, report à nouveau, réserves, résultat de l’exercice non distribué et les fonds pour risques bancaires généraux FRBG ; Fonds propres complémentaires : Provisions, réserves latentes, titres et emprunts subordonnés > 5ans ; Fonds propres sur complémentaires : emprunts subordonnés > 2ans et les bénéfices intermédiaires. Calcul des risques pondérés En effet, les actifs sont classés en suivant la nature de la contrepartie et les garanties attachées aux opérations. Les coefficients de pondération qui leur sont attribués sont : 0% pour les créances sur Etat et assimilés ; 20% pour les créances sur les établissements de crédit ; 50% pour les prêts hypothécaires ; 100% pour les autres crédits à la clientèle. éé Chapitre 3 : Approche financière de la performance 41 Ce qui est de la réglementation Algérienne 41 : 0% pour les créances sur l’Etat ou assimilées et dépôts à la Banque d'Algérie ; 5% pour les créances sur les banques et établissements financiers installés en Algérie ; 20 %pour les établissements de crédits installés à l'étranger ; 100% pour les autres crédits à la clientèle ainsi que les immobilisations. Par la suite, et tenant compte de la plus grande complexité du monde bancaire et l’innovation financière, le ratio Cooke a montré ses faiblesses. En effet, ce ratio ne prend pas en compte plusieurs risques : le risque opérationnel, le risque de taux d’intérêt et le risque de liquidité, il a donc fait l’objet d’une refonte dans la méthode de calcul en intégrant dans son dénominateur le risque opérationnel. Ainsi le ratio MC Donough a été mis en place par le comité de Bâle II. 2. Le tableau des comptes de résultat 2.1 Présentation du tableau des comptes de résultat Le tableau des comptes de résultat est un état financier qui enregistre les flux annuels de produits et de charges en liste et fait apparaître des soldes intermédiaires de gestion. Il détermine le résultat (bénéfice ou perte) par différence entre les produits et les charges d’une période donnée. 41 Instruction de la Banque d’Algérie n°74-94 du 29 novembre 1994 relative à la fixation des règles prudentielles de gestion des banques et établissements financiers article 11. é é é Chapitre 3 : Approche financière de la performance 42 2.1.1 Les éléments clés du compte de résultat (les soldes intermédiaires de gestion) 42 Le produit net bancaire Il indique la marge dégagée par la banque sur l’ensemble de ses activités avec ses trois composantes, les intérêts, les commissions et les plus ou moins- values. Il correspond plus précisément à la valeur ajoutée de l’établissement de crédit et il a vocation à financer les frais généraux et les risques. Le résultat brut d’exploitation Ce solde indique la marge qui se dégage de l’activité courante de la banque après prise en compte des coûts de fonctionnement appelés frais généraux Le résultat d’exploitation Le résultat d’exploitation prend en compte le risque de contrepartie avec les dotations aux prévisions. Il constitue un solde tout à fait significatif de la performance d’une banque avec la marge réalisée sur l’ensemble de ses activités courantes, compte tenu des moyens qu’elle y consacre de son aptitude à maîtriser les risques. Le résultat courant avant impôt Avec ce solde, les plus ou moins-value sur cession d’éléments d’actif comme les immobilisations financières sont prises en compte. Le résultat net Le résultat net tient en compte du résultat d’exploitation ainsi que des dotations ou reprises de fonds pour risques bancaires généraux et de l’impôt sur les bénéfices. 42 S.DE COUSSERGUES; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie; 5e édition DUNOD. Paris ; 2007;P114. Chapitre 3 : Approche financière de la performance 43 3. Le hors bilan Le hors bilan est un ensemble de comptes annexés au bilan qui retrace les engagements futurs ou virtuels d’une banque ne donnant pas lieu à un flux de trésorerie. Il s’agit d’un document très significatif car de nombreuses opérations de banque donnent naissance à des engagements qui ne figurent pas au bilan mais qui mettent en risque l’établissement de crédit. Les banques doivent donc tenir une comptabilité d’engagements sur les comptes de la classe 9 mais qui ne sont repris que partiellement dans le hors bilan publiable. Le hors bilan publiable distingue les engagements donnés et les engagements reçus en les décomposant en : Engagements de financement comme les confirmations de crédit ou les lignes de substitution des billets de trésorerie ; Engagements de garantie ainsi les cautions et avals ; Engagements sur titres comme les titres achetés ou vendus avec faculté de reprise. Section 2 : La rentabilité et la performance financière D’après les présentations des notions de la performance financière et de la rentabilité dans le précédent chapitre, on constate que l’analyse de la performance financière consiste à déterminer la capacité de la banque à réaliser une rentabilité importante ce qui nous amène à analyser la rentabilité financière, le rendement, la productivité et le coefficient d’exploitation. Chapitre 3 : Approche financière de la performance 44 1. Ratios de rentabilité 1.1 Ratio de rentabilité d’exploitation 43 Le coefficient d’exploitation Ce ratio indique la part de produit net bancaire absorbée par les frais généraux. Les ratios de productivité Afin de juger l’efficacité d’un réseau, on calcule des ratios comme : Ces ratios sont instructifs pour la comparaison entre les banques. 1.2 Ratio de rentabilité globale 44 La rentabilité globale regroupe deux type de rentabilité : la rentabilité économique et la rentabilité financière, deux ratios entretiennent des interrelations sont systématiquement calculés : le ratio de rendement et le ratio de rentabilité financière. 1.2.1 Ratio de la rentabilité économique Cet indicateur permet de mesurer le retour sur investissement des capitaux quel que soit leur origine : fonds propres ou/et capitaux emprunté.il s’agit donc 43 Sylvie De Coussergues; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie; 5e édition DUNOD. Paris ; 2007;P118. 44 Sylvie De Coussergues; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie; 5e édition DUNOD. Paris ; 2007;P118. Frais généraux Produit net bancaire Crédits Dépôts Nombre d’agences Nombre d’agences Chapitre 3 : Approche financière de la performance 45 de mesurer la performance de la mise en œuvre des capitaux, indépendamment de leur mode de financement. Ratio de rentabilité économique brute 45 Il constitue une première mesure de l’efficience de la banque dans l’utilisation de ses ressources. Ratio de rentabilité économique nette 46 La rentabilité économique nette est appréciée par le ratio suivant : 1.2.2 Ratio de rentabilité financière (ROE, Return On Equity) Avec le ratio de la rentabilité financière, le point de vue de l’actionnaire est privilégié en indiquant la rentabilité qu’il obtient de l’investissement de capitaux dans les actions d’une banque. 45 CHRISTIAN HORMAN.OP-cite; P88. 46 Idem ; P89. Excédent brute de l’exploitation Capitaux investis dans l’exploitation é Chapitre 3 : Approche financière de la performance 46 1.2.3 Ratio de rendement (ROA, Return On Assets) Ce ratio indique le rendement net de l’ensemble des actifs constitués par la banque. Et on peut écrire : C’est le ratio le plus utilisé pour évaluer les performances d’un établissement de crédit. Section 3 : Diagnostic des risques Le risque est consubstantiel au métier de banquier notamment dans sa fonction de pourvoyeur de fonds. A cet égard, toutes les banques sont assujetties à une réglementation abondante et stricte notamment les normes définies suit aux travaux des comités : Bâle II. En Algérie, les principales dispositions en la matière sont réunies dans le règlement 02-03du 28 Octobre 2002. Ce dernier oblige les banques et établissements financiers à mettre en place les systèmes de mesure et d’analyse des risques et les systèmes de leur surveillance. Les risques bancaires peuvent être subdivisés en deux catégories : 1. Les risques non financiers Cette catégorie regroupe principalement : 1.1 Le risque stratégique Ce risque se matérialise en cas de modification de : Résultat net Total de bilan ROA= Marge bénéficiaire x Rotation des actifs = Résultat net x Produit net bancaire Produit net bancaire Total de bilan Chapitre 3 : Approche financière de la performance 47 La fonction de demande de la clientèle ; Le comportement de la concurrence ; La réglementation. Ce risque est donc principalement lié aux décisions prises par les responsables (politique commerciale, stratégie de développement) 1.2 Le risque opérationnel Ce risque résulte d’une défaillance attribuée aux procédures, à la fraude, au facteur humain ou au système. Il peut également découler de causes externes telles que le vol, le risque comptable, le risque juridique. 2. Les risques financiers Ils proviennent surtout de la modification de certaines variables financières et affectent directement la rentabilité de la banque. Parmi ces risques on distingue : 2.1 Le risque de contrepartie Il apparaît lorsque les débiteurs d’un établissement n’honorent pas, totalement ou partiellement leurs engagements. Ce risque revêt trois formes : 2.1.1Risque sur l’emprunteur Lié aux créances détenues sur la clientèle (commerciales) ou sur les concours directs accordés aux autres établissements (placements sur les marchés financiers) ; 1.2.2 Risque sur le prêteur Lié aux garanties potentielles de financements accordés aux autres établissements (pour assurer le financement de l’activité en cas de difficultés d’approvisionnement sur le marché). On peut citer comme exemple les lignes stand-by. 2.1.3 Risque de contrepartie pure Il s’agit du risque sur les produits dérivés. Ces derniers sont définis comme étant les instruments de couverture contre le risque de taux et de change. Chapitre 3 : Approche financière de la performance 48 Ce genre de risque n’existe pas sur les marchés organisés du fait que la chambre de compensation assure la bonne fin des opérations. En revanche, ce risque peut apparaître en cas de négociation sur le marché de gré à gré. 2.2 Le risque d’illiquidité Ce risque est inhérent à l’activité d’intermédiation traditionnelle d’un établissement bancaire. Il représente l’éventualité de ne pas pouvoir faire face, à un instant donné, à ses engagements où à ses échéances même par la mobilisation de ses actifs 47 . Ce risque est expliqué par trois facteurs : Le risque intrinsèque du bilan : Il est lié à la notion de transformation ; Une crise de confiance : Elle engendre un retrait massif de dépôts de la clientèle (deposits run) ; Une crise de liquidité générale du marché générée par une crise économique ou une décision des autorités. 2.3 Le risque de taux d’intérêt « Le risque de taux d’intérêt est le risque de voir les résultats affectés défavorablement par les mouvements des taux d’intérêt » 48 Il se manifeste par deux voies : Par un effet prix : En raison de la relation inverse entre le taux d’intérêt et le cours d’un actif de type obligation détenu dans le portefeuille titres de la banque ; Par un effet revenu : Si le coût des ressources augmente avec les taux alors que le rendement des emplois est fixe. Le risque de taux est présent dans la plupart des postes du bilan, car la quasi- totalité de leurs encours engendrent des revenus et des charges qui sont indexés 47 On entend par la mobilisation des actifs leur cession ou encore leur réalisation. 48 Bessis. J, Gestion des risques et gestion actif-passif des banques, Dalloz, Paris, 1995, page 17 Chapitre 3 : Approche financière de la performance 49 sur des taux de marché. La volatilité des taux affecte directement le résultat de l’établissement. 2.4 Le risque de change Il résulte d’une évolution défavorable du cours d’une devise dans laquelle la banque détient des créances et des dettes. Ce risque caractérise les établissements de crédits dont les bilans comportent des opérations libellées en monnaie étrangère. 2.5 Le risque de marché Il est défini comme étant l’éventualité de variation défavorable de la valeur de marché des positions prises pendant l’horizon d’investissement. Ce risque englobe le risque de liquidité, de taux d’intérêt, de change et de contrepartie, ce qui rend sa gestion très complexe. 2.6 Le risque d’insolvabilité Il est présenté en dernier lieu car il est en général la conséquence de la manifestation d’un ou plusieurs risques que la banque n’a pas pu prévenir. Il se matérialise au départ par l’apparition d’une crise de liquidité au sein d’un établissement ne pouvant pas se refinancer auprès des marchés. Chapitre 3 : Approche financière de la performance 50 Conclusion Au terme de ce chapitre consacré à l’évaluation de la performance financière, nous soulignons l’importance de la mesure de la rentabilité et des risques. La mesure des risques permet de calculer les fonds propres nécessaires pour assurer chaque opération financière. C’est donc un outil qui a plusieurs vocations. Au niveau global, la mesure de la performance la plus utilisée est le rendement des fonds propres (Return on Equity ou ROE). A des niveaux beaucoup plus fins les banques utilisent des mesures de performance ajustée du risque. Nous avons évoqué aussi la relation risque/rentabilité car le but d’une banque, ce n’est pas uniquement de prendre le moins de risque possible, mais aussi d’atteindre une rentabilité maximale pour un risque donné. Toutefois, l’évaluation de la performance financière seule ne garantie pas la pérennité de la banque si elle n’est pas pilotée par un tableau de bord qui permet de suivre l’évolution des résultats à travers le temps et l’espace et mettre en place des mesures correctives. Pour ce faire, les chapitres suivants porteront sur le pilotage de la performance financière et ces différents outils et nous s’étaleront sur notre principal outil de pilotage qui est le tableau de bord. Chapitre IV Pilotage de la performance financière Chapitre IV : Pilotage de performance financière 51 Introduction Depuis une vingtaine d’années, face à une donne concurrentielle profondément transformée, les pratiques de gestion connaissent un renouvellement considérable. Son tour à tour prônés la qualité totale, le déploiement de politiques, le re-engineering de processus, la gestion par activités (ABC/ABM), la gestion par projets, le « benchmarking » (étalonnage concurrentiel) ; toutes ces méthodes sont utiles par leur multiplicité et la diversité de leur angle d’approche. En effet, au-delà de leur évidente diversité, la plupart de ces méthodes présentent une certaine cohérence et forment ainsi un référentiel de base pour piloter l’entreprise et l’orienter vers la performance grâce à ces différents outils tel que le tableau de bord, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme à sa vocation. Dans ce chapitre, nous tentons de définir le pilotage de la performance, les éléments-clés de ce référentiel, ses caractéristiques, ses outils classiques et modernes en suivant le plan ci-dessous : Section1 : Notions de base Section 2: Niveaux et types du pilotage Section 3 : Les outils du pilotage Chapitre IV : Pilotage de performance financière 52 Section1 : Notions de base Nous avons jugé utile dans un premier lieu de définir d’abord le concept de stratégie. Dans un second lieu, nous allons décrire le déploiement des objectifs à travers le processus de pilotage, en mettant particulièrement l’accent sur l’explication des différentes phases de ce processus. 1. La stratégie Le spécialiste canadien de management. Henry Mintzberg, recense ce qu'il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie : P comme plan, soit un type d'action voulu consciemment. P comme pattern, (modèle), soit un type d'action formalisé, structuré. P comme ploy, (manœuvre), soit une action destinée à réaliser un objectif précis (il ne s'agit que de tactique). P comme position, soit la recherche d'une localisation favorable dans l'environnement, pour soutenir durablement la concurrence. P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur. Ces cinq P sont inter reliés, et s'expriment globalement sous la forme de démarches stratégiques différentes, selon notamment ceux qui les mettent en œuvre, ce qui vient encore souligner le lien très fort entre la réflexion et l'action en stratégie. En résumé la stratégie : c'est « l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts » 49 . 49 Michel Marchesnay, le management stratégique, les éditions de l’ADREG,paris,2002 p 20. Chapitre IV : Pilotage de performance financière 53 2. Définition du pilotage Le pilotage consiste à observer le déroulement des opérations, contrôler sa bonne exécution et faire le point sur les actions restant à mener, de manière à prendre éventuellement les mesures nécessaire en cas de dérives. Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter sur les moyens à mettre en œuvre, mais peuvent aussi déboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci s’avèrent mal définis. 3. Définition du pilotage de la performance 50 Le pilotage de la performance est, la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité sur la base d’indicateurs mesurables, ceci s’inscrit alors dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise. Figure n°6:le pilotage de la performance 50 http://www.cfo-news.com/Le-pilotage-de-la-performance-essai-de-definition_a14902.html Chapitre IV : Pilotage de performance financière 54 Section 2: Niveaux et types du pilotage 1. Niveaux de pilotage Le pilotage est un processus qui se déroule en plusieurs niveaux qu’on peut cité comme suit : 1.1 Niveau opérationnel : concerne généralement les modifications et les réajustements effectués sur une opération ou une procédure en les comparants à un référentiel préétabli. Cela est relié au pilotage à court terme. 1.2 Niveau tactique : c’est adapter les ressources (financières humaines et techniques) au facteur temporel. A ce niveau les objectifs sont exprimés sous une forme quantitative soit de coût ou de délai et ça a un sens beaucoup plus de "conduite". 1.3 Niveau stratégique : son rôle est de réaliser les objectifs stratégiques, le contrôle et la correction d’éventuelles insuffisances. Il peut aller de revoir les objectifs jusqu’à la restructuration de l’entreprise. Cela concerne le pilotage à long terme. 51 2. Les différents types du pilotage Le pilotage d’une entreprise peut prendre différente forme : 2.1 Le pilotage par les objectifs Un objectif est défini comme étant le but (ou la finalité) que l'on s'est fixé et qui se doit d'être réalisé à travers d'un projet. Cet objectif répond à plusieurs critères dont en voici six qui se regroupent sous l'acronyme SMARTÉ : 52 Simple/Spécifique : L'énoncé d'un objectif doit être simple compréhensible par tous rapidement et formulé de manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision. 51 Abdelouhab SOUISSI : l’efficacité organisationnelle, thèse de doctorat sciences économiques, faculté d’Alger, 2004, p179. 52 Henri-Pierre MADERS, Conduire une équipe projet, éditions d'Organisation, Paris, 2000, p109. Chapitre IV : Pilotage de performance financière 55 Mesurable : Les actes produits dans le cadre de la réalisation d'un objectif doivent être mesurables, donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste à parcourir jusqu'à l'objectif. Réaliste : Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de réussir. Tout objectif dit réaliste doit intégrer des données internes (analyses chiffrées) et externes (contexte économique, financier ...) Temporel : Tout objectif doit répondre à des critères limites en termes de délais, de date, ou de quantité. Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que nécessaire ; mais aussi, imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité. Un objectif peut aussi être connu comme étant le résultat d’un acte volontaire nécessitant une certaine concentration des efforts 53 . On peut dorénavant dire que les objectifs sont des finalités qu’on doit atteindre sous contrainte des moyens et des circonstances dans le présent et dans le futur. 2.2 Le pilotage des processus Selon Lorino les processus sont « l’ensemble des activités reliées par un échange de produit ou d’information, qui contribuent à fournir les mêmes prestations délimitées et mesurable pour un client interne ou externe », tel le processus de production d’un bien qui commence par l’achat de la matière première, le stockage, la transformation…etc. Et pour concrétiser le pilotage des processus l’entreprise suit les étapes suivantes: Définir ses processus. Transmettre la stratégie et préciser les objectifs de chaque processus. 53 X. BOUIN, F. SIMON : les nouveaux visages du contrôle de gestion, édition Dunod, Paris, 2000, p67. Chapitre IV : Pilotage de performance financière 56 Choisir les indicateurs de performance convenables à chaque processus. Elaborer un tableau de bord pour suivre la progression du plan de travail. Organiser des meetings des responsables pour coordonner la gestion des processus et la gestion des centres de responsabilité. 2.3 Le pilotage des projets Un projet est selon la norme ISO 10006 version 2003 « série d'activités ou de fonctions qu'un bénéficiaire propose de mettre sur pied avec une ressource financière. Un projet comporte un commencement précis et une fin précise, il se déroule sur une période de temps raisonnable et il présente des produits et des résultats mesurables » 54 . Donc un projet est une combinaison des activités définies par : Le résultat final attendu. Une programmation précise avec une date de début et de fin. Une allocation des ressources, une organisation et un pilotage. Le pilotage des projets a pour but d’assurer une certaine équivalence entre les principales finalités des projets et les objectifs de l’entreprise, en d’autre termes c’est orienter l’entreprise à travers ces projets vers l’accomplissement des buts bien définis. Section 3 : Les outils du pilotage 1. outils classique de pilotage de la performance La mission de pilotage de la performance est de définir et exécuter un certain nombre d'actions en vue d'atteindre les objectifs fixés dans l'entreprise. Pour ce faire, plusieurs outils permettent la conception, l'exploitation et l'évaluation du système de pilotage de la performance. En interne, le système de pilotage de 54 http://www.pch.gc.ca/pgm/pam-map/frm/09-10/108-fra.cfm Chapitre IV : Pilotage de performance financière 57 l'entreprise dispose de nombreux supports d'informations, dont on peut distinguer trois catégories d'outils de pilotage : 1.1 Les outils prévisionnels Ils permettent par une projection dans le futur d'étudier les opportunités offertes et d'éviter les menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes prévisionnels : Le plan stratégique (a long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin le budget (première année du plan). 1.2 Les outils de suivi et de réalisation Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter les écarts et prendre les mesures correctives. Il existe, en interne, différents moyens de constater et d'analyser les performances de l'entreprise : la comptabilité générale, analytique, le contrôle budgétaire, le reporting et le tableau de bord. 1.3 Les outils d’appui : Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. On peut citer l’analyse comparative (benchmarking) et la réingénierie des processus d’affaire (reengineering) 1.3.1 L’analyse comparative (benchmarking) 55 Le benchmarking de gestion, ou étalonnage concurrentiel, consiste à mettre en place un système de comparaison systématique de la performance de l’entreprise, ou de certaines de ses fonctions, avec le monde extérieur. Cette méthode se pose en outil actif d’amélioration de la performance. Pour cela, elle préconise des échanges d’expériences entre des professionnels ayant des problématiques similaires. 55 Ahmed Hamadouche : Méthodes et outils d’analyse stratégiques, éditions Chihab, 1997, p92. Chapitre IV : Pilotage de performance financière 58 1.3.2 La réingénierie des processus d'affaires (reengineering)56 La réingénierie des processus d'affaires, également connu en anglais sous le nom Business Process Reengineering, est une approche qui vise à repenser les processus d'affaires de l'entreprise et à les rendre plus efficace. Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur pour les clients. 2. outils modernes du pilotage de la performance Absence de pertinence, manque de fiabilité, incapacité de fournir une aide précise à la décision, outils figés et inadaptés aux évolutions, tels sont, résumés, les qualificatifs attribués aux indicateurs de la comptabilité de gestion, en général, et aux différentes méthodes de coûts, en particulier. Quelles que soient les méthodes employées, l'historique qui les explique, toutes les critiques se retrouvent pour déplorer l'inadaptation et l'inadéquation des ces outils aux besoins des organisations. Il est possible de centrer les critiques subies par les outils traditionnels autour de trois aspects : • le problème de la répartition des charges indirectes, • l’incapacité des outils existant à cerner les causes réelles des coûts. • l’aspect inadapté de ces outils à la prise de décision. 56 Ibid, p111. Chapitre IV : Pilotage de performance financière 59 2.1 La méthode des coûts basés sur les activités (Activity Based Costing) Malgré son apparition tardive dans les banques, la méthode ABC (Activity Based Costing) est souvent utilisée pour la mise en valeur des coûts cachés utiles dans l’étude de la rentabilité d’un produit ou d’un client. « La démarche de type ABC (Activity Based Costing ou comptabilité analytique par activité) mesure le coût des produits, services ou clients, en reliant les coûts des centres de responsabilité à des activités ou des processus, qui ont permis de fournir le produit ou service client » 57 . La méthode consiste donc : En premier lieu, à établir un lien analytique entre les coûts des centres de responsabilité et les activités ou processus concernés ; Ensuite, assigner les coûts de ces activités aux produits, services ou clients qui ont bénéficié de ces activités ou en ont créé la nécessité. 2.1 L’Activity-Based Budgeting ABB Pour Michel Lebas, l’ABB permet de mieux apprécier les ressources nécessaires à l’organisation. Les ressources allouées aux activités sont coordonnées car définies dans le cadre d’un processus. La logique d’allocation est inversée : les ressources ne sont plus affectées aux activités (ou aux centres de responsabilité) mais elles sont estimées sur la base du niveau d’activité des centres d’activité. 2.3 Le budget base zéro BBZ La méthode du BBZ consiste à évaluer systématiquement la pertinence des activités et des missions réalisées par un service. Trois séries de critères sont habituellement prises en compte : le coût, la qualité et la pertinence stratégique 57 Livre Blanc sur la mesure de la rentabilité des activités bancaires Chapitre IV : Pilotage de performance financière 60 des activités et des missions réalisées. La pertinence est entendue comme le degré de proximité d’une prestation aux métiers ou compétence clé de l’entreprise. Chapitre IV : Pilotage de performance financière 61 Conclusion Tout au long de ce chapitre qui a eu pour objet le pilotage de la performance, nous avons d’abord dans une première section définie quelques notions de base qui se rapportent au pilotage de la performance qui a pour principal mission la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie sur la base d’indicateurs mesurables de manière à prendre éventuellement les mesures nécessaire en cas de dérives. Le suivi de la performance peut se décliner à de différents niveaux : opérationnel, tactique ou stratégique mais aussi sous différentes forme, une deuxième section a été consacrée pour cela afin de présenter les niveaux ainsi que les types de pilotage. Le système de pilotage d’une entreprise dispose de nombreux supports d'informations, les outils de pilotage de la performance seront détaillé dans une troisième section en distinguant les outils traditionnels des outils modernes de pilotage, en privilégiant ceux qui nous permettront l’anticipation, la compréhension des causes à travers le pouvoir explicatif de l’information, c’est dans ce contexte que s’inscrit le tableau de bord comme un outil de suivi souple et réactif. Dans le chapitre suivant nous allons mettre la lumière sur le principal outil de pilotage de la performance qui le tableau de bord. Chapitre V Le tableau de bord Chapitre V : Le tableau de bord 61 Introduction La réalisation de la meilleure performance possible, reste le souci permanant de chaque entreprise, y compris la banque, qui de plus, doit veiller à la maîtrise de l’ensemble des risques auxquels elle est exposée ; c’est pour cette raison que la réflexion sur des outils permettant l’analyse et l’atteinte de la meilleure performance possible n’a jamais cessé. Le tableau de bord est l’une des résolutions, qui permettent aux managers d’être informés très rapidement pour réagir vite, et si possible anticiper les événements. Cet outil déjà ancien, est actualisé et opère un « retour en force », tant dans ses principes initiaux que dans sa mise en œuvre. Considéré comme l’outil de pilotage de la performance par excellence, son installation devient indispensable, dans la mesure où l’environnement concurrentiel exige d’être « armé » de tout outil permettant de devancer son concurrent. Dans ce dernier chapitre nous allons développer le tableau de bord comme principal outil utilisé dans notre étude concernant le pilotage de la performance financière en suivant le plan ci-dessous : Section 1 : Généralités sur le tableau de bord Section 2 : Le tableau de bord financier Section 3 : Elaboration du tableau de bord Chapitre V : Le tableau de bord 62 Section 1 : Généralités sur le tableau de bord 1. Définition Le tableau de bord se définit comme un instrument d’action dans lequel un « Ensemble d’indicateurs peu nombreux sont intégrés pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » 58 . Il constitue un outil de pilotage mis à la disposition des responsables afin de leur permettre, de façon régulière et même constante le suivi des réalisations, l’identification des écarts et des tendances entre le prévu, le voulu et le réalisé. 2. Les caractéristiques du Tableau de Bord Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service du responsable. 2.1 La conformité à la règle des trois « U » Un tableau de bord peut être qualifié de bon que lorsqu’il est conforme à la règle des « 3U » : Il est avant tout, Utile : il permet au responsable d’évaluer une situation, dans la perspective de décider des actions à entreprendre ; Il est ensuite, Utilisable : le responsable doit facilement pouvoir en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique ; Il est enfin, Utilisé : à travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure. 58 Revue « Bouquin, 2001, pp. 397-398 » Chapitre V : Le tableau de bord 63 2.2 L’anticipation des événements Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la détection des anomalies. Cela permet d’agir sur les défaillances avant l’obtention du résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification. 2.3 La simplicité des indicateurs Un indicateur compliqué présente un risque de coût d’obtention élevé, une édition tardive et une interprétation délicate. 2.4 Une animation interne Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent émaner d’un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur ne détient pas la totalité de l’information et les actions correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives. 2.5 Une présentation adéquate La présentation détermine la réceptivité de l’utilisateur, les informations doivent être aisées à lire et facilement interprétables. 2.6 Un contenu synoptique et agrégé C’est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre d’indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à corriger. 2.7 La rapidité de production et de transmission Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion l’emporte sur la précision pour assurer la pertinence de la décision. 2.8 La vivacité et le dynamisme Il doit intégrer les trois dimensions suivantes : Chapitre V : Le tableau de bord 64 La réflexion : les alertes conduisent le responsable à ce questionner pour mieux comprendre le système qu‘il gère ; La décision : le responsable dispose d’information pour définir les adéquations souhaitables et mobilise les ressources afin de les réaliser ; L’action : le responsable est en mesure de déclencher et de mener les projets d’adéquation en impliquant activement son équipe. 3. Types de tableaux de bord Selon les orientations et les destinataires du contrôle de gestion, les tableaux de bord peuvent être classés suivant deux grandes catégories : 3.1. Le tableau de bord de la Direction Générale C’est un tableau de bord conçu par le service du contrôle de gestion, spécialement pour la Direction Générale, lui résumant la performance globale de l’entreprise, avec un niveau de synthèse assez agrégé. «Ce niveau d’agrégation de l’information peut être défini comme le tronc commun d’informations économiques, financières et opérationnelles, reliant les entités de gestion à la direction Générale » 59 . 3.2. Le tableau de bord décentralisé Destinés aux centres décentralisés, il assure le suivi d’un nombre d’indicateurs clés de gestion, sélectionnés et contrôlés par ces entités, participant ainsi à l’animation locale de la gestion. Il s’agit des entités opérationnelles telle que les agences du réseau d’exploitation, les structures réalisant des opérations quotidiennes en faveur des agences (traitement des opérations de virements, de prélèvements, etc.). 59 Gérard NAULLEAU & Michel ROUACH, « Contrôle de gestion et stratégie dans la banque »,3eme édition, revue banque éditeur, paris, 2001, p 114. Chapitre V : Le tableau de bord 65 Section 2 : Le tableau de bord financier La comptabilité ainsi que le contrôle budgétaire produisent une information détaillée et exhaustive de la situation financière de l’entreprise. Mais le chef d’entreprise a, avant tout, besoin de données synthétiques et triées. Pour ce faire un tableau de bord financier lui permettra d’obtenir une vue globale et dynamique des principaux ratios financiers, et d’offrir un environnement clair et ludique pour interpréter et maitriser aisément l’équilibre financier. Le tableau de bord financier qui centralise des informations financières permet de juger l’évolution de la structure, de la rentabilité, des équilibres financiers de l’entreprise sur courte mais aussi plus longue période (l’année par exemple). Le tableau de bord financier relève de la gestion financière, il regroupe donc des indicateurs à caractère financier. Pour apprécier au mieux l’utilité d’un tableau de bord, il convient de présenter ses principes, sa forme générale, ses outils et son contenu. 1. Le contenu synoptique et agrégé Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles, celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents, par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles, afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. 2. La forme générale En général, la maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones (Figure 1.3) : La zone « paramètres économiques » : qui comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un interlocuteur, et présenter un poids économique significatif. Chapitre V : Le tableau de bord 66 La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période et/ou cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité, quantitatives et qualitatives. A coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances financières (marges, résultats intermédiaires, etc). La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé). La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. 3. Les indicateurs Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles et pertinentes pour le gestionnaire, exprimées sous des formes et des unités diverses. La présentation de l’indicateur sur le tableau de bord, n’est pas qu’une simple question d’esthétique. L’appréciation du sens porté par l’indicateur est dépendante de sa présentation. Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs : Indicateur de résultat ou de progression : selon que l’information concerne le résultat d’une action finie ou celui d’une action en cours ; Indicateur financier ou non financier : l’ensemble d’indicateurs utilisés pour connaître l’état de santé financière de l’entreprise sont des indicateurs financiers. Il peut s’agir de la solvabilité ou encore de la croissance de l’activité ; Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de plusieurs informations, pour donner une image à plusieurs dimensions, comme il peut être ciblé sur un seul paramètre très précis ; Chapitre V : Le tableau de bord 67 Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider le responsable à orienter son action ; c’est ce dernier aspect qui est actuellement le plus répandu. D’autre part, lorsque l’indicateur établit une comparaison avec des données historiques, il renseigne sur la tendance, et lorsqu’il compare un réalisé avec un objectif, il renseigne sur la performance. 4. Les instruments utilisés Une information mise en perspective et fournie sous une présentation visuelle agréable (graphique, pictogramme), signifie beaucoup plus qu’une simple valeur absolue, elle permet à l’utilisateur de la décoder facilement et de réagir plus vite. Parmi les instruments les plus utilisés dans les tableaux de bord, on cite : 4.1. Les écarts L’écart représente la différence entre le réalisé et l’objectif, jugeant de l’efficacité des actions menées, soit dans le cadre budgétaire (le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts), il s’agit alors de repérer ceux qui présentent un intérêt pour le destinataire du tableau de bord ; soit en dehors du cadre budgétaire, avec des écarts issus d’indicateurs qualitatifs. 4.2. Les ratios Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. Certains sont calculés à partir des informations comptables exprimées en valeurs, d’autres sont déterminés à partir de données extra- comptables mesurées en volumes. Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettent d’effectuer des comparaisons dans le temps, et de présenter la réalité en chiffres simples. Ils permettent d’appréhender l’efficience de l’action opérationnelle, par la mise en relation d’un résultat obtenu (au numérateur) avec une consommation de ressources (au dénominateur). Chapitre V : Le tableau de bord 68 Leurs règles de bonne utilisation sont les suivantes : Un ratio n’a pas de valeur en soi ; il n’a de valeur que par rapport à une norme (norme de la branche professionnelle ou norme propre à l’entité) ; Il peut difficilement s’interpréter en faisant abstraction des autres. 4.3 Les graphiques Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions, et mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils ne permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste. Les histogrammes : Ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de valeurs ; Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ; ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ; Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives (pourcentages). Section 3 : Elaboration d’un tableau de bord Un tableau de bord doit renfermer des informations qui permettront au responsable opérationnel une bonne maîtrise de son activité d’un coté et qui offriront une vue globale mais précise sur la performance dont fait preuve l’organisation pour les autres destinataires d’un autre coté. A cet effet, la construction d’un tableau de bord peut être résumée en quatre étapes : 1. La définition des objectifs de l’organisation concernée par le tableau de bord ; 2. Le choix des indicateurs ; 3. Nature des indicateurs ; 4. Critères de sélections ; Chapitre V : Le tableau de bord 69 5. La précision de la périodicité ; 6. Le choix de la mise en forme. 1. La définition des objectifs La formalisation des objectifs est essentielle dans une organisation quelle qu’elle soit publique ou privée, grande ou petite. Définir les objectifs revient à préciser les buts que veut atteindre l’organisation. Ces derniers délimitent la performance dont elle veut faire preuve de par son activité. Un objectif doit être précis, clair et fiable. Il doit s’inscrire dans le cadre de la stratégie global de l’entreprise. 2. Le choix des indicateurs Une fois les objectifs fixés, il y a lieu de procéder à l’identification des paramètres de mesure permettant leur suivi. A cet effet, les entreprises retiennent, généralement, deux types d’indicateurs : 2.1. Les indicateurs de performances Ces indicateurs doivent refléter la capacité de l’entreprise à conduire ses actions avec efficacité et efficience. 2.2. Les indicateurs de pilotage Ils sont associés aux indicateurs de performances. Ils localisent les leviers sur lesquels il faut agir pour corriger une éventuelle contre-performance. Appelés généralement indicateurs de productivité partielle car ils mettent en relation un produit et une charge. 3. Nature des indicateurs Les mesures retenues seront considérées comme des : Chapitre V : Le tableau de bord 70 3.1. Indicateurs de suivis Ils ont pour objectif la mesure de l’évolution et permettent les actions correctrices. Ils doivent doter l’entreprise d’une capacité d’anticipation ou de réaction ou de réaction en temps opportun. 3.2. Indicateurs de résultat Ils sont des mesures a posteriori qui permettent de constater que l’on a atteint ou non les objectifs fixés. Ils constituent un outil de formalisation et de contrôle des objectifs. Ces indicateurs peuvent encore être : De reporting : s’ils sont utilisés comme outil d’information de la hiérarchie sur la performance réalisée et sur le degré d’atteinte des objectifs. Il s’agit généralement d’indicateurs de résultat ; • De pilotage : ils sont liés soit au suivi de l’action en cours, soit à des points sur lesquels le responsable veut maintenir un contrôle régulier. Selon les cas ces indicateurs seront des indicateurs de suivi ou de résultat. 4. Critères de sélection des indicateurs Les indicateurs retenus devront être en nombre limité. S’ils sont trop nombreux, le risque est grand qu’ils soient mal ou pas suivis. Pour être retenu, un indicateur devra : Mesurer un ou plusieurs objectifs : Les indicateurs seront spécifiquement choisis en fonction de l’unité à piloter, des objectifs qu’elle poursuit et des besoins précis des décideurs ; Être constructible : Les données nécessaires à la définition des indicateurs existent dans le système d’information de l’entreprise ou peuvent être aisément obtenues de tiers ; Être utilisable en temps réel : Chapitre V : Le tableau de bord 71 Il est important que les indicateurs soient assez sensibles aux variations du phénomène contrôlé pour traduire toute modification de l’information en temps réel ; Être communicable : La présentation (tableau de chiffres, graphique,…) des valeurs prises par les indicateurs retenus est importante puisqu’il faudra les communiquer aux utilisateurs au sein de l’entreprise ; Induire l’action : Les indicateurs doivent permettre de juger les progrès réalisés et du chemin restant à parcourir pour atteindre l’objectif fixé et donc engendrer l’action de correction si cela s’avère nécessaire. 5. Choix de la périodicité Il n’existe aucune règle stricte quant à la détermination et au choix de la périodicité du tableau de bord. La périodicité doit correspondre aux besoins du responsable de l’entreprise destinataire du tableau de bord. En effet, on peut avoir, au sein d’une même entreprise, plusieurs fréquences de mise à jour qui diffère d’un responsable à un autre et d’un niveau à un autre. Cependant, plusieurs auteurs privilégient la mise à jour mensuelle. 6. Le choix de la mise en forme L'information que contient un tableau de bord doit être mise en perspective sous une forme visuelle agréable (graphique, pictogramme, histogramme, alarmes et clignotants). Une bonne mise en forme permet, à son utilisateur, de la décoder plus facilement et de réagir plus vite. La typologie des tableaux de bord peut s’établir en fonction de leurs composantes, on retrouve : Le tableau de bord d’activité : il est nécessaire quant il s’agit de suivre une entité, ayant une structure définie, et cela en présentant des indicateurs permettant le suivi de ses activités, et qui représentent les Chapitre V : Le tableau de bord 72 fonctions de l’entreprise, issues par exemple de l’organigramme ; dans ce cas, il ne s’agit pas de piloter un objectif auquel est associé un plan d’action. Le tableau de bord de projet : lors de la réalisation d’un projet, il est instauré pour piloter l’atteinte d’un objectif, généralement matérialisé par un produit physique. Ses indicateurs reflètent la maîtrise et le suivi de la structure de la base de travail, et la réalisation des jalons de fin d’étape. Il est principalement destiné aux responsables du projet. Le tableau de bord de pilotage : il correspond à une préoccupation des décideurs qui est l’atteinte des objectifs avec des moyens limités, il a donc pour obligation de suivre l’atteinte des objectifs selon le plan d’action tracé. C’est bien là, le type de tableau de bord qui assure l’aide au pilotage, nécessaire à la gestion d’une banque, en effet, conçu comme support du système de gestion et de pilotage, il a pour objectif de donner à la direction générale, et à l’ensemble des responsables opérationnels, les moyens d’apprécier de manière rapide, simple et régulière, les informations clés pour le pilotage de la banque. Le tableau de bord est l’outil privilégié du contrôle de gestion, permettant la mise sous contrôle du système à piloter ; il représente l’évolution des activités et mesure l’atteinte des objectifs, tout en reflétant les conséquences des décisions prises. Le pilote doit, avant tout, connaître sa destination ; c’est l’objet de la prise en compte de la stratégie de l’entreprise et des objectifs qui lui sont fixés. L’atteinte des objectifs du contrôle de gestion, qui se traduit, dans la pratique bancaire, par la mesure de performance et la mise au point d’un système de pilotage, est bien garantie, suite à l’installation correcte d’un système de tableaux de bord au sein de chaque banque. Chapitre V : Le tableau de bord 73 Conclusion Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage. Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de suivre et d’assurer une gestion en continu, La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, impliquent de redonner au tableau de bord une dimension plus large, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la décision. Il s’agit d’aller au delà d’une logique de planification a priori et de constat a posteriori, pour bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et appropriées. En effet, tout manager doit disposer d’informations fiables et récentes pour pouvoir faire preuve de réactivité, et fonder sa décision sur des éléments objectifs, et ce, à quelque niveau que s’exerce la décision. Volet pratique Etude empirique Chapitre I Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 74 Introduction Le secteur financier en Algérie reste à vocation bancaire, malgré l’émergence du compartiment obligataire. L e secteur bancaire demeure encore le principal canal de financement des entreprises et des ménages. Cependant, il a connu de nombreuses transformations depuis l’indépendance du pays. C’est ainsi, au fil des années que se dessine le paysage financier actuel et ceci a travers une multitude de réformes tentant d’accompagner l’évolution de ce secteur si sensible. En 2008, dans un contexte altéré par une crise financière et économique sans précédant, même si les impacts sur les fondamentaux de l’économie Algérienne restent mesurés, les banques étrangères tel que BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie ont poursuivi leur développement très dynamique. Nous tentons, à travers ce chapitre de donner un aperçu du secteur bancaire Algérien ainsi que les évolutions connues. Le chapitre est composé de trois sections : Section 1 : Le secteur bancaire Algérien ; Section 2 : Présentation de l’organisme d’accueil BNP Paribas El Djazair ; Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil Société Générale Algérie. Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 75 Section 1 : Le secteur bancaire Algérien La libéralisation du secteur bancaire est intervenue avec la promulgation de la loi n° 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit. Les premiers signes de concurrence ont émergé, depuis la fin des années 1990, avec l'entrée dans ce secteur de banques et établissements financiers privés (nationaux et étrangers). Cette ouverture conjuguée à l'important renforcement patrimonial des banques publiques, ont constitué un fort potentiel d'amélioration de l'intermédiation bancaire. Afin que cette intermédiation soit saine et efficace, le Conseil de la Monnaie et du Crédit et la Banque d'Algérie ont, par une instrumentation réglementaire, consolidé les conditions d'exercice de l'activité et du reporting bancaire, pendant que la Banque d'Algérie et la Commission Bancaire exerçaient une supervision bancaire, conforme aux normes et principes universels, de plus en plus rigoureuse. En particulier, les 25 principes du Comité de Bale pour un contrôle efficace ont connu une mise en œuvre soutenue. De plus, l'année 2003 a vu la promulgation de l'Ordonnance n°03/11 du 26 Août 2003 relative à la monnaie et au crédit qui, tout en maintenant la libéralisation du secteur bancaire, renforce les conditions d'installation et de contrôle des banques et établissements financiers. De son coté, la Banque d'Algérie a mis en place des mécanismes plus affinés de surveillance, de veille et d'alerte. 1. Evolution du système bancaire Algérien Le système bancaire algérien a connu plusieurs mutations depuis l’indépendance, caractérisées par une multitude de réformes visant à affiner la gestion du système bancaire et financier. Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 76 1.1 La création du système bancaire Algérien (de 1962 à 1970) Cette étape coïncide avec l’indépendance de l’Algérie et à la nécessité de la mise en place d’un système favorisant l’essor et le développement de l’économie nationale. A ce titre, les autorités politiques en cette période là avaient misé sur le développement ordonné de l’économie. C’est ainsi qu’ils ont procédé à la nationalisation et à la création d’un certain nombre de banques : Constitution de la Banque Centrale d’Algérie (BCA), par la loi n° 144 du 13 décembre 1962 comme remplaçant de la banque d’Algérie et du conseil algérien du crédit. Naissance de la Caisse Algérienne de Développement (CAD) le 07 mai 1963 pour prendre en charge les crédits d’investissement sur les ressources du Trésor public. Transfert à la Banque Nationale d’Algérie, par ordonnance du 08 juin 1966 des activités exercées par le Crédit Financier d’Algérie et de Tunisie et filiales. Transfert au Crédit Populaire d’Algérie(CPA), de la Banque Populaire d’Algérie et de la Société Marseillaise de Crédit, par ordonnance du 11 mai 1967. Transfert à la Banque Extérieure d’Algérie(BEA), des activités du Crédit Lyonnais et Société Générale de France, par ordonnance du 1er octobre 1967. Par la loi du 10 août 1964, les activités de la Caisse de Solidarité des Départements et Communes d’Algérie, sont reprises par la Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyances(CNEP). 1.2 Le système bancaire Algérien avant la grande réforme : de 1970 à 1989 Cette période est caractérisée par la promulgation de plusieurs textes de loi concernant la réforme du secteur bancaire et financier. Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 77 1.2.1 Les réformes des années 70 En vue de créer les conditions de réalisation d’un système de planification financière en liaison avec les nouveaux choix politiques de l’Algérie et pour mieux contrôler les flux monétaires, les autorités politiques ont décidé de confier, à partir de 1970, la gestion et le contrôle des opérations financières des entreprises publiques aux banques. 1.2.2 Les réformes des années 80 La crise des années 80 a renforcé les contraintes budgétaires et mis en évidence la confusion des rôles, conduisant l'Etat à entamer son désengagement du financement de l'économie. L'objectif était de sortir de la crise du financement par l'endettement et de rétablir les grands équilibres macro- économiques. La restructuration du secteur bancaire s’est caractérisée par la création de deux (02) autres banques primaires : La Banque de l’Agriculture et du Développement Rural (BADR) le 16 mars 1982. La Banque de Développement Local (BDL), le 30 avril 1985 La réforme de 86 est considérée comme une première tentative de décentralisation du système bancaire. La BCA était chargée de mettre en œuvre le suivi d’un plan national de crédit, de contrôler la distribution de crédits à l’économie et d’obliger les banques à veiller au remboursement de ces crédits. Les premiers effets significatifs de cette nouvelle politique se sont manifestés par la transformation des banques publiques, dès 1989, en sociétés par actions, soumises aux règles du code du commerce. Souffrant toujours de la fuite des capitaux vers la sphère informelle et du manque de solution aux autres problèmes du système bancaire existant, la passation du système bancaire centralisé à l’économie de marché était Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 78 inéluctable. A cet effet, plusieurs lois ont étaient promulgués afin de réorganiser l’économie nationale. 1.2.3 Le système bancaire Algérien après la grande réforme de 90 Depuis 1990, l’économie algérienne a été marquée par la mise en place de réformes portant sur des perspectives de relance économique. Ce programme avait pour mission l’apport de nouveaux créneaux. « Depuis sa promulgation en 1990 la LMC 60 a été accompagnée de quelques 80 règlements édictés par le Conseil de la Monnaie et du Crédit pour encadrer l’activité monétaire et financière des banques et établissements financiers. » 61 Suite à ces règlements des autorités monétaires, l’environnement bancaire s’est enrichi avec l’apport de nouveaux éléments tels que : L’entrée en lice des banques privées nationales et étrangères portant le nombre des intermédiaires agréés à plus d’une trentaine. Une banque mixte diffusant les produits bancaires islamiques (la banque EL-BARAKA). Trois établissements à statut légal spécial. Des canaux spéciaux pour les dispositifs d’aide sous différentes formes (aide sociale au logement, aide à l’emploi des jeunes à travers l’Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes ‘ANSEJ’, aide au chômage ‘micro crédit, CNAC’ Transformation de la CNEP en CNEP-Banque. Lancement du marché secondaire des bons du trésor. Lancement du marché des actions et des obligations. 60 LMC : loi 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit 61 SADEG Abdelkrim : SYSTEME BANCAIRE ALGERIEN La Réglementation relative aux Banques et Etablissements financiers, édition A.BEN, Alger, 2005, p.10 Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 79 Mise en place des fonds de garantie et sociétés de refinancement Porté par ce que l’on pourrait appeler la mise à mort du système ‘socialiste’ où le secteur bancaire se caractérisait jusque là par une limitation de banques dites « primaires » (la BNA, le CPA, la BADR, la BEA, la BDL), avec deux autres organismes spécialisés que sont la CNEP et la Banque Algérienne de Développement, la réforme de 90 a permit la création de banque à capitaux privées nationaux et internationaux. 1.2.4 Le système bancaire Algérien de 1991 à aujourd’hui L’activité bancaire en Algérie s’est nettement améliorée depuis la promulgation de la loi sur la monnaie et le crédit en 1990. L’ordonnance n° 03- 11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit qui a abrogé cette loi prévoit une autonomie complète vis-à-vis du Gouvernement. Situation comparable en tous points à celle en vigueur dans les pays à économie libérale. Cette période se caractérise par l’introduction de banque privées et d’établissements financiers. En effet, le marché financier Algérien est passé de 5 banques publiques à 20 banques dont 14 privées en 2005. L’agrément de ces banques s’est déroulé comme suit : El baraka Bank le 03/11/90 Citibank le 18/05/98 Arab Banking Corporation ABC le 24/09/98 Compagnie Algérienne de Banque CAB le 28/10/99 Natexis Amana Banque le 27/10/99 Société Générale Algérie le 04/11/99 Banque Générale Méditerranéenne BGM le 30/04/00 Al Ryan Algérian Bank le 08/10/00 Arab Bank le 15/10/01 Bnp Paribas EL Djazair le 31/01/02 Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 80 Après 2002, quatre nouvelles banques commerciales privées ont été agréées par le conseil de la monnaie et du crédit, il s’agit de : Trust Banque Algérie, Arco Bank, Algérie Gulf Bank, Housing Bank for Trade and Finance. Le système bancaire est dominé par six banques publiques d'État, avec 81% de part de marché, tendance qui tend à s’inverser. Ainsi, en 2009 le taux de bancarisation était de 30%, en d’autres termes : 01 agence pour 28 000 habitants (sur une population totale estimer à environ 33millions d’habitants), pour une norme mondiale d’une agence pour 8 000 habitants. 2. Impact de la loi de finance complémentaire 2009 Outre les décisions du Conseil algérien de la Monnaie et du Crédit (CMC) sur l’augmentation du capital minimum des banques qui passe ainsi de 2,5milliards de dinars à 10milliards de dinars et de l’utilisation des crédits documentaires (CREDOC) comme instrument exclusif de financement des importations, l’article 75 de cette loi stipule que « les banques ne sont autorisées à accorder des crédits aux particuliers que dans le cadre des crédits immobiliers ». 62 Cette loi a créé un manque à gagner conséquent pour les banques qui s’étaient investies dans un créneau des plus rentables dans leurs activités. En effet, le total des encours s’élevait en 2008 à 282 590MDZD dont 127 279MDZD de PPI (Prêt Particulier Immobilier). L’exécutif avait expliqué que les dispositions de la loi de finance complémentaire 2009 visent essentiellement « à protéger les ménages contre tout risque de surendettement et d’orienter l’économie nationale vers la production » 63 62 Journal Officiel de la république algérienne N°44, P.11 63 Discourt du ministre des finances M.DJOUDI Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 81 Selon le FMI 64 , l’interdiction des prêts à la consommation (à l’exception du crédit immobilier) constitue un obstacle potentiel au développement du secteur financier et suggère de lever cette interdiction lorsque la centrale des risques liée aux crédits des particuliers deviendra opérationnelle. Section 2 : Présentation de l’organisme d’accueil BNP Paribas El Djazair BNP PARIBAS est un leader européen des services bancaires et financiers, offre un éventail complet de services et de produits aux clients particuliers et professionnels. Cette position s’est construite par une politique d’innovation forte adaptée aux attentes des clients et orientée vers de nouveaux usagers. I. Présentation du groupe BNP PARIBAS BNP Paribas groupe, banque de renommée mondiale, est née le 23 Mai 2000 de la fusion de la banque nationale de paris (BNP) et de Paribas banque privée. Elle est cotée au premier marché d’Euronext Paris et fait de l’indice CAC 40 65 . C’est la première banque de la zone euro par capitalisation boursière. BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers d’envergure mondiale et l’une des 6 banques les plus solides du monde (Notée AA par Standard & Poor’s, soit la 3 ème note sur une échelle de 22). Présent dans toute l’Europe, au travers de l’ensemble de ses métiers, la France, l’Italie, la Belgique et le Luxembourg sont ses quatre marchés domestiques en banque de détail. Le groupe possède l’un des plus grands réseaux internationaux avec une présence dans 84 pays et 202 500 collaborateurs, dont 159 600 en Europe, 15 000 en Amérique du Nord et 11 000 en Asie. 64 FMI : Fonds Monétaire International créé en juillet 1944 lors de la conférence de Bretton Woods. 65 Source web : http://fr.wikipedia.org/wiki/BNP_Paribas Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 82 BNP Paribas détient des positons clés sans ses trois domaines d’activités : Retail Banking : La banque de détail ; Corporate & Investment Banking : Les métiers de financement et d’investissement ; Investment Solutions : les solutions d’investissement et d’épargne. Classement du groupe : 11 ème Entreprise dans le monde, 1 ère Entreprise Française en termes d’actifs, 7 ème banque mondiale, 2 ème banque dans la zone Euro (Global 2000 Forbs’ 2010), 6 ème marque bancaire mondiale, 3 ème européenne, 1 ère en France par sa valeur (Brand Finance-Février 2010) et 9 ème banque la plus sure au monde (Global Finance-October 2009). 1. BNP Paribas en Chiffres 66 1.1 Résultat au 31 Décembre 2011 Produit net bancaire 10 856 M€; Résultat brut d’exploitation 3 014 M€; Résultat net part du groupe 1 905 M€. 66 http://banque.bnpparibas.com/fr/pid496/en-bref.html Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 83 1.2 Quelques informations supplémentaires La forme juridique de la BNP Paribas est une Société Anonyme ; Les actionnaires sont les Investisseurs Institutionnels : 76,10 %, Axa 5,80%, salariés : 5,40% ; Son activité : banque et assurance ; Ses filiales : CETELEM, UCB, Banc West, BNL, BPLG ; Ses principaux concurrents : Société générale, HSBC, Caisse d’épargne, LCL, Crédit agricole, Banque Populaire, Crédit mutuel. II. Présentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR BNP Paribas EL Djazair est une filiale à 100% de BNP Paribas, créée en 2002. Sa vocation première est d’être une banque universelle qui offre des services de qualité supérieure à l’ensemble de sa clientèle. La banque est devenue en moins de huit ans, une des toutes premières banques privées sur le territoire algérien. Forte de ces succès, BNP Paribas El Djazair s’est agrandit avec l’ouverture de prés de 69 agences. BNP Paribas EL Djazair couvre ainsi progressivement le territoire national, exprimant son ambition à devenir un acteur bancaire majeur, au service du développement économique de l’Algérie. Avec l’appui du Groupe BNP Paribas, la banque développe une offre de proximité à l’ensemble de sa clientèle. BNP Paribas EL Djazair se donne ainsi les moyens de conforter son rôle de banque de référence, fiable, innovante et attentive aux besoins des entreprises et des particuliers. Ses équipes de chargés d’affaires et de conseillers clientèle s’engagent à être des interlocuteurs à l’écoute de ses clients pour les accompagner dans leurs projets. Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 84 L’actionnariat : BNP Paribas El Djazair est une Société Par Actions dotée d’un capital de 10 000 000 000 Dinars Algériens ; 100% des actions sont détenues par le Groupe BNP Paribas. Notations financières Fitch Ratings, agence internationale de notation financière, a confirmé en 2010, et pour la quatrième année consécutive, les notes nationales attribuées à BNP Paribas El Djazaïr - première entreprise algérienne à en avoir bénéficié. Note à long terme : AAA (dza) Note à court terme : F1+ (dza) Perspective d’évolution de la note à long terme : Stable Cette notation confirme la solidité financière de la banque ainsi que la qualité de son management et de son organisation. 1. Présentation du pôle Finance 1.1 Service Normes et Procédure et Maîtrise d’ouvrage comptable Missions La section Normes et Procédures a un rôle structurant au sein du dispositif. En effet, ce département a pour missions de : Participer à la mise en place de nouveaux produits t de nouveaux applicatifs en veillant à la conformité du traitement comptable des opérations au regard des normes comptables locales et groupe, Participer à la définition des modalités de traitement opérationnel / comptable de toute opération nouvelle ou Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 85 existante ainsi que des contrôle comptable de premier et second niveaux associés à réaliser, Formaliser et mettre à jour les procédures Finances ainsi que les fiches comptes et schémas comptables, Participer à la revue des processus en cas de surveillance d’incidents comptables ayant un impact sur les états financiers, Répondre à toutes questions d’ordre comptable, fiscale et réglementaire en provenance des autres Directions de la banque, Réaliser les veilles fiscales et comptables. Enjeux Élaboration / validation des fiches de comptes, schémas et procédures comptables, Fiche de mission pour la veille de la réglementation comptable, Ouverture, modification, clôture des comptes généraux / schéma comptable, Gestion d’un référentiel du paramétrage comptable, Contrôle et rapprochement de piste d’audit lors de création de schémas et outils. 1.3 Reportings et Contrôle production comptable Missions 1. Reportings: •Piloter les arrêtés comptables en coordonnant les travaux de l’ensemble des équipes impliquées dans le processus (Hors volet informatique), •Comptabiliser l’ensemble des opérations d’arrêté mensuel et intermédiaire, tel que les provisions, Impôts, les charges à payer, … •Élaborer les reportings(réglementaires, consolidés, internes). Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 86 2. Contrôle production comptable : En relation avec la Direction de l’Organisation et de l’Informatique, s’assurer que les traitements informatiques ont été réalisés, Être informé des anomalies comptables et de contribuer à leur résolution, Identifier les anomalies de production mises en évidence à travers l’exploitation des états Atlas II, Réaliser les rapprochements inter-systèmes (BO & Finances) afin de s’assurer de l’exhaustivité des informations reprises dans les états financiers et réglementaires. Enjeux o Contrôle Production comptable Rapprochement des données de gestion avec les données comptables, Suivi et apurement des comptes d'ordre, Identification des ruptures de production comptable. o Reportings Déclaration et paiement des Impôts et taxes à l’administration fiscales (liasse fiscales, déclaration G50), Reporting consolidé Groupe, Reporting local réglementaire. o Comptabilité Fournisseurs Gestion comptable des immobilisations, Validation des factures, Contrôle des réescomptes sur les frais généraux, Gestion de la relation avec la DGE pour les factures en devises (la RAS et la taxe de domiciliation pour comptes propres). Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 87 1.4 Contrôle comptable second niveau Missions Assurer l’application des normes de contrôle comptable à minima défini par le groupe, Effectuer des contrôles comptables de second niveau et superviser les processus de sous-certification et de justification de comptes, Assister les responsables de comptes dans la mise en place de justificatifs de comptes, Donner une visibilité sur la qualité de la production comptable et mettre en évidence les principales zones de risque. A ce titre, une revue périodique des justificatifs de comptes est effectuée afin de veiller à l’exactitude des données financières. En cas d’anomalies, des plans d’actions sont systématiquement mis en œuvre. Livrer la situation de la santé comptable à destination de la Direction Générale, du Directeur Financier et du Directeur des Opérations. A la demande de la Direction Générale, du Directeur Financier ou du Directeur des Opérations, sa mission pourra être complétée par des revues ponctuelles de processus comptables et opérationnels impliquant aussi bien le département Finance que les autres départements. Enjeux Affectation et revue de second niveau des réconciliations des comptes généraux, Affectation, suivi et réconciliation des comptes de correspondances et régularisation, Contrôle de l’ajustement Bilan / Hors bilan, Contrôle des sous –certificats de comptes, Élaboration de la situation «Santé comptable trimestrielle», Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 88 Élaboration de deux niveaux reportings prudentiels à la Banque d’Algérie, Recensement des incidents pouvant avoir un impact financier, Déclaration FACT, Gestion des relations avec les CAC. 1.5 Contrôle de gestion Missions Piloter le processus budgétaire en coordination avec les intervenants impliqués, Établir le budget de la banque, Assurer le suivi du budget par une revue détaillée de différentes composantes du PNB, des frais généraux et du coût de risque, Assurer un suivi des principaux postes de commission, de la marge d’intérêt et des opérations de change, Définir et de suivre les indicateurs de rentabilité par Métier, Établir les états de synthèse à destination de la Direction Générale, du Groupe et des Métiers / Fonctions de la banque, Assurer la relation avec les directions financières EM, Réaliser le package mensuel finance. Enjeux Élaborer des documents budgétaires, Fiche de mission pour l’élaboration d’outils, tableaux de bord, Suivi et analyse des résultats, Suivi et analyse des frais généraux, Suivi et analyse des investissements. Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 89 2. Les quatre valeurs de BNP Paribas EL Djazair Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques ; Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles ; Distinguer leurs auteurs. Engagement S’impliquer au service des clients et à la réussite collective ; Être exemplaire dans ses comportements. Ambition Sens du challenge et du leadership ; Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil Société Générale Algérie 1. Présentation du groupe Société Générale La société générale, fille de la révolution industrielle, est créée en 1864 pour répondre aux besoins financiers croissants des entreprises sidérurgiques et des compagnies des chemins de fer. Conçues comme outil de la modernisation de l’économie française, ses débuts s’inscrivent dans un contexte économique mouvementé. A ce titre, elle fait partie des trois grandes banques françaises avec le Crédit lyonnais et la BNP Paribas. En effet, suite au crash de Vienne, se succèdent plusieurs périodes de récession. Ce contexte difficile l’oblige à démontrer d’emblée sa solidité et sa résistance. À Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 90 la fois banque de dépôts, banque de crédit aux entreprises et banque d’affaires, elle s’affirme comme « banque universelle ». Rapidement incontournable sur la place financière française, en accédant au marché des émissions publiques françaises, elle s’implante également à l’étranger en ouvrant une succursale à Londres dès 1871. Enfin, elle innove par son dynamisme en développant son réseau d’agences sur l’ensemble de l’Hexagone. En 1912, la banque installe son agence centrale. Trois ans plus tard, en 1915, elle participe à la souscription de l’emprunt national pour financer les dépenses de la guerre contre l’Allemagne. En 1962, la Société Générale modifie le statut de ses implantations africaines. Le réseau des succursales se transforme en un réseau de filiales. En 1963 furent créées les sociétés d’investissement à capital variable SICAV, la Société Générale fait figure de pionnière en créant la Société Générale d’épargne et d’investissement : la Sogévar. Le 29 juillet 1987 la Société Générale a été privatisée, 100% de son capital est introduit en bourse. Aujourd’hui, la Société Générale est présente dans 85 pays sur tous les continents et employant 156 681 salariés de 128 nationalités, via son réseau BHFM (Banque Hors France Métropolitaine). 2. Présentation de la Société Générale Algérie (SGA) Créée en 1999 avec un capital de 500 millions de dinars, Société Générale Algérie, filiale du Groupe Société Générale, est l'une des premières banques françaises à investir le marché algérien. En 2004, elle procède à une augmentation de son capital qui passe de 500 millions à 1597,84 millions de dinars. Cette augmentation a été suivie par une autre, une année après, élevant le capital à hauteur de 2500 millions de dinars. 2005 à 2006 a été une période de fort développement pour la banque qui continue son expansion au travers du territoire national. Ainsi en 2007, la SGA a Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 91 crée la Direction Grandes Entreprises Internationales (DGEI), suivie de la création de la Direction Grandes Entreprises Nationales (DGEL) en 2008, et de la Banque de Financement et d’Investissement (BFI) et de l’Agence Gestion Privée (ACP) en 2009. Aujourd’hui, le siège de la Société Générale Algérie est établit à la résidence El Kerma - Bir Khadem – Alger. A partir de 2007, elle diversifie sa gamme de services à tous types de clientèle : particuliers, professionnels et entreprises. Offrant ainsi diverses opportunités de placements: 1. épargne Kenzi : est un compte épargne rémunéré, permettant d’effectuer des retraits, des versements et des virements à tout moment. 2. Rezki : est un compte épargne logement rémunéré, permettant de bénéficier d’un prêt immobilier à un taux d’intérêt préférentiel. 3. Nadjahi : est un compte épargne rémunéré destiné à financer des projets d’études. Ainsi qu’une large gamme de crédits : découverts, escomptes, financement de marché, sans oublier les services liés à l’international, les opérations monétiques, ainsi que divers services (Sogeline, Western Union). La SGA a réalisé d’excellentes performances avec un réseau de 70 agences (fin 2010), alors qu’il était de 54 agences opérationnelles fin 2009, elle ambitionne d’atteindre 100 agences fin 2011 et 110 agences fin 2012. 3. Organisation de la direction financière La direction financière représente un élément pivot qui veille sur le maintien de la solidité financière de la banque .elle est organisée comme suit : Le département contrôle de gestion ; Le département caisse centrale ; Le département gestion de trésorerie ; Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 92 Le département comptabilité. 3.1 Le département comptabilité Ce département se charge essentiellement : Du contrôle et assistance comptable ; La production et l’analyse des états financiers ; D’assurer les divers reportings (internes, réglementaires, fiscaux, groupe) ; La fiscalité ; La réalisation des doctrines comptables, la maintenance du référentiel comptable et la gestion des projets comptables. De la facturation et du paiement des fournisseurs, après réception des factures. 3.2 Le département contrôle de gestion Le département contrôle de gestion est rattaché au président du Directoire via la direction administrative et financière. Il a pour missions essentielles d’étudier et d’adapter les systèmes d’organisation de la banque en fonction des exigences de la profession, de recueillir et d’exploiter l’ensemble des informations de gestion nécessaires au bon fonctionnement de la banque. Son plan d’action tourne autour des missions suivantes : L’étude visant la mesure des performances, via l’analyse des coûts et de la rentabilité ; Le suivi des performances par les tableaux de bord et les comptes de résultats; L’amélioration des conditions d’exploitation des agences ; L’élaboration des budgets et leurs suivis ; Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 93 La gestion des frais de fonctionnement de la banque et l’exécution des plans d’économie ; Vérifier la conformité des objectifs aux budgets et analyser les écarts ; La communication des résultats et des faits marquants à BHFM. 3.3 Le département caisse centrale La caisse centrale se charge principalement de : Collecter (centraliser) les fonds des caisses des différentes agences du réseau ; D’effectuer les divers contrôles des soldes puis de procéder aux envois de fonds à la banque d’Algérie. 3.4 Le département trésorerie Ce département est chargé de gérer la trésorerie de la banque et de participer aux différent marchés : monétaire, financier et des changes. Elle a pour missions principales de : Participer et mettre en œuvre la politique de trésorerie de la banque ; Gérer les activités financières de la banque et de la clientèle ; Elaborer la prévision de liquidité à court terme ; Recourir à des emprunts sur la marché monétaire en cas de besoin de trésorerie ; Arrêter les taux de la central financière ; Faire les analyses et commenter les différents reporting Chapitre I : Secteur bancaire algérien et présentation des organismes d’accueil 94 Conclusion A travers ce chapitre, nous avons tenté de donner un aperçu du secteur bancaire Algérien, ainsi que son évolution, nous avons ensuite présenté les organismes d’accueil qui sont BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie ce qui nous a permis de nous familiariser avec l’environnement concurrentiel auquel les deux banques font face. Nonobstant la constante évolution du marché bancaire algérien, ce dernier reste peu développé. En effet, le taux de bancarisation reste très faible et de gros effort sont pressentis afin d’attirer de plus en plus de clientèles. Ceci dit, les réformes apportées par la loi de finance complémentaire ne sont, en majorité, pas très favorables à un développement rapide autant qu’elles comportent des restrictions et des réglementations qui alourdissent l’activité bancaire. Cependant, les mesures prises dans le cadre de ces réformes sont préventives et visent à rendre le marché en question plus sûr, moins en proie à l’occurrence d’une crise, telle que celle qu’a connue la communauté internationale, et dont les effets se font ressentir sur leurs économies respectives. C’est ainsi que sur des marchés en constante évolution conjoncturelle et réglementaire, des banques telles que la Société Générale Algérie et BNP Paribas El Djazair tentent, tant bien que mal, de s’adapter et de se démarquer de la concurrence qui devient de plus en plus accrue. Chapitre II Analyse comparative et pilotage de la performance financière Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 95 Introduction Faire une analyse financière d’une banque, c’est développer une méthodologie permettant de mettre en évidence les performances de l’entreprise bancaire. L’objectif c’est de faire le diagnostic sous différents aspects : résultats, rentabilité et risques partant des documents comptables. Suite à la publication de l’instruction N°2 du 29 Octobre 2009 portant première application du Système Comptable Financier 2010, Société Générale Algérie et BNP Paribas El Djazair ont appliqué les procédures de passage prévues dans ladite instruction , et par conséquent, leurs états financiers sont préparés et présentés comme si elles avaient toujours arrêté leurs états financiers en se conformant aux dispositions prévues par le nouveau système comptable financier. Afin d’assurer la comparabilité des informations financières des exercices antérieurs avec celles relatives à l’exercice clos 2010 et pouvoir apprécier l’évolution des activités de la SGA et de la BNP, nous avons jugé utile de revoir la présentation des comptes au niveau du bilan et du tableau des comptes de résultat et procéder à un reclassement de certains postes de ces états sans pour autant modifié la situation nette. Notre travail sera structuré comme suit : Section1 : Analyse de la performance financière de BNP DZ ET SGA ; Section 2 : Analyse comparative des performances financières ; Section 3 : Elaboration du tableau de bord outil de pilotage des performances financières. Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 96 Section 1 : Analyse de la performance financière de BNP DZ ET SGA Pour procéder au diagnostic de la situation et des perspectives d’avenir de la banque. En premier lieu, le compte de résultat va être présenté en liste afin de faire apparaitre les soldes de gestion significatifs. En second lieu, la méthode des ratios portera une approche fructueuse de la situation financière de la banque. 1. Analyse de l’exploitation Dans cette partie, nous procéderons à l’analyse du tableau des comptes de résultats de la Société Générale Algérie et BNP Paribas El Djazair afin d’apprécier les performances financières de celles-ci. Rappelons que le TCR est un document comptable synthétisant sur une année l’ensemble des charges et des produits de la banque en mettant en exergue les soldes intermédiaires de gestion. Le calcul de ces soldes est utile pour l’analyse de la situation financière, notamment lorsqu’il est effectué sur plusieurs exercices consécutifs. Il permet de voir où le résultat de la banque prend naissance, de constater comment, d’un exercice à l’autre, des progressions de différents postes. L’analyse de l’exploitation repose principalement sur l’analyse du : Produit net bancaire (PNB) ; Les Frais Généraux ; Résultat brut d’exploitation (RBE) ; Résultat net. 1.1 Analyse du Produit Net Bancaire Le produit net bancaire est défini comme étant la différence entre les produits et les charges d’exploitation bancaires. Ce solde inclut tous les aspects de l’activité d’une banque dont la marge d’intermédiation qui est la différence entre les taux créditeurs et débiteurs, le produit net bancaire doit être positif afin de permettre la couverture des frais généraux et des risques de la banque. Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 97 BNP Paribas El Djazair Tableau 1.1.1 : Produit net bancaire de la BNP DZ Le PNB de la BNP Paribas El Djazair est en perpétuelle évolution durant la période 2006-2010 où il est passé de 3.4 Mds à 11 Mds. L’exercice 2007 représente l’augmentation la plus significative de plus de 54% soutenue par une hausse de l’activité d’intermédiation soit 48% qui s’explique par la croissance exponentielle des dépôts clientèle soit 46% pour atteindre 4.5 Mds contre 2.3 Mds en 2006. Tandis que, l’exercice 2010 a été marqué par l’évolution la moins importante de cette période avec seulement 17% cela s’explique par la diffusion de la loi de finance complémentaire qui a annulé l’attribution des crédits accordés aux ménages et donc baisse des intérêts. Société Générale Algérie Tableau 1.1.2 : Produit net bancaire de la SGA Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 PNB 3 488 464 5 384 787 7 476 602 9 384 525 11 007 725 Evolution - 54,4% 39% 26% 17% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 PNB 4 121 702 6 506 628 10 123 720 10 648 382 11 994 936 Evolution - 58% 56% 5% 13% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 98 La SGA présente une progression continue de son produit net bancaire durant la période 2006-2010 où il est passé de 4.1 Mds à 11.9 Mds. L’exercice 2007 a connu l’augmentation la plus importante avec une hausse de plus de 58%. Cela est dû à une augmentation de 70% des marges d’intérêts qui s’explique par la hausse des volumes de dépôts et des crédits de la clientèle. Cependant, on constate que l’exercice 2009 a connu une progression moins importante par rapport aux autres années avec seulement une évolution de 5%. 1.2 Analyse des Frais Généraux d’Exploitation Toute activité bancaire génère des charges lors de son cycle d’exploitation appelée les frais généraux qui sont issus principalement aux frais de services, frais de personnel et autres charges diverses. BNP Paribas El Djazair Tableau 1.2.1 : Frais Généraux d’Exploitation de la BNP DZ BNP Paribas El Djazair continue à renforcer ses investissements en ressources humaines et aussi en dispositif de vente. Ainsi son réseau atteint 46 agences en 2008 ce qui a impliqué une hausse des frais généraux de 62% avec la croissance des charges de personnel qui a enregistré quant à elle une évolution de 78% sur l’exercice 2007.Maitrisant son développement, la banque a augmenté ses frais généraux de pas plus de 4% sur l’exercice 2009 pour s’établir à 4 Mds en 2010. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Frais Généraux 1 145 019 1 667 186 2 696 287 3 834 967 4 012 537 Evolution - 46% 62% 42% 5% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 99 Société Générale Algérie Tableau 1.2.2 : Frais Généraux d’Exploitation de la SGA Au sein de la Société Générale Algérie, les charges d’exploitation bancaire ont connu un bond important de 64% en 2007 avec un montant de 2.5 Mds, cette augmentation est fortement dominée par la hausse des frais de personnel avec 81% engendrés par le déploiement du réseau de la SGA qui est passé de 33 à 49 agences durant cette année. 1.3 Analyse du résultat brut d’exploitation Ce solde indique la marge qui se dégage de l’activité courante de la banque après prise en compte des coûts de fonctionnement appelés souvent frais généraux qui se constituent des charges de personnel, d’autres frais généraux et des dotations aux amortissements. BNP Paribas El Djazair Tableau 1.3.1 : Résultat brut d’exploitation de la BNP DZ Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 RBE 2 241 955 3 715 989 4 423 610 5 027 303 6 408 036 Evolution - 51% 28% 14% 27% Source : Etablie par les étudiantes en se basant sur les rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Frais Généraux 1 533 552 2 512 648 3 517 640 4 428 726 5 305 211 Evolution - 64% 40% 26% 20% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 100 Le Résultat Brut d’Exploitation de BNP Paribas El Djazair a été marqué par une hausse permanente durant la période 2006-2010. L’exercice 2007 a connu une forte expansion du RBE soit 51% pour s’établir à 3.7 Mds qui a plus pour origine l’accroissement du Produit Net Bancaire de plus de 54 %. Cependant, l’exercice 2009 a enregistré l’augmentation la moins importante avec 14% pour atteindre 5 Mds cela s’explique par l’évolution du PNB qui n’a pas dépassé 26% durant cet exercice. Société Générale Algérie Tableau 1.3.2 : Résultat brut d’exploitation de la SGA Ce tableau retrace l'évolution continue du résultat brut d’exploitation de la période allant de 2006 à 2010. Le résultat brut d’exploitation a connu une évolution significative pendant l’exercice 2008, il est passé de 2.4 Mds en 2007 à 4.3 Mds en 2008. Cette hausse s’explique par une évolution de 56%du PNB durant cette année. Néanmoins, l’année 2010 affiche l’évolution la moins significative avec seulement 8% par rapport à l’année 2009 suivant ainsi la timide progression du PNB soit 13%. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 RBE 1 674 723 2 471 868 4 360 396 5 615 515 6 053 649 Evolution - 48% 76% 29% 8% Source : Etablie par les étudiantes en se basant sur les rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 101 1.4 Analyse du résultat net A l’issue d’une série de calculs des marges les plus significatifs, le résultat net apparait comme indicateur de la situation de la banque. BNP Paribas El Djazair Tableau 1.4.1 : Résultat net de la BNP DZ Le Résultat Net de BNP Paribas El Djazair est en progression continue durant la période 2006-2010. L’évolution de l’exercice 2008 est la plus significative de plus de 102% pour atteindre1.4 Mds. Cette hausse apparente est due à l’augmentation du Résultat d’Exploitation qui est passé de 2.2 Mds en 2007 à 4 Mds en 2008 soit 78%. Cependant, l’exercice 2010 a enregistré une hausse moins importante du Résultat Net soit 16% en suivant l’évolution du Résultat d’Exploitation qui était de prés de 14%. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 RN 1 023 538 1 605 144 2 978 087 3 475 844 4 033 008 Evolution - 44% 102% 17% 16% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 102 Les indicateurs analysés ci-dessus sont illustrés par le graphique suivant : Figure n°7: Histogramme représentant les soldes intermédiaire de gestion de la BNP Paribas El Djazair Société Générale Algérie Tableau 1.4.2 : Résultat net de la SGA Le résultat net a connu une évolution continue de 2006 à 2010. La SGA a totalisé à fin 2009 un résultat net de plus de 2.5 Mds, réalisant ainsi un accroissement record de 81 %, correspondant à 1.2 Mds par rapport à l’année 2008, et cela en relation avec la hausse de 96% du résultat d’exploitation. Cependant, l’exercice 2010 affiche une augmentation la moins importante durant cette période avec 32%. 0 2 000 000 4 000 000 6 000 000 8 000 000 10 000 000 12 000 000 2006 2007 2008 2009 2010 Produit net bancaire Charges générales d'exploitation Résultat brut d'exploitation Résultat net de l'exercice Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 RN 633 007 879 256 1 429 006 2 591 701 3 422 827 Evolution - 39% 63% 81% 32% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 103 Les indicateurs analysés ci-dessus sont illustrés par le graphique suivant : Figure n°8 : Histogramme représentant les soldes intermédiaire de gestion de la Société Générale Algérie 2. Diagnostic de la situation financière de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie Dans ce qui suit nous allons analyser la situation financière des deux banques en question : BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie, en ce basant sur les états financiers de la période 2006-2010 afin d’évaluer leur performance financière. Les tableaux ci-dessous illustres le calcul des ratios utilisés lors de l’évaluation des deux banques : 0 2 000 000 4 000 000 6 000 000 8 000 000 10 000 000 12 000 000 14 000 000 1 2 3 4 5 Produit net bancaire Charges générales d'exploitation Résultat brut d'exploitation Résultat net de l'exercice Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 104 Tableau I: Evaluation de la BNP Paribas El Djazair Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Actifs circulants………………….…………………….(1) 40 391 913 55 674 473 76 469 926 56 203 750 56 852 857 Dettes à court terme…………………………...……… (2) 23 467 311 34 229 763 57 845 745 72 956 607 83 128 934 Ratio de liquidité générale……………..…. (3) = (1)/(2) 172% 163% 132% 77% 68% Fonds propres……………………………………….. (4) 5 374 190 8 590 272 8 590 272 11 958 424 17 971 315 Capitaux permanents...………………………………. (5) 12 339 859 19 070 321 35 618 211 45 415 802 57 613 385 Ratio d’indépendance financière………... (6) = (4)/(5) 44% 45% 24% 26% 31% Frais généraux………………………………………... (7) 1 145 019 1 667 186 2 696 287 3 834 967 4 012 537 Produit net bancaire………………………………….. (8) 3 488 464 5 384 787 7 476 602 9 384 525 11 007 725 Le coefficient d’exploitation……………... (9) = (7)/(8) 33% 31% 36% 41% 36% Crédits ………...…………………………………… (10) 32 023 676 48 310 679 84 982 807 129 550 916 112 041 079 Nombre d'agences………………………………… ..(11) 22 35 46 49 55 Le ratio de productivité…………….. (12) = (10)/(11) 1455621.636 1380305.114 1847452.33 2643896.24 2037110.5 Résultat net…………………………………………... (13) 1 023 538 1 472 131 2 978 087 3 475 844 4 033 008 Ratio de rentabilité financière ROE ….(14) = (13)/(4) 19% 17% 35% 29% 22% Total bilan……………………………………………. (15) 59 438 399 76 608 134 129 874 422 143 910 314 166 825 637 Ratio de rendement ROA……………... (16) =(13)/(15) 1.72% 1.92% 2.29% 2.42% 2.42% Fonds prpores net……………………………….……(17) 5 229 618 7 706 030 11 877 597 15 462 171 17 783 808 Risques pondérés………………………………..……(18) 30 694 948 42 680 043 63 754 095 79 262 856 96 779 485 Ratio de solvabilité…………………...….(19)=(17)/(18) 17.04% 18.06% 18.63% 19.51% 18.38% Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 105 Tableau II: Evaluation de la Société Générale Algérie Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Actif circulant………………….…………………...…(1) 60 334 379 80 355 842 103 749 232 118 883 076 133 409 376 Dettes à court terme …...……………….…….………(2) 45 540 185 56 651 632 72 302 464 105 795 427 110 306 993 Ratio de liquidité générale……………..…. (3) = (1)/(2) 132% 142% 143% 112% 121% Fonds propres………………………………………..(4) 5 168 326 6 895 914 9 954 198 20 974 342 22 003 753 Capitaux permanents...……………………………….(5) 6 951 971 12 278 661 19 606 396 29 527 738 29 620 699 Ratio d’indépendance financière……….... (6) = (4)/(5) 74% 56% 51% 71% 74% Frais généraux…………………………………..…...(7) 1 533 552 2 512 648 3 517 640 4 428 726 5 305 211 Produit net bancaire…………………………..……..(8) 4 121 702 6 506 628 10 123 720 10 648 382 11 994 936 Le coefficient d’exploitation……………... (9) = (7)/(8) 37,21% 38,62% 34,75% 41,59% 44,23% Crédits ………...……………………………..…… (10) 39767588 61217987 90841323 101624535 116283790 Nombre d'agences…………………..........………...(11) 33 49 53 58 68 Le ratio de productivité…………….. (12) = (10)/(11) 1205078,418 1249346,666 1713987,23 1 752 147,16 1710055,735 Résultat net…………………………………....…... (13) 633 007 879 256 1 429 006 2 591 701 3 422 827 Ratio de rentabilité financière ROE ….(14) = (13)/(4) 12,25% 12,75% 14,36% 12,36% 15,56% Total bilan…………………………………………. (15) 64 699 263 84 994 326 109 402 213 155 181 372 158 225 705 Ratio de rendement ROA……………... (16) =(13)/(15) 0,98% 1,03% 1,31% 1,67% 2,16% Fonds prpores net……………………………….…(17) 5 168 326 6 895 914 9 954 198 20 974 342 22 003 753 Risques pondérés………………………………..…(18) 44 636 554 68 812 937 101 355 697 112 553 415 145 486 936 Ratio de solvabilité…………………...….(19)=(17)/(18) 12% 10% 10% 23,10% 15,75% Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 106 2.1 Analyse de la structure financière Ratio de liquidité Il oblige les banques a conserver un certain montant suffisant d’actifs liquides ou facilement convertibles en liquidité, afin de pouvoir faire face a tout moment aux demandes de conversion émanant des déposants. Il prévient ainsi du risque d’illiquidité. BNP Paribas El Djazair Tableau 2.1.1 : Ratio de liquidité de la BNP DZ D’après le tableau ci-dessus, la BNP Paribas El Djazair a signalé une hausse importante du ratio de liquidité en 2006 soit 172%. Cette augmentation indique que l’établissement a conservé un surplus de 72% de ses actifs circulants après avoir couvert la totalité de ses engagements ou ses échéances par la mobilisation de ses actifs. Les deux dernières années ont connu un manque inquiétant de liquidité du à l’augmentation massives des dettes à court terme qui sont passé de 58 Mds en 2008 à 83 Mds en 2010. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de liquidité 172% 163% 132% 77% 68% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 107 Figure n°9 : graphique représentant l’évolution du ratio de liquidité générale de la BNP Paribas El Djazair Société Générale Algérie Tableau 2.1.2 : Ratio de liquidité de la SGA Société Générale Algérie a enregistré une hausse permanente en globalité du ratio de liquidité durant la période allant de 2006 à 2010. L’exercice 2008 a été marqué par la progression la plus importante de cette période soit 143% ; donc SGA a conservé un surplus de 43% de ces actifs après avoir couvert la totalité des échéances de sa clientèle et faire face à ses engagements. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de liquidité 132% 142% 143% 112% 121% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 f 0% 50% 100% 150% 200% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de liquidité générale Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 108 Figure n°10 : graphique représentant l’évolution du ratio de liquidité générale de la Société Générale Algérie Ratio d’indépendance financière Ce ratio démontre la capacité de la banque à couvrir ses dettes envers la clientèle et les institutions financières avec les capitaux permanents dont elle dispose. BNP Paribas El Djazair Tableau 2.1.3 : Ratio d’indépendance financière de la BNP DZ Ce tableau ci-dessus démontre clairement la situation périlleuse de la BNP Paribas El Djazair en termes d’indépendance financière durant la période 2006- 2010, qui certes affiche une amélioration en 2007 vers les 50% mais qui reste néanmoins alarmante. Ce ratio dévoile l’incapacité de la banque à se financer Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de liquidité générale Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Indépendance financière 44% 45% 24% 26% 31% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 109 par ses propres moyens à long terme, cela s’explique essentiellement par l’écart faramineux entre le montant des dettes à long terme et celui des fonds propres. Figure n°11: graphique représentant l’évolution du ratio d’indépendance financière de la BNP Paribas El Djazair Société Générale Algérie Tableau 2.1.4 : Ratio d’indépendance financière de la SGA En se reflétant au tableau ci-dessus, on constate que la Société Générale Algérie affiche dans l’ensemble un ratio d’indépendance acceptable durant la période 2006-2010, ce qui démontre la capacité de la banque à se financer par ces propres moyens. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio d’indépendance financière Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Indépendance financière 74% 56% 51% 71% 74% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 110 Le premier et le dernier exercice de cette période ont connu les taux les plus dominants avec une proportion de 74%. Cela s’explique d’une part par la pondération du montant des dettes à long terme durant l’exercice 2006 avec simplement 1.7 Mds et d’autre part par l’accroissement des Fonds propres durant l’année 2010 suite à l’augmentation du capital. Tandis que l’exercice 2008 affiche un taux moins rassurant avec seulement 51% ce qui démontre l’importance de l’endettement à long terme qui a été le plus élevé durant cette période avec un montant de 9.6Mds. Figure n°12 : graphique représentant l’évolution du ratio d’indépendance financière de la Société Générale Algérie 2.2 Analyse de la rentabilité Pour analyser la rentabilité de la banque, il est nécessaire de rapporter les chiffres des comptes de résultats, à certains éléments productifs de la banque. La méthode des ratios parait comme la formule la plus simple à utiliser pour apprécier la rentabilité. L’appréciation de la rentabilité des deux banques a été établie à partir des principaux ratios suivants : Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio d’indépendance financière Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 111 Le coefficient d’exploitation L’un des indicateurs les plus importants de performance dans le secteur bancaire est le coefficient d’exploitation. C’est un ratio important qui rapporte les charges de structure au PNB (il mesure la part du PNB qui est consommée par ces charges). BNP Paribas El Djazair La BNP DZ a vu son coefficient d’exploitation s’améliorer nettement en 2007 avec un taux de 31%. Cette amélioration peut être interprétée comme une meilleure maîtrise des frais généraux et en parallèle une nette augmentation du PNB durant cet exercice soit 54%, ce qui a permit de couvrir les charges d’exploitations bancaires. Figure n°13 : graphique représentant l’évolution du coefficient d’exploitation de la BNP Paribas El Djazair Tableau 2.2.1 : Coefficient d’exploitation de la BNP DZ 2006 2007 2008 2009 2010 Le coefficient d’exploitation 33% 31% 36% 41% 36% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 2006 2007 2008 2009 2010 Le coefficient d’exploitation Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 112 Société Générale Algérie Tableau 2.2.2 : Coefficient d’exploitation de la SGA La SGA a vu son coefficient d’exploitation s’améliorer nettement en 2008 avec un taux de près de 35%. Cette amélioration s’explique d’abord par une hausse de 56% du PNB durant cette année et aussi par la capacité de la banque à contrôler ses frais généraux relatif à cet exercice. Figure n°14 : graphique représentant l’évolution du coefficient d’exploitation de la Société Générale Algérie Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Coefficient d’exploitation 37.21% 38.62% 34.75% 41.59% 44.23% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Le coefficient d’exploitation Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 113 Le ratio de productivité Le ratio de productivité par agence est instructif lors des comparaisons entre les banques. Le calcul de ce ratio enrichit l’analyse financière et affine le diagnostic de la situation de la banque. BNP Paribas El Djazair Tableau 2.2.3 : Ratio de productivité de la BNP DZ Ce ratio démontre largement la productivité de chaque agence du réseau de la BNP Paribas El Djazair qui est en forte hausse en 2009 avec un taux de 43% qui se justifie par l’accroissement des crédits clientèle accordés soit 60% du total des crédits. En revanche, l’année 2010 a connu une baisse apparente de 23% du à une régression de 30% des créances clientèles qui représentent 47% du total des crédits. Figure n°15 : graphique représentant l’évolution du ratio de productivité de la BNP Paribas El Djazair Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de productivité 1455621.636 1380305.114 1847452.326 2643896.245 2037110.527 Evolution - -5% 34% 43% -23% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 0.000 500000.000 1000000.000 1500000.000 2000000.000 2500000.000 3000000.000 2006 2007 2008 2009 2010 Le ratio de productivité Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 114 Société Générale Algérie Tableau 2.2.4 : Ratio de productivité de la SGA Le ratio de productivité de la Société Générale Algérie affiche une importante amélioration en 2008 avec un taux de 37% qui s’interprète par la hausse des crédits clientèle accordés durant cet exercice avec une évolution de pas moins de 50%. Tandis que, l’exercice 2010 a été marqué par une régression de 2% par rapport a l’année 2009 qui s’explique par une baisse de 21% sur les crédits accordés aux institutions financières durant cet exercice. Figure n°16: graphique représentant l’évolution du ratio de productivité de la Société Générale Algérie Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de productivité 1205078.418 1249346.666 1713987.23 1752147.155 1710055.735 Evolution - 4% 37% 2% -2% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 0 500000 1000000 1500000 2000000 2006 2007 2008 2009 2010 Le ratio de productivité Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 115 Ratio de rentabilité financière ROE Le retour sur fonds propres (Return on Equity, ROE) est un ratio qui mesure la rentabilité des fonds propres de la banque. C'est le résultat net rapporté aux fonds propres. BNP Paribas El Djazair Tableau 2.2.5 : Ratio de rentabilité financière de la BNP DZ La rentabilité financière de la BNP Paribas El Djazair en 2008 a été des plus significatives durant la période 2006-2010 avec un taux avoisinant 35% soutenue par la forte expansion du résultat net soit 102% pour s’établir à 3 Mds. La ROE = 35% signifie que le niveau des capitaux investis qui a atteint 8.6Mds a généré un taux de 35% des bénéfices nets. Figure n°17 : graphique représentant l’évolution du ratio de rentabilité financière de la BNP Paribas El Djazair Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 ROE 19% 17% 35% 29% 22% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 0% 10% 20% 30% 40% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de rentabilité financière ROE Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 116 Société Générale Algérie Tableau 2.2.6 : Ratio de rentabilité financière de la SGA La rentabilité financière de la SGA connait une progression constante durant la période 2006-2010 ; elle se situe en moyenne autour de 13.5%. Cette tendance est due à l’accroissement simultané des fonds propres ainsi du résultat net. Les fonds propres investis durant cette période ont contribué avec un taux moyen de 13.5% (ROE=13.5%) à la réalisation du résultat net qui a atteint un montant de 3.4 Mds en 2010 soit une évolution moyenne de 54%. Figure n°18 : graphique représentant l’évolution du ratio de rentabilité financière de la Société Générale Algérie. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 ROE 12.25% 12.75% 14.36% 12.36% 15.56% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00% 18.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de rentabilité financière ROE Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 117 Ratio de rendement ROA Le retour sur actifs (Return on Assets, ROA) est l'expression de la rentabilité des actifs de la banque. Il rapporte le résultat net au total du bilan. C'est la rentabilité de l'actif total de la banque. Ce ratio est un indicateur de rendement et de la profitabilité de la banque. BNP Paribas El Djazair Tableau 2.2.7 : Ratio de rendement de la BNP DZ Le ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair reflète une évolution constante avec une moyenne de 2.15% durant la période 2006-2010. Cette stabilité se justifie par la croissance concomitante du résultat net qui est passé de 1 Mds en 2006 à 4 Mds en 2010 d’une part, et du total bilan qui est passé de 59 Mds en 2006 à 166 Mds en 2010 d’autre part. Le ROA s’est maintenu à un niveau similaire depuis 2006 ce qui indique que chaque Dinard investi dans l’actif a généré en moyenne un taux de 2.15% des résultats de l’exercice. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 ROA 1.72% 1.92% 2.29% 2.42% 2.42% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 118 Figure n°19: graphique représentant l’évolution du ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair Société Générale Algérie Tableau 2.2.8 : Ratio de rendement de la SGA Le ratio de rendement des actifs de la Société Générale Algérie indique une augmentation permanente durant la période 2006-2010 avec une moyenne de 1.34%. Cela s’explique par la progression du résultat net qui s’élevait à 633 Millions DA en 2006 contre 3.4 Mds en 2010, suivi de la hausse du total bilan qui est passé de 64 Mds en 2006 à 158 Mds en 2010. ROA = 1.34% traduit que pour chaque Dinard investi dans l’actif SGA réalise un taux de 1.34% de ses bénéfices. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 ROA 0.98% 1.03% 1.31% 1.67% 2.16% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006- 2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de rendement ROA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 119 Figure n°20 : graphique représentant l’évolution du ratio de rendement des actifs de la Société Générale Algérie 2.3 Ratio de solvabilité Il s'agit de rapporter les fonds de la banque au volume des encours consentis à ses clients, c'est à dire agents financiers ou non. La banque d'Algerie est intervenue via l'instruction n° 94-74 du 29 novembre 1994 pour fixer ce taux à un seuil minimum de 8%. BNP Paribas El Djazair Tableau 2.3.1 Ratio de solvabilité de la BNP DZ Le tableau ci-dessus révèle un ratio de solvabilité largement acceptable pour la BNP Paribas El Djazair (>8%) durant la période 2006-2010 cela nous amène à Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la Société Générale Algérie 2006-2010 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de rendement ROA Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de solvabilité 17,04% 18,06% 18,63% 19,51% 18,38% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 120 dire que la BNP est en mesure de couvrir la totalité des risques par ses fonds propres net. Figure n°21: graphique représentant l’évolution du ratio de solvabilité de la BNP Paribas El Djazair. Société Générale Algérie Tableau 2.3.2 : Ratio de solvabilité de la SGA La détermination du ratio de solvabilité pour la période allant de 2006 à 2010 permet d’avancer que la SGA se trouve dans une position favorable (>8%) dans la mesure où les risques pondérés sont couverts par les fonds propres. Unité : 000' DZD 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de solvabilité 12% 10% 10% 23 ,10% 15,75% Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 15.50% 16.00% 16.50% 17.00% 17.50% 18.00% 18.50% 19.00% 19.50% 20.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de solvabilité Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 121 Le ratio de solvabilité a connu une proportion remarquable en 2009 avec un taux de pas moins de 23%, cette nette augmentation a été confortée par l’augmentation de capital (+5.5 Mdz). Figure n°22: graphique représentant l’évolution du ratio de solvabilité de la Société Générale Algérie . Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010 0% 5% 10% 15% 20% 25% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de solvabilité Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 122 Section 2: Analyse comparative des performances financières Nous entamons la deuxième section de notre chapitre dans la quelle nous allons faire une évaluation comparative des deux banques BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie à partir des tableaux des comptes de résultats, le bilan et le hors bilan durant une période de 5 ans allant de 2006 à 2010. Cette étude nous permettra d’apprécier la performance financière de ces banques et les piloter avec un tableau de bord qu’on va élaborer dans la prochaine section. 1. Analyse de l’exploitation Tableau III : Evolution des Soldes Intermédiaires de Gestion de la BNP DZ et la SGA 1.1 Le Produit Net Bancaire Le PNB de la BNP Paribas El Djazair et de la Société Générale Algérie est en progression continue durant la période 2006-2010 où il est passé de 3.4 Mds à 11 Mds pour la BNP DZ et de 4.1 Mds à 11.9 Mds pour la SGA. L’exercice 2007 a été pour les deux banques le plus bénéfique de la période étudié avec une hausse de plus de 54% pour BNP DZ et de 58% pour la SGA soutenue par l’augmentation de la marge d’intermédiation soit 48% pour la BNP DZ et 70% pour la SGA. Libellé BNP DZ SGA BNP DZ SGA BNP DZ SGA BNP DZ SGA Evolution Produit net bancaire 54% 58% 39% 56% 26% 5% 17% 13% Evolution Charges générales d'exploitation 46% 64% 62% 40% 42% 26% 5% 20% Evolution Résultat brut d'exploitation 51% 48% 28% 76% 14% 29% 27% 8% Evolution Résultat net de l'exercice 44% 39% 102% 63% 17% 81% 16% 32% 2007 2008 2009 2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 123 L’augmentation de la marge d’intermédiation indique que le volume des dépôts de la clientèle est en crescendo. Cependant, la période 2009-2010 a été marqué par une évolution moins importante soit 5% pour la SGA et 17% pour la BNP DZ qui s’explique par la diffusion de la loi de finance complémentaire qui a annulé l’attribution des crédits accordés aux ménages et donc baisse des intérêts (crédits de consommation). Figure n°23 : Graphique représentant l’évolution du Produit net bancaire de la BNP DZ et la SGA 1.2 Les Frais Généraux d’Exploitation En ce reflétant au tableau ci-dessus, on constate que les Frais Généraux de la SGA et la BNP DZ ne cessent d’évoluer durant période allant de 2006 à 2010. Cette progression peut être interprétée par le déploiement du réseau d’agences des deux banques qui continuent à renforcer leur capital humain. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010 0 2 000 000 4 000 000 6 000 000 8 000 000 10 000 000 12 000 000 14 000 000 2006 2007 2008 2009 2010 Produit net bancaire SGA Produit net bancaire BNP Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 124 L’année 2007 a été marquée par l’augmentation la plus importante des charges générales d’exploitation pour la BNP DZ avec un taux de 62% due à la croissance des charges de personnel soit 78% alors que la SGA a connu quant à elle un bond important de 64% en 2007. Cette augmentation est fortement dominée par la hausse des frais de personnel avec 81%. Figure n°24 : Graphique représentant l’évolution des frais généraux de la BNP DZ et la SGA 1.3 Le Résultat Brut d’Exploitation Le tableau retrace l'évolution continue du résultat brut d’exploitation durant la période 2006-2010. Pour la BNP DZ, l’exercice 2007 a connu une forte expansion du RBE soit 51% pour s’établir à 3.7 Mds qui a plus pour origine l’accroissement du Produit Net Bancaire de plus de 54 %. Quant à SGA, l’année 2008 a été la plus fructifiée avec un taux de 76% qui s’explique par la croissance importante du PNB soit 56%. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 2006 2007 2008 2009 2010 Charges générales d'exploitation SGA Charges générales d'exploitation BNP Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 125 En revanche, l’exercice 2010 a affiché l’évolution la moins importante avec seulement 14% pour la BNP DZ et 8% pour la SGA suivant ainsi l’évolution du PNB (soit 26% pour la BNP DZ et 13% pour la SGA). Figure n°25 : Graphique représentant l’évolution du résultat brut de l’exploitation de la BNP DZ et la SGA 1.4 Le Résultat Net Le Résultat Net de BNP Paribas El Djazair et de la Société Générale Algérie est en perpétuelle progression durant la période 2006-2010. L’exercice 2008 de la BNP DZ a connu un accroissement record de 102% pour s’établir à 1.4 Mds qui s’explique par l’augmentation du RBE soit 78%. Alors que la SGA a connu une hausse apparente de son RBE avec un taux de 81% à l’année 2009 suivant la progression importante du RBE soit 96%. Tandis que l’année 2010 a été marque par une hausse moins importante pour les deux banques avec seulement un taux de 16% pour la BNP DZ et 32% pour la SGA. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 2006 2007 2008 2009 2010 Résultat brut d'exploitation SGA Résultat brut d'exploitation BNP Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 126 Le schéma ci-dessous illustre l’évolution du Résultat Net : Figure n°26: Graphique représentant l’évolution du résultat net de l’exploitation de la BNP DZ et la SGA 2. Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie Afin d’évaluer la performance financière de la BNP Paribas El Djazair et la Société Générale Algérie nous avons arrêté un tableau d’évaluation comportant les ratios les plus pertinents et significatifs de l’analyse financière des établissements de crédit tels que le coefficient d’exploitation, le ratio de productivité et beaucoup d’autre ratios qui se résument dans le tableau suivant : Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000 3 500 000 4 000 000 4 500 000 2006 2007 2008 2009 2010 Résultat net de l'exercice BNP Résultat net de l'exercice Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 127 Tableau VI : Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie Libellé BNP PARIBAS EL DJAZAIR SOCIETE GENERALE ALGERIE BNP PARIBAS ELDJAZAIR SOCIETE GENERALE ALGERIE BNP PARIBAS ELDJAZAIR SOCIETE GENERALE ALGERIE BNP PARIBAS ELDJAZAIR SOCIETE GENERALE ALGERIE BNP PARIBAS ELDJAZAIR SOCIETE GENERALE ALGERIE Actifs circulants………………….…………………….(1) 40 391 913 60 334 379 55 674 473 80 355 842 76 469 926 103 749 232 56 203 750 118 883 076 56 852 857 133 409 376 Dettes à court terme…………………………...……… (2) 23 467 311 45 540 185 34 229 763 56 651 632 57 845 745 72 302 464 72 956 607 105 795 427 83 128 934 110 306 993 Ratio de liquidité des actifs………………. (3) = (1)/(2) 172% 132% 163% 142% 132% 143% 77% 112% 68% 121% Fonds propres……………………………………….. (4) 5 374 190 5 168 326 8 590 272 6 895 914 8 590 272 9 954 198 11 958 424 20 974 342 17 971 315 22 003 753 Capitaux permanents...………………………………. (5) 12 339 859 6 951 971 19 070 321 12 278 661 35 618 211 19 606 396 45 415 802 29 527 738 57 613 385 29 620 699 Ratio d’indépendance financière………... (6) = (4)/(5) 44% 74% 45% 56% 24% 51% 26% 71% 31% 74% Frais généraux………………………………………... (7) 1 145 019 1 533 552 1 667 186 2 512 648 2 696 287 3 517 640 3 834 967 4 428 726 4 012 537 5 305 211 Produit net bancaire………………………………….. (8) 3 488 464 4 121 702 5 384 787 6 506 628 7 476 602 10 123 720 9 384 525 10 648 382 11 007 725 11 994 936 Le coefficient d’exploitation……………... (9) = (7)/(8) 33% 37% 31% 39% 36% 35% 41% 42% 36% 44% Crédits ………...…………………………………… (10) 32 023 676 39 767 588 48 310 679 61 217 987 84 982 807 90 841 323 129 550 916 101 624 535 112 041 079 116 283 790 Nombre d'agences………………………………… ..(11) 22 33 35 49 46 53 49 58 55 68 Le ratio de productivité…………...….. (12) = (10)/(11) 1455621,636 1205078,418 1380305,1 1249346,7 1847452,3 1713987,2 2643896,24 1752147,16 2037110,5 1710055,7 Résultat net…………………………………………... (13) 1 023 538 633 007 1 472 131 879 256 2 978 087 1 429 006 3 475 844 2 591 701 4 033 008 3 422 827 Ratio de rentabilité financière ROE ….(14) = (13)/(4) 19% 12% 17% 13% 35% 14% 29% 12% 22% 16% Total bilan……………………………………………. (15) 59 438 399 64 699 263 76 608 134 84 994 326 129 874 422 109 402 213 143 910 314 155 181 372 166 825 637 158 225 705 Ratio de rendement ROA……………... (16) =(13)/(15) 1,72% 0,98% 1,92% 1,03% 2,29% 1,31% 2,42% 1,67% 2,42% 2,16% Fonds prpores net……………………………….……(17) 5 229 618 5 168 326 7 706 030 6 895 914 11 877 597 9 954 198 15 462 171 20 974 342 17 783 808 22 003 753 Risques pondérés………………………………..……(18) 30 694 948 44 636 554 42 680 043 68812937 63 754 095 101355697 79 262 856 112553415,2 96 779 485 145486936 Ratio de solvabilité…………………...….(19)=(17)/(18) 17,04% 12% 18,06% 10% 18,63% 10% 19,51% 19% 18,38% 15% 2006 2007 2008 2009 2010 Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 128 2.1 Ratio de liquidité En matière de liquidité, les deux banques en question affichent dans l’ensemble un ratio de liquidité correct mais à tendance dégressive durant la période 2006-2010. Néanmoins, la BNP Paribas El Djazair affiche un taux de liquidité préoccupant durant les deux exercices. Figure n°27 : graphique représentant l’évolution du ratio de liquidité de la BNP DZ et la SGA 2.2 Ratio d’indépendance financière Le tableau ci-dessus fait apparaitre un écart considérable du ratio d’indépendance financière des deux banques durant la période 2006-2010. On constate clairement que la Société Générale Algérie a toujours maintenu un taux acceptable par rapport à sa concurrente qui connait un sérieux problème d’incapacité d’autofinancement à long terme. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 180% 200% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de liquidité générale SGA Ratio de liquidité générale Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 129 Figure n°28 : graphique représentant l’évolution du ratio d’indépendance financière de la BNP DZ et la SGA 2.3 Le coefficient d’exploitation BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie ont vu leur coefficient d’exploitation s’améliorer durant la période 2006-2010. Pour BNP l’amélioration été nettement appréciée en 2007 par rapport aux autres années avec un taux de 31% contrairement à SGA où on peut constater l’amélioration qu’en 2008 avec un taux de 35 %. La diminution du coefficient d’exploitation des deux banques peut être interprétée comme une meilleure maîtrise des frais généraux et en parallèle une nette augmentation du PNB durant cet exercice soit 54% pour BNP et 56% pour SGA, ce qui a permit de couvrir les charges d’exploitations bancaires. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio d’indépendance financière BNP Ratio d’indépendance financière SGA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 130 Figure n°29 : graphique représentant l’évolution du ratio de coefficient d’exploitation de la BNP DZ et la SGA 2.4 Ratio de productivité Ce ratio démontre largement la productivité de chaque agence du réseau de la BNP Paribas El Djazair qui est en forte hausse en 2009 avec un taux de 43% mais aussi celle de la Société Générale Algérie qui a connu un bond important de 37% en 2008. Cette hausse se justifie par l’accroissement des crédits clientèle accordés de prés de 60% du total des crédits pour BNP et de 50% pour SGA. En revanche l’année 2010 a connu une baisse apparente de ce ratio chez BNP banques soit 23% dû à une régression de 30% des créances clientèles qui représentent 47% du total des crédits et une régression de 2% chez SGA qui s’explique par une baisse de 21% sur les crédits accordés aux institutions financières durant cet exercice. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 2006 2007 2008 2009 2010 Le coefficient d’exploitation BNP Le coefficient d’exploitation SGA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 131 Figure n°30 : graphique représentant l’évolution du ratio de productivité de la BNP DZ et la SGA 2.5 Ratio de Rentabilité ROE La rentabilité financière de SGA affiche une progression concomitante durant la période 2006-2010 ; elle se situe en moyenne autour de 13.5%. Cette tendance est due à l’accroissement simultané des fonds propres ainsi du résultat net ; contrairement à BNP Paribas El Djazair qui a connu une hausse plus significative en 2008 avec un taux avoisinant 35% soutenu par la forte expansion du résultat net soit 102% pour s’établir à 3 Mds d’une part. La ROE= (35% à BNP & 13.5 à SGA) signifie que le niveau des capitaux investis qui a atteint 8.6Mds chez BNP a généré un taux de 35% des bénéfices nets tandis que le niveau des fonds propres de SGA ont contribué avec un taux moyen de 13.5% (ROE=13.5%) à la réalisation du résultat net qui a atteint un montant de 3.4 Mds en 2010 soit une évolution moyenne de 54%. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. - 500 000.00 1 000 000.00 1 500 000.00 2 000 000.00 2 500 000.00 3 000 000.00 2006 2007 2008 2009 2010 Le ratio de productivité BNP Le ratio de productivité SGA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 132 Figure n°31 : graphique représentant l’évolution du ratio de la rentabilité financière de la BNP DZ et la SGA 2.6 Ratio de rendement ROA Le ratio de rendement de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie reflète une évolution constante durant la période 2006-2010 avec une moyenne de 2.15% pour BNP et 1.34% pour SGA. Cette stabilité se justifie par la croissance concomitante du résultat net qui est passé de 1 Mds en 2006 à 4 Mds en 2010 d’une part, et du total bilan qui est passé de 59 Mds en 2006 à 166 Mds en 2010 d’autre part dans le cas de BNP et la progression du résultat net de SGA qui s’élevait à 633 Millions DA en 2006 contre 3.4 Mds en 2010, suivi de la hausse du total bilan qui est passé de 64 Mds en 2006 à 158 Mds en 2010 . Le ROA s’est maintenu à un niveau similaire depuis 2006 ce qui indique que chaque Dinard investi dans l’actif a généré en moyenne un taux de « 2.15% chez BNP et 1.34% chez SGA »des résultats de l’exercice. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de rentabilité financière ROE BNP Ratio de rentabilité financière ROE SGA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 133 Figure n°32 : graphique représentant l’évolution du ratio de rendement des actifs de la BNP DZ et la SGA 3. Ratio de solvabilité En se reflétant au tableau ci-dessus, on remarque que les deux banques ont la même tendance évolutive du ratio de solvabilité durant l’exercice 2006- 2010. On retient un point culminant pour les deux banques durant l’exercice 2009 ce qui n’est pas surprenant du fait que le ratio a été conforté par l’augmentation du capital social qui est passé de 2.5 Mds à 10 Mds. Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de rendement ROA BNP Ratio de rendement ROA SGA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 134 Figure n°33 : graphique représentant l’évolution du ratio de solvabilité de la BNP DZ et la SGA Section 3 : Élaboration du Tableau de Bord outil de pilotage des performances financières Dans cette section nous allons élaborer un Tableau de Bord synthétique comportant les indicateurs les plus pertinents de pilotage de la performance et ceci dans le temps (le période allant de 2006 à 2010) et dans l’espace (BNP Paribas El Djazair / Société Générale Algérie). Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Ratio de solvabilité BNP Ratio de solvabilité SGA Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 135 Tableau V : Tableau de Bord de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie Source : Etablie par les étudiantes à partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie de la période 2006-2010. 1. Le produit net bancaire Le tableau de bord élaboré démontre une évolution permanente du Produit Net Bancaire de la BNP Paribas El Djazair avec une moyenne de 35% durant la période 2006-2010 quant à SGA, la moyenne de son PNB durant la même période était de 33%. On constate que la BNP affiche une moyenne supérieure de 2% par rapport à son homologue qui s’explique par une régression de 6% de la marge d’intermédiation de la SGA en 2009 ce qui a freiné considérablement la progression de son Produit Net Bancaire. 2. Résultat Net En ce reflétant au tableau de bord, on remarque que le résultat net de la BNP Paribas El Djazair a connu une évolution d’une moyenne avoisinante les 45% durant la période 2006-2010. Tandis que la SGA a vu son résultat net s’améliorer de 54% durant la même période. Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 136 On aperçoit que la SGA dépasse largement la BNP en terme d’évolution moyenne du résultat net avec un taux de 9% qui est du au ralentissement frappant de l’évolution du résultat net en 2009. 3. Le coefficient d’exploitation Le tableau de bord ci-dessus révèle une tendance de régression du coefficient d’exploitation de la BNP Paribas El Djazair en 2007 avec un taux de 2% et en 2010 avec un taux de 4% ce qui indique l’importance de l’évolution du PNB par rapport à l’évolution des frais généraux. Alors que Société Générale Algérie a connu une seule baisse de ce ratio en 2008 avec un taux de 4% qui a plus pour origine l’augmentation significative du PNB durant cet exercice. 4. La rentabilité financière ROE D’après le tableau de bord on constate que la rentabilité financière de la Société Générale Algérie durant la période 2006-2010 a connu en majorité une progression avec une moyenne de 3% du principalement a la perpétuelle augmentation du résultat net. Cependant cette tendance a été rattrapée par une baisse de 8% durant l’année 2009 causée par la hausse significative des fonds propres en particulier l’augmentation du capital social qui est passé de 2.5Mds à 10Mds. Quant à la BNP Paribas El Djazair affiche en général des baisses de ce ratio avec une moyenne avoisinante les 5% qui s’explique par une progression continue des fonds propres. Néanmoins, l’exercice 2008 a connu une étonnante augmentation de 18% du au maintien du niveau des fonds propres d’une part et la progression continue du résultat net d’autre part. 5. Ratio de solvabilité Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 137 Le tableau de bord signale une évolution quasi-constante du ratio de solvabilité de la BNP Paribas El Djazair de la période allant de 2006 à 2009. Cependant elle a enregistré une baisse de 1.13% en 2010. En revanche, les taux jugés comme acceptables chez Société Générale Algérie affichent toutefois un ralentissement de l’évolution durant cette période en général ceci n’écarte la montée en crescendo de ce ratio en 2009 avec un bond de 135%. Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière 138 Conclusion Nous arrivons au terme de notre deuxième et dernier chapitre consacré à l’aspect pratique de notre travail, dans lequel nous avons procéder à l’évaluation et le pilotage de la performance financière des deux banques en étude à savoir la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie. Pour ce faire, nous avons eu recours à l’analyse des états financiers de la période allant de 2006 à 2010. Cependant, les résultats obtenus de notre analyse comparative des performances financières nous amène à tirer les conclusions suivantes : En termes d’analyse d’exploitation, les deux banques affichent des chiffres très satisfaisant et en perpétuelle progression ; à l’instar de son homologue la Société Générale Algérie présente un Produit net bancaire largement supérieur durant cette période conforté par l’importance de la marge d’intermédiation. Nonobstant, la SGA a été fortement affecté par la lourdeur de ses frais généraux qui a causé son détrônement et laissé place à la BNP Paribas El Djazair pour dominer en termes de résultat net. En termes de structure financière, on déduit que la Société Générale Algérie a prit de l’avance sur sa concurrente en affichant un ratio d’indépendance financière nettement meilleur. En termes de rentabilité, la BNP Paribas El Djazair manifeste une meilleure progression par rapport à la Société Générale Algérie du ratio de rentabilité financière, ratio de rendement des actifs et le coefficient d’exploitation à l’exception du ratio de productivité et cela durant la période d’étude. En termes de solvabilité, la BNP Paribas El Djazair déclare un ratio de solvabilité clairement supérieur à sa rivale. Conclusion générale 139 Nous arrivons au terme de notre travail de recherche qui avait pour objectif d’évaluer et piloter la performance financière de deux privées à savoir BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie. Désormais, les banques privées sont confrontées à un environnement de plus en plus concurrentiel. Ainsi, pour préserver leurs pérennités en ce milieu hostile, elles se voient obligées de mesurer et améliorer en permanence leurs performances. Dans un contexte de croissance et de développement, il est nécessaire pour chaque banque de maitriser ses ressources financières et non-financières, chose qui est devenue un élément primordiale de réussite. Dans le but d’une telle maitrise, le contrôle de gestion représente l’outil principal utilisé au sein des banques, pour s’auto-évaluer et comparer leurs performances aux autres concurrentes. Par ailleurs, la mesure de la performance représente de nos jours un réel défi pour chaque établissement de crédit, en vue de rester compétitif. Toutefois, l’intégration de plusieurs facteurs dans l’évaluation de la performance permet d’identifier et de remédier aux problèmes rencontrés. Dans cette optique, la banque doit disposer d’un système de mesure et de pilotage de la performance adéquat et d’une structure organisationnelle délimitant les responsabilités. Pour ce faire, nous avons eu recours à l’analyse des états financiers de la période allant de 2006 à 2010. En premier lieu, nous avons présenté les comptes de résultats en liste afin de faire apparaitre les soldes intermédiaires de gestion significatifs. En second lieu, nous avons effectué une analyse des ratios qui a apporté une approche fructueuse sur la santé financière des deux banques. Dans ce présent mémoire, nous avons effectué une étude comparative des performances financières de la BNP Paribas El Djazair et Société Générale Conclusion générale 140 Algérie et pour cela nous avons commencé par une évaluation individuelle de chaque banque ensuite, nous avons établie un tableau de comparaison des évaluations individuelles afin de déterminer la banque la plus performante et enfin nous avons arrêté un tableau de bord des deux banques pour piloter leurs performances financières. A l’issue de l’analyse effectuée tout au long du volet pratique, nous somme arrivées à déterminer que BNP Paribas El Djazair est plus performante que Société générale Algérie en se réfèrent aux agrégats financiers étudiés durant la période 2006 -2010: En termes d’analyse d’exploitation, une meilleure maîtrise des frais généraux est constatée par la BNP Paribas El Djazair, à l’instar de son homologue la Société Générale Algérie SGA qui a été fortement affecté par la lourdeur de ses frais généraux. En termes de rentabilité, la BNP Paribas El Djazair manifeste une meilleure progression du ratio de rentabilité financière, ratio de rendement des actifs et le coefficient d’exploitation. En termes de solvabilité, la BNP Paribas El Djazair déclare un ratio de solvabilité clairement supérieur à sa rivale. La Société Générale Algérie détrône sa concurrente en matière de : Produit net bancaire qui largement supérieur durant cette période conforté par l’importance de la marge d’intermédiation. Ratio de structure à savoir : ratio de liquidité et ratio d’indépendance financière qui ont été marqué par une progression nettement supérieure à celle de la concurrente. Il se trouve que la de notion de performance est multidimensionnelle et peut être mesurée à priori ou à postériori mais aussi elle peut être à la fois financière et non-financière ; donc elle n’est pas facile à cerner car elle revêt plusieurs aspects. Conclusion générale 141 Le facteur temps a représenté un obstacle majeur à notre travail de recherche qui s’est limité à l’aspect financier de la performance mais aussi le manque d’informations extra-comptables, ainsi la confidentialité imposée. Comme pour tout travail de recherche, nous avons rencontré un certain nombre de difficultés depuis la phase de recherche documentaire jusqu’à la fin de nos travaux. Dans un premier lieu, les écrits relatifs à notre thème n’ont pas été riches. Par ailleurs, au moment d’administrer nos instruments de recherche, nous nous sommes heurtés à une certaine réticence de la part des deux banques du fait de leur manque de temps ou alors la mauvaise perception de notre démarche. Franchissant toutes ces difficultés et limites, notre thème apporte une valeur ajoutée tant sur le plan professionnel que sur le plan académique en présentant une étude comparative de deux étrangères dominantes sur le marché bancaire algérien. Selon les résultats auxquels ont abouti les analyses financières, les deux banques en question devraient accorder un intérêt particulier aux observations, ci-dessous développés et leurs réserver un traitement adéquat et devrait songer à la mise en place d’un système de pilotage de la performance pour garantir leur pérennité. Pour conclure, nous recommandons à la Société Générale Algérie une meilleure maîtrise des frais généraux qui est le principal élément affectant son résultat global et ainsi sa performance financière. Quant à BNP Paribas El Djazair devrait palier au serieux problème de liquidité rencontré. Pour enrichir ce travail de recherche nous proposons l’évaluation de la performance globale et l’élaboration d’un tableau de bord prospectif comme outil de pilotage multidimensionnel. Bibliographie Ouvrages ABELLE DE KERVIER et Loïc DE KERVIER, « Contrôle de gestion à la portée de tous », Paris, ECONOMICA, 2006. AHMED HAMADOUCHE : Méthodes et outils d’analyse stratégiques, éditions Chihab, 1997. AIT IKHLEF.A. Cours de contrôle de gestion, 4 éme année, Ecole Supérieure de Banque, 2010. AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : « Le Contrôle de Gestion dans la banque », édition CLET, Paris, 1978. ANTHONY ET JOHN DEARDEN « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise ». 3ème édition, DUNOD, paris, 2007. B. DORIATH et C. GOUJET « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 2ème édition DUNOD, Paris 2005. 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Sites web http://www.cfo-news.com/Le-pilotage-de-la-performance-essai-de- definition_a14902.html. http://www.pch.gc.ca/pgm/pam-map/frm/09-10/108-fra.cfm. www.fnep.org http://fr.wikipedia.org/wiki/BNP_Paribas http://banque.bnpparibas.com/fr/pid496/en-bref.html Résumé Le milieu bancaire Algérien a connu ses dernières années une concurrence accrue entre les banques, surtout avec l’installation des banques privées, ce qui a conduit ces dernières à s’intéresser beaucoup plus au pilotage de leurs activités et à l’amélioration de leur rentabilité et de leur performance afin de faire face à cette féroce concurrence. Dans cet environnement incertain, la banque doit recentrer en permanence ses objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les compétences. Ainsi, les banques ressentent un besoin incessant d’appréciation de leur performance financière. Ceci permet de garantir leur développement, mesurer les résultats de la gestion appliquée et déceler, de la sorte, le moindre signe préoccupant dans son fonctionnement normal. Dès lors, l’analyse précise de la performance financière s’avère indispensable afin que chaque établissement puisse être en mesure d’adapter sa stratégie et accroitre sa part de marché. Dans ce cadre, un contrôle de gestion performant constitue un avantage concurrentiel majeur. Il nécessite la mise en place d’un système de pilotage de la performance détaillé pouvant se prêter à un suivi assidu de la stratégie. Mots clés : évaluation, pilotage, performance financière, rentabilité, risques et secteur bancaire. Annexes Annexe N°01 : Organigramme général de BNP Paribas El Djazair A Annexe N°02 : Organigramme du pôle Finance de BNP Paribas El Djazair B Annexe N°03 : Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair C Annexe N°03 Bis : Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair D Annexe N°04: Tableau de comptes de résultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair E Annexe N°04Bis: Tableau de comptes de résultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair F Annexe N°05: Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair G Annexe N°06 : Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair H Annexe N°06 Bis: Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair I Annexe N°07 : Tableau de comptes de résultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair J Annexe N°07 Bis : Tableau de comptes de résultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair K Annexe N°08 : Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair L Annexe N°09 : Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair M Annexe N°9Bis : Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair N Annexe N°10 : Hors bilan et compte de résultat au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair O Annexe N° 10 Bis: Tableau de comptes de résultats au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair P Annexe N° 11: Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair Q Annexe N° 11 Bis: Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair R Annexe N° 12 : Tableau des comptes de résultats et hors bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair S Annexe N°13 : Tableau des comptes de résultats retraités de la BNP Paribas El Djazair T Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Intérêts et produits assimilées 3 026 940 4 596 633 7 166 829 5 473 788 6 371 744 Intérêts et charges assimilées 97 578 283 595 1 218 345 901 710 972 344 Commissions (Produits) 668 823 1 314 838 1 753 710 2 878 157 3 871 156 Commissions (Charges) 139 389 230 236 255 771 401 488 406 716 Produits des autres activités 45 681 13 785 48 308 2 545 056 2 506 708 Charges des autres activités 16 013 26 638 18 129 212 653 366 166 Produit net bancaire 3488464 5384787 7476602 9384525 11007725 Charges générales d'exploitation 1 145 019 1 667 186 2 696 287 3 834 967 4 012 537 Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles 101 490 333 082 356 705 522 255 587 152 Résultat brut d'exploitation 2241955 3384519 4423610 5027303 6408036 Dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et créances irrécouvrables 857 808 1 330 646 655 975 1 145 062 1 499 830 Reprises de provisions, de pertes de valeur et récupération sur créances amorties 24 428 198 457 234 554 926 763 551 160 Résultat d'exploitation 1408575 2252330 4002189 4809004 5459366 Eléments extraordianires (Produits) 33 472 8 892 Eléments extraordianires (Charges) 236 147 717 Résultat avant impôt 1408575 2252330 4002189 4606329 5468975 Impôt sur les résultats et assimilés 385 037 780 199 1 024 102 1 130 484 1 434 532 Résultat net de l'exercice 1023538 1472131 2978087 3475844 4033008 Unité : 000' DZD Annexe N°14 : Tableau des actifs retraités de la BNP Paribas El Djazair U Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Caisse, banque centrale, trésor public, centre de chéques postaux 6 154 310 6 373 879 12 003 601 20 629 466 15 150 557 Actifs financiers détenus à des fins de transactions Actifs financiers disponibles à la vente 101 812 101 812 101 812 101 780 101 812 Prêts et créances sur les institutions financières 9 313 006 12 868 271 37 803 660 59 548 416 54 727 449 prêts et créances sur la clientèle 22 710 670 35 442 408 47 179 147 70 002 500 57 313 630 Actifs financiers détenus jusqu'à l'échéance Impôts courants-Actif 990672 900000 Impôts différés-Actif 140156 67597 Autres actifs 17 072 924 17 100 483 25 472 175 10 891 268 10 952 708 Comptes de régularisation-Actif 625 466 617 757 1 389 003 899 373 1 259 376 Participations dans les filiales, les co-entreprises ou les entités associées 15 675 15 675 15 675 15 675 15 675 Immeubles de placements Immobilisations corporelles 883 835 1 675 665 2 905 885 3 434 499 3 234 027 Immobilisations incorporelles 25 329 63 164 69 771 171 831 187 482 Ecarts d'acquisition Total de l'Actif 56 903 027 74 259 114 126 940 729 166 825 636 143 910 313 Unité :000' DZD Annexe N°15 : Tableau des passifs retraités de la BNP Paribas El Djazair V Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Banque centrale Dettes envers les institutions financières 2613 409848 5088759 3233212 1116798 Dettes envers la clientèle 29 403 537 42770925 78330114 100404035 119522385 Dettes représentées par un titre 1017831 1529039 1454810 2776738 2131821 Impôts courants-Passif 1100747 1340886 Impôts différés-Passif 66836 233041 Autres passifs 21 712 285 23493172 31870134 18788689 22965592 Comptes de régularisation-Passif 1710993 620280 1172180 1670852 1543797 Provisions pour risques et charges 136561 1311579 796507 208427 93662 Fonds pour risques Bancaires Généraux 648038 1158281 1434491 1 981 260 2393988 Dettes subordonnées Capital 3500000 3500000 4500000 10000000 10000000 Primes liées au capital Réserves 66151 66151 193864 324215 494155 Ecart d'évaluation Ecart de réévaluation Report à nouveau (+/-) 1023540 2426547 120542 956502 Résultat de l'exercice 1 023 440 1530721 2 607 015 3475844 4033008 Total du Passif 59 221 548 76 608 134 129 874 422 143 910 314 166 825 673 Unité :000' DZD Annexe N° 16 : Organigramme général de la Société Générale Algérie W président du directoire pole support et oppérations direction des opérations direction des projets organisationnels département achats projet monétique direction systemes d'information direction immeubles et services généraux département sécurité pole commercial et réseaux direction des entreprises direction réseaux et marchés pri/pro direction marketing direction banque à distance direction risques direction audit direction riques opérationnels et conformité dirction finance direction de ressources humaines secrétariat général Organigramme de la Société Générale Algérie Annexe N° 17 : Organigramme de la direction des finances de la Société Générale Algérie X Annexe N° 18 : Bilans comparés de la Société Générale Algérie 2006/2007 Y Annexe N° 18 Bis : Bilans comparés de la Société Générale Algérie 2006/2007 Z Annexe N° 19 : Tableaux des comptes de résultats comparés de la Société Générale Algérie 2006/2007 AA Annexe N° 19 Bis: Tableaux des comptes de résultats comparés de la Société Générale Algérie 2006/2007 BB Annexe N° 20: Hors-bilans comparés de la Société Générale Algérie 2006/2007 CC Annexe N° 21:bilans comparés de la Société Générale Algérie 2008/2009 DD Annexe N° 22: Tableaux de comptes de résultats comparés de la Société Générale Algérie 2008/2009 EE Annexe N° 23: Hors-bilans comparés de la Société Générale Algérie 2008/2009 FF Annexe N° 23 : Hors-bilans comparés 2008/2009 Annexe N° 24: Bilan de la Société Générale Algérie au 31 Décembre 2010 GG Annexe N° 25: Tableau des comptes de Résultat et hors-bilan de la Société Générale Algérie au 31 Décembre 2010 HH Annexe N° 26 Tableau des actifs retraités de la Société Générale Algérie II Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Caisse, banque centrale, trésor public, centre de chéques postaux 20233623 20250030 14670078 31022291 26415066 Actifs financiers détenus à des fins de transactions Actifs financiers disponibles à la vente 333168 337825 337830 357228 124560 Prêts et créances sur les institutions financières 5870610 6182650 5395507 14507081 11453886 prêts et créances sur la clientèle 33896978 55035336 85445817 87117454 104829904 Actifs financiers détenus jusqu'à l'échéance Impôts courants-Actif 1167065 Impôts différés-Actif 143538 486895 Autres actifs 2854776 1053910 1223166 4433391 1195466 Comptes de régularisation-Actif 349282 528692 332079 15181927 10475589 Participations dans les filiales, les co-entreprises ou les entités associées 15675 15675 15675 15675 15675 Immeubles de placements Immobilisations corporelles 1103352 1540078 1809868 2344194 2012405 Immobilisations incorporelles 41798 50129 172192 58592 49195 Ecarts d'acquisition Total de l'Actif 64 699 263 84 994 326 109 402 213 155 181 372 158 225 705 Unité :000' DZD Annexe N° 27 : Tableau des Passifs retraités de la Société Générale Algérie J J Annexe N° 28 : Tableau des comptes de résultats retraités de la Société Générale Algérie KK Libellé 2006 2007 2008 2009 2010 Intérêts et produits assimilées 3 697 254 6 160 529 9 421 640 7 349 579 7 855 973 Intérêts et charges assimilées 970 011 1 528 494 2 368 706 712 786 910 489 Commissions (Produits) 1 134 977 1 511 929 2 455 708 2 880 527 4 038 023 Commissions (Charges) 19 416 23 871 43 472 61 501 62 135 Produits des autres activités 297 603 480 626 753 993 1 438 070 1 508 978 Charges des autres activités 18 704 94 091 95 442 245 507 435 414 Produit net bancaire 4 121 702 6 506 628 10 123 720 10 648 382 11 994 936 Charges générales d'exploitation 1 533 552 2 512 648 3 517 640 4 428 726 5 305 211 Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles 913 427 1 522 112 2 245 684 604 141 636 076 Résultat brut d'exploitation 1 674 723 2 471 868 4 360 396 5 615 515 6 053 649 Dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et créances irrécouvrables 927 245 1 392 497 2 690 720 2 272 310 2 610 247 Reprises de provisions, de pertes de valeur et récupération sur créances amorties 130 204 114 260 312 158 545 234 1 464 042 Résultat d'exploitation 877 682 1 193 632 1 981 834 3 888 440 4 907 444 Eléments extraordianires (Produits) Eléments extraordianires (Charges) Résultat avant impôt 877 682 1 193 632 1 981 834 3 888 440 4 907 444 Impôt sur les résultats et assimilés 244 675 314 376 552 828 1 296 739 1 484 616 Résultat net de l'exercice 633 007 879 256 1 429 006 2 591 701 3 422 827 Unité : 000' DZD