Literaturauszug aus: Internationales Institut für Lernende Organisation und Innovation: Knowledge Management, Ein empirisch gestützter Leitfaden zum Management des Produktionsfaktors Wissen
Disclaimer: This literature extract was gathered purely and subjective according the interests of the author (Manfred Bundschuh). Usually there were complete sentences from the original transferred. There's no guarantee for correctness. Literaturauszug aus: IILOI: Knowledge Management, Ein empirisch gestützter Leitfaden zum Management des Produktionsfaktors Wissen, in: Studienbericht, Internationales Institut für Lernende Organisation und Innovation (IILOI), München 1997 Wem es gelingt, die wirtschaftlich relevanten Unterschiede im Informations- und Wissensstand zu nutzen, der hat einen echten Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Immer mehr Führungskräfte erkennen daher, daß ein effizientes Management von Wissen über den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens entscheidet. Bevor auf die Instrumente des Wissensmanagements im einzelnen eingegangen wird, erfolgt daher zunächst eine Begriffsabgrenzung zwischen Daten, Informationen und Wissen. Daten bilden den Ausgangspunkt für Wissen. Als Basiseinheiten bestehen Daten aus einer nahezu unbegrenzten Menge an verfügbaren Fakten, Statistiken, Texten und Bildern dieser Welt, die beobachtet, gemessen, geordnet und strukturiert zu Informationen werden. Wissen ist aber viel mehr als organisierte und strukturierte Daten. Wissen beinhaltet auch Annahmen, Theorien, Verstehen sowie Schlußfolgerungen aus Studium, Erfahrung und Experimenten. Wissen kann somit als verstandene Information bezeichnet werden, die es seinem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Ziele zu erreichen. Wissen ist demnach das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch Intelligenz und Lernen. Ein wichtiger Unterschied zwischen Daten und Informationen einerseits sowie Wissen andererseits liegt darin, daß erstere in der Regel expliziter Natur sind. Im Gegensatz dazu ist Wissen im wesentlichen von implizitem Charakter – schwer artikulierbar und noch schwerer übertragbar. Wissen ist also bei weitem stärker an seine Träger gebunden und hat deshalb auch einen höheren Stellenwert als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Eine zweite wichtige Unterscheidung der genannten Begriffe besteht darin, daß Daten und Informationen maschinell gespeichert werden können, während Wissen verborgen in den Köpfen der Mitarbeiter ruht – häufig in Form von Analogien und Metaphern. Daten und Informationen können verhältnismäßig einfach und zunehmend kostengünstiger aktualisiert, übermittelt, verarbeitet und genutzt werden. Dagegen stellt sich die Aktualisierung, Übermittlung und Nutzung von Wissen als weitaus komplizierter dar. Vor allem der Transfer von Wissen zwischen den Organisationsmitgliedern – eine entscheidene Barriere bei der Entwicklung neuen Wissens – ist eine besonders große Herausforderung – und zwar deshalb, weil Wissen oft mit Macht gleichgesetzt wird und Macht ein begehrtes Gut ist. Schließlich steht Wissen – im Gegensatz zur speicherbaren Information – der Organisation nach Feierabend nicht mehr zur Verfügung oder geht gar mit dem Ende des Arbeitsvertrages unwiederbringlich verloren. 1
Unter Wissensmanagement sind demnach all jene Maßnahmen zu verstehen, die ein Unternehmen betreibt, um Wissen für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen. Zur eindeutigen Differenzierung praxistauglicher Instrumente des Wissensmanagements wird im vorliegenden Studienbericht zwischen folgenden vier Begriffspaaren von Wissen unterschieden: Unternehmensinternes Wissen managen Bei diesem Begriffspaar stehen die Wissensträger im Mittelpunkt der Betrachtung. Siehe Tabelle folgende Seite.
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Instrument Erhöhung des Handlunsspielraumes
Beschreibung Synchronisierung und ggf. Ausweitung von Aufgabe, Verantwortung, Kompetenz
Wirkung Aktivierung latent vorhandener Wissenspotentiale durch verbesserte Umsetzungschancen eigener Ideen Vorschlagswesen, Monetäre und nicht-monetäre Reflexion eigener und/oder Iddenwettbewerbe Anreizmechanismen für fremder Arbeitsabläufe; Vorschläge zur Verbesserung Ausschöpfung latent von Arbeitsprozessen vorhandenen Wissens Wissenslandkarte Systematische Auflistung des Visualiserung und vorhandenen Multplikation latent organisationsinternen Wissens vorhandenen Wissens; Eliminierung „nutzlosen“ Wissens in Kernprozessen Wissensbranchenbuch Systematische Vereinfachte Bearbeitung sich Katalogisierung von wiederholender organisationsrelevantem Problemstellungen; Wissen nach Multiplikation vorhandenen Problembereichen und/oder Wissens; Vermeidung von Wissensträgern Doppelarbeiten Wissens-Broker Schaffung von Stellen für Professionalisierung des Experten, die als „Makler“ Wissensaustauschs zwischen Wissensnachfragern hinsichtlich Geschwindigkeit und Wissensanbietern und Qualität; Schaffung eines fungieren organisationsinternen Marktes von problemlösungsbezogenem Wissen Multifunktionale (Zeitlich befristete) Erhöhung der Projektgruppen, Zusammenführung Lösungsfähigkeit durch Qualitätszirkel unterschiedlicher multiple Wissensbasen Wissensträger zur Lösung komplexer Aufgaben Wissensbasierte Entwicklung von (z.T: Organisatonsweite Computersysteme, computergestützten) Identifikation und Handbücher und interne Systemen zur Multiplikation von Wissen; Weisungsdienste Wissensdokumentation, Beschleunigung der -systematisierung, Wissenslogistikprozesse; -multiplikation und – Transformation von akkumulation individuellem in organisatorisches Wissen Kommunikationsforen Einrichten von Plattformen Förderung der zur Förderung der Wissensdiffusion und horizontalen und vertikalen Transformation von Kommunikation innerhalb der individuellem in Organisation organisatorisches Wissen Anreizsysteme für Träger von Materielle und immaterielle Vermeidung von Schlüssel-Know-How Mechanismen, die Träger von Wissensverlust durch geschäftsbezogenem Abwanderung; dauerhafte 3
Schlüssel-Know-How zum Verbleib in der Organisation bewegen Entlohnung nach Monetäre Anreize für die Wissensumschlag Mitarbeiter, deren Wissen für Geschäftsprozesse abgerufen bzw. eingesetzt wird Tab.1: Instrumente zum Management internen Wissens
Nutzung von individuellem Wissen Stimulation der Transformation von individuellem in organisatorisches Wissen
Beschreibung Gegenüberstellung des für konkrete Entscheidungsprobleme notwendigen Soll-Wissens mit dem internen vorhandenen Wissen Wissensakquisition über diverse Formen des Zusammenschlusses von Organisationen (von loser Kooperation bis hin zur Fusion) Beschaffung von Wissen über die temporäre Inanspruchnahme von Fremddienstleistungen (v.a. von Beratungsfirmen
Neue Organisationsmitglieder Wissensbeschaffung über die Einstellung neuer Mitarbeiter mit spezifischen, bisher in der Organisation nicht vorhandenen Wissen Technische Speichermedien Wissensakquisition und – multiplikation durch Kauf und Nutzung von Speichermedien (z.B. CD-ROM) Lizenzen und Franchising
Wissensbeschaffung von rechtlich geschütztem Wissen in Form von Lizenzen, Franchising u.ä.
Stakeholder-Management
Wissensakquisition über Kooperationen mit Kunden, Lieferanten etc.
Wirkung Identifikation und Schließung der Wissenslücken als Basis für Wissensakquisition
Ergänzung bzw. Erweiterung des vorhandenen organisatorischen Wissens mit dem Wissen der Partnerorganisationen Ergänzung bzw. Erweiterung des vorhandenen organisatorischen Wissens mit dem Wissen externer Experten (i.d.R. bezüglich konkreter Problemstellungen) Ergänzung bzw. Erweiterung des vorhandenen organisatorischen Wissens mit dem Wissen neue Organisationsmitglieder Erweiterung des vorhandenen organisatorischen Wissens um das auf technischen Speichermedien allg. zugängliche Wissen (v.a. bei quantitativen Wissenslücken) Ergänzung bzw. Erweiterung des vorhandenen organisatorischen Wissens über den Kauf von immateriell-rechtlichen Wissensträgern Nutzung des Wissens der für die Organisation entscheidenden Stakeholder; Vermeidung der Abkoppelung von der Organisationsumwelt
Beschreibung Bündelung des aktuellen Erfolgswissens in organisatorisch selbständige Einheiten Wissensbasierte Entwicklung von Computersysteme computergestützten Systemen zur Dokumentation und Distribution aktuell erforderlichen Wissens Standardisierte Standardisierung des aktuell Handlungsroutinen erforderlichen Erfolgswissens in Form vorstrukturierter Handlungsroutinen Erstellung des IstSystematische Auflistung des Wissensprofils zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit vorhandenen organisationsweiten Wissens Tab.3: Instrumente zum Management aktuellen Wissens
Wirkung Marktorientierte Nutzung des aktuellen Wissens; Identifikation von aktuellen Wissenslücken Optimierung der Nutzung von gegenwärtig notwendigem Wissen Organisationsweite Nutzung des aktuellen Erfolgswissens – unabhängig vom originären Wissensträger Identifikation des auf die Kernkompetenzen bezogenen Erfolgswissens und der eigenen Wettbewerbsposition
Zukünftig erforderliches Wissen managen Siehe Tabelle folgende Seite
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Instrument Personal- und Teamentwicklung
„Kaizen“
Freiräume für Experimente
Externe Wissensträger
Beschreibung Aufbau von zukünftig notwendigem Wissen durch Instrumente der Personalentwicklung und Weiterbildung Bemühen um kontinuierliche Verbesserungsprozesse zur Optimierung der Geschäftsprozesse Gewährung von Freiräumen zur Erprobung und Umsetzung neuer Ideen am Arbeitsplatz oder in bestimmten Entscheidungssituationen Akquisition zukunftsrelevanten Wissens über organisationsexterne Wissensträger Simulation der Effekte möglicher Zukunftsbedingungen auf die eigene Geschäftsprozesse
Wirkung Langfristig ausgerichtete Ergänzung bzw. Erweiterung der Qualifikation der Organisationsmitglieder Permanente Aktualisierung des organisatorischen Wissens, Lernen Organisation Förderung der Internalisierung zukunftsrelevanten Wissens in Geschäftsprozesse
Schließung von zukunftsrelevanten Wissenslücken der Organisation Simulation von Sensibiliserung für die Zukunftswelten Auswirkungen zukünftiger Entwicklungen auf eigene Handlungsoptionen; Aufbau von zukünftig notwendigem Wissen im Rahmen möglicher Handlungsstrategien Erstellung des SollSystematische Auflistung des Identifikation des zukünftig Wissensprofil zukunftsrelevanten Wissens erforderlichen Wissens durch zur langfristigen Erhaltung Gegenüberstellung mit Istder Wettbewerbsfähigkeit Wissensprofil Tab.4: Instrumente zum Management zukünftig erforderlichen Wissens
Implizites Wissen managen Diese beiden Wissensbegriffe unterscheiden sich hinsichtlich der Transparenz und Verfügbarkeit von Wissen. Siehe Tabelle folgende Seite
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Instrument Erfahrungsbildung in Gruppen
Beschreibung Öffnung kollektiver Erfahrungshorzionte in Gruppen
Beobachtungs- und Modellernen
Reflexion und Imitation routinierter Handlungen
Metaphern, Analogien, „Bildermalen“
Bidlhafte Artikulation implizitem Wissens
Wirkung Weitergabe individuellimpliziten Wissens an andere Organisationsmitglieder; Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses für Probleme Diffusion von implizitem Wissen, Handlungsroutinen und bestehende Normen Externalisierung und Diffusion von implizitem Wissen
Tab.6: Instrumente zum Management implizitem Wissen Explizites Wissen managen
Instrument Materialisierung in Dokumenten
Beschreibung Erfassung exliziten Wissens in Handbüchern, Wissenslandkarten, -branchenbüchern, etc.
Standardisierte Handlungsroutinen
Entwicklung von Standard Operating Procedures zur verstärkten Nutzung expliziten Wissens Tab.5: Instrumente zum Management expliziten Wissens
Wirkung Organisationsweite ZugriffsDistributionsmöglichkeit von Wissen; vereinfachte und standardisierte Bearbeitung von stetig wiederkehrenden Aufgaben Organisationsweite Nutzung des expliziten Erfolgswissens – unabhängig vom originären Wissensträger
2.5 Erfahrungswissen managen Bei diesem letzten Begriffspaar steht die Reichhaltigkeit und Validität von Wissen im Mittelpunkt. Siehe Tabelle folgende Seite
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Instrument Inner- und außerbetriebliche Weiterbildung
Beschreibung Erlernen von fachlichem Wissen durch Schulungen und Trainings
Gruppen- und Projektarbeit
Übertragung ganzheitlicher Aufgabenstellungen an teilautonome Gruppen
Job Rotation
Systematischer Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben
Feedback-Schleifen
Etablierung eines computergestützten Informationssystems mit Koppelung an wissensbasierte Daten Job Redesign Neustrukturierung des Aufgabengebietes der Organisationsmitglieder – i.d.R. einhergehen mit Erhöhung des Handlungsspielraumes Dezentrale, autonome Schaffung einer dezentralen, Organisation marktnahen Organisationsstruktur Tab.7: Instrumente zum Management von Erfahrungswissen
Wirkung Schließung individueller Wissenslücken, bessere Bewältigung neuer Aufgabengebiete; Förderung des Anpassungspotentials der Organisation Integratives und funktionsübergreifendes Lernen, Erhöhung der Flexibilität der Gesamtorganisation Reduzierung von Monotonie; Förderung des ganzheitlichen Denkens und Ausbau der individuellen Wissensbasis Schnellere Reaktion auf Änderung relevanter Umweltdaten Reduzierung von Monotonie; Förderung ganzheitlichen Denkens und Ausbau der individuellen Wissensbasis Größere Nähe zu Markt- und Umweltgeschehen, Aufbau dezentraler Wissensstrukturen
Rationalitätswissen managen Siehe Tabelle folgende Seite
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Instrument Coaching
Beschreibung Persönliche und fachliche Beratung mit Feedback durch externen Coach
Therapeutische Intervention
Gezielte, therapeutisch fundierte Beratung durch externen Coach
Konfrontationstreffen
Gezielte, konstruktive Auseinandersetzung mit individuellen und/oder organisatorischen Handlungen Analyse der vielfältigen Organisationsbeziehungen mit allen Stakeholdern der Umwelt
Betrachtung des Unternehmens im gesellschaftlichen Umfeld
Wirkung Reflexion von Persönlichkeitsentwicklung und individuellen Handlungen, Vermeidung von Fehlentscheidungen Reflexion der Persönlichkeitsentwicklung, Abbau von defensiven Verhaltensmustern Reflexion von individuellen oder kollektiven Handlungsmustern Reflexion der Verflechtungen des eigenen Unternehmens mit dem Umfeld; Erhöhung des anitzipativen Potentials der Organisation
Tab.8: Instrumente zum Management von Rationalitätswissen Siehe Tabelle folgende Seite 3.2.1 Die strategische Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen 3.2.1.1 Die aktuelle und zukünftige Rolle von Wissen im Wertschöpfungsprozeß Über drei Viertel (78 Prozent) der befragten Personen bescheinigen dem Produktionsfaktor Wissen schon heute eine hohe Bedeutung an der Wertschöpfung des Unternehmens; sie rechnen ihm einen Anteil von 60 Prozent bis 100 Prozent zu. Nach ihrer Einschätzung über die zukünftige Entwicklung dieses Anteils befragt, geben rund 80 Prozent der Befragten an, daß sie von einer stärkeren oder sogar starken Zunahme ausgehen. 5 Prozent der Auskunftspersonen rechnen damit, daß der Produktionsfaktor Wissen in Zukunft sogar einen hundertprozentigen Anteil an der Wertschöpfung ihres Unternehmens hat. Zwei Drittel der Befragten geben an, keinen umfassenden Überblick über das in ihrem Unternehmen vorhandene Wissen zu haben. Wiederum 2 Drittel davon planen die Einführung von Methoden und Instrumenten, um diesen Überblick zu erhalten. Nur ca. ein Drittel der Befragten sagt aus, das vorhandene Wissen im Unternehmen umfassend zu überblicken zu können. Es überrascht daher wenig, daß knapp die Hälfte der Befragten den Anteil des tatsächlich genutzten Wissens am insgesamt verfügbaren Wissen im Unternehmen auf unter 40 Prozent schätzen. Die andere Hälfte geht von einer Wissensnutzung zwischen 60 Prozent und 80 Prozent aus. 82 Prozent gehen davon aus, daß ihnen durch ungenutztes Wissen ein mittlerer bis hoher Nutzen entgeht, was letztlich die Möglichkeiten zur Steigerung von Produktivität und Innovationskraft erheblich einschränkt.
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Über 50 Prozent geben an, bis zu 1 Prozent des Umsatzes für die Einrichtung eines Wissensmanagements investieren zu wollen. Etwas mehr als ein Viertel ist bereit, 1 Prozent bis 5 Prozent auszugeben. Vom Einsatz eines Wissensmanagements erwarten sich Unternehmen:
die Behauptung bzw. den Ausbau ihrer Marktstellung; die Steigerung ihrer Leistung; die Sicherheit ihrer Wettbewerbsfähigkeit; eine Übersicht über das im Unternehmen vorhandene Wissen; einen erleichterten Zugang zu diesem dokumentierten Wissen, dessen Pflege Akquisition und Umwandlung; sowie eine Systematisierung und effizientere Nutzung von Ressourcen und Synergien, beispielsweise in der Forschung und Entwicklung.
Ein Wissensmanagement, das den Erwartungen der befragten Führungskräfte entspricht, sollte einfach, klar, umfassend, übersichtlich, benutzerfreundlich und kostengünstig sein. Aktualität und Schnelligkeit runden diese Erwartungen ab. Mit Wissensmanagement verbinden die Befragten insbesondere die Möglichkeit, das gesamte Wissen ihres Unternehmens überblicken zu können, indem sie die Wissenspotentiale alle Mitarbeiter erfassen. Dieser Überblick sollte EDV-gestützt und mit einem möglichst geringen Aufwand bei der Erstellung und Verwaltung der benötigten Datenbanken verbunden sein. Ziel des Wissensmanagements muß nach Aussage der Mehrheit der Befragten sein, Wissen von Individuen loszulösen und in strukturelles, organisatorisch gespeichertes Wissen umzuwandeln. Zu den am häufigsten genannten Methoden und Instrumenten, mit deren Hilfe die Unternehmen ihre internen Wissenspotentiale ermitteln und nutzen, gehören die Erhöhung des Handlungsspielraumes (66 Prozent), die Nutzung eines betrieblichen Vorschlagswesens (63 Prozent) und das Verfassen von Hanbüchern und internen Weisungsdiensten (63 Prozent). Danach folgen verschiedene Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation und der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens wie etwa die Einrichtung von Kommunikationsforen (57 Prozent) und multifunktionalen Projektgruppen bzw. Qualitätszirkeln (54 Prozent). Ein dem betrieblichen Vorschlagswesen ähnliches Instrument zum Management von vorhandenen, aber nicht genutztem Wissen ist die Einrichtung von Ideewettbewerben (51 Prozent). Wissenslandkarten und Wissenshandbücher (23 Prozent bzw. 29 Prozent). Knappe 50 Prozent der Unternehmen haben wissensbasierte Computersysteme installiert. Wissens-Broker werden von rund einem Viertel (26 Prozent) der Unternehmen eingesetzt. An vorletzter Stelle der Prioritätenliste stehen mit 71 Prozent Anreizsysteme für Träger von Schlüssel-Know-How.
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An letzter Stelle der bereits eingesetzten Instrumente zum Management interner Wissenspotentiale steht die Entlohnung nach dem Wissensumschlag (11 Prozent der Befragten). Zu den am häufigsten genannten Instrumenten, mit deren Hilfe sich externe Wissenspotentiale ermitteln und nutzen lassen, gehören die Fremddienstleistungen (86 Prozent) und der Zusammenschluß von Organisationen (74 Prozent). Danach folgten Benchmarking, die Einstellung neuer Organisationsmitglieder sowie die Nutzung technischer Speichermedien mit jeweils 57 Prozent. Technische Speichermedien zu kaufen und zu nutzen, um damit externes Wissen zu beschaffen, geben ebenfalls 57 Prozent der Befragten an. Relativ wenig Beachtung schenken die Befragten dem Erwerb immateriell-rechtlichen Wissens – etwa in Form von Lizenzen oder Franchise-Verträgen. Nur 29 Prozent geben an, dieses Instrument zu nutzen, um externes Wissen zu beschaffen. Mit 11 Prozent der Nennungen steht das Stakeholder-Management an letzter Stelle der Instrumente, die von Unternehmen eingesetzt werden, um externe Wissenspotentiale zu nutzen. Mit 57 Prozent der Nennungen ist die Strukturierung der Organisation um die wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen die am häufigsten eingesetzte Methode, um aktuelle Wissenspotentiale zu nutzen. Knapp die Hälfte der Befragten (46 Prozent) geben an, wissensbasierte Computersysteme zu installieren und zu programmieren, um aktuelles Wissen zu managen. 43 Prozent der Befragten nutzen aktuelles Wissen um Hilfe standardisierter Handlungsroutinen, die im Laufe der Zeit entstehen, wenn häufig dieselben Wissensbereiche angewendet werden. Lediglich 26 Prozent der Befragten erstellen bereits heute ein Wissensprofil, um aktuelle Wissenspotentiale zu ermitteln und zu managen. Um zukünftig erforderliches Wissen zu ermitteln und zu managen, steht für die Unternehmen sowohl bei den bereits implementierten als auch bei den geplanten Instrumenten die Personalund Teamentwicklung an erster Stelle. 77 Prozent der Befragten haben dieses Instrument bereits in ihren Unternehmen implementiert. Kontinuierliche Verbesserung wurde ebenfalls von 77 Prozent der Unternehmen eingesetzt. An dritter Stelle der von den Befragten genannten Instrumente zur Nutzung zukünftiger Wissenspotentiale stehen Maßnahmen zur Gewährung von Freiräumen für Experimente. 46 Prozent nutzen dieses Instrument bereits, 44 Prozent beabsichtigen dessen Einführung. Mit 46 Prozent hat die Akquisition zukunftsrelevanten Wissens über externe Wissensträger bei den bereits eingeführten Instrumenten dieselbe Bedeutung, wie die Freiräume für Experimente. Hingegen geben nur ein Drittel (33 Prozent) der Befragten an, dieses Instrument in Zukunft einführen zu wollen.
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Nur knapp 30 Prozent der Unternehmen simulieren heute möglicherweise Zukunftswelten, indem sie Szenarien und Microworlds einsetzen. Weniger Interesse an diesen Instrumenten zeigen diejenigen Unternehmen, die sich noch im Planungsstadium des Wissensmanagements befinden. In diesen Bereichen wurden Szenariotechniken mit 11 Prozent auf den letzten Platz gesetzt. Mit nur knapp 20 Prozent der Nennungen wird auch der Erstellung eines Soll-Wissensprofils zur Beschaffung zukünftig erforderlichen Wissens relativ wenig Beachtung geschenkt. Mit 37 Prozent der Nennungen liegt die Materialisierung des Wissens in Wissensdokumenten zum Management expliziten Wissens an erster Stelle. Ein einfacheres Instrument zur Nutzung expliziter Wissespotentiale sind standardisierte Handlungsroutinen am Arbeitsplatz. Dieses Instrument wenden 34 Prozent der Befragten in ihrem Unternehmen an. Abb. 17 veranschaulicht, daß die gemeinsame Erfahrungsbildung in Gruppen von zwei Dritteln (66 Prozent) der Befragten, die bereits Instrumente des Wissensmanagements eingeführt haben, sowie von mehr als die Hälfte (56 Prozent) derjenigen Unternehmen, die dessen Einführung beabsichtigen, als häufigste Methode genannt wird, um implizites Wissen zu nutzen. Ein weiteres Instrument zur Nutzung implizierter Wissenspotentiale ist das Beobachtungsbzw. Modellernen. Es wird von 29 Prozent der Befragten aus Unternehmen genannt, die bereits Instrumente des Wissesmanagements einsetzen. Um implizites Wissen artikulierbar zu machen, d.h. in explizites und für die Organisation zugängliches Wissen umzuwandeln, können auch Metaphern, Analogien und Modelle hilfreich sein. Derartige Verfahren werden von rund einem Viertel (26 Prozent) der Unternehmen eingesetzt. Eine weitere, dem Konzept der Metapher-, Analogie- und Modellbildung ähnliche Methode, ist das sogenannte Bildermalen. Auch dieses Instrument, welches von nur 17 Prozent der Befragten zum Management von Wissen eingesetzt wird, kann implizites Wissen in explizites, sprachlich verfügbares Wissen umwandeln. Das bei 83 Prozent der Unternehmen am häufigsten implementierte Instrument zum Management von Erfahrungswissen ist die inner- und außerbetriebliche Weiterbildung. Gruppenarbeitskonzepte und Projektarbeit werden in bereits 80 Prozent der Unternehmen eingesetzt, um Erfahrungswissen zu nutzen. Job-rotation-Konzepte zur besseren Nutzung von Erfahrungswissen setzen bereits über die Hälfte (54 Prozent) der Unternehmen ein. 46 Prozent der Befragten haben in der Regel ein computergestütztes Informationssystem aufgebaut, das aufgrund schneller Feedback-Schleifen unmittelbar über laufende Prozesse im Unternehmen informiert. Immerhin noch 40 Prozent der Unternehmen, die bereits aktiv Wissensmanagement betreiben, stützen sich auf job-redesign-Maßnahmen, um Erfahrungswissen zu nutzen. 13
Die Erzeugung von Erfahrungswissen kann auch gefördert werden, indem dezentrale, autonome Organisationseinheiten gebildet werden. Damit werden ganze Aufgaben- und Veranwortungsbereiche übertragen. Gut ein Drittel der Befragten (34 Prozent) setzt dieses Instrument zum Management von Erfahrungswissen ein. Über die Hälfte (54 Prozent) der Unternehmen, die Wissensmanagement bereits eingeführt haben, und 89 Prozent derjenigen, die Wissensmanagement einführen wollen, nennen Coaching als Instrument, mit dessen Hilfe Rationalitätswissen erzeugt und genutzt werden kann. Einen Schritt weiter als Coaching geht die therapeutische Intervention. Zu diesem Themengebiet gaben zwei der Befragten an, Supervisionen in ihrem Unternehmen durchzuführen. Mit nur 14 Prozent der Nennungen steht die Methode des Konfrontationstreffens an dritter und damit vorletzter Stelle der Prioritätenliste.
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