1 1 Definition der Personalführung Personalführung wird traditionell als direkte Einflussnahme der Führenden auf die Geführten verstanden. Dies bedeutet, dass die Interaktionsbeziehung zwischen beiden Menschentypen unmittelbar gestaltet wird.1 Personalführung kann daher auch als Menschen- oder Mitarbeiterführung bezeichnet werden. Bei allen Unterschieden zwischen den einzelnen Führungskonzeptionen liegt ihnen ein bestimmtes Menschenbild zugrunde. Dieses Menschenbild geht auf das von dem Ingenieur Frederick Winslow Taylor 1911 in seinem Werk „Principles of scientific management“ aufgestellte zurück. Entsprechend seiner technischen Erfahrungen ging Taylor davon aus, dass eine Fabrik wie eine Maschine funktioniere und die Arbeiter demzufolge als Teil dieser Maschinenorganisation anzusehen seien. Neben den Arbeitern gebe es eine zweite Gruppe von Menschen in der Maschinenorganisation, die Leiter. Die Motivations- und Interessenlage der Arbeiter sei ausschließlich durch Vergütungsanreize determiniert. Im Gegensatz dazu motivierten und kontrollierten sich die Leiter aus eigenen Zielsetzungen heraus. Die Auffassungen Taylors blieben nicht unbestritten. Ausgehend von Elton Mayos 1933 erschienenem Werk „The human problems of an industrial civilization“ entwickelte sich in den USA die Human-Relations-Bewegung. Dieser Ansatz basiert auf empirischen Forschungsergebnissen und zeigt, dass menschliche Arbeitsgruppen nicht als technische Maschine funktionieren, sondern die Arbeitsleistung einer Gruppe durch die sozialen Beziehungen und das daraus resultierende menschliche Verhalten in der Gruppe bestimmt wird. Die neuen Erkenntnisse hatten jedoch keine Änderung der tayloristischen Arbeitsweise zur Folge, sondern verbesserten sie lediglich unter Einsatz sozialer Techniken um die Arbeitsleistung der Arbeiter zu steigern. 2 Bei der Führung von Arbeitsgruppen wurde das Sozialverhalten der jeweiligen Gruppe berücksichtigt und zu steuern versucht. 2 Führungstheoretische Ansätze im Überblick In den Jahrzehnten seit Taylors Beschäftigung mit Arbeitsorganisation haben sich viele unterschiedliche führungstheoretische Ansätze herausgebildet. Klassischerweise wird in der wissenschaftlichen Literatur zwischen Eigenschaftstheorien der Führung („trait approach“), Verhaltenstheorien der Führung und Situationstheorien der Führung unterschieden. Diese Dreiteilung bleibt bis ungefähr Mitte der 1970er Jahre unangefochten. In der 1970er und 1980er Jahren fächern sich dann die Konzepte auf und es entsteht eine verworrene Vielzahl von Ansätzen, die allerdings systematisiert wer1 2
Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (134) Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (134 f.)
2 den können. Teils werden althergebrachte Ansätze weiterentwickelt, wobei häufig auf ergänzende theoretische Ansätze zurückgegriffen wird, teils entstehen aber auch neue Theorien, die auf neueren, sozialpsychologischen, organisationstheoretischen oder kulturwissenschaftlichen Ansätzen beruhen. Mittlerweile lassen sich die Führungstheorien in vier grundlegende Ansätze unterteilen. Erstens gibt es die personalen bzw. personalistischen Ansätze. Diese gehen von der Person der Führungskraft und ihrem Verhalten aus, um Führungsprozesse zu erklären. An zweiter Stelle sind die interaktionistischen Ansätze zu nennen, die den Führungsprozess als soziale Interaktion zwischen Führenden und Geführten ansehen wie auch analysieren. Zum dritten existieren die situativen Ansätze, deren Ausgangspunkt die jeweilige Führungssituation ist. Viertens betonen die strukturellen oder strukturalistischen Ansätze die gegebene Struktur von System, Kultur, Macht und Herrschaft im Führungsprozess. 3 Situative Ansätze: „situational approach“ und „contingency theory“ Kritik an den Eigenschaftstheorien der Führung und den Verhaltenstheorien der Führung führte zu einem neuen Ansatz, den Situationstheorien der Führung. 3 In der englischsprachigen Literatur werden diese Theorien teilweise in „situational approach“ und „contingency theory“ untergliedert. Allen situativen Ansätzen ist jedoch gemein, dass sie die jeweiligen Bedingungen einer bestimmten Situation betrachten, um den Führungsstil zu finden, der am besten den Führungserfolg garantieren kann. Diese Ansätze untersuchen das Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Gruppe der Geführten, der Aufgabe und der Führungssituation.4 Sie kommen dabei zum Schluss, dass verschiedene Gruppen- und Führungsituationen verschiedene Führungsstile erfordern. Dies bedeutet, dass die Führungskraft unterschiedliche Stile anzuwenden hat, je nach den konkreten Gegebenheiten. Weder der „starke Mann“ noch der eine „goldene Weg“ gewährleisten den gewünschten Erfolg, sondern lediglich die Fähigkeit der Führungskraft, die Gruppe, die Aufgabe und die Situation zu analysieren und ihr Führungsverhalten entsprechend anzupassen.5 Aus der Menge der situativen und Kontingenzansätze haben vier besondere Aufmerksamkeit gefunden: das 3D-Modell (Reddin, 1967), Fiedlers Kontingenztheorie (1967), das entscheidungsorientierte Modell (Vroom und Yetton, 1973) und das situative Führungsmodell (Hersey und Blanchard, 1969/1977).
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Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (137 f.) Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (138) Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (138)
3 3.1 3D-Modell (Reddin, 1967) Das 3D-Modell von Reddin geht von drei Faktoren aus: Führungsstil, Situation und Erfolg. 6 Diese werden in ein dreidimensionales Modell gebracht, indem das Modell als erstes die Führungsstile zweidimensional entlang zweier unterschiedlicher Achsen „Aufgabenorientierung“ und „Beziehungsorientierung“ aufträgt und so zu vier Grundstilen der Führung kommt: sich heraushalten, sich der Aufgabe widmen, in Verbindung bleiben und integrieren. 7 Die Effektivität dieser Grundstile kann jedoch ganz unterschiedlich sein, auf einer Skala von niedrig bis hoch. Dies ist die dritte Dimension des Modells. Dabei resultiert die jeweilige Effektivität aus den verschiedenen Rahmenbedingungen (Arbeitsanforderungen, Führungsstil des/der nächsthöheren Vorgesetzten, Kollegen, Unterstellte, Organisationsprozeduren).8 Wird ein Stil in einer Situation praktiziert, in der er nicht angebracht ist, so ist er ungeeignet und führt zu Problemen. Natürlich sind die Führungskräfte je nach ihrer Persönlichkeit in unterschiedlichem Maße in der Lage, ihren Führungsstil entsprechend der jeweiligen Situation zu ändern.9 3.2 Fiedlers Kontingenztheorie (1967) Fiedler nimmt im Rahmen seiner Kontingenztheorie an, die Leistung einer Gruppe hänge von der Beziehung ab, die zwischen dem Führungsstil sowie dem Ausmaß herrsche, in dem die Gruppensituation es der Führungskraft gestatte, Einfluss auf die Gruppe zu nehmen. Drei Variablen seien mithin ausschlaggebend: der Führungsstil, der Grad der Günstigkeit der Führungssituation und die Effektivität der Gruppe. Hinsichtlich der Führungsstile differenziert Fiedler einen aufgabenorientierten, der auf das Bedürfnis nach Aufgabenlösung und Zielerreichung gerichtet ist, und einen beziehungsorientierten, der auf das Bedürfnis nach guten menschlichen Beziehungen zwischen Führungskraft und Geführten gerichtet ist.10 Die Messung dieses Führungsverhaltens erfolgt über den LPC-Wert (least preferred co-worker), der erkennen lässt, wie die Führungskraft den von ihr am wenigsten geschätzten Mitarbeiter nach Eigenschaftsmerkmalen beschreibt.11 Beurteilt sie ihn noch wohlwollend, nimmt Fiedler einen beziehungsorientierten Führungsstil an; beurteilt sie hingegen ungünstig, vermutet Fiedler einen aufgabenorientierten, autoritären Führungsstil. 12 Als Faktoren, die die Führungssituation kennzeichnen, nennt Fiedler die Positionsmacht der Führungskraft, die Struk6 7 8 9 10
Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 190 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 191 f. Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 191 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 192 Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (138) 11 Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (138 f.) 12 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 180
4 turierung der Aufgabe sowie die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten. 13 Die ersten beiden Einflussgrößen werden durch die Organisation determiniert, die dritte großenteils durch die Persönlichkeit der Führungskraft. Diese drei Faktoren werden dreidimensional angeordnet, so dass ein Kubus entsteht. Da jede der drei Dimensionen in zwei Ausprägungen unterteilt wird, ergeben sich acht Blöcke, somit unterschiedliche Führungssituationen. 14 Erfolg oder Effektivität einer Führungskraft bzw. eines Führungsstils werden an der Gruppenleistung, d. h. der Erfüllung der Aufgaben der Gruppe sowie an der Zufriedenheit der Gruppenmitglieder gemessen. 15 Die acht Führungssituationen sind auf einem Kontinuum der situativen Günstigkeit zu betrachten. In sehr (un)günstigen Konstellationen soll ein aufgabenorientierter Führungsstil angemessen sein, in mäßig günstigen ein beziehungsorientierter.16 In anderen Situationen wiederum kommt laut Fiedler auch ein Mischstil in Betracht. Im Übrigen schlägt er vor, zunächst den Führungsstil einer Führungskraft zu bestimmen und dann die Situation ihr anzupassen, weil sich Führungsverhalten allenfalls nur sehr langfristig verändern lasse.17 Empirische Untersuchungen von Autoren, die nicht der Fiedler-Schule angehörten, konnten Fiedlers Kontingenztheorie nicht bestätigen.18 So war der Führungsstil instabil und wies jede Führungskraft mehrere Verhaltensweisen und damit Führungsstile auf. Die drei Situationsfaktoren geben die Führungssituation zudem nur unzureichend wieder. Weiterer Kritikpunkt war die eigenschaftstheoretische Komponente von Fiedlers Modell. 3.3 Entscheidungsorientiertes Modell (Vroom und Yetton, 1973) Bei dem entscheidungsorientierten Modell von Vroom und Yetton, das von Jago 1987 weiterentwickelt wurde, stehen der Führungskraft fünf Führungsstile zur Verfügung. Diese Stile sind im Sinne der althergebrachten eindimensionalen Theorien zu verstehen. 19 Welcher Stil gewählt werden soll, entscheidet sich anhand von sieben Entscheidungsbedingungen, die schrittweise geprüft werden. Diese Bedingungen wurden aufgrund der Auswertung sozialpsychologischer Studien ausgewählt. Auf diese Weise wird ein Entscheidungsbaum von 14 praktisch bedeutsamen Konstellationen herausgearbeitet, der zur Empfehlung eines bestimmten Führungsstils führt. 20 Die Zuordnung der Empfehlungen zu den durch die Situationsbedingungen determinierten Konstellationen geht von sieben Entscheidungsregeln aus, die auf Plausibilitätserwägungen beruhen. Kommen in bestimmten Situa13 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 180 14 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 180 15 Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (140) 16 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 180 17 Nagelsmeier-Linke, „Personalführung“, in: Frankenberger/Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 134 (140) 18 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 181 19 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 181 20 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 183
5 tionen mehrere Führungsstile in Betracht, so tendieren die Autoren bei Zeitdruck und hoher Bedeutung der Entscheidungsqualität zu eher autokratischen Stilen, bei hoher Bedeutung der Akzeptanz hingegen zu eher partizipativen Stilen.21 3.4 Situatives Führungsmodell (Hersey und Blanchard, 1969/1977) Hersey und Blanchard gehen zweidimensional vor, indem sie wie Reddin aufgabenorientiertes, anleitendes Verhalten und beziehungsorientiertes, unterstützendes Verhalten der Führungskraft unterscheiden. Auch ordnen sie es jeweils auf einer Achse von niedriger Orientierung bis hoher Orientierung dergestalt an, dass ein Quadrant aus vier Entscheidungssituationen entsteht.22 Diesen vier Situationen wird jeweils ein Entwicklungsstand eines Mitarbeiters („Reifegrad“) zugeordnet. Letzterer ergibt sich aus der Kombination aus der Fähigkeit, die Aufgabe zu erledigen (Können, Qualifikation) und der Bereitschaft, sie zu erledigen (Wollen, Motivation): 23 Ist der Reifegrad niedrig, d. h. der Mitarbeiter ist sowohl unfähig als auch unwillig bzw. unsicher, wird ein unter- oder anweisendes Verhalten der Führungskraft empfohlen, also hohe Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungsorientierung. Wenn der Reifegrad im niedrigen Mittelfeld anzusiedeln ist (unfähiger, aber williger oder zuversichtlicher Mitarbeiter), kommt „sich verkaufendes“ Verhalten der Führungskraft in Frage. Dabei sind die Aufgabenorientierung und die Beziehungsorientierung beide hoch, die Führungskraft erläutert ihre Entscheidungen und gibt auch Gelegenheit, Fragen zu klären. Bei einem Reifegrad im hohen Mittelfeld – der Mitarbeiter ist fähig, aber unwillig oder unsicher – bietet sich ein beteiligender Führungsstil an: niedrige Aufgabenorientierung, aber hohe Beziehungsorientierung. Der vierte Führungsstil ist der der Delegation: Sowohl die Aufgaben- als auch die Beziehungsorientierung sind niedrig. Er kommt in Betracht, wenn der Reifegrad des Mitarbeiters hoch ist, d. h. dieser fähig als auch willig oder zuversichtlich ist. 4 Die wichtigsten aus dem Konzept der situativen Führung abgeleiteten Führungsinstrumente Der Begriff der Situation umfasst mehrere Aspekte. Im Wesentlichen wird eine Situation jedoch durch drei Kernelemente gekennzeichnet: der oder die Mitarbeiter, mit dem/denen die Führungskraft zusammenarbeitet, die Zeit, die der Führungskraft für die Führung zur Verfügung steht sowie die Komplexität der Aufgaben, die die Mitarbeiter zu erledigen haben. Da die Menschen in ihrer Persönlichkeit unterschiedlich sind, benötigen sie auch unterschiedliche Führung durch die Führungskraft, um das gesteckte Ziel erreichen zu können. Infolgedessen hat die Führungskraft die verschiedenen Persönlichkeitsstrukturen der Mitarbeiter im Führungsprozess zu berücksichtigen. Dies 21 Neuberger, Führen, Stuttgart 1995, S. 184 22 Hersey, Situatives Führen, Landsberg/Lech 1986, S. 31 f. 23 Hersey, Situatives Führen, Landsberg/Lech 1986, S. 43 ff., 56 ff.
6 ergibt sich auch aus der Komplexität der von den Mitarbeitern zu erledigenden Aufgaben, sind doch die Mitarbeiter regelmäßig umso qualifizierter, je komplexer die Aufgaben sind. Qualifizierte Mitarbeiter erwarten nun aber einen Führungsstil, der sie beteiligt und ihnen Wertschätzung entgegenbringt. So kommt qualifiziertem Personal gegenüber regelmäßig kein anleitendes Führungsverhalten in Betracht. Um mit den Mitarbeitern adäquat umgehen zu können, ist es für den Vorgesetzten erforderlich die jeweilige Persönlichkeit herauszuarbeiten. Ein hierfür hilfreicher Ansatz ist das bereits vorgestellte Mitarbeitertypenmodell von Hersey und Blanchard, das von den vier Reifegradkombinationen der Mitarbeiter ausgeht. 4.1 Delegation Die Delegation ist eines der wichtigsten aus dem Konzept der situativen Führung abgeleiteten Führungsinstrumente. Sie kommt wie schon erwähnt zum Einsatz, wenn der Reifegrad des Mitarbeiters als hoch einzuschätzen ist. Dabei wird die Verantwortung für die Entscheidungsfindung und anschließende Durchführung dem Mitarbeiter übertragen.24 Weder Anweisungen noch unterstützendes Verhalten sind in dieser Konstellation notwendig, wohl aber ein gewisses Maß an Feedback für den Mitarbeiter, damit dieser weiß, dass seine Leistung notiert und gewürdigt wird.25 4.2 Kontrolle Ein anderes wichtiges Führungsinstrument ist das der Kontrolle, auch Diktieren genannt. Diese Unter- oder Anweisung ist gegenüber vollkommen unreifen Mitarbeitern anzuwenden. Die Führungskraft legt fest, was wann wo und wie ausgeführt wird. 26 Dabei ist aber darauf zu achten, dass keineswegs zu sehr mitarbeiterbezogenes Führungsverhalten an den Tag gelegt wird. Es besteht nämlich die Gefahr, dass der Mitarbeiter dies als nachsichtig, gutmütig oder im schlimmsten Fall als Belohnung für fehlende Leistung auffasst.27 5 Mitarbeitergespräch Das Mitarbeitergespräch kommt sowohl im Rahmen der Delegation als auch im Rahmen der Kontrolle zum Einsatz. An ihm nehmen die unmittelbaren Vorgesetzten und ihre Mitarbeiter teil. Inhaltlich geht es sowohl um den aktuellen Stand der individuellen Leistung des Mitarbeiters als auch um das Führungsverhalten des Vorgesetzten.28 Damit besteht die Möglichkeit Leistungsziele, Ziele des 24 25 26 27 28
Hersey, Situatives Führen, Landsberg/Lech 1986, S. 58 Hersey, Situatives Führen, Landsberg/Lech 1986, S. 55 Hersey, Situatives Führen, Landsberg/Lech 1986, S. 58 Hersey, Situatives Führen, Landsberg/Lech 1986, S. 54 f., 58 Frankenberger, „Personalbeurteilung – Ein Bild vom Mitarbeiter“, in: ders./Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek,
7 konkreten Arbeitsverhaltens sowie Qualifizierungsziele in einem Rahmen zu besprechen, in dem das Subordinationsverhältnis zwischen beiden Gesprächsparteien ausgeglichen wird. Durch die Verbesserung der Kommunikation verbessert sich gleichzeitig auch die Beziehung der Gesprächsteilnehmer. Einerseits erfährt der Vorgesetzte mehr über seinen Unterstellten (Probleme, Interessen und Potentiale), andererseits bekommt er von diesem Feedback über seine eigenen Führungsqualitäten. Sinnvoll ist es auf jeden Fall, die Aufgaben und das Umfeld des Mitarbeiters anzusprechen, aber auch die Kooperation mit den anderen Mitarbeitern sowie die Führung durch den Vorgesetzten zu thematisieren.29 Ganz wichtig ist es zudem auch, Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven für den Mitarbeiter aufzuzeigen, also wie sich dieser beruflich weiter entwickeln und fortbilden kann. Ein derartiges Mitarbeitergespräch läuft nicht von selbst in die richtige Richtung. Es muss aktiv gestaltet werden. Dazu bietet es sich an, eine angenehme Atmosphäre herzustellen, in der Vorwürfe und Reizworte vermieden werden. Das Gespräch sollte anerkennend geführt werden und auf Unterstützung ausgerichtet sein. Um das schon angesprochene Subordinationsverhältnis auszugleichen bietet es sich an, permanent auf Gleichberechtigung in der Gesprächsführung zu achten, so dass hierarchiebedingte Äußerungshemmungen vermieden werden. Ohne schwierige Punkte unter den Tisch fallen zu lassen sollte offen und vertrauensvoll miteinander gesprochen werden. Kritik darf geäußert werden, jedoch nur in konstruktiver Form, weil sonst eine Abwehrhaltung des Gesprächspartners aufgebaut werden könnte. Gefühle und Empfindungen zu äußern hilft bei der Entwicklung eines partnerschaftlichen Verhältnisses. Mit Blick auf das nonverbale Verhalten beider Seiten ist zu betonen, dass abwehrendes Verhalten wie verschränkte Arme sich von selbst verbietet. Demgegenüber baut regelmäßiger Augenkontakt verbunden mit freundlicher Sprache Vertrauen und Respekt für den jeweils anderen auf. Das gleiche gilt für entspannte Körperhaltung, die allerdings nicht lässig wirken sollte.
München 2004, S. 147 (154) 29 Frankenberger, „Personalbeurteilung – Ein Bild vom Mitarbeiter“, in: ders./Haller (Hrsg.), Die moderne Bibliothek, München 2004, S. 147 (154)