Liderança da EmpresaManual Nº 11 Curso de Microcrédito Financiado por Parceria com Millennium BCP Produção da e FICHA TÉCNICA Origem Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito. Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz Orientação da colecção UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. http://www.audax.iscte.pt FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique, em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias. Propriedade e A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste direitos de autor Gulbenkian. Autoria A autoria do manual é de Dr. Oliver Röhrich. Índice Introdução .................................................................................................................................. 3 Objectivos de Aprendizagem .................................................................................................. 5 Síntese .................................................................................................................................... 7 Capítulo 1 – Auto-motivação e Objectivos .............................................................................. 9 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ........................................................................... 9 Cenário ............................................................................................................................. 11 Estratégia .......................................................................................................................... 13 Trabalhar com a Bola de Cristal – Antecipação ............................................................. 13 Como criar Objectivos que motivem ............................................................................. 15 Como criar um Sistema de Objectivos? ......................................................................... 19 Ficha de Recomendação para a Acção............................................................................... 23 Solução para o Cenário ..................................................................................................... 25 Exercícios para Resolver ................................................................................................... 27 Capítulo 2 – Gestão de Imprevistos....................................................................................... 29 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ......................................................................... 29 Cenário ............................................................................................................................. 31 Estratégia .......................................................................................................................... 33 Como lidar com imprevistos ......................................................................................... 33 Recomendações para a Acção ........................................................................................... 41 Solução para o Cenário ..................................................................................................... 43 Exercícios para Resolver ................................................................................................... 45 Capítulo 3 – Gestão de Conflitos .......................................................................................... 47 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ......................................................................... 47 Cenário ............................................................................................................................. 49 Estratégia .......................................................................................................................... 51 A relação entre a comunicação e os conflitos ................................................................ 51 Padrões de conflito ........................................................................................................ 54 Estratégias para desintoxicar conflitos........................................................................... 55 Como tornar um conflito numa oportunidade ................................................................ 58 Recomendações para a Acção ........................................................................................... 61 Solução para o Cenário ..................................................................................................... 63 Exercícios para Resolver ................................................................................................... 67 Capítulo 4 – Gestão da sua Equipa ........................................................................................ 69 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ......................................................................... 69 Cenário ............................................................................................................................. 71 Estratégia .......................................................................................................................... 73 Como definir tarefas ..................................................................................................... 73 Como comunicar tarefas................................................................................................ 76 Como dar feedback ....................................................................................................... 77 Recomendações para a Acção ........................................................................................... 81 Solução para o Cenário ..................................................................................................... 83 Exercícios para Resolver ................................................................................................... 85 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 87 Liderança da Empresa 2 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 todos desistiram menos aquele. descobriram que ele era surdo. E a multidão continuava a clamar: "Vocês não vão conseguir.” Criar um negócio é como o desafio de subir a uma grande torre. Começou a competição e a multidão dizia: "Não vão conseguir! Não vão conseguir!". Quando foram perguntar ao sapinho como ele tinha conseguido. e atrás havia uma multidão que vibrava com eles. Eles tinham que subir a uma grande torre. neste manual serão proporcionadas algumas ferramentas e impulsos para o orientar no seu caminho. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .Liderança da Empresa 3 Introdução “Era uma vez uma corrida de sapinhos. À excepção de um. Todos ficaram curiosos para saber o que tinha acontecido. No seu caminho encontrará muitas pessoas que lhe vão dizer que não vai conseguir o seu sonho. continuava a subir." E os sapinhos iam desistindo um por um. que indiferente. o pode atingir! Para o ajudar. No final da competição. menos um que continuava tranquilo. E os sapinhos iam desistindo um por um. ou que o seu sonho na verdade não faz nenhum sentido! A mensagem principal deste manual é: Confie em si! Confie que tudo o que realmente quer atingir. Liderança da Empresa 4 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Dividir as tarefas e comunicá-las aos elementos da equipa. 5. Lidar com imprevistos no dia-a-dia. Dar feedback aos seus empregados. Antecipar desafios. 2. 3. 4. 6.Liderança da Empresa 5 Objectivos de Aprendizagem No final do estudo deste manual. Gerir conflitos. Motivar-se a si próprio usando objectivos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . o empreendedor deverá saber: 1. Liderança da Empresa 6 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Normalmente as equipas dos micro-empreendedores não são muito grandes. O problema da maioria dos micro – empreendedores é terem dificuldade em delegar. o primeiro capítulo tratará do seu “motor” pessoal – a auto-motivação. Mas o que é? Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vão dizer que ficam motivados quando têm uma visão clara de onde querem ir e do que vai acontecer. vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situação imprevista. Algumas pessoas evitam-nos. de pessoas. por fim. abordamos o tema da gestão de equipa. Em consequência. neste capítulo irá aprender técnicas para antecipar o que precisa e o que tem de atingir no futuro para que o seu negócio funcione. acabam. A nossa vida está cheia de pequenos e grandes conflitos. bastam duas pessoas para começar uma equipa. O capítulo terminará com algumas das formas que pode utilizar para dar um feedback adequado. Assim. O terceiro capítulo falará de conflitos.Liderança da Empresa 7 Síntese O manual está dividido em 4 capítulos sobre temas como a auto motivação. Neste capítulo vai aprender como definir tarefas e a comunicá-las aos seus empregados. com consequências imprevisíveis. imprevistos. outras atraem-nos e existem ainda outras que os provocam porque. muitas vezes. neste capítulo. o que pode causar-lhes um imenso stress. Neste capítulo vai ser demonstrado como a nossa comunicação pode ser causadora de conflitos. No entanto. Serão sugeridas algumas estratégias para desintoxicar um conflito e procedimentos para tornar uma situação conflituosa numa oportunidade. Planificar e definir objectivos ajudam. Aprenderá a estar mais atento às diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem e às diferentes formas de reagir em situações de conflito. simplesmente. Por fim. Por essa razão. Assim. Desenvolverá objectivos que o motivem e aprenderá a geri-los para que não perca o controlo do seu “motor”. 4. no último capítulo. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . gostam mesmo deles. O segundo capítulo refere-se a imprevistos. mas não garantem que se saiba lidar com eles. gestão de conflitos e. por fazer tudo eles próprios. Esperamos que os impulsos aqui descritos possam orientá-lo na sua subida pessoal para a torre.Liderança da Empresa 8 Procurou-se que a abordagem ao manual fosse feita da forma mais prática possível. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . As ferramentas que proporciona foram adaptadas para as necessidades dos micro-empreendedores. Uma coisa é clara para nós – “Vocês vão conseguir!”. Desenvolver objectivos que o motivem a ele próprio. Criar sistemas de objectivos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .Liderança da Empresa 9 Capítulo 1 – Auto-motivação e Objectivos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá saber: Antecipar desafios. Liderança da Empresa 10 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . estou um pouco preocupada. que me podia ajudar. José: Bom… Maria João: Espera! Faltam mais coisas! Acho que será igualmente importante estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes e sinto também a falta de fazer mais publicidade. era a de abrir um segundo infantário perto de minha casa. um amigo e consultor de empresas. Mas para tudo isto não tenho nem tempo. Outra ideia que tenho. Tenho uma amiga. Tenho muitas ideias para o meu infantário. José: Fantástico! Tens muitas ideias. mas não sei por onde começar. 35 anos. Gosto da tua forma de antecipar os desafios. Talvez possas ajudar-me com essa tarefa? José: Claro que posso ajudar-te! Mas és tu que tens de pensar até quando queres cumprir as tuas metas. Maria João Cardoso. José: Agora a sério. no qual defines a meta e o dia em que a queres cumprir? Maria João: Escrito? Não. conta-me. ou seja. micro-empreendedora e dona de um infantário está a falar com o seu amigo José Maldez.Liderança da Empresa 11 Cenário É o primeiro dia de Janeiro. Maria João: José. claro. depois desenvolveremos metas motivadoras e um apropriado sistema de objectivos. Maria João: Soa-me muito bem! Combinado! Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . queria desenvolver novos serviços para oferecer aos meus clientes. Faz uma lista com as diferentes datas e. não tenho nada. a Gabriela. Agora. Parece-me que és bastante pró-activa em relação ao teu negócio. até quando queres conseguir tudo isto? Maria João: Para ontem. Tens um plano. nem muita experiência. José: Conta! Quais são essas ideias? Maria João: Gostava de acrescentar mais valor à minha oferta. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . a) Crie um sistema de objectivos para a Maria João. b) Dentro do sistema de objectivos. baseados nas ideias de Maria João. de forma motivadora. diferenciando os objectivos a curto. Formule 4 objectivos. desenvolva igualmente um primeiro passo que a Maria João poderia dar em cada um dos seus objectivos.Liderança da Empresa 12 Aqui está a lista da Maria João: Acrescentar novos serviços ao infantário Abrir um segundo infantário Estabelecer uma melhor comunicação com os clientes Fazer publicidade No prazo de 3 meses Até ao final do ano No prazo de 5 meses No prazo de 8 semanas Tarefas: 1. 2. médio e longo prazo. ainda não existe uma bola de cristal que lhe permita saber o que vai acontecer nos próximos meses com o seu negócio. há uma quantidade de coisas que podemos antecipar: Quais são as situações criticas que poderão surgir nas próximas semanas? Quais os clientes de cobrança duvidosa? etc. Por fim. neste capítulo. Trabalhar com a Bola de Cristal – Antecipação Infelizmente. Mesmo assim. Não sabe o que vai acontecer? Precisa de ajuda para antecipar? Seguem duas ferramentas úteis. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Por essa razão será muitas vezes confrontado com imprevistos (ver também no segundo capitulo: como reagir a imprevistos). desenvolveremos objectivos que motivem. irá aprender técnicas para antecipar o que precisam e o que tem de atingir no futuro para que o seu negócio funcione. Mas o que é? Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vão dizer que ficam motivados quando têm uma visão clara de para onde querem ir e do que vai acontecer.Liderança da Empresa 13 Estratégia Este capítulo trata do seu “motor” pessoal – a auto-motivação. Reflexão: Reflicta sobre as próximas 8 semanas e faça uma lista de 3 situações críticas que poderão surgir. Por essa razão. explicamos como gerir os objectivos para não perder o controlo do seu “motor”. A seguir. antecipar futuros desafios e desenvolver potenciais soluções.. Porquê fazer isto? Em muitas ocasiões os micro – empreendedores trabalham sozinhos. Não têm ninguém com quem possam trocar ideias e falar sobre os obstáculos actuais e futuros. no seu bairro. estabelecerá uma ligação com essa pessoa por mais tempo. Porquê fazer isto? Muitas vezes. nem com a sua própria família podem falar. Exemplo de algumas perguntas: Quais foram os problemas / obstáculos que surgiram no inicio dos seus negócios? Quais foram as maiores frustrações que eles tiveram? Quais são as estratégias criativas que eles têm para angariar novos clientes? Como seria a estratégia deles se. procure o contacto com outras galerias. etc. cometem erros que muitos outros na mesma situação já cometeram.? (relate um problema actual que tenha) Que outros conselhos lhe poderiam dar? Na maioria das vezes. eles vão falar. A “equipa de sucesso” auxilia e traz segurança para si e para os outros. Como identificar essas pessoas? Pergunte a amigos se conhecem alguém na sua área. os micro – empreendedores ainda não têm experiência suficiente na sua área e. procure outro. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Crie uma “equipa de sucesso” com outros micro-empreendedores. claro). A ideia é a seguinte: crie uma equipa de pessoas que estão na mesma situação que você. procure nas páginas amarelas ou na Internet. a questão passa por falar com os peritos. porque está contra o seu projecto. falar e falar! Aproveite os seus comentários. Assim. por isso. Se é dono de uma galeria de arte. se abriu um mini-mercado. Portanto... Pergunte também se pode tornar a contactá-los no caso de existirem mais dúvidas. Em alguns casos. É um ponto de contacto em situações críticas. Junte um ou dois outros micro – empreendedores para discutirem.Liderança da Empresa 14 Fazer entrevistas a peritos da sua área. se tem um restaurante fale com o dono de um restaurante parecido com o seu. sobre assuntos actuais. Como fazer a entrevista? Explique a sua situação e depois pergunte o que é importante para si. trocar ideias. As pessoas normalmente estão abertas para ajudar (se não abrir o seu negócio em frente do negócio deles. uma vez por mês. . Estiver motivada para cumprir essa meta Para reflectir: Antes de ser dada uma explicação sobre a formulação dos objectivos.. os obstáculos iniciais em vários campos são parecidos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . escreva no espaço seguinte uma meta que tem para o seu negócio. Pode também ter já definido algumas metas. em algumas ocasiões estas metas podem estar formulados de uma maneira pouco motivadora e causadora de conflitos entre diferentes metas. Talvez use a palavra “sonho” em vez de “meta”. Como organizamos a equipa? Uma vez conhecidos os elementos. por exemplo). não pode chegar a lado nenhum. O que significa ser bem formulado? Uma meta é bem formulada se a pessoa . Discutam os temas actuais. por favor.. “Sem objectivos uma pessoa é como um barco sem leme. Alguém deve desempenhar o papel de moderador para que a reunião seja mais eficiente. Talvez não use a palavra “meta”. Ou seja. uma forma de manter contacto é marcar uma reunião todos os meses (pode ser no apartamento de alguém ou num restaurante. Por outras palavras: quem não tem um objectivo claro. Se não conhece ninguém pode sempre ligar para o seu gestor de projecto da Millennium bcp microcrédito para identificar alguém. Na maior parte das vezes. problemas que possam surgir e elaborem soluções em conjunto. . balanceando entre as ondas”.. mesmo que uma pessoa coloque objectivos a si mesma.. Souber exactamente o que tem que fazer . Seja como for. Com certeza que o podem ajudar. Como criar Objectivos que motivem Com certeza que antecipou agora alguns novos temas para abordar. talvez só imagine mentalmente o que quer conseguir. metas são o coração da motivação..Liderança da Empresa 15 Como posso fazer para criar essa equipa? Quando procurar outros micro-empreendedores não tem que procurar especificamente um da sua área (mas também pode ser). Exemplo: fazer 40 telefonemas para clientes No nosso exemplo: “Para aumentar o número de nossos clientes.... que dá sentido ao atingir T = Timed = . até ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar por telefone com 30 potenciais clientes para marcar. será utilizado o seguinte exemplo: “Para aumentar o número de clientes. que pode ser mensurada A = Attainable = . M = Mesurable = .que pode ser mensurada Se uma meta não é mensurável. número de cartas para escrever. até o dia 15 de Outubro Manuel e eu (a) vamos contactar por telefone cada um 30 clientes potenciais (b) para marcar ao menos 5 reuniões cada. SMART quer dizer: S = Specific = …uma meta especifica. volume de negócio...Liderança da Empresa 16 A fórmula SMART Uma estratégia prática para a formulação de metas é a fórmula SMART.. também não é controlável. Pergunte-se: “Quanto tem que atingir?” ou “Qual o número que quer atingir?”.” M – . uma meta especifica Os objectivos devem ser escritos de forma clara e específica. Assim. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . 5 reuniões cada.. Exemplo: Eu.. b) Qual é realmente a tarefa para cumprir.” S – .. número de telefonemas para fazer. etc. pelo menos. A pergunta geral é: “Como saber se atingiu a meta?” – Para isso é necessário definir critérios adequados. é possível fazer um controlo.. etc. depois de ler o objectivo tem que ser claro: a) Quem está envolvido neste objectivo. Exemplos para critérios: número de clientes... que tem uma data fixa Para compreender as diferentes vertentes desta fórmula. Só quando se sabe com exactidão o que se quer atingir.. O director de vendas..que pode ser atingida / que é realista R = Rewarding = .... no total precisará de 90 horas. se quiser fazer 30 visitas a clientes na próxima semana. Qual a sua principal recompensa ao atingir esta meta? Porquê atingir esta meta? Faz sentido para si? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .. que pode ser atingido Definir uma meta que nunca será possível de atingir causará frustração! Tente encontrar o nível de desafio adequado para a sua meta. Tente recordar-se de forma realista de experiências passadas. o que não será muito realista. Por outro lado. O que é ou não desafiante. seria um verdadeiro desafio o que poderia causar conflitos com outras tarefas a cumprir. Estudos provam que em tarefas com um nível de desafio demasiado elevado (3) ou com um nível de pouco desafio (1) resultam num baixo nível de motivação por parte das pessoas participantes. Outra técnica é calcular o tempo que realmente vai precisar para a atingir a meta.” A – . No nosso exemplo: Visitar 30 clientes num período de tempo de 2 semanas parece realista.. R = . até ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar por telefone. que dá sentido ao atingir As metas têm que ter um sentido! Você tem que ter vontade de atingir a meta. mas se cada visita durar 3 horas (com ida e volta). Por exemplo. mas não a um nível que cause medo. Se fosse dentro de um período de 5 meses. cada um.Liderança da Empresa 17 No nosso exemplo: “Para aumentar o número de clientes. não seria muito desafiante. A meta pode ser desafiante.. só você pode saber. se fosse dentro de um período de 2 dias.. 30 potenciais clientes para marcar pelo menos 5 reuniões cada. . A segunda perspectiva. usando desta vez as 5 vertentes da fórmula SMART. o stress nem sempre é negativo: como se vê no gráfico seguinte. é que deixar de fumar constitui igualmente uma poupança económica (“Cada mês que não fumo. Um prazo fixo causa sempre um pouco de stress. em doze meses serão 480 €. Pergunte-se: “Até quando quero atingir a minha meta?”. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Reflexão: Reformule a sua meta inicial. Com este dinheiro farei uma viagem ao Tenerife. faço uma poupança de 40€. o sentido óbvio é que se quer deixar de fumar porque faz bem à saúde. Primeiro..Liderança da Empresa 18 O exemplo clássico é o da pessoa que quer deixar de fumar. com uma data fixa De todas as vertentes discutidas. No entanto. a que tem maior importância é a última: o objectivo tem que ter um prazo fixo. um nível de stress saudável causa momentos de desempenho dinâmicos: No nosso exemplo: “Até ao dia 15 de Outubro” marca o prazo fixo em que a meta tem que ser atingida. T = .”) No nosso exemplo: Quando terminarem a tarefa vão ter marcado 5 reuniões cada e possivelmente aumentarão o número de clientes. Para gerir o seu tempo e também as suas expectativas é importante estruturar as suas metas com diferentes prazos.Liderança da Empresa 19 Como criar um Sistema de Objectivos? Até agora aprendeu estratégias para formular diferentes metas. No sistema dos objectivos indica-se igualmente: .A Prioridade: Qual a importância actual deste objectivo em comparação com os outros objectivos? . No final. faz falta um sistema de objectivos que podem ser categorizado nos seguintes prazos: Objectivos de curto prazo Objectivos de médio prazo Objectivos de longo prazo Objectivos para as próximas 6 a 8 semanas Objectivos> 2 e <6 meses Objectivos> 6 meses / objectivos para o próximo ano Criar um sistema de objectivos ajuda a controlar o desenvolvimento da empresa. Por essa razão.A % cumprida: Qual é a percentagem do objectivo que já foi atingida? . é impossível fazer tudo ao mesmo tempo.Os próximos passos: Quais os próximos passos que vai dar para atingir o objectivo? O seguinte esquema exemplifica um sistema de objectivos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Use o seguinte formato: Objectivos a longo prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Próximos passos Objectivos a médio prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Próximos passos Objectivos a curto prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Próximos passos Uma vez estabelecido um sistema de objectivos. faz falta estabelecer prazos para controlar as metas: Objectivos de curto prazo Objectivos de médio prazo Objectivos de longo prazo Controle as metas de curto prazo a cada dia! Controle as metas de médio prazo a cada semana! Controle as metas de longo prazo a cada mês! Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .Liderança da Empresa 20 Reflexão: Tente criar um sistema de objectivos para o seu negócio actual. controlar as suas metas serve também para fazer o seu balanço pessoal. E com essa nova confiança já não vai precisar de uma bola de cristal. de vez em quando. este balanço pessoal dar-lhe-á muita confiança em si mesmo. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . ou a quem poderia perguntar. É importante fazer este resumo para não se esquecer de todos os pontos críticos pelos quais já passou. para cumprir a meta no prazo definido? Finalmente. Com o balanço ser-lhe-á possível aperceber-se. novamente. Ao mesmo tempo. tem que perguntar-se: “Quais os desafios que já atingi?” “De que posso já estar orgulhoso?” Fazer um gráfico do desenvolvimento do seu negócio nos últimos meses pode ajudar a identificar os pontos críticos do passado. Como empreendedor.Liderança da Empresa 21 O que significa controlar? Pergunte-se: Qual é a percentagem da meta que já cumpriu? Tem que fazer mais esforço para conseguir essa meta? Tem que dar uma nova importância / prioridade a essa meta? Quais os passos seguintes que serão necessários? Quais são obstáculos ou as dificuldades que está a antecipar? Quais seriam os outros recursos que podia usar. que já conseguiu muito na sua vida de empreendedor. Liderança da Empresa 22 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 Liderança da Empresa 23 Ficha de Recomendação para a Acção Acções Estabeleça um sistema de objectivos Dicas 1. Faça uma lista de todos os objectivos que tem. 2. Crie uma hierarquia entre os diferentes objectivos usando critérios de curto, médio e longo prazo. 3. Desenvolva os próximos passos! – O que tem que fazer a curto prazo para atingir as suas metas de médio prazo? Valide as suas metas e assegure-se que são bem formuladas Pergunte-se se as metas que desenvolveu estão bem formuladas: Coloque-se metas diárias São metas específicas? Toda a gente pode entender rapidamente o que tem que fazer para atingir a meta? São mensuráveis? É definido quanto/que número/etc. se tem que atingir para cumprir a meta? São atingíveis? Acha que é realista cumprir a meta? Cumprir a meta trará prazer? Têm um prazo fixo? É definido quando é que, exactamente, a meta tem que ser cumprida? Todos os dias, antes de começar a trabalhar, pergunte-se quais são as 3 metas mais importantes que quer conseguir nesse dia. Se não sabe exactamente que metas podiam ser, olhe para as suas metas no sistema de objectivos! Controle as suas metas Pergunte-se: Qual é a percentagem que já cumpriu? Precisa fazer mais esforço para conseguir essa meta? Que novos passos serão necessários? 1. Metas a curto prazo: Controle todas as semanas. 2. Metas a médio prazo: Controle a cada duas semanas as metas de médio prazo 3. Metas a longo prazo: Controle em cada mês as suas metas a longo prazo. Festeje quando cumprir metas importantes Quando tiver cumprido uma meta importante, tenha um tempo para si, e festeje. Não tem que ser uma festa grande. Basta apenas dizer a si mesmo: ”Cumpri. Estou muito orgulhoso de mim.” Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 Liderança da Empresa 24 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 Liderança da Empresa 25 Solução para o Cenário Tarefa 1: Hoje é o dia 1 de Janeiro; desenvolva 5 a 10 objectivos baseados nos dados! (Sugestão: pode igualmente criar sub-metas para atingir uma meta a longo prazo). Tente formular os objectivos de forma motivadora! Solução: A seguinte solução serve como exemplo. Os objectivos poderiam também ser formulados de outra maneira. Para abrir um segundo infantário até o dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negócios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: até 30 de Setembro. Para acrescentar valor aos serviços do infantário, até 31 de Março, vou criar um documento com pelo menos 10 serviços adicionais que podia acrescentar ao meu infantário. Prazo: até 15 de Março. Para estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes até 30 de Abril, vou desenvolver um plano de actividades concretas, baseado num mini-inquérito realizado a 10 dos meus clientes. Prazo: 31 de Março. Para fazer publicidade ao meu infantário até 28 de Fevereiro, vou preparar um mini- plano de publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. até ao dia 31 de Janeiro. 2. Crie um plano de objectivos para a Maria João com os objectivos a curto, médio e longo prazo. Objectivos a longo prazo Prioridade Baixa Importância Objectivo Para abrir um segundo infantário até ao dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negócios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: até 30 de Outubro. % Cumprida 0% Próximos passos Telefonar à Gabriela para marcar uma reunião para o dia 15 de Janeiro. Ler no manual dos micro- empreendedores sobre a desenvolvimento de um plano de negócio. Prazo: 28 de Fevereiro. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 o grupo alvo. Com os resultados do mini. vou desenvolver um plano de actividades concretas baseado num miniinquérito com 10 dos meus clientes. % Cumprida 0% Próximos passos Desenvolver a estrutura do documento e primeiras ideias até ao dia 31 de Janeiro. Vou falar com uma gráfica até ao dia 31 de Janeiro para ver as condições. vou criar até 15 de Abril. vou preparar um miniplano de publicidade. etc. 0% Vou desenvolver um mini-questionário sobre a comunicação para os meus clientes até 15 de Fevereiro. pelo menos. até ao dia 30 de Abril. pelo menos. até 15 de Janeiro. Prazo: 31 de Janeiro. incluindo os meus objectivos. 5 actividades. um plano de melhoria de comunicação que inclui. vou criar um documento com. Versão final no dia 15 de Março! Importância média Para estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes. Objectivos a curto prazo Prioridade Muito importante Objectivo Para fazer publicidade para o meu infantário até ao dia 28 de Fevereiro. % Cumprida 0% Próximos passos Vou contactar com. Prazo: até ao dia 15 de Março. pelo menos.Liderança da Empresa 26 Objectivos a médio prazo Prioridade Importante Objectivo Para acrescentar valor aos serviços do infantário até 31 de Março. Prazo: 31 de Março. Vou fazer uma entrevista com 10 dos meus clientes usando o questionário até 31 de Março. Vou discutir este documento com o José para validar as ideias existentes e acrescentar mais ideias até ao dia 15 de Fevereiro.inquérito. 3 pessoas que conheço que têm experiência na área de publicidade. Versão final no dia 31 de Janeiro! Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . 10 serviços adicionais que o meu infantário podia oferecer. 1 Objectivo Para aumentar o volume de receitas. 2 3 Vou deixar de fumar agora. vou contactar 25 potenciais clientes por telefone para marcar uma reunião até ao dia 15 de Janeiro. Nr. Vou desenvolver um plano de marketing para coordenar as minhas actividades de publicidade e relações públicas. com o objectivo de os contactar posteriormente. 5 Dentro de 14 meses quero abrir um novo restaurante no Chiado.Liderança da Empresa 27 Exercícios para Resolver Exercício 1: Marque com “X” todos os critérios da fórmula SMART que não foram cumpridas no objectivo. médio e longo prazo! Prazo do objectivo Curto prazo Médio prazo Longo prazo Sem prazo definido Número dos objectivos Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . 4 Para criar uma rede de contactos. 6 Até ao final desta semana desenvolverei uma lista com 100 potenciais clientes. Categorize as metas de cima em metas de curto. S M A R T Exercício 2: Hoje é o dia 1 de Janeiro. vou contactar com 1000 pessoas nas próximas 3 semanas. os seus dados. Liderança da Empresa 28 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . . Como ficar mais calmo em situações críticas. Como abordar desafios.. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Como ir directamente para a fase de solução.Liderança da Empresa 29 Capítulo 2 – Gestão de Imprevistos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá saber. Liderança da Empresa 30 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . tudo correu bem: as obras terminaram a tempo. na primeira semana depois do novo bar abrir. que costumava cozinhar pequenas refeições no seu bar. ficou doente. A princípio. arrancou há 6 meses com o seu bar na Alameda. um novo bar abriu as portas muito perto do bar do Paulo. e até a resposta dos clientes estava a ser muito positiva. já não dormia descansado. Quais são as estratégias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . o mobiliário acabou por ser mais barato do que o esperado. Inclusive durante a noite.Liderança da Empresa 31 Cenário Paulo Costa. Paulo já não sabia o que fazer. e teve que ficar internada no hospital por várias semanas. De tal forma que. Pior ainda: a sua mãe. Tarefas: 1. O que pode o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais distância? 2. micro-empreendedor. as receitas caíram 30%. Mas quando tudo corre bem.chegam os imprevistos! Primeiro. 34 anos. Não podia deixar de pensar no seu problema e no que ia acontecer... O Paulo ficou desesperado. com a possibilidade de se agravarem ainda mais com o custo de contratar um novo cozinheiro. Quase não comia por estar constantemente preocupado. Liderança da Empresa 32 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . começa a suar.. em muitas ocasiões surgem os imprevistos... um telefonema de um cliente: “Preciso até amanhã. vou perder este cliente. Neste capítulo vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situação imprevista. o meu melhor cliente!”. dois à frente.. No manual n° 1 sobre “O Empresário e a Liderança da Empresa”. Pode ser que durante várias semanas tudo corra bem.. A vida de um empreendedor é cheia de mudança! Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Esteja atento! A qualquer instante pode surgir um novo desafio..Liderança da Empresa 33 Estratégia Planificar é bom e os objectivos do primeiro capítulo com certeza vão ajudar. As reacções do corpo não tardam a aparecer: de repente já não tem fome. já tinha sido discutida uma metodologia para abordar situações criticas.”. Porém. De um momento para outro o estado mental do empresário muda: “Como vou conseguir isso? É impossível! Pior ainda: se não conseguir. Quando foi a sua última vez que não dormiu por causa de um imprevisto? Reflexão: Reflicta sobre uma das situações imprevistas pela qual passou recentemente. três atrás. Prepare-se! Antes de falar sobre como reagir quando surge uma situação imprevista – uma dica importante: Prepare-se! O sucesso não é gradual! O sucesso faz-se com dois passos à frente. mas a qualquer momento pode chegar um imprevisto. um atrás. O que aconteceu consigo? E como conseguiu lidar consigo mesmo? O meu caso desafiante. O pedido surge inesperadamente. não consegue dormir à noite.. Como lidar com imprevistos De repente. Procuram distanciar-se mentalmente da situação a fim de examinar os prós e contras de maneira objectiva. Mantenha a inspiração durante 16 segundos. O filme que está a dar é a sua situação actual. procurando identificar-se com os demais e tomar decisões baseados nos seus valores.Liderança da Empresa 34 Qual é o seu tipo de reacção? Há pessoas que podem ver uma situação imprevista com muita distância e decidir com “mente fria” os próximos passos. Respire com o seguinte ritmo: Inspire 4 segundos. Vai relaxar! Veja a situação como num filme: Feche os olhos. Está sentado na penúltima fila. Agora imagine que está no cinema. Agora faça com que o filme tenha elementos humorísticos (talvez Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Faça isso durante alguns minutos. qual é o tipo com que melhor se identifica? (Marque com uma cruz por baixo do tipo correspondente) Tipo A Tipo B Algumas estratégias para ficar mais calmo e estar um pouco mais distante da situação: Respire! Dedique-lhe alguns minutos. Imagine agora todo o filme em preto e branco. Reflexão: Se olhar para o seu caso desafiante acima descrito. E depois existem outros que se colocam mentalmente na situação. e expire durante 8 segundos. qual é o pior caso e a real probabilidade de tal acontecer? Crie o seu “melhor caso” (best case): Imagine-se nos próximos dias. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . passou exactamente por estes elementos. o que acontece em muitos casos é o seguinte: depois de uma noite sem dormir as pessoas levantam-se com um sentimento “neutro”: “Bom. será necessária para realmente resolver o problema. será assim. Que importa se tenho um cliente menos!”. Desvalorize a situação reduzindo a importância que tem: Pergunte-se: “Esta situação é realmente tão crucial?”.Liderança da Empresa 35 o imprevisto seja só uma piada?). Com esta técnica você poderá distanciar-se um pouco da emoção da situação. O lado negativo é que na primeira fase se perdeu muita energia que. Este padrão é claramente muito simplificado.” – Começam com os primeiros passos e de repente chega a esperança: “Parece-me que vou conseguir!” – depois o optimismo e o entusiasmo até surgir uma nova situação. Mas com certeza que. Quais são os sentimentos que experimenta em situações imprevistas? Existem muitas pessoas a quem os imprevistos causam stress ou medo. porque esta situação na realidade é positiva. faltará dinheiro no fim do mês.” Após esta reacção. pensando que tudo correrá bem. na realidade. O exemplo de uma reacção típica pode ser descrita da seguinte forma: “Não vou poder fazer isto! – primeira reacção é de negação: “Vou deixar o cliente. Outra reacção é o desespero: ”Ah! Se perco o cliente. em algumas vezes da sua vida. Vou aceitar a situação como é e tento fazer o meu melhor. Faça uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida actual! Avalie a probabilidade do “pior caso” (worst case): Pergunte-se uma vez. Pergunte-se o que esta situação tem de positivo: Faça uma lista de 5 coisas. No momento em que um problema surgir. Depois escreva num papel os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio.Liderança da Empresa 36 Questione-se sobre o tempo que está a passar em cada fase. e qual é a percentagem em que está a pensar na solução? Muitas pessoas passam o dia a pensar no problema (90% do seu tempo) para depois tomar algumas medidas (10% do seu tempo) e desenvolver soluções.”. a nossa mente funciona melhor. Qual é a percentagem do seu tempo que dedica a pensar no problema. Tudo depende de outras pessoas. Depois vou directamente passar para a fase de solução. Esta pessoa pensa que não há absolutamente nada que possa fazer para resolver o seu problema. Reflexão: Quando pensa na situação que descreveu mais acima – qual a percentagem de tempo que dedicou ao problema. (1). “Formulário de emergência” – Crie um formulário de emergência que preenche em situações críticas. e quanto desse tempo utilizou para pensar na solução? Percentagem utilizada a pensar no problema ____ % Percentagem utilizada a pensar na solução ____ % Algumas estratégias para entrar directamente para a fase da solução: “Matar o bicho enquanto ainda é pequeno” – Quando surge um problema e você entra no círculo acima descrito. “Passeio para a solução” – Quando estamos de pé. Pegue num papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . dedique 30 minutos e dê um passeio pensando só em maneiras de solucionar o desafio. pare um momento: “Hoje só vou passar exactamente 10 minutos na fase de preocupação. (Ver exemplo mais abaixo) Círculo de influência Quando uma pessoa está 100% focada no seu problema – diz-se que está no “círculo de preocupação”. Liderança da Empresa 37 Se em vez dessa atitude uma pessoa optar por reagir. etc. melhor se vai sentir. e realizar acções para solucionar o desafio – acrescenta o seu círculo de influência (2). Porém. Quanto maior for este círculo de influência. ao menos faça um “baby step”: um passo de só quinze minutos – uma pequena actividade (um telefonema. Os passos já discutidos eram: 1. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Defina a Situação. Implemente a Solução. nem sempre vai conseguir preencher todo o círculo de preocupação com o círculo de influência. um plano. 2. Recolha informação. Quais são as estratégias para acrescentar o seu círculo de influência? Trabalhar com uma metodologia No primeiro manual sobre liderança referimos uma estrutura muito boa para abordar desafios imprevistos. Acompanhe e Avalie a Solução (Ver mais informações no manual 1). porque algumas decisões ou acções não dependem de si (3). Crie Opções. 6. Baby Steps – “Passos de bébé” “Uma viagem de mil milhas começa com o primeiro passo” (Ditado chinês) Por outras palavras: Dê o seu primeiro passo imediatamente. a nossa mente começa logo a trabalhar – e isto não só durante quinze minutos. Uma vez dado o primeiro passo. 4.). 7. Avalie as opções. 3. Muitas vezes temos medo de começar. 5. Tome uma Decisão. Se não tem muito tempo. utilize a sua rede de contactos: com certeza que conhece alguém que pode contactar como perito na matéria. com duas alternativas está na zona do conflito.” (Principio fundamental da PNL). funcionará na mesma maneira? 2006 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP . Desenvolva soluções criativas. Por outras palavras: Quanto mais alternativas tiver.Liderança da Empresa Crie pelo menos 3 alternativas para seguir 38 “Com uma alternativa está pressionado. uma terceira será a de atrair clientes totalmente diferentes. Pergunte a algumas pessoas que conhece se elas sabem de um perito dentro dessa matéria. De um momento para o outro as regras do jogo alteram-se. Contacte directamente para discutir sobre o tema – muitas vezes ajuda! Se não conhecer ninguém – vá conhecendo! Identifique um especialista por Internet. mais seguro se sentirá. Se você está numa situação crítica. outra será oferecer outros produtos. ou se ele nunca entrega a tempo: Procure ao menos 3 diferentes fornecedores com quem possa fazer negócio. Quando um fornecedor o pressionar com os seus preços. da próxima vez. é você que passa a poder pressionar (“Se não entregar a tempo.”) Active a sua rede de contactos “Cada um de nós tem pelo menos 50 contactos activos e 300 contactos passivos” (Regra de ouro do Networking). a partir de três alternativas começa a liberdade. mudo de fornecedor. Exemplos: Se as receitas caírem: Uma alternativa será fazer mais publicidade. e não sabe como dar o próximo passo. Pergunte ao seu gestor de projecto na Millennium BCP Microcrédito Sirva-se da sua experiência Pergunte a si mesmo se já teve casos similares no passado: Como resolveu o desafio nessa altura? Quais as estratégias que usou? O que aprendeu da última vez? O que deve ou não fazer? Será que desta vez. 3. 3.. Pessoal. 2. etc. : “No ano 2015 vou lembrar-se desta situação. Formulário de emergência : “O que é realmente o desafio?” : “Quais são os 3 passos que poderia dar para melhorar a situação?” 1. : “O que poderia fazer agora mesmo durante 5 minutos para ir na direcção da solução?” : “Quais são as três coisas positivas que poderiam surgir por causa do desafio?” 1.Liderança da Empresa 39 Faça uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema Muitas vezes. Produtos disponíveis. em situações criticas. Exemplo: Experiência.” Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Faça uma lista de todos recursos relevantes que tem.. e vou dizer.. 2. as pessoas esquecem-se de todos os recursos que possuem. Liderança da Empresa 40 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Ir directamente para a solução Quando surge um problema pegue num papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. “Quais são os passos que tenho que dar agora? A quem posso pedir ajuda? etc. Abordar um desafio Baby Steps – “Passos de bebé” – Dê o seu primeiro passo imediatamente – bastam 15 minutos.). Faça uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . dedique 30 minutos e dê um passeio pensando só em maneiras de solucionar o desafio. Crie o “melhor caso” (best case): Imagine-se nos próximos dias. Crie um formulário de emergência para preencher em casos críticos (ex. pensando que tudo correrá bem. Pergunte-se o que esta situação tem de positivo: Faça uma lista de 5 coisas. porque esta situação na realidade é positiva. Active a sua rede de contactos – Fale com todos que poderiam ser úteis na resolução do problema. Avalie a probabilidade do “pior caso” (worst case): Pergunte-se qual é realmente a probabilidade da situação acontecer. Depois escreva também os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio. Conte com a sua experiência – Não se esqueça da sua experiência! Muitas vezes já tivemos desafios similares. No momento em que um problema surgir.Liderança da Empresa 41 Recomendações para a Acção Acções Distanciar-se do problema Dicas Desvalorize a situação reduzindo a importância que tem: Esta situação é realmente tão crucial? Faça uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida. Liderança da Empresa 42 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Diferenciar-se da sua concorrência: Pode diferenciar-se com uma oferta especial que o seu concorrente novo não possua. Pode fazer uma lista de 5 coisas. Outras receitas poderiam resultar do arrendamento do seu bar para festas de aniversário ou eventos de pequenas empresas do bairro. etc. Igualmente poderia fazer uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida actual! Poderia avaliar a probabilidade do “pior caso” (worst case). Exemplo: Fazer uma oferta à hora de almoço. um atendimento aos clientes especiais. na realidade. criar uma atmosfera muito agradável no bar (música.Liderança da Empresa 43 Solução para o Cenário Tarefas: 1. pensando que tudo correrá bem. Finalmente poderia perguntar a si mesmo o que esta situação tem de positivo. perguntando-se qual é o pior caso e qual é realmente a probabilidade de tal acontecer? Poderia criar o “melhor caso” (best case). positiva. O que poderia o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais distância? Algumas possibilidades poderão ser: O Paulo pode desvalorizar a situação reduzindo-a à importância que tem: Poderia questionar-se se esta situação é realmente tão crucial. porque esta situação é. luzes.) Arranjar um novo cozinheiro Activar a sua rede de contacto: Quem pode conhecer alguém que pudesse cozinhar nas próximas semanas até a sua mãe voltar? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Quais são as estratégias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio? Algumas possibilidades poderão ser: Aumentar as receitas outra vez Criar novas alternativas de receitas: O Paulo poderia oferecer novos produtos (a possibilidade de lotaria dentro do seu estabelecimento ou oferecer o serviço de Payshop). imaginando-se nas próximos semanas. 2. Liderança da Empresa 44 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . e outras 3 características de uma pessoa que se põe mentalmente dentro da situação (Tipo B)? Tipo A Tipo B Característica 1: _______________________ Característica 1: ________________________ Característica 2: _______________________ Característica 2: ________________________ Característica 3: _______________________ Característica 3: ________________________ Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Seleccione a partir da pilha de palavras.Liderança da Empresa 45 Exercícios para Resolver Exercício 1: As pessoas reagem de forma diferente quando confrontadas com situações criticas. aquelas que representam 3 características de uma pessoa “distante” do desafio (Tipo A). Liderança da Empresa 46 Exercício 2: Descreva uma estratégia para uma pessoa do Tipo B se distanciar um pouco mais mentalmente. Método para abordar activamente um desafio Exemplo Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . dê exemplos da sua própria experiência profissional. Exercício 3: Quais são as 2 maneiras de abordar activamente uma situação critica. Se possível. Saber tornar um conflito numa oportunidade...Liderança da Empresa 47 Capítulo 3 – Gestão de Conflitos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá. Saber usar técnicas para desintoxicar conflitos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Estar mais consciente dos seus próprios padrões de conflito. Liderança da Empresa 48 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Marisa: Claro que sou sempre eu. Há alguns meses. O que tem a minha maneira de tratar os clientes? Mas eu sou sempre amável com eles. Carina: É exactamente isso: Os clientes vêm para falar – mas não compram. Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. Marisa. Carina não está muito contente com a forma como a sua empregada tem vendido os quadros na galeria. Porém. Faço um esforço muito grande para que o seu negócio corra bem. é você que não sabe vender. e já me está a gritar.. Carina: Marisa. o que posso eu fazer se os quadros são demasiado caros para os clientes? Carina: Tenha calma. não sou necessária. Marisa: Emotiva? Eu?! Faço sempre tudo aqui nesta loja.. não é a isso que me estou a referir. Marisa: Mas. Só queria falar sobre como mudar um bocadinho a forma como faz as vendas. Realmente acho que o meu sentimento dos últimos meses era verdade: Não é uma pessoa muito profissional. já poderia muito bem ter fechado o seu negócio. contratou a Marisa para a ajudar com os clientes. Você é uma exagerada. é micro-empreendedora e dona de uma galeria de arte em Braga. Então quer despedir-me? Já vai ver quem é mais profissional. tenho que falar consigo. Acho que é injusto que a Carina agora se queixe de mim. Queria dizer-lhe que não estou muito satisfeita com a sua maneira de tratar os clientes. Na minha opinião. Marisa (já com um tom de voz um pouco mais elevado): Mas o que é então?! Realmente faço tudo para que eles fiquem contentes. Está muito zangada!) Carina: Mas eu estava contente consigo. Marisa: Aha! Não sou uma pessoa muito profissional. (Marisa sai da loja. você é sempre demasiado emotiva.. Marisa... Já não quero falar consigo. Carina: Pare um momento... quando vêm à loja.Liderança da Empresa 49 Cenário Carina Silves. Só queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes. Então não são os quadros que são demasiado caros. gostam sempre de falar comigo. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Marisa: Como? Não percebo. Se eu não estivesse aqui. Os clientes quando estão comigo compram.. Carina: Não. E agora está-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva! Carina: Espere aí: Está a dizer que sem si o meu negócio não funciona? Quer dizer então que eu. Hoje vai falar com ela sobre esse assunto. Os clientes.. na realidade.. Liderança da Empresa 50 Tarefa 1: Identifique todos os elementos “tóxicos” da conversa: Quais foram as palavras/frases que a Carina e a Marisa usaram para “incendiar” este conflito? Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina começar a conversa com a Marisa sem causar um conflito! Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . o que uma pessoa quer comunicar para a outra. A relação entre a comunicação e os conflitos “Podes ajudar-me. uma palavra segue a outra e. como uma bola de neve. serão sugeridas algumas estratégias para desintoxicar um conflito. torna-se cada vez mais rápido e mais poderoso. O que a pessoa B vai entender com esta mensagem tem que ver com o estado em que B se encontra. com as experiências que B tem.Liderança da Empresa 51 Estratégia Tem conflitos? Conflitos com empregados. nunca é o que a outra pessoa finalmente vai perceber. A seguir. até estar totalmente fora de controlo. outras atraem-nos e há ainda os que os provocam porque simplesmente gostam mesmo deles. dizem os dois. um conflito começa com uma pequena discussão. São tantas as variáveis que A nunca pode encontrar uma maneira de passar a sua mensagem a 100% para B. Aprenderá como pode estar mais atento às diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem. A pessoa A tem uma ideia no seu próprio mundo e envia-a para B. “A culpa foi dele”.? A nossa vida está cheio de conflitos. causar conflitos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . conflitos com fornecedores. etc. com a relação que A e B têm. conflitos com amigos. deste modo. Muitas vezes. Para terminar. etc. em algumas ocasiões já nem se lembram como começou. por vezes. conflitos com familiares. pelo menos por uma vez?” Uma pequena frase é suficiente para que duas pessoas comecem um conflito. Depois serão explicadas as diferentes formas das pessoas reagirem em situações de conflito para que. Neste capítulo vai ser demonstrado como a nossa comunicação pode. Algumas pessoas evitam-nos. vai ser explicado um procedimento muito útil para tornar uma situação conflituosa numa oportunidade. A nossa comunicação é imperfeita! Isto significa que. se possa identificar o seu padrão individual de conflito. As pessoas depois. e ninguém se mostra disposto a assumir a sua quota de responsabilidade pelo insucesso da comunicação. No total. que ainda não entreguei o café. No exemplo a empregada de mesa só vai perceber: “O dono passou-me a informação que o café ainda não foi entregue.” Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . O modelo diz que as pessoas têm diferentes maneiras de interpretar uma mensagem. Orelha de relacionamento: A orelha de relacionamento escuta todos os elementos da mensagem que têm que ver com o relacionamento e as emoções entre as duas pessoas. pense ou sinta. quatro “orelhas”. uma empregada de mesa. O que o outro pensa de mim? Em que tom fala o outro comigo? No nosso exemplo: “Acho que o dono está bastante zangado comigo. introduzimos a seguir um modelo simples de comunicação: O modelo das 4 orelhas de Schulz von Thun. para escutar uma mensagem: Orelha de conteúdo/facto: Esta orelha só escuta os factos.” Orelha de pedido/apelo: Com a orelha de pedido/apelo escuta-se o que a outra pessoa quer que faça. poderia perceber a mensagem de A. existem quatro diferentes maneiras. No nosso exemplo: “O dono quer que eu leve o café o mais rápido possível”. dono de um restaurante: “O café ainda não foi entregue”? Para perceber melhor o que uma pessoa pode perceber quando comunicamos com ela.Liderança da Empresa 52 Reflexão: Como B. na realidade. Estudos de Comunicação comprovam que.”) Reflexão: Pense no seu último conflito. as pessoas ouvem com uma “orelha” preferida. pensamos sempre que a nossa comunicação são só as palavras que dizemos à outra pessoa.Liderança da Empresa 53 Orelha de auto-revelação: A orelha de auto-revelação escuta os elementos da mensagem que têm que ver com o próprio emissor. Com que orelha estava a escutar preferencialmente durante a sua discussão? Linguagem verbal / não verbal No método das quatros orelhas aprendemos diferentes maneiras de perceber uma mensagem. postura da sua cabeça. do seu nível de stress. Exemplo: Se já está zangado com o seu chefe. Quando falamos. Com certeza que ele está muito nervoso. e os restantes 55% a sua linguagem corporal (ex. sendo 38% resultado do seu tom de voz. Esta mensagem não tem que ser necessariamente verbal. No nosso exemplo: “O dono diz-me que ‘o café ainda não foi entregue’. da sua relação com a outra pessoa. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . vai ouvi-las com a orelha de relacionamento (“Típico dele. a parte verbal da comunicação só é responsável por 7% da mensagem transmitida para outra pessoa. se é em frente da pessoa ou se lhe dá as costas). todas as mensagens que vai ouvir.” Dependendo do seu estado de ânimo. a posição em que se senta. Outra vez a querer-me irritar. Este estilo é vantajoso quando existe uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas ou quando é fundamental que a harmonia se mantenha. dão razão à outra parte. Padrão 3: “Eu lidero” Num conflito esta pessoa impõe sempre a sua opinião às outras pessoas. Exemplos: Mensagem verbal “É uma proposta boa” “Eu quero-te” “Não estou zangado” Mensagem não-verbal Rosto mostra que ele está zangado A sua postura é muito distante Grita Padrões de conflito Até agora foram referidas diferentes maneiras de perceber uma mensagem. tal resulta do facto de. muitas vezes. Nesta parte serão discutidas diferentes formas de responder às mensagens. as outras pessoas lerem uma mensagem conflituosa entre as linhas (quer dizer na nossa linguagem não verbal). Padrão 2: “Desisto" Quando um conflito se torna um pouco mais elevado para esta pessoa. Este estilo é positivo em casos em que a emergência da situação em que nos encontramos implica uma acção imediata ou quando é necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos. Padrão 1: "Eu evito" As pessoas deste padrão tentam evitar a existência de conflitos. Este estilo pode revelar-se positivo em assuntos pouco significantes ou em situações com falta de informação nos quais convém esperar por mais desenvolvimentos. Chamamos a esta maneira: o nosso padrão de conflito. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .Liderança da Empresa 54 Quando somos causadores de conflitos. Este padrão é normalmente aprendido nas nossas famílias ou na escola. ela facilmente desiste da sua posição. Em muitas ocasiões. Todos nós temos uma maneira aprendida de reagir numa situação de conflitos. só para que esse conflito não apareça. mesmo que esta não a tenha. Este estilo pode tornar-se positivo quando os pontos de vista existentes são muito diferentes. Este estilo é vantajoso quando o objectivo a atingir é o mesmo. Quantas vezes já pensou: “Ele com certeza acha que sou um estúpido?”. Parece fácil. Estava a interpretar a comunicação verbal ou não verbal da outra pessoa. é evitá-los. Evite interpretar o que lhe dizem sobre um assunto. Qual é o seu padrão natural de reagir quando um conflito surge? Estratégias para desintoxicar conflitos O melhor para não ter conflitos.Liderança da Empresa 55 Padrão 4: “Fazemos um compromisso” Impõe também a sua opinião. porque envolve uma discussão mais ampla. Não leia a mente da outra pessoa. Em algumas situações. mas em certas alturas são abertos a criar uma situação de compromisso com as outras pessoas. este estilo será difícil de aplicar. quando o tempo de que dispomos é muito curto. Mas como pode saber o que ele realmente queria dizer e o que ele realmente pensa de si? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Reflexão: Reflicta sobre alguns dos seus últimos conflitos. ou quando existe necessidade de se obter um consenso. mas há algumas estratégias básicas que o podem ajudar: Não lançar pedras a um ninho de vespas. Padrão 5: “Deixa-nos colaborar!” As pessoas deste padrão querem chegar a um acordo comum entre todos para minimizar as perdas e maximizar os ganhos para todas as partes envolvidas. Quando sabe que a outra pessoa está zangada evite pôr ainda mais lenha na fogueira: Evite fazer comentários que poderiam irritar a outra pessoa. apenas existindo uma divergência na forma de o obter. Melhor: “Ultimamente dei-me conta que chegaste algumas vezes com atraso. Pergunte-se o que foi exactamente que o irritou. O passo mais importante é dar-se conta que está a entrar num conflito. Se tiver tendência. Quais são os verdadeiros motivos da outra pessoa? (Ver mais abaixo: Escuta activa). As pessoas reagem com defesa directa.. procure esclarecer o conflito usando perguntas abertas e num tom neutro.. o primeiro instinto é defender-se.. Um problema fundamental de conflitos é o jogo da culpa: “Tu. ganhe o hábito de fazer perguntas de esclarecimento para melhor perceber a situação global.. sobretudo as que sempre faz. a responder bruscamente ao que lhe dizem. . . etc. Procure dizer alguma coisa que ajude a situação.). “Sempre” é um exagero. faça um esforço consciente para a manter ao mesmo nível. Dependo do seu padrão de conflito. 3. uso das palavras. Acalme as suas emoções.” Evite passar a mensagem “És só TU!”.. deixe-as terminar . No momento em que a outra pessoa escuta esta acusação. aprenda a fazer pausas antes de dar uma resposta.. Passos para desintoxicar um conflito 1. “Chegas sempre atrasada” diz o João para a sua empregada. podem surgir impulsos como: fugir. Em vez de pôr mais lenha na fogueira... Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer dizer. a levantar a voz em situações de conflitos. a interromper as frases das outras pessoas.. chamar nomes. etc. Esteja atento às toxinas! Identifique o que está a acontecer.. . Esteja atento aos sinais de aviso (mudança no tom. não é verdade!”. gritar. 2.. “Não. Evite as auto-respostas. a tirar conclusões rápidas. Mate a primeira coisa que lhe vier à cabeça. Para mim é muito importante que comecemos à hora. Dispense a primeira ideia que lhe surgir. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . 4. e só tu és o culpado”.Liderança da Empresa 56 Evite exageros. Acalme as suas emoções e pense no que está a acontecer. . Não interrompa o outro.Liderança da Empresa 57 Escuta activa Primeira fase: Escutar! Deixe o outro falar..” Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .. Desenvolva as vantagens / desvantagens: “Está certo! A sua ideia tem as vantagens x. y... Temos que considerar também que. No ponto x também estou de acordo.” e desenvolva o ponto no qual está em desacordo.z. Gira as suas próprias emoções Segunda fase: Repetir o que percebeu! Repita o que a outra pessoa disse.x. Elimine juízos imediatos. Inclusive pode repetir palavra por palavra o que percebeu..” “Para esclarecer. y. Está a dizer.. z. Agora.. Quer dizer que…” Terceira fase: Desenvolva a conversa Peça opinião a outras pessoas que talvez estejam envolvidas na discussão: ”Gostava de ter a sua opinião sobre este argumento…” Encontre pontos comuns: “Eu entendo. Coloque-se no lugar do outro...” “Só para ver se percebi tudo bem. As frases seguintes servem como boa forma de começar: “Deixe-me repetir o que eu percebi: O desafio que me coloca é o seguinte. Esteja aberto a todos os níveis (comunicação verbal / não verbal). Pergunta principal: Quais os factos que estão a tratar no seu conflito? 2. as pessoas. nesta última parte vai ser abordada uma estratégia específica para tornar um conflito numa oportunidade. a questão consiste em saber como desenvolver soluções construtivas para as duas partes. consequentemente. separar mentalmente os problemas. ou então simplesmente queira ser valorizada pelo trabalho que realizou. desistem ao fim de pouco tempo. Qual é o interesse por detrás? Pode ser que com este dinheiro a pessoa queira comprar um carro. das pessoas envolvidas no problema. Pergunta principal: Quais os interesses que estão detrás da posição? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . em algumas ocasiões pode esquecer-se por completo dos factos a que se refere o conflito. Concentre-se nos factos do problema em vez de nas emoções. Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no problema Quando estiver envolvido emocionalmente com o tema e com as pessoas. Finalmente.000 € de aumento de salário” é uma posição. não estão satisfeitas ambas as partes do conflito. usualmente.Liderança da Empresa 58 Como tornar um conflito numa oportunidade Até agora foram referidas diferentes maneiras de perceber as mensagens e de reagir em situações de conflito. Assim. Quando estão numa situação de conflito. Zangados os dois. Uma estratégia muito usada é o modelo Harvard: 1. O primeiro passo será. Ponha o foco nos interesses. em vez de nas posições! “Eu quero 3. Na hora da decisão. insista em que a decisão seja baseada em critérios objectivos. Antes de decidir é importante definir uma série de critérios objectivos.000€. O que acha?” Pergunta principal: Que soluções serão satisfatórias para nós os dois? 4. No caso acima mencionado poderia ser: “Quer um aumento de 3. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . O objectivo é que ambas as partes tenham confiança no processo de desenvolvimento da solução e da tomada de decisão. Não existe uma só opção. Uma opção que pode ser pensada é arranjar um carro da empresa para si.Liderança da Empresa 59 3. O seu real interesse é a compra de um carro. Tente trabalhar em conjunto com a outra parte para encontrar Soluções que satisfaçam ambos. antes de falar de decisões. Quanto mais opções desenvolver mais liberdade vai sentir. Crie diferentes opções que satisfaçam as duas partes. em vez de um aumento. com os quais ambas as partes concordem. Liderança da Empresa 60 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Em vez de pôr mais lenha na fogueira. Dependendo do seu padrão de conflito. pense. Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no problema. sinta? Orelha de relacionamento: O que o outro pensa de mim. Dispense a primeira ideia que lhe vem à mente.. Orelha de auto-revelação: O que o outro diz sobre si mesmo na mensagem? Que tipo de pessoa é? Quando já está numa situação de conflito. Acalme as suas emoções e pense no que está a acontecer. O passo mais importante é dar-se conta que está a entrar num conflito. Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer dizer. com que “orelha”. Dicas Pergunte-se com que filtro. Esteja atento às toxinas! Identifique o que está a acontecer. podem surgir impulsos como: fugir..Liderança da Empresa 61 Recomendações para a Acção Acções Quando escuta uma mensagem que o irrita. Questione-se sobre o que foi exactamente que o irritou. gritar... Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . etc. Como o outro fala comigo. em vez de nas posições! Crie diferentes opções que satisfaçam as duas partes antes de falar de decisões Na hora da decisão insista em que a decisão esteja baseada em critérios objectivos.. chamar nomes. Ponha o foco nos interesses. estava a ouvir a mensagem: Orelha de conteúdo/facto: Como posso entender os factos da mensagem? Orelha de pedido/apelo: O que quer que eu faça. Mate a primeira coisa que lhe vier à cabeça. Quais são os verdadeiros motivos da outra pessoa? Quando quer tornar um conflito numa oportunidade.. procure esclarecer o conflito usando perguntas abertas e num tom neutro. Acalme as suas emoções. Procure dizer alguma coisa que ajude a situação. Liderança da Empresa 62 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Marisa (já com uma voz um pouco mais elevada): Mas o que é então?! Realmente faço tudo para que eles fiquem contentes. eu estou muito contente consigo. você é sempre demasiado emotiva! Comentário: Agora a Carina começa a contra – atacar. Faço um esforço muito grande para que o seu negócio corra bem. Gostava de saber. Desde que começou que os clientes sempre gostaram muito de si. e já me estás a gritar.) Comentário: Uma forma de esclarecer seria: “Se percebo bem. tem alguma ideia?” Marisa: Como? Não percebo. A Marisa. Como sabe. não está satisfeita com a minha maneira de tratar aos clientes. como podemos melhorar a forma como vendemos. (A Marisa está a defender-se sem saber qual é realmente o assunto. escute. O melhor seria acalmar a situação: “Marisa. as vendas não têm corrido muito bem. Comentário: Continua a defender-se. Se eu não estivesse aqui. Ainda nem sequer perguntou ou escutou a Carina para que esta esclareça o que é realmente o caso. A minha maneira de tratar com os clientes? Mas eu sou sempre amável com eles. O melhor seria esclarecer primeiro o que a Carina quer. Marisa. Exemplo: “Marisa. Só queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes. tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as vendas. A razão pela qual queria falar consigo era outra. Tem alguma ideia?” Marisa: Emotiva? Eu?! Faço sempre tudo aqui nesta loja. (…) Não estou muito satisfeito com a sua maneira de tratar os clientes. ultimamente. tenho que falar consigo. E agora está-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva! Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Comentário: O melhor será começar de uma forma mais geral e se possível pedir ajuda a Marisa. Queria saber como podemos melhorar a forma como vendemos os quadros. Acho que é injusto que a Carina agora se queixe de mim. já poderia muito bem ter fechado o seu negócio.Liderança da Empresa 63 Solução para o Cenário Tarefa 1: Identifique todos os elementos “tóxicos” da conversa: Quais foram as palavras/frases que a Carina e a Marisa usaram para “incendiar” este conflito? Carina: Marisa. Realmente é fantástico ver como estabelece uma ligação com eles. O que é exactamente que não gosta?” Carina: Não é isso a que me estou a referir. Carina: Pare um momento. ” Marisa: Aha! Não sou uma pessoa muito profissional. Na minha opinião.. Você é uma exagerada. Seria muito melhor evitar comentários tão directos. Vamos tomar um cafezinho juntas e começar outra vez com mais calma. Valia a pena travar: “Pare um momento. Comentário: Aqui a Carina ataca. Outra possibilidade passa por esclarecer o que a Carina quer dizer com “emotiva”: “ A que situações se está a referir quando diz que sou demasiado emotiva?” Carina: Espere aí: Está a dizer que sem si o meu negócio não funciona? Quer dizer então. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .. Comentário: A bola de neve começa a ir mais rápido: cada interacção é ainda mais ofensiva.... gostam sempre de falar comigo. como nós estamos a discutir agora.. diz-me uma coisa. Eu estou um pouco confusa agora. Só queria falar sobre como mudar um bocadinho a forma como faz as vendas. falámos muito..Liderança da Empresa 64 Comentário: Agora contra-ataca a Marisa.. Os clientes quando estão comigo compram.” Carina: Mas eu estava contente consigo. quando vêm na loja. Carina: Tenha calma.. Depois falamos outra vez com mais calma.. Marisa: Claro que sou sempre eu. A Marisa devia então esclarecer: “Carina. que eu na realidade não sou necessária. (Marisa sai da loja. Então quer despedir-me? Já vai ver quem é mais profissional... Está muito zangada!) Comentário: Marisa reage impulsivamente. Realmente acho que o meu sentimento dos últimos meses era verdade: Não é uma pessoa muito profissional. Eu vejo. Os clientes. Está a pensar que todos os comentários da Carina têm como intenção despedi-la. Então não são os quadros que são demasiado caros. Teria sido melhor ter esperado um pouco para pensar na situação:” Carina. A melhor solução seria tentar novamente acalmar a situação. Marisa. Acho que seria melhor fazer uma pausa para pensar um bocadinho.. Comentário: A Marisa tenta ler a mente da Carina. A Marisa é uma empregada muito importante para mim. Gostava de dizer que não queria falar consigo desta forma. qual é realmente o objectivo da nossa conversa?” Carina: É exactamente isso: Os clientes vêm para falar – Mas não compram.. Já não quero falar consigo. é você que não sabe vender. se os quadros são demasiado caros para os clientes. o que posso eu fazer. Marisa: Mas. Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as vendas. A Marisa.Liderança da Empresa 65 Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina começar a conversa com a Marisa sem causar um conflito! Uma boa maneira de começar a conversa com a Marisa passa por envolver a Marisa no desenvolvimento duma solução para o problema das vendas. Como sabe ultimamente as vendas não correm muito bem. Gostava de ver como podemos melhor a forma como vendemos para os clientes. Por exemplo: “Marisa. tem alguma ideia? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Liderança da Empresa 66 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Nos seus próximos encontros tente identificar as diferentes maneiras.Liderança da Empresa 67 Exercícios para Resolver Exercício 1: Quais são as diferentes maneiras como se podia interpretar a mensagem seguinte? Use o modelo das 4 orelhas! Uma mulher e o seu marido estão sentados num carro. A mulher está a conduzir. .. O homem diz:” O semáforo está quase vermelho. ... que está a usar para responder a estas irritações. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 ... desta pessoa o irritar..” Orelha de conteúdo/facto Orelha de pedido/apelo Orelha de relacionamento Orelha de auto-revelação Exercício 2: Opte por uma pessoa com quem tem tendência para ter conflitos inúteis... Irritação Assim é que eu respondo. Liderança da Empresa 68 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Dar um feedback adequado. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 .Liderança da Empresa 69 Capítulo 4 – Gestão da sua Equipa Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá saber … Definir tarefas. Comunicar essas tarefas. Liderança da Empresa 70 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . conhecimentos e contactos do Gabriel e da Fabiana. No entanto. Escrever uma carta para todos os clientes no Natal. apresenta-se uma lista das tarefas da Susana nas próximas semanas. as receitas. Um amigo seu aconselhou-a a tentar delegar algumas das suas tarefas no Gabriel e na Fabiana. Identificar uma pessoa que possa desenhar uma pequena publicidade para o salão. ela acha que é necessário ser responsável por tudo. O problema da Susana não são. No salão tudo corre muito bem. Desenvolver um plano de publicidade. cabeleireiro Trabalhou durante 4 anos como vendedor de produtos de beleza / cabeleireiro. Fabiana 45 anos. Bons conhecimentos de informática (Excel. Gabriel 32 anos. Arquivar os dados dos clientes. Em seguida. Como dona. portanto.Liderança da Empresa 71 Cenário Susana Lumiar começou o seu negócio. etc. Procurar gráficas para uma nova publicidade. há 8 meses.). desde que começou. Muito comunicativa. Preparar a contabilidade. O problema é que. A Susana tem duas pessoas a trabalhar consigo: o Gabriel e a Fabiana. Lidar com os fornecedores sobre diversos assuntos relacionados com produtos de cabeleireiro. Está quase sempre cheio. cabeleireira Durante 5 anos foi gerente de um salão próprio. bem como uma lista das capacidades. um salão de cabeleireiro no Porto. já não tem absolutamente tempo nenhum para outra coisa que não seja o seu salão. é a Susana que ainda faz a maioria do trabalho no salão. Word. Escrever uma carta para todos os clientes no Natal. Preparar a contabilidade. Tarefa 2: Escreva como. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas ao Gabriel e à Fabiana. na sua opinião. Arquivar os dados dos clientes.Liderança da Empresa 72 Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana na qual indica as tarefas que pode delegar e a quem. Desenvolver um plano de publicidade. Liderança da Empresa 73 Estratégia O problema de muitos micro-empreendedores é terem dificuldades em delegar. O maior desafio que o micro-empreendedor tem é o de aprender rapidamente a envolver os seus empregados numa parte destas tarefas. necessário fechar o seu negócio durante a sua ausência. Por fim. de repente. de autonomia e. Como definir tarefas O negócio do micro-empreendedor é composto por uma variedade de diferentes tarefas. de responsabilidade. verá algumas formas de dar um feedback adequado. Envolver as pessoas tem outra vertente positiva. os passos que pode seguir são os seguintes: Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negócio. por isso. As tarefas variam no seu grau de dificuldade. Neste capítulo vai aprender a definir tarefas e a comunicá-las aos seus empregados. Se ensinou os seus empregados a fazerem parte das suas tarefas. de complexidade. também. Em consequência. Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Para definir tarefas. conhecimentos e contactos dos seus empregados. o que lhes pode causar um imenso stress com consequências imprevisíveis. de importância. doente. muitas vezes. Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades. acabam. como planear futuras acções e para poder reagir em situações imprevistas. será mais fácil que o substituam e não será. Imagine que quer ir de férias ou que fica. por fazer tudo eles próprios. Só assim pode assegurar que possui ainda bastante tempo disponível para outras coisas. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Por exemplo. Por exemplo: Uma acção que precisará de fazer será publicidade. O importante é que. Reflexão: Pense no seu próximo mês de negócio. possuem provavelmente capacidades. Existe muitas vezes a tendência de olhar para os nossos empregados como o filtro do papel que desempenham. um cozinheiro. Um empregado de vendas talvez possua um pai que trabalhe numa gráfica. Quais são as acções que precisa de desenvolver obrigatoriamente e quais as tarefas que estão por detrás das mesmas? Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades.Liderança da Empresa 74 Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negócio Detectar as acções a cumprir e quais as pequenas tarefas que estão por detrás das mesmas. pode ter aprendido no seu tempo livre a fazer desenhos no computador e pode ser capaz de ajudar a desenhar publicidade. conhecimentos e contactos dos seus empregados Cada um de nós possui diferentes capacidades. As tarefas relacionadas com publicidade podem ser desenvolver um plano de publicidade ou falar com diferentes gráficas. por detrás do papel que cumprem. conhecimentos ou contactos úteis para outras tarefas. conhecimentos e contactos dos seus empregados! Quais são os seus pontos fortes? E quais os pontos que acha que têm de desenvolver ainda mais? Esta análise não é uma tarefa que se realize de uma só vez. Porém. Com o passar do tempo pode acontecer inclusivamente que possa dar tarefas mais responsáveis a uma ou outra pessoa. conhecimentos e contactos dos seus empregados. As pessoas. interesse-se mais pelas capacidades. Muito importante: tente envolver as pessoas não só nas tarefas que o seu papel normal exige. Desenvolver tarefas que vão além do papel normal possui uma outra vantagem importante: Criam-se multi-talentos. Dê às pessoas alguma tarefa adicional. as tarefas poderiam ser delegadas da seguinte forma: Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . sentirão mais confiança em si mesmas. desenvolvem conhecimentos em novas áreas e. na maior parte dos casos sentir-se-ão orgulhosos e desafiados a ir um pouco mais além do seu próprio papel. Alguns talvez vão dizer que com as tarefas actuais já estão sobrecarregados. por isso. É uma tarefa importante! Sobretudo porque as pessoas vão agradecer-lhe o interesse que investiu nelas! Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados Agora que está mas consciente das capacidades.Liderança da Empresa 75 Portanto. É uma tarefa que deve fazer continuamente. de repente. será mais fácil para si definir as suas tarefas. tente planificar tarefas onde o cozinheiro não seja apenas o cozinheiro. Isto é. No nosso exemplo de fazer publicidade. Fale do sonho que tem.” Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . dependerá da tarefa.Liderança da Empresa 76 Como comunicar tarefas Sabe-se agora qual a tarefa que queremos dar e a quem. Antoine de Saint-Exupery. Pergunte-lhes as suas opiniões. Exemplo: “Imagine que o nosso local está cheio todos os dias e que todo o bairro está a falar de nós. Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve sobretudo para projectos grandes ou mudanças radicais. mas desperta primeiro nelas a saudade pelo grande e infinito mar". Gostaria de saber se vocês têm vontade de trabalhar comigo num plano de publicidade para o próximo ano e ainda se têm algumas ideias de como fazer o marketing. têm um momento? Eu gostava de lhes falar de uma ideia que tenho. Desta forma entenderão o quadro geral e sentir-se-ão mais identificadas com as tarefas. Agora vem o passo mais complicado: comunicar estas tarefas às pessoas. o autor do Pequeno Príncipe disse uma vez: "Se queres construir um navio. preparar as ferramentas. Exemplo: “Maria e João. não comeces por chamar as pessoas para irem buscar a madeira. Acho que precisávamos de fazer um pouco mais publicidade. Mostre-lhes o quadro geral. Estratégia 1: Inspire as pessoas para a tarefa: Acrescente emoção a essa tarefa. Quando quer comunicar uma nova tarefa existem várias estratégias. Qual das estratégias será a mais adequada. Seria fantástico ver que os clientes se sentiam realmente em casa no nosso restaurante e que estavam cheios de vontade de voltar o mais cedo possível.” Estratégia 2: Envolva as pessoas! Envolva as pessoas desde o início dentro de um projecto. atribuir funções e a distribuir o trabalho. Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve sobretudo para tarefas que as pessoas têm que trabalhar de forma autónoma. da pessoa que terá que a cumprir e sobretudo da relação que tem com essa pessoa. podias. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Eu depois faço as negociações. António para ver quando é que eles chegam?” Como dar feedback Seguindo a lógica deste capítulo. Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve para todo tipo de tarefas. É especialmente importante para tarefas em que as pessoas têm que trabalhar em interacção com outros. lembras-te que vamos fazer uma publicidade para o nosso negócio? Gostava de te pedir que ligasses para algumas gráficas para veres as ofertas que eles têm para o formato X. Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve sobretudo para tarefas pequenas. O seu empregado estará mais motivado se perceber o sentido do que esta a fazer. como dono do negócio. Exemplo: “João. coloque objectivos que eles têm que atingir. No caso de pessoas que têm dificuldade em trabalhar de forma autónoma. É muito importante ver diferentes preço e condições. se conseguíssemos um bom preço até podemos distribuir a publicidade a todos as pessoas do bairro! Com o aumento dos clientes também aumentariam os nossos lucros!” Estratégia 4: Explique as interligações entre as diferentes tarefas: Como é que esta tarefa se enquadra com as outras tarefas desta pessoa? O que esta tarefa tem que ver com as tarefas dos outros colaboradores? Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve para todo tipo de tarefas. Exemplo: “Maria. Assim. Exemplo: “Maria. Caso se trate de pessoas mais maduras. explique cada passo. podias ajudar-nos com a actividade de publicidade? O João já está a ligar para as gráficas para ver os preços. cada um dos seus empregados tem tarefas definidas que você. Agora precisava que tu ligasses para alguns desenhadores para identificar 2 a 3 pessoas que possam fazer o desenho. comunicou.” Estratégia 5: Mande fazer! Explique-lhes a tarefa que tem que fazer.Liderança da Empresa 77 Estratégia 3: Explique o sentido da tarefa: Explique porque é que essa tarefa é necessária. por favor. ligar para Sr. nos apercebemos quando comunicamos com outros e de que eles também se apercebem. Finalmente. Para os seus empregados é importante saber como o dono vê o seu trabalho. inclusivamente. então é porque se refere ao “Eu cego”. o “eu cego”. Existem pontos de que nós. então designa-se por “Eu desconhecido”. não saibamos que actuamos de tal maneira. Sobretudo o último. Se esses pontos são apenas desconhecidos para nós. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . nos dê feedback). Pode ser que. existem partes do nosso comportamento que não são conscientes para nós. Quando esses pontos são conscientes para nós mas desconhecidos para os outros. Neste modelo é possível identificar quatro categorias definidas por conhecimento/desconhecimento que nós (os comunicadores) temos do nosso comportamento e o conhecimento/desconhecimento que os outros têm quando comunicam connosco. uma vez que pode assim ser confrontado com um rasgo do seu comportamento de que não estava consciente. Se alguém nos disser (ou seja.Liderança da Empresa 78 Porque razão é importante dar feedback? Pode ser que não esteja contente com a maneira como eles abordaram a sua tarefa. O feedback baseia-se no “eu aberto” e no “eu cego”. ajuda-nos a ter mais consciência sobre estas partes. define-se como o “Eu escondido”. conscientemente. o chamado “Eu aberto”. A figura refere-se a um modelo chamado a “janela de Johari”. é muito interessante para quem recebe feedback. Este feedback dar-lhes-á mais segurança no seu trabalho. quando nem nós nem os outros nos apercebemos desses pontos. Finalmente. Algumas regras gerais Escolha o momento oportuno para dar feedback. Quando dá o seu feedback. que possa ofender o empregado e torná-lo defensivo. diga que o trabalho não foi efectuado com a rapidez necessária. Indique apenas comportamentos que possam ser modificados para não aumentar a frustração de quem recebe. Concentre-se apenas nos comportamentos e resultados do trabalho e não na personalidade do empregado. pode usar a técnica “Sandwich”. Um comentário sobre um comportamento crítico está acompanhado por dois comentários positivos. Muito importante: Seja específico no seu feedback! Não basta dizer que determinado trabalho está bem ou mal feito. É necessário especificar detalhadamente o que levou a considerá-lo bem feito ou mal feito e que aspectos contribuíram para que através dele se obtivessem resultados positivos ou negativos. de preferência logo que a acção ou comportamento ocorra. Evite linguagem.Liderança da Empresa 79 Como dar feedback? É muito importante ter consciência de que o feedback tem como objectivo principal enriquecer a outra pessoa com os seus comentários e não feri-la. Exemplo: Em vez de dizer que o empregado é preguiçoso. Para isto. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . centre-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel essencial na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu trabalho. também recebe feedback deles.Liderança da Empresa 80 Passo 1: Fale sobre um comportamento. Novamente seja o mais claro possível. Explique-lhe como este comportamento tem valor para si e para o seu negócio. usando uma linguagem que não magoe a outra pessoa. falta referir que é bom estabelecer uma cultura de feedback. Portanto. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . uma vez que não é só você que dá feedback aos seus empregados. uma vez que você pode aprender com isso. Para finalizar. Passo 3: Finalmente. Esta vertente é extremamente importante. esteja aberto ao feedback das pessoas que trabalham consigo. que gosta. faça um resumo positivo da sua opinião sobre o seu empregado. do seu empregado. Passo 2: Explique um comportamento específico que o incomodou. do seu empregado. Dê feedback! Passo 1: Fale sobre um comportamento. faça um resumo positivo da sua opinião sobre o seu empregado. Estratégia 3: Explique o sentido da tarefa. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Passo 2: Explique um comportamento específico que o incomodou. conhecimentos e contactos dos seus empregados. Explique porque é que a tarefa é necessária. Explique porque é que essa tarefa é necessária. que gosta. Pergunte-lhes as suas opiniões. Mostre-lhes o quadro geral. O seu empregado estará mais motivado se perceber o sentido do que está a fazer.Liderança da Empresa 81 Recomendações para a Acção Acções Defina tarefas para os seus empregados Dicas Passo 1: Desenvolva uma lista de todas as tarefas existentes no seu negócio. Estratégia 4: Explique as interligações entre as diferentes tarefas: Como é que esta tarefa se enquadra com as outras tarefas desta pessoa? O que esta tarefa tem que ver com as tarefas dos outros colaboradores? Estratégia 5: Mande fazer! Explique-lhes a tarefa que têm que desempenhar. Fale do sonho que tem. Explique-lhe como este comportamento tem valor para si e para o seu negócio. Passo 3: Desenvolva tarefas para si e para cada um dos seus empregados. Passo 3: Finalmente. Passo 2: Desenvolva uma lista das capacidades. seja o mais claro possível. usando uma linguagem que não magoe a outra pessoa. Desta forma entenderão o quadro geral e sentir-se-ão mais identificadas com as tarefas. Estratégia 2: Envolva as pessoas! Envolva as pessoas desde o início dentro de um projecto. Comunique as tarefas! Estratégia 1: Inspire as pessoas para a tarefa: Acrescente emoção à tarefa. Novamente. Liderança da Empresa 82 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . na sua opinião. Todos Desenvolver o plano de publicidade. Susana Gabriel Fabiana Preparar a contabilidade em conjunto com a Fabiana. Tratar com os fornecedores de produtos de cabeleireiro. Achei que seria bom trabalharmos juntos para desenvolver um plano de publicidade. a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas ao Gabriel e à Fabiana. têm um momento? Gostava de lhes falar sobre uma ideia que eu tinha. estamos a escrever também para os teus clientes. Desenvolver uma carta para enviar a todos os clientes no Natal Tarefa 2: Escreva como. A Fabiana também nos podias ajudar e em conjunto poderíamos escrever a carta. Arquivar os dados dos clientes. Soluções possíveis: Preparar a contabilidade: “Fabiana.Liderança da Empresa 83 Solução para o Cenário Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana. eu gostava de te dar um pouco mais de responsabilidade. Como tu já tiveste o teu próprio negócio. Gostaria que fizemos mais publicidade ao nosso salão. Como é que tu preparavas a tua contabilidade?” Escrever carta e arquivar os dados dos clientes: “Gabriel. Lembras-te daquela ideia de mandar uma carta para todos os clientes no Natal? Gostava que me ajudasses nessa tarefa. na qual indica as tarefas que pode delegar e em quem. achei que a tua experiência nos podia ser útil no nosso negócio. gostava de falar contigo sobre as acções que pensámos desenvolver para atrair mais clientes. Até quando achas que podias fazer esta tarefa?” Desenvolver um plano de publicidade: “Fabiana e Gabriel. Identificar uma pessoa que podia desenhar uma pequena publicidade para o salão. Preciso da tua ajuda também para arquivar os dados de clientes que pedimos nestes últimos meses. Procurar gráficas para uma nova publicidade. Preparar a contabilidade em conjunto com a Susana. Afinal. O que achas? Sei que tens experiência com o Excel e o Word. Têm algumas ideias sobre isso?” Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Liderança da Empresa 84 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Exercício 3: Quais são os 3 pontos importantes a ter em atenção quando dá feedback a outra pessoa? Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . por exemplo. conhecimentos e contactos. dois dos seus empregados. que talvez já conheça mas nunca usou? Nome Capacidades Conhecimentos Contactos “Eu” _____________ _____________ Exercício 2: Indique 3 diferentes estratégias para comunicar tarefas aos seus empregados.Liderança da Empresa 85 Exercícios para Resolver Exercício 1: Pense na sua situação e. Quais são capacidades. Liderança da Empresa 86 Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Editora Nova Cultural. O. Editora Verbo. UK. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006 . Rego. S.: Estratégia – Sucesso em Portugal. Portugal. D. Portugal Taylor. Portugal.: Mind gym. M. e Pina e Cunha.: 7 hábitos das pessoas altamente eficientes. Editor lua de papel.Liderança da Empresa 87 BIBLIOGRAFIA Black. Covey. Portugal. Editora Dom Quixote. Editora Dinalivro.: Comunicar. Freire. Portugal. S: O 8° hábito. Editora Bantam Book. Covey. A.: The nacked leader. Portugal. Editora Pergaminho. A. Robbins. Anthony: O poder sem limites / Unlimited Power.