Etude Cas Kaizen

IV…Termes et méthodes relatifs à « 5S-KAIZEN-GTQ »Une compilation de Dr. Y. HANDA et Mr. S. SUZUKI IV-1…Terminologie Nous présentons brièvement dans ce chapitre les termes de 5S-KAIZEN-GTQ utilisés aux les chapitres précédents. IV-1-1… 5S S1 = Seiri = Séparer (Sort) : Mettre en place uniquement les choses nécessaires en effectuant le tri des matériels en ceux nécessaires et inutiles afin d’éliminer les objets inutiles sur le lieu de travail. Les matériels ainsi jugés inutiles sont à garder dans le magasin ou à jeter. S2 = Seiton = Situer/Systématiser (Set) : Il s’agit de focaliser sur l’efficacité (rendement) du lieu de travail. On pense que « le fait de placer les matériels en bon ordre » et la mise en ordre ou le nettoyage sont les mêmes choses. Or, ici, il s’agit de replacer les matériels ou les outils en bon ordre conformément à l’écoulement (schéma) du travail à effectuer. Par exemple, stocker les matériels et équipements en les plaçant en ordre correspondant à l’ordre de travail, ou déterminer le processus de travail d’une manière efficace et efficiente. C’est-à-dire, les choses nécessaires sont mis là où il faut et que tout le monde sait que ces matériels sont toujours mis aux mêmes endroits (démarcation ou étiquetage etc.). S3 = Seiso = Salubrité (Shine): Il s’agit du fait de garder le lieu de travail propre ainsi que du système de nettoyage nécessaire pour garder le lieu de travail propre. Nettoyer le lieu de travail à la fin du travail de chaque équipe de rotation pour remettre tous les matériels et équipements à leurs places initiales. En réalisant cela, on peut facilement vérifier que les matériels sont gardés aux endroits appropriés et que ces endroits sont comment entretenus. Ce qu’il faut retenir ici, c’est de continuer le nettoyage régulièrement en le rendant comme travail de routine (quotidien) au lieu de nettoyer occasionnellement lors que les instructions sont données par quelqu’un. S4 = Seiketsu =Standardiser (Standardize) : Il s’agit du fait d’acquérir une habitude de travail cohérente et standardisée. Tout le personnel comprend le sens de continuer les actions de « Séparer », de « Situer/standardiser », et de «Salubrité » ci-dessus avec conviction. S5 = Shitsuke = Se discipliner/sincérité (Sustain) : Il s’agit du fait d’acquérir l’autodiscipline, l’habitude. Continuer les activités de 5S et revoir le standard. Il faut trouver une nouvelle voie une fois les actions des étapes ci-dessus de 4S sont acquises(établies). Il s’agit de rendre habitude cette nouvelle voie tout en la maintenant afin de ne plus faire la marche arrière. IV-1-2…KAIZEN (amélioration continue de la qualité, contrôle de la qualité) Le terme KAIZEN (« amélioration » en japonais) est un mot du japonais adopté en anglais, exprimant la philosophie voire l’habitude focalisée sur l’amélioration persistante dans les activités de production ou d’affaires, ou dans l’ensemble de la vie. Quand ce terme est utilisé dans le milieu d’affaires, il signifie l’amélioration continue du processus de travail du haut en bas, c’est-à-dire du premier responsable jusqu’au niveau des travailleurs de fond. KAIZEN est une activité quotidienne qu’on commence par l’amélioration simple et facile de la productivité. Il s’agit en même temps, d’un processus par lequel on apprend ce que c’est un lieu de travail humanisé, ou on apprend comment pouvoir améliorer le travail à l’aide des méthodes scientifiques tout en éliminant les impossibles (« muri : surmenage ») ou les gaspillages (« muda »). 78 Etant en général l’accumulation des petites améliorations, KAIZEN apporte à la fois l’amélioration continue et la culture de standardisation qui apporte à son tour, les grands impacts en tant qu’accumulation de petites améliorations de la productivité. Cette conviction est différente à celle apportée par le programme d’amélioration par « ordres et contrôle » du second tiers du 20ème siècle. La réforme, le suivi et la rectification sont inclus dans la méthode KAIZEN. La planification préalable à grande échelle ou la programmation vaste ont été remplacées par les petites améliorations, c’est-à-dire l’activité de KAIZEN capables d’appliquer les nouvelles propositions d’amélioration. L’activité de KAIZEN encourage le processus d’amélioration sans fin à mettre en pratique tous les jours petit à petit dont tout le personnel (du premier responsable aux travailleurs de fond) participe et dont on exploite efficacement les sens communs. Le fait d’aménager une structure de mise en œuvre de KAIZEN a une importance capitale. Surtout, il est nécessaire de former les équipes telles que l’équipe d’amélioration du travail (EAT) ou le cercle du contrôle de la qualité (QC cercle) qui analysent les problèmes et cherchent les solutions spontanément. Ces équipes doivent être munies des compétences confiées par les cadres d’organisation de pouvoir mettre en œuvre la réforme. KAIZEN est pourvu de standards reproductibles pour la mise en œuvre ou pour l’amélioration continue. Car, l’amélioration persistante est capitale pour les bénéfices à long terme. Par conséquent, KAIZEN ne doit pas être mis en œuvre pour acquérir les primes ou les récompenses, mais doit être réalisé pour aider le personnel d’améliorer son travail par sa propre main. IV-1-3…Gestion totale de la qualité (GTQ : Total Quality Management : TQM) La gestion totale de la qualité (GTQ) est la méthode qui vise une réussite à long terme en focalisant sur le degré de satisfaction de la clientèle. La participation de tous les membres de l’organisation s’occupant du processus, des produits, de services ou de l’amélioration de la culture d’entreprise est la condition préalable de la GTQ. Il s’agit d’une approche intégrée et systématisée pour la gestion d’organisation poursuivant l’amélioration de la qualité de produits ou de services à travers les activités continues d’améliorations pour apporter les répercussions continues. La « qualité » dans la GTQ signifie « la concordance avec la qualité exigée par la clientèle » et le synonyme de la fourniture de produits ou de services correspondant aux objectifs de toutes les parties prenantes. La GTQ peut être continuée par la stratégie de l’ensemble d’organisation qui consiste à partager l’idée de prendre la responsabilité d’assurer la qualité du travail de chacun par tout le personnel. Par ailleurs, la GTQ apporte un concept dont la qualité de produits est générée et assurée par les lieux de travail, c’est-à-dire que la qualité n’est pas assurée par l’inspection de l’étape finale mais plutôt elle est générée et intégrée dans les étapes de la conception, de la sélection de matière première et de la fabrication (production). Ce concept de la «qualité de la production » peut être appliqué non seulement aux lignes de production mais aussi à tous les services (travaux) de l’administration, de la communication, de la distribution, du marketing, de la conception ou de la formation. La GTQ a été développée et introduite initialement par les entreprises manufacturières, il est possible de l’introduire pour tous les secteurs tels que l’éducation, les travaux publics (routiers), l’hôtellerie ou la santé (médical). IV-1-4…Cycle PDCA Le processus de KAIZEN et de la GTQ est mis en œuvre par la répétition de quatre activités successives de la « Planification (Plan) », de la « Réalisation (Do) », de l’« Evaluation (Check) » et du « Frein/standardisation (Act) ». Ce cycle est appelé le « cycle PDCA ». Dans l’étape de la « Planification (Plan) », éclaircir le problème, collecter les données nécessaires, rechercher les causes essentielles du problème et examiner les solutions. Dans l’étape de la « Réalisation (Do) », mettre en œuvre l’activité sur la base des solutions établies et effectuer le suivi 79 de la mise en œuvre. Ensuite, analyser les facteurs de réussite ou d’échec en procédant à la validation du résultat dans l’étape de l’« Evaluation (Check) ». Enfin, examiner la nécessité de modification des méthodes existantes ou la vulgarisation aux autres services tout en prenant comme référence à l’extraction du problème du prochain cycle PDCA durant l’étape de « Frein/standardisation (Act) ». Le cycle PDCA est une méthode de gestion du projet centré sur le processus, étant donné qu’il s’agit d’une méthode qui gère le processus dans lequel on collecte et analyse les données, on établit les plans et on examine les méthodes pour mesurer les effets. Et ce cycle doit être répété par l’apprentissage par le résultat du cycle précédent. IV-1-5…Outils du contrôle de la qualité (QC Tools) Chaque outil du contrôle de la qualité étant expliqué largement par les livres ou les pages web etc., nous présentons ici brièvement les outils. IV-1-5-1…Diagramme de causes et effets (diagramme en arêtes de poisson) Ayant une forme d’« arrêtes de poisson », le diagramme de causes et effets est appelé aussi le diagramme en arêtes de poisson. Ce diagramme montre clairement les causes et les résultats d’un problème choisi pour mettre à l’évidence la structure de ce problème. IV-1-5-2…Diagramme de Pareto Le diagramme de Pareto est un diagramme dans lequel le graphique en colonne et celui en courbe sont tracés ensemble. Le graphique en colonne montre la fréquence ou le nombre d’articles sélectionnés et celui en courbe montre le nombre commutatif de l’agrégat de ces articles sélectionnés. 80 IV-1-5-3…Organigramme (stratification) L’organigramme montre les jugements et les activités adoptés à chaque étape ou leur bifurcation. Il est utilisé pour montrer clairement la procédure actuelle ou les méthodes de vérification dans le cadre d’activités de KAIZEN. 81 IV-1-5-4…Feuille de contrôle La feuille de contrôle est un formulaire avec les marques ou signes simplifiés, préparé préalablement pour collecter les données nécessaires. Il est souhaitable de concevoir un formulaire pour permettre l’acquisition facile et efficace des données quantitatives et qualitatives nécessaires. IV-1-5-5…Histogramme (méthode avec tableau de fréquence) L’histogramme est un graphique dans lequel la fréquence ou la densité des données par groupes de graphiques en colonne sont indiquées. En égalisant l’intervalle et la hauteur de chaque colonne, il montre la surface exprimant le volume total de chaque paramètre. Cela permet de saisir la répartition de données collectées tout en montrant les valeurs telles que les observations aberrantes, les pratiques d’excellence ou les valeurs les plus fréquentes etc. IV-1-5-6…Graphique de corrélation Le graphique de corrélation schématise la corrélation de deux variables. Ce qui permet de saisir la situation de dispersion (répartition) ou l’existence de corrélation entre les deux variables. 82 et en indiquant les valeurs limites de contrôle supérieure et inférieure. nous les expliquons brièvement. elle permet de vérifier l’évolution de données dans les limites de contrôle (entre la valeur limite supérieure et inférieure). Les données représentant le suivi dans le temps sont montrées sur le graphique linéaire. Ici. IV-1-6…Nouveaux outils du contrôle de la qualité Les nouveaux outils du contrôle de la qualité sont conçus et utilisés pour l’analyse qualitative des données et pour la prise de décision. (i) Diagramme des affinités 83 .IV-1-5-7…Carte de contrôle La carte de contrôle est appelée aussi la « Carte de Shewhart » par le nom de son créateur. Le diagramme des affinités a été inventé dans les années 1960 par un anthropologue japonais. 84 . le Pr.. il ne s’agit pas de chercher les causes à partir des problèmes. mais de relier les idées exprimées par la relation (cause ou effet) en effectuant le brainstorming etc. Il est important d’examiner les facteurs essentiels (racines) des causes tout en mettant à l’évidence la relation complexe entre les idées. (ii) Diagramme relationnel Comme le diagramme de causes et effets. Kawakita Jiro pour classer les données. Le diagramme des affinités est établi à partir des relations entre les idées émises dans le brainstorming par les participants qui les regroupent en discutant. Mais ce qui est différent par rapport au premier. Il est aussi appelé le « diagramme KJ » par le nom de son créateur. le diagramme relationnel est utilisé pour analyser la relation entre les causes et les effets. il s’agit d’un diagramme matrice qui consiste à déterminer le classement des divers articles par le nombre de fois qu’un article est choisi comme prioritaire. Il s’agit d’une méthode développée à partir du 85 .(iii) Dendrogramme Le dendrogramme est utilisé pour exprimer le résultat de l’«analyse du pourquoi-parce que » (rechercher les causes plus fondamentales d’un problème en répétant 5 fois pourquoi-parce que) ou pour indiquer les méthodes de résolution par les flèches reliant les objectifs et les moyens. les mesures en les indiquant par niveau hiérarchique. en procédant à la comparaison (de deux articles chaque fois) jusqu’à ce qu’on réalise la comparaison des pairs autant que possible. (vi) Diagramme de décision (PDPC : Process Decision Program Chart) Ce diagramme est utilisé pour identifier le processus pour atteindre et décrire tous les objectifs. (iv) Diagramme matrice Ce diagramme est utilisé pour analyser un problème par deux aspects (facteurs) pour montrer l’existence du point d’intersection. le rôle de chaque intervenant ou la relation des indicateurs. le degré de relation. (v) Matrice de priorisation Appelée aussi la « méthode de comparaison par pair (pair-wise ranking) ». Ces outils pouvant être utilisés efficacement dans le processus de KAIZEN. 86 . il est possible de trouver les chemins critiques (les tâches où la période de marge n’existe pas). groupe d’individus. les risques ou les plans alternatifs sont indiqués sous formes et couleurs différentes afin de les indiquer clairement. les services à réaliser parallèlement aux ceux principaux étant indiqués. (vii) Diagramme en flèche (diagramme d’activité) Cet outil est une méthode pour trouver. les objectifs. indiquer et planifier l’itinéraire (ou le calendrier) optimal à partir du processus d’un projet ou des travaux complexes dont le résultat est indiqué par les flèches reliant chaque service (tâche). En général. Analyse des parties prenantes Tout individu. IV-1-7-1…Approche PCM (Project cycle management : Gestion du cycle de projet) La méthode PCM a été conçue en tant qu’approche de gestion de la planification. les aspects qu’ils sont intéressés. Cette analyse des parties prenantes permet à identifier les problèmes ou à examiner les solutions en comprenant les manières dont ces groupes participent au processus. Les activités. la méthode d’analyse utilisée dans ce cycle est efficace pour les activités de KAIZEN. sont appelés les «parties prenantes ». organisation ou institutions d’une entreprise qui réussissent ou échouent à donner la vivacité à l’hôpital.dendrogramme pour déterminer la solution optimale ou le processus tout en examinant les risques existants ou les plans alternatifs. vous êtes priés de les consulter. Or. agences d’aide multilatérale ou bilatérale fournissent nombreux outils ou méthodes de planification et d’analyse dans le domaine du développement international. IV-1-7…Autres outils Divers organismes internationaux. Le diagramme PERT est l’un des diagrammes d’activité. tout en partageant en commun les informations. de la mise en œuvre et de l’évaluation de projet dans le cycle PDCA. la potentialité ou la capacité qu’ils possèdent. On commence par la modification du schéma de la situation négative en celui de la situation souhaitable. 87 . Cette « analyse des problèmes » est composée de 3 étapes suivantes. Elle visualise aussi l’itinéraire pour obtenir ce résultat par un dendrogramme qui montre la relation « objectifs moyens ».Analyse des problèmes L’analyse des problèmes met à l’évidence les aspects négatifs d’une situation existante par la relation « causes et effets ». 2. Analyse de l’objectif L’analyse de l’objectif illustre la situation future souhaitable où le problème est résolu. le contexte ou le cadre à travers l’analyse des parties prenantes. Cette analyse est très efficace pour la compréhension de la structure ou pour la recherche des facteurs essentiels et déterminants d’un problème.Mettre à l’évidence l’objectif. 3. 1.Visualiser la relation de causalité du problème sous forme de dendrogramme. on modifie « le mauvais environnement sanitaire » en «l’environnement sanitaire amélioré ». Par exemple.Clarifier le problème principal dont l’EAT ou le service concerné fait face. les points forts et les points faibles de l’EAT.Etape de génération d’idées: extraire par exemple. ainsi que les méthodes pour saisir les opportunités ou éliminer les menaces etc. les opportunités et les menaces extérieures de l’hôpital ou d’un service en tant qu’environnement interne d’une organisation. 2. 88 . Threats (menaces)) est utilisée pour analyser les forces et les faiblesses internes. 1. Opportunities (opportunités). cette méthode est exploitée en 3 étapes suivantes.Analyser les méthodes avec lesquelles l’EAT peut surmonter ses points faibles. Utilisée aussi pour l’analyse de la situation actuelle ou pour saisir le problème. les « opportunités » et les « menaces » pour l’hôpital. Weaknesses (faiblesses). 3.Mettre en ordre les informations de base pour établir la stratégie de KAIZEN.IV-1-7-2…Analyse SWOT L’analyse SWOT (Strengths (forces). Taux de la rétention bas Opportunité .Performance basé sur l'allocation du budget . l’analyse X-Y consiste à déterminer la stratégie en donnant les différentes conditions aux axes X et Y pour vérifier ou se situe la situation actuelle sur la matrice.Transition épidémique IV-1-7-3…Analyse X-Y (analyse matrice) Appelée aussi l’« Analyse W-Y » ou l’«analyse de portfolio». 89 . Même si les conditions données aux axes X et Y sont diverses.Insuffisant de la compétence 5S .Meilleur réputation pour l’amélioration Point faible .Meilleur leadership .Séminaire 5S Menace .Point fort .Système sanitaire défavorisé dans la commune . on peut apercevoir l’orientation d’activités de KAIZEN qui seront nécessaires à mettre en œuvre en cartographiant le positionnement d’activités de l’EAT ou les activités de chaque service. KAIZEN dans le programme de maintenance devient possible grâce à la ré-évaluation persistante du cycle de maintenance. la maintenance préventive telle que le nettoyage et le graissage 90 . en temps opportun a une importance capitale pour un hôpital. Comme le cas de la méthode de la production allégée qui dépend de KAIZEN ou de l’amélioration continue. cette méthode est adoptée par les entreprises qui visent à stocker minimum de pièces. Permettant la gestion rationnelle du stock. S’agissant d’un appui à l’amélioration de la volonté d’apprendre ou à la création des valeurs chez le personnel. Ce système a été développé et perfectionné par Taiichi Ohno de Toyota Corporation dans les années 60-70 afin de réaliser la production qui répond aux exigences(demandes) changeant des clients dans un délai minimum. Le fait de diminuer le stock et de fournir les matériels aux salles de consultation ou aux blocs opératoires etc. les produits conformes à la spécification peuvent entre expédiés à temps opportun sans demander les diverses inspections. La TPM donne maximums d’effets si elle est introduite en même temps que la résolution du problème de la maintenance.IV-1-8…Juste-à-temps (Just in Time : JIT) Le juste-à-temps (Just in Time) est originellement l’une des stratégies de gestion de stocks qui vise à fournir seulement les matières nécessaires lors de la production. Le fait de donner beaucoup de travail aux personnes ou le renforcement de l’importance de travail d’entretien ne sont pas considérés comme importants dans la TPM. Avec ce système. pour maintenir perpétuellement la productivité des machines. IV-1-9…TPM (Total Productive Maintenance : maintenance productive totale ou maintenance totale productive) La TPM (Total Productive Maintenance : maintenance totale productive) est une notion de maintenance des équipements dans le processus de production qui vise à minimiser la perte causée par la maintenance des machines. en éliminant le stock de pièces sur la ligne en vue de réduire les gaspillages (Muda). il existe nombreuses méthodes utilisées dans le milieu industriel. On ne peut pas considérer le fait de réduire la « rigidité » ou de simplifier la « finition »de produits comme ingénierie de la valeur. on peut prévenir avant l’occurrence d’un problème à l’aide de cette méthode. Les méthodes concernées sont brièvement présentées dans ce chapitre. Il est nécessaire de procéder à une analyse vaste en mettant l’AMDEC au centre de l’analyse de défaillances pour découvrir les nombreux modes de défaillances potentielles et les lister en prévoyant ces modes de défaillances à l’avance. le taux de salaire. 91 . Le concept de l’ingénierie de la valeur était considéré comme validation du coût qui n’influence pas la qualité du produit. Elle permet l’identification des activités pour éliminer les probabilités éventuelles de défaillances et réduit les efforts opérationnels. Cette méthode d’analyse est principalement utilisée dans le domaine de l’ingénierie de la sûreté pour la détermination quantitative de la probabilité de la sécurité (sûreté). de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) est une méthode d’analyse de la probabilité d’occurrence de problème dans la phase de développement d’un projet facilitant la détermination des mesures ou améliorant la fiabilité du plan. on peut utiliser cette méthode comme méthode de prévention. IV-2-2…Analyse des modes de défaillance. IV-2-3…Analyse de cause racine (Root cause analysis : RCA) L’analyse de cause racine (root cause analysis : RCA) est une méthode de résolution de problème visant à identifier les causes racines des problèmes et des évènements. la norme de temps. IV-2-5…Ingénierie de la valeur (Value Engineering : VE) L’ingénierie de la valeur est une approche organisationnelle visant à fournir les fonctions nécessaires à moindre coût ou à réduire le coût inutile. IV-2…Autres méthodes A part l’approche 5S-KAIZEN-GTQ. En possédant l’expérience de l’analyse de cause racine. Elle est en général. les techniques spécifiques (telles que l’aménagement des installations. IV-2-1…Analyse par arbre de défaillances ( Fault tree analysis :FTA) L’analyse par arbre de défaillances (Fault tree analysis : FTA) est une méthode d’analyse de défaillances de la situation indésirable d’un système à l’aide de la l'algèbre de Boole(calcul booléen). Pour cela. de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) (Failure Modes and Effects Analysis : FMEA) L'analyse des modes de défaillance.des machines a une importance pour la TPM. C’est-à-dire. IV-2-4…Ingénierie industrielle (Industrial Engieering : IE) L’ingénierie industrielle est l’une des ingénieries visant à fabriquer les produits industriels efficacement. Le coût inutile signifie le coût dépensé aux processus inutiles pas nécessaire qui ne donnent pas d’impact à la qualité et ne satisfont par les besoins de la clientèle etc. l’organisation du personnel. le plan de prime d’encouragement etc.) pour la gestion qualitative et quantitative des produits ou des services sont adoptées. utilisée d’une manière répétitive et continue en tant qu’outil d’activité de KAIZEN. elle est mise en œuvre après l’occurrence d’un évènement (problème) à traiter. à partir des travaux de niveau inférieur d’une manière continue. En général. IV-2-7…Brainstorming (remue-méninges) Le brainstorming (remue-méninges) est à la fois le lieu et la méthodologie pour générer les nouvelles idées pour l’établissement de la stratégie de l’entreprise ou pour la résolution des problèmes.IV-2-6…Recherche opérationnelle (Operation Research : OR) Etant l’application des principes scientifiques ou mathématiques à la prise de décision dans les affaires etc. Même si la critique des idées n’est pas permise.. on utilise beaucoup de simulations sur ordinateur. L’objectif de ce lieu est de sortir les idées librement sans être pris par les concepts (notions) existants. de la ligne de fabrication. Pour ce faire. 92 . Le concept du brainstorming a été conçu par Alex Osborn. les idées peuvent être modifiées ou combinées. de l’opération militaire ou de l’ajout du calendrier de production etc. Cette méthode est utilisée pour la programmation des tâches nécessaires à l’achèvement du processus de fabrication ou de projets complexes. ou à l’optimisation la chaîne de production dans l’industrie manufacturière. Elle vise à développer un modèle mathématique répétitif d’une activité à l’aide des diverses variables du volume de trafic. on peut dire que la recherche opérationnelle est l’une des sciences de la gestion. Madagascar. L’un des directeurs adjoints de l’hôpital a été ainsi désigné en qualité « d’infirmier chef général». mettant l’accent. en comparaison avec les autres hôpitaux pilotes. notamment. 3. ainsi que des sessions d’amélioration des compétences de gestion pour le personnel infirmier. a été mis en place et rendu fonctionnel dans le service d’accueil des patients. De plus. sur la gestion des soins infirmiers. à une analyse approfondie de la situation de la gestion des soins infirmiers à l’hôpital. Le CHUM a été nommé parmi les 8 hôpitaux pilotes pour bénéficier du programme AAKCP dans 8 pays d’Afrique. et les descriptifs des postes etc. 2. en 2002. y compris les registres médicaux et l’enregistrement. le DSI a amélioré les activités routinières des infirmiers en matière de gestion par l’amélioration des outils de travail. Le DSI a effectué. Mme Olga Razanakinianina2. Toutes les activités citées ont entraîné les résultats favorables suivants en terme des pratiques de gestion: 1. Tokyo. Une meilleure traçabilité des activités infirmières et une transmission des informations entre le personnel grâce aux outils de gestion. et le rôle qu’elle peut jouer pour atteindre une amélioration de la qualité des soins hospitaliers. Une équipe d’évaluation conjointe constituée d’experts de Sri Lanka et du Japon a démontré que le CHUM avait atteint des réalisations importantes dans l’AEP. 2Centre Hospitalier de l'Université du Mahajanga. Japon. Mahajanga. Madagascar (CHUM) en février 2008. Ces formations ont été menées en collaboration avec l’Institut Régional de l’Enseignement Paramédical. -Le Cas d’un Hôpital Universitaire à Madagascar1 Bureau de la Coopération Médicale Internationale. Cette réforme organisationnelle a contribué à la rationalisation de la gestion des ressources infirmières et à la création des systèmes ascendant et descendant bilatéraux de gestion dans l’administration de l’hôpital. L’objectif de cette présentation est de montrer la manière par laquelle l’hôpital est arrivé à réaliser l’AEP selon un plan stratégique de gestion des hôpitaux.V…Cas et Histoire V-1…Cas à Madagascar Écris par Dr. La première action prise par le CHUM suite à l’analyse était la création d’un Département des Soins Infirmiers (DSI) et le faire intégrer dans la structure administrative de l’hôpital. les protocoles de soins. tels que les dossiers de planification. La Coopération Française a procédé. 3Coopération Française Une évaluation de « l’Amélioration de l’Environnement Professionnel (AEP) » a été menée selon le Programme Asie-Afrique de Création Conjointe de Connaissances de la JICA (AAKCP) au Centre Hospitalier Universitaire de Mahajanga. une "Equipe de Contrôle d’Infection » a été constituée à l’hôpital. Amélioration de la communication entre le personnel et les patients. 93 . un suivi post-formation des « bonnes pratiques » en matière des soins infirmiers à l’hôpital. Le DSI a été autorisé à planifier et organiser des programmes de formation continue dans la gestion pour les chefs infirmiers. le Centre Médical International du Japon. Noriaki Ikeda1. La mission a également relevé des signes « d’Amélioration Continue de la Qualité (CQI=KAIZEN)» dans certains pavillons des malades à l’hôpital. par la suite. En relation avec le développement des activités de DSI. Mme Catherine Cauchoix3 La Contribution de l’Amélioration de la Gestion des Soins Infirmiers à la « Qualité des Services » dans les hôpitaux. La méthode de gestion Planifier-Faire-Voir (Plan-Do-See) est mise en pratique quotidiennement dans la gestion des soins infirmiers. Un système d’information utile sur les patients. Tokyo) Exemple d’amélioration Les bouteilles en plastique sont utilisées comme des porte-serviettes au lavoir dans la salle d’accouchement 94 . (23ème édition de l’Assemblée générale de l’Association Japonaise Internationale de Santé. octobre 2008.Cette étude recommande vivement que le renforcement des pratiques de gestion des soins infirmiers à travers la réforme organisationnelle contribuerait à la mise en place et l’entretien de AEP. ce qui est essentiel pour le développement de l’infrastructure de gestion nécessaire au Processus d’amélioration continue de la qualité CQI=KAIZEN et pour la réalisation des objectifs de niveau supérieur en matière de la qualité des services fournis par les hôpitaux. Ces zones exécutent actuellement les activités de S1 (Sort/Trier). 12 zones ont fait l’objet d’observation et d’évaluation.V-2…Cas en Tanzanie 1 Écris par Mr. les zones de la 2ème Tranche. le « National Referral Hospital »Comme un point de départ dans l’amélioration de la qualité des services médicaux. L’hôpital a entamé la mise en œuvre des activités 5S à partir du mois d’août 2007. l’approche des 5S-KAIZEN-TQM à fait preuve de son efficacité dans différents secteurs. la République Unie de Tanzanie Les meilleures pratiques pour réussir la mise en œuvre de l’approche des 5–S dans les hôpitaux -Cas d’un Hôpital en Tanzanie. Selon l’hôpital. mais aussi le flux de travail était bien examiné et mis en pratique d’une manière normalisée. les zones d’exécution du 5S ont été catégorisées en deux zones : Zones de la 1ère Tranche (début des activités de 5S en 2007) et zones de la 2ème Tranche (début des activités des 5S en 2009). désigné auprès du Ministère de la Santé et du Bien-être Social. Hisahiro Ishijima. La Tanzanie a participé à ce programme et le Ministère de la Santé et du Bien être Social (MoHSW) a choisi Mbeya Referral Hospital (MRH) comme un hôpital pilote de l’AAKCP. L’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA) a programmé l’introduction de cette approche dans le secteur de la santé et a organisé le Programme AAKCP (Programme d’Asie-Afrique de Création Conjointe de Connaissances) en 2007. D’autre part. l’observation des zones concernées par l’approche des 5-S. Le personnel de l’hôpital qui travaille dans ces zones est bien formé et la majorité de ces zones avaient de l’engagement et un leadership affirmé pour créer un bon environnement de travail. Depuis. Schéma 1 : comparaison des résultats de l’évaluation évaluation du 95 Schéma2: résultats de la 3ème bloc Administration . Pour suivre l’avancement des activités 5S-KAIZEMEN-TQM. En outre. S2 (Set/Mettre de l’ordre). L’évaluation des zones cibles s’est basée sur la liste de vérification des notes normalisée et les résultats analysés. le MoHSW et la JICA ont mené conjointement trois évaluations depuis août 2007. et S3 (Shine/Faire briller) afin de créer les bases de l’amélioration de la qualité. La méthodologie utilisée pendant l’évaluation a inclus des entretiens avec les membres et me personnel de QIT dans les zones cibles. semblaient être comme celles de la 1ère Tranche. lesquelles activités étaient non seulement bien triées et mises en ordre. et la prise des photos pour mémoriser le processus d’exécution de l’approche des 5-S. Les zones de la 1ère Tranche ont bien exécuté les activités des 5S. qui ont connu le démarrage des activités 5S en 2009. Expert de l’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA). l’hôpital est devenu un pionnier national de l’exécution de l’approche des 5S. L’évaluation de l’avancement des activités des 5S-KAIZEN s’est faite par le biais d’un formulaire d’évaluation standard. l’esprit d'équipe règne entre le personnel. Pendant la 3ème évaluation. et a contribué à la réalisation d’un grand nombre d’activités liées à l’expansion de l’approche des 5S-KAIZEN en Tanzanie. permettant ainsi l’amélioration de l’environnement du travail et aussi du service médical. MRH 96 . Les résultats de l’évaluation des autres zones montrent la même tendance. Le personnel de l’hôpital qui travaille dans ces zones est bien formé et la majorité de ces zones disposaient d’un leadership fort et d’un engagement inébranlable pour pouvoir créer un bon environnement de travail. notamment. Août 2007 (avant les 5S) Février 2008 (processus) Août 2008 (après les 5S) Mars 2010 (couleur filaire) Schéma 3: Section du registre du personnel au bloc Administration. par l’engagement de la direction du MRH et un leadership affirmé dans l’exécution du processus 5S-KAIZEN-TQM. caractérisés.Les schémas 1 et 2 présentent les résultats du bloc Administration de l’hôpital "MRH". Ces meilleures pratiques peuvent être utilisées pour appliquer cette approche au niveau national. la Mission d’Evaluation Conjointe a programmé d’exposer les facteurs qui permettent l’exécution réussie du processus 5S-KAIZEN-TQM au MRH.Le succès qu’a connu l’exécution du 5S-KAIZEN à MRH a été reconnu non seulement en Tanzanie. désigné auprès du Ministère de la Santé et du Bien-être Social. rôles et responsabilités de l’Equipe d’Amélioration de Qualité (QIT) et de l’équipe d’Amélioration de Travail (WIT) . la mission d’évaluation conjointe a conclu qu'il existe des meilleures pratiques pour réussir l’exécution des activités des 5S-KAIZEN. V-3…Cas en Tanzanie 2 Écris par Mr. et un ToR clair. Structure adéquate pour l’Amélioration de la Qualité. Le Ministère de la Santé et du Bien Etre Social (MoHSW) a demandé la mise en place d’un programme AAKCP et a choisi le MRH comme un hôpital pilote. Le MoHSW et les conférenciers sont convaincus que ceci aidera les bénéficiaires de la formation à apprendre les tactiques permettant la réussite des activités des 5S-KAIZEN. qui ont été menées en décembre 2007. Etre le modèle de l’approche des 5S-KAIZEN dans le pays et recevoir plusieurs visiteurs. tout en assurant la formation appropriée (5 jours pour 5S et 3 jours pour KAIZEN) pour créer une base forte aux activités des 5S . rentable et efficace pour l’amélioration de l’environnement du travail qui soutienne l’exécution efficace des approches d’amélioration de la qualité. Ouverture d’une politique de partage des informations bénéficiant à tout le personnel qui travaille à l’hôpital en utilisant les 5S . En se basant sur les expériences et les résultats d’évaluation de l’approche des 5S-KAIZEN-TQM. adopté le processus 5S-KAIZEN-TQM comme une base pour toutes les approches d’amélioration de la qualité dans le pays et a décidé de l’appliquer au sein d’autres hôpitaux. Expert de l’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA). Cela a été accompli par la démonstration de preuves illustrées d’amélioration à 97 . et a analysé les informations recueillies pendant les trois dernières évaluations. le processus 5S-KAIZEN-TQM s’est avéré être une approche pratique. ce qui augmente la motivation du personnel pour exécuter les activités des 5S-KAIZEN. Selon les opérations de suivi et d’évaluation des activités des 5-S au MRH. Ce dernier a démarré les activités des 5-S depuis août 2007. - Le matériel pédagogique et les cours de la 3ème Formation des Formateurs sur le concept des 5S-KAIZEN-TQM concrétiseront les conclusions citées plus haut. Il est clairement indiqué que l’accent sera mis sur la mise en place des systèmes développés pour l’amélioration de la qualité et l’introduction d’une culture de qualité dans le secteur de la santé. la République Unie de Tanzanie Le Déploiement National du processus 5S-KAIZEN-TQM en Tanzanie La fourniture des soins médicaux de qualité est l’une des priorités du Plan Stratégique du Secteur de la Santé III en Tanzanie. Elles peuvent être résumées comme suit : une bonne compréhension des rôles et responsabilités par la direction générale donne lieu à un leadership fort. Par conséquent. Extension des zones cibles étape par étape. Ainsi. officiellement. ce qui créé chez les employés de la santé un sentiment de fierté et de confiance en soi. Pour appliquer l’approche 5S-KAIZEN-TQM au niveau national. La première étape concernait la diffusion du concept des 5S-KAIZEN-TQM au sein du MoGSW et des hôpitaux principaux pour obtenir l’approbation officielle de la mise en œuvre du programme pilote. le MoHSW a. Hisahiro Ishijima. mais aussi ailleurs dans d’autres pays qui ont participé au programme AAKCP et dans le siège social de la JICA. les étapes citées plus bas ont été suivies. l’efficience et la rentabilité de l’approche. ces approches d’amélioration de qualité « QI » n’ont pas été intégrées. les animateurs et les participants font part de leurs observations pour mieux améliorer les activités. et les participants ont décidé d'exécuter le programme pilote au sein de deux hôpitaux : le Mbeya Referral Hospital (MRH) et le Muhimbili National Hospital. Les deux projets pilotes ont été exécutés avec succès et des rapports correspondants ont été soumis à l’administration du MoHSW. Cependant. Elle a été adoptée officiellement comme une Approche d’Amélioration de la Qualité dans le secteur de la santé en Tanzanie. ce qui permet au MoHSW de les appliquer dans différents contextes. Ces moyens ont permis d’assister l’équipe d’Amélioration de la Qualité des hôpitaux sur le terrain. 2) Réunion de suivi de l’Etat d’avancement des activités (REA). Des réunions ont été organisées pour assister les hôpitaux qui exécutent les activités des 5S. et normaliser les étapes d’exécution pour permettre le déploiement du processus au niveau national. Le MoHSW a pris l’initiative d’harmoniser et organiser tous les Programmes d’amélioration de la qualité « QI » qui ont été introduit dans le secteur de la Santé à Tanzanie. tels que le programme des soins et traitement du VIH. Des consultants en 5-S visitent les hôpitaux qui exécutent les 5-S et évaluent la situation actuelle des activités. 3) Visite de consultation et l’évaluation. Un modèle standard de la feuille de suivi et d’évaluation de l’approche des 5-S est utilisé pour évaluer le progrès de l'exécution des 5-S et pour fournir des conseils techniques au QIT pour une meilleure mise en œuvre des activités 5-S. L’étape suivante consistait en l’exécution des programmes pilotes au sein de Mbeya Referral Hospital et le Muhimbili National Hospital pour mieux observer l’efficacité. Les sessions d’apprentissage sont organisées en parallèle avec les REA pour améliorer les compétences. et exécutées dans les zones. spécialisés et certains hôpitaux municipaux. Elle a été élaborée en anglais et Swahili en vue de diffuser le concept 5-S au personnel de la santé. Ces réunions sont tenues deux fois par ans pour permettre aux hôpitaux de présenter leurs activités. La troisième étape a porté sur l’organisation et la coordination des programmes d’Amélioration de la Qualité. La FDF a été menée 3 fois pour former tous les centres nationaux. approches méthodes suivantes ont été exécutées: 1) Formation des Formateurs (FDF) sur le concept 5S-KAIZEN –TQM. Pendant le déroulement de ces réunions. Elle est distribuée et exposée au sein des hôpitaux publics. Plusieurs méthodes QI ont été introduit dans le secteur de la santé. 98 . 29 hôpitaux ont été formés en total. 4) Affiche 5S.travers l’exemple de l’hôpital MRH et l’expérience de Sri Lanka. Grâce aux leçons apprises de l’introduction d’autres approches d’amélioration de qualité QI et des expériences des hôpitaux pilotes en relation avec le concept des 5S-KAIZEN-TQM. Le guide a été élaboré pour guider le personnel de la santé à acquérir des connaissances sur le processus 5S-KAIZEN-TQM. régionaux. 5) « Guide d’exécution du processus 5S-CQI-TQM en Tanzanie ». Un concept de base des 5S-KAIZEN-TQM a été introduit pendant ce séminaire. L’accent a été principalement mis sur des programmes verticaux. Afin permettre la durabilité du concept des 5S-KAIZEN-TQM au sein des hôpitaux. Il découle des expériences précédentes que le mécanisme de formation efficace.Schéma 1 : processus de déploiement au niveau national (en Anglais) Actuellement. Schéma 2 : Diagramme de Kiviat pour la vérification de l’état d’avancement Schéma 3 : Visite de consultation par les responsables du MoHSW 99 . le MoHSW organise des REA et des visites de consultation deux fois par an. l’assistance technique périodique et le suivi des hôpitaux sont des moyens très importants pour atteindre une meilleure amélioration et durabilité. un total de 36 hôpitaux pratique les activités de 5S-KAIZEN. de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et de S3 (Seiso/Salubrité).Cours théorique Présentation d’introduction de l’approche 5S. on aborde les thèmes de « Seiri (Séparer): S1 ». le style de formation par les cours théoriques réalisé jusqu’alors laisse un problème de pérennisation. Par ailleurs. en récapitulant les résultats obtenus par cet essai. 1ère journée de la formation Méthode participative pour communiquer les étapes de S1 (Seiri/Séparer). de « la partie de l’analyse participative » dont les participants effectueront l’analyse de la situation actuelle eux-mêmes pour déterminer les actions à prendre. « la partie de fourniture des connaissances » consistant en cours théorique donné par le formateur. 270 min.V-4…Cas au Sénégal Écris par Mr. B. Tableau 1 : Programme de la 1ère journée de formation sur S1 (Seiri/Séparer). en demandant à participer spontanément à l’annonce de la formation. un module de formation participative pour l’apprentissage de la méthode 5S a été élaboré en mars 2010 par un travail collectif de l’expert Japonais et du personnel médical de cette région. Les points essentiels de ce module de formation sont les suivants. Atsuyuki KADO.Analyse Travaux en groupe : a) Investigation de l’intérieur de 3 Les détails du module de la formation sont décrits au rapport du résultat de mise en œuvre des travaux sur place (version française) de l’Expert en renforcement de la capacité administrative de la santé de la région de Tambacounda de la République du Sénégal (gestion de la santé/gestion du terrain médical). il a d’ailleurs été élaboré en supposant qu’en n’apportant pas la prise d’initiative. « Seiton (Situer/Systématiser) : S2 » et « Seiso (Salubrité) : S3 » à la première journée et les thèmes de « Seiketsu (Standardiser) : S4 » et « Sitsuke (Se discipliner/Sincérité) : S5 » à la deuxième journée . IC Net Limited Exemple 1 Etablissement du « Module de formation participative du 5S » et expérience d’essai d’application. il a été procédé à un essai pour la vulgarisation des expériences acquises au niveau de ce CHR de Tambacounda aux 7 Centres de santé de la région. et de « la partie de la formation sur le tas » qui consiste à mettre en pratique tout de suite les 3 étapes de S1 (Seiri/Séparer). L’expert Japonais a assuré seulement la première partie de cette formation en laissant l’organisation de la deuxième partie au personnel local. de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et de S3 (Seiso/Salubrité) La formation de la première journée est composée des 3 programmes à savoir de. Si un formateur doté de la capacité de facilitation ou d’entraînement permettant d’apprendre ensemble avec les participants se charge de cette formation au lieu d’enseigner d’une manière unilatérale. Deux ans après. Ensuite. S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et S3 (Seiso/Salubrité) 60 min. A. En plus. 100 .avec le personnel médical de la région de Tambacounda de la République du SénégalL’approche 5S a été présentée au Centre Hospitalier Régional de Tambacounda de la République du Sénégal en 2007. Ce style de formation participative a été inventé par l’observation de raisons de non réussite de vulgarisation de pratiques du 5S dans le CHR etc. cette formation apporte plus d’efficacité. à la préparation de la formation (lieu et matériel etc. Expliquer le concept du 5S ou les exemples de pratiques au Sénégal et (Introduction) au Sri Lanka dans le cadre de cours théorique. Dans le cadre de cette formation de deux jours. Or il est constaté l’existence de nombreuses personnes n’arrivant pas à saisir une occasion de démarrer la pratique du 5S.) afin d’adopter les personnes ayant plus de volonté ou la capacité de facilitation en tant que formateur de la formation suivante. Formation sur le tas Travaux en groupe : Mettre en pratique par style de formation sur le tas en identifiant les points susceptibles à sur S1/S2/S3 mettre en œuvre immédiatement dans le mini-plan d’action en ce qui concerne S1 (Seiri/Séparer). 101 . c) Identification des points forts et faibles. Analyse participative en l’intérieur de l’établissement investiguant Cartographie pour identifier les points forts et les points faibles Figure 1 : 1ère journée de la formation participative du 5S (juillet 2009 dans la région de Tambacounda) Découverte dans le cadre de la mise en pratique de 3S par la formation sur le tas. 4 La cartographie est l’un des outils représentatifs utilisée par la MARP (Méthode Active de Recherche et de Planification Participative)(en anglais : PRA(Participatory Rural Appraisal). b) Cartographie de l’intérieur de l’établissement4.Cours théorique Cours relatif à l’«Attitude positive ». D. beaucoup d’aiguilles usées sur le terrain de l’établissement. S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et S3 (Seiso/Salubrité). de l’hôpital d) Etablissement du mini plan d’action. 60 min. participative interne l’établissement.120 min. Il s’agit d’un programme qui a été accueilli favorablement par les participants des pays africains dans le cadre de la formation du 5S réalisée au Sri Lanka. C. Il y a toujours des personnes exprimant qu’il n’est pas possible de commencer « la gestion de la qualité » sans approvisionnement d’outils ou d’appui financier. de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et de S3 (Seiso/Salubrité) aux personnes concernées.La partie pour l’acquisition de connaissances par les cours théoriques est importante pour faire reconnaître la « nouvelle notion » du 5S aux participants. il est important de laisser aux participants le temps pour la prise d’initiative en leur laissant le temps de penser comment ils vont appliquer l’approche 5S et à jusqu’à quels niveaux (parties) de leur établissement. Quant au mot « Shitsuke (Se discipliner/Suivre: S5). Par ailleurs. c’est le fait que les participants ne mentionnent pas leurs noms en tant que responsable en marquant les noms des supérieurs ou des personnes d’autres sections telles que le Directeur de l’établissement. 102 . en pratiquant les 3 étapes de S1 (Seiri/Séparer). il faut expliquer que chaque membre de l’équipe doit prendre en charge d’au moins d’une tâche même s’il s’agit des tâches légères dans le cadre des activités du 5S. il a été expliqué qu’il s’agit d’un mot qui signifie « respecter les règlements déterminés (formation d’esprit) ». les participants étaient priés de mentionner les 3 points des «actions concrètes ». on peut faciliter la compréhension chez les participants des pays africains en ajoutant les deux sens du suivi et de la supervision à ce mot. « Seiketsu (Standardiser : S4) » consiste en général à vulgariser les activités des 3 étapes de S1 (Seiri/Séparer). de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et de S3 (Seiso/Salubrité) dans le cadre de la formation sur le tas. Il est important de passer des étapes de demander de citer aux participants les points positifs de leur établissement et de discuter sur les points d’amélioration ensuite lors d’une formation de ce type. D’autant plus. Lors de la vulgarisation des bons exemples aux autres services de l’établissement ou de l’établissement du mini-plan d’action indiquant les points d’amélioration. Il est idéal de terminer la formation si on peut avoir le temps pour la discussion de synthèse ou un programme de questions-réponses (devinettes) de récapitulation à la fin de la formation de la 2ème journée. 2ème journée de la formation Méthode participative pour communiquer les étapes de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre) Malgré l’existence de diverses interprétations. on peut faire reconnaître qu’il est facile à commencer avec les matériels qu’on dispose sur place. on peut faciliter la compréhension en utilisant le mot « Comité » en français (Committee en anglais) que les gens utilisent quotidiennement. pour ces deux étapes de S4 (Standardiser) et de S5 (Se discipliner). Par exemple. C’est pour cela que le mot «Standardiser » est la traduction appropriée en français de ce terme (« Standardize » en angalis). « responsable(s) pour la mise en pratique de ces actions » et « échéance pour la mise en œuvre » qu’on peut mettre en pratique immédiatement sur les papiers. Alors. les réparateurs d’équipement ou du comptable. Or. Ce qu’il faut faire attention ici. Or. les participants d’un centre de santé ont exprimé de son souhait de résoudre le problème des aiguilles usées en constatant l’importance de ce problème à travers les pratiques de 3S dans le cadre de la formation sur le tas. Figure 2 : Exemples d’indication des noms de toutes les personnes travaillant dans l’établissement et de séparation en équipes 6 Figure 3 : Exemple de zonage Les équipes signifient ici les équipes d’amélioration du travail (EAT). b) Identification de tous les établissement du membres de l’organisation et séparation en équipes. Dans la deuxième journée. qui consistent en (1) photos. G-Cours sur les L’auto-suivi (suivi par soi-même) et le suivi par personnes disciplines et le externes pour atteindre l’objectif de se discipliner. En séparant le centre en 6 équipes. E-Cours théoriques Expliquer les techniques du 5S. 90 min.Tableau 2 : Programme de la 1ère journée de formation sur les étapes de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre) 45 min. 5 6 103 . e) Elaboration du plan d’action jusqu’à l’établissement du comité. les noms de 5 personnes (en moyenne) sont mentionnés ( 6 équipes x 5 personnes = 30 personnes). c) Zonage. d) Confirmation des missions et des rôles du comité comité etc. (2) fiches de suivi et (3) méthode suivi de suivi rapprochée etc. Expliquer les pratiques de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre) en même temps que « le Comité et le Suivi ». Le sketch est un outil efficace lorsque les personnes analphabètes (par exemple les nettoyeurs etc. on joue un « a) Sketch » avec séance d’un comité comme thème avec participation des participants pour leurs donner la motivation si on dispose du temps. Ensuite. Cette photo montre un exemple d’un centre de santé composé d’environ 30 personnes. F-Atelier pour Travaux en groupe : a) Sketch. 45 min. 150 min. Les méthodes d’application de récapitulation l’approche 5S ont été imaginées par les questions et réponses (Quiz) au Sénégal. Il s’agit de créer les équipes en mentionnant les noms de toutes les personnes travaillant dans un établissement concerné pour que tout le monde appartienne à une équipe (s ous-comité).) participent à la formation. on passe à l’étape de l’« b) ) Identification de tous les membres de l’organisation et séparation en équipes5 ». H-Temps de Réaliser un programme récapitulatif en fonction de jugement du formateur. Au début de ces travaux en groupe. on organise un « atelier relatif à l’établissement du comité » après avoir expliqué par un cours théorique « le comité et le suivi » qui mène aux deux étapes de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre). de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et de S3 (Seiso/Salubrité) aux bouteilles d’oxygène La Figure A (de la page suivante) montre la situation d’avant et d’après l’application. c) Zonage. aborder aux thèmes suivants d’imaginer « les responsabilités et les rôles du chef (manager). et e) Elaboration du plan d’action jusqu’à l’établissement du comité. un panneau d’affichage « Bouteilles pleines » et un autre « Bouteilles vides » sont fixés sur les deux côtés du couloir. nous montrons les étapes de l’approche 5S en appliquant les exemples à chaque étape à l’aide d’une partie des matériels utilisés dans le cadre de la formation. 104 .Une fois divisé en plusieurs groupes (sous-comités). De ce fait. procéder au « c) Zonage ». étaient souvent provoquées. on a fixé un règlement de mettre les bouteilles pleines au côté gauche et celles vides au côté droit du couloir. Et. du comité 5S et des sous-comités du 5S ». les bouteilles d’oxygène pleines et vides étant mélangées. il est difficile de faire comprendre avec seule l’explication de sa notion. sont les travaux préparatoires pour la réalisation de l’étape de S4 Seiketsu (Standardiser). C’est parce que personne ne sait qui doit s’occuper du nettoyage de cette zone. les actions inutiles de déplacer les bouteilles vides à l’endroit d’utilisation etc. Lors du zonage. On peut organiser une séance de Quiz qui permet de mesurer le degré de compréhension des participants. (1) Explication sur l’application des étapes de S1 (Seiri/Séparer). on voit l’action de systématiser de rendre facile à utiliser les matériels nécessaires tout en facilitant la compréhension de tout le monde. Si on dispose encore du temps. Ensuite. on détermine les zones de chacune de ces équipes venant d’être fixées en traçant les lignes de frontière sur la carte d’une manière visuelle. Il a été expliqué qu’une série d’actions ci-dessus de a) Sketch. Dans le cadre de l’explication sur S5 Sitsuke (se discipliner/suivre). Ici. Exemple 2 Méthode d’explication du 5S ventilée en étapes concrètes pour faciliter la compréhension Les actions du 5S étant celles assidues d’aménagement de l’environnement quotidien. d) Confirmation des missions et des rôles du comité etc. il a été expliqué de la méthodologie pour effectuer le suivi (la supervision) en plus du point de « respecter les règlements » (voir l’histoire 3 pour l’explication plus détaillée). Enfin. réaliser les croquis de l’ensemble du centre si les participants appartiennent aux petits centres de santé ou de leur service si les participants appartiennent à un grand hôpital. il faut expliquer de l’importance du nettoyage jusqu’à ce qu’il n’y ait plus de déchet en rendant l’endroit propre et scintillé. Il s’agit d’une action consistant à séparer « les choses nécessaires et les choses inutiles ». Ici. Ensuite. b) Identification de tous les membres de l’organisation et séparation en équipes. Identifier ensuite les actions à effectuer chacun au niveau de son établissement juste après la formation en mentionnant environ 3 points pour établir le « e) plan d’action jusqu’à l’établissement du comité ». procéder à la discussion de synthèse de deux journées de formation à la fin. « organiser une réunion pour sensibiliser les personnes qui n’ont pas pu participer à la formation » ou « procéder à l’élection pour l’établissement du comité 5S ». Il s’agit d’élaborer un plan par exemple.. comme montre la photo de droite. Expliquer dans le cadre de la formation par exemple qu’on trouve souvent les déchets délaissés derrière le bâtiment des établissements de la santé. Comme montre la photo de la situation d’avant de gauche. Ensuite. de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) relatif aux bouteilles d’oxygène Figure 2 : Exemple de S1 (Seiri/Séparer). on peut apercevoir les cartons ou les boites de médicaments dispersés. de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) relatif au magasin de médicaments (2) Explication de S1 (Seiri/Séparer) et de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) dans un magasin de médicaments Avec la photo d’avant (photo de gauche) du magasin de médicament. on voit que les noms de médicaments sont indiqués sur les armoires. l’action de séparer les matériels nécessaires et les cartons inutiles (S1 : Seiri/Séparer).Figure 1 : Exemple de S1 (Seiri/Séparer). Ceci est le résultat de 105 . Ce qu’il faut faire ici. si on voit la photo de droite. Découper les boites vides de médicament pour afficher sur les étagères est une méthode visuelle efficace (cette méthode est adoptée par le Centre National de Recherche Médicale du Japon). il existait nombreux cas de rupture de stock ou de médicaments périmés au niveau du magasin de stockage de médicament du centre de Tambacounda. On explique que le fait de déterminer un endroit pour mettre chaque matériel comme tout le monde a sa maison qu’il rentre tous les soirs. En effet. Une des raisons était non-existence d’actions de S1 (Seiri/Séparer) et de S2 (Seiton/Situer/Systématiser). est la manière de pensée de l’étape de S2 (Seiton/Situer/Systématiser). de S2 (Seiton/Situer/Systématiser). et de S4 (Seiketsu/Standardiser) avec l’exemple du parking d’établissement de la santé Figure 3 : Exemple de S1 (Seiri/Séparer) et de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) 106 . (3) Explication des étapes de S1 (Seiri/Séparer).l’action de S2 (Seiton/Situer/Systématiser) qui indique où il faut mettre les médicaments. Or. L’étape où les actions sont élargies au niveau des autres services tels que la médecine interne. L’étape où l’exemple de pratique d’un centre de santé est élargi au niveau de l’ensemble de la zone tel que les autres centres de santé. de Seiton (Situer/Systématiser) et de Seiso (Salubrité) sont standardisés est maintenus » dans l’approche 5S. on prend les vieux pneus usés comme thème (Figure 3). la photo de droite de la Figure 4 montre la Direction Régionale de la Santé où les aires de stationnement ont été fixés depuis. Dans le cadre de la formation. il a été expliqué que les 3 étapes suivantes de standardisation existent. b) c) L’exemple d’ingéniosité du parking ci-dessus correspond à l’étape c) étant donné qu’il s’agit d’un exemple d’élargissement du CHR à la Direction Régionale de la Santé. Par exemple. La photo de la Figure 3 montre qu’on peut gérer systématiquement le stationnement des véhicules (S2 : Seiton/Situer/Systématiser) jusqu’alors garés d’une manière désordre. Nous avons déjà parlé que le tri des matériels utiles et inutiles consiste à l’étape S1 (Seiri/Séparer). Ici. Le mot « Seiketsu (S4)» signifie que « les 3S de Seiri (Séparer). ici. Ce qui est intéressant ici. les actions de 3S de Seiri (Séparer). la chirurgie ou le magasin de stockage de médicaments alors qu’elles étaient pratiquées seulement au niveau d’une partie de l’hôpital tel que le service obstétrique. 107 . la standardisation signifie « (que les 3S) sont répandus et ancrés ». étant prise en février 2010. Si la photo de la Figure 3 montre l’exemple du CHR. l’étape où les actions du 3S sont élargies au niveau de tout le personnel (15 personnes) du service obstétrique or seules quelques personnes les pratiquaient au début. ces exemples du CHR de Tambacounda sont vulgarisés aux autres établissements de la santé. a) Dans un service donné. les gens ont trouvé l’utilité des vieux pneus usés.Figure 4 : Exemple de standardisation du parking Comme on voit souvent les carcasses de véhicules ou les pneus usés dans les établissements de la santé du Sénégal. de Seiton (Situer/Systématiser) et de Seiso (Salubrité) sont élargies d’une partie à l’ensemble du personnel. une opinion qu’il est nécessaire de surveiller les personnes pénétrant dans l’enceinte du centre par les gardiens de l’entrée de l’établissement qui participaient à cette formation a été exprimée. les repas. les activités du comité 5S de ce centre étant menées d’une manière déséquilibrée comme le cas de beaucoup d’autres établissement. c’est notre centre qui a un incinérateur doit prendre en charge. Un groupe a mené une activité d’enlever une centaine d’aiguilles de dépistage de VIH usées qui étaient jetées sans soin particulier. elle a même montré les points d’amélioration en prenant les photos numériques. (Deuxième partie) Des pas en avances et en arrières au niveau du Centre de la santé causés par l’inexistence du Leadership L’expert Japonais a effectué une visite environ 6 mois plus tard. les participants ont rangé les bureaux ou les bureaux en séparant en plusieurs groupes. 108 . D’un autre côté. Les nombreux points d’amélioration tels que le traitement des déchets accumulés ou l’introduction d’un nouveau système de transport des aiguilles usées par la boite de sécurité au niveau des centres de jeunesse. Nous devons aborder à ce problème tout en sollicitant la participation du Directeur Régional de la Santé afin d’examiner les méthodes de collecte des aiguilles usées par les postes de santés ou les centres de jeunesse. c’est-à-dire les équipes d’amélioration du travail (EAT) n’étaient pas formés dans l’organisation. les perdiemes ou les frais de déplacement (3000 FCFA = 6. Les personnes qui n’ont pas appris le français ou qui ne savent pas lire ni écrire travaillent avec le personnel qualifié de médecins ou d’infirmiers. Les outils participatifs visuels de la cartographie etc. Si on doit respecter de jeter ce genre d’aiguilles dans une boite de sécurité (carton). La principale raison de cette stagnation était le départ des personnes qui prenaient l’initiative par la mutation ou le départ à la retraite des 3 membres centraux tels que la Directrice et des membres centraux du comité. Il est donc nécessaire de prendre en considération de la langue utilisée pour la formation ou de la fréquence d’utilisation des lettres. sont conçu pour permettre la participation de tout le monde (les personnes alphabétisées et analphabètes). S2 (Seiton/Situer/Systématiser) et S3 (Seiso/Salubrité) a organisé la formation du 5S spontanément le 1er août 2009.5 USD par personne (avec le taux de change du 1er août 2009) ont été financés à 100% par le budget du Centre. 45 personnes qui correspondent à environ 70% du Centre de santé de Tambacounda y compris les nettoyeurs. La grande partie de cette partie de la formation a été réalisée en wolof (langue locale). Avec cette situation. Alors. il est difficile d’avoir une motivation pour participer aux activités du 5S. Dans la partie d’après midi de la formation. En effectuant la discussion après les travaux pratiques. par une partie des cadres supérieurs. La plupart du personnel ne pouvant pas participer aux activités réelles d’une manière quotidienne dans de telle situation. La Directrice du Centre de santé de Tambacounda a présenté le contenu de cette formation en recherchant elle-même les sites webs français des affaires traitant le thème du 5S. Or.Histoire 1 Essai au Centre de santé de Tambacounda de la région de Tambacounda de la République du Sénégal (Première partie : Formation du 5S mise en œuvre spontanément) Le personnel du Centre de santé de Tambacounda ayant reçu la formation des leaders sur les S1 (Seiri/Séparer). En circulant l’intérieur du Centre préalablement. Sans l’aide financière de la JICA. nous avons sollicité aux toutes les personnes travaillant dans l’établissement d’appartenir 7 Les aiguilles usées sont traités par l’incinération en général dans cette région. De ce fait. les sous-comités. la Directrice du Centre a exprimé son opinion qu’il faut arrêter de chercher le criminel qui a jeté les aiguilles de dépistage. les activités du comité 5S stagnaient. l’importance du programme de formation sur les S4 Seiketsu (Standardiser) S5 Sitsuke (se discipliner/suivre) a été reconnue de nouveau. ont été observés. en mettant en pratique les actions du 5S immédiatement. les participants ont compris qu’il s’agissait des aiguilles qui ont été apportées par quelqu’un du centre de la jeunesse qui se trouve à l’extérieur du Centre de santé. Les personnes analphabètes ont participé à l’analyse en dessinant les cartes etc. Selon notre enquête. les gardiens ou les accoucheuses ont participé à cette formation. 109 . Histoire 2 Faux pas du CHR de Tambacounda et propositions d’amélioration Les problèmes que nous venons de voir ci-dessus des petits centres de santé ont été aussi observés au niveau de l’hôpital régional dont la taille est relativement important avec un personnel d’environ de 180 personnes. une élection pour sélectionner un nouveau Président du comité 5S étant organisée au mois de février 2010. les gardiens ou les chauffeurs d’ambulances (la formation non sélective dont tout le personnel participe est effectuée dans le cadre des formations de 5S etc. Dans les grands hôpitaux. prévoir un mandat d’une année ou deux années. En travaillant ainsi en équipe. On trouve aussi la traduction du mot « Shitsuke » en français de « Suivre des Règles » dans les documents sur l’approche 5S traduits en français. Deuxième étape qui est la formation non sélective est destinée à tout le personnel y compris les nettoyeurs.). la tendance de rester d’une manière semi-permanente une fois élu étant constatée. 1 Point de vue de metteur en œuvre du suivi 2 Point de vue de l’occasion du suivi 8 Le mot « Suivre » veut dire « effectuer le monitoring (suivi) ». Il est aussi élire le Président par le vote. Nous devons garder un regard attentif si le 5S peut être ancré au niveau de cet établissement ou pas. même si nombreux comités ou commissions ont été formés avec les responsables désignés. la plupart de ces instances est presque momifiée (quasi inexistante). z Créer une situation d’une compétition amicale (Friendly Competition en anglais) entre les équipes de l’hôpital. C’est-à-dire. De même.à quelconque sous-comité en organisant le programme participatif de la formation de la deuxième journée en mentionnant les noms de tout le monde. Première étape qui est la formation sélective consiste à effectuer la formation destinée aux leaders (représentants) de chaque service. on peut laisser une possibilité d’avoir un successeur du leader au cas où le leader serait muté ailleurs. En effet. faire participer tout le personnel en le faisant appartenir à quelconque sous-comité en créant les sous-comités (équipes) au niveau de chaque service (médecine interne. z Renforcer à la fois le comité 5S qui se situe à l’amont de la gestion. il est nécessaire d’établir le système du suivi ou de la supervision. il y a eu un changement du Président. plus de 170 personnes ne participent pas aux activités du 5S d’une manière active. nous avons sélectionné 3 points de vue suivants suite à l’examen conjoint avec les personnes s’occupant de la santé et de la médecine ou le personnel de la Direction Régionale de la Santé de la région de Tambacounda. pour mener les activités du 5S d’une manière durable. au niveau de l’hôpital modèle du 5S-KAIZEN-GTQ au Japon de l’Hôpital d’Iizuka). Une réunion de présentation de résultats à la fin de chaque échéance avec la remise de prix 5S est une possibilité. gynécologie. chirurgie etc. Ce terme a été par ailleurs expliqué à l’aide du mot « Supervise » en anglais qui signifie « l’action de superviser » ou du mot « Suivre » qui signifie « l’action du suivi » en français8. comme la mutation du personnel est souvent observée au Sénégal. il n’y a qu’une dizaine de personnes qui participent d’une manière vive aux activités du comité 5S qui a été crée il y a deux ans. Suite à ces discussions. et « garder l’attention ». z Effectuer la formation du 5S en deux étapes. Les points d’amélioration ci-dessous ont été donc discutés avec les personnes concernées de l’hôpital. Histoire 3 Méthode pour expliquer « Shitsuke (S5 : se discipliner/suivre) » à l’aide d’exemples du suivi Nous expliquons le mot « Shitsuke (S5: se discipliner/suivre) » en utilisant le terme de « se discipliner (Self-Discipline en anglais) » pour faire comprendre sa notion. z Quant au Président du comité 5S. On peut alors penser que le non-ancrage des activités du 5S dans cette région est causé par l’absence de ce genre de système. Même s’il existe plusieurs méthodes pour effectuer le suivi assurant la durabilité des activités du 5S. Le personnel de la Direction Régionale de Tambacounda procède à la supervision des centres une fois tous les 3 mois en effectuant la patrouille.3 Point de vue de la méthodologie du suivi (1) Point de vue de metteur en œuvre du suivi (« Auto-suivi » et « suivi par personne externe ») Premier point de vue mettant l’accent sur la personne effectuant le suivi. Tableau 4 . c’est comment former les moniteurs qui jouent le rôle moteur (les personnes ayant le niveau de la « ceinture noire ») étant donné que la plupart des personnes n’a jamais vu une organisation idéale qui a atteint au niveau où les étapes de 5S sont dépassées qu’on peut voir au Japon ou au Sri Lanka. le suivi effectué par le personnel de chaque centre peut être considéré comme auto-suivi. nous séparons en auto-suivi que le metteur en œuvre des actions effectue lui-même et en celui effectué par les personnes d’extérieur. Tableau récapitulatif des occasions du suivi ambulant et du suivi par réunion (exemple de la région de Tambacound) Suivi ambulant Suivi par réunion Cas de 7 centres de santé Occasion de la supervision Occasion de la réunion de (environ 20-60 personnes ambulante effectuée 1 fois tous coordination tenue 1 fois tous les 3 mois par le personnel de la les 3 mois sous l’initiative de la pour un centre) Direction Régionale de la Santé Direction Régionale de la Santé Cas du CHR (environ Occasion de la visite ambulante Occasion de présenter les 180 personnes) du gestionnaire du 5S ou du résultats d’activités en comité 5S des activités des réunissant les membres de sous-comités de chaque service chaque service de consultation (réunion du comité de 5S est etc. Le problème qui se pose ici. si on effectue le suivi à cette occasion.) du travail) du CHR (2) Point de vue de l’occasion du suivi (suivi ambulant et suivi par réunion) Deuxième point de vue consiste en occasion du suivi qui peut être résumé comme suit (voir le Tableau 4). et celui des sous-comités effectué par le comité 5S comme suivi externe. Or. Tableau 3 :Tableau récapitulatif des metteurs en œuvre de l’auto-suivi et du suivi des personnes externes (exemple de la région de Tambacounda) Auto-suivi Suivi des personnes externes Cas de 7 centres de santé Personnel du centre Personnel de la Direction (environ 20-60 personnes pour un Régionale de la Santé etc. centre) Cas du CHR (environ 180 Chaque sous-comité Comité du 5S du CHR ou personnes) (équipe d’amélioration gestionnaire du 5S (Direction Régionale de la Santé etc. possible aussi) Le fait qu’on peut aborder aux problèmes sur place avec l’ambiance réelle est l’avantage du suivi ambulant et le partage de mêmes informations par les personnes venant de plusieurs établissements 110 . En prenant les 7 centres de santé dispersés dans la région de Tambacounda. on peut le considérer comme partie du suivi des personnes d’extérieur. on peut considérer le suivi effectué par les sous-comités comme auto-suivi. Pour le cas du CHR de Tambacounda. ce format de suivi peut être utile par rapport à la méthode d’observation stationnaire. cette méthode peut donner maximum d’efficacité. le suivi à l’aide des photos est un outil remarquable qui permet aussi la compréhension chez les personnes analphabètes. Et montrer les 70 photos au total prises au niveau de 7 centres de santé lors d’une réunion du suivi organisée 1 fois tous les 3 mois.). Pour le suivi par les personnes d’extérieur. Il est possible d’afficher les photos imprimées (en noir et blanc par exemple) pour montrer la volonté d’améliorer ces points. ayant plus de personnel analphabète surtout au niveau du personnel non médical. Par exemple. Il faut penser aussi au fait que le résultat obtenu n’a pas beaucoup de sens comme l’évaluation est faite par les personnes différentes avec point de vue différent.(ou services) est celui du suivi par la réunion. (3) Point de vue de la méthodologie du suivi Les 3 points suivants sont proposés comme méthodologie concrète du suivi permettant à atteindre à l’étape de « Shitsuke (S5: se discipliner/suivre) ». qui consiste à prendre plus de deux photos sous le même angle en périodes différentes d’avant et d’après. l’utilisation de fiche de suivi pour l’auto-suivi des établissements de la santé a certaine limite en fonction des régions. Il s’agit d’une méthode où la même personne (groupe) visite plusieurs établissements une fois tous les 3 mois. Or. les membres d’un sous-comité (EAT) devront prendre par exemple les photos de 10 endroits qu’ils veulent améliorer avant de mettre en œuvre les activités. pour l’auto-suivi. Donnant les résultats (classement) précis. fréquemment utilisé sur le terrain où le 5S est appliqué au Japon. le personnel de la Direction Régionale de la santé effectue par exemple la visite ambulante de 7 centres de santé dans la même période pour prendre respectivement 5 et 10 photos des bons exemples et des points à améliorer. On peut récompenser les 3 meilleures améliorations en prévoyant les prix de 5S (et afficher le résultat au niveau des tableaux d’affichage de chaque établissement de la santé etc. facilitant la compréhension des participants. Suivi rapproché (supervision) Il s’agit d’une méthode qui est proche de la supervision ou de l’entraînement pour la recherche de solution par discussion. Suivi profitant de fiches de suivi Cette méthode semble être appropriée lors de l’évaluation des plusieurs établissements d’une manière horizontale. il est souhaitable de les combiner. Comme il y a des points forts et faibles pour chaque méthode. La visualisation a une importance majeure dans le processus de l’approche 5S. Surtout. même si on donne des fiches d’auto-évaluation à chaque établissement pour puiser un résultat par l’organisme en amont. en cas d’évaluation par points des 7 centres de santé par la Direction Régionale de la Santé ou des divers services du CHR par le comité 5S. Nous pensons que cette méthode est praticable vu le nombre croissant de personnes possédant les appareils photos numériques ou les téléphones portables équipés d’appareil photo numérique au niveau de tous les hôpitaux ou les centres de santé. En plus. cette méthode apporte plus d’efficacité. voire tous les 6 mois en marquant les résultats sur les fiches de suivi et présente les valeurs ainsi obtenues lors de la réunion du suivi. Suivi profitant des photos (méthode d’observation stationnaire) Suivi profitant de fiches de suivi Suivi rapproché (supervision) Suivi profitant des photos (méthode d’observation stationnaire) Il s’agit d’une méthode d’observation appelée l’«observation stationnaire ». lors de l’évaluation de la fréquence d’organisation des réunions du comité 5S qui est difficile à rendre visuelle. Et prendre des photos sous les mêmes angles 1 mois ou deux mois après afin de voir le degré d’amélioration. adoptée lorsque les personnes d’extérieur ou le leader de chaque 111 . D’un autre côté. Les questions devaient mettre à l’évidence à la fois la situation actuelle et les problèmes existants sur la base du résultat de l’étude et des documents existants (et l’étude de la situation actuelle) des programmes nationaux ou de l’OMS sur la prévention des infections nosocomiales. l’existence d’établissement de la santé utilisant les aiguilles de couture pour le perçage (des oreilles etc. 112 . il est quand même recommandé de prendre des photos ou de prendre des notes. si la personne s’occupant du suivi peut penser ensemble les solutions ou dispose d’un peu de temps pour faire la démonstration du rangement. les participants ont joué les jeux par équipes. déchets infectés et déchets non-infectés (3ème catégorie) 3) Déchets tranchants. Les personnes sur le terrain ne peuvent pas avoir une image d’un exemple concret si elles ne connaissent pas d’«une méthode de rangement ». Au cas où un centre de santé devrait effectuer le traitement intermédiaire et définitif des déchets médicaux dans son enceinte. Ci-dessous est un exemple de questions posées. x x La réponse qu’on pense exacte et la raison. Le fait de partager les informations sur la pratique ou la coutume dont les risques sont élevés et les problèmes existants entre les établissements de la santé de la région était une occasion pour l’amélioration de la situation actuelle du traitement des déchets médicaux.Ltd Exemple de proposition de mesure d’amélioration de méthode de traitement des aiguilles usées par la notion du 5S Nous avons compris que le traitement des déchets médicaux à savoir les aiguilles usées est le premier problème à résoudre dans cette région à travers les formations et les études. les participants ont procédé à la discussion au sein de leur équipe ou entre les équipes sur les sujets suivants. L’objectif de ces quiz était à la fois de partager les connaissances et le savoir-faire entre les participants et de faire proposer les solutions à travers la discussion en ciblant uniquement sur le thème du traitement de déchets médicaux. Pour les quiz. les effets deviennent plus importants. divisés en plusieurs équipes (par organisme d’appartenance). Alors. un programme suivant composé de quiz et des exposés (présentations) relatifs au traitement des déchets médicaux a été réalisé dans le cadre de la formation du 5S. déchets pathologiques et déchets non-infectés (4ème catégorie) 4) Déchets tranchants. déchets infectés et déchets non-infectés (3ème catégorie) La raison par laquelle on a choisi cette question était que les 5 centres de santé de cette région effectuent la méthode de tri du 1) or la méthode recommandée par l’OMS et du 2). Le suivi qu’on parle ici ne vise pas forcément de laisser les enregistrements comme le cas des points et ci-dessus.. déchets infectés. Pourquoi la méthode recommandée par l’OMS est-elle souhaitable ? La situation de l’établissement que chacun appartient et pourquoi ils ne mettent pas en œuvre la méthode recommandée par l’OMS chez eux Les informations relatives au problème du traitement de déchets médicaux de la région ont été partagées à travers ces discussions. Histoire 4 Écris par Ms Kasumi OGAWA. Surtout. De ce fait. IC Net Co. Avant et après répondre à la question. déchets recyclables. déchets infectés.) et de la réutilisation des aiguilles était constatée par notre étude.sous-comité effectuent un suivi tête-à-tête des autres membres. et déchets biodégradables (4ème catégorie) Réponse 2 Déchets tranchants. quelle est la méthode de tri recommandée par l’OMS ? Choix 1) Déchets tranchants et autres types de déchets (2ème catégorie) 2) Déchets tranchants. Question Choisir la réponse exacte parmi les choix suivants. ) où seules les personnes concernées peuvent pénétrer. Nous avons présenté les exemples concrets des activités du 5S aux participants en indiquant ce tableau récapitulatif et les bons et mauvais exemples des points d’activités par les photos en vue de faciliter la compréhension la méthode du 5S. Faire le codage en couleur ou le marquage facile à comprendre sur les récipients ou les lieux de stockage des déchets médicaux. Mettre en place les boites de sécurité aux endroits appropriés. Standardiser les actions des étapes de S1 à S3 afin de diminuer les accidents par les aiguilles ou d’infection. Les aiguilles usées devront être mises dans une boite de sécurité immédiatement après leur utilisation. ont été établis sur la base des points mentionnés dans les documents de l’OMS en tant que règlement de base ou du contenu d’encadrement des organismes médicaux du Plan Elargi de Vaccination (PEV). Seiso (Salubrité) S3 9 9 Seiketsu (Standardiser) Sitsuke (Se discipliner/sincérité) S4 S5 9 9 Les points des activités du 5S mentionnés ici. Incinérer les boites de sécurité avec la fréquence appropriée.Comme le montre le Tableau 3 ci-dessous. Enregistrer l’incinération des boites de sécurité. Fixer le lieu de collecte des boites de sécurité. Tenir propre les lieux d’utilisation et de stockage des matériels tels que l’aiguille. Effectuer la fourniture des informations/sensibilisation/suivi en faisant connaître les règlements au personnel et aux utilisateurs pour que chacun puisse les respecter d’une manière durable. Obliger le port et l’utilisation d’équipements de protection aux personnes traitant les déchets. Tableau 5 : 5S dans le cadre du traitement des aiguilles usées Seiri (Séparer) S1 9 Rejeter les aiguilles usées sans exception (ne doivent pas être réutilisées) 9 Trier les aiguilles usées et les autres déchets d’une manière appropriée Seiton (Situer/Systématiser) S2 9 Introduire et mettre en œuvre un système à haute sécurité à toutes les étapes. 9 113 . les points concrets des activités de 5S relatifs au traitement des aiguilles usées peuvent être résumés comme suit9. Déterminer l’itinéraire et le calendrier de collecte et de transport des boites de sécurité. Ne laisser jamais les seringues ou les aiguilles usés à l’intérieur et à l’extérieur des salles. Les déchets infectés doivent être stockés dans les lieux sûr (qu’on peut fermer à clé etc. la Formation des Formateurs (FDF) sur l’approche des 5S-KAIZEN-TQM a été organisée. coaching. Toutefois. 24 participants sur 39 ont répondu correctement à plus de 75% des questions. En mars 2008. Ils ont abouti à la nécessité d’enseigner les domaines suivants aux hôpitaux : .Connaissances et compétences de base pour l’exécution de l’approche 5S-KAIZEN-TQM . Expert de l’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA). la FDF a été organisée sur une base annuelle depuis juillet 2008. l’efficacité de la 1ère FDF n’a pas été évaluée quoique la nécessité de l’évaluation a été discutée lors de la réunion d’examen de la 1ère FDF. Le MoHSW a décidé d’améliorer dans ce sens la capacité de tous les conseillers. 4 participants sur 39 n’ont pas ou peu amélioré leurs connaissances.Planification. l’efficacité de la formation a été mesurée par l’évaluation ex ante et ex post.Concepts de base de qualité et d’amélioration de la qualité dans le secteur de la santé . selon la proposition des experts de l’approche 5S-KAIZEN-TQM et d’après les leçons apprises de l’expérience de Sri Lanka. il s’avère qu’il est nécessaire pour l’entité concernée par les activités des 5S de disposer de leadership fort et engagé pour garantir une exécution réussie de l’approche. la majorité des participants (32 sur 39) ont obtenu une note faible (pourcentage de réponses correctes : inférieur à 65%). A la suite du plan de déploiement.1 114 . . la République Unie de Tanzanie Formation du personnel de la santé pour l’exécution du concept des 5S-KAIZEN-TQM -Cas d’une Formation des Formateurs à l’échelle nationale en TanzanieLe Ministère de la Santé et du Bien-être Social (MoHSW) a adopté officiellement le concept des 5S-KAIZEN-TQM pour servir de base pour toutes les approches d’amélioration de qualité dans le pays depuis 2007. Schéma 1 : Résultats de l'évaluation ex ante et l’évaluation ex post de la 2ème FDF Evaluation Evaluation ex ante Evaluation ex post Résultats (%) Inférieur 36 46 Supérieur 80 98 Moyenne 54. l’infirmier en chef/patron et la secrétaire dans chaque hôpital.V-5…Cas en Tanzania 3 Écris par Mr. Malheureusement. centres hospitaliers régionaux et spécialisés dans le pays. Au début. et 29 hôpitaux publics ont bénéficié des formations. dans l’évaluation post formation. A l’issue de cette décision. Cependant. le personnel de la santé et les directeurs de santé. ainsi une stratégie a été établie pour former le personnel médical chargé des activités.8 76. L’efficacité et l’efficience de l’approche 5S-KAIZEN-TQM a été démontré à travers le projet pilote au sein du Mbeya Referral Hospital. Les mêmes questions ont été posées lors de l'évaluation ex ante et l’évaluation ex post pour la comparaison de l’amélioration des connaissances sur la qualité et l’approche de l’amélioration de la qualité. La sélection des participants a été également discutée. se sont réunis et concertés sur la méthode adéquate et efficace que le MoHSW peut suivre pour former les consultants et le personnel des centres hospitaliers régionaux et spécialisés sur le processus 5S-KAIZEN-TQM. A partir de la 2ème FDF. . il a été discuté le point de « Formation du personnel clé dans la zone ». Cependant. suivi et évaluation du programme d’amélioration de la qualité. Hisahiro Ishijima. Le MoHSW a pris en considération les conseils des experts. Pendant l’évaluation préalable à la formation. et l’évaluation des matières et de la logistique par les participants. désigné auprès du Ministère de la Santé et du Bien-être Social. qui ont été formés sur l’approche 5S-KAIZEN-TQM et d’autres méthodologies d’amélioration de la qualité. 1% ont indiqué que la formation était utile mais ils avaient besoin d'avoir plus de temps pour la pratique. nous concluons que la formation était utile pour améliorer les connaissances et les compétences liées à l’amélioration de la qualité par l’approche 5S-CQI-TQM. certains exercices pratiques ont été accordés peu de temps par rapport au développement du Plan d'Action. tous les cours et toutes les pratiques présentées lors de la FDF ont été citées sur la liste d’évaluation. Schéma 4 : Résultat d’évaluation des matières et de la logistique par les participants 115 . « très utile ») pour évaluer chaque matière et logistique. 25. Le pourcentage de la présence à la 2ème FDF était de 97. Sur la base des résultats de l’évaluation préalable et l’évaluation ex post sur l'efficacité de chaque matière et de la logistique.2% ont mentionné que la formation était très utile.5% alors que 65. « utile ».Schéma 2: Résultat de l’évaluation préparatoire de la 2ème FDF Forme3 : résultat après l’évaluation de la 2ème FDF Afin de connaître l’efficacité de chaque matière et de la logistique. Cette dernière comprend trois classements (« inutile ». 116 . trois questions ont été préparées pour vérifier la reconnaissance des changements par la communauté. Expert de l’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA). Schéma 1: Réponses à la 1ère question Pour la deuxième question. Durant l'enquête. Que pensez vous des services médicaux de l'Hôpital Tororo? Pensez vous que l'Hôpital Tororo a changé par rapport aux années précédentes? Si vous répondez par "oui" à la 2ème question. " Pensez vous que l'Hôpital Tororo a changé par rapport aux années précédentes? "90% des personnes ont trouvé que l'atmosphère de l'hôpital a favorablement changé. la République Unie de Tanzanie Opinion des clients externes sur les changements atteints suite à l’exécution du 5S-Cas d’un General Hospital à UgandaTororo General Hospital à Uganda a été choisi pour servir de site pilote pour le Programme AAKCP de la JICA (Programme Asie-Afrique de Création Conjointe de Connaissances) et l'hôpital a commencé l’exécution des activités 5S depuis août 2007. Ces questions ont été posées sur les clients externes de Tororo General Hospital. veuillez expliquer brièvement les changements que vous avez constatés? Comment? 104 échantillons ont été sélectionnés et analysés. Sur le tableau suivant figure les informations sur l’échantillon de l’étude. Hisahiro Ishijima. désigné auprès du Ministère de la Santé et du Bien-être Social. Pendant les deux ans d'exécution de l’approche 5S.V-6…Cas au Ouganda Écris par Mr. 1 Sexe Homme Femme 2 Age <20 21-30 31-40 41-50 >50 3 Arrondissement Tororo Les autres 54 50 14 47 26 12 5 94 10 Pour la première question " Que pensez vous des services médicaux de l'Hôpital Tororo?". seulement 29% des personnes ont répondu que l'Hôpital de Tororo fourni des services de faible qualité et moins de 71% sont satisfait des services médicaux de l'Hôpital de Tororo. patients) vis-à-vis les changements effectués par l'hôpital à travers l’approche 5S-KAIZEN. la Direction de Tororo General Hospital a programmé une petite enquête sur la réaction des clients externes (visiteurs. 50% des personnes pensent que le temps d'attente est réduit. Cela signifie que Tororo General Hospital a amélioré l'environnement du travail et le contenu de certains services à travers l'exécution des activités 5S. visiteurs. et 71% trouvent que la fiabilité des services médicaux s'est améliorée. Les résultats de l'enquête ont poussé la direction de l'hôpital a décidé de continuer l’exécution et le développement de l’approche 5S-KAIZEN à travers l'hôpital. etc) reconnaissent les changements que l'hôpital de Tororo a subis dans les dernières années.Les personnes ayant répondu "oui" à la deuxième question ont apporté leurs explications dans la 3ème question "Veuillez expliquer brièvement les changements constatés? Comment?" 95% pensent qu'une amélioration est constatée au niveau de la propreté. assistants des malades. Schéma 2: Réponses à la 2ème question Schéma 3: Réponses à la 3ème question Il ressort des résultats susmentionnés que les clients externes (patients. 117 . en collaboration avec la JICA. l’Agence Japonaise de Coopération Internationale. La direction de l'hôpital a conclu que ces changements ont été effectués suite à l'exécution de l’approche 5S-KAIZEN. ainsi l’impact de l’approche des 5S-KAIZEN a été reconnu à Tororo General Hospital. Ce résultat a été communiqué au Ministère de la Santé à Uganda. 73% des personnes ont trouvé que l'attitude du personnel s'est améliorée. Les Services Cliniques du Ministère de la Santé ont décidé de diffuser les approches des 5S-KAIZEN au niveau national. S Sridharan MD (USSR). La moyenne des malades du DPE était de 456/jour. Organisation & Développement. puisque Mahiyangana est lié à tous ces arrondissements. et ce afin de mieux servir les malades. La menace venait de certaines parties influentes du village qui essayaient d'utiliser l'hôpital selon leur propre agenda. L'opportunité était l'assistance fournie par les villageois et l'engagement politique. Le recrutement de cette équipe a garanti l’inclusion de toutes les catégories du personnel. qui existait depuis longtemps dans la ville de Mahiyangana. Sri Lanka Mahiyangana Base Hospital : Hôpital gouvernemental moyen à un hôpital repère Mahiyangana est l'une des villes anciennes de Sri Lanka. opportunités et menaces « SWOT » a été effectuée.). Il a été identifié que la force principale de l'hôpital résidait dans le personnel et son unité. Ampara. Cette ville et ses agglomérations sont connues par une forte concentration de la communauté autochtone (Vedhas).Admn. faibles. il sert d'autres arrondissements tels que Kandy. Le secteur agricole constitue la source principale des revenus de la population. la Qualité et la Sécurité dans les hôpitaux". et la moyenne des malades au niveau régional était de 267/jour. Cet hôpital comprenait quatre spécialités avec 204 lits. l'hôpital a été amélioré pour devenir un « Base Hospital ». La phase d'introduction. le Personnel Para Médical. cette équipe est devenue une "Equipe 118 . Le superviseur Médical a travaillé au sein de l'Unité de Gestion de Qualité (UGQ) de Castle Street Hospital pour les Femmes (Enseignement) et en qualité de personne-ressource au Secrétariat de la Qualité au sein du Ministère de la Santé et de Nutrition. la direction financière de l'hôpital a été constituée par l'Office du Directeur Régional des Services de la Santé. A l’hôpital. l'hôpital comptait un personnel de 204 personnes avec cinq consultants et 34 Médecins Examinateurs. notamment pendant le festival poson assistés par des pèlerins venant des différentes villes du pays. Certains ouvrages rapportent que Bouddha a visité ce lieu sacré. La faiblesse était le manque de connaissance de productivité et de la qualité entre le personnel. M-Sc (Med. Il a été décidé de commencer le programme avec l'introduction des techniques de Kaizen et 5S. et La phase de durabilité. La phase d'expansion. Ensuite. Les issus de tous ces cinq arrondissements se rendent donc à cet hôpital. Cette ville est bien connue par le Raja Maha Viharaya. Directeur. en vertu du Plan Directeur de la Santé. Dip. La phase d'exécution. en 1998. Mais ce n'était qu'en 2003 que des consultants ont été affectés à cet hôpital. En 2004. Moneragala. L'hôpital a lancé depuis cinq ans le Programme d'Amélioration de la Qualité Continue sous un nouveau leadership. Une autre faiblesse concernait l'impossibilité d'identifier les donateurs. Matale. Le programme a été réparti en cinq phases comme suit: La phase préparatoire. Une équipe consistant de neuf membres. La phase préparatoire Au début. Une autre opportunité vitale était la volonté du Directeur Régional des Service Médicaux à soutenir le programme. Il était conscient de l’importance de l’exécution des programmes de l'amélioration de la qualité dans les hôpitaux. En Informatique. Même si cet hôpital de Base est situé à l'arrondissement de Badulla. a été amélioré et devenu ainsi un Hôpital d’Arrondissement. il a été clair que "5S est la Solution Adéquate pour Améliorer la Productivité. Plus tard. considéré gouvernemental à l’époque.V-7…Cas au Sri Lanka Écris par Dr. MD (Col.). Un Dispensaire Central. une analyse des points forts. Puisque l'hôpital fait parti du conseil provincial. le Personnel Mineur et d'autres catégories de personnel ont été identifiées. Ministère de la Santé. les Infirmières en Chef. Les membres de l’équipe ont été soigneusement choisis de manière à intégrer des membres qui jouissent d’un esprit positif et créatif. y compris les Médecins Examinateurs. 7. 8. Suivi du mécanisme et développement des indicateurs de performance. le Chef de Service de l’hôpital a lui-même préparé un programme de formation de quatre heures pour tout le personnel chaque lundi pendant trois mois. et les formeront. toujours accompagnés par un SM. Cette équipe a été chargée de l’analyse de la situation de l'hôpital. ces cadres supérieurs veilleront au transfert des acquis à toutes les catégories du personnel . Les plus importantes zones identifiées: 1. patients. A ce moment. Médecin Consultant de SLIDA. Pendant les week-ends. Lors de l'identification des zones prioritaires. Mr. Pendant cette visite. un service de qualité basé sur les besoins et les attentes des gens. Analyse des informations. la mission et les valeurs ont été identifiées et diffusées à toutes les catégories du personnel. Système de Décharge. Un délai d’exécution était décidé et des personnes responsables ont été identifiées pour chaque activité. il a été pris en considération des points tels que les soins aux patients. Wimal Karnadagoda du secrétariat de la Qualité au sein du Ministère de la Santé et de la Nutrition. Equipe d’Amélioration du Travail. Etablissement des magasins de condamnation . elle a détecté les zones vitales qui nécessitent l’amélioration. Les Directeurs Régionaux et Provinciaux des Services Médicaux ont été informés de l’avancement des activités afin d’approuver les projets à venir. le SM a visité tous les locaux externes en compagnie du directeur administratif et de l’organisateur de travail. CLSD. 3. La phase d’Introduction La phase d’introduction a été exposée à travers un ensemble de cours présentés par Dr. et d'autres unités et établissement de CSSD. il était nécessaire d'envoyer une ambulance à Badulla. la satisfaction des clients à travers la satisfaction des employés. leurs visiteurs et mécanisme de traitement des réclamations . Kaizen. la mission est la suivante « un hôpital public pour fournir. Gestion pharmaceutique (Mahiyangana était loin de Badulla par 68 km et s’il y avait un besoin d’urgence d’un médicament. La vision. à travers un personnel satisfait. accompagnés des visites d’étude. ce qui durerait au moins quatre heurs pour avoir le médicament) . Besoins humains de base. 119 . 2.d'Amélioration de la Qualité". 5.performance suite à la discussion avec les chefs des sections de l'hôpital. Ce programme de formation se base notamment sur les 5S. L'équipe a identifié 26 zones vitales. Renforcement des compétences de gestion des directeurs principaux et des cadres moyens. 9. Pendant l'analyse de la situation. ils les enseigneront. et 10. en utilisant les ressources de l’hôpital gérées de manière efficace en focalisant la sécurité environnementale » . en utilisant la matrice importance. Cette visite a aidé à l’amélioration de l’utilisation de l’espace inutilisé. Sena Pieris du Centre de la Production Propre et le chef de service de l’hôpital. et ce à travers le fonds de la Banque Mondiale. La vision de l’hôpital est " un Hôpital Respectueux de l’Environnement avec un Service de Qualité fourni au Malade par un Personnel Dévoué ». 4. Mr. Par conséquent. il paraissait difficile d’inviter les conférenciers de Colombo. Par ailleurs. Qualité de l'environnement du travail & la qualité de la vie professionnelle. le temps d'attente etc. les surveilleront. des formations ont été organisés pour l’arrondissement de Badulla par le Secrétariat de Qualité. la valeur est « des Soins aux Malades en premier lieu». 6. Six mois après le lancement du programme. Plans de propositions par les employés. Qualité et Productivité. a par la suite présenté deux cours visant le changement des attitudes du personnel. des photos qui montrent la situation ont été prises. L’autre activité principale consistait des visites quotidiennes par le superviseur médical. Organisation des gardes. M Thilakasiri. les attentes des malades non liées à la santé. L’infirmier en Chef/ l’infirmier en charge et un organisateur de travail. Deux programmes ont été réalisés sur le leadership pour les cadres moyens. La priorité a été donnée à ces zones vitales. Un plan d’action a été développé sur la base des activités citées ci-dessus. Cette exécution a été bien menée par la direction générale. quelque chose liée à la qualité . Ces articles indésirables sont contrôlés davantage pour vérifier s’ils nécessitent une réparation. les articles sont envoyés à l’office RDHS pour réparation. en utilisant les procédures d’appel d’offre. Pendant l’exécution. toute chose négative . Une fois au magasin de condamnation. puis envoyés aux magasins de condamnation.Bleue – Stérile. Le code de couleur identifié est précisé comme suit: Exécution de l’organisation des 5S des hôpitaux. les dix zones importantes déjà identifiées ont été prises en considération. salle de repos .Infection – Jaune .Les articles indésirables de chaque unité ont été retirés de ces unités en utilisant des bandes rouges.Vert – hors danger. la mission. toute chose positive. Ce qui a aidé à l’initiation des changements et à la préparation du personnel au changement. les fonds de caisse sont utilisés. et les déchets ont été ramassés suivant le code de couleur standard identifié par l’OMS. transportation et l’élimination finale).La vision. La phase d’exécution L’exécution des 5S a débuté à la garde obstétrique. séparation. articles périmés 120 . Ils sont : . si un article est jugé utile et nécessaire pour d’autre unité. il est transféré à l’unité qui en a besoin. En cas de réparation mineure. risque élevé. Un processus a été développé pour le système de gestion des déchets (collecte. ils seront donc envoyés au conseil de condamnation.Marron – indésirables.Général – Noir . et les valeurs de l’hôpital ont été exposées dans toutes les unités. Par exemple. Les activités mises en œuvre sont présentées comme suit : .Rouge – non stérile. Si les articles indésirables sont jugés condamnés. Si l’article n’est pas nécessaire. Ceci a permis de démontrer au personnel le changement à venir prochainement . l’OPD comme une étude pilote. Mais pour les réparations majeures. la garde pédiatrie. une lampe de la salle d’opération non utilisée à l’hôpital a été envoyée à la salle d’opération de l’hôpital provincial Badulla après la permission du département d’ingénierie médical du Ministère de la Santé. la pharmacie interne. * Un système de contrôle visuel a été développé en utilisant un code de couleur standard. il doit être envoyé à d’autres hôpitaux qui ont en besoin. Par exemple - Les signes de sécurité ont été affichés en cas de besoin. produits en caoutchouc réutilisable Par exemple les photos suivantes expliquent comment les bouteilles d’oxygène remplies (bleue) et vide (rouge) sont conservées : - L’alignement et la numérotation ont été insérés dans les tableaux d'affichage. 121 .- Gris – magasins Orange –salle froide. mise en ordre des médicaments. etc. articles médicaux et non médicaux. - Les cartes de site.- Des isles ont été préparés en cas de besoin. le conseil d’administration et les panneaux de signalisation ont été établies suivant les codes de couleurs standard. - Des symboles appropriés ont été utilisés là où le besoin est identifié 122 . graphiques des médicaments. Afin de surmonter cet obstacle. 123 . et les listes de vérification ont été introduites pour éviter toute erreur et améliorer la Qualité de la vie professionnelle du personnel.- Formulaires imprimés. une liste téléphonique a été affichée. Cette procédure a assuré la disponibilité du personnel appelé en temps réel. - Etablissement et organisation des registres et d'autres documents - Manque de communication avec le personnel médical dans les gardes. Celle-ci est 124 . La qualité de la vie professionnelle a été améliorée par la simplification du travail du personnel. plus d'importance a été donnée à la propreté en utilisant les programmes et des listes de vérification de nettoyage. Par la suite. - L'accent a été mis sur les Besoins Humains de Base en augmentant la fourniture des équipements nécessaires aux malades et au personnel. aéré et lumineux.- Le Nettoyage Total est l'étape qui précède "la Gestion de la Qualité Totale". - L'amélioration de l'environnement professionnel a été effectuée en assurant un environnement propre. permettant l'accès à l'eau potable. mobilité. Par conséquent. le linge et les draps de lit propres etc. ce qui a permis au personnel de se sentir à l'aise et a réduit l'un des MUDA dans la démarche de KAIZEN au poste de travail (Gemba) ex.. toutes les chaises ont été remplacées par des chaises pivotantes. l’amélioration de la propreté des toilettes. des graphiques (ces graphiques devront être plus tard élaborés par des infirmiers) des listes de vérification nécessaires. essentiels et coûteux. les listes de vérification postopératoires etc. ce qui a permis la disponibilité des médicaments au temps opportun. les listes de vérification de décharges.- effectuée par l'introduction des formulaires imprimés. Chaque garde tient ses statistiques et l'Assistant chargé du Registre Médical a recueilli toutes ces statistiques et a gardé les statistiques de l'hôpital. l'analyse ABC & VEN a été utilisée pour réserver les médicaments. Ces articles indésirables ont été stockés jusqu'au traitement final dans les magasins de stockage généraux et chirurgicaux. Plus d'importance a été donnée à l'analyse des informations. D'autres statistiques vitales ont été affichées sur le tableau d'affichage. 125 . tels que les listes de vérification préopératoire. - Afin d'éviter un manque de médicaments vitaux. Le mode de traitement des articles indésirables au sein de l'hôpital a été cité au début.. - Plus d’importance à la dignité des patients . . Les clients ont été encouragés a exprimé leurs propositions à travers les boites de propositions. Leurs points de vue ou propositions ont été ainsi soulignées à la réunion partielle des directeurs. le suivi et la formation professionnelle ont été d'autres facteurs importants qui ont contribué à l'amélioration.Enquêtes sur la satisfaction des clients. Les lettres souhaitent aux malades une bonne santé et demandent leurs points de vue pour améliorer le service de l'hôpital. 126 . propositions. Les Enquêtes de Satisfaction du Client ont été menées et les résultats ont été diffusés lors des réunions partielles des directeurs. Par ailleurs. Des cas intéressants et rares traités pendant cette semaine ont été discutés pour que le personnel médical se familiarise avec ces cas. propositions du personnel étaient des composants essentiels de l'amélioration. Les propositions du personnel étaient encouragées par l'Equipe d'Amélioration de Travail (EAT/WIT) et les Plans de Proposition Kaizen. Ces activités développent une ambiance conviviale entre les différentes catégories de personnel. des lettres ont été envoyées dans des enveloppes libellées à l'adresse de l'expéditeur à des malades sous traitement à l'hôpital choisis au hasard. - Des réunions cliniques hebdomadaires ont été organisées en vue d'améliorer les connaissances du personnel médical sur les sujets actuels.Le Contrôle. Le bien-être et la santé spirituelle du personnel ont été pris en considération. Le Superviseur Médical intérimaire a continué l’exécution de ce programme avec beaucoup de motivation parce qu’il était aussi impliqué lors du lancement de ce 127 . toutes les unités ont tiré profit du Programme d'Amélioration Continue de la Qualité à travers l’approche des 5S. En ce moment. Finalement. la productivité. le Superviseur Médical devait quitter cet hôpital. après un an passé depuis le lancement de ce programme. Cela a inspiré la confiance des directeurs qui n'étaient pas positive à l'égard de ce programme.La phase d'expansion Les leçons apprises pendant la phase d'introduction ont été échangées entre les directeurs de différents niveaux. Ces enquêtes ont été bénéfiques pour l’identification des attentes des clients. L’établissement du CSSD et du CLSD est aussi important pour réduire le taux d’infection et la tâche de l’inventaire des infirmiers en charge. Le personnel de toutes les catégories et quelques soit leurs postes était invité à prendre part à ces réunions. Le personnel est informé des objectifs de l’hôpital en plus de la vision. RDHS. Les réunions d’évaluation de la performance et les audits cliniques ont été menées de manière régulière. - La phase de durabilité La phase de durabilité a commencé après l’exécution des 5S et du concept de productivité dans toutes les unités. Pendant cette phase. l’Unité de Gestion de la Qualité n’était pas établie et le travail lié à la qualité était effectué directement par le Chef de service Médical. l’Equipe d’Amélioration de la Qualité était bien informé des activités à poursuivre. 128 . et d’autres organisations gouvernementales ainsi que par le public. Par la suite. Quand le plan d’action a été élaboré. Pour plusieurs raisons.programme. le CSSD et le CLSD ont commencé par les ressources disponibles. doté d’un personnel permanent pour organiser le travail lié à la qualité. - - Les critères de sélection des meilleurs employés parmi les différentes catégories du personnel sont arrêtés par l’Equipe de Développement de la Qualité après consultation de toutes les catégories du personnel. Il a été décidé de nommer l’hôpital comme hôpital de référence pour tous les hôpitaux dans l’arrondissement de Badulla. Cela indique que ce programme d’amélioration peut bien continuer même après le départ raisonnablement motivé du directeur de l’institution. Les enquêtes sur la satisfaction des clients et la satisfaction des employés étaient en cours. Par conséquent. la mission et des valeurs. les employés de différentes catégories ont été sélectionnés selon ces critères. comme déjà mentionné. l’Unité de Gestion de la Qualité a été établie. Ensuite. L’hôpital a été apprécié par le PDHS. L'Equipe de l'Amélioration de la Qualité a grandement contribué au succès de la durabilité. ces enquêtes étaient prises en considération. Certains résultats sont présentés ci-dessous. les employés de ces services avaient aussi un rôle important dans le programme. le personnel au niveau opérationnel et le personnel mineur étaient impliqués et formés. L’hôpital a déposé sa candidature pour remporter des prix. Résultats Les résultats de ce changement ont été très bénéfiques. Il a effectivement remporté plusieurs prix. Taiki Akimoto Award etc. Les enquêtes sur la satisfaction des clients et des employés continuent à être exécutées et les résultats sont utilisés comme les cas précédents. Les réunions d’évaluation de performance et de contrôle se poursuivent. Même si le service de nettoyage et de sécurité était un service sous-traité. y inclus le prix de Productivité. Le nombre des malades qui visitent le Département des Patients Externes a considérablement augmenté.A ce stade. 200000 150000 100000 50000 0 2003 2004 2005 2006 129 . A cette étape. plus d’importance a été donnée aux activités de Kaizen et aux plans de proposition de Kaizen. - Forte baisse dans les taux d’infection. Etablissement de l'analyse des coûts. et des décès maternels.- Le nombre des malades visitant les cliniques médicales a considérablement augmenté. Le graphique suivant présente le coût par malade. Elle assure une réduction considérable du coût. 130 . La salle d’attente Avant Après Les gardes Avant Après 131 .Comparaison avant et après l’exécution du programme : Il est toujours intéressant de comparer la situation avant et après l’exécution. Ces changements sont illustrés comme suit : L’entrée au Département des Patient Externe Avant Après . Les Besoins Humains de Base Avant Après Cuisine Avant Après Elimination des déchets Avant Après 132 . plusieurs directeurs médicaux internationaux ont visité cet hôpital pour assister à l’amélioration remarquée. des participants venant de huit pays africains ainsi que des délégués japonais ont visité cet hôpital dans le cadre d’une visite d’étude financée par l'Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA). Depuis.Environnement sain Avant Après Toilets Avant Après Conclusion: En fin des années 1990 et début 2000. 133 . Aujourd’hui. plusieurs organisations gouvernementales et privées choisissent l’hôpital Mahiyangana pour leur voyage d’étude. En 1997. ils n’ont pas besoin d’argent. des concepts de Productivité et de Qualité. l’hôpital Mahiyangana était connu comme un lieu de transfert de la peine. mais d'une grande attitude et d’un état d’esprit très positif. La plus part des commentaires des visiteurs faisaient référence aux changements réalisés à moindre coût et ils ont trouvé que pour l’exécution de l’approche des 5S. pp. 1995. British Medical Journal. 1267-1268 Laraia. 1999. editor. The Kaizen Blitz: accelerating breakthroughs in productivity and performance. Glynn W J. A. F. ‘TQM’s challenge to management theory and practice’..L.. Washington D. low-cost approach to management. Mc-Graw – Hill International Edition Koeck.E E. Japan Institute of Medicine. London. 2003.. Quality in Health Care. R. 1992. 23-40 Preker. National Academy of Press. Understanding Services management.. Kaluzny. 2001. ‘Time for organizational development in healthcare organizations’’. 13. H. W. Vol. M. Medicare.P. Meurer. 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