MANUALPERFIL E POTENCIAL DO EMPREENDEDOR – DIAGNÓSTICO/ DESENVOLVIMENTO Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento ÍNDICE 1.Empreendedorismo ........................................................................................................ 3 1.1.Conceito de empreendedorismo ......................................................................... 3 1.2.Vantagens de ser empreendedor ........................................................................ 5 1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial ..................................... 7 2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras.......................................... 10 2.1.Diagnóstico da experiência de vida ................................................................. 10 2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais”.................. 12 2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento ............................. 15 2.4.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar empreendedor ............................................................................................................... 18 3.Características e competências-chave do perfil empreendedor ..................... 22 3.1.Pessoais ................................................................................................................... 22 3.1.1.Autoconfiança e automotivação ................................................................ 22 3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos ........................................... 23 3.1.3.Persistência e resiliência ............................................................................. 26 3.1.4.Persuasão ......................................................................................................... 27 3.1.5.Concretização.................................................................................................. 28 3.2.Técnicas ................................................................................................................... 31 3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente .................................... 31 3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC ...................................... 33 3.2.3.Liderança e trabalho em equipa ................................................................ 34 1 Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 4.Fatores que inibem o empreendedorismo ............................................................. 38 5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor ................................................. 42 5.1.Necessidades de carácter pessoal .................................................................... 42 5.2.Necessidades de carácter técnico .................................................................... 43 6.Empreendedor - autoavaliação................................................................................. 47 6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao perfil comportamental do empreendedor .................................. 47 Bibliografia ......................................................................................................................... 56 2 Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 1.Empreendedorismo 1.1.Conceito de empreendedorismo A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a Jean-Baptiste Say (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que correm riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos. Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao afirmar que “a essência do empreendedorismo está na perceção e aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”. Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos de “destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de produção, novos produtos e novos mercados. O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970). Em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro da organização a que pertence. Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos, sim, herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo mundo dos negócios. 3 Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante a infância e juventude) destacando-se pela sua capacidade de liderança, competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios. Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho, força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio. Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspetos que lhes são muito próprios: 1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades. 2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos). 3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia de uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades. 4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as necessidades. 5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância. 6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos. 7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de lutar pelo sucesso. 8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos. 4 Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal. podemos dizer que os empreendedores são pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios. não têm medo de ir em frente. o que veio criar a necessidade de apelar ao melhor que a 5 . 1. de lazer. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus próprios destinos. Sabem correr riscos. 10. tendem a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões prospetivas do que em problemas imediatos. o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bemsucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao empreendedor – no âmbito profissional.2. Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que fazem. contudo optam por riscos calculados e por vezes não excessivos. Os empreendedores nunca se reformam… Portanto. por outras palavras.Vantagens de ser empreendedor O espectro laboral nacional sofreu profundas modificações nos últimos anos e mais ainda nos últimos meses. familiar. Além disso são líderes inatos e normalmente são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em oportunidades de negócio.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 9. e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e contínuos. pois não podem controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos. o empreendedorismo assume-se como o único caminho para seguir a carreira desejada. no entanto.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstáculos e mudar o rumo da nossa existência profissional. a razão de se empreender está ligada à insatisfação com a situação laboral corrente. uma coisa é certa para ambos os cenários. E como seria de esperar. esta recompensa integrará indubitavelmente o topo da lista de palavras que nos surgem em pensamento quando se fala em empreendedorismo e não é por mero acaso. obviamente. sobretudo em Portugal. escolher esta via independente levará sempre a um nível de realização profissional que dificilmente se alcançaria em diferente realidade se. a independência é sem dúvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida. entre os quais se destacam a independência. atingir este estado implica muito empenho. mesmo em pleno tempo de recessão. controlo do próprio destino e gratificação financeira. realização profissional. Contudo. essa qualidade produz os seus benefícios. não acontecendo de um momento para o outro nem tão pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma só vez. valor que caracteriza a pessoa dinâmica capaz de ver no inesperado o que outros nem reparam. for usufruído da melhor forma de todas as 6 . seja qual for o motivo por detrás de tal descontentamento. já que representa efetivamente uma das mais visíveis e positivas facetas de uma pessoa empreendedora. não é de estranhar que o nosso país se mantenha na linha da frente europeia no que toca aos números do “cidadão empreendedor”. Por isso. Em outros casos. nação bastante limitada em termos de mercado. Independência Para muitos a principal razão de se tornarem empreendedores. Uma das rotas é muitas vezes guiada pelo empreendedorismo. Realização profissional Em algumas ocasiões. Porém. 1. no entanto. a gratificação financeira que deste pode derivar é habitualmente superior (e mais satisfatória) à quiçá obtida em moldes alternativos. ser “dono e senhor” do nosso destino é uma inegável vantagem de se empreender mas acarreta uma responsabilidade substancial: o futuro é da total e exclusiva obrigação do empreendedor. a maioria das quais não encontrará em nenhuma outra qualidade desta natureza. nos últimos dez anos o seu âmbito foi alargado.3. passando-se a encarar as competências de criação de negócios como sendo úteis também no sector da economia social e dentro das empresas. Controlo do próprio destino Indissociável dos aspetos supramencionados. existe uma elevada probabilidade de que a compensação económica venha a suceder mais tarde ou mais cedo. “com grande liberdade vem grande responsabilidade”. O grau de prontidão e significância monetária dependerá em boa medida do esforço realizado. Tal como afirma o ditame. algo com que terá de se aprender a viver e a que estão associados uma série de desafios que terão de ser ultrapassados ao longo de todo o percurso.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento potencialidades oferecidas pelo empreendedorismo. É verdade que a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem igualmente acontecer à parte do empreendedorismo. Gratificação financeira Não acontecerá porventura na mesma proporção nem com a mesma brevidade em todas as situações. contudo. 7 . área de atuação e nível de conhecimentos no âmbito laboral. no entanto.Espírito empreendedor versus espírito empresarial O termo Empreendedorismo está tradicionalmente associado à criação de empresas e aos conhecimentos de gestão comercial. . mas também no local de trabalho.). o Empreendedorismo é atualmente uma questão eminentemente cultural. em casa e na sociedade. bem como a capacidade de planear e gerir projetos para alcançar objetivos. Estas competências são úteis aos indivíduos.).Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu. e serve de base à aquisição de outras aptidões e conhecimentos mais específicos de que necessitam os que estabelecem uma atividade social ou comercial ou para ela contribuem (. abordam o tema do espírito de iniciativa e espírito empresarial da seguinte forma: «O espírito de iniciativa e o espírito empresarial referem-se à capacidade de os indivíduos passarem das ideias aos atos (. incluindo questões de âmbito mais global que determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham.. profissionais e/ou empresariais. 8 . Os indivíduos devem também estar conscientes da posição ética das empresas e de como estas podem constituir uma força positiva..» Nesta ótica. não só na vida de todos os dias. Compreendem a criatividade. como sejam uma compreensão alargada do funcionamento da economia e as oportunidades e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma organização.. A questão que se coloca atualmente é utilizar o perfil do empreendedor com êxito no âmbito empresarial. por exemplo através do comércio justo ou através da gestão social de empresas. através da recomendação de 18 de Dezembro de 2006 sobre as competências essenciais para a aprendizagem ao longo da vida. não só na criação de negócios mas também dentro das organizações e no projeto de vida das pessoas. já que promove valores e práticas. porque os torna conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de aproveitar as oportunidades. a inovação e a assunção de riscos. Nos conhecimentos necessários incluem-se a capacidade de reconhecer as oportunidades existentes para o lançamento de atividades pessoais. mais pragmáticos. não só ao nível da formação profissional como da educação. logística. risco. Assim. atitudes e práticas. etc. são da maior utilidade quer dentro das empresas. na medida em que um procura estabelecer organização e rentabilizar atividades e o outro permite inventar e reinventar ações. Nesta ótica. Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questão cultural (ainda que com grande impacto na economia). muitas vezes identificada com o termo de Empreendedorismo/criação de empresas. da formação que visa o desenvolvimento do espírito empreendedor (inovação.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Os perfis mais orientados para a competição empresarial.). é importante transferir para outros contextos a experiência dos empreendedores que criaram empresas e não desejar apenas que todos criem empresas/negócios. o espírito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal. a educação/formação surge como uma das ferramentas nucleares de transmissão de novos valores. Importa distinguir a formação em saberes de gestão – marketing. estratégia. etc. –. 9 . finanças. quer em projetos de carácter social. º Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas ideias e novas experiências.problema. etc. que demonstrem e desenvolvam o seu espírito empreendedor. 10 . Assim. Uma competência é sempre singular e pertence. por isso. histórias de vida. ou seja.Diagnóstico da experiência de vida As Competências-chave cruzam os vários domínios da vida das pessoas (pessoal. sobre as quais deverá centrar-se a discussão. Cada pessoa detém um estilo próprio de aprendizagem definido em função do seu perfil psicológico. a um indivíduo. está subjacente à sua personalidade e história de vida.º Começa-se por aquilo que cada participante já sabe.º Fomenta-se a sua participação em debates/discussões e incentivam-se os participantes a aprender o mais possível com as experiências uns dos outros. são as necessidades e os objetivos que orientam a forma como o indivíduo aprende. as suas opiniões e experiências. social e profissional) reportando-se. onde o indivíduo é o ponto de partida e de chegada de todo o processo de aprendizagem: 1. necessidades. das suas atitudes. mas efetivas – evidências.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras 2. O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de desenvolvimento de competências pessoais. objetivos.º Propõe-se a criação de vivências centradas na experiência e na criação de situações.1. 4. exclusivamente. 2. Encorajamse os participantes a aplicar o que aprenderam em ações simples. 3. à globalidade das suas vidas. é importante utilizar uma metodologia assente na experiência e na ação. Porque se fala de competências para o empreendedorismo e as competências são sempre mobilizáveis em ato. • Experimentar. gestos. • Evidenciar. quer individuais como coletivas. mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade. Assim. 11 . praticar e treinar a competência através de dinâmicas de grupo.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Todos estes momentos serão o palco para o desenvolvimento das Competências-chave para o empreendedorismo. • Lacunas e formas de superação. por parte da pessoa. uma vez que esta precisa de ser vista e escutada de modo a serem criadas as predisposições pessoais para uma adesão plena às atitudes e comportamentos que se desejam promover. a identificação de: • Potencialidades e formas de melhoria. • Exemplificar e demonstrar a competência. através de palavras. quer pessoais como profissionais. o que permite à pessoa criar uma imagem (mental) do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais componentes. O Balanço de Competências aqui proposto deverá ser visto como um exercício dinâmico que possibilita o autoconhecimento em matérias de capacidades e de potencialidades. no quotidiano. de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo individual (autorregisto). atitudes e comportamentos as competências apreendidas. interessa: • Descrever a competência. • Projetar para o futuro as medidas a tomar para que a apropriação/potenciação das competências seja otimizada. Assenta na autoanálise e autorreflexão e pressupõe. Estratégias de potenciação ou obtenção da competência.PROACTIVIDADE E INICIATIVA DURAÇÃO: 30 min. 4. 5. O que posso fazer para melhorar ou obter a competência (estratégias de potenciação ou obtenção da competência). Competências (mobilizáveis em ato). Evidências (do quotidiano) da existência da competência. de forma individual e livre. melhorias a implementar no seu leque de competências. Situações onde consigo notar a competência (evidências. Fatores que favorecem a mobilização da competência. do quotidiano. 2. tais como o contexto externo ou interno. da existência da competência). sempre. Os parâmetros propostos neste Processo de Balanço de Competências referem-se a: 1. 3. (dependendo do tamanho do grupo) MATERIAL NECESSÁRIO Quadro ou flip-chart Questionário Autoeficácia Empresarial 12 . Neste Balanço de Competências. 2. tendo por base os seguintes parâmetros: 1. 3. Competência (mobilizável em ato). o participante deverá fazer a sua reflexão/avaliação. tais como o contexto externo ou interno.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliação e é entendido como um processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando terá.2. 2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais” Exercício . Fatores que constrangem a competência. 2. tentem apurar os aspetos mais e menos problemáticos apontados nos inquéritos (os que a maioria teve mais alta e mais baixa pontuação). Em grupo. INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A 1. 3. através de boas práticas de motivação da equipa de trabalho. Potenciar a autorreflexão e autoconhecimento sobre as nossas capacidades para lidar com as exigências de uma iniciativa empreendedora. Peça aos/às participantes para preencherem individualmente o Questionário de Autoeficácia Empresarial e para escreverem no final uma autoanálise aos pontos fortes e aos aspetos a melhorar que puderam verificar a partir da resposta ao questionário. classificando-as de 1 (completamente incapaz) a 4 (completamente capaz). para que cada um/a tenha noção das suas competências individuais de iniciativa e proatividade em contexto empresarial. QUESTIONÁRIO DE AUTO-EFICÁCIA EMPRESARIAL Avalie a sua capacidade de ser proactiva/o e tomar a iniciativa na realização das seguintes tarefas. melhor se posicionam em termos destas competências. Desenvolver estratégias e métodos para ser proactiva/o no contexto empreendedor.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento OBJECTIVOS Diagnosticar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa proatividade e iniciativas carecem de maior trabalho. 13 . Procedam à soma dos pontos da escala. Quanto maior a pontuação. Apontar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa proactividade e iniciativas são uma importante mais-valia consolidada. As/os formandas/os devem verificar quais as áreas de melhoria e apontar estratégias para colmatar essas dificuldades. 4. Persistir perante as adversidades.3. Identificar novas áreas de crescimento potencial.1. Determinar se o negócio vai bem. 1. 2.1. Desenvolver relações com pessoas chave para obter capital. Trabalhar eficazmente.2. Encorajar as pessoas para que tomem iniciativas e responsabilidades sobre as suas ideias e decisões. Recrutar e formar as/os funcionárias/os-chave.3. 3. 1.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento TAREFAS 1 2 3 4 1.2. Identificar e construir equipas de gestão.4. pressão e conflito.5. 4.2. 4. Estabelecer a visão e valores da associação. 1. Desenhar produtos que resolvam problemas atuais. Desenvolver e manter relações favoráveis com potenciais investidores/as. sob um contínuo estado de stress.1.3. Identificar recursos potenciais de financiamento. Criar produtos que satisfaçam as necessidades não atendidas dos/as clientes. Reconhecer novas oportunidades no mercado para novos produtos e serviços. Tolerar as mudanças inesperadas nas condições do negócio. 5.2. independentemente dos seus resultados. 5.4. Inspirar os outros a aceitar a visão e valores da empresa. 5. ASPECTOS MAIS FORTES 14 .3.4. 2. Desenvolver uma planificação adequada do pessoal para cobrir os postos chave da empresa. 4. Formar associações ou alianças com outras pessoas. 3. 5. 2.5. 2. Desenvolver um ambiente de trabalho que promova a que as pessoas tentem fazer coisas novas.2.1.4. Descobrir novas formas para melhorar os produtos existentes. 2. Criar um ambiente de trabalho que permita funcionários/as serem mais “o/a seu/sua próprio/a chefe”. 5.3.1. 3. ANÁLISE SWOT DE COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS 15 .3.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento ASPECTOS A MELHORAR OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS 2.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento Exercício . Entregue a cada um/a dos/as participantes a Grelha de Análise SWOT. Esta análise deve focar as 7 competências-chave debatidas: Disposição para assumir Riscos Criatividade e Inovação Proatividade e Iniciativa Gestão de Tempo Liderança Motivação e Delegação de Tarefas Comunicação e Gestão de Conflitos 2. (dependendo do tamanho do grupo) MATERIAL NECESSÁRIO Ficha da/o Formanda/o do exercício OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO Promover o autoconhecimento e autodiagnóstico do/a empresário/a. a fazer.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento DURAÇÃO: 30 min. Elaborar planos individuais de desenvolvimento de competências. Cada pessoa deve gastar cerca de 30 min. focando as 7 competências chave debatidas: 16 . Apontar pontos fortes e direções de melhoria em termos de desenvolvimento de competências.Elabore uma análise SWOT às suas competências e mais-valias empresariais. INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A 1. a sua Análise SWOT. individualmente. Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS 17 . quando não me pressionam.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 2. É capaz de assumir responsabilidades? Sou capaz. Eu nunca tomo a iniciativa a não ser que seja obrigado. VALE 6 Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo sem muita dificuldade. mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades. Como é o seu relacionamento com as outras pessoas? Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas. VALE 0 4. Estabeleço rapidamente um bom relacionamento com elas. Sabe liderar? Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas. VALE 0 Adoro pessoas. VALE 6 Sou.4. quando as supervisiono. VALE 10 Gosto de me relacionar com as outras pessoas. VALE 10 Sou uma pessoa pouco dinâmica. VALE 6 18 . mas demoro algum tempo a consolidar uma relação social. VALE 6 3.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar empreendedor Teste do Empreendómetro 1. Não necessito de explicações para saber como ou quando tenho de começar. VALE 10 Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1º passo. É uma pessoa com iniciativa própria? Sou. VALE 0 2. mas às vezes faltam-me argumentos. Geralmente sou eu que dou as orientações. VALE 0 6. Cumpro com as minhas obrigações. VALE 6 Normalmente sou rápido a decidir.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Gosto de assumir responsabilidades. VALE 6 Normalmente faço as coisas à medida que elas vão aparecendo. VALE 6 Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas. Como é a sua relação com o trabalho? Não sou nenhum fanático do trabalho. VALE 0 Gosto de trabalhar mas reajo mal à pressão e ao stress. VALE 10 7. mas se as coisas não se complicarem muito desisto. desde que não impliquem grandes riscos. VALE 0 8. quando disponho de bastante tempo para isso. quando me decido a fazer uma coisa. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas ideias. não à nada que nada me impeça. VALE 10 19 . Considera-se uma pessoa organizada? Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ação antes de começar. VALE 10 Sim. VALE 6 Acho que trabalhar é um mal necessário. VALE 10 Sou uma pessoa organizada. VALE 0 Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las até o fim. VALE 10 Não gosto de tomar decisões. e geralmente decido corretamente. VALE 10 5. Considera-se uma pessoa persuasiva? Eu procuro ser. VALE 0 9. Considera-se uma pessoa persistente? Sim. É capaz de tomar decisões? Sim. Será capaz de suprir os seus pontos fracos. 20 . mas entendo que é mais importante fazer o trabalho do que perder tempo com papelada.quanto mais cedo melhor.99 pontos Muito bom. Você definitivamente tem o que é necessário para ser bem-sucedido num negócio próprio.71 pontos Satisfatório. Se não estiver no momento à frente do seu próprio negócio.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Sim. As perspetivas de sucesso para um negócio próprio são questionáveis. certifique-se que vai reunir todas as suas capacidades. Você é um empreendedor nato. Terá provavelmente um futuro repleto de sucessos. Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traços positivos. Encontrará sérias adversidades no seu percurso empreendedor. VALE 10 Pontuação: 100 pontos Excelente. deixo de insistir. investindo na formação ou aprendendo com alguém que tenha experiência. Costuma anotar e registar informações? Não considero importante anotar nem registar nada. 72 . VALE 6 Considero que anotar e registar informação é um mal necessário. Uma pontuação perfeita. Não hesite. mas quando as coisas começam a correr mal. VALE 6 10. mas com alguns pontos fracos. 91 .90 pontos Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso. VALE 0 Sim. normalmente tenho uma boa capacidade de memória. VALE 0 Eu geralmente termino o que começo. o caminho para o sucesso nos negócios está aberto. Se mesmo assim quiser continuar com seus planos. deve definitivamente começar um . 40 . Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 40 pontos ou menos Insatisfatório. Aposte na sua valorização das suas competências pessoais e profissionais! 21 . Infelizmente não possui o perfil necessário para ser empreendedor. Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 3.1. Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em três grandes grupos cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências específicas: 1. Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e abordagens.Autoconfiança e automotivação Em grande medida a performance do empreendedor está associada a características pessoais.1.Pessoais 3. Conscienciosidade . 22 .. fiabilidade e autenticidade. ser organizado e cuidadoso no trabalho).g. flexibilidade na resposta à mudança. Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que revelem integridade. Autoconsciência Autoconsciência emocional – Esta competência permite reconhecer e compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afetam o desempenho social e profissional bem como as relações com os outros. 2. Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as suas forças mas também as suas fraquezas.Características e competências-chave do perfil empreendedor 3.1. Autogestão Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo. honestidade. Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus pontos fortes e capacidades mais distintivas. tolerância à ambiguidade.Capacidade para se autogerir de modo responsável (e. e assumir as consequências. persistência. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou atividades nas quais não tem competências.1.Capacidade de decisão e de assumir riscos O risco. Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que tem de si próprio. construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da organização.Capacidade para antecipar. enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio. inclinação para exceder objetivos. Orientação para o cliente . A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o conhecimento dos seus pontos fortes. proatividade. reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes. necessidade de autoaperfeiçoamento e de alcance de um padrão interno de excelência.2. 23 . em caso de êxito.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Orientação para o êxito . é inevitável e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. Consciência organizacional . Consciência social Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros. 3. interesse ativo pelas suas preocupações. 3. dos seus valores e objetivos e das formas concretas de alcançar o que pretende.Capacidade para ler a realidade organizacional. Iniciativa . A predisposição para assumir riscos pode ser definida como a preferência ou propensão a embarcar por situações que podem resultar em recompensas vantajosas. sensibilidade às suas especificidades.Otimismo.Prontidão para aproveitar as oportunidades. em caso de fracasso. • «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho que teria sido muito rentável. De facto. a planificação e preparação da nova empresa implica um árduo trabalho para minimizar o risco associado à criação de um novo negócio. desenvolver o plano da sua empresa. Não obstante esta propensão para assumir riscos. na escolha do nicho de mercado em que se insere. bem como as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes. este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à perda de uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento oportuno. Quanto maior é o planeamento. o/a empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e conservador/a. menor é o risco de «afundar o navio». pelo que realiza diversas investigações comerciais ou estudos de mercado. no planeamento. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na conceção do projeto empresarial. nas políticas de marketing e distribuição. o risco de «perder o navio» aumenta à medida que o tempo passa. Normalmente. Neste caso.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento O futuro é dinâmico. já que 24 . Pode acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criação do negócio e a concorrência se antecipa ou as condições do mercado se alteram. marketing ou distribuição. Consequentemente. para levar uma empresa ao sucesso há que nos adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade. que lhe tomam muito tempo. por não a ter aproveitado na altura certa. identificar os melhores sistemas de produção. os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando decidem criar a sua própria empresa: • «Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da iniciativa criada. mas desconhecido. Por outro lado. entre outras fraquezas. e correr riscos tomando decisões arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas. no estabelecimento de preços inapropriados. assume-se também como característica de empreendedores/as de êxito calcular cuidadosamente os riscos que vão assumir. uma vez que o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos. os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as condições de mercado não são apropriadas e. em termos do que conhece e pensa sobre si próprio. Relaciona-se igualmente com a disposição para assumir riscos. Um dos fatores associados a este locus de controlo interno e digno de análise é o autoconceito definido como a perceção que cada indivíduo tem de si mesmo. Por outro lado.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento pode desaparecer a oportunidade de negócio ou outros/as empreendedores/as se podem antecipar. o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a assumir um desses riscos. correm um risco considerável. por isso. O locus de controlo interno está relacionado com o estado de alerta. Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domínio da sua vida e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou desempenho social. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivíduo percebe o êxito e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de controlo interno) ou do contexto que o rodeia (locus de controlo externo). terá certamente uma reação e resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado. Uma pessoa com um autoconceito mais elevado. Realizar um diagnóstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando 25 . pois os indivíduos com locus de controlo interno têm tendência a subestimar a probabilidade de fracasso e decidir a favor de opções arriscadas. descoberta de oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a. e isto influencia frequentemente os resultados obtidos. Por outro lado. novos mercados. de liderar de acordo com as mudanças contínuas inerentes a um negócio.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento considerarmos a adesão pela via empreendedora. De facto. será a base de um processo pessoal de melhoria contínua que nos permitirá adquirir uma maior segurança. implica também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanças inesperadas. Perceber como funcionamos e quais são as nossas áreas de melhoria. de tolerância à frustração. é um traço de personalidade que pode ser definido como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e atividades e não faltar ao prometido». fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso. grande assertividade e uma perseverança a toda a prova. que tem implícita uma grande capacidade de perseverança. buscar continuamente novas direções de melhoria.1. Estar continuamente em estado de alerta. Esta competência. A perseverança tem servido de explicação para a capacidade dos/as empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por 26 . cumprir as tarefas necessárias para assegurar um desenvolvimento sustentável e de sucesso do nosso negócio. os/as empreendedores/as demonstram uma elevada autoconfiança. etc. tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza. Neste sentido.Persistência e resiliência A perseverança. ou resiliência.3. antever problemas e intervir no sentido de criar mecanismos contínuos que os previnam. 3. de trabalhar sobre pressão. implica uma grande capacidade de proatividade e iniciativa. uma energia inesgotável. de adaptação às mudanças. isto é. associada a utilização mais sistemática do locus de controlo interno e a uma maior eficácia nas tarefas realizadas. Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento semana). um fornecedor para conseguir melhores 27 . fazer mais deslocações. é reforçada externamente pelo sucesso ou inovação nos negócios. 3. Esta crença e confiança nas nossas capacidades.um sócio para definir uma nova estratégia. Também relacionada com a perseverança. se apliquem mais na execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessária para alcançar estes ganhos. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence as pessoas de que aquele produto ou serviço são. que se repercute em maior perseverança para com o negócio. A autoeficácia é consistentemente apontada como um traço definidor do perfil empreendedor em muitos estudos sobre o tema. Não é apenas com os clientes que um empresário precisa de exercer a sua habilidade de persuasão.Persuasão O empreendedor com a habilidade da persuasão não tem apenas facilidade para vender o seu produto ou serviço. e todas as vicissitudes de gerir com sucesso uma iniciativa empreendedora. estar mais tempo afastada da família. especialmente no começo da atividade. na verdade. Quem está no comando de uma pequena ou média empresa em expansão normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente . dormir menos que o normal. os melhores. surge o conceito de autoeficácia que se refere às «crenças nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ação necessários para gerir situações futuras prováveis». raramente ter férias.4. pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negócios e pela autoestima percebida nos negócios. Espera-se que as pessoas com um elevado nível de autoeficácia geral sejam mais persistentes e trabalhem mais efetivamente.1. demonstrem mais segurança. há grandes oportunidades de sair prejudicado em negociações ou simplesmente provocar uma grande desmotivação geral entre os funcionários.5.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento condições de pagamento ou um funcionário que precise de se comprometer mais com a empresa.1. necessidades ou mudanças futuras. desenvolve e mantém relações comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir os seus próprios objetivos. e não como rivais numa arena. O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros. Um requisito básico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa habilidade será particularmente útil é preparar-se muito bem para essas ocasiões. Ninguém desperta tanta confiança ao expor as qualidades de uma empresa do que o seu próprio dono. empurrar uma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se arrepender dela depois. na medida em que não só traduzem uma boa ideia num negócio rentável. 28 . procurando saber quais são as suas principais necessidades.Concretização A Proatividade significa decidir ou agir. Ele tem consciência de que não adianta. O empreendedor nato sabe criar estratégias deliberadas de persuasão. antecipando-se a problemas. por exemplo. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os outros sobre quais são os pontos fortes de seu negócio. em vez de reagir. como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que surja no mercado. 3. reunindo o máximo de informações sobre o cliente. de forma autónoma e proactiva. a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e caracteriza-se pela auto-motivação ou prontidão para agir.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma: • Busca constante de oportunidades. Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos: • É coerente com a missão da organização. • Tem uma visão a longo prazo. Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta face a novas oportunidades de negócio. confiando menos em análises convencionais e mais nas suas próprias impressões e pensamento intuitivo. Esta característica encontra-se amplamente difundida na literatura como “maximizar as oportunidades”. • Age por si mesma. explorando continuamente o contexto envolvente. “identificar a oportunidade 29 . mesmo que não estejam relacionadas com o atual negócio. • Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o negócio. “estar sintonizado com mudanças no contexto que possam sugerir uma oportunidade favorável”. o que caracteriza a maioria de empreendedores/as de sucesso. • Combate barreiras e contratempos. “percecionar oportunidades”. Por sua vez. • Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou serviços. • Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa. Os/as empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face às oportunidades que vão surgindo à sua volta. Estas competências intervêm continuamente novas diretamente sobre a capacidade de identificar oportunidades. para a ação e para resultados. • É orientada para os objetivos. por oposição a uma postura de não termos o direito de errar. informal. em contraposição com uma postura de Condicionamento e Conformismo. A utilização do ciclo Adaptação. indutivo. Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade através de uma série de fatores e técnicas. 30 . valorizando uma postura generalista e autodidata. associados a uma grande satisfação pessoal. “reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as oportunidades a seguir”. 3. Este estilo de pensamento holístico e relacional é o que melhor se adapta a uma situação de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sintético. Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negócio ou novas potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm deve-se ao facto dos indivíduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurístico. divergente.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento de um negócio”. espontâneo. tais como: 1. Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade conseguem manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar práticas utilizadas noutras áreas específicas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com grande sucesso na prática empreendedora. 4. expansivo. A perceção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e apreender com os erros. A identificação de objetivos ambiciosos. Inovação e Desenvolvimento. difuso e criativo. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber. 2. mas realistas. Área de negócio e de orientação para o cliente Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos. Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar. Uma equipa motivada e qualificada. torna-se necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e cresçam. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar. 2.2. Como desenvolvê-los: 31 . 3. Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas: • Muita concorrência no mercado.1. • Flutuações económicas nos mercados. Lista de fatores de sucesso do negócio: 1. etc… • Inexistência de um plano de negócios. • Ausência de conhecimentos específicos para o negócio. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você gosta. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes. 4.2. • Falta de capital. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio.Técnicas 3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes. • Inexistência de clientes. nas taxas de juro.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 3. 5. Pode ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades. Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam. 2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos. avalie as opções iniciais. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades 5. estamos aptos para encontrar as oportunidades de negócio. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem ajustar-se às suas capacidades.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 1. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade 4. 3. localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de formação. 32 . • O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade. crie uma lista com as oportunidades tendo em conta: • As opções de negócio de acordo com a importância do negócio. Identifique problemas ou fatores de sucesso e não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. listando as oportunidades viáveis. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações. Terceiro. • A viabilidade. tendo por base os seguintes elementos: • As opções de negócio de acordo com a sua importância. • As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade. • As vendas e os clientes. Deverá comparar com o item anterior. • A rentabilidade. Primeiro. Segundo. emerge a importância de uma nova dimensão . contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los. Após a decisão de avançar. sem o qual não estará terminado o processo. será determinante para a sustentabilidade do negócio. As aptidões organizacionais do empreendedor. inicia-se o processo de implementação.a organizacional . quebraram preconceitos económicos considerados indestrutíveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentável não são fantasias de ecologistas utópicos mas antes empresas que funcionam.2. Podemos resumir as seguintes aptidões do empreendedor: As táticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial. Muitos empresários necessitam de especialistas. onde surgem novas características pessoais necessárias ao indivíduo. além disso tem 33 .é um dos aspetos da função empresarial mais críticos. No processo de crescimento há uma altura em que a informação é tanta que o empreendedor tem de delegar.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento • Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de negócio que escolheu. porque só pode ser identificado quando já aconteceu. é fundamental o seu crescimento. sendo por vezes difícil precisar quando.que. e um ambiente favorável à concretização da empresa.2. As aptidões de comunicação. são essenciais nesta fase. Nesta fase. 3. sendo talvez um dos processos mais complexos de estudar. também são muito importantes.o reconhecimento da oportunidade .Planeamento. Depois de criada a empresa. em conjunto com a pessoa e a envolvente. organização e domínio das TIC A fase inicial do processo de criação de empresas . Por fim. sugerimos a leitura de um livro com histórias reais de homens e mulheres que reinventaram a sua profissão. é mesmo vital. A inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função empresarial. A versatilidade do produto é essencialmente um conceito do marketing. as qualidades naturais do empresário.3. entre muitos executivos. Existe a convicção.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Em muitos casos a eficiência apela à descentralização.2. controlar as existências e a qualidade. Estas situações podem por vezes levar à falência da empresa. 3. para o desempenho bem-sucedido em qualquer atividade. mas o empresário tem de estar preparado para um investimento considerável. Contudo não é suficiente. à necessidade de motivação dos colaboradores e uma forte orientação para o cliente exige líderes fortes e criativos. É claro que o senso comum é de extrema utilidade. O líder atual tem que inspirar os seus funcionários. pois o produto tem muitas funções e é difícil especificar. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida através de um design multifacetado.Liderança e trabalho em equipa A realidade atual que leva as empresas a mudanças constantes. e requer consideráveis aptidões para o promover. Esta delegação permitirá uma informação fiável e a motivação dos trabalhadores. 34 . é essencial. Portanto a uma dada altura o empresário tem de decidir se deve encorajar a delegação através do seu próprio julgamento dos recursos ou através de regras. Tal como não o são. que deve ser aperfeiçoada e desenvolvida através das técnicas mais adequadas. de que liderar é essencialmente uma questão de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar a direção com êxito de pessoas. Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem comercial. A direção é antes de mais uma arte. criar empatia com clientes e relações de confiança com parceiros e fornecedores. A comunicação é também imprescindível na implementação das ações planeadas e na globalização e dinâmicas de mudança. regras e procedimentos. Dar a conhecer as alterações 4. inovação. dada a importância da transmissão de informação e conhecimentos do exterior para o interior. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posição na estrutura 2. Cabe ao líder desenvolver a cultura empresarial através da implantação de valores. por um lado.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Embora o líder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresário a desempenhar as duas funções) importa distinguir a essência das duas funções aqui em causa: Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decisões operacionais da organização. que só é possível se existir partilha do projeto e uma identificação da equipa com o mesmo. Ter uma perceção dos objetivos 3. Difundir as políticas. avaliação de desempenho dos colaboradores. Explicar porque é necessário realizar a tarefa – este ponto se. A comunicação é fundamental no processo de motivação pois só assim é possível: 1. o Líder tem como missão criar e consubstanciar a Visão para a empresa. A comunicação bem-sucedida da Visão é um fator de competitividade importante. garante que todo o enquadramento da tarefa nos objetivos e estratégia da empresa é conhecido do funcionário 35 . mudança e processos de melhoria e através da comunicação. por outro lado. Quando estamos a dirigir alguém devemos seguir algumas regras que nos garantem que o estamos a fazer de forma correta: 1. é imprescindível à motivação do colaborador. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada 2. como e quando fazer. não há sucesso). Colaboradores terem conhecimentos e aptidões suficientes para um bom desempenho das suas funções: a confiança dos funcionários vem da consciência de saber o que fazer. com identificação de todos os recursos afetos. O que se aconselha é um alargamento progressivo das competências funcionais.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 3. Regras para construir uma equipa confiante: 1. que ajuda a manter os níveis de motivação. 36 . etc. ao mesmo tempo que aumenta a flexibilidade e polivalência dos recursos. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho satisfatório da tarefa. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa: só com objetivos claramente traçados é possível aos colaboradores monitorizarem o seu próprio desempenho e manterem-se focalizados nas atividades críticas. Uma equipa confiante tem iniciativa. Desenvolver um plano de ação. A autoconfiança não pode ser simulada. a confiança ajuda a aumentar o compromisso com a organização. cria laços entre os colaboradores e ajuda à motivação dos funcionários. toma decisões e corre riscos. 6. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as recompensas associadas 4. Além disso só assim é possível gozar o sucesso (se não há objetivos. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa – isto pode ser feito através da identificação de indicadores de atividades. Atribuir funções para às quais não estão preparados provavelmente levantará alguns problemas de confiança. o que melhora o desempenho da organização. 2. para cumprimento dessas metas – na delegação de tarefas é necessário ter em conta a autoridade que é necessário atribuir de forma a garantir o desempenho desejado do colaborador 5. guião de relatório de acompanhamento. No meio empresarial. Emerge de uma convicção profunda em si próprio e nas suas competências. Celebração pelo cumprimento de objetivos da empresa: para além das comemorações do sucesso fazerem parte da nossa cultura. 5. 7. é determinante para a existência deste tipo de cultura empresarial. O estímulo da empresa. Investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores: o apoio ao crescimento das competências dos colaboradores. 6. Quanto melhor preparados estiverem os funcionários mais facilmente a empresa atingirá os seus objetivos. 37 . Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem ser incentivados a arriscar. 4. a criar.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 3. a mudar. Reconhecimento pelos sucessos alcançados: a maioria das pessoas necessita do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcançados para se sentir confiante. Cabe ao líder (de topo ou intermédio) estar atento às pequenas conquistas dos seus subordinados e sempre que se justifique reconhecer o trabalho realizado. Ninguém pode ser responsabilizado por um fracasso se não tinha os meios para atingir o sucesso. deve ser encarado pela empresa como um investimento e não como um custo. que passa antes de mais pela tolerância ao erro. num ambiente empresarial são importantes para reforçar a importância de cada um dos elementos da equipa nas vitórias alcançadas. Autoridade para tomar decisões e quantificação dessas mesmas decisões e seus resultados: os processos de delegação de tarefas só funcionam se a par da responsabilidade delegada seja atribuída a correspondente autoridade. Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de consumo. um novo artigo para comercializar. um trabalho de escuta a potenciais clientes. será possível criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso. 2. juntamente com o dinheiro necessário. Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projeto: uma ideia não é mais do que um novo uso para um produto. Se após este trabalho prévio se concluir que o projeto é coerente.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 4. reflexão sobre as nossas competências e limitações. então.Fatores que inibem o empreendedorismo Erros frequentes do empreendedor: 1. 38 . Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus critérios de racionalidade. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa necessariamente um bom negócio. vendável e viável do ponto de vista económico e financeiro. fornecedores e/ou sócios. uma alternativa tecnológica para um processo. Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho do novo negócio. previsões económicas. Já um projeto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação ao mercado. é aconselhável pensar. desde o início. de forma a que. quando surgirem os primeiros problemas (que são inevitáveis). É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no mercado.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento É preciso estar consciente que as tendências socioculturais não evoluem em função do nosso projeto. mas sempre de forma realista.. o primo. Contudo. definir claramente a hierarquia da organização.. a médio e longo prazo. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações Procurar o êxito competindo com os grandes. 4. desperdiça-se a grande vantagem que é partir do zero (relativamente a empresas já instaladas que têm. regra geral. É vital saber quem manda. quem assume responsabilidades. sem hierarquia nem chefes. 5. os amigos. 3.). Indefinição na hierarquia da empresa É tentador. a namorada. informada e sem excesso de otimismo. estruturas mais pesadas). ou no terreno dos grandes. em resumo. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação para enfrentar da melhor forma os desafios que vão surgindo. quem dá a cara. O segredo está em definir o negócio com consciência das suas limitações. De outra forma. Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser a estritamente necessária. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão. 6. criar uma “empresa de amigos”. é causa de fracasso de muitas empresas. estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem criar “traumas organizativos” ou afetar a estrutura acionista da empresa. no arranque de um negócio. Ter demasiados tripulantes no barco Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da empresa. Sobrestimar as suas capacidades Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências subestimando as dos concorrentes. 39 . quando se é pequeno. Um negócio é tudo isto e muito mais. Inovação não é só tecnologia: é também gestão. Contudo. estratégia. sem que haja efetiva satisfação de necessidades. um “Como”. 8. serviço. recursos financeiros. Há que evitar a “tecnoluxúria”. conhecimento do mercado. rede de contactos. ou recorrendo ao outsourcing (fazer uma análise custo-benefício da “substituição”)? 7. Confundir Negócio com Produto Um negócio não é um produto. O melhor projeto não tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais “atraente”. Permita satisfação de necessidades reais do mercado. um “Onde”. a inovação não deve ser um fim em si. um “A quem”. mas sim um meio que: Origine efetiva criação de valor. marketing. Contribua efetivamente para o sucesso do projeto. nem um mercado. carteira de clientes. Normalmente a inovação subentende uma majoração em projetos de apoio a PMEs. experiência profissional. Assumir que inovação é tudo A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma empresa. Um negócio é a conjugação de um “O quê”. poderá ser útil responder a algumas questões relativamente a cada um dos participantes no projeto: O que traz ao projeto (a nível de perfil empreendedor.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio. que nos permita satisfazer necessidades concretas. a incorporação do novo sem uma contextualização empresarial. O melhor projeto de empresa é o que funciona e sobrevive. etc. 40 . competências técnicas e de gestão. etc. nem um processo inovador.)? Sem este elemento o que é que o projeto perdia? É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projeto e que tenha competências mais abrangentes. Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Só com uma resposta integral que considere em simultâneo todos estes aspetos o empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa. 41 . Contudo. Mesmo que alguém reúna um conjunto de características que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer até se tornar empresário. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são maiores para o empresário do que para um trabalhador por conta de outrem 5. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para terceiros 4. Querer controlar o seu destino 3. Vontade de ser o próprio patrão 2. o empreendedor deverá refletir sobre um conjunto de questões relativas às condições de partida para o arranque do negócio: 1.Diagnóstico de necessidades do empreendedor 5.1.Necessidades de carácter pessoal O porquê de se tornar empresário Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional estável e compensadora a enveredar por uma carreira empresarial? Algumas das razões possíveis são: 1. não basta querer. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de um negócio Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações que leva um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio. Possui a autoconfiança e autodisciplina suficientes para iniciar um negócio? 42 .Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 5. Requisitos prévios ao arranque do negócio Antes de iniciar a sua aventura empresarial. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa 6. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas necessárias à concretização do seu negócio? 9. os nichos de mercado a abordar. com escassez de informação? 4. as alternativas tecnológicas a empregar. a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas para o sucesso. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar decisões em pouco tempo e. 5. frequentemente. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio? 6.2. Assim.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 2. Como fazê-lo? 1. etc. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio. em definitivo. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e funcionamento do seu negócio? Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar à fase seguinte – iniciar a planificação do seu negócio. clientes.)? 3.Necessidades de carácter técnico A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar aos clientes. Trata-se. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização (atividades essenciais para o sucesso de um negócio)? 5. fornecedores. de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial. 43 . Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma atividade que o vai ocupar a tempo inteiro (com consequências diretas sobre o tempo disponível para a família. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as consequências a nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele representa? 8. amigos e lazer)? 7. As suas competências sociais permitir-lhe-ão lidar com variadas personalidades e feitios (de colaboradores. o cliente-alvo?) . concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa. Teremos de escolher aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de atuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico.Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam vantagens/inconvenientes muito variados. e consequentemente o produto/serviço que a satisfaz .Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Para determinar o âmbito de atuação da nossa empresa. Mercado e Tecnologia: Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) . o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo. Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio . Mercado (Onde? Qual o mercado. como algo que transcende o produto ou serviço. devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta.Produto. e a perceber as suas inter-relações: A necessidade a satisfazer. Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) .queremos apontar à necessidade básica. As necessidades a satisfazer refletem-se em produtos concretos.É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negócio que pretendemos instalar. A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”. com exigências e níveis de equipamento muito distintos. Há que perceber que opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade). ou a necessidades mais complexas e sofisticadas. 2. que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado? O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos? 44 .Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. o canal de distribuição ou o cliente-alvo. o canal. para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os competidores a enfrentar. Se o fizermos bem. já instalados no mercado ou que. para identificar os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial. 45 . previsivelmente. se venham a instalar no curto prazo. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é frequentemente causa de fracasso. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em particular. e confrontar as exigências particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e recursos. e quem vai melhor ou pior no sector. Há agora que perceber como se posicionam os competidores em cada segmento. Para tal.que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”? 3. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas. é fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento A alternativa tecnológica . É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior? Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). saberemos quem está onde. 4. Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio. avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade. As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e triunfar. com bom senso. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em simultâneo analisar metodicamente as características do sector. Para isso há que ser o mais objetivo possível e. ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. partindo do autoconhecimento. perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações. podemos avaliar as nossas possibilidades de êxito. Já avaliou os aspetos mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. e se a conseguimos localizar num segmento que seja atrativo agora e no futuro. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia. Só assim poderá optar. 5. ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Conhecendo o seu modo de funcionamento. Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades do empreendedor Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. pelos 100 metros ou pela maratona. e ter um conhecimento profundo de si mesmo. 46 . 1. respetivas definições operacionais e ações potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de competências num contexto formativo: 47 . Organização. Inovação e Relacionamento Cooperativo.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao perfil comportamental do empreendedor O perfil desejável do/a empreendedor/a é composto por 6 competências-chave: Autoconfiança. A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnóstico das suas competências comportamentais empreendedoras. I . Iniciativa.Descrição as competências-chave No quadro que se segue apresentamos as competências.Empreendedor .autoavaliação 6.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 6. Resiliência. eficazmente. INICIATIVA Atuar frequentemente por iniciativa Proporcionar aos/às participantes a própria antes de receber ordens.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Competência- Definição operacional Competências potenciadoras Encarar com otimismo as situações e Proporcionar espaço de atuação que enfrentar situações de incerteza e de promova a resolução de dificuldades de risco. possibilidade de inventariarem e instruções. 48 . ORGANIZAÇÃO Decompor os problemas em partes e Proporcionar atividades que impliquem organizá-los de forma sistemática. ou em reação aos escolherem métodos e estratégias para acontecimentos. contrariedades e com as quais o autoestima e persistindo no alcance formando ou formanda tem capacidade dos objetivos. para lidar de forma positiva. decompor uma atividade em partes. lidar com problemas e dificuldades. chave AUTOCONFIANÇA Demonstrar confiança nas capacidades do formando ou formanda para correr riscos e na sua capacidade de ultrapassar as dificuldades que surjam. não substituindo o de análise. RESILIÊNCIA Lidar com problemas. não o/a desresponsabilizando das suas consequências mas enquadrando os eventuais erros. confiando nas suas capacidades forma positiva. julgamento e resolução das formando ou formanda na sua situações resolução. estabelecer planos de Proporcionar atividades em que o/a ação e controlar o seu cumprimento. Reconhecer positivamente as iniciativas assumidas pelo/a participante. superar Proporcionar experiências obstáculos e resistir à pressão ou potencialmente geradoras de adversidade mantendo o equilíbrio. Determinar prioridades. fazer a dispô-las num cronograma lógico e alocação do tempo e recursos garantir a sua execução. participante se vê confrontado com várias solicitações e em que tem de definir prioridades lógicas em termos da sua resolução. Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente. 49 . que sejam passíveis de implementação RELACIONAMENTO Estabelecer e desenvolver contactos Proporcionar atividades em que seja COOPERATIVO interpessoais que promovem uma rede necessário colaborar e/ ou pedir ajuda a de relacionamentos que possam outros para atingir os objetivos conduzir à identificação de situações individuais. para que o formando ou formanda seja capaz de desenvolver estratégias de análise adequadas para lidar com situações de frustração INOVAÇÃO Gerar ideias novas ou abordagens Proporcionar atividades que impliquem originais e utilizá-las para melhorar ou praticar um pensamento fora do desenvolver novos processos. 3 . das tradicionais. de acordo com a frequência de ocorrência do mesmo. processos. produtos. 1 . sendo que deverá pontuar: 0 . métodos.Indicadores comportamentais Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuação entre 0 e 3.Caso o comportamento ocorra com elevada frequência (entre 50 e 90% das situações). Promover atividades que estimulem a criação de novas deias. ou soluções que possam ser benéficas para todas as partes envolvidas II . habitual.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Proporcionar espaços para análise das coisas que correram menos bem. sistemas.Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das situações).Caso o comportamento ocorra com alguma frequência (até 50% das situações).. 2 . etc. soluções novas e diferentes métodos. Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 50 . Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um grupo. Pesquiso para além do que aparentemente é necessário para chegar aos factos. Procuro informação antes de formar uma opinião ou de decidir o que fazer. 13. com confiança e clareza. Manifesto confiança nas minhas capacidades e pontos de vista. mesmo quando enfrento opiniões opostas à minha 5. Atuo antes de ter recebido instruções ou de ser forçado pelos acontecimentos 18. não me guio apenas pelos pontos de vista dos outros. 8. 6.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento INDICADORES COMPORTAMENTAIS 0 1 2 3 1. Sou enérgico(a). 11. estando sempre pronto(a) para agir. 14. Tenho independência de julgamento. 16. Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de forma rápida. Reconheço facilmente as minhas limitações e recorro às pessoas que mais sabem sobre um determinado assunto sempre que necessário. ou seja. 10. 3. Aceito críticas construtivas. 7. Enfrento riscos não tendo medo de fracassar 2. 15. 4. Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho. Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas apesar do risco de uma possível rejeição. Antecipo as dificuldades. 12. Tenho interesse e procuro oportunidades para aprender. identificando ou preparando alternativas 17. aprendo com os erros e adapto o meu comportamento. mesmo que não me solicitem. 51 . Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas. Experimento novas ideias após considerar os fatores envolvidos e as potenciais consequências das minhas ações. Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho que consigo fazer aquilo a que me proponho 9. 34. 52 . 24. estabelecendo prioridades para o que é mais importante de forma a cumprir o plano. Planeio e afeto corretamente os recursos. 23. da atitude e da mímica corporal em situações geradoras de ansiedade. Mantenho a capacidade de trabalho quando sob pressão de tempo. 29. Desenvolvo sistemas para organizar o desenvolvimento de uma tarefa ou atividade. 25. 30. Apresento sugestões para realizar uma determinada tarefa ou resolver problemas 20. Planeio tendo uma noção realista do tempo necessário para desenvolver as atividades 31. Antecipo de forma realista os possíveis obstáculos quando estou a planear uma dada atividade. Faço perguntas quando não estou seguro(a) de qual é o problema ou para obter mais informação. Controlo o desenvolvimento das ações planeadas de forma a não afetar os prazos com que me comprometo. Consigo gerir eficazmente múltiplas tarefas. estando consciente das inter-relações entre diversas atividades num projeto. precisão e cumprimento de prazos 22. Cumpro as metas com eficiência e eficácia mesmo quando tenho de cumprir prazos apertados 33. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o que tem de ser feito. 26. 32. Mantenho-me focalizado(a) na tarefa ou objetivo apesar de eventuais distrações. Demonstro uma atitude controlada através do tom de voz. Solicito elementos que me permitem efetuar um correto planeamento e organização das atividades a desenvolver. cansado(a) ou em desacordo com o tema. Utilizo diplomacia e tato na relação com outros no âmbito de contextos de cooperação atual ou potencial 35. Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou tarefas. de forma a assegurar qualidade. 27. Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveitá-las 21.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 19. 28. 51. Melhoro a minha forma de pensar e/ou atuar em função dos resultados 49. Tento novos métodos para desenvolver as atividades. de forma a conseguir a cooperação necessária à resolução de 53 . 45. 40. que se traduz em novas abordagens para encontrar soluções. de forma a não comprometer o cumprimento das metas 38. 50.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento 36. 39. Procuro ideias ou sugestões de outros para desenvolver novas abordagens. Mantenho a calma perante a falta de controlo dos outros ou quando confrontado(a) com comportamentos mais agressivos. soluções ou alternativas para lidar com situações diárias 48. Desafio as práticas convencionais para encontrar melhores formas de fazer 44. Não desisto quando alguém me diz que algo não vai funcionar ou que é uma má ideia 42. Demonstro um elevado nível de curiosidade. 41. 53. Atuo para melhorar o relacionamento com pessoas chave. Desenvolvo novas abordagens para assegurar as minhas responsabilidades com maior eficácia. mesmo quando essa decisão não reflete a minha própria opinião. 46. Mantenho o ritmo de trabalho/concretização de objetivos em situações de oposição. Resolvo problemas contemplando vários pontos de vista. Transformo as adversidades em oportunidades de melhoria utilizando a experiência. 43. Controlo a impulsividade evidenciando um bom domínio das emoções. Identifico novas ideias. Apoio e atuo de acordo com a decisão final do grupo. Aceito as críticas dos outros encarando-as como oportunidades 37. refinando os métodos até encontrar uma «forma melhor». Utilizo a rede de relações interpessoais para conseguir apoio para ideias/projetos e atingir os meus objetivos 52. Aceito decisões coletivas mantendo o autocontrolo. falta de meios ou tensão. 47. Demonstro interesse em ajudar os outros a resolverem problemas e a cumprirem objetivos 60. Utilizo um elevado grau de diplomacia e tato quando interajo com os outros. Aceito coresponsabilidade e atuo cooperativamente para atingir os resultados partilhados 59. Atuo de modo a privilegiar os resultados da equipa. 56. em vez de procurar crédito pessoal. Solicito a contribuição dos colegas para o cumprimento de objetivos 55.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento problemas e ao cumprimento de objetivos. III . 57. Partilho informação e conhecimento com os outros para permitir o cumprimento dos objetivos do grupo. 54. 58. Expresso a minha opinião sem desrespeitar a opinião dos outros.Resultados Indique o valor que atribuiu a cada um dos itens do diagnóstico e faça o somatório alcançado em cada competência na Grelha de Resultados: Assinale no gráfico as pontuações obtidas em cada uma das competências: 54 . 55 .Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento IV – Análise dos resultados Identifique para cada competência-chave do Empreendedorismo pelo menos uma situação biográfica que ilustre de forma representativa as competências onde obteve um resultado superior a 20. Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento Competência-chave Situação 1 Situação 2 AUTOCONFIANÇA INICIATIVA ORGANIZAÇÃO RESILIÊNCIA INOVAÇÃO RELACIONAMENTO COOPERATIVO Bibliografia 56 . 2010 Oliveira. Empreendedorismo feminino: Kit Pedagógico. 2008 Rodrigues.anje. Manual Start: Balanço de Competências-Chave para o empreendedorismo. José Soares. 2008 Tapia. ANJE. Competências Empreendedoras: Referencial de Formação. Manual Técnico do Formando. Sofia. Ed. Ed. EPALTE. Ferreira. Ed. 2009 Coutinho. Ana. Ed. ANJE.. Manual Técnico do Formando.. Criação de empresas. 2011 Sites consultados ANJE http://www.pt PORTAL DO EMPREENDEDOR http://empreendedorismo. Ed.Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento AA VV.pt/ 57 . IEFP/ Centro Nacional de Qualificação de Formadores. António. Bee Consulting/ Programa Rumos. Empreendedorismo. Ana et al.