OTRAS OBRAS DEL FOND0 EDITORIAL 8431 10475 844580301 8431 10388 844580282 843110504 8431 10557 843110524 Bounine-Suzaki: Just in time (M) Comerciator: Teoria y prktica de la gesti6n de calidad en 10s sisternas de venta (M) , Ferreras-Zonana: Diccionariojuridic0 y econ6mico (M) Garcia-Pozo:Los desequilibrios socioecon6micosen la Espaiia & las autonomias (M) . Lozato-Giotart: Geogratfa del tunsmo (M) Lozato-Giotart: Meditedneo v turismo (M) Monchy: T m r h y prktica del Antenimiknto industrial (M) (M) = Masson MASSON, S.A. Avda. Principe de Asturias, 20 - 08012 Barcelona MASSON, S.A. 120, Bd. Saint-Germain - 75286 Paris Cedex 06 MASSON S.P.A. .,:" ... a u 2 ~ 2C12: Mi:aoo 0 . r ~n. > ~ i -, Traduccibn Angie Larrosa Calvo Xavier Castaner Folch Licenciado en Ciencias Empresariales y Master en breccibn de Empresas por ESADE. Profesor Ayudante de invesrigacion (Research Assistant) drl Departamento de Politica de Empresa de ESADE Migu# Garcia Goshlvez Licenciada er! Cie* Empresaraies y Master en Dkcci6n citt Empresas pur 'SAD& Profesor Ayudante de Investigeci6n (ResearchAssisianr) del Departamento de Politica de Emprcsa de ESADE Reservados todos 10s derechos. Na pilcde r ~ p r . d : r l r w z!marena:sr en :In ~ i s 1 ~ r nde rm~~n~rac,ci:in ;i o tr&mitir& en forma alguna por medio de cualquier pr&edimiento, sea este rnecinico, electr6nic0, de fotocopia, grabaci6n o cualquier otro, . sin el previo permiso escrito del editor. 0 1995. MASSON. S.A. A d a . P i h i z i p de Astiirias, 20 - Barce:ona (Espaiia) lSBN 84-458-0299-2 Version e s p ~ o l a Versidn espaiola de 1.8 seg~~nda edic16n de la @braoriginal en lengua francesa Srro!e,qor. SrratPgie, struc-twe, dicision, ide,-.tiri. Po!i!ique ginkrale d'en?reprlsc, publicada poi interEditioils de Paifs O interEditions. Paris !SRN 2-72%-0496-0 Segunda edicibn original Depbsito Legal: B. 34.031 - 1995 Diseiio de la portada: STV Disseny Impresion: Talleres Grificos DBplex. S.A. - Ciudad de Asuncion, 26 D - Barcelona (1995) Printed in Spain bPrologo la edicion espafiola a No es frecuente que un libro de esta envergadura se presente bajo seudonimo. Este toque de originalidad se corresponde con el cadcter ciertamente singular de la obra, que rompe con las comentes actuales de la literatura sobre gesti6n y direction de empresas. Basta mirar las estanterias de las librerias o 10s cathlogos de las editoriales para ver que lo habitual hoy es que 10s libros sobre gestion empresarial estCn escritos por pocos autores <on excepcion de las recopilaciones de articulos- y se cenmn en :In Area funcional o en una temitica concreta y especifica. Pues bien, en contra de esta corriente. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, D E C I S I ~ NmEN, TIDAD. POL~TICAGENERAL DE EMPRESA se caracteriza justamente por ser una obra colectiva y ofrecer una vision global de la gestion empresarial. EL FACTOR HEC El lector tiene en sus manos la traducci6n en lengua espaiiola de la segunda edicion de una obra escrita por un equipo de veinte autores y que, pese a ello, no presents sclapamientos y mantiene a lo largo de sus piginas un grade de coherencia interna ciertamente notable. La primera reflexion que viene a la mente es el importante esfuerzo de coordinaci6n que debe l~aber realizado el profisor Jean-Pierre M t r i i para diride gir un proyecto de. estas dimensiones y con tal n ~ m e r o contrihuciones. Perc inmediatarnente aparece un segundo elemento, clave para entender la viabilidad del proyecto: 10s autores, que han adoptado el seud6nimo literario de STRATEGOR, son el equipo de profesores del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC de Pan's. Quizas algunos datos sobre HEC ayuden a aclarar la importancia de este factor: La escuela de Hautes ~ t u d e s Commerciales (HEC) fue creada en el aiio 1881 por la Camara de Comercio e Industria de Pan's. * Desde hace un siglo, HEC no ha cesado de desarrollar su misi6n de enseiiar y difundir 10s mCtodos modemos de gestion y de formar dirigentes de empresa preparados para el ejercicio de la Direccion General con una vi si6n international. En la actualidad, en su campus de Jouy-en-Josas, el Gmpo HEC esta organizado en bas siguientes areas: la escuela HEC -1icenciatura (BBA/MRA)-, el centro ISA -posgrado (MBA)-, doctorado HEC -Ph&, HEC Management -centre de fomaci6n continua (executive education)-. - Vlll Prologo a la ediclbn espanola Li cuerpo de profesores del Grupo HEC esti formado por 100 profesores permanentes, consultores e investigadores de reputaci6n intemacional, y mas de 450 encargados de culso y conferenciantes. Los 15.000 licenciados de HEC, que en su gran mayona pertenecen a la asociaci6n de antiguos alumnos, hacen posible la existencia de unos lazos muy estrechos entre e s a imtitucion y el mundo empresaial. Ademas, HEC es cofundadora, junto con ESADE y las universidades de Colonia y Bocconi de M i l h , de la red CEMS (Community of European Management Schools) que agnipa grandes escuelas europeas de direction de empresas que otorgan un diploma com6n: el Master CEMS1. Dentro de este marco es m h fhcil comprender c6mo se ha podido desarro11a este espiiini de equip0 entre los veintc autores que han realizado lo que bien podrb denominzirse un 4 b r o coraln, que refleja la existencia de un importante, y poco frecuente. prnceso de reflelri6n y de aprendizaje colectivo en el sen0 del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC. UNA VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro elemento que nos hace calificar este libro de ccsingular,, es que adopta un enfoque peneralista y que trata la empresa como un todo, en contraste con la tendencia general, antes menciunada, de centrarse en una parte o en una proOlemLica concreta. Evidentemente, si se focaiiza mucho el campo de estudio, se iiene la yosibilidad de profundizar mis y poder hacer aportaciones que signifiquen avances en el coiiacimiento, aunquc Cstos sean muy espccificos o particulxes. En camhio, el riesgo de !os trzhzjos rnuy generalistas es que a b q u e n mucho y .caprieten>,poco,y que la amplitud de enfoque vaya en detriment0 de la profundidad. Con rodo, el camino que se estA siguiendo de divisi6n de la empresa en diferentes Areas para su mejor estudio, que a su vez se subdividen en nuevas especialidades o disciplinas, puede provocar un efecto de alejarniento progresivo de la realidad del propietario o del director general, que tienen una perspectiva integra! de su ernpresa. asume el reto de ver ia En este libro, el equipo de profesores de STRATEGOR empresa con una perspectiva global y desde la 6ptica de la Direccih General, intentando integrar sus diferentes partes. Precisamente la empresa vista como un todo es el otjeto de estlldio de una de las disciplinas de las ciencias de lz gestibn: la Politica de Empresa. '~crualmente formarl pane de la red CEMS las siguienres universidades curopcas: Universita Bwconi, Milin: Copenhagen Busmess School; Erasmus Universireit, Rotterdam; ESADE, Barcelona: HEC. Paris: Hochschule St. Gallen; Unive~ sitit zu Koln; London School of Economics; NHH Bergen; Universite Cathohqur de Louvain: Srin.kholm School of Economics: Winschat'tsunivel-siat Wien, Budapest Universiry of F.c.ononi~c Sc~ences. Prologo a la edicion espanola IX LA ClENClA DE LA LIBERTAD DE LA EMPRESA El enfoque filosdfico que palpita en todo el libro se explicita ya desde la introduccicin general a la obra, cuiindo se define la Politica de Empresa como <<la ciencia de la libertad de la empress,,. Con esta definici6n de partida entendemos que se quiere manifestar la libertad que tienc la Direccidn General de fijar 10s objetivos y diseiiar la estrategia de su empresa. Esta concepcidn represents un contrapunto a otros enfoques que tienen su origen en las teorias de la economia industrial o en la ecologia de las organizaciones, que otorgan un papel determinate a la situaci6n del sector o del entorno que, entienden, constriik seriamente la libre elecci4n de la estrategia empresarial. Asimismo, esta definici6n de Politica de Empresa tambiCn se podria contraponer al enfoque anglosaj6n de las best practices que pretende ofrecer soluciones universalmente vtilidas a 10s problemas empresariales. En este libro no hay recetas ni se intenta mostrar una falsa simplificacidn de la realidad empreswial. En 61 s t trata de la complejidad de la gestidn empresarial y de 10s mobelos de pensmiento que puede adoptar el bir'rgente en el ejercicio cie su funcion. Estarnos, por tanto, ante una concepci6n de la Polirica de Empresa que se fundaments en el hummismo -el empresario y el dirigente estiin en el cent r e y en la libertad -la posibilidad de la empresa de construir su propio future. El dirigente, haciendo uso de esta libertad, puede determinar el carnino que quiere que siga su empresa. aunque habri de tener niuy en cuenta las limitacinnes que le inponen tanto 10s recursos intemos disponibles corno la evolution de 10s elementos externos que le pueden condicionar. El ejercicio de esta libertad comportzrd para la empresa un esfuerzo -de mQisis, formulacidn y pl;es:a en practica de la esaategia- que se traducirB finalmente en acciones que ten&in sus consecuencias y sus responsables. . La Politica de Empresa como disciplina se plantea estudiar el amplio abanico de posibilidades de que dispone la empresa en el ejercicio de su libertad y de qut manera puede tomar las decisiones que le conduzcan hacia 10s objetivos deseados. I LAS CUATRO CARAS DE UN TETRAEDRO ~ s t es, sin lugar a dudas, un texto de Politica de Empresa y 10s temas a trae tar se h u organizado en cuatro epigrafes que son los que d m li~ulo libro: es~ a1 trategia, estructura, decisidn e identidad. Los autores ven estos cuatro elementos como las cuatro caras de un tetraedro -de ahi la ilustracidn de la portadaque se encuentran relacionadas entre si, de tal forma que el arldlisis de un ele mento conduce inevitablemente a exarninar los otros tres. X Prologo a la edicion espeiiola En nuesm opinion, las cuatro caras del tetraedro son una forma de organizacion de 10s contenidos del libro y se trata, por tanto, mas de un modelo instrumental que de un modelo de investigacion validado empiricamente. La metifnrl del tetraedro puede resultar dlil como ilustraci6n, per0 resulta evidente, con solo mirar en el indice de materias el numero de pAginas dedicadas a cada uno de 10s temas, que no todas las caras son iguales. El importaute : e! L : : 2 bc : !a p&<e dt: e ~ t r z t e gle~aoroa h fnrtn tjn . j --espzcifi +ii;c se lugar central, alrededor del c u d se articulan las otras partes. No obstante, el tetraedro resulta de gran ayuda para comprender la vision sist6mica que 10s autores quieren transmitir de la Politica de Empresa como un conjunto estrechamente interrelacionado que obliga a que cualquier nuevo problema sea tratado pasando a travCs de cada una de las partes: estrategia, estructura, decision e identidad. OJ-.-.- - UNA LECTURA DESDE EUROPA - .. -. En clda EEQ de !QS ca?it?llns del lihro se sigile un esquema parecido: en primer lugar se revisan las teorias existentes y, a1 final, se presenta una reflexion propia realizada por el equipo STRATEGOR. aportaciones propias se Las constmyen a partir de la revision de 10s modelos existentes, que son presentados de una forma sintktica, analizados criticarnente y contextualizados. En ciiaito a los modelos y enfayes conceptuales considerados, su presentacih no obedece a un Animo de exhaustividad, sino a una cuidadosa seleccidn en funcion de las ideas que se quieiei; discutir, partiendo sienlpre de mia bibliografia muy actualizada (en relaci6n con la fecha de edici6n del libro en septiembre de 1993). El profundo conocimiento de 10s autores sobre la realidad empresarial -Gust:ada con numerosos ejernplos dc casos reales- 1es pcrmite tenet m a opinion propia y tomar distancia corn relacion a 10s distintos mdelos para, a su vez, poder recomendar las situaciones donde sea miis conveniente su utilizaci6n. Estas multiples referencias a la realidad empresarial enriquecen la reflexi6n -aunque se echan en falta miis casos de empress espaiiolas- y penniten m a leclura desde una perspectiva de mayor diversidad y plurdismo, una leciura desde Euwpa2. Es precisarnente la existencia de diferencias economicas, politicas y culturales lo yue nos hace a 10s europeos ser m b sensibles s las relaciones que la empress establece c m su entorno. En este senlido, algunas de las aportaciones mis originales que hay en el lihro -la estrategia relacional o el concept0 de identidad de la empresa, entre otras- son inequivocamente europeas. 'DOS de 10s autores. Pierre Dussage y Bernard Garrette, coordinaron otro hbro, complementario &I que se comenta, que recoge casos reale? de emplesas europeas: Stmtlgie d'enrrepr-lse:itudrr de cus. InterEditions. Paris. 1993. APORTACIONES ESPEC~FICAS Para no repetir aqui la explication sobre la 16gica y la estructuraci6n de la obra, cosa que 10s propio: autores ya realizan en la introducci6n general, varnos a referimos exclusivamcnte a aquellos aspectos que, en nuestra opini6n, merecen destacarse para el lector & la edici6n espaiiola. En la Parte I, dedicada a la Estrategia, se aborda la problemfitica dc la forrnulacidn de la estrategia tanto de la empresa mononegocio (estrategia de negocio) como de la empresa divcrsificada que estA presente en diferentes negocios y/o mercados geogri&os (estrategia corporativa). Respecto a1 tratarniento que en 10s primeros cuatro capitulos se da a la formulaciSn de la estrategia a nivel de negocio, sobresale el capitulo 2 en el que se presentan con gran &ridad y de forma muy detallada y cn'tica las estrategias de coste, asi como 10s fundamentos analiticos en que se basan, lo que contrasta con la atenci6n prestada en el capitulo 3 a las estrategias de diferenciacibn, cuyo anfilisis es menos exhaustivo y mucho m6s sintttico. Basicamente en este capitulo se analizan las inplicaciones estraikgicas de la diferenciach5n y se proporle una tipologia de una estrategias de diferenciaci6n propia, aspectos anbus que constituy~n contribucion originai de ios autores y que en si rnismos poseen un notabie inter& Con todo, en nuestra opinibn, una mayor atenci6n a las diferentes bases o vias a ti-avCs de las cuales illla empresa consigue diferenciar su oferta (p. ej., c a l dad, servicio, liderazgo tecnol6gic0, identification de marca o rapidez en llegar a1 mercado, entre otras) hubiera completado un capitulo de tanta trascendencia. Otro aspecto a mencionar, que quiz6 pueda soqrender al lector familiarizado con las aportaciones de Michael Porter3, es que a1 priricipio s610 se considere11 las estralegias de coste y de diferenciacibn, mientras cjue las estrategias de enfoque o especia!izacic)n se presentan mAs adelanre en el capitulo 7. El10 obe dece a ia estructuracion temfitica realizada pnr 10s autores, en dnnde primer0 se aboraan ias estrategias para construir una ventaja competitiva (basada en coste o en diferenciacih) para despuCs abordar las diferentes opciones de crecimiento que se ofrecen a la empresa, ya sca la especializaci6n (estrategia de enfoque), ya sea la expansi6n geogrAfica (internacionalizaci6il) o bien la entrada en nuevos negocios (la diversificacih). En cuanto a la formulaci6n de la estrategia corporativa, un primer aspecto a destacar es el excelente tratamiento que se da a la gesti6n del portafolio estrategico. A partir de la distinci6n q u e se efectua en el capitulo 5 entre el tipo de segmentacidn utilizada en marketing y la segrnentaci6n estrategica necesar i a para la redizacion del aniilisis de portafolio, en el capitulo 6 se procede a realizar una descnpcion detallada de las diferentes matrices y modelos existentes (Boston Consulting Group, Arthur D. 1,ittle y McKinsey), a la par que se efectlia tin anfdisis cririco de grari iriteiks tanto de sus cor~tribuciones como de sus limitaciones. XI1 Prblogo a la edicion espanola Un segundo aspect0 a resaltar es el tratarniento que reciben las distintas modalidades de crecimiento externo de la empresa, por una parte, las fusiones y adquisiciones y, por otra, las alianzas estratkgicas entre competidores, objeto de un sistematico y clarificador malisis, fmto de las investigaciones que en 10s ultimos aiios viene desarrollando el Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC en este campo. : Ebi~ cr;jmii;a coi; - ?original y sugp,rp,?,k & c#c!!o E_&=~ Z PS La tegias relacionales, contribution que se formula desde una perspectiva netamente europea, en el que se plantea la necesidad de integrar en la formulaci6n de la estrategia empresarial la relaci6n con 10s principales stake-holderso actores sociales que interaccionan con la empresa (el Estado, 10s sindicatos, 10s competidores, etc.). Este apartado pone de manifiesto la complejidad de la formulaci6n de la estrategia emprcsarial, pues 10s resultados de una empresa no solo estin en funcion de sus propias actuaciones, sino que iambitn dependen de ia acruacion de ids v i m organizaciones con las quc inierxciona. Es el reconocimiento de ia imponancia que para el txito empresarial tienen !as interdependencias entre 10s diversos actores lo que obliga a incorporar en el plantearniento estratkgico la ({dimensionrelacionab. En la Parte 11, dedicada a la Estructura, se trata la relacidn entre la estraten ~ y En b'" ; -mpres~iai !a estxrtura o~gani~ativa. el prirnero de sus capitulos, en concreto el 1.2, se realiza una buena sintesis de 10s principales elementos del diseiio organizativo, para pasar a continuacidn, en 10s dos capitulos siguientes, a natar en detalle la adecuaci6n entre la estrategia y 10s diferentes tipos de estructura, destacando en este senddo el apartado dedicado en el capitulo 14 a la intemac~orializaci6n. El capitulo 15, con el que concluye esta secci6n de la obra, aborda la adecuaci6n enire estrategia y estructura Cesde ma i > e i ~ p c t iduxbnica, analizando la ~a relacion entre cambio estrattgico y cambio estructural. Especialmente interesante es el apartado de dicho capitulo dedicado a 10s nuevos enfoques estructurales y a 12 rennvacidn del paradigma del diseiio organizativo, materializado en ~ri? briiiante ani!isis de ia aorgw.izx:d:i ec red,, y de las ec.ndicionc.spara su Cxito empresarial. En este apartado se relacionan 10s planteamientos formulados en 10s liltimos capitulos de la parte de Estrategia -alianzas estrattgicas y estrategias relacionalcs- con la estructura de la organizaci6n en red. En resumen, del tetraedro que nos proponen 10s autores como elemento estmcturador de su obra, las dos caras que nos parecen mas sdlidarnente articuladas son las de Estrategia y E'struchlra, que constituyen el nGcieo central de la obra. La Parre III, dedicada a la Decisibn, se cmtra en la pate quiz5 menos visible de la Politica de Empresa pero que constituye su authiico motor. El prop6 sito de 10s autores es ofiecer a1 lectar una teoria realista de 10s procesos de toma de Cecisiones de !as empresas. En este sentido, la decisi6n estrattgica se define como aquel proreso mediante el cud una empresa modifica su estrategia real. Debe destacarse la excelente sintesis que se formula en clave empresariai de 10s trabajos de la teoria de la organizaci6n y de las ciencias politicas en el 5mbito de la decisicin. La presentacih y discusicin critica de 10s diferentes modelos de toma de decisiones en las organizaciones permiten al lector tomar conciencia de las limitaciones de 10s enfoques mas a1 uso, en que se considera que la formation de la es" " Prologo a la edicion espafiola Xlll trategia empresarial puede ser facilmente controlada, ya sea por la reflexion de sus dingentes -y en primer lugar del director general-, ya sea por medio de un proceso organizado de planificaci6n estratkgica. Frente a estos enfoques se contraponen 10smodelos organizacionales de decisi61-1,presenthdose 10s de Bower y Ghertman +ste atimo miembro del equipo STRATEGOR-, el ccincrementaliscognitive>> de G. Johnson. rno logicon de J. Quinn y el ~~incrementalismo El ampk ronocimiento demostrado y la capacidad para estructurar y presentar las mdltiples aportaciones que en 10s liltimos aiios se han producido hacen que el ultimo capitulo de esta Parte 111, en que se aborda el paso de la decisi6n estratkgica a la formaci6n de la estrategia empresarial, sepa <<a poco,,, siendo m8s sintktico y breve de lo que uno podria esperar. Sin duda, la distin-. ci6n -siguiendo a Mintzberg- cntre estrategia deliberada, emergente y realizada, y el tratamiento dado a ios cicios de reproduccioti y revoluci6n estratigica que a lo largo del tiempo coiioce toda orgaiiizacih que consigue 6xito constihubiera situyen iema suficientc para este capifrlu final. Am1 asi, crecmns ~ L I C do deseable introducir alguna referencia a !as aportaciones de la modema economia industrial y de la teoria de juegos a la hora de explicar el comportamiento estratkgico entre empresas competidoras. Tambitn habria gustado a 10s prologuistas que el capitulo dedicado a la planificacidn estrat6gica se hubiera siruad:, ai final de esta pafie, y no a1 principio, de lnanera que se propusieran altemativas en el diseiio de dichos sistemas capaces de incorporar m& adecuadamente la complejidad del comportmiento organizativo presentado en 10s capitulos posteriores. La Parte N , dedicada a la Identidad, presenta un cuerpo doctrinal propio y constituye, sin duda, la contribuci6n m6s nriginal del equipo SIXATEGOR de y la que, como ellos mismos indican en la introduccion general, se sienten mas G~&!OSOS. En el primer capitulo de esta parte de la obra se procede a la cntica del concepto de cccultura organizativa>> desarrollado principalmente en la literatura anglosaiona, planteando como alternativa el concepto dt. <<identidad,,. iPur quk ibet:?iciad y no culrura? Para :os autores. !a identidad hace referencia a una Lension entre la realidad y un ideal, y a una voluntad de ser colectiva que se proyecta hacia el futuro. La cultura, en cambio, es un termino mas pasivo, que describe 10s valores, las creencias y las normas de comportamiento organizativo que las expresan, pero que no comporta necesariamente una interrogaci6n sobre sus contenidos. En este sentido, la identidad entendida como proyecto coleaivo -no exento de tensimes : ~ i conflictos-. expresaria tanto la dimensi6r. humma de la empresa como su libertad para const~vir propio futuro. su En 10s dos capitulos siguientes, e! texto intenta dar respuesta a dos grandes cuestiones: cOmo evoluciona la identidad y hasta quC punto es posible gestiondrla. Kespecto a la primera cilesti6n, 10s ailtores sitdan a1 director general y a sl; estilo de liderazgo en el cccoraz6n)>de la identidad, como significativamente tituIan el capitulo 21. La importancia atnbuida a la personalidad del lider les lleva a adopar una perspectiva n e t a ~ e n t e psicoanalitica q x probablemen!e sorprender a mas de un lector. Aun cuando compartimos muchos de 10s planteamientos B que se formulan en esle capilulo, creernos que el anhlisis se veria enriquecido si se introdujese una visi6n mas contingente: el ejercicio del liderazgo tamhiCn depende de las caracteristicas de la organizaci6n en que tiene lugar. XIV Prologo a la ediclon espafiola En cuanto a la segunda cuesti6n, la gesti6n de la identidad entendida como la creacion de un desafio colectivo nos remite a una de las funciones menos estudiadas, per0 quiza m6s importantes del liderazgo, la cccreacion de sentido,, a parti- de un proyecto de empresa capaz de generar un proceso de asunci6n y adhesi6n a1 mismo por parte de 10s miembros de una organizaci6n. Especial inter& tiene aqui el balance y la sistematizaci6n que 10s autores realizan de las . . iiilIiiei"sa expieiicias de ~~proyectos i:iiipicss> i~a!iz&s en su p&s. di: RECOMENDACIONDE LECTURA En primer lugar, la presente ohra se dirige al public0 universimio. Su caracter de manual actualizado, bien estructurado y con una acertada secuencia en el tratarniento de 10s distintos temas, la convierte en altamente id6nea como texto de referencia para 10s cursos de ciPolitica de Empresan que se imparten en el seguncio cicio de las Licenciahiras de Ciencias Economicas y de AdmiU L U L de nisrrici6n D:- ~ .-:A-L ~ dc~ E q i c s a s , y ell !os e s ~ d i o s posgrado %specidmente en 10s programas Master en Direction de Empresas rambikn conocidos como M B A (Master in Business Administration,k. Como ya se ha seiialado, se trata de - iibro abiertcr y de reflexi3n desde la m compiejidad dc la gestion empresariai en ia dCcada de 10s aiios noventa. Caractenstica que no so10 permite su utilizacih como manual, sino tambih como texto critic0 que facilita el contraste y el debate entre las distintas aproximaciones y enfoques existentes en Politica de Bmpresa. En seguildo lugar, y a diferencia de lo que ocuiie con otios marxales uaiversitarios, la presente obra tambiCn se dirige y es dtil para todos aquellos diiectivos de empresa que deseen m m o s de referencia desde 10s que reflexionar sobre sfi propia empresa y s o h las opciones (el espacio del ejercicio de ia libertad empresariai) de que esta dispone a la hora de afrontar su futuro. TambiCn se trata, por su caracter especializado, de una obra dtil para todas aquellas personas que trabajan en 10s departarnentos de planificacion estrat6gica y planificacidn corporativa, asi como para 10s consultores de empresa en general, y en particular para aquellos especializados en estrategia empresarial. Por ultimn, las aportaciones propias y originales que se efectdan a lo largo de ia obra tarnbien la convierten en objeto de inter& para 10s estudiarltes de doctorado, 10s profesores universitarios y todas aquellas personas que realizan investigaciones en el campo de la Politica de Empresa. No quisieramos terminar sin antes hacer mencidn del cuidadoso trabajo de traduccicin del franc& reahzado por Angie I.armsa y que ha contado con la Pr61ogo a la edlcion espaiiola XV supervisi6n tkcnica de Xavier Castafier y Miguel Garcia. Ahora corresponde a1 lector descubrir por si mismo 10s meritos y las aportaciones de esta obra tan singular. ambos profesores ayudantes de investigacih del Departamento de Politica de Empresa de ESADE. XAVIEK M~NI)OZA MAYORIX>MO y MARCEL PLANELL.AS ARAN Profesores del Departamento de Politlca de Empresa de ESADE . Pierre Dussauge. Desde aqui nuesuo m8s sincero agradecimiento para ellas. Al tener como objetivo la integraci6n dc las mdltiples facetas de la profesi6n del directive. En este sentido. consultores y cuadros directivos. estudiantes. representa para todos. ademas. Jean-Pierre Anastassopoulos. una eficaz herramienta de trabajo.?a 3i ia confronmibn 'it. Una obra de estas caractensticas constituye una aportaci6n esencial tanto a la docencia como a la priictica de la gesti6n estratkgica. Finaimente. en algunos momentos ha sido necesario hacer uso de la pluma o del ordenador peisonsl para redactar. su experiencia en el mundo hdustrial. por en su curiosidad y su exigencia. Laurence Capron y Frkdkric Leroy. profesores. Bertranci QuClin. .L. La cuarta pate es h t v de la colaburacih de Bernard Rmanantsoa. las Sras. a 10s cstudimtes de doctorado de HEC y a 10s: directiviis pxtici~antes programas de HEC Management. Los autores dirigen sus agradecimientos a 10s alumnos de camera de HEC. a 10s ejecutivos y a 10s directivos de empresa. Jean-Paul Laqon. Le Queffrinec y Ninet. quienes. a 10s participantes en el master del ISA*. Collard. Pone de manifiesto. La coordinaci6n de la obra ha sido llevada a cab0 por Jean-Pierre Dktrie. Bernard Garrette. esta obra ha sido concebida y verificada a travCs del contact0 con ellos. Michel Ghcrt-man y Hervk Laroche. adquirida en el trmsc~mo numerosas acciones de investigaci6n y de de consultoria. responsabilidad de un eyuipo especifico. Jean-Luc Neyraut. pues. idclls ila c"iiiii'"-&" a. han contribuido enormemente a1 enriquecimiento de su reflexion. fonnaliza las ensefianzas impartidas por 10s autores durante veinte ailos a estudiantes. Fillion. jean Stora y Patrick Lemattlc. Bemand Moingeon. Cada una de Ias parts ha sido. a ejecutivos y a directivos de empresas. jiirgliiiieilto FrsFc:iva global. J. Michel Santi. 'ISA: lnstitut Supbrieur des Alfa~res. esta obra no hubiese podido ver la luz sir1 la eficaz colaboracion de nuestra editora Karine Albert y la dedicaci6n incorldicional de nmstras secretarias. de . Rola-id Keitter. Destinada a 10s estudiantes.a tercera pate ha sido responsabilidad de Jean-Pierre Nioche. La segunda p r t e es obra de Georges Blanc y Michel Cremadez. La primera parte ha sido redactada por Jean-Pierre Dktrie.Esta obra es el fruto del trabajo colectivo del Departamento de Estrategia y Polihca de Empresa del Grupo HEC. tanto en la literatura como en la formaci6n. Integra en una vision global disciplinas que hasta el momento habian estado desconectadas. P: dL se concibe !a empresa come cmn entidod que persigue unos objetives propios. De las estrategias competitivas puras y duras a las estrategias relacionales. rnientras que las demhs funciones. que evoca un estado de guerra entre 10s combatientes. por las vias y 10s medios que eila misrna se procura. en la disciplina m8s directamente relacionada con la direccibn general de empresa )Ien la m h a i l para el oficio de directive. que ha sido XIX . la produccibn. en el seno de la politics de empresa. de la misma. sobre todo.o qr a1 general que dispone sus tropas en el campo de batalla. endbgenos y ex6genos. asi como las metodologias que les son propias. que se desarrollan precisamente en un context0 de entendimiento mas que de enfrentamiento. con el fin dc cxplicar sus comportarnientos en el pasado. la gesti6n del personal o la gesti6n finaciera s610 se refieren a un aspecto. Se trata. Frente a estas ideas preconcebidas. !os primeros tebricos adoptaron el tCnnino de eslratepor gia. la politica de empresa tiene como objetivo conseguir el dominio de un ires especifica. Por otra parte. la convierten. de una analogia y. Utiliza las informaciones procedentes de las dem8s funciones. asi como de prever y. Esra !ibertad se manifiesta. en piimcr lupar. de la ciudad-estado de la antigua Grecia. Lo que llarnamos estrategia. de este modo. Cste es el punto de vlwa de la direcci6n general). hay. per0 no se deja limitar por unas ni por otras. corresponde a1 dificil ejercicio de estas elecciones. Tarnbib de vrigeil griego. pero tiene sus limitaciones. pues. como toda analogia. !as teorias mbs recientes sobre la estrztegia destacan las estrategias relacionales. que comienza all?'donde aquellas term?nm y se define como h a de libre arbitrio (eleccicin) de 10s directivos de empresa. que se ha construido a partir de las teorias econ6micas aplicadas a la empresa y en la que la noci6n de competencia constitufa la base de todo razonzqiento. mediante la deccidn de los nhjetivos generales que va a perseguir la empresa y de las estrategias que va a desarrollar con este proposito. de orientar sus comportamientos en el futuro. Sus finalidades. que son las empresas sobre un terreno represe~tado el mercado. Su objeto de estudio es la empresa como actor (principal) de la vida econbmica y social e intenta conocer cuhles son 10s determinates. Se trata del sentido pleno del timino politica. y si se acepta que puede ser objeto cientSfico. que encuentra sus raices en el gobiemo soberano practkado pnr los ciudadanos libres. entorlces la politica de empresa es la ciencia de la iibertad de la empresa. Se tram de un ires del conocimiento ya muy antigua. un gran campo de accion para 10s directivos de empresa. es muy iitil. Esta ciencia considera a !a ernpresa como una totalidad (precisamente. se refiere d ejCrci.lntroduccion general La polftica de empresa es una de las ciencias de la gesti6n mhs jbvenes. pues. Mas que consistir en una sintesis de las d e m h funciones. haciendo referencia a esta nocibn. como el marketing. desde la cuspide hasta la base. obligados a deiegar sus responsairilidadcscn cascada a trav& de !a or~anizad61?a imaginar rnedios para la c~ordinacih este :xnilmy de to complej6. En cacia 6rea de fiegxio. ctro tiempo se cenocia como puesta en prhctica de la estrategia. s e g h si e s t h orientados a la tecnologia o a1 cliente y en funcion dc ia intensidad. es decir. Ya que. eran bastan- . ias tareas que deben cumplir requieren una gran especializacion. de 10s aiios ochenta. diferentes mas de otras. ademb. consiguientemente. per0 tambiCn le hace tomar conciencia de la estrecha relaci6n que exisie entre estrategia y estructura. a t a s p r s m a s sor. a su vez. En un principiv. si es correct0 que para poner en prktica una estrategia con Cxito se supone que la estructura debera adaptarse a ella. Puede ser que una empresa tenga un solo negocio principal y se la clasifique como monoproducto. el modelo m a apropiado. en gran medida.XX Inrroduccion general objeto de numerosos anilisis. lm ~ e d e i o de mAlisis estralkuico no son miis que la priniera s t . una vez elegida una estralegia. o que tenga varios negocios y se la clasifique como diversificada. Se trata de la estructura de distribuci6n de las tareas.r. La segunda pane de esta obra esta dedicada a1 estudio de la cstructura de la e empresa. la m8s visible y. Todo esto complica el rol de 10s directivos. Pero va mucha 3 5 s dl5 O !a que p. faceta de la politica de empresa. su puesta en praclica no es evidente. Pero pronto se vio que por si mismos no podian explicar la realidad del oficio de directivo. dife~enrex segun el caw. una estructura detenninada influye. Efectivamente. permiten diferenciar las situaciones en las que se puede encontrar la empresa e identificar. a menudo bajo la forma de modelos. 10s vinculos entre 10s negocios pueden variar en funcion de la naturaleza. Existe. por tanto. Este aspect0 de la direction general de una empresa se designacon el tCrmino de estructura y se simboliza frecuentemente mediante un organigrama. una nueva estructura.Es algo parecido a la historia del huevo y la gallina: la estrategia es el producto de una estructura preexistente. la m6s conocida. no solo la descripci6n sintetizada de cada modelo. sino tambiCn su anilisis critico. en consecuencia. presentados en la priniera parte de esla obra. En este ultimo caso. a descubrir todo lo que nculta. por sus capacidades. El lector cncontrar& a lo largo de esta primera parte. basada er: DDGS fxtnres clave de txitn. Existe un gran numero de modelos. en la estrategia que se se!eccior?ara. sus m6todos o sus puntos de vista y. s e g h ia importancia de las sinergim. asi como la indicacion de ias situaciones concretas en las que es particularmente pertinente. SL'I e m b q o . desde el prirnero desarrollado en 10s aiios sesenta en la Universidad de Harvard hasta el del grupo HEC. asi como de 10s vincu10s que cxisten entre 10s diferentes responsables de las mismas. o en su conjunto. esta empresa puede enfrentarse a una comprtemia m8s o menos hefie. Esta distribuci6n implica a tantas personas como 2 cmpleados tenga 1 er?lpresa. una vez combinadas. una seiie de modelos que proponen una codificaci6n de las relaciones existentes entre estrategia y estructura. De mod0 que existe un determinado numero de variables que. Ensefia a1 lector a interpretar un organigrama del mismo mod0 coma se lee un balance. ya que pasa por una distribuci6n de tareas en el interior de la empresa. que engendra. Sir. Algunas parecen incluso haber emergido por si rnismas. ya que muy a menudo no ham mas que aprobar las aquellas que se le proponen.tdci:roso de != que 10s rnodelos suponen. si: 'jef. Asi terminari el andisis de la segunda faceta dc ia politica de empresa. Pero no es asi en esta obra. sin embargo. a!ejwsc de !as granrles elecciones de estrategia y de estiuctura. Sin embargo. este directivo no existe siempre y. cn toda eleccion de estructura. tambiCn presentados y cornentados en la segunda pane. para muchos autoresi la dinamica estrategia-estructura todavia sigue siendo lo esencial de la poMica de empresa.lntroducciongeneral XXI te simples y asociaban un tip0 de estruclura a un tipo de estrategia. sus supuestos directives que nosotros hernos evocado hasia el momefito. sino que es. La empresa.. llevados a cab0 principalmente en HEC.=kc:~. que rechazan los principios universales y proponen la idea de que esto es relntivo: el tip0 de estructura con mejor rendimiento depende de un numero determinaoo de faciores. ilna empresa no es mccano. guia a1 lector hasta el terreno igncrado de 10s rnodelos de gestion y le muestra que estas elecciones no se explican por 10s datos del problema planteado sobre estrategia o sobre estructura. han aparecido unas teonas llarnadas contingentes sobre esta relacion. aigo arbitrario que deriva de la existencia de un espacio de libertad politicu para aquellns qr. jcomo si la empresa. que completa a la primera con la que interachla. por comodidad. es el sujeto de esta lihertad: toda la empresa y no solo su cabeza.?. que 10s enfoques contingentes eran en si mismos demasiado iirnitados.e llevan a cabo esta eleccion. Los andisis mas recientes. ante todo. pues. Aunque sea compicja.. que pudiese ser simbolizada por un hipotttico y todopoderoso directivo! En realidad. a1 contrano. tin colcctivo h ~ n a n o dividido a su vez en subgmpos. en el seno de lo que se ha dado en llamar una teoria de las rases de desarrollo de la empresa.. donde. SP demuestra el espacio de libertac! que ewiste en la eleccih tanto de una estrategia como de una eswctura. con la ayuda de un gran n h e r o de ejemplos concretos. vales como la naturaleza del negiicio o de la cnmpefmcia. pues. Esto es lo que el lector descubrira a travCs de 10s enfoques mas recientes. El cspfritu de m a ernpresa no S P plledP cemprender s6!o a travts dc su director. ya que parecen product0 de una historia mis que de una decision deiiberada y fechable.as elecciones que lleva a cab0 no son f~rzosamente suyas. l'rogresivamente. han demostrado. sino a traves de 10s procesos reales de decisidn que lo conforman paso a paso: Cste es el tema de la tercera parte de esta obra. en tanto que ser activo. L. sino por el rnodo como la organization ha tratndo este problema.vdclura afma a estos diferentes grupos en terminos de reoponsabilidad y de poder. .I: --~ b~QuiCn. naturalmente. Es. Toda tramformacibn de la esf. Hay. es mucho menos p. fuese una caja negra perfectamente impenetrable. . cuando existe. para condenarla. mfis alla de las razones mas o menos mecanicus propuestas para justificarla o. Esle enfoque ha dado origen a una segunda generation de modelos. m-~ :: . objeto cle conociinieniu. en !lev2 a mhn estas e!ecciones? He ahi la pregunta que 10s teoricos de la estrategia o O la estructura olvidan piantcarsc la mayoria e de las veces. ya que no tenian en cuenta el aspect0 politico de la eleccion de la estructura. al final de las dos primerzs partes. un juego de poder. 4 s i es como termina la parte que revela una tercera faceta de la politica de empresa. La aportaci6n de las ciencias politicas es esencial y antim a~ ~ ~ t _ r & g i cczsrek~a. han intentado captar y codificar 10s procesos de decisi6n adaphdolos a la evoluci6n del entomo de la empresa. a aquellos que se basan en un pensamiento puramente econ6mic0. estudiada sobre todo por 10s psicologos sociales cie las organizaciones. Se analizan iguaImente de forma critica las teorias anglosajonas de la cultura corporativa. pues. Representa una pequefia revoluci6n en la politica de empresa. y 10s enfoques politicos. se produce en toda organizaci6n tin fendmeno que interfiere en gran medida con la estrategia. fAcilmentt: manipulable por la publicidad y las relaciones pBblicas. que no debc confiizdirse. basados en las relaciones interpersonales de 10s decisores. El concepto de identidad de la empresa naci6 p ha sido ampliamente desarrollada en HEC durante 10s dltimos quince aiios. en mcdo alguno con esta imager: externa. la identidad es una imagen infinitamente mis compleja. una faceta por revisar. De manera que..hn.los enfoques organizativos. hasta el punto de que en ocasiones la paraliza. No hubitsenios sabido acabar este manuai sin mostrar la estrecha relacicin que existe entre 10s cuatro pilares de la politica de empresa. Se trata de la identidad de la empresa.-7 .. !a & En la cuar-ta y &!titixi pa& dt: estn :. en tmto que su aportacibn es inestimable para la profesi611 de! directive. el concepto de identidad bajo la forma m6s completa hasta la fecha y subraya todas sus aplicaciones potenciales.~ ~ p n r t a c i h la picelogia social. no obstante. el examen de uno de estos elementos conduce . como en el caso de estrategia-estructura o identidad-estrategia. e. Las [ ~ n n & 12 p!znjfirrcr& r mente. presenta el estado actual del saber en el terreno de la decision. No se limitan a clasificar 10s distintos tipos de piocesos de decisi6n y a hacerles corresponder unas variables exogenas: al distinguir !o qile se llania sirrraciones de decisi6n.. la mhs nueva. Aparte del modo en que se :oman ias decisiones estiat6gicas. Ahora bien. c!ier?tes o pro. de un mod0 muy comparable a 10s enfoques contingentes descritos para la estructura. u -i x myn no el: la k l r a . Son un poco como las cuatro caras de un tetraedro: unidas de dos en dos por una arista que es. es decir. sientan las bases de un nuevo saber. Entre las teorias mas recientes.. Opone a 10s enfoques racionules. sea cual here el problema de politica de ernpresa planteado. estructura. las desarrolladas en HEC intentan sobrepasar de nuevo la noci6n de contingencia para esbozar lo que podria ser el dominio de 10s procesos de decision. una articulacion. que hemos denoe minado: estrategia. la mhs dificil de comprender y de dominar. basados en las leyes del funcionamiento interno de las organizaciones.que veedores). ~ s t es el objeto de la conclusi6n que esboza una dificil sintesis enrrc estos cuatro elementos. carecen de la dimensicin psicoanalitica indispensable. a la vez.. Queda. que pemitir6 de dgbn no do decidir la decision. la imagen colectiva de lo que es esta empresa para todos aquellos que trabajan en ella. tambiCn. Esta obra presenta. esta parte.XXll lntroducciongeneral Dado que no hay teoria sin modelos. Es la menos conocida de todas. La identidad procede de una cultura interna de la empresa. decision e identidad. ya que carece de la necesaria dimensi6n emprendedora. Demasiado a menudo se ha confundido la identidad con la imagen extema percihida por aq~iellns no c s t h dentw de 12 empresa (p.se ci-itic. Introduccl6ngeneral XXlll autornhticamente a exanmar 10s otros tres. ~ s t es toda la originaiidaci de url a enfoque que contribuye. . con todos quellos que lo han preccdido. a1 progreso de las ciencias de la gesti6n. . . .. . . . . . . . . 71 22 23 23 24 2. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . Cadem de valor . . . . I ~ ~ r rnrnn~t. . . . . . . Efecto de expcriencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anilisis del context0 competitive . . . . . . . . . . . 9 12 13 14 16 18 19 -. . . . . . . . Perennidad de la venta!a competitiva . . . Ei tienpo. . . . . . . . . . . . . . . . 33 33 36 37 38 40 40 42 43 43 43 44 44 43 49 51 55 55 55 57 58 xxv ?? . . . . . . . Juego cornpetitivo intrasectorial . . . Actitudes de 10s actores . . . . Cadena de valor y proceso . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pntrp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-.r. . . . . . . . . 3 7 8 1 Anaisiscompetitivo . . . . . . . . . . . . . . . . El business system . . . . . . . Posicion competitiva Medir la posicibn competitiva . . . . . . 3. . . . El benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implicaciones estratkgicas del efecto de experiencia . . . . . . . Ventzja cornpetitiva . . . . Los factores de evolution del context0 competitive . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . Optimizaci6n . . . . . . .. . . . .ESTRATEGIA Introduccion: mCtodo paraelanalisis estrategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los o'ostiiculos a la movilidad de ias empresas . . . . . . . . . . . Cadena de valor . . . . . . . . .u E u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadena de valor y ventaja competitiva . . . . .. . . . . Ventaja competitiva y posicion competitiva . . . . . . Grupos estratkgicos . . . Sistemas competitivos . . . . . . . . . . . La dinjmica de la posici6n competitiva . .tiwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . fuente de ventaja competitiva . -. Estrategias de coste . . . . . El valor intrinseco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .lndice de capitulos I . . . .. . . . . Din5micacompetitivay elecciones estratkgicas . . . . . . . . . . . . . . n c. . . . Valor del k e a de negwio . . . . . i n c gzpns e s ~ & o . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presiones ejercidas por 10s proveedores y 10s clientes Las arnenazas externas . . . . . . . . . . . . . Definicirin . . . . h * r . . Causas del efecto de experiencia . . .. . . . Coordinaci6n interfuncional Coordinaci6n extema . Noci6n del efecto de experiencia . . . . . . . . . . . dei Efecto de experieiicia y crecimiento del Area de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . n . . . . . . . . . . . Merczida pertmente . . . . . . Dificultades del crecimiento e importancia de 10s recursos en . . Tipo de cliente interesado . . . . Diferenciacion defendible a largo plazo . . . . . . .? bucicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacibn Diferenciacion significativa . . . . . . . . . . . . . Objetivos de la segmentaci6n estratkgica Segmentar por desglose y por reagruparniento . . . Circ~itos dist. . . . . . reside en 10s precios y 10s : : costes . Aparicion de la rigidez . . . . E:strategiasbe diferenciacibn Diferenciacion en la teoria econornica . . . . . . . . . . . . . . Efecto de expenencia y estrategia de precio . 82 . . . . . . . . . . . . . . . Pensar en la escala adecuada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 . . . . . . . . . . . . . Tecnologizi . . . . . . . . . . . . . . Limites de la curva de experiencia y peligros de ias estrategias de coste . . Estructura de coste y expenencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 58 60 60 61 61 65 67 67 67 68 68 69 69 69 70 . . . Tipologia de las estrategias de diferenciacion . . . . . . .XXVl lndice de capitulos H~isqueda voiumen . . . . Estrategias de coste y estrategias de volumen . . . . . . 84 76 78 81 81 5 .ente viab!e . . Estrucrusa de cosres . . . 74 . . . . . . . . . . . . . . Ofena de referencia y ofertas diferenciadas Marco para el analisis de las estrategias competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sustituibilidad . . . . . . Criterios del desglose . . . . . . . . Peiigros de una guerra de precius Experkccia cor$kcdz pc: productos de sustiPwicn . . . . . . Efecto de expenencia y andlisis de costes . . . . . . . . Compartir recursos . . . . . . . . . . . . . Segrnentaciun estratkgica . . Efecto de expenencia: mit to o realidad? . . . . . . . Estructura de costes y costes compartidos . . juego Expenencia copiada o deformada . . . . . . . . . . . . . Dificultades de la segmentaci6n estrategica . . . . . . . . . . . . . . Segmcntaci6n esa-atepica y se~men:acirinde r zketing . . Ncgnrioq e q ~ tla cornpetencia n:. de Competencia . . . . . . . . . . . . . Criterios de ieagrupaiiiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diferenciacih economicm. . Anhlisis dinimico . . . Respetar la doble logica de la oferta y de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funcion de uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 158 158 159 160 161 162 . . . . . . . . Diversification estratCgisa . . . . . . . . . . . . Modelos de estraregias recnol6gicas . . . . .indice de capitulos XXVll Segmentation y estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Limites de 103 inodelos de caitera Balance de tres rnodelos instrumentdes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Little Mauiz de McKinsey . . . . . . . . . . . . . Desarrollo intemo . . 101 Modelos y analisis de cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fundamentos estrategicos de la especializacion . . . . . . . . . . . . Elecciones tecnol6gicas . . . . . . . . Dimensiones de la globalization . . . . . . . . . . . Dos pivotes clave: tecnologia y mercado . . . . . Mamz be1 Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestionar el equilibria de una cartera . Crecimiento intemo o extemo. . Limites de mdisis por 10s mode!os mmpetitivos Integrar la tecnoiogia en el andisis de la cartera . Cartera estrategica . . . . . . . . . . . . . . . . . jc6m0 escoger? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 104 107 109 109 109 112 114 114 116 119 119 122 124 128 7 Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion Especializacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . De la especializaci6n a la diversificaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Similituddelos tresmodelosinstrumentales . . . . . . Bases de la gesti6n de la cartera . . . . . . . . . . . . . . 155 155 156 Factores que cxplican la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Impactos estratkgicos de la tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 . . . . . . . . . . . . . . . Crecirniento extemo . . . . 8 Estrategias de globaiizacion . . . . . . . . . Factores de la g!ohalizac!h vL-mlados a 10s mercados y a !a demanda . . . . . . . Matriz de Atlhur D. . . . . . . . . . Riesgos de la diversificaci6n y la tendencia a1 recenuado Modos de desarrollo . . . . . . Gestionar una cartera de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso dinarnico y temporal . . . . . Diferentes tipos de diversification . . . Globalization: un modo de competencia . . . . . . . Alcance de la segmentacicin estrattgica . . . . . Factores competitivos . Definition de la globalizaci6n . . Vias de especializaci6n . . . . . . . . . . . . Factores politicos y gubemarnentales . . . . . . . . . . . . . . . . 98 98 6. . . . . . . . . . Conc!usion . . Vias de diversificaci6r. . . . Cilobalizaci6n por la bdsqueda de la competinvidad . . . . . . . . . . Fui~ciamentos estratkgicos de la diversificacici~l . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de adquisici6n . . . . 213 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . as estrategias de adquisicion . . . . . . . . . . . Estrategia sin red . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia tCcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esuategia globai y ventajas conpetilitas Configuration de 10s negocios de una estralegia global . . Estrategia suicida . . . . . . . . . . . . . . GIobalizaci6n y cadena de valor . . . . . . . . 11. . . . . . . . . . . . . . 165 . . . obje?civopotcndalcs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 . . . Ventzijzis y caractensticas de las alianzas estrategicas Tres grandes t p s de alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestion y evoluc~6n 1% dlanzas . . . Ambigiiedad rivalidad/cooperacion . . . Coordination de 10s negocios en una estrategia global . . . . . . . . Enfoques relacionales . . . . . Estrategia aventurera . . Dcfinicion de 10s criteiios de adquisicion . I. . . . .nBlisis be izs emg~esas Evaiuacion iinanciera de ias empresas objr. . 178 9. 167 . . . Estrategia asistida Estrategia filantropica . Adquisiciones y creacion de valor . . . . . Beneficios de la globalizacih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estra~egia 10s hi!os sclbreprotegidos de . . . . . . . 213 . . . . . . . . . . Globalizaci6n y vias de desarrollo . . . 175 . . . . . . . . . . . . . Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacih de plusvalias financieras . . . . . . P. . Estrategiadel campeon . . . . . . . Adquisiciones estratkgicas: realization de sinergias . . . . . . . Negociacidn del precio de adquisicion . . . . Tipologia de las estrategias relacionales Estrategia en tres dimensiones . . . . Teoria de las relaciones Marco de aniiisis . . . . . . . . . Definition . . . P. . . . . . . . . . Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones . . . . . . . . . . . Conclusih . 169 170 . de Conclus16n . CensewaciOn de las ventajas compctitivas . . 217 . . . . D i n h i c a y gesd6n de !os diversos t i p s de alianzas -stsucturas de las a i i w a s . . . . . . . . . . 10 Alianzas estrategicas . . . . . . Naturalcza dc las ventajas competitivas . .iivo s c i e ~ ~ i u ~ d a . . . . . . . 215 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 222 222 223 225 . . . . . integraci6n de la einpresa adquirida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1'71 . Estrategias relacionales . . . . . . . . . . . . . . Formulacion de la estrategia del comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dinarnica de las estructuras matriciales Eficacia de las estructuras matriciales . 239 Conclusi6n Conclusion: la actividad profesional . . . . . Repartode responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iniernacionales y por proyectos . . . 264 . . . . . . . . . . . . . . . . 257 . . . Modosde coordinacion . . . . . . . Modos decoordinacion . . . . . Determinantes de la estructura . . . . . . . . Diferenci~ciOn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reparto deresponsabilidades . . Dinhiica de. . . . . . . . . . . . Tres estructuras fundamentales - . . . . . . . 307 Heterogeneidad . 14 Estructuras compuestas. . . . . . . . . . Estructilrzs y cornplejidad Estructuras y cuituras . . . . . . . . 270 . . . . . . . . . . . . . . . vuerenciacion . . . . Modosde coordinaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 . Patologia de las estmctuias matriciales . . . . . . . . . . . . . . . . 256 . . . . . . . . . . . las estmcturas funcionales Eficacia de las eslructuras funciu~lales . bitegracih . . .indice de capitulos XXlX " Alcance y lirniles del e~ifoque t~dimensional . . 253 12 Elementos basicos de una teoria de la estructura Definiciones . . . . . . . Repartode responsabilidades . 273 13. .intc. . . . . . . . . . . Tamaiio Tecnologia . . . . . . . . . . . 314 . . . . . . . . 255 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .graci6n . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . - . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PTtoTogTa tte nsestrumrrrs f u m i m a k Estructura divisional . . . . 261 . . . . . . . . . Dinarnica de las estructuras divisionales Eficacia de las estructuras divisionales Paiulugia de las esimcturzs divisionalcs Estructura matricial . . . . 267 . . . . . Eritomo . . . 241 Entroduccion . . . . . . . . Estructura funclonal . . . . . . . Espacio burocratico . . . . . . . . 265 ?LC LVV . . . . . . . . . . . 253 . . . . 307 Intemacionalizacion . 249 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 . . . . . . . . A >3 . Especializacion . . . . . . . . Coordinaci6n Fomializacion . . . . . . . . . . . . Planificacidn de empresa y gestion estratdgica . . . . . . . .?ir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funcionamiento de las estructuras por proyecttls Hacia nuevas estructuras . . . . . . . . . Modelo dinimico de las estructuras globales . . . . Condicioncs de txito dc una e s t r u c ~ ~ ~ cen red . . . . . . . . Proyectos . . . . . . Estructuras que integran el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F.str-lctura . . Divisi6n intemacional operativa . . . . . Funciones de guia del cambio estratkgico . . . . 15. . . . . . 317 . . . . Planificacibn a largo plazo . . . . . Satisfacci6n de la necesidad de seguridad por parte de la organizaci6n . Planificaci6n estratkgica . . . . . . . . . . Arquitectura de 10s sistemas de planificaci6n esuategica Areas de ia planificacion estrategica . . . . . . . . . . . 328 . . . . . . Nuevas situaciones . . . Camentos dc las estructma. . . . Definicidn de la pIanificaci6n empresarial . .XXX lndice de capltulos Estiictiira rnaiiiz/filial . . . . . . . . . . . . . . . Cambio organizativo . . Crisis de la planificaci6n . Estructuras globales . . . Funciones de decisi6n . . . 331 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Renwacion del pxadigma de las estmcturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funciones de poder . . . . . . . . . . . 318 322 323 324 325 . . . . . . . . . T i p s de eskwturzs por proyectos . . Dimensiones de un sistema de pimificaci6n estratt5gica i P!anif caci6n en K t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Difsrentes enfques del cambio orgmlzativo . . . . 363 16. . . . . . . Factores de cambio . . . . Introducci6n del ticmpo en la e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funciones potenciales de la planificacidn . . . . Paso del modelo a1 proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 335 336 338 343 344 344 346 317 I 347 r n 352 358 359 Conclusion . . . . . . Evolucidn de 10s sistemas clhsicos de planificacion . . . . . . . . . . . Eiemen~os una esiruciura ell red . . . . . Planificacih contra esirategia . en red . . . Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales . . . . . . i6n AplicaciGn del conceptv de ied a 10s hospitaks franceses . . . . . cit: Construcci6n de una empresa-red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 . . . . . . . . . Dimencior! temporal de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . La elecci6n de la planificacion es una opcion politica 17. . . . . . . . . . 432 . . Alcance y limites del modelo politico . . 429 . . . . . . 451 . Buen uso de 10s objetivos Utilidad informal de 10s sistemas fonnales de planificacih Incrementalismo cognitive . . . . . . . . . . Estrategia colno resuitado Jardineria estratdgica . . . . . . . 439 . . . 428 . . . . 394 . . . . . . . . . . . . . . . . 427 . . 41 . . CSmo pilotar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . 427 . . . . . . . . . . . . Modelo de la politica organizativa . . . . . . . . 394 . . . . . . . . 18. . Limites delmodeloreproducci6n/revoluci6n . Procesode decision y dominio de laestrategia . . . . . Modelas fundamentales de 10s procesos de decision . . . . . . . . . . . . . . . . .Formacibn de la estrategia . . . . . . . . . . . . . emplos de modelos organizativos Alcaixe y limites del modelo nrgani7ativo . . . . . . . . . . . . . . . Ghertman . . . . 443 . Incrementalismo Ibgico Doble naturaieza del director hibil . 4i4 . . 419 . . . . . Caractensticas . La planificaci6n no tiene la exclusiva de sus funciones Estilos de gestion altemativos . . . . . . . 447 Conclusi6n: el directivo y la formation de la estrategia . . . 445 . . Alcance y limites del modelo de la papelera . . . 405 406 406 407 410 . . . . . . Ejemplos de modelos del actor dnico . . . . . 441 . . . . . . Caractensticas . . . . 395 395 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caracteristicas del modelo de asignacion de recursos . . . . . . . . . . . . 423 . . 4 . . . 419 . . . . . . . . . . . . . . . . Debate sobre el rol de la planificaci6n . . . . . 41 . . . . . . Conclusi6n . . . . . . . . Ejemplos de modelos politicos . . . . . Reproducci6n y revoluci6n estratdgicas . . . . . . . . . . 442 . . . . . . Alcance y limites del modelo de actor unico Modelo organizativo . . . 403 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. . . . . . . 412 . 414 . . Revolucih estratkgica . . . . . . . . . . . . Modelo politico . 402 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo iterativo de M . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 . . . . . . 423 . . . . . . Modelo de 1 papelera . . 437 De las intenciones estratkgicas a la estrategia realizada Estrgtegia deliberada y estrategiaemergente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reproduccidn estratCg!ca . . . . 419 . . . Alcance y lirnite del modelo de asignacion de recursos . . . . . Caractensticas . 435 19. . Caractensticas . . . 438 .Planificacion: utilizarla o no . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 . . . . . 396 399 Modelo del actor h i c o . . . . . . . . 402 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Creencias. . . . . . . . Tabties . . . . . . . . . . . Glosario 517 . . . . . . . . . . . . . Apzxicion de ur? desafio colectivo y fijaci6n de las reglas de juego . . . . . . . . . . . Resistencia a1 carnbio . . . . . 510 Fases de adhesion a una creencia Conclusion general . . . . . .XXXll lndice de capltulos IV . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 .rgn . . . . . . . . 479 21. . 467 . . . . . Algunos principios y precauciones . Identidad personal e identidad organizativa . . Lider seductor . . . Lider sabio . . Enfoque centrade en el lider . . leyendas. . . . . . . . . . . . . . . . . Gestionar la identidad . . . . . . . . . . . . .IDENTIDAI) Introduccion . . . . . Imaginario personal e imaginario organizativo . . . . . . . . . . de Cu!tura de cinpiesa y !idera. . heroes e ideologias . . . 474 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El tiempo como aliado . . . . . Cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vn!untad de arraigo histdrico . . . . . . . . . . 455 20. . . . . . 466 . 465 . . . . . . . . . . . . 461 . . . . . . . . . . . . . . . . . . juna cuitura o varias subculiuras? . . . . . . . . . 472 . . . . . . Definici6n de la cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C~~ltma nacicnai y cultura de empresa . . . . . . Mitos. . . . . . . 480 481 482 483 484 485 485 487 488 493 494 496 497 499 500 501 504 505 507 508 509 22. . . . . . . . . . . . 471 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 . . . . . . . . Concepro de enfoque Enfoque centiade en la actividad . . . . Algunas investigaciones importantes . . . . . Identidad e identificaci6n . . . Lider posesivo . . . . . . . Diferentes procesos de canbio: de lo estructurz! 2 lo simM!lc@ . . . . . . . . . . . . . 473 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . infiuencia de ias propiedades socioculturalcs . . . 509 . . valores y nomas de comportmiento . . . . . . . . Unaetapa indispensable: la auditona de identidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En el nhcleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico Enfoque psicoanalitico del liderazgo . . . . . . 464 . . . . . . . Enfoque centrado en un mod0 de comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider narcisista . . . T i p d ~ g i a las cdtiiras empresarides . . . . .. . . . . . . Determinacidn de un c6digo de vdores . . . . . . . . Ritos colectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 . . . . . . . 531 fndice alfabetico de materias .indlce de capitulos XXXIII Bibliografia . . . . . . . . . . . 549 fndice alfabCtico de empresas y sectores de actividad . . . . . . . . . . . . . . a fin de proporcionarse un p~. mAs que 10s discursos de 10s directivos.-. remitimos al lector interesado a las numerosas obras publicadas sohre el tema durante 10s ultimos treinta aiios. definirernos la estraiegia dei sipierite modo: elahorar la esrrategia de la empresa consiste en elegir las &reas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar 10s recursos de modo que b r a se rnunt e n p y se desurrolle en estas &reusde negocio. Esta confrontacion cntre analisis intemo (de la ernpresa) y externo (del entomo competitivoj se ha representado como aparece en la figura I.. Aunqile aciilalmeiiie este modelo p i e c e ..--. 21 hectw de que WI: !as :!zcc~ur. Andrews y Guth.e: de asignaci6n de recursos. Jc ias que e ~ ~ c o n t wlad1eiaci611ell la biblicjg~. en 10s 2 aiios sesenta...aiia. Fsrn . Ema estrategia competitiva define ios rnoi.eamed.encontramos un gran numero de definiciones diferentes de estrategia cmpresarial. Esta estrategia corporativa lleva a la enlpresa a in. I .drfinirinn icientifica doc niv~les pstrare+: .tencias y recursos propios de la ernpresa a las lirnita -0 : ciones que Ic impone este entomo.. en la identificaci6n dc las oportunidadeh r:x c r c Isdo. de ahora en adeiante nos referiremos a ella tori 21 minbrc de modelo LCAG. tanto en ~a frm&s ocj~~w hgit%...UU. La estrategia competitiva (o business strategy) puesta en practica en cada una de s i s jreas de negocio.. Los primeros modelos de analisis estratigico llegaron de EE. entre otras cosas. es 6ti! que recordernos su lbgica.1. que permanece suhyacente en 10s enfoques nxis recientes de la estrategia. El modeio LCAG Caiifront2 !a empresa con su entorno cornpetitivo eva!uando 1 mayor o mcnor s adaptacidn de !as compe.de -.imicntos que la emprea debe realizar para posicionarse favorablerncntc frente a sus competidores en un sector dado.r)y de 10s puntos 2 dibiles (weaknesses) de la empresa.En la literatura de gesti61-1..troducirse en un sector o a retirarse de otro.. $ Centrado en la evaluacidn de 10s pur~tos fuertes (str-eqht..tafo!io de iiego~ios equilibrado. Christensen. las que constituyen la estrategia.a estrategia corporativa (0 corporate strutrgyj que determina las Areas de negocio de la empresa.. ell Tor nuestra paii~e. ..-. El mas conocido es el de Harvard Business School y fue propuesto por primera vez en una obra ya clhsica' finnada por 10s profesores 1. inversiones y desinversiones.-..desfasaoo y si!np!lsta. esta deflnici0:i i~siste en a. el modelo LCAG esta ante todo adaptado a1 anrilisis de las estrategias cornpetitivas (busiiiL. . asi como de 10s vincu!~s entre las conclusiones extraidas de esros an5lisis y del aba-nico de elecciones estratkgicas posibles.Recursos humeno!. Destacamos que.4 Estrategia {cippiriilnitifi.Markcling -I+D .. ~ii5:i.. . . en el seno de la actividad global de la ernpresa. el Area de estrategia se ha enriquecido con numerosos rnodelos.! de [as ainenazas (i/zre.i. de hecho.f . Fig.El trategias corporativas (corporate strategies) ha sido formalizado mas tarde y de manera muy independiente por las empresas de consultorfa en estrategia. Durante quince aiios. 1-1. g i ~ :as heiiios defiiiid~ xieiiiiim~iii~.. mktodos y conceptos que s e r h objeto de presentaciones detalladas en esta primera parte del libro. Segmentacion estratbgica Esta primera etapa apunta a identificar. El conjunto de estos enfoques puede estructurarse en una metodologia coherente que comprende cinco grandes etapas.jj ~ i i . I I I Eleccrones esrrur&itus b C Pr&1ccl6n . de :as c.Se han incorporado a este modelo 10s desarrollos posteriores de la reflexion sobre la estrategia para proponer una formalizacion mas avanzada de 10s metodos de analisis extemo e intemo.Fxnanms . D . fuenes y dehlles a. ~ i ~ iuiiiu ~ j . .iit~] eiitoiilcj. que se presenta la mayor parte del tiempo como un conjunto con- Oportuntdodesl U~CMUZUS P . El modelo LCAG .(. este n~odelii coi1occ y del se tambikn con el acrhimo KSWOTD.. <. arnenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutivos en el Area. Diversif cacion ccnglomerada. homogCneos desde el punto de vista de la formulacion de la estralegia y.. . etc. acrecentar su potencial de desarrollo. los conjuntos pertinentes.. Analisis competitivo Para cada una de las jreas de negocio asi definidas.. Diversificacibn geogrhfica o globalization.. son: Las estrategia. Construcci6n de una ventaja competitiva Para cada una de las Areas de negocio comideradas. y :miendo en cuenia los resultados del ad!isis compedtivo. por las que la empresa busca probucirm a oferta especifica qile le pemlita desniarcarse de sus competidores y eviiar una competencia fwdada Gnicamente eri costes y precios. a rlivel cie sus costes. alianzas. herrarnientas de production. Diirersificaci3n vinculada. Las estrategias de diferenciacicin. determinar cuales son las principales fuerzas que intervienen (rivalidad entre competidores. es conveniente analizar las caractensticas intrinsecas (crecimiento.Introduction: metodo para el analisis estrathico 5 fuso de productos. reducir 10s riesgos y utilizar 10s recursos disponibles. valor. etc. presi6n de 10s proveedores o de 10s clientes. adquisiciones. sobre el conjunto de sus competidores. La segunda y la tercera etapas se dedican 'D C kj z cV C f LL 0 W 2 . tecnologias. tasa media de rentabilidad.) e identificar asi 10s puntos esenciales de la competencia. intervenci6n del Estado. Las dos estrategias principales que hay que tener en cuenta. por tanto.. Dado que 10s volumenes de producci6n importantes son frecuentemente el origen de costes reducidos. Estos dcsarrollos pueden llevarse a cab0 por cmcimiento interno o extenlo (fusiones. mercados.). atractivo. a menudo calificadas de eestrategias genCncaw. La primera etapa en esta metodologia de anhlisis estratkgicc pernlite pasar del nivel corporate a1 nivel business.). a partir de 10s cualcs se @r8 construir la reflexion estratkgica. una empresa podrfi intentar entrsr ea nuevas keas de negocio. debe ponerse en pract~ca estrategia una qr~piada qzc p e m h a :a eIIipiesii clea U I I ~vtmiaja coir~prii~iva ciuradera.~ coste mediante las que la empresa busca asegurarse una de ventaja. itate ella se abren entonces distintac <<via> dc: desarrolio estratCglco>>: Integracion ascendente o descendente. potencial de desarrollo. Vias y modos del desarrollo estrategico Para acelerar su crecimiento. de la asignaci6n de iecursos. . las estrategias de coste se asimi!an a menudo con las estrategias de volumen. sl inenos en parte.exclusivamentc a la business strategy. La cuarta etapa peimite volver a1 nivel corporate que es asimismo la perspectiva que se adopta en la quinta etapa.. inscrihiCndose eii uila 13gica que.. Par estc motivo. p. Learned E. m k all5 de1 milisis detallado de las rnodalidades de estrategia competitiva. Andrews K.ndo de o & & ~ facetas de 1 nr1itic2 de empresa. que cada vez se incluye mAs en el discurso de empresa y que se situa en el punto dc union entre estrategia e identidad. d' Q ' I . . la prot fesionalidad si no la vision subjetiva que 10s miembros de la empresa tienen de su propia compeiencial Coiiciusi6n..P. Ahora bien. h i n . Christensen C.R.D. AdemBs. El conju~lto esta metodologia se inscribe en una logica dominada por la de libre competencia. piles. !a primera parte del libro incluye un capitulo sobre las esuategis re!acirma!es. Business Poliry. la observation del comportamiento real de los actores econ6rnic~s revel2 q e muchas empresas son duraderac. grupos de presih). que no se tiene en cuenta en 10s modelos clasicos.et Guth W. Text and Cases. la empresa puede sustraerse del peligro de una competencia demasiado agresiva. .K. Richard D. competidores. no es competitiva. En efecto. en forma de t~ansici6n hacia un coilocimierito mis FGfiI. pues. Esta dimension de !a estrategia. puede ser caiiticada de relational. concluye con la presentation de la nocion de profesionalidad. 1965. a u a v b de relaciones privilegiadas establecidas con diversos socios financieros (Estado. ~ Q ues. accionistas. ii : y La crisis econ6mica ha mostrado con crueldad a 10s directores de las ernpresas occidentales que sus capacidades competitivas eran efirneras.petitivo ha de! sido renovado profundamente.$ a E W 2 . Sin z m b q o . Estos aios. cl ~xilisis entorno con. durznte algmos aiios. Faralelarnente. Brasil y Pakistan se han hecho muy competitivos en la construcci6n. Tradicinnalmente. Asi. en concreto mediante las aportaciones de la econornia industrial. por ejemplo. Hace veinticinco aiios no conociamos 10s vehiculns japoneses. con la inflacidn y el paro. La creciente internacionalizacion de las economias ha ampliado considera blemente el carnpo competitivo.0 que d e k vivir en sirnbiosis con su entorno.AnBlisis competitivo Desde sus origenes. Son evidcntes otras razones dc naturaleza factual. Corea. y la industria europea dcscubria el Mercado C C : : : ~ : x c sulu trcil~tz ciilcu aim. la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de information: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciaci6n de las prnpi. 10s afios setenta han visto un ascenso lento pero inexorable de lor. 2 m a . so pena de desaparici6n. afius noventa confirman ei especiaLos cular ascenso de 10s problemas ecol6gicos y su extrema globalizacion. y la electronica japonesa domina el mundo de ahora en adelante. han situado definitivamente a la empresa a1 frente de la escerla y nadie Cree que pueda vivir cerrada en ella misma. Los anos 0chent. que contiene pocos desarrollos conceptuales sobre cl analisis dcl entorno.a han demostrado el fracaso patente de numerosas politicas econ6micas de 10s Estados: relanzamiento del consumo de ahorros o confianza ciega en 10s mccanismos del n~ercado. Nuevos paises han aparecido en la escena internacional. Asi ocurre con el modelo LCAG. organizaciones de consurniriores y ssociaciones de defensa de todo tipo han demostrado que la ernpresa es un sistema abiert.inAlisis estradgico ha11 desarrollado mas la segunda que la primera. mientras que Hong Kong y Singapur han revolucionado la relojeria.xs fi~er~as. contrapodrres: organizaciones sindicales. La coyuntura econ6mica de la tpoca no incitaha a 10s estrategas a interesarse con profurididad en 10s fenornenos externos a la ernpresa.las escueias cie . como la posicion comperluva. Exmen del atractivo y del valor del Area de negocio. Debdo a que encuentra su ongen en la economia industrial.n...- C I I I I I L b ~ a~ ~ . co- Fig. . asi como en el estudio del valor del area dc negocio. de ADEF2 o del CNRS3 en Francia. y L~L. intemacionalizacion y diversificaci6n.-A?.-.rd: Anhlisis del contexto competitivo.8 Estrategia El aniilisis estrattgico se ha apoyado durante largo tiempo en 10s coilceptos desarrollados durante el periodo antiguo.ec 1 1 w 1 u u a utrvlu uvv uuvvrlvl.. . el anhlisis dei contexlo competitivo utiliza el krmino sector y no el de territorio. que manifiesta la cntrada de la economia industrial en el pensamienlo eslralCgico se concreta en trabajos como 10s de M.--- UULL IGIIGALVIL I L I ~~ I --n.:o An= A. Aunque las concepcicnes puedan ser numerosas y variadas.A-"+Qh<> hQ. 1-1.. A menos que no est6 totalmente ictegrado. Las eslrategias en boga imn entonces: crecimiento.<- . Porter1 en Estados Unidos. que pen~~ilirala a empresa d e d i c ~ recursos a desarrollarse o a retirarse. La cadena econ6rnica. --A&.. En esta seccion.. las tres diniensio~~es la cade dena permiten comprender su interts y su importancia para el analisis eslrategico". El esludio de la competencia sc rcsnmia en el reparto de cuctas de rnerczdo y la regla de oro era mnvertirse en empresa dominante en las heas de fuerte crecimiento.. .v'. se considerarli que 10s dos ttrminos son equivalentes. un nivel anterior y un nivel posterior.:. Efectimmente puede conccbircc como: Un conjunlo de operaclones tecnicas que van desde la materla prlma hasta el product0 final adquindo por el consumidor. Todo sector de actividad se inserta en una cadena econrimica. cada sector se encuentra entre un sector proveedor y un sector c!iente.. Uri c ~ i l j u i l dc organizacio~cs i~ mas o menos jerarquizadas que dirigen 13 coordinaci6n de !as operaciones ttcnicas y de las transaccior~e\cornerclales. Progresivamentc. Un conjunlo dr relaciones econ6micas y de transacciones comerc~ales entre empresas que se encuentrari en niveles complernentarios. Este capitulo sc centra en el analisis del contexto competitivo. aparecieron conceplos mhs ricos. Para medir el peligro que estas presiones representan para el irea de ilegocio o el sector estudiado. asi como con el sector posterior r (10s clientes).- PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROYEEDORES Y LOS CLIENTES Encuentra~.cto. el nurnern de emprrsas q::e tienen acceso : : 61 es uno de 10s factores determinames del juego competitivo. Las fuerzas que influyen desde el exterior sobre la dinarnica compctitiva intrasectorial se analizan a continuation.Analisis competitivo 9 de enfrada de nuevos cornpetidores Posici6n de h e m & 10s clientes \ Rivalidad emre firnus del se!ctor / de llegada de productos sustitutivcs Fig. Los misrnos crirerios de pensamiento son aplicables a ambos. a n C mo muesrra ia figura 1-1. Estos dos niveles ejercen sobre el sector presiones variables que incrementan notablemente la lucha competitiva intrasectorial.) .la mayor o menor dificultad para entrar en 21 sector c. Por otra parte. de este modo. En efe. ser representado como lo mucstra la figura 1-2. 1-2. Las cinco fuenas de la cornpetencia. Csia st: v e tambiCrl irlfhida poi. la posible llegada de un producro sustitutivo constituye otra dimensi6n que hay que tener en cuenta. ya 9 a . El esquema general de analisis puede.z 0 cs & a 0 . origen en el poder relarivo que puede ostentar un eslab6n dc su la cadena. C ?? . (Segun Porter. es necesario examinar las relaciones que manticn con el sector anterior (10s proveedores). para salir de 61. La tendencia en la mayor parte de 10s fabricantes de autom6viles es aciualmente la desil~iegraciijn: confim a slis provecdores de primera linea una pate creciente de las fabricaciones que llevaban a cabo internamente. Cste posee. en gemral.erza la fidelidad del clicnte respecto a1 proveedor. pas6 a1 60% para el ZX. Poderrms apu:itii!. se arriesga a pedir un precio por pieza elevado (inclujiendo la amortizaci6n) y im compromiso de compra de piezas. en 1982. fientc z seem cliente un poder de negociaci611importank Es el caso. una capacidad de presi6n sobre el otro. a imagen de 10s japoneses Toyota y Nissan.de pasadz que. Cuanto mAs elevado sea el coste de cazbio.con mayor facilidad y mas rApidarnente embz!zjes a medida para sm clientes y difercnciar asi el servicio que ofrecen del de 10s fabricantes de embaiajes ordinaries. las inversiones en CAO (concepcion asistida por ordenador) permite a 10s cartoneros que las han realizado prodacii. De este modo. enionces. Paralelamente. lo que ref. Contrariarncntc. La calidad vinculada significa que cl valor del producto fabricado (o del servicio prestado) por un sector esth fuertemente determinado por ia calidad de d lo que se compra a1 proveedol. el poder de mercado del i: proveedor es mucho m ! dChil. Por ejemplo. que se beneficia de un poder de negociacion superior. para amortizar ripidamentc la invcrsih. concretarnente la posici6n de fuerza de uno frente a otro. El coste de carnbio es un resultado de 10s dos factores anteriores y se mide por 10s gastos generados por un cambio de proveedor. la cuota de proveedores exteriores que era del 50% en el momento del lamamiento del Citrijen BX. 10s fabricantes franceses quieren limitar el niimero de sus proveedores.10 Estrategia que tienen por finalidad evaluar la relacion quc vincula a un proveedor con su cliente. En carnhio. En la inyeccion de plAstico. el proveedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente. muy dispersos. de 10s fabricmtes de microprocesadores frente a 10s fabricantes de rnicroordenadores.I difefpyencizci6nde Ins prndmrtns hace y e ia sustituci6ii de lin producto por otro sea rnuy dificil y confiere un poder a1 proveedor sobre su cliente. For ejemplo. de plazos y de precios a sus proveedores gracias a sus estrictos pliegos de condiciones. Estos critenos son 10s siguientes: La concentracion relativa de un sector en relaci6n a1 otro se refiere a1 reparto de las cuotas de mercado entrc un ndmero m8s o menos grande de empresas. el coste percibido es superior a1 coste real. Pero este ultimo. Una mayor concentraci6n confiere a1 sector. la industria del automovil impone sus exigencias de calidad. iste deberia financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que aceptase hadrselo. I T ? ~ Svinculado estari. para cambiar. I. que tratan con menos de 200 . por ejemplo. en tanto quc 10s productos se generalizan.as relaciones entre 10s fabricantes de juguetes. y una gran distribuci6n muy concentrada son un buen ejemplo de ello: la segunda puede dictar su ley a 10s primeros. I.Esta cuota deberia alcanzar el 7 0 6 en 10s pr6ximos modelos. el cliente con su proveedor actual y niajor ser6 ei poier iie e m d!timo. El criterio no es ya tan solo el precio de 10s recambios.Analisis competltlvo 11 proveedorcs de primer rango. en la medida en yue 10s hteresados conocen precisamente los custes y 10s beneficios del otro (ya sea proveedor o cliente). pues. rebajas anuales del 5% sobre 10s precios de 10s equips. se tienen en cuenta la calidad tecnica. junto al meiicano Intel. La relacion dc fuerza esti. la situacion tinanciera del proveedor y la calidad de la direction. Actualmente. en favor de 10s fabricates. TambiCn es conocido el riesgo de una concentration dzrnasiado grande de ventas sohre un solo tipo de public0 objetivo. En adelante. Algunos fabricates tciitiles o de cdzado han desanollado ssi su propia red ds distribucibn. La impor~anciadel producto. Las relaciones entre 10s que d m las ordenes y 10s subcontratistas en la industria electronics son un ejemplo palpable de ello. su unico cliente 0 su unico proveedor. el grado de intemacionalizacicin. Estos siete indicadores pcrmiten evaluar el rol y la influencia que pueden tener 10s proveedores y 10s clientes en la intensidad de la lucha competitiva in- . su supervivencia puede depender de una rescisi6n de contrato. Actualmente. La concentraci6n de 10s interctlmbios confiere.Toshiba e Hitachi. Las posibilidades de integration descendiente a un coste aceptable confirren al proveedor un poder de negociaci6n importante frente a su cliente. La distribuciun del valor aiiadido. presiona a1 que tiene mayor valor aiiadido. Pero se convierte entonces en un nuevo entrante y debe fianquear las eventuales barreras a la entrada. quizas. en carnbio. A n y Siemens disponen de una tecnologia suficiente para mantener una cierta dependencia. La mayorfa de los fabricantes se encuentra. Esto se debe a que seleccionan mAs estrictilmentc a 10s subcontratistas. de: mismo m d o que dgunos grandes de !a ciisuibucion aiimenraria han invercido en ia eiaboracion de producros vendiaos con rriarca propia. en situacirin de dependencia frente a sus proveedores de componentes. ademk de 10s critenos de calidad y de productividad. El mismo analisis se aplica a1 cliente que efecttla una integrxi6n ascendente. Esca relacidn privilegiada ies permite beneficiarse de volumenes de produccion importantes. que ocupan. IBM. En profiiado desequilibrio de !as fuentes de valor aiiadido podrjl conduci: a una empresa a integrar el negocio en sentido ascendente o descendente. las primeras plazas mundiales en la producciCn de componentes. Los fabricates de automoviles japoneses tram con dos proveedores a fin de mantener la presi6n sobre 10s precios y exigen. un poder de negociaci6n importante para el sector asociado. el sector esta dominado por 10s japoneses hiC. pues. sobre todo si estos ultimos tienen recursos de c<doblefuentes. Solo. Unn de 10s puntos clave de la supervivencia de 10s fabricantes inforrnhticos reside en el dominio de la tecnologia de 10s cornponentes electronicos: esta tecnologia habia estado en el pasado muy controlada por 10s fabricantes americanos. a1 sector que representa. Esta politica acarrea una mayor especializaci6n de 10s proveedores. en lo sucesivo vinculados a un linico fabricante. per0 tambien acrecienta fuertemente su de~endencia respecto a sus ciientes. de la materia prima o de! product0 manufacturado comprados a1 proveedor dentro de 10s cosies totaies del cliente represenia un grm papel en la f o m a c ~ o n im poder de mercacio estable del pnmero frente de a1 segundo. un rnedio para desafiar no s61o a 10s "uncos. pues. gracias a sistemas de tarjetas propias. . la mayor pafie de ellas). Este tema serd abordado a continuation. . Constituye. 10s grandes almacenes e incluso 10s especialistas en ventas por cormpondencia adjuntan a sus departamentos 10s servicios bancarios y propmen productos de aplazamiento. Algunas cadenas de hipermercados han instalado por todas partes. Las arnenazas de sustitucion deben buscarse en las nuevas tecnologias. incluso alejados. Los grandes grupos de distribucih. La sustituci6n consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que time la misaa funcih de uso. El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio.. Le menazz de m e w s entrantss procede de empresas que podrim: por creacion o por diversificacicin. discriminando las condiciones de acceso a las materias primas. Se impone siempre un diagnostic0 estrategico en profunddad de 10s entrantes potenciales. o a1 mercado final.qui alpino. que posee ya las competencias requeridas (0. o. Su efecto inmediato puede ser una disminucion de la demanda dirigida a las empresas del Area. i ~ i t e 10s ncgocios achide. a las tecnologias .sp. La amenaza dc sustitucion encuentra su fuente principai en las evolucioiies tecnologicas. a1 menos. Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo entrante. o bien la reduccicin de la cuota absoluta de mercado del producto o del semicio tradicional... incluso una funcion mas amplia. pueden aplicarse a1 negocio estudlado y hacer que el consumidor se beneficie de una mejor relacion calidadprecio. Los bancos se enfrentan actualmente a nuevos competidores. creditos y contratos de seguros. La venia de productos financieros pmiite a los distrihidcres conecer ~ e j oa sgs r clientes y rnantenerlos fieles. que refuerce asi la intensidad de la competencia. sino tarnbitn a 10s distribuidorescompetitivos. Este negocio representa un potencial dc crecimiento y de rentdoilidad inreresante. - A tkdloij L. 1it ei:sad2 de Sdomon eu e! zalzxb dc esquui y en el cs. presentarse cn el sector con una oferta competitiva. ya maduras en negocios afines. a&. de ia 2fi empresa. que proporciona a1 usuario una utilidad mayor a un precio competitivo. Este es tanto mis fuerte en cuanto que: = El negocio cor!s~cicrauciose rnsena f i ~ .12 Estrategia tema del sector analizado.. si Cree que hay algun inter& en ello. que. L4S AMENAZAS EXTERNAS Tienen un doble origen: la entrada de un nuevo competidor en el area y ia irmpcion de productos o servicios sustitutivos. de Black & Decker en el pequeiio electrodomCstico o de Moulinex en las herrarnientas electroportitiles son algunos ejemplos de diversificaci6n en un sector afin o proximo a1 negocio iniciai. cajeros automiticos situados en el interior de sus alrnacenes. U bL $ : 6. otros detenninantes tienen tambien su rol. El video permite. El mercado de alquilcr y compra de cintas de video. avanzar o retrweder). este andisis supone un conocimiento de su numero y de su turnako rdativo. sobre todo. El alquiler cuesta una media de 2. en efecto. No obstante.el taxi o el canguro. xeleran el declive del sector y pueden conduclr a una situaci6n de sobrecapacidad. Algunos indicadores de concentraci6n proporcionan una primera informaci6n sohre la naturaleza de la estructura competitiva. bidentemeiite. la ingenieria genCtica o 10s nuevos materiales susceptibles de aplicaciones muy variadas. el precio. recornponcr el principio dcl cine. La television de pago sobre pedido y transrnitida por telefono equipa cerca del22% de hogares. est6 amenazado por el desarrollo del cable y de la televisi6n de pago. m 6 . por el contrario. concretamente en el precio.50dolares.Analisis cornpetitivo 13 Para prever la amenaza de sustituci6n es necesario: Conocer bien la funcion dc uso que cumple el producto o el servicio. que tienen ia ventaja de evitar temer que desplazarse para obtener las cintas. Los fen6menos de susdtuci6n son cada vez mhs dificiles de prever y de dominar. El cafe molido o liofiiinado. El progreso en la fibra Gptica y la cornpresi6n de irnhgenes deberian asegurarle un gran desarrollo. 11::portante de la demanda. un crecimiento dkbil crea tensiones muy fuertes. la ausencia de dolby estereo y el paso del cinernascope a forrnato cuadrado deterioran la calidad de la imagen y del 1 sonido. rnientras quc una butaca de cine cuesta 7. aunque todavia tiene buenos tiempos por delante. mayor posibilidad de eleccidn debidu a la multiplicacicin de establecimientos de alquiler de cintas y. -41 confiscar una parte m6s o menu:. por ejemplo. ha hecho que gradualmenre deje de nf !izxsp p! mo!b_n_i!!o de cafe Observar las nuevas tecnologias como 10s sistemas multimedia. .conduce a una intensification irremediable de la lucha competitiva. Sin embargo. las salas de cine y 10s drive-in atraviesan una crisis sin precedentes y paulatinmente son destronados por las cintas de video.5 dblares. para un producto que pueden ver varias personas. La arnenaza m6s fuerte de sustitucion es aquella que desemboca en la desaparicih pura y simple de la demanda. En Esrados Unidos. El cable est6 actuaimente presente en el 60% de 10s hogares americanos y el nilmero de canales deberia rnultiplicarse rhpidamente por cinco. La combinaci6n de estos dos efectos -descenso de la rentabilidad y de la demanda global. Ei crecimienro dei negocio incide sobre el mercado: un mercado en fuerte crecinliento permite que muchas empresas extraigan beneficio en tkrminos de margenes comerciales y de retorno sobre la inversibn. Pero el video ofrece miiltipies ventajas: la interactividad jvolver a ver la pelicula. a 10s que a rnenudo es necesario aiiadir la plaza de aparcamiento. v m 3 = 0 JLlEGO COMPETITIVO INTRASECVORIAL Plantear el problem2 de la lucha competitiva es buscar 10s determinames de la rivalidad entre competidores existentes. con la visi6n mAs amplia posible. 0 C 0 z 3 I . Pueden incidir sobre 10s precios del sector y reducir considerablemente la rentabilidad de la ernpresas de este sector. pueden estar cor~troladas algunos productores. Concrethdose s i e q x e en costes y plaios. estos determinantes principaies de la rivalidad entre competidores ponen ae n~anifiesto equiiibrios estrategicos de cada una de las empre10s sas presentes para mantenerse y desarrollarse en un sector dado. a menos que se cumplan dos condiciones: que ei acceso itl sector sea posible y que 10s competidores en el sector peimiian la implantacibn. ser facilmente franqueada por una empresa diversificada. la existencia de obsrriculos elevados a la salida. sino tambitn una capacidad de respuesta de ias empresas que ya se encuentran en 61. conciemen a todas las funciones de la empresa: produccion (capacidad minima de herramientas). en todo sector no solo existen las barreras a la entrada. restricciones sociales o presiones gubemamentales. conduce a una fragmentaci6n del mercado y crea serias dificultades para identificar a 10s competidores m8s peligrosos. embargo. aulue~~io id de ei tit: capacidad de producci6n escalonada conducira a que todo inversor soporte. un nuevo competidor o un nuevo prodccto no pueden implantarse en un sector. un sobrecoste vinculado a las nuevas inversiones. m a ausem%zde fuente de diferenciacidn rcal conduce a que cada competidor deba dominar estrictanlente 10s diversos componentes de sus costes. Aigunas venru~as costes son en cambio independientes del tamaiio.14 Estrategia La dzvers~dadde 10s competidores.). investigacion y desarrol!~(presup~esto mfnimo). marketing (tamafio minimo de la red de ventas o del presupuesto de publicidad). iguairrier~ie. Los distribuidores mantienen con 10s fabrican- . puede estar protegido por una patente. L o s costes de cambio constituyen igualmente un obstAculo para el nuevo entrante a1 hacer rigidas las relaciones entre cliente y proveedor. etc. pede ro constituyen un obsticulo determinante. por ejemplo. las materias prima. como una fuerte especializaci6n de 10s activos. sin. pueden ser anaiizadas a partir de 10s siguientes elementcis: Las economias de escala. No obstmte. El acceso a la tecnologia. la experiencia por acumulada por las empresas dominantes es a rnenudo dificil de alcanzar. guerra de precios. Ahora bien. que implican un tamaiio minimo para alcanzar 10s costes competitivos. Asimismo. rescate de competidores. su origen tecnologico o sectorial. Las arrenazas extemas pueden rambikn tener efectos devastadores si se ejercen libremente. Las barreras a la entrada limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de nuevos entraqtes. su tamaiio o su implantacion geografica. que distriiouya sus costes entre sus diferentes negocios. Por ultimo. La importancia de 10s cosres fios o de las existencias conduce a exanllriar ia rentabiiidad de ids e~lipresas waror iarriario. Finalmente. Esta primera barrera puede. costes fijos de salida. a1 menos temporalmente. conduce a que cada competidor compare el coste de oportunidad de una salida con el de una respuesta competitiva adecuada (reducci6n de 10s mhgenes. El acceso a 10s cunales de distrihucion constituye un freno especial que se unc a 10s costes de cambio. Sobre todo. La especializacibn de 10s canalcs de distribucion o de las tkcnicas de referenciacibn utilizadas es frecuentemente causa de fracas0 en las diversificaciones. permitikndoles a n ~ l a rapidamente la ventaja eventual sohre la que el r eatrante esperaba apoyarse. L a clipacidad de una pmfesih para desalcntar riipidamente a! entrante puede analizarse a partir de los siguientes factores: La esistencra de una tradition de relaciones profesionaies cordiales y frzgcwntes.cirzcic5~ pmdi!c?~ (ie! refijerza l x harreral. Estos obs:hculos puedai ser refxzados ta~DiCn !a po!itica gabemamenFor tal. Ahora bien. No obstante. para financia la necesidad de capital de trabajo. a la entrada. a menos que la profesion se sienta fuertemente amenazada y con volur~tad de defenderse. organizadas en tonio a normas de calidad. El liltitno obstficulo que oponen a1 nuevo entrante es su propia capacidad de respuesta. a menudo. Conscientemente o no. La dijferer. las ~ u p e ~ c i des venta son limitadas y acceder a ellas es a menudo e muy dificil.. ya que les proporciom una fuerza disuasoria instantinea ternible. y frena la salida en otros casos.Analisis cornpetitivo IS - tes dcl sector unas relaciones mas o menos esmctas. Frccuentemeritr. multiples fuentes y. que han sabido poner en practica mecanismos de defensa eficaces y cuyo n6mero de competidores en el sector es debil. de plazos o de servicio. Las barreras a la entrada tienen. Es consecuencia de 10s csfuerzos realizados por 10s fabricantes del sector para afirmar su imagen de marca y hacer que su servicio sea fiable. esta capacidad de respuesta no se pondra en prhctica realmente. * Los recursos movilizables pcx las empresas son igualmente un factor iiiiportante. en investigacicin o en publicidad y. La capacidad de respuesta es miis importante que algunas debiles barreras a !a e n t d a de! sector. cnmo 10s servicios pliblicos o las industrias estratkgicas. por ejemplo. a menos que no se trate dz una bajada Ordtal de 10s precios. Explica la fidelidad del cliente y la importancia de 10s costes de cambio. Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes para efectuar las inversiones necesarias en capacidad de production. para proteger el empleo. son consecuencia de 12s practicas profesionales cie los competidores en cn sector. que dejan presagiar una relatjva perrneabilidad de la frontera. De este modo. Oien estructura dos. han cerrado su &a de negocio a fin de evitar la intrusicin de nuevos actoi-es o de nuevos productos. pues. mientras que otras jamas lo han consegu~do. sobre todo. el nivel de actividad del sector y su tasa de creci- - s C 2 rn 3 ' 3 -= m 9 2 8 LL G 0 0 a I) I 2 y . La hisioria de la profesih testimonia algunas veces una utilizacion eficaz de esta capacidad. La estructura de costes y 10s margenes existentes pueden igualmente reforzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector. Algunas profesiones han adquirido en csta h e a una experiencia que no puede ignorarse.es el caw de nzgccios mtiguos. que frecucntemente regu!a la entrada en algunos sectores. de nivel de precio. fuertemente condicios nada por ios obstaculos a ia salida. Constituye una excelente herramienta de deteccion de las amenazas y de las oportunidades estratkgicas. esto se experirnenta como un fracas0 insoportable.nsamiento estratkgicc lus efectos de los grandes f~nomenos ..as mutaciones probables de la demanda final en la mayor parte de 10s sectores de actividad.. Simplenlente. Por otra parte. macroecon6micns. aczptar y amiciar a su sil persona! que es necesario ahandonarla. que con freruencia les parecen demasiado lejmos. ~ s t o pueden ser: Econdmicos (especializacion de 10s activos o importancia de 10s costes fijos de salida). qiie sienpre es dificil.16 Estrategia miento determinan directamente la atencion de las empresas en el sector: se esta mucho mfis a la defensiva cuando la coyuntura es morosa. de 10s empleados y de 10s ckdadwos. pues. Estrateglcos (interrelaciones.. -4 menudo. si resulta facil salir del sector. Las diferentes fuerzas externas que acabarnos de analizar constituyen 10s factores que explican directarnente 10s comportamientos competitivos en el sen0 de un Area de negocio. Psicol~5gicos. se producen grandes evolucionec en el macro-entomo del area de ncgocio que influyen igualmente sobre su dcstino. Ante la dificultad de integrar ell %. creen que les costana m8s salir que quedarse. El andlisis del entorno tiene como objetivo deterrninar 10s factores clave de Cxito que permiten a la empresa seguir las grandes tendencias actualizadas de qP . Las transforrnaciones en las formas de vida y en el comportamiento de 10s consumidores. las tendencias dorninantes en la evolucion del entomo permiten ideiitificar a grmdes rasgos . complementariedad con otras keas de negocio que frenan la salida). traspasar e! hsrizonte del sector para prever mejor su desarrollo a largo plazo. Pasalelamente. es delicado medir con precision el impacto que tendra un fenomeno social sohre un negocio determinado. . No obstank. para un director de empresa que ha ya redizado t ~ d a cxrera en un k e a de mgocio. Politicos y sociales (intervenciones gubernamentales o sindicales para impeciir que una empresa ahandone un sector). LOS FACTORES DE EVOLUCI~N DEL CONTEXT0 COMPETlTlVO El ezitldio de fen6xenos 36. algunas empresas pueden mostrar la tendencia de elegir esta escapatoria antes que iniciar el combate con el entrante.s macr~econornicos permiter. La comhatividad de una profesion esta. numerosos responsab!es de empresa tienen tendencia a pensar en un entomo constante. Sin embargo. La existencia de cstos obstaculos a la salida cxplica la obstinacion de algunas empresas en sectores cuya rentabilidaii ecoc5mica es negativa desde hace mucho tiempo y cuyas esperanzas de mejora son nulas. )I las modificaciones en 10s equilibrios del comercio internaciorial y de 10s agregados econ6micos riacionales son tambiCn factores que incider1 sobre esla demanda a fa que deben adaptarse las empresas. pero ha creado otros (corno el de 10s congelados y el de 10s homos microondas). primera se manifiesta frecuentemente en !. Dispositivos scciales nuevos han inducido tambien nuevos comportamientos de los erzpleados.a una modificaci6n de las reglas del juego o de las practicas de una profesion. legal. . tecnologico. La acci6n de 10s poderes phblicos o de un poder social puede incidir mucho sobre el equi!ibrio c~mpetitivo. asi como dc la gestion de 10s pedidos. por ejemplo. pero quellas que lo consiguen extraen m a re~tabilidd m a cornpetitividad mayores.ionalizaci6n de las economias conduce a que las empresas tengan en cuenta la competencia extranjera en su temtorio nacional y les obliga a e x p o r n o a in. La electronica. y las biotecnologias constituyen sin duda alguna las fuentes de mutaciones tecnol6gicas. con ricsgo de soporiar fiertes cargas por destruccijn de !os productos caducadw. La evolucidn tccnoldgica conrnociona un gran ndmero de sectores y crea algunos nuevos en pocos aiios. En 10s chocolates.p!antarse en el extranjero.. mantcr!iendo r s t e b!timo en In sticesivo todas sus prerrogativas tanto en la empresa como en la vida civil. social. La legisiaci611social distingiie cada vcz n. aurnento de la duraci611 de vida) tienen consecuencias considerables sobre el conjunto de 10s mercados.. y una graii movilizaci6n de personal representa acma!mente un factor eser~cial kxito. La rnejors del seguimiento de !as partidas retenidas por 10s canales de distrlbuci6n. La internac. Dc un modo general. a fin de lirriitar estas cargas. Estos fentinenos cfifereiites st: nanifiestan en evoluciones radicales t a m del coxisumo de equipos come de las rmpresas. Por ejemplo.L~~?onlos mercados (corno el de las mquinas de coser). asociada a las telecomunicaciones.1jrrr.. la obligaci6n de ulia 11-ansparencia 10s precios y en las condi en ciones comerciales impuesta a1 sector publicitario cone el riesgo de incidir sobre la rentabilidad y sobre los rnargenes de las principales empresas.) snhre la dinarnica competitiva. se oDserva un aumento en el consumo de servicios y una aceleraci611de 10s fen6menos de moda. constitxyen nuevos fzcteres clave de exito. disminucion del nunicrv de man mmemcr de lac: m1. La evolucidn de ias for-rnas de vida (p. las empresas no han esperado la directiva europea para indicar una fecha de caducidad en sus productos. movirniento ecologico. desde la primera hasta la cuarta edad.sque trabajan) conileva la caiaa de aigunos Ir. Las evoluciones dernograficas (descenso de la natalidad. Esre 1kn6mcno parwe irreversiblc Sera desarrollado eri el capitulo 8. No todas las empresas lo realizan del y mismo modo. cultural. Las evolucioizes dc la legislacidn y dc las rcgulcciones llevadas a cab0 o encuadradas por 10s poderes p6blicos y la formation de un poder social (fuerzas sindicales organizadas.enos al emplegdo be! ciudadam. ej. Combina puntos de vista muy diversos: econbmico. politico. El aumento de poder de 10s movimientos de defensa del consumidor ha perturbado la estructura de algunos sistemas y constituye una variable estratkgica importante. movimiento de 10s consur~idsres incider! a~irnismo . Hacer participar a 10s empleados en proyecde tos economicos de la ernpresa y potenciar sus competencias son 10s medios de notivaclon utilizados con mayor frecuencia.Analisis cornpetitivo 17 D 2 este modo. 'Tecnologia. Estd claro que el modo en que las empresas de un sector se reparten la demanda y la rentabilidad. constatados en varias ocasiones. En el anAlisis de 10s poderes de negociacibn de 10s proveedores.esia decada. las elecciones estratkgicas que se han visto obligados a efcctuar y la mayor o menor rigidez de su posicion actual explican en gran parte el grado de la lucha competitiva intema en el sector. en timinos dc grupos estrattgicos. nos han llevado a adaptar ei modeio iniciai y a proponer el enfoque representado por la figura 1-3. Este an6lisis puede hacer aparecer estructuras internas del sector. Servicios. pues. La importancia tanto de la relaci6n como de las arnenazas (bilaterales) de integracih es muy diferenie de una categoria a otra. Estas fuerzas deben. Asi. parecia indispensable distiiiguir distiiltas categorids de proveedores.. las amenazas procedentes de 10s nuevos entrantes y de los productos siistitu.10s difexntes cana!es de distribucidn. los comportamientos actuales y pasados de 10s diferentes actores.s cnnsec~pfici~ !a inckersci& de !cs de envases. Por otra parte.ii dr. Nos parecia fundamental reintroducir a1 consumidor final en el esquema y efectuar una dkdnci6n de lac reladones entre. es necesario estudiar la 16gica de !a competencia intema que librar. que :ms pa:. Estos limites diferentes. el modelo original de M. por otra. El andlisis se realiza. a la puesta en prdctica de nuevas regulaciones nl6s restrictivas y. Finalmente.ece :::As reprc$eri:a!i:.ivos con frecuencia sen si1nulth. .rgpcns de.18 Estrategia Un poder social incidiri rnucho mhs sobre la coinpctcncia de un sector en tanto que encuentre fuertes relevos politicos y se haga eco de la sensibilidad de un mayor numero. GRUPOS ESTRATEGICOS !Jna vez analizdos !os factores o las fuenas que inciden sobre el entorno competitivo dc un sector y la rivalidad intrasectorial. introducirsc en el analisis de la lucha competitiva. Sugerimos desglosarlos en tres tipcs: Materias primas y mercancias. el sector del envasado industrial de pinturas se ha visto obligado a desarrollar nuevas investigaciones tecnoldgicas para ~ e d i !as c~~ z ~ a c i c x e s ~ m ~5uic. El aumento de las preocupaciones ecoldgicas conduce. Porter se revela a inenudo demasiado globalizante. producr~ Un sustiiuiiv~ llega a nienudo con un riuevo ennante y viceversa. Ocurre lo mismo con el analisis de las relaciones con 10s clientes. lo. por una parte.e~~. prnblemas rl. 3 la transforniacidn del producto. superada la prueba de 10s hechos y aplicado a situaciones prricticas. las empresas de una misma Area. fundadas sobre reagrupaciones de enlpresas con caracteristicas similares y estables en el tiempo. entonces. Politica de precios. de tamaiio y de cuotas de rnercado enti-e las empresas que esiin p r e sentes en 61 y siguen trayectorias estratkgicas en ocasiones divergentes. cn un sector son . La dinarnica cornpetitiva: un enfoque renovado. Dozinio de la tecnologia. Mocio de distrihucirin. Imagen de rnarca. Posici6n en cuanto a costes.L 4 2- * Grado de especializaci6n. por un sn8lisis dt\ ! setaiegi:% & ! i a & s + p r l a ~ e i n p ~ s e_nc l s g t g .s con la casa rnatriz. Tipo de poiitica comercial. 19 Fig. Calidad percibida dei producto. Un buen conocirniento cie la cornperencia intrasectoriai pasa.Analisis cornpetitiv6 Plot rcdrnr. Relaciones con 10s poderes publicos. No obstante. 1-3. Grado de integraci6n vertica!. pnde~nosconatatar notab!cs diferencias de rendirniento. Er: el sent dc uii sector. pues. Re1acione.los propuestos. 3 l z ~ h haw de e!eas e rnentos objetivos que podemos resumir del siguiente modo: - _o -D 5 0 5 o a . Extensih de ios servicios conplerncntai. $ o 3 La estrategia de u m empi-esa se manificsta por un conj~mto elecciones de coherentes sobre cada uno de estos ekmentos. Otros han afirnlado su vocacibn generalista como Akzo.20 Estrategia posibles varios conjuntos coherentes. de componentes principales.~cicin el iierrlpu dt:ia esiruciura compeiiiivac. El estudio de grupos estrattgicos desernboca asi en ei anaiisis de la rivalidad cornpetitiva en el scno de un sector a partir de 10s tres tipos de competencia siguientes: Condiciones de er~trada el sector. la carroceria y la industria. puzs. No ohstante. expiica. para un grupo o un sector. BASF st. La figura i -4 muestra un ejempio de representacion de 10s grupos estrategicos de 10s servicios con valor aiiadido en las telecomunicaciones7. como ia pintura de autornhviles. por ejeniplo. Se convierten entonces en barreras a la movilidad intrasectorial que explican la dificultad que una empresa puede encontrar para pasar de un grupo a otro. Hoechst y PPG se han desarrollado sobre 10s mercados del autoni6vii y de la carroceria. posicjonado a la vez en el sector de la pintura para el gran pilblico. por ias caraaefis'sticas cornpetitivas del sector. Du Pont. Un grupo cstratcgico5 esti constituido por las empresas quc han llevado a cabo elecciones similares. incluso identicas. El rendimiento :':e una ernpresu st. pernlite tener en cuenta el conjunto de 10s elementos citados y buscar las diirielisiones que permitan la rnejor reagrupacion de las empresas. efi{ra& y a sal!. en Lucha competitiva entre 10s grupos estratCgicos. !2 pintxa marina o la pintura de envases. ha especializacio en la pintura rnetalizada para automoviies y domina en lo sucesivo el nicho de rnercado a1 lado de participantes mas modestos como el sueco Beckers. Pennite que sea mhs clara la distancia estrategica que separa 10s diferentes grupos. Evoluciona con mayor o menor vclocidad en funcion de la madurez del sector y de 10s comportamientos de 10s actores. por tanto. El anilisis de 10s grupos estrattgicos petmite. asi. . En cambio. sobrc 10s principales elementos relacionados anteriorme~~te. trazar urla verdadera topografia de lu cornpetencia en el seno de un sector. El anillisis estadistico. Las baneras a !a. Ims grandes gr~lpoc la industria de la pintura SP a p y m sobre sw competencias de tecnolSgicas pxa zqiiiilr jji~siciooes i'ueites sobre segnieiiios concrelos del mercado. pennite tambien representar la evn!~. mientras que Courtaulds se na especializacio en la pintura marina y las pinturas en polvo. Rivalidad en el seno de cada uno de 10s grupos estrategicos. - Cada gnlpo ce caracterizz por un perfil estrategico y For un :endimient:: economico resultante de la posici6n particular que ocupa en la cadena y en el entono compaf tivo &! sector. empresas como ICI ocupan 10s mercados que requieren inenos tecnicidad como 10s de la decoracih. segment0 en que la cornpetencia es mas ahierta. la construccibn. De este lnodo. Esta represcntacion en dos dimensiones no permite incluir mas que dos variables estratkgicas.i& ser analizadas. por las del grupo estrategico a1 que pertenece y por su posicion cn el seno de este ultimo. esta topografia competitiva no es fija. Ha11conquisiado se-mentos ttcnicos con un alto valor aiiadido. A condicion de poder conen servar 10s mismos parametros. . 4-4.nco del servicio ofrecidos principalme~~te 10s pot -1 Parte de la cornunic.Eje 2 t Carkter gen6.~ci6n Eje 1 _ l j - Parte de la Fig. Posicionaniento estrategico de la oferta de servicios dc! comunicacion con valor ariadido. Por ejemplo. La distwxia esiraitgica entre los grupos: ~ i l ~mas dCbil es. Finalmente. El grado de interdependencia de Ins gnipos en el mercado: si sirven a la rnisnia deinanda. Los comportamientos pueden ser uti!izzdos de modos muy diferentes segdn el tip0 de competencla. las posiciones de las empresas en el sector muestran tendencia a ser mas rigidas? ia moviiidad propia del comienzo se aminora y la combatividad individual crece para llegar a su paroxismo en ei momento en que la demanda decrece. En cambio. Un comportamiento agresivo las impulsa a modificar el equilibrio de fuerzas que rigen el juego competitive.u tres tipos de corn portamento: Un comportamiento defensivo las lleva a intentar erigir las mkirnas barreras. la demanda es mds fuerte que si sus publicos objetivos esidn ielaiivaniente especializad~s. LUCHA COMPETITIVA ENTRE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Auiiquc c d a grip" siguc uiia cstiatcgia quc ! cs propia. las verltajas estratkgicas respectivas y las barreras a la movilidad que inciden de mod0 diferente de un grupo a otro. una estrategia de movilidad interna se manifestarii en un cambio de grupo en el transcurso del tiempo. !as empresas pueden present. ACTlTUDES DE LOS ACTORES En lm con:ex?o como este. = Un conportamien:~ proactivo consiste en explotar lo mejor posib!e la dinim~ca competit~va. cada una de las empresas de un sector tiene un inter& evidente en levantar barreras a la entrada para bloquear a todo entrante. a fin de prevenir las agresiones de la competencia tanto interna como externa.sin perjuicio de abandonar el negocio si la empresa nu puede cumplir sus objeiivos. -. mas feroz cs la lucha.22 Estrategia E ani!isis Ile 10s grupss estrattgicos revela las estructuras internas de an ! sector. Estos ires factores evoiucionan con ei tiempo y estLn directamenic cieterniiI . !a diii6iiica cornc petitiva del sector esta fuerteinente influida por: El numero de gmpos estratigicos y su tamafio relativo: cuanto mas ndmerosos Sean 10s gmpos y de tamafio similar. slno tambit% de sus capacidades de crecirniento.r d ~ madurez del sector y su grad0 de internacionaiizad6n. a1 mismo tiempo. No se tratli par ia ~ solamente de la antiguedad del sector. nAs viva es q t ~ la lucha competitiva (!o que significa que !as estrategias e s t h de hecho muy poco diferenciadas). Con el aumento de la madurez. . se puede adnptar una estrategia ofensiva para absorber o rescatar las empresas mas dkbiles que pertenecen a un grupo estratkgico. Analisis competitivo 23 U~ia las dimensiones esenciales de la estrategia reside. Crear un nuevo grupo estratkgico explotando 10s espacios vacios. el de la dinhmica competitiva permite evaluar la posicion estratkgica actual de la empresa y defmir sus orientaciones. Concretamente no se practica la mis- r : : .-- ~~ j Supemism-la evoluci6n del entomo es esencial a fin de que la empresa pueda adaptarse lo mejor posible al mismo. Estos movimientos estrattgicos s e r h m8s o menos dificiles en funci6n de 10s obstiiculos a la movilidad y la capacidad de respuesca propia a cada grupo estratkgico. Enaar en otro grupo cuya posici6n sea mhs favorable. Ademhs. El objeto de la segunda parte es cl estudio de 10s criterios que impulsaron a una u otra empresa a desarrollar un vivo inter& por un Area de negocio u otra. mas o menos moldeable y inAs o menos propicio a las e3trategias audaces. pues.'3ii. Por norma general. o bien a retirarse.Por quC existen estos obst6culos? iQu6 tienen que defender las empresas? Ahora esta claro que el anhlisis competitivo (quedarse: jc6m0 y por quC'?) y el estudio de las condiciones de entrada (ir: ipor quC y con quC medios?) requieren un examen del valor del Area de negocio y de su atractivo. Tras el analisis de la topografia. subrayando la existencia de cuatro herzas competitivas que iilfluyen y condicionan 10s comportamientos de las empresas de un sector. pues. aproyihdose cn el analisis de 10s grupos estratCgicos. el conjunto de trabajos dedicados a 10s grupos estratkgicos se preocupa en lo sucesivo de la elecci6n de 10s parhmetros que explican la mejor fomaci6n de gnpos estmtCgicos en el seno de un sector. Se centra tambiCn en el estudio de 10s determinantes de la rivalidad intema en el sector. asi como de las condiciones de su estabilidad o de su aparicion. Es necesario entonces un enfoque longitudinal. 10s blarcos de la cam. estos ultimos permiten profiindizar en !: : comprensi6n del juego competitivo. $ 6 8 2 L B n ' a m u- VALOR DEL AREA DE NEGOCIO ~-. integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la d i n h i c a competitiva. Todo sector o 5rca de negocio puede. dar lugar a una representacion de su topqy-afh competitiva y a un andisis profundo de sus propios factores de evoiLii. en la elecde ci6n del grupo estratkgico a1 que la empresa quiere pertenecer. El context0 interno es. Esta primera parte se dedica a1 andisis de las condiciones del ejercicio de la competencia. zpmecen tres orientaciones principales: Reforzar la posici6n de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posicidn del grupo. i. Percibidos como estrxruras internas de un sector. por ejempio.fn & . lo que corresponde a una escala demasiado limitada si el Area estudiada comprende diversos productos. Medir el interis de UE negocio por su crecimiento en valor tiene. En cambio. Menos radical que una desaparicih pura y simple. A pesar dr esias lin~itaciones. EL VALOR INTRINSECO Tasa de crecimiento El declive de un negocic y. en cambio. percibido a uavCs del juego competitivo. La &sap. no puede surninistrar a una empresa m8s que una indicaci6n relativa. m h que el PIB indwrial sin la energia a fin de evitar determinados sesgos. la del molipor nillo de cafk mecinico por los inolinillos elictricos y la de las miquinas be escribir por 10s trdtamientos de texto constituyen ejemplos tipicos de ello. La sus:itucion de las reglas de c d c u l ~ las calculadoras de Solsillo. Es necesario tambitn fundamentar el andisis del valor de un Area de negocio a la vez sobre cri~erios objetivos. cifras de venta por producto. para medir el valor relativo que el Area tiene para cada uno de ellos. Pueae parecer que un negocio no tenga porvenir para un competidor que posea una c u m de mercado kwficiente. algunas limitaciones: - Las estadisticas t~acionalesutilizati uria clasificacih sectorial ~ilacrueconomica. sin exbargo. el descenso del indice de crecimiento de la demanda final constituye igualmente un sintoma de declive. . tecnologia que satisfaga mejor la necesidad a la que respondia la primcra. La medida de la tasa de crecimiento ignora 10s distintos componentes cualitativos pudiendo afcctar a la demanda. demasiado global para extraer ensefiarizas estraregicas a nivei de una deterrninada Area de negocio. y sobre criterios prdpios de cada uno de 10s competidores.oii iieg"c'o p-ue. el debilitamiento de su interes resultan rte Ins fenci~enos c u s t i ~ w i h rle precentxins mAs adelante.ue"a . la comparaci6n con una tendencia en otro pais -pais vecino de caracteristicas similares. o a ia inversa.ofrece una muy buena base de exirapolaci6n. que pemilen definir su valor intrinseco.i.&ic. mientras que resulta muy interesmte para la empresa dominante. La evaluacihl del caracter atractivo de esta irea es una etapa imyortante del pensamiento estrategico.e sei debi& a ia apa'ici&i be iilia . snfoque cumtitativo pemiite obtener una ei primera apreciaci6n sobre el valor de un negocio y revela en particular si el crecimiento se efeclua a un ritmo mas elevado que el indice de progresijn del PIE. por tam=. Las estadisticas comerciales proporcionan.24 Estrategia ma estrategia si se trata de an Area de negocio en crecimiento o de un Area en Jeclive. este tipo de comparaci6n queda muy limitado por las actividades de servicio. Finalmente. El inter& de un negocio. El trlimite se yuede afinar no reteruendo. pues. e! ailisis de! meiiie o i k i i i ~ d ~ c pa ad^. en nzon del coste de lanzarniento elevado del prcducto. pero que requiere una politica de inver? . las ventas no dejan de estancarse. es necesario aumentar el volumen de ventas y mejorar. etc. a condicidn de que la empresa obtenga beneficio del nacimiento del mercado en terminos de cuotas dt: mercado. bajo el efecto de 10s gastos en que se incurre para sostener las ventas frente a la cornpetencia de nuevos productos.zka. sin embargo. La fase de crecimiento esta caracterizada por una aceptacion rapida del producto por el mercado y un crecimiento sustancial de 10s Seneficios. Asi. finalmente. ej.. tes de comenzar a descender. Las estimaciones ofrecen m a base de andisis tanto en tkrminos de reserva de crecimiento como de evoluci6n de la sustituci6n.ersvdi. ' . el estudio del crecimiento de ur? negocio pemanece esencialdh(l. el concept0 de madurez introduce elementos cualitativos y prospectivos ignorados por la tasa de crecimiento. generalmente caracterizadas por un descenso regular de 10s precios de 10s productos. La fase de madurez sefiala la ralcntizaci6n del crecimiento de las ventas. el consumo de estos equipos es mucho m6s sostenido y las salidas son m b importantes. la mayona de las veces en forma de una curva acampanada. En periodo de 8 I declive. Dlir prioridad a mantener 10s volumenes es aceptar un descensa en la cifra de negocios. existen unos indicadores muy utiles para apreciar la penetracion de determinados productos: in dice de penetraci6n s e g h 10s medios (p. una comparaci6n de algunos paises industriales daria un indice de penetraci6n del televisor en color bastante parecido. Representa las diferentes fases de la historia comerciai de un producto.No obstante. la penetracih comercial. indica un beneficio a menudo negativo. El ciclo de vida del producto expresa las evoluciones probables en el transcurso del tiempo de la cifra de negocios y de la rentabilidad de un producto da do. infravalorar la diferencia entre indices de penetracion e indices de consumo.:a hacia ! valor de un negocio debe llevar mayor ventaja sobre la investigaci6n de perspectivas de crecimiento que sobre la constataci6n de rendirnientos anteriores. Finalmente. En esta curva. el indice de renovacion es mucho rn& importante en Japon (cada 3 o 4 aiiosj que en Europa (cada 7 u 8 aiios). sion importante. En cambio. llevada a1 mismo grafico. la tasa de crecimiento en volumen constituye eritonces un rnejor indicador que la evoluci6n de la cifra de negocios. Ciclo de vida de un producto y madurez de un area de negocio Fundado sobre una extensi6n de la idea de ciclo de vida del producto. y : 10s beneficius se desmoronan. segun la figura 1-5. Para estirnar ei crecirniento potenciai ae esta uitima. incluso de disminuir. para mantener Csta. El beneficio llega a su nivel mhximo an. indice de equipamiento de 10s enseres. ya que el producto ha sido ya aceptado por la mayor parte de 10s compradores potenciales. se identifican generalmente cuatro fases distintas.I m a -. medio urbanolmedio rural). La curva de beneficio. !as estaaisticas sobre ei valor son a menudo engaiiosas en 10s negocios en fuerte crecimiento. La fase de inuoducci6n es un periodo de crecimiento dkbil que corresponde a la difusion $ progresiva del producto en el mercado. No es necesario. Por ejemplo. E. por ejempio. el envejecimiento de un producto no implica automkicamente el declive del irea de negocio a la que pertenece. por ejemplo.26 Estrategia Declivt Vcnlas -. el skate board o el esqui compacto). el rnolinillo de cafk elkctrico llego nluy rhpidamente a la madurez. vinculdos a fenhmenos dt: moda. 10s fabricantes dedicaban sus esfuerzos comerciales a 10s robnts de cocinq en pleno crecimiento. La definici6n de las fronteras.. que delimitan cada una de esas fases. Estos productos diferentes se encontraban en ese momento en fases distintas de su ciclo de vida. En el pequeiio electrodomCstico. se manifiesta en una fase de crecirniento de este producto er. . a1 mismo tiempo. Igualmente. ' Beneficios ___) Tiernpo Fig. paan directamente dei crecimiento a un declive rripido (p. es fil~cion ritmo de crecimiento o del declive de la cifra de nedel gocios del conjunto. El ciclo de vida del producto. cuando. tanto en el piano ttcnico (motor electrorrotativo e inyeccion plhstica) como en el comercia1 (distribution por el comercio integrado). 1-5. ej. La madurez de uii Area de negocio que comprenda varios productos no puede ser apreciada por el anhlisis de uno solo de ellos. un poco arbitraria. La fase de mzdurez es aquella cuya duracion puede ser la mas variable: algunos productos conocen un period0 muy largo de madurez sostenida por una deinanda constante (producios de primera nccesidad). siendo necesarios unos mismos conocimientos para su utilizacibn. el moment= en que el negocio de fabricaci6n de automoviles ha llegado a su madurez despds de mucho tiempo. mientras que oiros. El lanzamiento de un modelo de automovil. Un producto en crecimiento puede pertenecer a un negocio llegado a su madurez. Estos ccaccidentes de crecimientol. sistemas multimedia). ej. mod0 de distrihucidn o de comercializaci6n. la autofinanciaci6n es insuficiente y puede provocar rapidarnente una gran crisis de tesoreria. A continuation se produce uiia lucha marcada por Cxit~s porvenir y una gran volatilidad dc las sin posiciones competitivas. Acantonado en general en un solo producto. La innovacih atrae a numerosos competidores. Entre las funciones que parecen determinantes para tener exito en esta fase.6n Be 10s costes importantes soportados por todo nuevo negocio.clmienhdel.: posihle quc: 8 la las tendencias retrocedan.. El crecimiento de las ventas se acompafia igualmente de una fuerte elevaci6n de las necesidades en capital de trabajo. la mayona de 12s v p c p s S G P ~ O ~ tasa de cre. tanto industrial como comercial y financiero. una ~.!ica&n &. se determina la madurez de un Area de negocio ~ e d i m t e! c analisis del ciclo de vida de todos 10s productos que puedan estar relacionados con ella. ya que no esth garantizado el efecto de entrenarniento de 10s primeros compradores (p. y la estmctura de la empresa debe peimitir que 10s nuevos negocios se desarrollen en su sen0 (caricter poco formal de la estructura). cuya limitada D '8 . las que lo consigan mhs rhpidamente obtendrb una ventaja competitiva a rrmudo decisiva pwa su futuro. Fases de maduret de un Area de negocio La fase de arranque resulta. como hemos visto.:C:: . PTR. La h e de crecimiento esta marcads por un indice de expwni611del riegucio que supera el ritmo de evolucidn del PIB. y en termnos Be penetraciiin comercial. e. concepcibn de un producto o de un nuevo servicio). 10s negocios en fase de arranque presentan un riesgo importante.Analisis competitiva 27 Desde entonces. Aunque conoce generalmente una fuerte alza. El desarrollo de la produceion pasa por nuevas inversiones. el nuevo negocio conoce. si 10s medios juridicos de proteccidn de la propiedad industrial son dCbiles. La expansi6n de la ernpresa viene acompaiiada de una necesidad creciente de inmovilizados y de activos circulantes. tecnol6gica (tkcnica de fabricaci611. o de la elaboracidn de un nuevo conjunto a partir de competencias hasta entonces dispersas en negocios que no tenian relaci6n unos con otros (grabaci6n de audio y video interactiva. en r u 6 n de beneficios elevados. tanto mds importantes cuanto que la mejora de las competencias de fabncacion y la bdsqueda de una reducci6n de 10s costes excluye~ un gran recurso a la subcontratacion. una tasa de crecimiento relativamente elevada. en fasc de arranque. La ilu~ovacicin la piedra angues lar de la estrategia. en razdn de la politica de precios poco elevados debidos a la eswuctura de la cornpetencia. sistema que utilizan mucho en fase de a r m que. En el transcurso de esta fase. el video disco). Cualesquiera que fueran sus caracteristicas. No ohstante. geiicraliiicztc pr~cellentesde !a ~p. El cash-flow es generalmente dtbi! en raz. amenazan especialmente a las medianas empresas.$ $4 2 . . la produccih y la distribuci6n son las mds importantes: reagrupan a menudo las competencias cuyo dominio puede manifestarse rdpidamente en una ventaja competitiva a nivel de 10s costes y de la calidad de 10s productos.L~=YX. dc la apanci6n de nuevas coiqxiencias.l. las empresas deben adquirir el dominio de competencias nuevas. o buscar. quedando a merced de las empresas dominantes. 4). La fase de tmdui-ez se caiacteriza por una fuerte es:abilizacicin de 10s factores de evolution del juego competitivo. La fase de madurez esta carxterizada ! mayoria de las veces pnr urla cona centracih industriai. En el transcurso de la fase de madurez pueden identificarse varios periodos: E primero.. un segmento estrategico en el que sea posihle obtener una posicion mas comoda. si 10s obstAcuios a la saiida no son demasiado importantes. mediante una estrategia de diferenciacion (v.a im~lantacicin park de 10s lideres de barreras a la entrada destinadas por * r ~ A m . o abandonar. demanda final e incluso tzil vez 21 ser i n e ~ i s t ~ n tted a obtenci6n de cuota de mercadc. y el escaso inter& de un hrea con la tasa de crecimiento ralentizada concurren a fijar las posiciones. la estabilidad de las tecnologias. la empresa debe dotarse de medios que le permitan desanollarse mas deprisa que sus competidores: lJna capacidad financiera suficicnte para realizar las inversiones necesarias. n t r a A 9 nrievns a-nrnn~tidnrcw 11 ~ AP . La desaparici6n de nurnerosos competidores se expresa en una bzjijada de la tension sobre 10s precios. cuyo c i c l ~ renovation de va alargindose. .. r -.. sin embargo. El creciente mantenimiento de la fideiidad de lus climtes. siendo las empresas m b capacitadas !as que ebtengar?!os beneficios mas elevados. ha visto desaparecer en cinco afios !a mitad de sus empresas: el depcisito ohligatorio se ha revelado con10 la bmera a la entrada mas segura que las sociedades hayan podido erigir. I . consecuencia de un doble fenomeno: El abmdono por parte de aquellos yiie no hayan sabido enfrentarse a1 riesgo financier0 del crecimiento y no hayan podido adquirir las competencias necesarias. se caracteriza por el desaL rrollo de nuevos productos relacionados con el negocio principal y que no . . A continuacion se produce una estabilizacion y luego m a reduction progresiva. Una organizaci6n descentralizada. Hacer d: evolucionar las posiciones competitivas se convierte desde entonces en algo muy dificil y muy costoso.. El dcsarrollo de la empresa se enfrenta. Un potencial comercial cuya punta de lanza sea la mayoria de las veces liiia & &sis"viici&.28 Estrategia capacidad financiera nii cons~ituqe a garsntia suficicnte para 10s Sanqueros. estas empresas abandonan el negocio. cap."A L & -- El sector dr trabajo temporal. por ejemplo. a una intensification muy fuerte de la lucha competitiva debido a la irmpci6n de numerosos nuevos entrantes. A1 estar limitado el crecimiento de la .. no puede efectuarse si no es er! cietrimen~ot vtro cumpetidoi-. Los indicadores8 que permitrn identificar la fase de madurez aparecen en la tabla 1-1. Para tener exit0 en un negocio en crecimiento. que llamaremos madurez creciente. m La politica de imovaci6n queda entonces a cargo de la empresa. Las empresas marginadas se encuentran enfrentadas a una altemativa simple: seguir un negocio limitado..----r--------' --. fundada en una especializacion por 5rea de negocio. La tercera y c!tima fase. En el pla~io la organization. m U) d 4 'i) . en fase de expansi611. Las necesidades financleras vinculadas a1 negoclo no son mas irnportantes: sbln debe asegurarse la renovaFi6ndClaT inrnoviliZaEionesenel m m e r r t c r e q u e dkminttydaffecesidad en capital de trabajo.. la madwez en declive. N 5 m C Un enfoque multicriteriodel valor intrinseco . Sintornas de la madurez -1 . Toda politica de bajada de precios en un negocio en declive es suicida y se traduce inehidiblemente en fuertes perdidas econ6micas. corno lo dernuestra la tabla 1-2. Las reestructuraciones refuerzan el peso de las grandes ernpresas. la fase de madurez necesita la adopci6n de de una estructura rigurosa y jerarquizada.-. Estas cara~teristicas las siguientes: son El cr-rcimiento(mas all6 del valor instantaneo rnedido pol la tasa de crecimiento deI Area. En terminos estr&gicos.Analisis cornpetitivo 29 -- -. La coherencia de estas elecciones y la lug cha contra el despilfarro necesitan a rnenudo la adopcidn de una estructrlra s centralizada. El segundo period0 es el de la madurez estuble. En una situation de bajada de 10s costes. requiere la mejora de la yroduitividad y el descenso de 10s costes de produccih. - - - . representan. Con ella se inicia la fase de declive.Tabla 1-1. una rentabilidad suficiente. un area de negocio presenta caractesisticas que infillyen en su valor. sin dejar de lado las empresas que han tenido la inteligencia de diferenciar fuertemente sus productos con el fin de mantener la fidelidad de sus clientes...- 3 C 3 g B 4 A cada fase de evolution. lnelast~cidad la dernanda de 3. Sobrecapacidad de produccion 4. ya que su volumen era elitonces demasiado reducido. cuyo volumen va decreciendo a un itno no rnfis o menos acelerado. se imponen determinadas decisiones de desinversi6n a fin de periodo. Sofisticacibn del consumidor - - - . Es posible elaborar una tabla sinoptica que permita identificar la fase del ci: clo de vida de un Area de negocio. Aparicion d e la sustituc~on 5 Madurez tecnoldgica 6. en la linea recta de la evoluci6n iniciada en la fase de madurez. el potencial de crecirniento permite evaluar su interes a medio ylazo). Saturation del rnercado -- 2. La fase de declille esta acompaiiada de una rnodificacion progr-esiva de ia estmctura de la cornpetencia. en cuyo transcurso tanto el crecimiento corno el potencial de desarrollo son nulos. Los principales competidores que se encuentran en ei negocio se reparten la casi totalidad del mercado. se caracreriza por la retirada de 10s productns menos rentables y la aparici6n de prndlictos sustitutivos. asociada a pcrspectivas de crecimiento mas o menos prometedoras. la lucha que libran 10s competidores tiene tendencia a extender 10s mhrgenes. expresarfi la rentabilidad comcrcia!: ahora hen. hemos visto anteriormente que.invertir en piar cucita de rnercado La estrucrura competitiva (la mayor o menor concentracion de cuotas de mercado y la existencia de vinculos estrechos con el sector proveedor o el sector cliente son. por otra parte. un buen medio para evaluar su inter&. cuanto mbs fuerte es !a intensidad del cqitsl. Analizal-la f a x dr rnadurez de un area es. mide la rentabilidad de 10s capitales que ha sido necesario invertir en el Area de negocio estudiada. Las burreras a lu entrada en un Area de negocio determinada se e!evm progresivamente bajo el efecto de las inversiones realizadas por las emFieSas del area. ldentificacion de la fase del ciclo de vida de una area Fases Criterios Arranque Expansion Madurez Declive Tasa de crecirniento Potencial de crecirniento Nlirnero de cornpetidores Estructura cornpetitiva y estabili dad ae las posicioncs Tecnologia Acceso a la profesion Tipo de estraieg ias Media lrnportanie De escaso a importante Repartida y volatil Elevada Importante lrnportante Debil y esta ble Nilio Escaso Nula o negati- va Negativo Escaso Cristalizaci6n Estabilidad de Oligopolio de las posi. La intensidad dcl capitul de un Area llegada a su madurez constituyc frecuentemente una barrera fuertemente disuasoria. La rentabiliciadpntenrial (que debe medirse de dos nianeras: con relaci6n a la cifra dc ncgocios. con relacion a 10s capitales. pues. . !a vivscidad de 13 competencia.30 Estrategia Tabla 1-2. el importe de los capitales invertidos es una de las caractensticas del area. factores que h a r h que la lucha sea mas o menos intensa. tiene una influencia directa sobre la rentabilidad potencial de un h e a de negocio).10slideres ciones Evoluti\la Posible Fijada Muy dificil Rentabilizar Fijada Sin interes Exprirnir Ralbuceante Facii lnnovar o co. La tabla 1-3 presenta un mktodo simpleYde evaluaci6n del valor intrinseco de un negocio. en un sector en el fin de su madurez y a fortiori en declive. mas elexvada deberi ser la rentabilidad coniercial para obtener un nivel minimo de rentabilidad financiera). por tanto una protecci6n UP refuerz:l e! valor que se puede asignar a1 irea de negocio. L . Valor relativo Queremos pzgar e! valor de t?nArea de negocio para poder elegir una estrategia. . . sin tener en cuenta la poaicilin qiie ocupa la cxpresa en el.Escaso Medio Alto nancias de pror(:cfjl.- 3- Guerra de precios Flexibilidad eleva. Cuadrc de-evaluacion dei valor .Anallsis cornpetitivo 31 de -Tabla 1-3. Con el fin de realizar una estimation de las oportunidades de Cxito quc tiene rlna empresa.Precaria Vulnerable Asegurada mmstro Estacionaiidad Fuerte Media Escasa Plausible Evidente Base de desarro. ---- do de 10s lideres Estabilidad de las tecnologias Riesgo de sustitucion d e prodilctos Rarreras de entrada Nivel de precios Innovacion permanente Elevado Inapreciables Ciclo de 5 aAos Medio Medianas Ciclo >5 anos Nulo Fuertes Con la lectura de este cuadro.Margen de rnanioda bra elevado Margen de ga. .--.un sector -Intens~dad valor dei - -- Tasa de crecimiento previsible bUULtlS Ue IllelLdA . para todas ias ernpresas. es necesano corregir la evaluacion intifnseca. Ahora bien./id~~ Origen del valor Trivial Se apoya en el Consecuencia de know-how triunfos especiafiadido ficos Segur~daddc su. a fin de definir c l valor relativo del area de negocio estudiada. . se puede percibir que Csle permite juzgar un h a de ncgocio tomando un punto de vista exterior.Dif icil 110 dk oiias profesiones --. que no tenia en cuenta su posicidn especifica. el valor y e presenla un area de negocio no es el mismo. evidentemente.. rslte. por ejernplo. jc6rn0 evaluar el interis de penetrar en una nueva area? Un valor relativo escaso puede equilibrar un buen valor intrinseco. Perez R. Ahopara ra bien. Laevalmcion de las diferentes Areas de negocio es. Choiv srrarigiques et concurrence. quc 2011 ~ de Estas sinergias pueden darse en todas las funciones de la ernpresa: suminis tros.4naiysis. Esro m ~ltxgiils rr~uiit. L. como la pasta de papel. una nueva Area tendrB un valcr relativo mas eleva.yiqu~s i'Pqro1pt7~ ~ I . Miuif~ni \-rrnr6. dcrnasiado inLer& por un !aboratnrio farmaceiutico. e l u q m sea susceptibk de ocupar una posicion ventrijosa. Un reparto dz conpeteiicfas reherza e! valor relativo dc dos Areas de negocio para una empresa.. ! 9 N . EI valnr relativr? de un Area est8 vinculado a 12s sim~ do.32 Estrategia Los dis.M. Oxford L!niversi!y Prcss. Oster S... Porter M. sea cual fuere la rnadurez del irea que se analiza..ong Range Plunning. etc. 69-74.34060 Montpellicr Cedex. kconornica.~it. 233-243. el QuClin B. Dowsky W. Todavia falta evaluar la pcsicion ocupada por la ernpresa cn cada una de sus areas de nepocios. p. 0. Economica. 5 . Modem Cornpetltwe .I!. La rnicroinfoxmatica no tiene. Porter M. ios juicios son contrarios.. Journal of Information Technology. vol. p.. TI-olred'hcoirornre rndustl-ielie. !042. el inter& de un area de negocio. s 7. No se aplica el rnismc rzzonlmientc. et N~kolchevJ. pues un area no tieam nc purver~i~-. Un area en la que no tiene niguna posibilidad de Cxito tendra un valor relativo nulo.L. dr I . y viceversa. 6 .in~iiscritellos examinados. 1992. En caso contrario. Paris F .. tendra poco valor. rue de l'Un~vc. 1982. ADEFI : Association pour le developpernent des ktudes sur la firme et I'industne. Brousseau E. n d . 2. Roman1 P.. pues. nu 2. << Can Industries De Mat~~re ? Applying Ncw Techto nolog~es Marun: Industries >). lie Bandt J. 1086. Debido a que permitir6 valorar las cornpetmcias exis~entes se apoyarh en y . 1980. 3840. sobre una barrcra a !a entrada si sc csta er! el k e a o si se iritenta entrar en ella. una expermma acumu!a0a. 4. en tai caso. si la ernpresa no se encuentra en el Area. vol. riene mucho mas si se combina con la transformaci6n en papel y desputs en carton. una etapa esencial del proccso dc diagnostic0 estratigico.-M. <( !vtrc\ductirm rnmCodologique sur I'articulation filibres-strategies n. 7 . i u deiliis i i e g o ~ i o ~ la eiiipieaa. De hecho. fabiicaci6i1. <<User'sKnowledge a a Specific Asset : The Case of the Value-Added Servicesn. toda h e a de negocio rcquiere competencias particulares: la capacidad de dorninarlas deterrnina el valor de un irea para la ernpresa. se corregira su vdor intrimec~? tener en crrenta la capacidad de txito de la empresa. p. su valor es mayor para las empresas que se encuentran en ella que para aquellas que quieren entrar.. Un area que. 3 Arena K. comercia!:lzacion. que permiten eva!ua. por ejernplo. op (. suponen que la ernpresa en cwesti6n ya se encuentra en esta area. I R P O ~ I DPu. 8. . 1983. incluso si su valor intrinseco es elevado.. 39. Economre industrieile. Economxa. in : ADEFI. Se podria ~ncluso apostar que. 19. Si se trata de un rirea madura. en sl.Brnroni L.a ! sincroia. 1 . ~ -. LL 4 v) SISTEMAS COMPETlTlVOS W z 2 El analisis del contexto coinpetitivo pcnnite evidenciar las caractcristicas cslra1Cg1fundamentales que serviriin de base a la construccih de la pos1ci611 . No se puede mantener un elevado nivel de rmdimiento a largo plazo ni llevar a cab0 un desarrollo armonioso de la empresv si no se dispone dc I. Si okicne . Los e1e.. se debe a que la ernpresa dispone de Feccrsos y capacidades qge ha sabido cultivar y destinar a mas areas de negocio h e n elcgidas. Las caracteristicas del Area de negocio. los fen6merios quc rigen el juego competitivo.nos buenas resuhndss y = n o x ~ : c = ~ que sobrepasan a 10s de sus competidores. Hemos cxplicado como actuaiizar ias principales variaoies estradgicas. sex: iio qilt: denominare:nos ventaja con~pzi~tiva. sr. sus reglas de juego y su valor a largo plazo han sido objeto dcl capitulo anterior. Ahora procederemos a1 adlisis y a la medida de 10s facrorec que expl~cane! resultado comerciai (cunta de rnercadoj o econ61nico (rentabilidad). $ 2 a a 0 La construction de la ventaja cornpetitiva se lleva a cabo a partir de ias ca racieristicas del contexto competitivo y reside en la distribuci6n de 10s recursos propios de la ernpresa y en ei mod0 en que las distintas etapas de la cadena dc valor iian sidu concebidas y estructuradas.~ ~- ~ ~~... a m " 7 C - VENTAJA COMPETlTlVA ~ . clementos que ser&i valorados en el rnercado... scaor. coiisegui&j ocujjai ci.Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva E! kxito de una ernpresa se exp!ica principalnienie por la posicidn que ha . .nentosvalorable:. y a ios efectos dc voluncn.fi rendiiniznro $. Dos posicionamientos estrat6gicos.:~lCr ufi buz. E. por tanto.sta constataci611 conduce igualmente a establecer cas una tipoiogia de 10s sistenias curr~petiiivos cruzandi.Rentabilidad de las illversiones i Fig. Numerosos negocios obcdcccn a esta 16gica cornpetitiva. de preclo. C n m r estas do? dimenciones pemite definir cuatro universes competitivos contrastados (v. diversidad de sus ncccsidades y ia posibiiidad abierta a ias la enipresas de concentrarse en un ohjetivo concrete. y mas gencralrnente todos 10s negocios de productos estan darizados de gran dit'usion. Gus car~cierisf esenciales: la sensibilidad del sector respecto a la diferenciacih. por una parte.rec.rn i. . tig. Del analisis de la posici6n de las empresas en un gran nhmero de sectores diferentes. Son negocios con pocas posibilise dades dc diferenciaci6n dei producio: 10s esfuer~us cemran en . 2-1): aqueilas que "cupan una pequeiia cuota de rnercado y apoyan su posici6n estrategica en ia construcci6n dc una diferencla valorada por 10s clientes. I. siendo el criterio de exito la cuota de rnercado. Negccios de volumen2 Se rrata de sistemas competitivos en 10s que el volurnen confiere una ventaja importante de coste y. se obtiene como resuitadu una cunsratacion fundameniall: tios tipus & cii!pr<sa pii. y aquellas que han construido su posicion estrategica sobre la base de un tamafio importante que les permite aprovechar 10s efectos de escala y practicar una politica de precios agresiva. pues. lo que implica una sensibilidad a 10s precios y una relativa estandarizacion de la demanda.a sensibilidad a !diferenriartcidr?se exp!ica por la heterogeneidacl de ins . 10s dus tipos de estrategia genCrica que desarrollaremos en detalle en !ns siguimtes capitulos. clientes objet~vo. especialmente los articulos de gran consurno. La sensibilidad a 10s efcctos de volumen procede de la importancia otorgada por el rnercado a 10s efectos de escala. Liderazgo de 10s costes y husqueda de una difercnciacion valorablc son. por otra. fg.a gesti6n de 10s costcs cornpart~dos. ca. 2-1. 2-2). Fume Scnsibilidad a la difireniiaii6n DPbr: 1 --rFF! Ventaja competitiva y posici6n competitiva 35 Fragrnentaci6n - Posicionamiento a la mitad I I 1 DPhil Fuerre Scnsibilidad al volurnen Fig. 2-2. Tipologia de 10s universos competitivos. (Segh el BCG.) El tamafio, indispensable para la reducci6n de 10s costes de producci6n, constituye en lo sucesivo un imperativo para 10s fabricantes de grandes electrodomCslicos. Los grandes del sector se han lanzado a una camera por el volumen mediante adquisiciones o acuerdos de cooperacih. Se trata de aprovechar economias de producci611, de reducir las inversiones en I + D y en marketing, y de efectuar compras comunes. La arnericana Whirlpool ha continuado con 10s electrodomesticos de Philips; Eiectrolux, ilder europeo, ha tornado una participac16n del 10% en el negocio de eiectrodomt5sticos de AEG. Fagor, GDA y Ocean han constituido una agrupaci6n europea de inter& econ6mico. Negocios de especializacion3 Son sistemas competitivos en 10s que existen numerosas fuentes de diferenciacibn significativa y, sobre todo. valorable del producto. Por oposicion al sislerrla anterior, la competitividad se basa en 10s costes especificos correspon dientes a la busqueda de nichos estratkgicamente defendibles durante un largo pefiado. Los productos de lujo, por ejemplo, se clasificarin en este sistema Bollore, que en 1992 anunciaba una cifra de negocios consolidada de El g r u p ~ 256.000 millones de francos, esth principalmente presente en el transporte y la logistica (57% de la CN) y en la disbibuci6n industrial (30% de la CN). Pero, en comparacion con estas diversificaciones mayoritarias, el negocio de partida de Bollore esd compuesto por nichos sectoriales. Bollor6 es lider en el sector de peliculas para condensadores y en 10s sectores de papeles especiales (bolsas para el te...) y de material mt5dico no reutilizable. El grupo dispone de estos pequefios nichos con cuotas de mercad0 muy importantes. Para Bollor6, no se trata de entrar en un sector de volumen fabricando peliculas para las cintas de magnetoscopios y de enfrentarse asi a los gigantes Hoechst o Toray. La estrategia consiste en explotar nichos demasiado pequefios y pn co rentables para 10s srandes grupos, per0 que reqieren una tkcnica dificil de oonseguir para las pequefias empresas. % B ," 7 m 0 0 LL 4: V) Posicionamientoen la mitad4 Son sistemas competitivos en 10s que ni el volumen ni la diferenciacicin pueden proporcionar una ventaja competitiva decisiva. En efecto, hay pocas (incluso ninguna) barreras a la entrada: la tecnologia esti fkilrnente disponi- % 36 Estrategia ble, el nuevo entrante es a menudo mas competitivo que la empresa ya situada y el volumen no permite conseguir costes mas competitivos. La demanda es generalmente inferior a la capacidad de produccion y 10s obstaculos a la salida son relativamente elevados, pues la intensidad en capital es fuerte, si bien en principio el conjunto de la industria pierde dinero. En este sistema cornpetitivo, ia empresa debc intelltar modificiir lab rcgiab del juego a fin de buscar nichos defendibies o efectos de volumen localizados. Los negocios fragmentados5 Son negocios en 10s que el volumen no solo no tiene ningun efecto positivo, sino que genera una @rdicia cie competitividad. En efccto, aqui ei pruicipal factor clave de Cxito es la adaptation rhpida a! mercado. Las barreras a la cosrnovilidd son muy dtbiles y !a g a n empresa, y e En pnede valorar s ~ i s tes de coordinacih, esta sistemriticamcnte en desventaja en relacion coil la pequeha empresa. De hecho, existen fuentes de diferenciaci61-1,pero son multiples y evolutivas, y no perrniten obtener una ventaja competitiva duradera y decisiva. La restauracion, el comercio minorista y la hosteleria son buenos ejempics. Frente a un sistema cornpetitivo como tste, la gran empresa puede o entrar en e! juego del sistema, minimizando 10s costes de coordinacicin mediante una maxima descentralizaci6n, o bien cambiar las reglas del juego, de mod0 que 10s costes compartidos puedan ser rtmtabilizados y especializandose en 10s costes sensibles a1 volumen. Por ejemplo. crea una cadena de restaurantes (tipo McDonald's) o de hoteles (tipo Holiday Inn), gracias a la cual reencuentra una ventaja de castes frente I los competidc?rcsmuy pequefios y disperses. Si coma reaccion se crean otras cadenas, se desemboca en una nueva area de negocios de volumen. Cad, sistrma con~peiiiivcsse cariictei~iza pues poi fiieriies be ventaja compe.+.. . :!.I-- .- ~ ~ ~ c c i f i c a : . tipm de estratcgia que pueden uti!izar cnn Critn I:?s em^ !AS presas en cada sistema &mpetitivo se presentan en la tabla 2- 1. Nc es suficiente haber identificado las fuentes de ventaja competitiva para tener asegurado el exito. Todavia falta construir la posicicin, invertir para procurarse 10s recursos apropiados y organizar las operaciones de la empresa para beneficiarse de una ventaja real sobre 10s competidores. En materia de estrate gia, no es scficiente ser hueno, sino que es necesario ser mejor. El aralisis y la concepcicin de la estnictura de las operaciones se apoyan sobre la cadena de valor de la empresa. . CADENA DE VALOR Esta herramienta de analisis permite descomponer las distintas operaciones realizadas por una empresa en un sector determinadc. Ha dado lugar a dos represcn~aciones: Ventaja cornpetitiva y posicion competitiva 37 Tabla 2-1.Tipos de estrategias Sistema cornpetitivo Estrategia -- -- Volurnen Numero de competidores debiles Lider muy rentable Competidores marginales beneficianos solo en alta coyuntura Crecirniento mas rapido que el de 10s competidores para mejorar su posicion de coste Atenc~on la estabiiidad del slstema a Especializacidn Diversas empresas muy rentables Centrar el esfuerzo en 10s nichos de(que dominan 10s nichos) fendibles Parte central de cada nicho protegida Maximizar la ventaja sobre 10s costes y fronteras evolutivas y en intensa especificcjs, sieiido lider del nicho competencia Seguidores no rentables Minimizar la penalization sobre 10s costes compartidos, empujando 10s costes especificos lo mas lejos posibie Fragrnentacidn Diversos competidores pequeiios que Para una gran empresa entran y salen continuamente Margenes distintos e inestables 0 bien aislar el negocio y dirigirlo como si se tratase de una PYME (dificil) Una g m empresa esta en desventa- 0 bien ?!ansformar el negocio er! ur! ja en relacion con una pequena em- negocio de volumen o de especialipresa zacibn, si es posible 2 5 3 8 k I ' Ningun competidor tiene una cuota Concentracion y entendimiento bajo 10s auspicios de los poderes publide mercado absoluta elevada COS, 0 Si nadie reduce su produccion, todos Controlar un mercado local (zona pierden dinero geogrAfica o clientes particulares) Los miis iiiodernos son 10s n h s en- Localizar la inversion alli donde los deudados y los mas obsoletos, 10s costes de factores son 10s mas fa mhs sblidos econ6micamente vorables Desarrollar y defender su propia tecnologia -- -. - -- - - -. . -- . I EL BUSINESS SYSTEM 2 8 2 Descompone las actividades dt: la empresa en una secuencia de operaciones elementales como muescra la figura 2-3. 38 Estrategia Fig. 2-3.El business system. Ebia hLiipci6ii esqucz8:ica dcberfi Sei comp!etada c m un nuex:o desghse, si se quiere identificar con precisi6n las fuentes de ventaja competitiva potencial. Por ejemplo, el eslab6n de fabricaci61ipodra ser descompuesto como se indica en la figura 2-4. Aunque su simplicidad es seductora, esta visi6n secuencial no permite tener en cuenta ncgocios y recursos compartidos. Por otra parte, describe de modo iricompleto la cadena de actividades fisicas. CACENA DE VALOR Presentada por Michael Porter en su obra L'avantage concurrentiep, la cadcna de valor pennite distinguir entre 10s negocios de base y !as funciones de annvn (v. fig. 2 - 5 ) . -r-J Cada eslab6n de la cadena corrcsponde a una funcion que necesita la puesta en prkctica de un conjunto de competencias. Por costumbre, se agrupa estas competmclas en tres grupos de naturaleza diferente. Las eompetencfas econ6micas qac p z d e n ponerse en prActica en cada m e de 10s diferentes niveles de la cadena para rnejorar su funcionamiento: La tecnologia: utilizacl6n de un procedimiento menos intensivo en capital o en mano de obra, proceso que aporta mejores rendlmlentos. La concepci6n. potencia! de investigacihn (fianciero, humano. intelec-.,,,, ,. cuai~dad la ccacepc?&:cic l u pioductos (concepci6n modukr, esA:. de ~ - Me!N'os Suhfuniro~~ii /'- Monrajc - Molores - Procew ue faihricac16n Hcrraniientas 4 ' - P:istlcos Compo"cu1cs - Chapas - Ernbalaje?. - Acrividades prmcipales Fig. 2-4. El analisis de las funciones elementales. Ventaja competitiva y posicion competitiva 39 Actividadcs princ~palcs Fig. 2-5. La cadena-tip0 de valor. (De Porter, M.: L'avantage concuirentiel. ~ntercditioris, 986.) : m n - u 5 5 .w 3 . V) N c a Landarizaci6n de 10s componentes), posesion de patentes, potencial en materia de ingenieria (direction y gesti6n de proyectos;. La fabrication: dominio de 10s suministros (fuente de suministros a mejor precio, seguridad y regularidad de suministros, contrato de aprovisionamiento a precio fijo, calidad de las materias primas). La capacidad de produccion: localization de las unidades de producci6n, p1220 de produccion. Los costes de produccion: estandarizacicin de 10s componentes, sustitucion de corr:punentes (an8lisis de valor), efcct~s experiencia y de m a l a , d2 automatizaci6n de 10s ciclos de producci6n. La calidad de fabricacicin: fiabilidad y frecuencia de 10s controles, seguimiento de 10s indices de rechazo. c'i markcring: cnmpo:;ici6n de la gams de pi-oduc?o. La coherencia y pertinencia del marketing mix: eficacia y pertinencia del ma]-kelingmix, eficacia de la publicidad y dc 10s metodos de promotion, politica de precios de venta, elecci6n de 10s circuitos de distribucih, calidad de 10s productos. El grado de fidelidad del cliente: imagen de rnarca, cuota de mercado. La distiiliiicion: coste de alnacenaje y transpoite, loca!izaci6n de 10s de pbsitos, dorninio de 10s medios de transporte. La calidad de la distribution: rapidez de entrega, eficacia comercial, domi nio y ca!idad de la red de dictribucion. El servicio posventa: alcance de la garantia, caiidad del serviclo, rapidez del se~vicio. Las cornpetendas de gesti6n adquiridat; en deteiminadas tunciones: Las finanzas (politica de endeudamiento, nivel de endeudamiento, fuenLe5 de financiaci6n). La gestidn dc la liquidez y de la tesoreria (fechas de valor). 3 a 0 i ; 4 0, Z 40 Estrategia El dorninio de las necesidades en capital de trabajo (seguimiento de cuen Las de clientes, nivel de existencias). El nivel y la evolucih de 10s indices de beneficio. El persond (politica de reclutamiento, mod0 de reclulamiento y selection de talentos, capacidad para atraer y retener a un personal de calidad). La politica de promocion (cuadro de salarios, sistema de recornperisa y de ~",'L"UYU'"",. nrot;f;~o,-;Xn\ La organization (estructura, adaptacion a1 entomo, flexibilidad organizacional). El proceso para la torna de decisiones (circuitos y procedimientos administrativos, calidad de la colaboraci6n entre servicios). El proceso de control (fiabilidad del sistema de control, pertinencia de las variables seguidas, calidad del tlujo de iniormaci6n). Ei sistema de cornunicacion. i a s competencias psicoiogicas en las fronteras cie las ciencias de la gesti6il tienden a que la empresa asimile las reglas de comportamiento del universo en qge evo!uciona. cicitihniio i:iise&iestc dkiiiio pun:G. AdcmBs i o s fabricantcs Jc rrlaie~iai ~rlkdicu de una competencia tecnica en materia de electronica y la creaci6n de un buen servicio pnsventa, el cenocimiento de !as reglas y comportarnientos del sector hospitalario absolutamente. Para vender un aparaconstituye nn factor de exit0 y e deben don~inar to, no solo deben convencer a un responsable n~tdico Cjefe de servicio), sino, sobre todo, adaptme 2 !os vericuetos y a !?s ~ T de 12~ ge.sri6n p6Mica: reglamentaci6n de ~ ~ ~ s 10s rnercados publicos, ejercicio de la tutela por las direcciones de departamento de 10s . . asuntos santazos y socinles, y q ! a s de !a centabilidad publica. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETlTlVA La construcci6n de una ventaja competitiva, tomando como referencia la estnlctura de la cadena de valor, debe apoyarse sobre una triple accion: la optimizaci6n de las funciones elementales, la coordinacion interfuncional y la coordiiiacibr, ex:e.mu. Dicho de otro rr?odo, e! rendimicnto globa! de la cadena pnede ser mejorado por un r-eforzamiento simultheo de cada eslabon y de 10s vinculos entre 10s eslabones. La competiiividad cjptirna se puede buscar analizando, para cada f i r n c i h ~ l ~ m e n rdel la cadena, las fuentes de ventajas cornpetitivas accesibles a la ema presa (v. fig. 2-6). La lista de las compctencias citadas anteriormente constituye una base de referencia de este enfoque. Cada funci6n elemental debe ser analizada en su propia logica estrategica, ya que cada una se situa en un uni- Ventaja competitiva y posici6h competitlva Fuente iie vmraju iomperitiva - Fr~edirnieniornenos intcnsivo en capiral o en mano de obra .- - - .- biejor rendimisnto - Concepcton modular de - - - - - - E~t~ndar1zac16nlo\ componcntes Fsente de surr.inis!ros mgor mercado Seguridad y regulandad de suminis~ros a precio fijo Calidad de las materias primas Camponelltea rbltindar Proflucc~on mayor escdla a (exper~encia) Susrrtuc~t~r solnpotlcrttes de (anttl~s~s valor) de - Automntizaci6n -Control de ealidad - Fxonornb de escd; - Efii-aiia dc ia fveira de reilU> - Eticacia de la publicidad y de 10s mCtodos de promoci6n - Prccio - lmagen de marca - ?c&r tic ro,i-ica& - Coste de almacenaje - Coste de 10s transpork.; - Rapidez de entregn , - Localiraci611dc: 10s depljsitos Calidad de red de distribuc~h (Iwali~aci6n. l i c x ~ a c co~ncrc~al, ---Garant ;a Cslidad del scrsvicio - Racjdez del sewicic Fig. 2-6. La optirnizacion funcional., (De Sallenave, J. P.: Direction gerlerale et stratbgie d'entreprise. Editions d'organisation, 1984.) 42 Estrategia verso cornpetitivo especifico. con sus barreras a la en~rada (mercado pertinente) y sus mecanismos de evolucidn dc costes (efecto de experiencia). La blisqueda de urla optimizaci6n general es a mcnudo ilusoria. Una empresa cuyos recursos y compztencias e s t h naturalmente limitados no puede poseer una ventaja competitiva sobre cada una de las funciones de la cadena, aun en el caso de una empresa dominante en un negocio de volumen. El pensamiento estrategico conduce ai responsabie de ia eliipiisa a biisiar iifia ~ e i i i ~ j ~ competitiva decisiva sobrc una o m6s funciones elementales, para compensar sus desventajas competitivas en otras funciones. Todas las funciones elementales no poseen el mismo peso ni aportan el mismo valor a1 consumidor. En consecuencia, no se trata tanto de buscar la ventaja competitiva en cada una de ellas como de determinar las que pueden constituir la base de una ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Para ello, es necesario identificar las fuentes de peligro, de pkrdida de competjtividad o de bloqueo de la cadena. La funcion mis importante en cada cadena indica cu81 es el factor clave de exito esencial, quc explica la diferencia entre las estrategias ganadoras y las perdedoras. En este se.ntidn, puede resultar util el analisis en profundidad de los costes d liacer surgir 1.0s principales elementos de coste aiiadidos. Pero iziiSiCfi puede resu!n: engziitw, y2 que nr?siempre e1 P!PT~PIIIO de mste m6c importante es el m6s estratkgico. Asi, en el sector del calzado y de ropa de deporte, Adidas habia sabido, a principios de 10s aiios ochenta, crearse una ventaja competitiva determinante con la funcidn logistlca y distribucihn. No representaha mas que el 8% de su coste total, mientras que 1 conseguia del 12 a 20% del coste de sus competidores. En cuanto a Sulzer, se ha convcrtido en la primera marca mundial en motores marinos de gran potencia. concentrandose en dos fiinciones de la cadena: la concepci0n y 21 servicio posventa. - E&gladpiica de una cstratcgia de ataque frcctal, incl~so nicho, este de analisis de la Gaena de uaior peE-~iEc ii u Ti 5 t i Z t e g i a a p s y ~ d m e ~ n s u s ZrT componentes esenciales: las ventajas competitivas. - La ventaja competitiva puede igualmente proceder de una mejor coordinaci6n en el seno de la cadena. No se trata ya de examinar las funciones una a ma, como en ei caso anierioi, sin0 de centrarse en 10s vinculos que las unen: es ante todo un problema de estructura. Se trata de conseguir que dos funciones colaburen para smiiriistrar al cliente un valor superior. Muy frecuentemente, este analisis se rcfiere a !os vinculos que, ec to& empresa, songeneradores de conflicto, ya que sus objetivos individuales son contradictories. Es el caso de 10s vinculos entre las funciones tCcnica y fabricacion, entre las funciones conception y marketing, entre las funciones ventas y finanzas,... Vemos con rapidez que basar una ventaja competitiva en los vinculos interfuncionales vuelve a cuestionar la organization y 10s sistenlas de gestion. Este punto sera desarrollado en el capitulo 14. VentaJacompetitlva y posician competltiva 43 Fig. 2-7. El sistema de las cadenas de valor. La cadena de valor de la empresa no puede ser aislada de su contexto. Enlaza en sentido descendente en la cadena de valor de sus proveedores y en sentido ascendente en la cader~a valor de sus distribuidores. La empresa forma de parte de un sistema de cadenas de valor (v. fig. 2-7). Desde esta optica, la construcci5n de m a ventaja competitiva puede apoyxse en un2 coordinacion mas eficaz con 10s socios de aniba y de abajo. Los sistemas de produccih justo-a-tiempo. ppularizados For las grandes ernpresas japonesas. no encuentran su eficacia miis que a travks de una organizacih rriuy particular de las relaciones con 10s proveedores y subcontratistas. Igualmente, 10s sumiriistradores de equipos de la industna del autom6vil colaboran con el depanamen~o estudios dei fabricante para la definici6n de un nucvo de vehiculo, CADENA DE VALOR Y PROCESO Considerar la inserci6n de la cadena de valor de la empresa en un sistema de cadenas de valor vuelve a situar la empresa en su proceso. Disefiar un promso consiste en detallar el conjunto de las operaciones que permiten transformar una materia prima en probucto terminado y destruido poi cl consumidor final. Interrogarse sobre la estructura del proceso que permite una mejor cornpetiiividad debe !!war a la empresa a considerar las fases de transformacih que aportan mayor valor a1 consumldor final para intentar controlarlas. Esto lleva igualmente a interrogarse sobre el nivel adecuado de dominio del proccso que se debe buscar. Mejorar la coordinacion entre 10s distintos eslabones de un proceso lleva a tomar el control o bien a buscar acuerdos especificos con 10s que intervienen hacia amba y abajo. Este enfoque desemboca inevitablemente en las estrategias de integracih que serlin tratadas en el capitulo 7 y en las estrategias de alianzas que s e r h objeto del capituio 10. 2 ! m :o 5 Yi L EL TIEMPO, FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA m P A1 interrogarse sobre la calidad y la eficacia de ios vinculos entre los csia-hones de una caderla de valor, las preguntas que acuden ii la rncfitc son. sin duda: jc6m0 prestar el mismo servicio consumiendo menos recursos?, i,c6m0 mejorar el valor de nuestra oferta sin aurnentar 10s recursos invertidos, ni lo< I costes? Pero al observar la competencia en un numero determinado de indus: trias, investigadores y consultores7 se han dado cuenta de que la duraci6n de la 44 Estrategia vida de 10s productos tenia tendencia a acortarse y que el ritmo de las innovaciones se aceleraba. La difcrencia de rendimiento entre 10s productos que habian llegado a tiempo a1 mercado y los que habian llegado con retraso era considerable: era rnuctm rnejor llegar a tiempo excediendo el presupuesto previsto que llegar dentro del presupuesto, pero con retraso. Los primeros puntos de cuota de mercado no se recuperan jamas. Partiendo de esta consiaiacion, sc h.n --2!i-.2dc estedinl: C C ~ C T P ~ Cpaw rnrnparar 10s tiempos de desarroilo de )S productos similares en empresas presentes en la niisma industria. Las diferencias constatadas son suficientemente importantes para que una nueva teoria vea la luz: el tiempo es un recurso primordial en el que se trata de optimizar la dedicaci6n. Intentar reducir el tiempo de realizacion de un proceso vuelve a descomponer este proceso en operaciones elementales y a entregarse a un doblc exarneli; ~ , C U ~ ~ iieii~po necesario para iealizir m a operacidn? y j ~ i i h se~ II~O es t wrda en efec?d??ar tr.msfeiencia de una .~peraci6n otra? En !a h:.isqueda de !os tiemla a pos muertos o no prodncrivos, el analista se ver6 llevado a cuestionar el encadenamiento de las operaciones, es decir, la estructura de la cadena. Claramcnte, parece que la herramienta privilegiada para prestarse a tal analisis es la cadena de valor, y se buscarri como minimizar el tiempo necesario . pzia rea!izar toda !a cadena. Ademas, 10s vincuios extcmvs y ei examer? del proceso pueden, tamhiCn, dar lugar a un andisis dcstinado a ccganar por el tiempoj,. , Todos esros esfuerzos deslinados a dotarse de ventajas que 10s clientes van a valorar no tienen orra finalidad que la de figurar en buena posici611en la lucha ;::::::petitivs. CO:~ fin fie medir la realidad dc !as ventajas qur la ernpxsa el ha construido, ahora es necesario que evaluemos su posici6n en reiacidn con la de sus competidores. La posicih competitiva dc una empresa es una suma de ventajas e incotwenientes. Una ventaja competiliva corresponde a un nivel de dominio superior de un factor clave de exito. Es, pues, el grado relativo de dorninio de 10s factoi-es dc Cxi~ij qtie nos penniti:6 eva!uar la posicicin competitim de una el empresa. Esta accion se desarrolla en cuatro etapas: Determinacicin de 10s criterios. Evaluacion de su peso respective. Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa y de sus competidores. Evaluacion global. - Ventaja competitiva y posicidn campetitiva 45 Deierminacion de ios eriterios: 10s factores ciaire de 6xito Los criterios que es necesario retener aqui son 10s factores clave de exito propivs del area de negocio analizada, lo que anteriormente hemos llamado las fuentes de ventaja competitiva. Se trata de las competencias, de 10s recursos y de 10s triunfos que. una ernpresa debe riecesariarner~te poseer para tener Cxito en un negocio determinado. Su identification proviene ciei anliiisis dei wniexii~cvuipetiiivo. Xiinijiis cada firea se caracteriza por una combinaci6n especifica de factores clave de exito, se pueden distinguir cinco grandes categorias de criterios: La posicibn en el rnercado que puede explicarse por la cuota de mercado (absoluta o relaliva) y por su evolution (crecimiento o decrecimiento). La posicibn de la empresa en materia de costes de suministro, producci6n y comercializaci6n. La Imugen y la lmplantacion comercial. Las competencias tecnicus y el dominio trcnoidgico. La rentabilidad y el poder econdmico. I EvaiuaciSn del peso rsspectivo de los criterios Estos diferentes criterios no tienen un valor idkntico. Algunos de ellos son deteminmtes en el inicio de un Area, rnientras que otros deben ser considerados como prioritarios en el curso de la fase de madurez (v. tabla 2-2). Al caracterizarsc cada 6rea de negocio por un factor clave de Cxito dominante en el momenio del miilisis, conviene llevlir a cabo una clasificaci6n de estos criterios asignando un peso a cada uno de ellos. La deteminaci6n de una ponderacih aceptable de ivs diferentes iaclsrres clave de txito no podra intervenir rnis que en dos condiciones: o C Y) m C Es necesario que el n h e r o de factores retenido no sea demasiado impor~ilrltc.SI partmos del principio de que se iqtenra ,-xpl;car todo el h:u asignindolo a un numero razonable de factores y se piensa que se podra drscartar todo factor que expliquc menos del 5% del exito, algunas itera civrtes deberian llegar-a una lista de unos cinco criterios fundamentales, representando 10s dos mas importantes mas del50% del peso total. Es necesario q~ el resu!tado de este aorilisis pucda ser validado por tiatos objetivos, como la cuota de mercado cie 10s diferentes compeiidores ilite se : m G . m Tabla 2-2. Factor clave de exito dominante y madurez sectorial . . ~ ~ ~ ---- ~ 8 0 Fases ~ ~ ~- ~ Factor clave Tecnologia d e 6xito dominante . .~~ ~ lmplantacion cornercial Productividad Costes ~- .~ - -. aue permitira clasificar 10s diferentes cornpetidores. En este caso.. . .. ] 5 5 291 Posici6n competitiva . la claj-ificacion obtenida a! eswdiar las posicicnes en e. 1 415 1 167 4 -. ".I :. 35 Cosres Referencias t6cnicas Incremenlo de asuntos Pcrcnnidud Oe !a erncresa . Con frecuencia ocurre que la evaluacichi de un compe'd or cs :L.lrerior. Esta cohesi6n pernlitirh posteriormente llcgar a un consenso mas rapid0 cuando deban ser tomadas las decisiones estrattgicas importantes. s6!o ! rohesi6n de Ins decisores permite llegar a un a acuerdo sohre la posici6n competitiva de la empresa. Si la clasificacion obtenida no corresponde a ias posiciones en el mercado. El hecho de evaluar ubiiga a1 x d i s i a a justificz su evaluaci6n y a llevar a cabo tcdas las investigacimes i?ecesaias. Esta clasificacion debe entonces validarse utilizando. Evaluation global A1 multiplicar la puntuacion acordada por el peso atrihuido a1 factor considerado y a1 efectuar la suma para cada ernpresa analizada. es necesano disponer de informaciones precisas que a menudo faltan.1 lugar en e! mexadn.l mercxio. coiicretamentc cuaiidn se trnta de un nl~evc entrante. entonces es riecesario retomar las evaluaciones y eventualmente la ponderacion LL de ios factores.. el analisis mide un potencial conipctitivo y rnuestra ei lugar que este competidor podra reivindicar en el mercado.. Esta evaluaci6n debe ser simple: en general se utiliza una puntuaci6n de 0 a 5. Para ser capaz de juzgar el rendimiento de un competidor en un factor clave de exito. Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa A continuacih. 2-8. Analisis de la posicion competitiva. Fig. se obtiene una evaI~acion global de cada gno de 10s que intervienen. o bien una puntuacion sobre 10 o incluso sobre 100. -.46 Estrategia ha analizado. Se toma entonces conciencia de que se habla con frecuencia de ventaja competitiva sin disponer de la inSormaci6n necesaria para medir la reaiidad de la misina. o por una confrontacion con las percepciones de 10s que realizan las opcracioncs. par ejemph. Decde el momei?to en que un equipo directive ernprende ecute ejercicio. se trata de evaluar el rendimiento de la ernpresa y de cada uce & sfis prixipIJes ~nmperidores sobre ios factores ciave de txito seleccionados. Ventaja competitiva y posicion competitive 47 Fig. Este anilisis puede tambikn ser representado en forma de radar. Representacion grSfica de la posicion cornpetitiva. 2-9. como rnuestra la figura 2-9. El an6lisis del cuadm de la figura 2-8 permite destacar las principa!es fuentes de obstAculos y elaborar un plan de acci6n destinado a llenar el gap competitivo. Cada fuente de obstiiculo competitkvmiebeser-objm Qew-pian at:acd6n cmcrem. El perfil cornpetitivo. El perfil cornpetitivo puede entonces ser representado como se indica en la figura 2-10.ncl st: - 0. El ejemplo de la figura 2-8 ha sido extraido de un a d i s i s llevado a cabo con una ernpresa de servicios a la industria. Se puede eiitonces determinar facilmente las caracteristicas que explican un buen (o rnal) doniinio de un factor clave de exito: son 10s puntos fuertes y dGbiles de la empresa. Fig. In-ese cnfoqge. 2-10. rn m m 2 C 5 b .z a 5 LL 6 - Podzr dz coropr* -~ a Q i Capacidad cconomica ti. . la informhtica y las telecomunicaciones son fuentes constantes de evoluci6n de 10s factores clave de Cxito. es suficientt: retomar el primer cuadro. Para ello.os factores ciavt: iie 6xiio son iii6riiicos: per0 su yonderaciCn esta profur- damente trastomada. La posicion competitiva puede ser eminentemente estable. Estas mutaciones encuentran en general sus fuentes en innwaciones mayores que westionan el conjliiito del proceso. sino scilo aquellos que tienen un impact0 real sobre la posicidn de la ernpresa en el rnercado. Finalmente. es posible evalgar e! impact0 sobre la posicion g!obal del ma1 dominio de un factor determinado. cjue Tener cn cueiita !as evoluciones de! entomo viene a ser corno imaginar el mod0 en que los factores clave de txito y su ponderaci6n van a evolucionar en 10s afios pr6ximos. Es un caso muy frecuente: cuando un area de negocio. Pero este contexto evoluciona bajo la presion de las fuerzas del entorno y la accidn de 10s competidores. Mris tarde. :os eartoneros vender1 cada vez menos el embalaje y cada vez m b la comunicacidn. se estructura entonces por la demanda. microordenadores. inicialmente estructurada por la oferta. puede ser ins~~vctlvo simular el erect0 de !as modificaciones de! entomo sobre las poslciones competitlvas. sera necesario tener e n cuenta las estrategias esperadas de 10s competidores y evaluar la posicih competitiva que desean ocupar tras la estrategia que estan poniendo en prhctica. El crecimiento de la distribucidn modema.48 Estrategia Lrata ya de corregir todos 10s puntos dChiles de la empresa. Asi. deben distinguirse dos origenes principales: . llega a su madurez.. es necesario que tengamos en cuenta simultheamente las moail'icaciones de 10s factores clave de exito y fas del grado de d~ininio tieiien 16s competidores. Aparecen nuevos factores clave de kxito y reemplazan otros. Esta modificacion es un medio para cuestionar radicalmente algmas posicimes competitivas que se juzgaban inexpugnables. Si sc csperan evolucio~les rnayores. Como ya hemos visto. La dificultad para la empresa reside a menudo en la adecuada determinaci6n de 10s factores que explican el deterioro de su posicidn competitiva o condicionan su mejora. modificar tan s610 la ponderacidn de 10s F~ctores c!avc del kxito (FCE) y constatar el efecto inducido sobre !as posiciones relativas. Todos 10s negocios que pertenecen a1 sector de 12 electr6nica para e! grm piblico han conocido este gCnero de evo!ucidn (p. Dicho de otro modo. material ldgico. que dejan de ser operativos. la apertura internacional. ej. La evaluacih que hemos descrito anteriormente coiistituye una fotografia del contexto competitivo y de la posici6n relativa de 10s diferentes competidores. En efecto. dos situaciones destacan por lo general: i . en una segunda etapa. gracias a la evaluaci6n del dominio de 10s factores clave. y las competencias de naturaleza comercial toman un peso preponderante. material hi-fi). Xerox. Por ejemplo. Los factores clave de Cxito que hemos estudiado no son en general mhs quc caracteristicas o competencias globales que exigen ser analizadas en profundidad si se quiere poder poner en practica un plan de rnejora. Identificar las variables que hay que contrastar. ser capaz de razonar por analogia y de trasponer 10s modos de organizaci6n obser~ados. Esra preocupacion desemboca en un mCtodo conocido de ahora en adelante bajo el nombre de benchmarking o mCtodo de contraste. El desafio perrnarlenk consisie en seguir en el timipo la evolucidii del grado de dominio relativo de 10s FCE por parte de la empresa.huscadas entre 1 ~ lideres de! sector. A1 examinar el procedimiento de erltrega de pequeiias piezas. aprender observando la practica de empresas que estan quiz6 muy alejadas de la industria que nos . registran un rendirnientr? mucho mejor que el de la empresa que se quiere contrastar. y las hacen operativas. 3.Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva 49 Factores estructurales de evolution del context0 competitive que deben ser identificados y analizados con la ayuda de las herramientas y acciones expuestosen el primer capitulo. tabla 2-3). Las s empressb cvrilrastadas deben sel. Este proceso comprende cinco etapas: 1. jc6m0 conseguir manejar una gama de an centenar de productos sin generar existencirts mzy iolportantes y manteniendo una calidad de servicio y de plazo de entrega a1 cliente a un coste aceptabie? 2. que gastaba de 80 2 95 d6lares pol-pedido. mteresa. Es necesario. Se trata de encontrar a 10s mejores de la clase. Las empresas: de productos perecederos son ciertamente expenas en la gesrih dzl justo-a-tiempo. Recopilar 10s datos. Son 10s conocimientos precicns y C(etR11adnc ~ I I P . 10s bancos y las compaiiias telefhicas destacan en la gestion de transacciones muy numerosas con un gran nivel de fiabilidad. per0 tambiCn enlre otras industrias para las que la variable que hay que contrastar representa una fuente principal de ventaja competitiva. sobre las variables seleccionadas. Esta fase requiere estudios en profundidad. encontro un contraste de 25 a 35 dblares. Xerox reorganiz6 sus almacenes tras haber visitado los de LL Sean. las empresas que. pero tambiCn un espiritu muy abierto. en efecto. ldentificar las empresas contrastadas. m 2 e x 5 i % LO 2 Esta recopilacion de datos requiere el estudio de modos de organizacion de emprcsas rnuy diferentes (v. empresa de venta de ropa por correspondencia. desdc luego. EL BENCHMARKING Este mCtodo consiste en analizar 10s resultados de la empresa en un factor clave de Cxito determinado y en buscar una base de comparacion que permitira a la empresa mejorar considerablernente su grado de dominio.t' lva. Estos estudios pueden estar formal- .snhyacen a . Decisiorles tomadas por 10s competidores que mejoran o deterioran su posicihn compet.as fuentes de ventaja competitiva anteriormente identificadas. Ocurre con frecuencia que la desviaci6n de rendinliento es muy importante. Pero la recopilaci6n de datos pasa rambiCn por la parlicipaci6n a seilliilarios. Libros. . revistas. Asoclaciones profesionales.. se trata de fijar un objetivo que se pueda conseguir en . Es nece. por ejemplo.50 Estrategia ~ -~ ~ ~ ~ Tabla 2-3. Asi...Benchmarking en Xerox Variables que hay que contrastar .. Eetcmincr 10 diferencia de . Profesores e informes de investigacibn. mientras que en la gran distribuci6n son del3 a1 4%. y i simplemente por la observaci6n cotidiana. Generalmente se medirAn 10s costes. el 90% de las compaiiias de telefono norteamericanas se contrastan mutuamente a travCs del TIBC (Telecommunications Industry Renchmarking Consortium).p p.. iobqiiios y visitas a fiibricas. a Mandos.1 rmdirniento debe poder ser medido. .. 10s costes de una empresa industrial pueden representar hasta el 10% del volumen de negocio. Planc de !as fabricas Marketing Direccibn participativa Implicacion del personal Mejnra de la ca-lidad Puesta en practica de la estrategia Sist~rna informbtico Fuji-Xerox Toyota Komatsu Americar! Express ATT Hewlett-Packard American Hospital Supply LL Bean Inc. que la variable elegida sea medible. e ingress lnvestigacibn y desarroiio dei product0 Control de existencias automatic0 Distribucion &aja de ideas?. . ~~ ~~ . 4.. E. e sario.. etc. ios indices de calidad. - Empresas contrastadas Organizacibn de la fabricacih Gestibn de la calidad Fac!uracior. En materia de logistics. Clientes y proveedores. pues.. Las principales fue~ites datos son de :as siguientes: Bases de datos. ios piazos. Hershey Foods Milliken Carpet Ford Motor Company Cummings Engine Procter & Gamble Florida Power and Light Texas Instruments Deeie aiid Corripaiiy mente organizados y ser responsabilidad de consultores o bien realizados por 10s directivos de un consorcio.. Expertos de la mdustna. .rendimiento actual y definir un nive! fie r ~ n d i mientc?que hay q conseguir. Consultores.. Habiendo constatado tal desviaci6n. etc. fig. 5. a fin de pnder comprender y seguir 10s factores que condicionan la solidez de la posicicin competitiva. Una posicion no sera pertectamente SOL . el civciizce. progresando. 2-1 1). El contraste.Ventaja competitiva y posicion competitiva 1 0 51 6 4 2 0 Socrcdad I Fig. ya que el contraste continda. 2-11. S e d necesaio estar particularmente atento a la elaboracion del plan de acci6n a fin de que sea realista en cuanto a1 nive! de 10s resultados que hay que ccnseguir y p!azcs previstos. W z La solidez de la posici6n competitiva se apoya en la perennidad de la ventaja creada o adquirida por la empresa. ' . Recuperar una desviacion imponante en rela-cidn con el lider de su sector o intentar obtener una ventaja competitiva decisiva lrasponiendo las pricticas de otra industria puede en efecto implicar cambios dc organizaci6n qlw seriin muy dificiles de poner en prictica. En definitiva. g 5 2 3 El benchmarking debe desembocar en la puesta en prhctica de un cuadro de mandn ertratkgico real. sera necesaric poner en practica un sistema de seguimiento que permitirh medir el avance del proyecto y continuar el contraste siguiendo con precisi6n la evoluci6n de la desviacion de rendimiento. i k f i n i r objelivos y plarres de a c d n y medii. incluyendo tanto elementos de resultados (comerciales y economicos) como variables que permiten interprerar estos resultados. tambiCn. un plazo razonablt: (v. ya que son confidenciales. Perspecrives er Srratdgir. Un recurso m o reside tarnbien en la cultura de la empresa. En el momento en que uno de ellos abra una brecha. N Les activitts de volume >). Es necesario que 10s recursos sobre 10s que se construye la ventaja Sean raros. 2. que no se pueda obtener el mismo nivel de rendhiento utilizando otros recursos. Pero pzra que la vent~ja duradera. Modijicacidn de las redes de distribucibn: Peugeot perdi6 sus posiciones en las herramicntas electroporthtiles cuando no sup0 o no pudo adaptarse a1 canal de la gran distribucion. Choix strategiques et concurrence. s Es necesaiio. esta arnbiguedad se apoya en mecanismos o:ganiza:ivos muy comple. que estos recursos no Sean silstituib!es. es necesario que esta ambiguedad sea un misterio para el sea conjunto de competidores.jos y dificiles de andizz. que en algunos aiios ha sido dominante en este sector. depende igualmente de su adccuacion a las reglas del juego competitivo. . Dicho de otro modo. La duraciori de una ventaja competitiva~amas garantizada. a menos que la ventaja en la que se apoya sea duradera y defendible. donne el ~mplazamientn Ins almacenes constituye un activo a da menudo decisivo. la posibilidad de defender la ventaja competitiva esta vinculada a un determinado numero de atributos.. Porter M. que estos recursos Sean dificiles de imitar. todo el sector sera capaz de contrastar este ultimo y de copiar 10s cambios aportados al proceso habitual. como se desarrollara en la cuarta parte de esta obra. Esta inimitabilidad encuentra su fuente en la dificultad de comprender el vinculo entre las caractensticas observables y la ventaja competitiva. TambiCn es el caso de la empresa que ha conseguido atraer a 10s mejores cientificos de su Area. es decir.MlcraciBil temo!dg:ca: 12 ventaja de RCA en las Xmparas de diodos fue aniquilida por la irmpci6n de 10s transistores. 1986. Esta arnbigiiedad en la relacion de causdidad genera profindos interrogantes en 10s competidom. por otra parte. 1.52 Estrategla da. y todavia ~ n a dificiles de copiar. Esta rareza puede provenir de circunstancias histvricas imposibies de repr0ducir. Pero si la perennidad de la ventaja competitiva reside en su unicidad (rare?ai cornplejidizn y no sustitucih de 10s recursos aplicadns). a menos que se apoye en una ventaja que corresponds a un factor clave de Cxito duradero. document BCG. ModificaciOfi de !os criterios Ce c o m p r ~ 10s consumidores: Is ventys h constmida por Texas Instruments en relojes de pulsera se amin6 cuando 10s consilmidores acordaron otorgar una importancia mayor a la estCtica. Boston Consulting Group. ima empress no puede asegurar !a perennidad de su posici6n cnmpetitiva.E~el caso cie la &trihnci6n. Generalmente. en fin. . que no sea cuestionado por una mutacion del contexto. Es necesario. Ahora bien. E S ~ se debe esth O a que es indispensable identificar sus origenes y perrnanecer alerta. accesibles a un nilmero restringido de competidores. Economics.lo que refierza la necesidad de un contraste muy preciso. -.ric: P e h r i mance n. 7. p. Roton Consulting Group. vol. Perspectives et Strategie. Boston Consulting Group.. 1986. 4. Comprfin.et Hout T.iii~+c . StrafPgie. . Benchmixking f ~ So. Long Range Planning. AAiiiiing :Lgh : ::cjiiipc. Stalk G. 26. Si~eiiy. document BCG.K .qagainst Timel Free Press. 5.. 1990. Perspecti\~es rt StratPgie. cc I s impasses concurrentielles . 8. document BCG. no 1. 1993. 6. IzterEditions. document BCG.> Perspectives rt e . << Les activitts dc specialisatlon u. 39-44. (( Les activitbs fragment& >>.Ventaja cornpetitiva y posicion cornpetitiva 53 3 .M.Y. Boston Consulting Group. a ias que se dedica el presente capilulo. adrnir. Esus estrategias de castes se basan en el postulado de que la empresa m8s competitiva es la que tiene 10s costes m8s bajos. dc marketing. en un Area de ne. que seran examinadas en el capitulo siguiente. asegurar a la empresa una ventaja competitiva duradera sobre el cc~junto sus competidores. en otras palabras. y las estrategias de diferenciacicin..s~ativos financieros. en situaci611 de libre c~rnpetencia. hay un precio de mercado que se impone a1 conjunto de las empresas en competencia. la empresa que tiene 10s costes mas bajos obtiene 10s margenes r k importantes y p e d e inverti: para reforza: zun miis su posicih ccmperitivs. para un producto determinado. 2 B 2 . Si. de hecho.ieiieii iiii papi desisivo eii la de~e1~iiiaci3n iiivel global de: de rendimiento de la empresa.+ . la competitividad de una empresa depen& en gran medida de sn capacidad de luchar cficazmentc ccntra sus competidores en cada iina de las profesiones en que ha escogido dcsarrollmse.Estrategias de coste Las estrategias competitivas tienen por objetivo.y . ndemhs del s coste Girecto de fabricacih de una unidad de producto. n 'V_ 7 U1 EFECTO DE EXPERlENClA NOCION DEL EFECTO DE EXPERlENClA Se ha observado empiricamente en un gran numero de actividades ecan6micas que la empresa que ten& los costes m6s bajos era igualmente la que trnia la 7 0 u .gocio concrem Estas estratede . . de la capacidad de la empresa por minimizar sus costes depende su ventaja competitiva. gilis coiiipetiztas . Existen dos grandes tipos de estrategias competitivas: las estrategias de coste. ~ s t o incluyen.. Lo que !!armmos estrategia de coste son estrategias que orientan pricritariamente todos 10s esfuerzos de la empresa hacia un objetivo que se considera primordial: la rninimizacion de sus costes totales. de distribuciG11j. 10s castes de diseiio. o d r . Curva de la experiencia en la construccion aeronautica c (represeniada en esclla decin~d). cada vez que se dobia ia produccion acumuiada. en el Area de negccio considerada. Se han situado algunos modelos de aviones conocidos sobre esta curva en funcion del numero tctai de ejemplares vendidos a principiox dt: 1993. La representation grafica del efccto de experiencia toma la forma de una curva de experiencia. . pues. Si representamos el efecto de experiencia a escala logm'tmica. 3-1. es decir. Metr urr. 111 ?h I h 11 1 1 I1 Fig. c01istaiaci6n de esta retacicin ha dala do lugar al concept0 de efecto de experiencia. El coste se miJe en iiilidades monetarias constm:es. cttulando !os efectos de !a ir. la experiencia acumula- . !a pendiente de la recta expresa la intensidad del efecto de experiencia. ~ l produccion acumuiacia mas inlpo~tante. 111 Ih 1 I. niiis se destaca la ventqja de coste de ur: cornpetidor que tiene una producci6n acumulada importante. :I .flacion. !a disminuci6fi constatada se cnmprende generalmente entre el 10 y el 30%. Cada vez que se dobla la experiencia acumulada de la cmprcsa. como indica ia figura 3-2.128 7 h lll 4 I. una pendiente del 20% sslgnifica que. la curva anterior toma la forma de una recta. Cuanta mas pendiente tcrrga ia cilrva.a curva presentada en la figura 3-1 es la que se observa en el sector de la construccion aeronautica civil.56 Estrategia tii~nu . ei coste unitario totai disminuye en un 20%. r 'k. a1 conjunto de empresas en competencia en ese sector. L.l!ullo iic ohvu ric p ~ 1rhr.u dc p c w ~ u ~ ~ r t h f i h r ~ ~ . por ejemplo. describe la evolution de 10s costes (medidos en horas de mano de obra por libra de peso de avion fabricado) en funcih de la produccicin acumulada de cada modelo. Una curva dc experiencia determinada no es propia de una ernpresa. La teona del cfecto de experiencia' estipula que el coste unitario total de un prmiucto decrece en un porcentaje constante cada ilez que la produccion acumuluch de m e pr-oducto por la empresa se multiplica por dos. Por otra parte. sino que caracteriza un Brea de negocio concrera: se impone. a pesar de la acumu!acSn de !a experiencia. diseiio. que incidiri diez veccs mi5 sobre el coste unitario si. por otra parte. sl mismo tiempo que la capxidad total aumenta.Estrategias de coste 57 AIRBUS 320. el coste de diseiio de un modclo cs un coste fijo. publicidad) sobre las series mas iargar y. a rnedida yuc laa capacidades de produccion y el volurnen de ve~ltasi ~ u - '6 g e " H 2 mentan. Esto es lo que se denomina una desviacion de costes. Tan so10 las empresas mejor dirigidas veran decrecer sus costes a lo largo de la curva ideal caracteristica del negocio analizado. por una parte. que proviene de varias causas. le exige esfuerzos continuos.32 1 1 0 2 0 30 40 5 0 IIYI 200 300 500 'I(W ?MI0 30011 Fig. siiio qile. a un escalonamiento 10s gastos fijos (investigacih. se apartarh progresivamente de esta curva ideal. las d e m b se arriesgan a tener curvas de costes que. Por ejernplo. 3-2. no se producen mas que cien mil.a civil ji-epiesaniada a ascala logaikmiz~). en lugar de prnducir Iln rnillh de unidades. da no reperciite de modo automitico en 10s costes de m a empresa. Estas economias de escala tienden. a una disminuci6n del coste de las inversiones pol u n i d d de capacidad. en la industria del automovil. un fen6meno constatado de manera empirica. Adernas. Curva de experiencia en la construction aeroriAu!c. a! contrario. CAUSAS DEL EFECTO DE EXPERlENClA El etecto de experiencia es. de las que tres son principales: 0 8 s ly Economias de escala y el efecto de tamano LOScostt"sunitarios correspondientes a un negocio deterrninado disminuyen. ante todo. las t3bl-icas y los equipamientos corrcspondicntes :I una produccibn de un mill611de unid:tdes . la estrategia natural de las empresas en competencia consiste en . toda la organizacion del trabajo. a fir1 de suprimir 10s elementos superfluos o incluso fabricario con cornponentes d s econ6micos.58 Estrategia no x n e n ur. El efecto de aprendizaje El efecto de aprendizaje. 1). paralelarnente. A principios de 10s aiios setenta. A medida que una tarea se repite. en pesetas actuaies. el tiempo necesario para llevarla a cab0 tiende a disrr. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DEL EFECTO DE EXPERIENCIA BUSQUEDA DEL VOLUMEN Cuando. la fabricacion de un televisor en color exigia el montale de m6s de cinco mil piezas elementales. a menudo confundido con el efecto de experiencia en su totalidad. el proceso de produccion se mejora especialmente medianit: a1 remylazar. en las unidades de produccion. se constata un efecto de experiencia importante. Esto exp ! i a que Ins televisores en color y e d a ? venderse a un pre.cic. actualmente. se adapta cada vez mejor a la urea en cuestion.inuir. For ultimo. el efecto de expenencia no se limita a las actividades industriales. lo q m representa una disminucion considerabie -del orden de un 78%. El efecto de tamaiio. se constata igualmente en las actividades de servioios: en efecto. a1 tiempo que. equivalente. Innovacion y sustitucion de capitalltrabajo La acu~nuiacion experiencia permire. cap. estas liltimas son sensibles a las economias de escala. sera asi capaz de obtener su sumin:stro en condiciones mas favo:ab!es que !as que &tienen competidores m5s modestns (11. ai de principios de 10s aiios setenta. para un negocio determinado. por una pane. Por otra parte. se expresa ante todo en la mejora de la productividad del trabajo. conocen un efecto de aprcndizaje y pueden aplicar imovaciones que reduzcan sus costes2. tan s61o son necesarias quinientas piezas. En efecto. El efecto de aprendizaje esta en funci6n del tiempo transcunido y del volumen de producci6n acumulado. coste her veers supeliur a !as instalaciones necesarias p r a producir cien mil. ademas de las economias de escala. c6mo su destreza y su rapidez crecen con su entrenamiento. gracias a la experielicia acumulada y dcbido a !as mejoras aportadas tanto a! prnducto ccme a su proceso de fabricacih.progresivainente la mano de obra por medios de production (sustitucion de capitaytrabajo).de su precio en peselas constantes. m obrern que repite una operacidn ve. inc111w inferior. permite a la empresa reforzar su poder de negociacion frente a sus socios y especialmente frente a sus proveedores. aponar motiificaciode nes al producto mismo. rebajado asi su coste. o bien retirarse del mercado. a medida que su volumen de produccih crece. las empresas huscar. Este es el motivo de que lac estrategias de costes sean tambien denominadas estrategias de volumen. deben procurar asegurarse una cuota de mercado dominante en su hrca de negocio. que conocen un efecto de experiencia importante. B y C. por tanto. se conslata inmediatarnente que. en funcion de su experiencia y.. La figtra 3-3 ofrcce tina ilustracion de esto. 3-3.ir. 10s competidores en un 6rea de negocio. Por otra parte. que dispone de la experiencia mds fuerte.-.Estrategias de coste 59 h c ~ dc mercado o Coste hxpnenc~a -- -. A. mientras que la empresa C. a fin de beneficiarse de 10s costes mais bai t ~ Para t. La lucha que libran las empresas para obtener mayores cuotas de mercado entrafia generalmente un ajuste del precio de mercado sobre 10s costes de las mris competitivas. se ven sometidos a dos imperativos. es decir. de modo que tengan la produccion acumulada mas importante posible.1 tienen unos costes demasiado elevados. deben asegurarse de que. de sus costes respectivos. Asi. El gr5fico representa la cunla de la experiencia propia de ~ ? h e a de negon cio.es demasiado dCb. para el precio de mercado indicado.is fuerte y. 10s costes mhs bajos. sus costes disminuyen a un ritmo correspondiente a la curva de experiencia del negocio. produccion y. registra pkrdidas. en ocasiones superiores ai precio de mercado. En tal contexto. Si no es este el casoi su gesticin es deficiente y la aciimulacicin de experiencia tan solo repercute de f o ~ m a imperfects sobre 10s costes. 2 a 8 $ . la unica altemativa para B y sobrc todo para C es intentar alcanzar a A obteniendo mayor cuota de mercado e incrementado la produccion. la empresa A. Por una parte. experiencia. Si colocamos sobre este grifico las tres empresas en competencia. por tarito. la experiencia m.ener la experiencia mhs fuerte.Experiencia y posicion competitiva. Los cornpetidores cuya produc.-------t Producadn acumulada Fig. quedan eliminados. obtiene unos mkgenes netamente superiores a 10s de la empresa B.ci6n -por tanto. cn consecuencia. 2 . incapaces de obtener unos mhgenes suficientes. t. cuya experiencia es la mas dkhil.- adquirir la experiencia mas fuene.ener mayi-ii . una cuota de mercado m k importante'. aquellas cuya producci6n es mds importante. el crecimiento del 6rea se traduce para la empresa en importantes necesidades financieras en inrnovilizados (necesjdad de incrementar la capacidad de producci6n) y en capital de trabajo. unos flujos financieros positivos elevados (inversiones debiles y nArgenes importantes). En cambio. Las posiciones relativas de cada empresa en t6rminos de experiencia y. a medida que st. pues. para una ernpresa con una cuota de mercado y una producci6n acurnulada suficientes. en cambio.60 Estretegia En tCrminos estratkgicos.str::ctwa competitiva del negocio. que corresponden de a la vez a la posicion compe~itiva la empresa interesada y a la intensidad de la lucha en el Area de negocio: . cap. un negocio estable c en declive encraiia. la tasa de descenso de 10s costes tiende a cero. el concept0 de efecto de experiencia impulsa. a las empresas a dedicar lo esencial de sus recursos a la blisqueda de un y volumen de produccio~~de venta tan importante como sea posible. todo avance de uno de 10s competidores se expresa de hecho en una disminuci6n de la producci6n para 10s demhs. y como !a importmc~a de la producci6n acumulada de las empresas dominantes. a fin de volver a encontrarse en una situation favorable sobre la curva de la experiencia cuando el crecimiento se ralentice y las posiciones competitivas de distintas empresas tiendan a estabilizarse. por tanto. EFECTO BE EXPERENCIA Y ESTRATEGIA DE PRECIO Encor~tralnos cinco grandes tipos de estrategias de precio. iienen un impediment0 de coste tan importante como la inclincci6ii de la pendienre de la clma de experienci. aulrienta su cuo!a de iliercado sin afeciar ai nivel de production de 10s competidores (ya que recoge el crecimiento del mercado) y ve bajar sus costes m6s ripidamente. Las empresas que no estaban presentes en ella desde un principio y que. hail desarrollado. 1) de un area de negocio. es muy dificil que las cuotas de mercado evolucionen. Este impedimcnto. A1 quedx la producci6n a un riivel constante o a1 aumentar a un ritmo lento. de costes son estables. 10s costes siguen bajando rapidarnente. Si. En definitiva. practicamente fija. poniendo el Cnfasis sobre el control de sus costes. La empresa cuya produccicin crece mas deprisa que ei negocio en s~ conjunto. Se crea asi una ventaja competitiva. En 10s periodos de crecimiento es necesario aumentar la cuota de mercado e invertir en un Area de negocio. lo que les lleva a reaccionar con fuelza para conservai su cuota de mercado. el area de negocio experimenta un fuerte crecimiento. EFECTO DE EXPERIENCIA Y CRECIMIENTO DEL AREA DE NEGOCIO Si el crecimiento del Area de negocio es dtbil o nulo. no han podido acumular experiencia. por tanto. y la e. El efecto de experiencia aparece como m a barrera a la entrada (v. que solo puede ser superado si se alcruiza el nivel de produccicin acumulada de 10s competidores mejor situados. tiene un papel disuasorio y dificulta en gran medida la entrada en el negocio. cornpetencia y . Mmtencr 10s preclos para incrementar 10s m&rgenes (fig. en el coste totai de este negociu. Abmdonz pmgresivamentc cl scctor rnaxirni~andola rentabilidad ( f i g ra 3-81. <<Cornpram pate dc la cuota de mercado (fig. 5. No tocios cstos costes elementaies tienen la misma importancia. 3 4). carroceria. er! UR automovil: chasis. La figura 3-!0 presenta asi las estructura~dc coste muy contrastadas de una actividad A dt: limpieza industrial. sobre todo. de un negocio consiste en identificar. Constriiii la estructura de coste de un producto. de una act(vidad B de fabricaci6n de equipamiento clcctr6nico y de una actividad C de negocio. accesorios. Ahora bien. 3-5). estc coste total es el resultado de la suma dc un conjunto de costes elementales que correspoden a distintas tareas efectuadas para producir el articulo considerado (disefio. distribucidn. cap.. que rcpresentan casi el 90% del costc lotal. motor. como acabamos de ver. 3-7).Uj. Pero la llegada de nuevos competidores o la voluntad de la empresa de mantener su supremacia provoca una bajada irliportante del nivel de 10s ptccios. Aceptar unas pCrdidas iniciales par&irnponcr iin prociucto de s~sdtuci6n (fig. con riesgo de incurrir en pkrdidas.y. 3. 1). costes administrativos y financierus) o a las distintas piezas que componen ese articulo (p. ias pocas empresas iodavia pr-cm~ies inizfiiiiii i e i i t & " v i i ~ ~ m8ximo s al : posicion.4 (inicio) !a cmpresa debe imponer su producro frente a 10s productos preexistenres. transmision. actua sobre el coste total del articulo o del servicio producido.se anterior. La es- p 2 $ 2 . de un servicio o. En la fase . la empresa rnantiene primer0 10s precios a fin de obterier margenes que compensenlas perdidas de la fa. cstas distintas estrategias son funcidn de la posicidn relativa de cada cmpresa -dorninante o dominada. E3 la fase C (madurez) se constata una de c~1abilizxi6n lz .).t:o. La estructura de coste de la actividad A destaca el car6cter dominante de 10s gastos de personal. prornocion. " L? 2 . compras. Las estricturas de cos:c varian con side:^ blementc de un negocio a r. el. ESTRUCTURA DE COSTE Y EXPERIENCIA El efecto de experiencia. mis generalmenre. del estado de madurez del sector de actividad (v. servicio posventa. En la fase B (crecimiento). 2. 4. cuando el Area bicia sc fase de dcclivr (. mediantc una politica de precios bajos. que sc tijutan a 10s costes. fabricacih. etc. ia pal-leqiic repiesmia cada uno cie ios costes elementales. Repercutir la bajada de costes sobre 10s precios (fig.Estrategias de coste 61 1. En la figura 3-9 se halla representada una evolution clasica de las estratcgias de precio en funcirjn de la madurez de la actividad. 3-6). c:~l!dz !?!A% t::3 e~!r3"*1:.Pros : il .jl:-c:. Estrategia de paraguas.- ~ndustriale.. \ \ ... . ?I .. ... .. kneficiarse plcnamente del electo he& de experiencia.:(Snny. d6hiles. ..:stc cn hsctr t.. Fig.?r Ics prcclo:. lor compci~dorei.. . Pol cjcmplo. a . dc gr:m consumo Fig. una .c. mismo nrmn que los cosres. 3-3. rrperandn qur la hsiada dz 10s corks Precio del produeto !c permira obtener margenes pos~rivos cada Y C mgynres I l n p c ! n dr lan-ramienm ~ suhcientemen~e bajo comper~livo todo en caso con el dc 10s produc~os existentesCostcs permile que lar venlar crelcan muy ripidamente y la emprcsa acumule en poco I tiempo una expcr~encia Imporlantc. . vcntaa. \ Volumen ocumulodo Fig.-'me =t 7r que por una de las cmprcsas dnminnnw en el *ctor.l.~l\~~. medianre UI crecimiento rapido de la!. con:. cornpendore\ mi.62 Estrategia .a.-.!::.. 3-6.. I i i l manrencr sus mirgener .. I\. d i f i c u l ~ muchn la llepda de n!lrvn\ en!ran!ea en cl 6 x 2 y elim~mi I. L a emprcsa que sigue esta esrralcgia toma l a ofenslva y dcrcrmina 10s prccios dcl rncrcado que se impondran al conjunto dl. \ 4 cir. wede ser >.japonc~:e...:o!. ". Para lmponer un produclo nuevo en el mercado y.Estrategia cle du'uniprny.hita) en el Qreadc los equlpoc clcctr6nicok. la emprrsa puedr verse de los producros nbligada a vendcr con pGrdidas en una fasr prccxisrenlei inirlal.. . Estrategia de dorninacion..:.. 3-5.-03. Iln n w i consranle. Prp......~c:$n c m y r l r i v a favnnb!c.. :!I p consrarilr que no conseguirh conquis~ar una p. mediante una e a r w g l n determinadd de compra de cuota de mercadn.... . %'..ioc Ew es!~ate$d e\ s c g ~ i d a r ernpresah que... I. \ Fig... I .... I I 2 -I - \ 0 / 1 ~ ! 7 1 ~ ~0.... 3-7... n sacrificar s u margenes y vender a precros ~nferiores 10s de la cornpetencia y a menudo 3 inferioreh a sus oropios cosres... .... I I I : I I I \ I I I I I I I ... 3-9......! l l ! l l ~ l ~ ~ l ~ ~ ~ ~ 1 Fig.......................ha mejOrad0 claramente su penetracih cn el mercndo curopeo de lo\ vehlculos pssados..e ha traducido en grandes ptrdidas para la empresa.......I principio dc 10s aios whcnta mlrategia quc !.... .. KenaullVChicules Industr~els.... \ Prccios Cosreb * \'nlrmo~ u~-umulodo Esta eslrategla permire a unit ernpleaa cuya posici6n compellt~va desfavorable es incrcrnentar su cuota de mercado y alcanzar a !or lideres del ne~ocio..... la empresa se ve obligadi.. dcciden re11 r m e progrewarnente drl msrcado rcntahlllzando ai m i x ~ m o ~nvsnionr\ !as realveda\ y ...__..... .. . ................ Estrztegia cj'e coriqu~sta.. 3-8.... \\ ... %% ' r .... Fijacion de precios y estados de madurez.. Estrategia de abandono.....Estrategias de coste 63 Fig................. I 1 . Para conqulstar c u o t a de mercado.. Estructura de coste de tres actividades. = La fabricacion para un 23%. 3-10. es importante tener en cuenta que la estructura de coste de una actividad en general no es l'ija. pues. Es. para ur? 2!%. Por otro lado. en el negocio.o pemite igunlmefite identificar las corcpetencias qge dcterminaran al maximo las posiclones de costc reiativas de ias empresas en ei negocio cor~sideiado. en la l'abricacion de eqillpos electronicos. la gestion de ia planificacion d l carga cie trabaju del pe~sonliies una funcidn eseiicial. Lrucrwa de cmte de la actividad R permite identificar cuatro elementos de coste significativos y de importancia equivalente: Las cornpias cie piezas electrdi~icas par2 tin 25% L a I + D paraun31%. en definitiva. 10s elementos de coste mas importantes son las compras (75%) y la venta (20%).I Materialcr I rnercancias. La cornerc!alIzaci6n.SI voli-smos sohre 10s ejcrnplos de la figuia 3-10. sino que cvoluciona en el tiernpo con la . Construir la estructura de coste de la actividad pem~itelocalizar las tareas o funciones a las que la empresa debera dedicar prioritariamer~te$us esfuer-zos de reduction de costes a fin de disminuir sipificativamente sus c o w s totales. para minimizar los costes en la l~rnpiezaindustriai. 75% s I I Fig. la compra y la venta son 21 saber hacer que afectara mks a la posicron de cnstc de la empresa. cs necesario :ener un abanico de competencias n:is equi!:brzdo para redxir sus costes totales. En la actividad C. constatamos que. mientras que la mano de obra no representa mbs que el 13%. por ello. d produccion de 3.. el elernento de coste mhs importante el. en consccucncia.. que representa un 35% del coste total. coste Jzl negocio.. la energia eonstituye el gasto principal con un 30% del total..-A--. la disminuci6n correspondientc . Tal evolucih modifka la importancia relativa de las funciones o tareas que concurren en la puesta en marcha del negocio y c o l x el liesgo. para el negocio de produccibr! de azucar. en la constr11cci6n aeronautica. w l l m l l l a c l & AP -. ios ili-ferentes elementos de la estructura de coste de un product~experimentan un el'ecto de experier~cia que es mbs o menos fuerte de acuerdo con la naturaleza de cada elernento (v. las estmcturas de coste 4ue se nbservan para unas capacid. ESTRUCTURADECOSTES Y COSTES COMPARTIDOS El analisis de la eslructura de costes de un producto o de una act~vidad permite igualmente seiialar lo que llamamos experiencias cornpartidas.i~. de modificar ias posiciones compeiitivas de las empresas presentes que tienen sobre cada funcion o tarea considerada competencias mbs o menos afirmadas. algunos elementos veil descender sil zosk con mayor rapidez que otros. una empresa en este sector debe.r d e pmducci6n y urlos r~ivelesde e x p i e n c i a difereztes. hacer cvoiucionar sus comperencias a1 ritmo de la evoluci6n de ia estruclula Jr.--.. anteriormente citada.-. A medida que crece su producci6n y su experiencia. hecho. Asi. El efecto d e experiencia sobre 10sdiversos elementos d e coste. la nlano de obra. para tin2 . para una production diez veces superior. hemos considerado en primer anhlisis que la experiencia y. 3-1 1 ) ~ Para un crecimiento dado de produccion. 3-11. Si.3trategias oc coste 95 Fig.-. expcnencia de !OC ~"ncipaiercnmpetiriores i)r.000 toneladas por dia. La figura 3-12 presenta. pues. fig. haciendo que utilicen un maximo de elementos comunes. buscan con frec ~ ~ e n i i i i partido de los costes zoinpartidos dotanrio a dos modelos de cosacar che eon un mismo motor. en e! B. Sin embargo. Para superar esta dificultad. el E. agrupando todos 10s modelos. la experiericia adquirida poi Eoeirig.727.111 modelo determinado de avibn. I . s raiz dr: la produccih delB.--H . i s' -: Arnoituac~ones Mano de obrd Matenas pnrnas Fig. especialmente en la f o ~ m a las piezas o en 10s submontajes de comnes 2 diversos mode!os. Evolution de la estructura de coste de la produccion de azucar en funcion del tamano.747 y. vamos de nuevo a interesamos por la estructura de costes y a analizar mas concretamente 10s elementos de coste comunes a varias actividades o productos de la ernprrsa. por ejemplo.767.. 3-12. e! E.66 Estrategia . Los fabricantes de automoviles. En realidad. actualrnente.neficiarce de la experiencia compartida para crearse una ventaja de coste sobre 10s competidores que no producirtin mas que uno de 10s productos consiflerados. el . estos modeios son suficientemente diferen~es para que no se puedan atribuir pura y simplemenre las disminuciones de coste conslatadas a una experiencia correspondiente a la produccion total de Boeing. repercute en parle. 10s Airbus A330 y A340.707. I? I v ei R. por ejemplo. Airbus ha concebido dos modelos de avion muy diferentes.737. C \ . las alas y la c * b'ma. incluyendo algunas secciones del fuselaje. de costes eran propias de 1. Una empresa presente simultaneamente en varios productos o actividades que integran componentes comunes podr5 asi be. para 10s que la acurnulaci6r1 de experiencia se realiza a un ritmo acelerado. En la aeroniiutica. o casi todas. y asi sucesivamente. ademas. durante ese periodo. 9 2 0 U_ EXPERlENCIA COP!ADA 0 DEFORMADA 4 m i W 2 S la acumulacion de experiencia permite a una empresa bajar suc costes. de la cuota de mercado. una ernpresa con una cuota de mercadu ciei i 5% y yue yu:to dei i ii% siera alcanzar en tres afios a una erripresa que posee el 40% del mercado. Si el efecto de expericncia cs uria de las hen-amientas esenciales del analisis estratkgico. pues. punto de salvaci6n.mhs importante. y que habiia podido encoxtrar tambih 10s recurses hgdc manos indispensables para acompafiar el crecimiento de su negocio. Fuera de una estrategia de coste y de volumen. Un cre cirniento abi supone.raiegia qiic las estrategias de coste.s a urla icy I. en muchas beas de negocio subsisten juntos cornpetidores de tainaiios muy diversos. incrementando asi su cuota de mercado y su experiencia acumulada. Una atenta observaci6n de la realidad lleva a nlaii~ar cjta posici6n. reforzando todavia mas su competitividad. pues. DIFICULTADES DEL CRECIMIENTO E IMPORTANCIA DE LQS RECURSOS EN JUEGO Una empresa que quiera comprometerse e r ~una estrategia de coste debe saber que la puesta en prktica de esta estrategia exige la movilizaci6n de con:iderab!es Fecursos. esto supone que habria conseguido encontrar 10s recursos necesarios para financiar a la vez las nuevas inversiones y el crecimiento de la necesidad en iapi~al tiabajo. la empresa considerada habria. i puede suceder que un competidor que no disponga de una expericncia tan m portante pucda incorporas a su psopio product0 mejoras rcalizadas por ohm.50%. de mod0 que me_iorarasu posici6n rclativa en ei mercado. mds que triplicado su volunren de producci6n y sus ventas. tiene 10s costes mas bajos y puede. Si suporlemos que todas las Areas de negocio. por aproximaci6n. For ejemplo.4!cmzar en cuotas de mercado a m a empresa d r m i nante sobrc un sector de actividad en crecimiento supone que la empresa va a desarrollarse rn8s rhpidamente que el propio sector. La empresa mhs competitiva es la que dispone de la experiencia acumulada -y. conseguir 10s precios mas reducidos. problemas organizativos agudos. dcbena crecer. mAs del 2. y 10s mas pequenos no actlian necesariamente peor que 10s mayores. la . en consecuencia. no habria. esdn someii&. es. como veremos en la segunda parte de esta obra. . En tres afios. convie~e ssuhrayar claramente sus limites y sus riesgos4. sobre un neicado cn crecimienanual." se sabi-l'a& i-kigiina beiia a" -.Estrategias de coste 67 - LIMITES DE LA CURVA DE EXPERlENCIA Y PELIGROS DE LAS ESTRATEGJASDE COSTE - - El concept0 de experiencia ha sido quiz6s aplicado de manera demasiado sistem8tica. el c6lebre <Modelo T>>. Un nuevo competidor. . sirlo que se b e n e f i c i d desde el prirlcipio de la mayor parte de 10s avmces tCcnicos realizados tras ochenta afios de la i~dustria autom6del vii en su conlunto. puede explicarse en gran medida por 10s cfectos ncgativos de una esrraiegia de volumen. Ademas. gn7aron rie una mayor aceptacion. La pnesta en practica de una estrategia de volumen y de coste exige una estandarizacidn impulsada a nivel tanto del product0 en si mismo como del proel ceso de producci6n.68 Estrategia disminuci6n de sos costes es entonces mas quc proporcional a su experiencia. aunque menos experimentado. cada uno de ellos buscara incrementar su cuota de rnercado y. Al buscar rninjmixar sus costes a travCs de la mrixima esiandarizacih.ipresL pabricase y velldieje sil pI&3c>G unico tanto tiempo como fuese pos~ble. Como minirno. su coste no era sensiblemente superior a1 dc 10s vchiculos Ford. . f'odemos lmaginar Pkiimente ias consecuencias de una estrategia asi a nivel de rnercado. PELIGROS DE UNA GUERRA DE PRECIOS Si varios competidores buscan simultheamente poner en prhctica una estrategia de coste. en e! merc. dispone de las instalacior~es mhs modernas. Ford propuso biiiaiiic: varias dkcadas iln product0 iiiiico. incluso inferiores. Ademas. pucs. en la medida en que. y la. en 10s Esta dos Unidos. a1 ser el ultimo en llegar a1 negocio. Hay UII &ran riesgo entonces de que el conjunto dc empresas prescntes en el mercado bajen iguahnente sus precios para preservar su posicion.tom6vi!cs de Ceaeral M ~ t m entraror.xper!e~lcla.z ~ r i f i ~ amcrrnen!bneamer?te sus margems al vender a precios muy -5 hajos. dado quc incorporaban mejoras tecnicas y habian sido fabricadus en riibricas mlis rnodemas.seria nccciario que ia ei. para aprovechdr al 11~6xitno cfecto de . En cuanto 10s que ai. Uno de 10s principales ricsgos de las estrategias de coste es. puede asi beneficiarse de costes equivalentes. por e ! ! ~s. empresas do~ninantes apuran por acumular experiencia sin que Csta rese percuta en su posicidn competitiva. t. disponibles en el mercado. prhcticamente no habia evolucionado. que a fin de cuenlas no benefic:ia a ninguno de 10s compctidores. dei El declive de Ford frente a General Motors en 10s aiios treinta. una empress que quisiera penetrar en el sector del autorndvil no ernpezaria fahricando rnodelos Ford T. el de genera una guerra de precios. La cones secuencia de ial si~ulici6n una degadacicin global de la ientabilidad del grea de negocio.dot con un diseRo mucho s :rc!~al y maym variedad de modelos. sin que ninguno dc 10s competidores consiga realmente adquirir una posicion dominantc. Para tomar on ejemplo extremo. la bajada de costes en un negocio puede tender en gran parte a la utilizacidn de materiales y de equipos con mejores prestaciones. La blisqueda de un efecto dc experiencia importante provoca rigidez en ia empresa y debilita su adaptabilidad a las evolucior~es entomo. en keas de muy alta tecnologia. la que tiene 10s costes mas bajos. Asi.Estrategias de coste 69 EXPERlENClA CONFISCADA POR PRODUCTOS DE SUSTITUCION A1 seguir una estrategia de volurnen y de coste. 10s resultados esperados predominan claramente sobre el coste de 10s sistemas o de 10s materiales corno variable comvetitiva.er:tea ehlo: negurios er: quc tanie. obtener unos mhrgenes y un cash-flow muy importantes. la ernpresa habrti sacrificado sus mhrgenes e invertido en puras perdidas. ESTRATEGIAS DE COSTE Y ESTRATEGIAS DE VOLUMEN Algunos anilisis6. la aparici6n de transistores. Sin embargo. en ninglin caso es la unica fuente de d~sminucionde costes. si bien la experiencia esta a menudo en el origen de costes m b bajos. las estrategias de cos te deben eliminarse ante otros tipos de estrategias competitivas.orandes fabricafites de l h p a r a s de dicdos (RCA y Genera! Electric. En esros negocios. el factor coste tiene una importancia secundaria. en consecuencia. sefialan que. especialmente). una empresa acepta sacrificar yrovisionalmente su rentabilidad. En estos negocios. bani6 la ventaja conipetitiva debidii a la experiencia acumulada de 10s . reglas de calculo y calculadoras electr6nicas. a fin de asegurarse con el tiempo una posicion dorninante en el mercadn.c:itiva no es. La ernpresa m i s coml. Del mismo modo. la experiencia no constituye una ventaja competitiva imporproductos de !ujo corresponden tipical~.o do la actividad llega a la madurez y el crecimiento se ralentiza. el coste tiene una importancia totalmente secundaria en relacion con 10s resultados corno criterio de compra. no podrti aprovecharse de una posici6n dominante adquirida a un precio eievado. sino la que dispone de mejores tecnologias5. concretamente. el declive del negocio o un competidor que dispone de una tecnologia mejor consigue anular 10s efectos de la experiencia acurnulada. Pueden obtenersc costcs mris ba~os E: 2 I 0 . mientras la actividad estA en fase de crecimiento. un factor clave de Cxito. !as esiratcgias de volunien y de coste tizrien puco sentidn en la nledida en que la cornpetencia no reside en 10s precios y en que el nivel de costes no pueda ser. pues. NEGOCIOS EN QUE LA COMPETENCIA NO RESIDE EN LOS PRECIOS Y LOS COSTES p $ U m " 3 Ei! dr!e-minados negocins. aviones de hClices y aviones de reaction. sin cuestionar la viabilidad de una estrategia de dominaci6n mediante 10s costes en numerosas areas de negocio. a fin de 10s aiios cincuenta. En el Area del armamento. Fsta pesici6~ do~!l=llte d e k hpemitir!e es s e g ~ d rnerneztc. si un nuevo product0 precipit. cum. Se podrian multiplicar 10s ejemplos de actividades en que la experiencia acumulada de los competidores dominantes ha sido anulada por una innovacinn tecnologica mayor: relojes rnechiccs y relo_iesde cuarzo. Mas all5 de las implicaciones estrategicas. Las constcltaciones empiricas del efecto de experiencia habrian dado lugar a una generalizaci6n apresurada. la nocidn de experiencia es. que deben ser analizadas con prudencia. si no su misma existencia. Por otra parte. una politica de integracion de subcontratacidn mejor adaptada. .70 Estrategia que 10s de 10s competidores de otro modo. Estus estrategias se adaptan mejor a dreus de negocio en que el cfecto de expertencia es filerfe. que puederi conducir a r~iveles cornpetitivos de coste. Estrategias de coste y estrategias de volurnen no son. Seglin deteminados estudios. que hacen mas que compensar 10s efectos de la experiencia. Es conveniente Fres:ar mucha atencidn a las evoluciones tecno!ogicas y a la aparicih de productos de sustituci6n que pueden poner en jaque tales estrategias. A partir de un punto determinado. sin6nimos. cuestionan la delimitaci6n exacta del area de negocio a la que corresponde una curva de experiencia detenninada y hacen que la puesta en prhctica de las estrategias de volumen y de coste sea muy delicada. la difcrencicci6n de 10s productos es &hi1 y la competenciu reside ante todo en 10s precios y 10s costes. A condici6n de que 10s directives crean suficientemente en 61. inuy util a una empesa para controlar la evolucidn de sus cosres y compararla con la evolution de 10s costes de sus principales competidores. el instrumenlo universal que permite en cualquier situacidn la elaboracih de una estrategia ideal. sin embargo. que habrirexagerado en grm medida la importancia del fenomeno. una localizaci6n de 10s negocios miis ventajosos. 10s costes de 10s distintos competidores convergerian hacia un mismo nivel. analizadas ell el capitulo 5. Entre 10s medios que no se apoyan en el efecto de volumen. EFECTO DE EXPERIENCIA: LMITO 0 REALIDAD? Otros autores7 llevan todavia m6s lejos la critica de la teona del efecto de cxpenencia y niegm. Estos distintos argumentos se apoyan en hip6tesis parcialmente diferentes de aquellas que subyacen a la teoria del efecto de experiencia. como algunos quizas han creido. o bien diferencias en la calidad de gestidn de 10s diversos competidores. a1 menos su caracter infiriito. el efecto de aprendizaje no se produciria mAs que de rnodo linliracio en el tiempv. permitiendo a 10s pequefios tener cones competitivos frente a 10s grandes. en el sentido de la teoria econdmica clAsica. en consecuencia. podemos citar: una optimizaci6n de la utilization de las capacidades de produccion. el concept0 de exyeriencia p e d e hacer quc la em presa incremente de mod0 continuo su eficacia y la calidad de su gestionx. factores institucionaies ciiv~~sosiin iiiejor ca!ciidaiio de Ift?z~'~:iez?e y de productos. las dificultades de la segrnentacion estratkgica. La t e o h del eiecto de esperiencia no cs. pues. reduciendo por lo mismo la duraciori durante la que el efecto de experiencia se dejan'a sentir. dejando el izpacto eslratkgico de! volumcn de produccion o de la experic~iciaac~imiihda muy dibil. y postulan imperfecciones en el funcionamiento del mercado. .>. Boston Consulting Croup.. ~ c ~ n o m i c1986.. decembre 1976. chapiire 3. . op. 1983. cir. Anastassoa. poulos J.. Porter M.. Dussauge P. 1985. ((The Experience Curve Prom the Economist's Perspective n. 1980: lledley. Harvard-L'Expansion. Hurvard .. 3. octobre 1985. Harvai-d-L'Expansion. a La courbe d'exp6rience et ses limites . Dussauge P. et Howell S. Fortune. DGtrie J. Hall C.Cialc N.es sur la srr-ark~ie I ' e n i ~ ~ r p r iHommes de e. tt6 1979.. de et Techniques.! 4 French Savoir-Faire in Selling Arms : a New Way of Doing Business >>. Abemathy W. up. hiver 1977-1978. p.~ la i. Les mecmismes fhr~damenrau. 5 octobre 1981 . 6 . Srrarkgie ae l'enrrepr-ise er diversijicarion. 59.. ct Ramanantsoa B... 4. 7.Estrategias de coste 71 I . Long Range Planning. * MCfiez-vous de la courbe d1exp6rience>>. 1970. ou plus gCnCralement I'ensemble des etudes effectuees dans le cadre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategies).ri\. BCG. i j u z z c i ~ . ei Howell S. Hommes et Techniques. B. vol. i986. Porter M. cii. 5. Business Review. et Wayne K. Nathan. Lor~gRutlgc Plorr~iit~g. janvier-fkvrier 1975. 8.. 6. Srraregic Managemenr Journal. Sultan K.ony)Priril?rP. v A Fundamental Approach to Strategy Development >).P.. u Market Share : A Key to Profitability V . 2. a The Decline of the Experience Curve B. Hall C. Persprc. Kiechel W..P. L'lndustrie franpise de l'crmexenr. la empresa debe lograr una venlaja competitiva decisiva. La obsenwion del comportamiento real de las empresas en cornpetencia en un sector ha Ilevado. tras un largo pen'odo. la esiratgia puesta en prktica es una estrategia de coste. especialmente. La diferenciaci6n asi creada permite a la einpresa escapar dr una competencia direct. la diferenciacion ha sido analizada por 10s economistas como resultado de la accion de las empresas sobre el rnodo en que sus productos . ha sido desarro!lada precisxnente para permitir asumir la diferenciacibn de los piod~cius ofrecidos por las diversas empresas en competencia en un rnercado. una de las hipotesis fundamentales de es te mode10 es la homogeneidad de 10s productos interciimbiados en un niercadu. La teoria de la competencia mo~iopolistica'. a que 10s economistas vueivan a cuestionarse algunas de las hipotesis del modelo de la competencia pura y perfecta.. siendo reconncicla esta especificidad por ei mercade e por 1 x 2p a t e suficiente de Csttr. En primer lugar. Esto ha desembocado en la presentacion de tres formas de diferenciacion posibles. Si la ventaja buscada es un nivel de coste inferior al de 10s competidores.Estrategias de diferenciacion En todas las Leas de negocio en las que estii presente. Las estrategias de diferenciacion intcntan fundamentar la ventaja competitiva dc la empresa sobre la cspecificidad de la oferta que produce.. duradera y defendible. S Z 9 p - 3 El andlisis economic~ estii marcado por la referencia a1 modelo de la cornpetencia pura y perfecta. este primer tipo de estrategia competitiva ha sido examinado en el capitulo anterior. y.: d e prezio-. Ahora hien. al hacer qoe su ckrta sea dificiimenic comparable a la de sus rivales. Esta hipotesis hace que resulte imposible asumir las estrategias dc difercficiacion. por tanto. de costes. Nos vemos. a igualdad de precios. como la resultante de un conjunto es de caracteristicas diferentes (calidad. TJn segundo enfoque de la diferenciaci6n en la teoria econdmica destaca la disyersilin geogrifica de ios consumiaores. Hablaremos. 10s distintos competidores podrian. decir. pues. por otra parte. llevados a definir la oferta de cada empress de manem n~ultidimensional. otros maisis econdmicos de la diferenciacihn llevan a considerar que la dispersih de las preferencias y de 10s ingresos de 10s consumidores ofrece a las empresas la posibilidad de diferenciarse. En este caso. Para ello. Estos anhlisis economicos permiten modeiizar ia deteiniinaci6n de 10s precios de 10s bienes parcialmente sustituibles. intentar modificar a su favor las preferencias de 10s consumidores. Gracias a politicas de publicidad y de promotion. Los economistas hablan entonces de diferenciaci6n por la calidad. La diferenciacilin aprehendida a travCs de la teoria economics se reduce de i~ei-he teiiei cfi iitiiita fins capacidad de s-stitl. pero se supone que cada consumidor. precio. desde esie p i i t " de vista se considera que 10s productos ofrecidos son identicos. imagen. en un mercado dado y en un mo- . a1 incorporar a su oferta un nivel de sofisticaci6n mhs o menos elevado. sofisticaci6n.. Finalmente. pues. Empleando algunas de e m s dimensiones. pcro no se refieren a las fuentes de diferenciamediante cion ni a 12 creacidn y el rnan~enimientode una veritiija co~npetiiiva esta diferenciacion. En la mayor parte de las Areas de negocio. de una medida del impact0 de las varjaciones del precio de uno de 10s productos sobre el volumen de ventas de otro. iisimismo. es dccir. Esta es la que la mayoria de 10s consumidores. se dirige prioritariamente a iina u otra de las empresas compelidoras en funci6n de su emplazamiento.cih cc!rrmem parria! entre a d 10s productos competidores. en este contexto. se trata de una diferenciacion espacial de 10s productos. .. constatamos que existe. de una ventaja competitiva. productos considerados. en delerminadas condiciones. la empresa puede producir una oferta especifica y dotarse. idhticos. es necesiuio tener en cuenta el conjunto de las dimensiones que caracterizan la naturaleza de una oferta. emplazamiento.). una oferta de referencia. Con el fin de examinar la diferenciacion desde una perspectiva estrategica. entre todas las cornbinaciones posibles de estas caracteristicas. conviene que nos preguntemos sobre el m d o en que la empresa puede dotarse de una ventaja competitiva ai producir una oferta diferencida. El anhlisis de la competitividad entre productos diferenciadcs se zpoya en la definicidn a priori de una funcion de sustitucidn entre 10s productos. de diferenciacion ilusoria de 10s productos o de seudodiferenciaci6n2.74 Estrategia son percibidos por 10s consumidores. Esta dispersi6n permitiria a las empresas especializarse en la produccion de bienes adaptados a las necesidades especificas de diferentes categorias de consumidores. Toda ernpresa que desee fijar su precio a un riivel superior debera producir una vfcrta cqyas caractensticas hayan siGo mejoradas o transfonnadas cn rclaci6rl con la oferta de referencia. Por el contrario. Una estrategia de diferenciacion. que sobre la per y c e ~ c i h la valoracih yor y s t e de 10s clientes de la especificidad que estar5 en disposici6n de ofrecer. El mercado percihina que un vehiculo capaz de circular a mhs de 200 km/h o cubierto por una garantia de diez aiios tendria caracteristicas excepcionales y podria justificar un precio rnuy superior. Esta 1lociG11se ayoya. En este marcn. todo comprador espera que el vehiculo que ha decidido comprar venga equipado con faros. Es importante destacar que no podemos hablar de diferenciacih en terminos de estrategia. una estrategia de coste ~oiisistc producir m a oferta Gc.idbntica en todos los puntos a Or. pero en en !a que se ha rehicido el precio. aun cuanG do solo un pequeiio numero de ellas corresponden a una demanda del mercado. consiste en producir una oferta en que se varia. una oferta cuyas caracteristicas no alcancen 10s estandares determinados por la oferta de referencia no podrk esperar interesar a determinados segmentos del mercado.es la oferta de referencia en un area de negocio. arranque elkctrico y rueda de recambio. la posicion sobre una o varias dimensiones que caracterizarl la oferta de referencia. etc. el valor que el mercado atribuye a la oferta dc la . un autom6vil sin cenicero ni encendedor -y. espera iniplicitamente que le sea propuesta. o einferioresn que la percepci6n que tiene el niercado de estas caracteristicas y del modo en que las valora. un coche sin radiocasete ni clirnatizacion. e incluso un gran nClmero de ellas. djferencias distinras del precio. en Estados Unidos. Asi.Estrategias de diferenciacion 75 menlo concreto. Esta definici6n permite establecer una tipologia de estra% tegias competitivas con la ayuda de la cual podenios ir~ierprelarlas es~rategias de las empresas. Existen. a menos que sea propuesta a un precio inferior en relacidn al de la oferla de referencia.? oferta de referencia. en la hipGtesis de que. modifique. en toda Area de negocio. ya sea positiva o negativamente. que sea capaz de alcanzar una veloci dad minima de 130 krnh y estk cubierto pcr una gzraqtia de un afio. En el mercado del autom6vi1. definiremos la difercnciacion como la produccirin de toda . por ejemplo. ademas del precio. ademas.g qf'er-toUP cornpot-te. limpiaparabrisas.se consider& infraequipado y no podria ser vendido a menos que su precio se ajustase en consecuencia.. que una empresa conferirh a la oferta que produce. en cambic. tal como se observan en la realidad. Si 0. pues. las estrategias de diferericiacion estarb nienos basadas en la especificidad objetiva. existe una expectativa implicita del mercado en cuanto a la naturaleza y las caracteristicas de una oferta correspondiente a un precio y que atrae a una buena pate de 10s compradores. en relacicin con la oferta de referencia. Es esencial subrayar aqui que son menos las caracteristicas intrinsecas y objetivas del product0 que pemiten identificar la oferta de referencia y posicionar en relaci6n con ella las ofertas esuperiores.derde el momento en que toda oferta est5 definida por una multiplicidad de : d~mensiones. pues. posibilidades prhcticamente ilimitadas de diferenciaci6n -a1 menos desde un punto de vista teorico. per-ceptibles p a el nwrcado o por una parte impor-tm?e d~ " kste y que se encuentran en el marco drl urea de negocio u la que per-tenecr lo . a mcnos y que esta diferenciacion sea percibida por el mercado y. Reciprocamente. - MARC0 PARA EL ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS . leprejeiliar el corjunto de las esxategias competitivas uil espacio de dos dlmensiones.1. pero bien el sobrecrecimiento de valor que el mercado les atribuye 110 justifica el crecimiento de precio cor~espondiente(zona 1) !Sen la disminucion de precios es insuficiente para hacer atraciiva la reduccion del valor que hace posible esta disminu- . Ertr diagrama hace aparecer :as zcjnas s~guientes: Una ((aona econijmica no viabie>> situada oor debajo cie un liniite que hemos bautizado como <<frontera eficiente>p3.representada aqui como una recta. Asi.ue e! rnercado atribuye a la oferta. empresa en relacion con el valor que atnbuye a ia oferta de referencia. y que depende en gran medida de la Las cifertas sittiadas a este lado de la frontera efiaclividad en cuesti~n. corr.76 Estrategia Valor otnbu~do a la oferta por el mercado Fig. por m a parte. 4-1. El espacio d e las estrategias competitivas. cuya forma puede ser variable.0 lo rnuestra !a figura 4. ciente se desvian de la oferta de referencia. y de la desviacion de prec~o resultante de la especificidad de la oferta. por tantu.--- - - -- - -- - en Podemos. por otra. podemos evaluar las estrategias de diferenciacidn a partu de la marlera en que afectan a! c. provocada por empresas que. que ia evoiuen cion de la oferta de referencia se lleva a cabo. provoc. liabian sido introducidas por uno de 10s competidores en el marco de una estrategia de diferenciacih. IJna m o n a de rupturas estrattgicas>. salvo que sea capaz de provocar rupturas estrategicas sucesivas de . por asimilacih e por integracion de caractensticas nuevas que. no formaban parte ael sector de la relojeria y permite11 la produccih cle uila oterta de valor superior (mayor precision. duracion y fiabilidad) o. casi insensible.ada por lac rnejoras tCcnicas progresivas y las venliijas de productividad. Por su caracter progresivo. Podenios pensar en la introduccicin de la electr6nica en la relojeria. percib~da como tal por una pate importante del mercado y propuesta a un precio m8s bajo. que codas 10s competidores avaicen al misnio tiernpir que el i. Es importante. sin embargo. Esta zona es ! de la evoluci6n norma! y consrare de a todo negocio. a menudo. sin que. ya que. esta evolution no provoca en general trastomos en las posiciones respectivas de 10s diversos competidores y no se debe tampoco a una estrategia deliberada de uno de eUos. fin.Estrategias de diferenciacion 77 ciiin de precio (zona 2) o bien una reduccion del valor percibida por ei rnercado se acornpaiia de un incrernento de precio. acomparl~idose este valor incrementado de u : ~precio sensiblemente mas bajo.de la ofella percibida por el mercado es significativamcnte s u p rim a1 de la oferta de referencia. pero cuyo carficter exclusivo ha dejado de ser mantenido para pasar a ser inherente a la oferta de referencia. experimenten una desviacion sigriificativa en relacion con la oferta de referencia. a1 menos. sin embargo. dentro de la cual las evoluciones que siguen las dos diniensiories de valor y precio de la oferta son positivas. que hace que la oferta de referencia se desplace con el tiempo en el espacio que hemos definido. Pcdemos hablx aqui de ruptura ertrstbgica en la medida en que !a aparicicin de la nlieva oferta hace que quede obsoleta la oferta de referencia anterior. crea una nueva ol'crta de referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente en el espacio valor/precio. Estas rupturas estratkgicas son en general el resultado de innovaciones tecnol6gicas importantes. en un principio. Esta estrategia de rup:ura no es.egocio err sii conjunto para no quedar distanciados.. Ubse~amos. sill embargo. con el fin de asegurarse una posici6n superior en la actividad destruyeiido ia ventaja de que disponen algunos comperidores. Una cczona de progreso. podrhnos liiiblar de estrategia de ruptura4. Una a o n a de estrategias de direrenciacion por lo alto>> la que la oferta en se distingue de la oferta de referencia tanto por el valor superior que le como For su prccio m8s elevado. per0 que es propuesta a uii precio sensiblemente m8s bajo. la empresa que la ha causado deberd adoptar una estrategia mas clasica para resistir a sus rivales. hasta entonces. Si la ruptura estratkgica es delibesamente provocada por una empresa. situation por definici6n dificilmente sostenible (zona 3). correspondiente a situaciones en que ei valul. a menudo introducidas por empresas extemas a1 firea de negocio. airibuye el mercado o una p&ze de &st<. ljna cmna de estraleaias de Jiferenciaciun por lo bajorr en la que :a empress produce una ofcrta que el mercado percibe como inferior a la oferta de referencia. una estrategia competitiva como Ias estrategias dc coste y de diferenciacion. una vez producida la ruptura. Para intentar clasificar estas distintas estrategias. por ejemplo.a distribucicin tradicional del mueble se apoya en un gran numero de puntos de vznta con pocos ingresos 2 independientes de 10s fabricantes. idsa ds mueb!es er! . 1 por ahora. examinadas en el capitilio anrerior. las rupturas estrategicas entraiian cl surgimiento de nuevas reglas del juego. Fir~alrner~te. a1 producir una oferta especificas. Se perfila un nuevo mapa del area de negocio. lo que !imm !CIS costes de logisr!~~. Ikza ha podido proponer a1 consurnidor una oferta unica y. En otros terminos. I . No ocurre lo mismo con las estrategias de diferenciaci6n cuyo objeti~vo generd es hacer que !a empresa escape de una competencia directa a travCs de precios y costes. la diferenciacion en el mercado del mueble puede analizarsc del siguiente modo: Los s~rr?Lqistms llevan a cabo sobre I:. base de contratos a largo plano que perse miten una gran estabilidad de la calidad. Las estrategias de coste. ccestrategias de caste>> estdn representadas sobre cl diagralas ma anterior por u11 eje que indica el sentido de 10s esfuerzos llevados a cabo por las empresas que ponen en prhctica estas estrategias. lkza ha integrado la distribucicin concentrrindola en grandes superficies con rnuchos ingresos. En k e a . sin alterar la percepcion que el mercado tiene d e la oferta producida. que podria repercutir en sus precios. dificilmente copiable. mientras que. . recumendo a1 DAO. permlte elaborar una garna extcnsa alli donde 10s fabricantes tradicionales se ven obligado5 z especializarse. limitar el tarnaiio de 10s alrnacenes de deposit0 y asegurar la disponibilidad inmediata del product0 y una mayor estabilidad de 10s p"i0s. Su incidencia queda todavia rnfis reducida por la concepcicin de la distribucion.78 Estrategia las quc cada vez obtendria ventajas. Estas estrategks t b come nbjetivn d~ !a !!a emprpsa m a vents$ de m a t e sobre sus ~ ~ competidores. mienhas que 10s fabricantes tienen una mayor carga de existencias y efectuan ei nlontaje sobre pedido. a1 rnenos e n teoria. reducir La 10s costes directos de venta. como hemos subrayado anteriorrnente. A reoganizar la cadena. L a fabricacibn esth muy automatizada: su relacion con las funciones de diseno v de s~nminisrrn prrrnire reri~~cir exisrencias cie maierias primas y de ma~erias las ell curso. existe. Sin embargo. en el mueble tradicional. Esta regularidad de la calidad repercute en el disefio. adernas. las unicas existencias son 10s productos en kir. Para Ikea.kit permite. un gran numero de caracteristicas a partir de las cuales puede Ilevarse a cabo la diferenciaci6n. las compras son mfis especulativas. forman un conjunto muy hornogeneo en el que la naturaleza de la ventaja competitiva que se persigue es unica y perfectarnente identificada. perceptible j/ valorada For el c:orjuilto del nxrcado G por una gran mayoria de este. 4-2. cl . pero cuyo efecto s6lo tiene sentido para el segment0 de mercado para el que ha sido c o w bida la oferta. sera preferida a la oferla de referencia. Las ofertas de lo alto de la gama entran. Poden~os clefink cuatm grandes categorias de estrategias de diferenasi ciacion que corresponden a cada uno de 10s casos de la figura 4-2. que sera el dnico dispuesto a pagar un precio mris elevado. en la categoria de ofertas mejoradas.Estrategias de diferenciacion La espcc~ficidad dt. las podemos distinguir sobre la base de dos dimensiones: por una parte. Las e. Se trata de una diferenciaci6n por lo alto. a1 que se dirige especificamente la oferta diferenciada. Mercedes. BMW o. Vojkswagen o Fiat. la urcrta difcrenciads es percibida y valorada por el conjunto del mcrcado Crecimiento dtl binornio *valor preciou en nlaci6n con la ofena de referencia Disminuci611 del binornio *valor-precios La especificidad de la ofena diferenciada s61o es percibida y valorada por un segrnenm concreto del mercado 79 ! Esrraregias de depuraciGn Ertraregiar de lirnlracih I Diferenciaci6n por lo bajo Segrnentaci6n n !~os:criori provocads Segmenmi6n n priori qne detmnina por la oferta diferencial el cer&mer especifico dc ia oferta diferenciada Fig. a precio similar. en cambio..). ma1 satisfecha o insatisfecha por la oferta de referencia. que hasta el niomento hemos definido ante todo de mod0 negativo por la inadecuaci6n de la oferta producida con la oferta de referencia del ncgocio. y que. . La oferta especializada se ha concebido para responder a una necesidad especifica del segmento de mercado considerado. Feugeot.s:rate. a fortiori. 7 I " v > Y) m C 9 C D 8 re Y) g LL B < a $ V) o 2 Las cstrategias de mejora corresponden a una diferenciacibn por lo alio. La divisi6n del mercado entre oferta mejorada y oferta de referencia. la existencia o no de un subconjunto de mercado v de un segment0 ohjetivo identificado a priori. identificado ii p r i i i ri y susceptible de valorar el caracter especifico otorgado a la ccoferta especializada. la mayoria de las veces. no cs compartida pol. ademas.giasde especializacion. se efectda sobre la base del precio y no de la percepcih del valor acumulado de la oferta diferenciada. la oferta asi ccmejorada. Tipologia de las estrategias d e diferenciacion. conducen a la empresa a producir una oferca destinada a un segrnento concreto. el sentido de la variacion del valor/precio que introducen en relaci6n con la oferta de reterenc~a v por otra. e incluso la sustituirh. Rolls Royce serian marcas privilegiadas para la inmensa mayoria del mercado si fuesen vendidas a un precio similar a1 dt: Renauli. En e! h e a de! autcrnovi!.. los vueios cha:-kr pueden iaterpretlt-se corn0 ofer~as depuradss en el area del transporte 26reo. Las estmtegias cie lirnitacidri corresponden igualmente a estrategias de diferenciacion por lo bajo.ite:esa:ites a ::is clien te quc no solicitan cornunicaciones intemacionales o lo hacen pocas veces. y estrategias de especialiaacion y de limitacior~.ici6n" alo. el cariicter especifico de la oferta producida so10 es valorado por un segmento del mercado identificado a pi-lor-i y para el que la oferta es deliberadamente concebida . El sky truin de Laker o.\!er! tl!dss . que permite reducir el coste y el precio de la oferta <<limitadan. .a distinci6n marcada por la separation vertical. clue.80 Estrategia resto del mercado. . so11 muy caracteristicas de las ofertas especializadas.l!o. infenores en este caso. "b' b do a1 que se destina. Podriarnss hablar aqui de segmentaci6n e poster-ior-idel rnercado y de segmentaci611causada por la oferta diferenciada. se considera que sus modelos son inferinres eii cuanto a :as nomas habittiales e i ~ materia de prestaciones y de liabilidad.qz d. el lider dei mercado. pir. res::ltaii i. Estas estrategias tienen. no efitiz& d~~r>. y que ia Onica incitacivn a la compra cs el precio. personas de talla muy grande o muy pequefia. pues. par e. etc. a diferencia de ATT. mcrcado para la ofe1-b diferenciada en r a x h de su relaci6n valorlprecio..s!a. x i s comfinmente. = Las estrategias de depuracihn son estratcgias de difcrenciacion por lo bajo. En el caso de las estrategias de especializaci6n y de limitaci611. ~ 1 . en la figura 4-2. distinta de la que presenta la oferta de referencia. el efecto de desplazar una parte de la dernanda existente o incluso de generar una nueva demanda. otra. nluy corpulerilas. Es significative que encnntremnc mipresas que se han especializado en responder a las necesidades especificas de determinados segmentos concretos.:io:~e:. con raz61i o sin ella.=: valor percibido p r ~1 szg-efiio & merca. con autom6viles adaptados a conductores diccqzTit&os ! $ g ~ z zempreszs Ce r n & r ~ i & que s6!o si. el corijunlo del rnercado percibe que las ofertas ccdepuradaw son distintas de la oferta de reterencia. tier~de por rnis a la acci61i de Ias empresas que ponen en prictica cstas divcrsas estrztegias que a !as caracteristicas objetivas de las ofertas producidas. per0 se ofrecen a unos precios que desafian toda competencia. con lo que reducen asi el coste y . algunas compaiiias de servicios telefonicos a larga distancia de Estados Unidos no ofrecen. En el caso de !as estrategias de mejora o de depuraci6n. ei precio i. quedando degradada la oferta producida.e su:. como Daf y Volvo. el caracter especifico de la oferta producida es evidefite para el conjunto del mcrcado y !a empresa Zpuesta a que encontrarii un subconjun~o suficientemen it: grmde dr. !os fzbncantes coreanos (marca Hyundai) o yugoslavos (marca Yugo) ponen en prgctica una estrategia de depuraci6n para intentar penetrar en el mercado americano. Las ofertas adaptadas a una categoria corlcreta de usuarios: zul-dos. conexiones intemacionales. a1 ser propuesta a un precio inferior. Asi. a dirigir su oferta a un segmento concreto del mercado para el que algunas de las caracteristicas de ! z oferta de refererxia son superfluas.l. La supresion de estas caracteristicas. pero llevan a la empresa. entre estrategias de mejora y de depuracion... por una parte. -- - l. disminuidos. en relaci6n con la oferta de referencia. Como en el caso de las nfertas rnejoradas. extremas. Las distinciones que acabarnos de sugerir entre varios tipos de estrategias de difere~ciacih corresponden cvidentemcnte a categon'as totalmente esno tancadas y la clasificaci6n de una estrategia puesta en prfictica efectivamente por una empresa en una categoria y no en otra puede quedar sujeta a discusi6n y a interpretaci6n. Es lo que ocurre con frecuencla con lo que lla~namos <<productos ingenieria. planteadas por M. es decir. 2 '5 S Z g % 2 Es necesario que la diferenciaci6n creada sea netarnente perceptible por el cornpiador. las condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacih que pertenecen a estas diversas categorias estAn lejos de ser idhticas y. las estrategias de concentracih o de enfoque de Porter pueden ser bien estrategias de dorninaci6n por 10s costes o bien estrategias de diferenciacion. Podriamos hablar aqui de segmentaci6n a priori del irlercado y de segmentacion que determina el caracter especifico de la oferta diferenciada. las diferenciaciones por lo bajo pueden hacer terner al mercado una degradation muy fuerte del valor de la oferta para una disminucion de precio percibida COmo dernasiado dCbil. CONDlClONES DE EXITO DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION .. E. Sin embargo. rnuy consciente de las ventsde jas de su oferta especifica.> o de ctenfoque. Ademhs. el ingeniero disefiador. Los productos tkcnicos destinaclos al grali pdblico so11a menudo victimas de este tipo de error. rechazaran pagar un precio superior a1 de la oferta de referencia. Los clientes no perciben siernpre fhcilmente las ventajas que puede presentar para ellos la oferta diferenciada..: ser significaiiva. Resulta tentador estableccr un vinculo entre las estrategias de especializaci6n u prinri del mercado y las estrategias de <<concentration. ciicime:. por nuestra partc. por naturaleza. Porter6. Del mismo modo. buscarernos identificar categon'as distintas de diferenciacion que.--- - . - . ia ertlpresa dzber6 dar prioridad a factores de naturaleza sensiblernente diferente. segun Porter.- Para lograr Cxito.. so10 pueden tocar subconjuntos lirnitados del mercado. mien trzs y e !a dicrinrih que Zntmducinlos aqui se apoya en la acci6n esrrattgica (segmentaci6n a pr-iori o segrnentacion a posteriori) puesta en prktica por la ernpresa. econ6rnicamente viable y defendihle. si no perciben el sobrecoste de valor aportado. En el caso de las diferenciaciones por lo alto.Estrategias de diferenciacidn 81 por la ernpresa. Toda ernpresa que ponga en practica una estrategia de tii- . o mlis generalrnente. la empresa productora tendrh a menudo tendencia a sobrevalorar la percepci6n quc :iene el rnercdo de estas vent2jas. la extensi6n del rnercado objeto aetemina la naturaieza de la estrategia. una estrategia de difere~~ciacion satisfacer tres cor.. ya que ia oferta de referencia capta lo esencial de la demanda. El paralelismo s610 cs aparente ya que. para desernbocar en la creacion de una ventaja debe competitiva duradera. segun el tip0 de estrategia puesia en prktica. segums de autom6vlles. pasando de terrenos mis o rnenos favorables a la aplicaci6n de estrategias de diferenciaci6n. pues. pues. esta demanda no es ccntinaa durante la mayor pace del titmpn sobre el co4unto del espectro de 10s binomios walor-preciol. la distribucion de la demanda en torno a la oferta de referencia esti lejos de tener 21 aspect0 sirnttrico de la cunia de Gauss sugerido por las figuras 4-3 y 4-4. Cumc. Es. en consecuencia. todas las Areas de negocio no ofrecen posibilidades de diferenciacih equivalentes y. llldcrias primas. muy atenta a la percepcion que tenga el mercado respecto a la especificidad de su oferta.. para que esta est. entre estos dos extremos. AdemBs. . disquetcs dc i~fcm6rica.. otros estin muy abiertos a ofertas especificas en las que la oferta de referencia apenas es identificable y. segun el tipo de estrategia de que se trate. . no se prestan todas del mismo mod0 a la puesta en practlca de estrategias ds diferenciacion. ~a. La identil'icacion de esta demanda latcnte se presenta tie manera muy tiiferente. 4-3.. DIFERENCIACION ECONOMICAMENTE VIABLE Dasadas en la producci6n de una oferta especifica que se desvia de la oferta de referencia del negocio. vital que el negocio en e! que se pone en prktica ofrezca posibilidades de diferenciacion suficientes.Ofena de referencla . ya !lernos vistcj el: ei capitulo 2 . existe todo un abanico de actividades. Actividad poco favorable a la diferenciacion. No obstante.Estrategia - ~ Ejernplos: productos comunes. Podenlos.a[egia sea viajle. ferenciaci6n debera estar. Aigwns ncgocioc no ofreccn prhcti~amcnr~ ning~ma posibilidad de diferenciacion. productos dc i i r ~ ~ p i e'nunnig6n. - -- - knomlo *valor-preclo~ de la oferta -+ Fig. en consecuencia. exdmina: los enfoques en cuanto a csistemas competitivos detenninantesn. cualquiera que sea la distribucion precisa de la demanda en torno a la oferia de referencia en un Area de negocio. En la realidad. posibles. caracterizar las areas de negocio en funcion de la distribucion de la demanda globai en torno a ia vferia dt: referencia. la viabilidad de una estraiegia de diferenciacion depende de la existencia de una demanda latente suficientemcntc importante correspondiente a1 nuevo par walor percibido/precion de la oferta producida por la empresa. restauraci6n colcctiva. las estrategias de diferenciacion son estrategias c:narginales~por definici6n. corno se indica en las figiiras 4-3 y 4-4. la demanda efectiva y 10s volumenes de production son inferiores a las previsiones. el conoclmiento precis0 ile sus necesidades cspecificas y la capacidad de !a ernpresa de responder a estas nccesidades se convierten en esenciales. limitando. constatamos que las empresas tienden a menudo a sobrestimar el valor atnbuido por el mercado a1 caracter especifico de su oferta.Estrategias de diierenciecion Mercado potenml de la oferta I I I 83 I Ofem dr referencia Binomio *valor-prccio* de la oferra Ejemplos: productos de moda. cuando ecto ocurre. 2 A1 dar prioridad a la drrnanda en la acci6n cstrategica seguida. sobre todo. las estrategias de mejora y las de depuracion deben conferir a la oferta de la empresa un carhcter especifico suficientemente marcado o permitir una disrninucion de precio bastante. En el caw de. comodidad y pres~igw. Ahora bien.onvierten en lcs objctivos de estos dos tipos de estrategia de diferenciacih. la valoraci6n por el mercado del caracter especifico de la oferta producida son factores decisivos. De la relaci6n entre el valor percibido y ei precio propuesto dependeri el volumen reai de ia demanda pwa la oie1-h diferenciada. las estratcgias de depuracion. A1 dar prioridad a la oferta en la acci61i estrattgica seguida. para que la apuesta sobre la segmentaci6n de rnercado p provocada por la diferenciacion no sca demasiado arriesgada y el objetivo alcanzado sea lo suficientemente extenso para que la estrategia sea econ6micamente viable. El impacto real de la degradacih de la oferta sobre 10s costes y los precios se conviertu ::qui en un elemento decisive. Actividad muy favorable a la diferenciacion. Estas estrategias de especializacidn y de lirnitacion representan en efecto la localization a prior-i de lcs segrnentos de mercadc para los que se cnncibe una oferta cspecifica y que sc ". la demanda efectiva. pmducros informar~coc. y asi s u c e sivamente. la perception y. las estrategias W de especializacion y las de lin1itaci6n se apoyan en gran medida en las compe2 tencias de marketing.k cion. En el caso de las estrategias de mejora. En cl caso de las estrategias de lirnitacion y m8s atin cn las de especializa. . reruurac16n c o m n r ~ r i Fig. la identification de Ins segrnentos de mercado objetivo. 4-4. autom6viles. sensible. la perrepci6n y la valwacion de la (cdegradaci6n~ la oferta en relacion con la oferta de rerererlcia debc de quedar miis que compeilsada por el efecto de la reduccion de precios. por tanto. entraiiando la mayoria de las veces un increment0 de 10s costes que se intenta repcrcutir en lo: precios. muehlcs. a la oferta que produce.84 Estrategia En definitiva. 1 I . a1 desviarse de la oferta de referencia. si la especificidad de la oferta de ia empresa puede ser garantizada a medio y largo plazo.automne 1984.~iio asi i &&:go :'.. iiertc. Puede tratarse de una co~npetencia exclusiva interna a la empresa.Equip and Efficiency. tratarse de un acceso privilegiado a 10s seginentos de mercado que r constituyen 10s objgti-vos de la o&a esr.H. distinta de la de 10s demris cumpetidores.ecornpetencia dire:_:ta !oy prixlcs y 10% COPtCS. nor Desde una perspectiva estrategica. Bijon C. << Les strategies de rupture u. The Theory of'Monopolistir. cuyo mercado es en principio relativamente hien conocido.ecializada o !imitaba. Esta protection contra la competencia no puede venir mhs que de las condiciones en que la empresa es capaz de dar caricter especifico. Hurvard-L'Expansion.? por la empresa. en fin.?daimpnfi&?:e F . En rkfkrence a la theorie financikre de Modigliani et Miller dans laquelle une telle e frontiere u identifie les placements financiers attrayants pour le marche en raison i la fois du risque et de I'esphnce de profit qu'ils prksentent. la s imitaci6n por p r t e de la competencia. una estrategia de diferenciacicin no puede ponerse en prgctica con Cxito. diflc.i.ta. I 1 DIFERENCIACI~N DEFENDIBLE A LARGO PLAZO A1 hacer que la empresa produzca una oferta especifica. l'jJ:$. debido a 10s volumenes producidos. T ? P .Harvard llniversity Press. Chamberlin E.. a menos que asegure a la empresa una ventaja competitiva defendible. A posterioi-i. deben ser capaces de generm en el mercado m a dernwda suficientemente importante para que puedan producirse en condiciones economicamente viables para la empresa. Lancaster K. una estrategia de diferenciaci6n exige atravesar umbrales significativos que permiten. Puedc. 1 puesb en practica con exit0 de es!z estrategiz podra ser andizada cnmo la creacion de un cmicho. Columbia University Press. sobre el elemento especifico de la oferta que compensa. para ser viable. es decir. 2. por una parte. inclusn de lina paieiite de la qlie se reserva el uso.. una esirategia de diferenciacion no desembocara en ia creaci6n de una verdadera \. 4.se preste un irea de negocio a la diferenciacion.. Err rode caso.entaja competiiiva a menos que proteja duraderamente a la empresa de una competencia dirccta a travCs de precios y de costes. .una nueva relacion ccvalor yen-cibido/precio. las ofertas diferenciadas que se caracterizan poi. & L ~cf&& &fC renciada. Variery. por otra. 1979. n . y miis alla. y y e solo pernit€ la creaci6n be1 carkter especifico de la oferta o que s610 permite producir una oferta depurada o limiiada a un coste que ningfin otro competidor puede igualar.ri! s& cnnsegulr ~2~ s &m&y. la diferenciacion no puede concebirse como el posicionamiento de la oferta de la empresa sobre un continuo que va de la oferta de referencia a ofertas cada vez mhs diferenciadas. la desventaja de coste qne !a expresa tiene sobre 1~)s elementos ccmlmes COE la oferta de referencia. captar un volumen de mercado suficiente y dificultan. 3. Cuanto menos <<espontAneamente..Competition. Puede tratarse igualmente de una ventaja de coste. Management strategique. Choix stratigiques et concurrence. M . Portel. 181-185. Koenig. 1982.s de diffkrenciation dam ce qu'ils appellent des cc strattgies d'evitement n : voir G. vision. . Kwnig iiiciueni k s itratCgii. 42. manauvres et tactiques. E . C'esr ia raison pour iaqueiie des auieurs cornme G . 1990. 6. Nathan. . p. lkonomica. p.Estrategias de diferenciacion 85 5. 2 Uno de 10s obstaculos con 10s que se tropieza mas frecuenteniente en la scgmencaci6n estrategica consiste en la utilization abusiva de una segrnentaci61i pieexistente: segmentaci6n de marketing. En efecto. Generalmente.P 2 . iimitacia por las frunteras geogrfificas CUI-i-espondientes. fuxiones. ur~ campo de batalla competitivo especifico. divisiones. se hace indispensable un arduo trabajo de segmentaci6n estratkgica. pues. a P. Hay tantos segmentos estrategicos corno combinaciones. el segmento esrl-arrgico es un area de negocio caracterizada por una cornbinacion unica de factores clavt. una ernpresa se presenta corno un conjznto confuso y agxgado de productos. del mismo rnodo que puede dividir un Area de negocio en varios centrm de decisi6n autdnomos. siendo cada uno hornogeneo y diferente de 10s demas.Segrnentacion estrategica Fundamento del maisis estrategico. v etc. no se confunde en mod0 alguno con la que es objeto del presente. Surgido de esta operaci6n. Un segmento estratkgico representa. El area de negocio es la unidad de anflisis en la que se apoya el pensanliento estrategicol.de h i t o . la segmentaci6n de marketing sc apoya sobre la constante de que un mercado rararnentc es homogkneo y se conipone de un corijunto de -- . . delirnitado por barreras.'. capitulo. departamentos. Esta accion. la nocidn de Area de negocio debe ser utilizada con p d e n c i a . aunqtle surja tambiCn de intereses competitivos. La organizacih de ia empresa puedt: reagrupar iuiiTiciail~leuit: i u ias 81~iis de negocio diferentes. Frente a esta diversidad. La segmentacion de 10s negocios de la ernpresa tiene corno objetivo definir esta unidad del rnodo mas pertinente posible en relaci6n con las eleccioncs es:ra:Cgicas a efectuar. que recumn R tknicas concretas sobre las que la empresa pucde acumuiar experiencia. en una perspectiva a corto plazo y no se deduce de 10s fundamentos esenciales de la cornpetencia a rnedio y largo p l a ~ zo. La segrnentacion de marketing ir~duce <<rnurkerirrg el mix. Las elecciones de asignaci6n de iwcrsiones. en tCcnicas cornerciales e ignora 10s demds factores clave de &xitodel negncin.88 Estrategia compratlores con necesidadcs. es decir. de personas o incluso de locales se basaran en una fotografia de 10s negocios de la ernpresa que debe ser tornada a buena escala y que minimice los conflictos f'ronterizos. Para tener en cuenta estas divergencias. a la escala adecuada. fuerza de ventas y pditica de precios.000. La segrnentacion estrategica se apoya en un antilisis de las cornpetencias requeririas para ser compe~itivo un segn~eliio en dado. dis:ribuci6n. La segmentacion de marketing se conrentra. rnodos de compra y comportamientos diferentes. esra escala ser5 muy iltil sobre el terreno para el avance de las diferentes unidades. mediana o gran cilindrada. ignorando una gran yarte de 10s factores clave de Cxito. esta acci6n conduce a crear series especiales. ademas. . En cambio. por ejernplo. publicidad. Se inscribe.: caracteristicas Oe los prcjductos. cuyo origen no es comercial. Fersigiie efectuar el desglose que perrnitira la asignacicin de recursos mas justa. concretamente 10s factores tecnologicos.1 resume e m s difeiencias. break. La tabla 5. incluso por modelo. Para un fabricante de automoviles. Esto supondria yue se puedan definir estrategias por producto/mercado. 10s productos se adaptan a sus consurnidores2.. pues. Las acciones promocionales y. o Basar la reflexl6n estrategica en una segmentacidn de marketing conduciria a decisiones sobre el futuro de la ernpresa que toman'an como referencia las prestaciones mas o rnenos buenas de un producto. el conjunto de la politica comercial son adaptados a cada public0 objetiyo y a cada producto. ignora a una p a t e de ios cornpetidores y no tiene en cuenta m6s que a aqueilos que fabrican el r n i s ~ producm. la segrncntacion en pares produc~o/rr~ercado pennite aislar y optimizar las acciones cornercialcs cn rclacion con los clientes finales. las complementariedades. Llevada a su lirnite. coupt y asi sucesivamente. mas generalmente. 10s dirt:c~ivosdeben procurx encontrar e! grado de refinamiento rnas pertinente para tratar las infimr~aciones recoyiladas o elahoradas. Llevar a cabo la segrnentacion estratkgica de las actividades de la ernpresa tiene por objetivo principal proporcionar a1 directivo una representacion del c a m p de harrr!la. El estado mayor de un ejkrcito en campana no puede elaborar su plan con un rnapa a i/10. De este modo. una gama de vehiculos puede ser dividida en varios segmentos de marketing: de pequena. sin tener en cuenta 10s efecros inducidos. Al basarse en una segrnentacion de producto/mercado. Tamhien lo es para la empresa: cuando se trata de cornprorneter su futuro. 5 Este metodo es dificil de poner en prktica.PAP estrategica Segrnentacion de marketing Segrnentacion estrategica - lnteresa a un sector de negocio de la lnteresa a 10s negocios de la ernpreernpresa sa en su conjunto Orientado a dividir a 10s compradores Orientado a dividir sus negocios en en grupos caracterizados por las grupos hornogeneos que irnplican a I laill a u i l rnirrner nnmrirlqrlnr I I G ~ ~ J I U U U D J . L - Fig. rn ly - C. I .Los rnismos rnercados rnientos de cornpra Los rnisrnos cornpetidores Perrnite adaptar 10s productos a 10s Perrnite destacar consumidores. ya que a rnenudo es complicado conseguir las informaciones necesarias.Oportunidades de creaci6n o de adtivos prioritarios y definir el markequisici~n nuevos negocios de ting mix Necesidades de desarrollo o de abandon0 de negocios actuales Provoca cambios a corto y a medio Provoca carnbios a medio y largo plaolazo zo por los'productos o servicios actuales SEGMENTAR POR DESGLOSE Y POR REAGRUPAMIENTO El desglose consiste en considerar globalrnente a la empresa e invcstigar cudck son 10s diferentes cegrnrntos estratCgicns qne cnnstituycn s ~ rnegorin.lulugla ( I habitos y ios mismos ~0rrIporta. VJ I 1-r I ! t o i l 8 # tuil rnirrnnr I A . sin embargo. el unico enfoque posible cuando nos encontramos frente a una ernpresa con un solo producto. seleccionar 10s obje. Desglose. . Es. Segmentscion -de marketing y segmentacion--. c w x sc : d i c a eri 13 l : g ~ r a .I--<~a 1 I I I S I I I ~ -~-c-.. 5-1.Segmentacion estrategica 89 fab!a 5-1. Si dos negocios presentan las misrnas caracteristicas frente a todos 10s criterios observados. sera c c ~ v e ~ i e nacegurarse de que te desglose y reagrupamiento llevan al mismo resultado. forman dos segnientos estrategicos distintos. Al f i i d de estas dos ctapas sucesivas. en caso contrario. 5-2. 1in2serie de criterios xdecuaiic>. pero se u~ilim general a un nlvel de agregacion muy superior.? co~~hiliiicluli fiiiicii~ej chvc de hiit? 4 ticnei. ! desglose es consecuencia de un analisis de las diferencias. Reagrupamiento.a!ogias. CRlTERlOS BEL DESGLOSE toll laavuda d. Esre liltimo criterio se ha tomado prestado de la segmentacion de marketing. Sin embargo. A conlinuacion se analizari los criterios m6s utilizados. 1 pertenecen a mismo segment0 estratkgico. edad. Se distinguen principaimente los productos o servicios orientados a indu. PertenecerBr.90 Estrategia Fig. categorias socioprofesionales o estilo de vida. en . El primer crilerio debe permitir determinar rapidamente si ios negocios que se comparan tienen o no clientes identicos. que se caracterizxr poc la misma . otras distinciones son quiza nihs pertinentes: sexo. a1 rnismo segme!!to cstrat6gico de los prcductos o servicjos qae ponen en juego lac miwzns co. comp:id~rcs idQ:t:ccs. como se indica en la figura 5-2.vptencias. se deterl~iindii!as divergencias que existen entre cada uno de 10s negocios estudiados. El reagrupamiento consiste en partir de 10s productos (0 servicios) comercializados pol la empresa para reagruparlos en segmentos estrategicos. E de ..slriales y 10s vendidos al gran pt%!icn. El reagrupan~ienlo se a p y a en las w. El examen Ce 10s criterios de compra pexinile concretar mis. una presuncion suficicrite para aislar dos segmentos. correspondientes a estas dos tCcnicas de production. por tanto. En la transi'ormacion d d plhstico.Segrnentacion estrategica 91 FUNCION DE US0 Se investiga si 10s productos surgidos de 10s negocios que se comparan satisfacen la misma necesidad y si estos dos productos correspondcn a 10s mismos rriterins de compr-a. que puede ser valorado en otras Areas de negocio. El andisis competitii. con frecuencia una barrera a la entrada en un nuevo sector. Segiln este criterio. a menos que una empresa pueda scr rentable especializhdose en 61. la inyccci6n y la termo-fomaci6n permiten dividir la industria en dos segmentos distintos. constituye un valioso campo de investigaciSn. LC L - 4 in ESTRUCTURA DE COSTES Hernos visto en el capitulo 3 que un 6rea de negocio posee una cstructura dc costes que le es propia.k m c 0 Este factor tiene un papel cada vez m8s destacado en la segmentation estratCgica3. la en cadena o continua son criterios de segmentaci6n utilizados con trecuenc~a. El modo de distribuci6n es frecuentemente un criterio de segmentacirin deterninante. 1. fabricaci6n pnr unidades o en serie y la producci6n a mcdida.a nocion de necesidad del cliente final es un criterlo cornp!ejo y disringue niodos en que esta necesidad puede ser satiskcha. por cjemplo. Si un negocio comporta compctidores a la vez especializados y rentables. a1 examinar las estruc~uras cos de 2 M 4 . puede ser considerado como un sepdesario!!ado en el capitii:~ mento estratkgico distinto.~ 1. El impact0 de la grm distribucih ha revo!ucionado en gran n e d i da algunos sectores. El acceso a las redes de distribution representa. La presencia de cornpetidores id6nticos en dos productos es a merludo el origen de un reagrupamiento de Cstos en un soio segmento estrategico. Ig~ualmente. por otra parte. en muchas ocasiones. La existencia de diferentes tecnologias representa. un segmento estrategico no tiene significado. De hecho. concretarnente la topografia dt: 10s grupos estratCgicos clue actlian en un drea de negccic dada. y saber negociar con 10s cornpradores de las grandes s11perficies o ectar ya presente en 10s lineales constituye una cornpetencia especifica y. un factor clave de Cxito. 2 3 id . Determinar por dilerencia 10s costes espec@cos a cada ncgocio. Estos costes son generados y. Del mismo modo. es probable que 10s dos negocios pertenezcan a1 mismo segmento estratlgiro. C. Desaparecen'an si se abandonase la actividad. El mercado franc& del puenle gnia de corredera representa un volumen de ventas de 700 millones de francos para unas 3. asignables a un unico negocio. La cuota reiativa de cosres comparridos y dr cosies rxperljrii-05 perniite saber si se pueden reagrupar dos activiilades o no. uru. En cambio... por tanto. Si los costes cornpartidas son predominantes.500 unidades. Algunos us~arios deben desplazar granies cargas que 20 pucdcn utilizar ma grua e~r8ndar encargan el diseAo y la instalacion de un equipo v a medida. Una instalacicin a medida es unas cinco veces mas cara que una instalacion estan~ dar. prcsenres en el mercndo alemhn. Un puente grua de corredera es ta compuesto por una viga y piezas que incluyen un motor elkctrico y un sistema de po!eas. Dzterminar cuAIes son 10s costes compnrtidos por las d m actividades. h e dc:: tece: re!aci6r! ccr! tc&s !IS ~ P deS!r%ncfnrrr?ariir?. DEMAG y KONE. exisre una actividad de renovazion j: de actiializaci6n de instalaciones antiguas. entonces amhas actividades tienen muchas probabilidades de -nrtnno. que es dos veces mas importante qlle el francts y est6 rnucho mis estandarizado.V6111uIIIYY U ."VI . si 10s costes especificos son muy superiores a 10s compartidos.. para cada uno de 10s negocios. se puede saber si perteneccn o no a1 mismo segment0 estrategico.92 Estrategis tes de dos aclividades.. Mientras que el mercado estindar es un mercado de volu- .. El ~nercado esthndar esta dominado por grandes industriales europeos. m8s la estructura global obtenida a1 sumar 10s dos negocios. Para ello es conveniente: Disponer de un anrilisis de 10s costes por filnci6n. la instalaci6n y el mantenimiento. desrie la materia prima a1 servicio posventa. Las competencias a diintinar en cada una Je estas ireas son diferentes. Las dilerenlch pariidas de ioste son las siguientes: Elcmcntos -- Estandar --- A rnedida Estudios Viga Cornponentes Sistema de prension Montaje lnstdaci6n 0 15 45 0 30 10 Este ar~ilisis destaca que en este rnercado existen dos areas de negocio (dos segnlentos estrategicosj distintas: estiindar y a medicla.. A1 analizar separadamente la estrucrura de costes de dos negocios. '4 o rvnrnvntnc d r $ P r P n t P ~ . corno M A N . aparecen la existencia de lo compartido y su interes.LI. Las empresaq prcsentes en e3te sector aseguran el suministro de las piezas.. especialrnente los alemanes.r"u.-r y. Pueden present:~rseen chnvaw\ dc cristal o de plgstico (PVC o PET). per0 cada vez pertenecen a seg. ngunc dc inmni~. por tanto.diferentes prcductos Ji:. surgido de un analisis de la demanda. Pueden ser sin gas. 1. 50.I. Si m a s c~:ractc. en 33. ncgocio stilo reprcsenra U I I este linico segln&to estratkgico. 2j.. En efecto.. a su alcance. 100. CRlTERlOS DE REAGRUPAMIENTO Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estrategico viene a ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias significativas sobre el conjunto de 10s criterios de desglose que acabamos de analizar. El caf6 molido p el cafe en grano. de su furici6n de iiso y dc st1 mndo de distribucibn. Compartir costes implica cn gran meciida una especificidad d6bii y.e daran lugar a politicas orientadas al marketing. la inostaza j' las especias son aigunos de :os pr~ductos diferzntcs qi. significa que 10s dos productos son directamente sustituibles en el mercado: lo cpe corresponde de hecho a una gran similitud de sus clientes. en definitiva.~cniSle:.: !as aguas minerale: : !.enr:ias Las empresas medianas. con gas o ammatizadas. cap. b i . 150 o incluso 200 cl. COMF'ARTIR RECURSOS Este segundo criterio sintktico de reagrupamiento surge de un anilisis de la oferta y. particularmente. LC:. Pero. el 80% de la produccidn se distrlbuye a 11-aves de las grandcs superficies alimental-ias y el impacto de la notoriedad dc 1as mal-cas es 0. el agua con gas p el agua sin gas. si dos productos pertenecen al mismo segmento estratkgico. el rnercado a medida es iin Brea be especializacior~ bol~ue proxirr~ila tier~er~ papel in~portrulte. un dad y las ~.Segrnentacion estrategica 93 meii jv.efr.cdc~i liipar a la ci-easidii dc I:idar fererltes segrrlentos de rnercado sobrt: los que los responsablcs van a seguir sus cuotas de mercado gracias a 10s diferentes paneles existen~cs. El mercado de agua cn~botclladareprescnta un 10%del 11iett:rdo de las beb~das. Este andisis tiene como objetivo esencial medir la imponancia de 10s costes compartidos entre 10s productos o servicios que van a reagruparse.3s fuenre\ pwden ser esyxxializadas. rneiitos m q o r e s que reagmpan producios en ios que ia sustituibiiidad dz i l i l product0 por otro es muy elevada. una gran posibilidad de reagrupamieiiio. tial. scr. satisfaceri ta111biC11dvs C O I ~ ~ I C I O I Iqur c o ~ ~ s t i t u y criierios mris giobales d e reagrupa~S e~i miento: son sustituibles ji coinparten 1-ecursos. deben ahora reposicionarse sobre el segmento que timer. de la estructura de costes.r.is:icas pl. presentes en el conjunto de este mercado desde hace mu-chos aiios gracias a un indicc de estandarizacion bajo. Este primer criterio. y ocurrira a la inversa en el caso contrario. segmento estrategicn representa un campo de batalla cvn~yetilivo con sus propias iivrirerah geogrrificas. De hech~. finalmente. sin emhargo. ei mercado esta dominado pot dm gl-andes grupos. Cada e!emento de cnste expresa la puesta en prhctica de comperencias parriculcre. ti en en un caracter especifico de un negocio o son compartidas? El primer caso nos llevara a considerar este negocio como un segmento estrategico distinto.ensi6n geogrdfka de la scglnentacih estratkgica es en ocasiones ignorada y a veces exagerada. Concretamente.94 Estrategia jmdominante. estos dos ilegocios necesitan. Se ha convertido en un mercado de gran consumo en el que a partir de ahora deben aplicarse las reglas del volumen. Este criterio raramente cs discontinuo. mayor es la sinergia. BSN y Nestle. nos negocios COE buena sinergia iienerl UIM p~oporii6ii coszs c o m p i d o s . de cux. eii grafi inedida. Para una pequeiia empresa local. De hecho. La sinergia exp!ica asi ia col~elaci6n existc entrc 10s fac:ores de 6xi!o de 10s dos negocios. Incluso en 10s conglomerados. y de practicas comcrciales como el mantenimiento de buenas relaciones con 10s prescriptores o 10s poderes p6blicos. y constituyen un factor ciave ae exito preaominante. La sinergia es mris o menos elevada. que est5n presentes en el conjunto de la garna. Eli la segmentacih csirat5gica. existe una cierta dosis de sinergia finmciera y ciireciiva. 'Tras la recompra de Perrier. mris inniateriales y mris abstractas. Del mismo modo. ot:os tienen una delimitation regional y otros todavia son nacionales. Esta di:r. ccmpetencias comunes. . que es infravalorado. la sinergia debe ser utilizada como un criterio negative: su ausencia revela la existencia de dcs segrnenlos distintos. concretamente para cxportar. simplen~erite carnbiar de regi6n constiluye a menudo un importanle desafio esrratkgico. el caso de yracticas directivas con el mantenimiento de un grado justo de descentralizaci6n y de motivation. Este conccpto explica el hecho de que dos negocios ejercidos en c o m ~ n tengan una :entabi!idad lnayor que si se ejerciernn por separx!~. Poco visibles en !os costesi estas competencias inmateriales quedan bien destacadas por el analisis de las practicas de las empresas dominantes. MERCADO PERTINENTE Cad. Su ignorancia lleva a las empresas a subestimar Ics esfuerzos para implantarse en un nuevo rnercado. este analisis consiste en identificar las fuentes de sinergia. que Dado que un segmento estratkgico debe ser suficientemente independientc de 10s demas para que se pueda desarrollar en el una estrategia especifica. Algunas compcter?cias son. Flay segmentos con caihcter lecal.?:c 1119s iniportantes Sean Cstos. pero siempre esth ahi.6. algunos son internacionales. sc busca mini miza la sinergia entrt: los difcrences segmentos y mrutimi~ris!a ci inkr~ur cn de cada segmento. Segmentation estrategica 95 Tabla 5-2. rnediante el analisls de sus respectivas caracteristicas.- - Criterios de desglose por diferencia Tlpos de clientes Funcion de utilization (necesidad-criterios A . Ante todo. pcrmitc estabizccr si &a es rsalista o si conduce a aberracioiizs. las modificaciones dc clientes y 10s canlbios en los criterios de compra o en los circuitos de distl-ihu- . pero diferentes en otros. estructura cornpet~tiva Tecnologias Estructura de ccxe Modo de distribuci6n Criterio sintetico de reagrupamiento por analogia Sustituibilidad Sinergias . y en e! capitulo 8. sc pzdccc una miopia estratkgica. dedicado a la globalizacion. el exarnen de las consecuencias estratkgicas de una segmenta cion dada. y s6!e hay i::!e:Cs ps: !ss csmpe:idores ixicionalcs. En cuanto a la demanda. En _gemra!. Sin embargo. La tabla 5-2 reune 10s dlferentes criterios de segmentation mencionados kasta aqui. la segmentaci6n no debe concebirse de modo estatico5. cii rcsumcn. se inicia en un momento concreto. Los juicivs que se han utilizado en cada criterio son esencialmente cualitativos y la dicotomia idknticoldiferente no siernpre es fhcil de aplicar. constituye un segment0 estrategico distinto. Cada u m de ios segmeritos esiralkgicos p o s e unas caracreristioas y una fiontera cpc le son propias en un momento dado. per0 que pueden modif'icarse en el tiempo. La preocupacion SP centl-a entonces en la cuota de mercado nacional y no en la europea o mun&a!. con frecuencia 10s dos negocios anaiizatios son identicos en alg~mos criterios. Demanda Oferta . mente cada pais.\ ua LUII I ~d) I Competencla. especial-. concretamente de las asignaciones de recursos derivadas.Los criterios de segmentacidn estrat6gica -. que trata sobre las vias de desarrollo. Estas modificaciones de la frontera pueden se consecucncia de mutacioncs de la demanda o de la oferta. En el capitulo 7. Ademas.-----. La segmentacicin estrategica da como resultado una imagen de 10s negocios dc la empresa. se profundim sobre esta dimecs i h geografica de 10s segmentos estratkgicos. que correspomde a una elapa importante del desarrollo de la empresa.recursos cornpartidos Fronteras geograficas El exceso invcrso lleva a considerar que cada espacio geogrfifico. adgico e.).. sobrc tcdo. por tallto. La segmentacion no debe ser ni dernasiado concreta 11i dernasiado agregada. Estos cambios pueden implicar: E : simp!? nmdifiw-~hn la ponderacicin de 10s facrores clave Lie kxiio. costes compartidos que son consexuencia de la sinergia. elc. Las de estrategias ganadoras acostumbran a apoyarse en la conception de una nueva segmentacidn dc an area de negocio y en !a pucsta en practica de elecciones derivadas de ella. il inf~avalorar. lo que implica o bicn un nuevo desglose o bien un nuevo reagrupamiento.. n! rip Una rectificacion de frontera entre los segmentos. RESPETAR LA DCBLE LOGICA DE LA CFERTA Y DE LA DEMANDA I 3 szginciX0 es:. en un principio. en cllenta !3 specifici id ad de la? competrncia~ lV'i -.---. sobreestimaria 10s mismos valo1. electronica de gran consumo. Si fuera demasiado concreta..a tecnulogia. la estructura de cosles.25. Los clientes.-nuerldas po!. y si fuera dernasiado agregada.t.+.L PENSARENLAESCALAADECUADA Una buena seginentacion se apoya. Algur~os sectores. se mas concretamente a la distribution.. [. . no tz:drit. e! resuliada de !a confiontacicin de una oferra y : de una dcmanda. Tr. las competencias y la sinergia son I'actores clue proccden dc un profundo anlilisis de la oferta. en la elecclon de un nivel de agregacion adecuado. llevaria a suhesti10s mar y. .96 Estrategia cion son susceptibles de cuestionar la segmentaci611 exlstente. La segmentacih estrattgica debe. pues. La aparicion de nuevos segmentos. que estaban segmentados seg611 criterios tecnol6gicos. Pero las mutaciones de la ofcrta suelen ser mis radicales: la introducci6n de nuevas tecnologias qlle modifican el product0 o su proceso de fabricacih genera11 profundos cambim en la estnictura de costes.. pzm... czda ncg~cio.. como la informatics o la construction. Los criterios utili~ados la segmentacion pcrtcnecen a 10s en dos universes... pueden aparecer entonces colno mas determinantes (clectrodomesticos... 10s cri- . han visio chic1 estallaban 1as fronteras de esios seglxcnivs ji c6mo se prodwian nuevos reagrupznientos. revisarse periodicamente a la luz dz liis cvnluciones f~ndamemaies las grmdes trncimciai del entomo.cn en la cjEe la tccnalogia tenga m papel destacado se CUPS-:' :Jlla tiona cumdo m a ~ecmlogia trivializa: Ins criterios vinculados a1 mcrcado. ya que el hiem sirve para el envasado alirnentano. por otra. 10s ampetidores o el patencial de ventas por sector geografica es tGbi6n esencid a causa de 10s importantes cosusuario. el homo microondas? ~Pertenece 10s grandes electrodom6sticos (linea blanca) o a 10s pequefios? A1 dar prioridad a la oferta. no son 10s misrnos si se trata del envasado de alumi" 9 1 0 o de hierro. Ahora bien. La dimensi6n geogrhfica es importante para los cornpetidore5 si son de un linicu de pais.i. 10s competidores son grandes fabricantes corno Pechiney. En t6rminos de material utilizado. Un scgrnento estrategico solo existe porque la oferta y la demanda lo consideran como especifico. soldadura. el product0 fabricado. CMB utiliza el hierro (70%). En el alurninio. En cuanro a !os competidores. se come el riesgo de desembocar en un enfoque demasiado orientado a1 marketing. rnientras que el plast~co utiliza para el envasado alimentario y 10s cosm6ticos. ro algunas. las herrarnientas electricas y el pequeiio electrodomCstirn son cios negocm cnyw clienles son IIIUY diferentes. especializarse en uno de 10s dos negocios? Desde el punto de vista de la oferta. El analisis del sector del embalaje obliga a tener en cuenta varias dimensiones indispensables para la segmenraci6n estratkgica: el material utilizado. La confrontaci6n de estas dos 16gicas emiquece el concepto. CMB. pe. de ~ernmoforn~acionde soplado. muchas profesianrs y de muchos paisa. un 10% en bebidas. que lleva rhpidamente a cierta miopia estratkgica. Estas diferencias de concept0 explican las estrategias llevadas a cab0 actualmente por Moulinex. el envasado de behidas y 10s aerosolcs. la distribucibn y el mercado correspondiente surge11 de un analisis de la demanda. Es el caso de las empresas que creen que pueden construir un nicho estrategico a su medida. rnuchas son especificas de 10s negocios. pueden ser compartidas (lacado.$ cos de inyeccitn. h i . un 5% en taporles metilicos. mientras que la oferta es lnuy diferena te.Cdmo situar. pero raramente corresponde a un segmento es tratkgico sobre el que la empresa pueda resistir con Cxito a sus mayores competidores. de una sola profesi611. y Black & Decker. Por ejempio. LESnecesario. la cifra de negocios de1 grupo Carnaud-Metal Box se de reparte a razbn de un 55% en envasado alirnentario. La di~rlension IPS de Lransporte en que incurre el fabricante por estar situado cerca de sus clientes.). Si se da prioridad a la demanda. en el segmento del metal. En cambio. por una parte. 10s segmentos de bellera y de plAsticos recurren a procesos especifio . en dm~inos mercados. Posipor cionruse en (do 3110 de la &ma>>. un 9% en salud y belleza. el plastic0 (2 1 %) y el aluminio (9%). por tanto. En cambio. constituye un refugio para r nuchas de las empresas modemas. y el resto se dedica a ingenieria y a aerosoles.terios de compra. se : En cuanto a las tecnologias ernpleadas. a menos que exista la demanda correspondiente. un nicho no existe. . ejemplo. se corre el riesgo de que la empresa crea que puede hacer a medida su propio segmento estratkgico. por ejemplo. rnon2 taje). 10s dos negocios tienen muchos puntos en comlin y fonnan un mismo segmento estratkgico. ia tecnoiogia empleada. Esta segmentacibn debe cruzarse con la del potencial de ventas por sector.Vl AG y 0 . rnientras que Crown Cork & Seal compite en el segnicnto del 1 o metal. Alusuisce y VIAG. uc !4% en envasado industrilii :y prornocional. dar prioridad a la demanda puede llevar a agregar dos negocios cuya demanda es idhtica. Un error como 6ste puede llevar a la empresa a derrochar recursos que despuCs sea incapaz de valorar en el mercado. un rnismo segmexzo estrategico revela a mer?udovarias unidades operativas. Por lo tanto. El responsable de una unidad operativa puede tener bajo su responsabilidad distintos segmentoc estratkgicos. la calidad de la segmentaci6n estratkgica dependen. mientras que un analisis adecuado es una baza para el Cxilo. como demuestra la segunda parte de esta obra. de medir el impacto de un negocio sobre otro o de utilizar globalmente 10s criterios de segrnentacion. pues. En este cam. una remodelaci6n de la estructura debera acompaiiar la definicion de 10s segmentos estrattgicos. europea. la eficacia del analisis y el valor de !as elecciones resultantes. no cxiste un rnCtodo infalible para tencr Cxito en esta segmenLacibn. SEGMENTAC~ON ESTRUCTURAS Y La organization de la empresa puede constituir un gran obstAculo para el inventario de 10s segmentos estrategicos. podemos aiiadir la incertidumbre de 10s juicios humanos: las opiniones y las evaluaciones de 10s responsables operatives de la ernpresa pueden ser divergentes cuando se trata de identificar a competidores. Podemos vernos tentados a atribuir la responsabilidad de segmentos estratCgicos a gesrores especificos y a i-eagrupar bajo su autoridad 10s negocios que dependen de un mismo segmento. donde el resultado de una seg mentaci6n dada se confronta en permanencia con 10s efectos que produce so- . mientras que Tokyo Sei kan time muchos negocios en un solo pafs y Vivanos. La competencia entre responsables de unidades operativas puede perjudicar su lucidez y ocultar a sus ojos ios vincu10s que su unidad mantiene con el resto de actividades de la empresa. un solo negocio en distintos pai- ses. conflictos y bloqueos susceptibles de perjudicar la identificacion de 10s segmentos y la identificaci6n de estrategias coherentes. Pero la introduccion de un nivel jerarquico suplementario plantea un problema de coordination de la unidades opcrativas. sirlo solamente una accibn iterativa. La minima rernodelaci6n estructural provoca en 10s responsables reaccio~iesde defensa para a manrener el poder y la influencia en su propia unidad. principalmente en Francia y Gran Bretana. ALCANCE DE LA SEGMENTACION ESTRATEGICA La experiencia demuestra que una mala segnlenkaci6n conduce al fracaso. A estiis dificultades. tambien pueden surgir dificultades psicologicas. ya que Ueva a cabo el 86% de su actividad en el Viejo Continente. El desfase entre segrnentacion estratkgica y estructura organizativa puede producir confusiones. CMR es. En tCnninos de presencia geogrS~ca. Como consecuencia de una estructura organizativa inadaptada. El marco estructural de la empresa rararrieiite coincide con la segmentaci6n estrategica de sus negocios. err primer lugar.98 Estrategia Fechiney esth en distintos paism y can distintos negocios. Dc. En carmbic. Detrie J. toda reflexi6n sobre ellas carecerii de fundamento. a How to Segment Industria! Markets :\.. et Ramar~antsoa Technolo~ie stratkgie d'enrreprise.P. Murkeling manai e m e k . la cmpresa puede aprender de sus experiencias anteriores y mejorar progresivanlente sus conipetencias en la materia. print~n~ps 1980 '+& ~ntreautres Leadrevie J. los rnodelos de catera analizados en zl sigiiiei~te capituln se revelan. Abell D. En definitiva. 5. I A I I ~ O ! ~T.. McGrawB."l?86.S. Cualquierzi que sea la estrategia adnptada. 1983. Defining the Business. de Bodinat H. mai 1984. la etapa de la segmentaci6n estratCgics es. Pues las segrnentaziones que son malas con toda seguridad sori aquellas en las que hay m a obscinaci6n pur economizar.. a La segmentstion stra:egique >.P. Esto se debe a que la estrategia aparece quiza como un arte mas que como una ciencia.. . la segmeritaci6n debera ser actualizada a medida que se observen evoluciones sobre las necesi(lades a satisfacer-. Si cada una de las Areas de negocio definidas no es homogknea. Prentice-Hall. Le Mt. Strategic Market Planning.. 3. 1979.V.F... Hu.Segmentacion estrategica 99 bre la estratcgia.for~demer~t de !'analyse stratkgique n. Hat-wt-d Business Hrview.rpansion. la segrnentacion estratkgica representa de todos modos un elemento indispensable para la gestion de la cartera de negocios de la empresa. chapitre 3.-. 10s segrnentos actualizados por la segmentaci6n estratkgica corresponden a negocios homogeneos... las estrategias de 10s competidores y 10s facrores ciave de Cxito de~nustrados.Laufer R.'Expansion. Abell D. Fundada sobre criterios dirigidos a precisar las competencias que conviene poner en prhctica para tener exito. en este punto. Las unicas segmentaciones buenas con toda seguridad son las que producen las estratcgias ganadoras. 1 . St.los criterios de compra. ~ubli-~nion. el Dubois B. 4 . pues. Kofler P. I 7 Hill.. 1%7. 43-53. et Borluma T. Dalloz. Shapiro B. et Lauriol J. Prentice-Hall. << La segmenlarior~. p. printemps 1986. He ahi una tautologia a la que e b dificil escapar.. Nathan !?83. et Ramananrsoa R.:ord-L'E. ei e orariaue du marketing. t. The Starting Poinr 01 Strategic Plannirr~.cuAl es su vaior? Destinados a confrontar 10s diferentes negocios con el fin de guiar a1 estado mayor en sus eiecciones. Harvad-I. i oda empresa debc pues plariteanc dos pxguntas: ~cuh!esso2 sus distintas areas de negocio'!. Ader E.ratnr : t h h i : . De hecho. se po d r h definir moviinientos estratkgicos pertinentes.. en cambio. 1980 . i.-atigie dp I'entreprise et divers~ficut~on.t Dussaune P.E et Hammond J. como valiosas herramientas. primordial. . Si. clijto mkximo exponente es el nrodelo W A G . . Necesidad de comparar las diferentes heas de negocio y de gestionar una cartera de estos negocios de acuerdo con mCtodos homogeneos. Espectro de 10s rnodelos del analisis estrategico. el enfoque instrumental da prioridad a algunas variables clave sobre las que se concentra. . El enfoquc universal. que va de lo m8s universal a lo m8s instrumental. - ' 5 IB Todos estos modeios se inscriben en un continuo. Es el product0 de las empresas de consultoria y tiene como objetivo facilitar las elecciones estrategicas de las empresas diversificadas mediante la gesti6n de una carterc! de segmentos de negocic? distintos. que ya hemos presentado en la introducci6n. 6-1. este 1 Y. En cambio. se hasa en :In sjstema q u relaciona con ~ exhaustividad las variables que se integran en un razonarniento i6gico e iterativo. 3 i Modelos soc~ologicos 4 E~h~usrividod Modelos rnicruccon51nico> * B 0 Imrr-urni~~rrulidud 3 Fig. k b i d o a que son mas operativas y proponen enfoques complernentarios. como demuestra la figura 6-1.Cartera estrategica La multiplicacidn de 10s modelos de analisis estrategico durante 10s aiios sesmta y sstenra 2 s c-orisecuencia de una duble uecesidad: Necesidad de un marco conceptua! y de herramientas adecuadas para racionalizar las elecciones estrategicas (el mito del estratega genial es duramente criticado). Es el fruto de universitarios atentos a no olvidar nada. constituye el inaicador instantaneo de la posicion de la empresa sobrc ia escaia de costes y.Escasas neces~dadesfinancieras Flujo de fondor. 1 a eIecc16n de la qegunda variable hace referencia a la teoria del efecto de experiencia. La cuota de mercado relativa se mide por el ratio: Cuoia be mercado-de la e r e e. : Se articda en :or..-Cuota de mercado del principal competidcr - Segun el BCG.Rentab~lidadelevada .) y McKinsey (McK). MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP . En cambio. en 10s riegocivs estables. de su situation competitiva.-. Arthur i . m8s coxretarnente su es ~ 3 consideracicn dc la dimensi6n tecncl6gica. La cuota de rnercado reiativa de ia empresa en este segrnenrg. para el BCG. + Renrohrlrdad Recursosfinoncieros Drl~mas C------- - Estrellas . .o a 403 variabkes estrategicas: La tasa de crecimiento del segment0 de negocio analizado. Solamente 10s negocios en crecimiento experimentan ba-jadas dc: cnstes impnrtantes y penniten la creacirin de ventajas competitivas duraderas.a s . es el factor esencial de la d i n h i c a del segment0 de negocio.Rentahilidad . . = 0 Fig. amla con!pr!itiva principa! de ~ 3 Iris modernas estrategias. La rnatrlz del !KG1 es la m6s mtiglja 5 la mbs simple de poner cn prPCt~ca.Escasas neces~dades financ~eras Flujo de fondus mug t Puntor muertos - . el juego e s d definido.Baja rentabilidad I- . 6-2.-. Sin embargo. Matriz estrategica del BCG. por tanto.Grandes neces~dadesfinanc~erasI . desarrolla !ambih sus !Imi:es. tauto 10s costes como las cuotas de mercado son fijos.. Littit: (AEI.102 Estrateyia capi'tuio dedica una gran extension a las matrices estrategicas pucstas en prictica por trcs tle las principales empresas de consultoria de gestiijn america) nas: ei Eoston Consulting Group ( K G ) .Grandes ncces~dades tinanciera! *Flujo de fondus 0 +Flujo dr fondos muy V a ~ olecheros s . En cuanto a la tasa de crecimiento.Escasa rentab~lidad . r~~ia. dado que la empresa es dominante y tiene mejores costes y mejor rentabilidad. consigue autofinanciarse. Estos negocios presentan.segmentos. Liberan un flujo financiero importante que debel2 reinvertirse con inkiig. en la medida cn que la empresa ocupa una posici6n dorninantc. Este equilibria financiero es. incluso nula o negativa. s g P 2 f 2 2 r . crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por 10s diferentes -. rncdir: A traves del crecimiento. precario. sit!!.ipidan~ente buena posici6n compe titiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del rnaiiana. financieras) para seguir la progiesi6n del mercado. A1 consumir Los puntos muertos tienen un potencial de de~ai~ol10 poco capital. Rusca. rnadur~s en declive. poco interes y son. El BCG parte del principio de que uno de 10s objetivos esenciales de la estrategia es permitir una asignacibn 6pmita de 10s recursos de 10s que dispone la empresa. construido colocando la tasa de crecimiento del negocio en las ordenadas y la cuota de mercado relativa de la empresa el1 las abscisas. No obstante. Son actividades muy rentables. dCbil. ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de gra~ides cambios en las cuotas de mercado. una para 10s que la empresa d e k adquir ir r.lndose o! valor mebiaiio en :.para adquirir una mejor posicidn cnmpetitivo global. el valor mediano estaba en el nacimiento del modelo de 10% y se ha convertido a continuaci6n en la tasa de creciiniento del PIB.una posici6n mediocre. tampoco liberan un flujo financiero estable. entre distintos segmerrros cstrarc'gicos. Su rentabilidad es es casa. Los dilernas son negocios poco rentables. Este dltimo criteno se mide sobre una escala quc va de derecha a izquierda y de cero a diez. Los dos va!ores medianos pcrmiten constituir cuairo cuadrantes en ius que 10s segmentos de negocio se situan de acuerdo con sus caractensticas. Las vacas lecheras son segmentos de negocio con un debil crecimiento. no obstante. que exigen pocas inversiones nuevas. El pri~6bi. las necesidades de liquidez (inversion.Cartera estratwlca 103 Tras estas dos variables se una 16gica financiera. a'vaju xriba. que va dei O ai iiiia iit: =cia sc c s i ~ b k c e 20% (o mh). con un crecimiento elevado. Estructura de la matriz Se presenta bajo la forma de un cuadro.e esc&a iiecieni~. el nivel de 10s recursos liberados por cada uno de los segmentos. por tanto. por tanto. un peligro para la empresa. pues. sobre todo si la empresa yuierc mejorru. la rentabilidad (posici6n sobre la curva de experiencia) y. con el tiempo. Las estrellas tienen tambien un rapido crecimiento. ya que la empresa est9 ma1 situada sobre la curva dc experiencia en relaci6n con su competidor principal. A travCs de la cuota de mercado relativa. tantn en capacidad o de produccion como en financiacion de la necesidad de capital de trabajo. La figura 6-2 presenra la matriz. Son negocios deficitarios eri tCrminos de flujo financiero. comerciales. yuc exigen inversiones importantcs (industriales. a la espera de que. cuando el negocio envejezca. esto explica la probabilidad de variaciones importantes o de mpturas imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones. impnrtmtes en !as dns pnimeras fade ses del ciclo. La posicicin cornpetitiva. Abandonar o mantener sin inversiones 10s puncos muertos. esta estrella se convierta en una vaca lechera. el peso relativo en la empresa. LlllLE ADL2 estn~ctura cuadro de anhlisis estratkgico a partir dc las dos variasin bles siguientes: El grado de rnadurez del negocio. Si el negocio todavia da beneficios.104 Estrategia Prescripciones estrategicas Se desprenden 16gicamente del milisis que se acaba de llevar a cabo para cada uno de 10s cuadrantes: Rentabilizar :as vacas lecheras. crecimiento. Doblar la apuesta. MATRIZ DE ARTHUR D. innovaciones tecnol6gicas. Mantener la posicion dominante de las estrellas.ras Ins negnrio. mediante la integraci6n de la tasa de crecirniento de la actividad rnide !as necesidacks fii~ancie. En caso contrario. venditndolo o dejandolo morir. la empresa puede conservarlo a condicion de no proceder a inversion alguna y de transfomarlo en una actividad que genere liquidez. Un negocio en fase de inicio est6 evidentemente sujeto aun mAs a1 mismo tipo de mutaciones que una actividad madura y estable. la existencia o 110 de nichos. resegmentar o abandonar 10s dilemas. corno ya hemos visto. Permite tarnbiCn dar m a indicaci6n sobre el nivel de riesgo sectorial. es mejor abandonarlo. Como en el modelo del BCG. La posici6n competitiva de la empresa en el hrea de negocio. mide la fuerza relativa (en relaci6n con sus competidores) de la empresa sobre 10s principales factores . en funcion de criterios como el hnailo f'uturo del mercado. dado que la empresa dominante crea un paraguas de precios para sus competidores. En esta ultima hip6tesis. las competencias propias de la empress y su capacidad financiers. la importancia de las inversiones a realizar. Una vez que ha llegado a una situacion de o!igopolio estable en sus negocios maduros. El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida presentadas en el capitulo 1: inicio. es necesario liberarse de t! mediz~te selectividad de precins que asepren una h ~ i e n a una rentabilidad. pero que disminuyen mucho a continuaci6n. madurez y declive. explosi6n del mercado). la sinergia con otros negocios. la empresa debe practicar una gesticin rigurosa para liberar el flujo financier0 mis impvrtante p s i ble y reinvertir!~en actividades prometedoras. Estas prescripciones se resurnen en ia figura 6-3. que va de dominantc a marginal y de aniba abajo. a la izquierda. y viceversa. en que cada uno de ellos constituye entidades homogkneas en tkrminos de pares madurez-posici6n competitiva. pocas necesidades. hasta ei declive. Los negocios maduras o en declive crean. menor es el riesgo. Por el contrario. 6-3. Estructura de la matriz La matriz se presenta en forma de cuadro de doble entrada: En las abscisas se encuentra la madurez del negocio. c!ss. mas importantes sun el dkficit de liquidez y el riesgo. En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandcs inversiones. Por otra parte. Prescripciones estrategicas del BCG.Cartera estrategica 105 Fig. pudiendo caracterizarse por su situaci6n financiera y su nivel de riesgo. . 0 e m 2 B 0 Los negocios se disponen y se representan del mjsmo mod0 que en la matriz del BCG. desglosada segcn las cuatro fases del ciclo de vida: desde el inicio.egccic zdi-ndcs. Exicte un estrerho vinculo entre la posi: ci6n competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. a1 disrnir~ui~ en . Cuanto miis marginal es la posici6n. a la derecha. comu lo demuestra la figura 6-4. Cuanto m8s fuerte es la posici6n competitiva de la empresa. Una posici6n fucrte sc tl~iicluce pocos riessos. Como en la matriz anterior. en carnbio. En las ordenadas se indica la posici6n competitiva. la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tarnbikn significati%a del riesgo cornpetitivo en que inci~rre : este negocio. podemos aislar cuatro cuadrantes diferentes.e d C x h de! r. Solamente una posici6n fuerte o dominante permite autofinmciarlas. por tanto. que supone el compromiso de todos 10s recursos necesarios para mantener el desarrollo. S Fuene FFhn = O ++ Rrrsgo rnedio Riesga escaro $ 5 2 . Se le opone el desarrollo selective en negocios con una posicion competitiva media o incluso dCbil.---4 Riesgo se~. las prescripciones estratdgicas son menos contrastadas y se inscriben en zonzs cuyos contarnos son menos precisos. Matriz de ADL. la rentabilidad en las posiciones dCbiles. una mejor rentabilidad.+ -. pero tambih ir~tegra totalila dad dc 10s segrnentos de futuro (en fasz dz hi&). .a . disrninuye tambiCn la autofinanciacidn y aamerxa el g r d o dc riesgo. En cambio. 6-5). Corresponden a la intensidad del cuestionarniento del negocio estudiado en la empresa. el objetivo es conseguir una mejor posicion y. la estrategia de un ncgocro con posici6n dCbil no incidira mis que en un numero lrinitado de segmentos de marketing y de nichos. e R i . fig.Y Favmabie Whil [ Gran neresidad de rfectivo j Exma necesidad a2 efecti%so] ! 7 c FFN ++ Riesgo rnedio Buja renubitidad FFN ~~ R i r s p elevado Maginal Escasa renrabilidad + 7 a -Necesidadesfinancieros . Una posici6n fuerte necesita un estrategia intensa sobre todos 10s segmentos de mercado. Prescripciones estrategicas En relacion con el modelo precedente. 6-4.. *Flu10de fondos neto. corresponde a 10s negocios en 10s que la empresa tiene una buena posicirin competitiva. El abandon0 es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la posici6n competitiva de la empresa es dkbil (v.roriui +- - 4+ * - Fig.106 Estrategia Maduiei de: negocio Buena rentabrlidad BUM rentabilidad FFX Dominante . El desarrollo natural. Ejes estratbgicos El enfoque mas orginico de ADL permite precisar la naturaleza y la intensidad dc la estrategia a seguir segliu el posicionanliento de 10s negocios: y La posicion competitiva dicta la intet~sidud lu duruci6n del esfuerzo a realizar. .-. Dominantc Fume __.- 5 O Penetracion cornercial Desarrollo de la capacidad B~isqueda nuevos mercade dos lntegracion ascendente/descendente Internacionalizacion de la gama y de ia producci6n Recorte de mercadoslgamahnidades Madurez Optimizar Costes - a 0 a z I 0) Declive . Ejes estrateglcos de ADL 4 3g r a g g i ~ s $e p - -- - - Fases de vida Naturaleza de la estrategia Objeto principal de la estrategia - Ejernplos de estrategia . 0 . ..-- lnicio n a lnnovar Desarrollar Productos Distribucion lmagen 0 Innovation tecnologica Compra de licencia 5 YI Crecimienio .. el cuadro estxatkgico de McKinsey3 esth construido a partir de dos variables: Por una parte..Cartera estratdgica 107 Inicio Crecimiento Madurez Declive. como naturulrzu y el objeto principal de la estrate 6-1. .- Costes _ .. Marginal Fig. Favorable Debil . 6-5. Sin embargo.- c O * L Y 2 . Como en 10s dos modelos anteriores. Prescripciones estrategicas de ADL. Tabla 6-1. Racionalizar . - - . ia evaluaci6n utiliza fzctores clave de txito m8s numerosclq y ponderados unos en relaci6n con 10s otros.. la posicion competitiva esth calcada del modelo de ADL. . .La tase de madurez indica la concreta la tabla gia a poner en practica. . Si esta ultima condicidn no se cumple. las posibilidades de bloqueo (barreras a la entrada) del sector o el dominio de un factor clave critic0 (seguridad de suministro e de salidas). abandonar.siva y seiectiva. iiledldu giaciiis ii cliierios viricuiados a la nocion de ciclo de vida. Prescripciones estrat6gicas de McKlnsey Valor de la actividad Posicion competitiva Fuerte Medio Debil Fuerte Mantener la posicion de lider. rnedimte la combiiiacidii d d valor iiitiiiiseco del iiegucio. pura y simplemente. Aunque preconiza una estrategia para cada uno de 10s nueve pares valor del sector/posicion competitiva. Estruetura de la matriz y prescripciones estrategicas Se presenta baj0 la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicidn competitiva en las ordenadas. ser6 conson veniente o bier1 wnsentir una inversion importante o bien. cnmn la de ADL. Este iiltimo corresponde a1 inter& que el negocio representa para la empresa misma y depende de elementos cumo la existencia de sinergias con otros negocios de la empresa. y del valor relativo que explica el punto de vista subjetivo de la empresa.108 Estrategia Tabla 6-2. . tres estrategias elementales: = Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posici6n competit~va interesantes.Desinvertir nar rnente Por otra parte. cueste io que cuesie Mejorar la posicion Mantener la posici6n Seguir el desarrollo Rentabilizar con prudencia Rentabilizar (~~ordefiarn) Media Retirarse de forrna selectiva (segmentar) DBbil Doblar la apona. Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicidn competitiva. Da cuenta del atractivo que time un negcrrcio p r a una emgresa determinada. la matriz cuhre. el valor del sector es m8s original. La representacidn de 10s negocios en el cuadro es idCntica a la de 10s dos modelos anteriores. media y dCbil. mediendose cada uno de estos criterios segiin una escala de tres posiciones: fuerte. Las prescripciones estratkgicas estin indicadas en la tabla 6-2. el valor de este negocio en tanto que base de experiencia. Retirarse total o parcialmente de las zonas dCbiles.Retirarse progre.Abandonar cion o abando. un tablero estrattgico. u . . cualquiera que sea el numero de casillas que contengan las matrices. en una perspectiva de equilibrio. ya se trate de areas estrategicas (BCG) o de centros de estrategia (ADL). el riesgo sectorial y las necesidades financieras que representa el segmento para la empresa.u . represmtados For circdos de unz superficie proportional a su cuota en la cifra de negocios total de !I empresa.. de algun modo. aqui el vocabulario no tiene mhs que un rol de diferenciacion frente a 10s clientes. se sitkin en un cuadro de doble entrada. o recomponer segun el caso. que tlenen cada uno la suya. Lo hace de acuerdo con dos dimens~ones interdependientes. :a empresa. estos segmentos. que son de hecho comunes. BASES BE LA GESTION DE LA CARTERA P x i una einpresa que posee una cartera de negocios detenninada y opuesta a la de sus competidores. A continuaci6n. en la ultima etapa. este ~ i i i i d i ~ per~iili~ ide~~iificar nivei de ei riesgo y la situation financiers de cada uno de 10s negocios y determina. ( i 2 9 . son fundarnentalmente las mismas. las estrategias de cada uno de 10s negocios. la prescripcion estratkgica a seguir. . En todos 10s casos se trata de: m n ~ nA L. la matriz representa. similares. como todo jugador de ajedrez que reemprenda una partida empezada. Su mCtodo puede resumirse en cuatro fases. que se traduce er? un movirniento organizado de las fichas (segmentos) sobrc el tablero. Finalmente. debe. En una segunda etapa. me+r:. en consecuencia. Antes de elegir su estrategia.L a La pusici6n competitiva que permite evaluar la competitividad-rentabilidad y el riesgo cornpetitivo de la empresa en el segmento analizado. en el fondo son parecidos. El valor del negocio que indica el inter&. en el fondo.GESTiONAR UNA CARTERA DE NEGOCiOS SlMlLlTUD DE LOS TRES MODELOS INSTRUMENTALES i o s mooeios que acabamos cie presentar son. En cuanto a las herramientas de anilisis. la empresa en areas de negocio que constituyan segmentos estratkgicos independientes. cascrs. queda por practica: un analisis de la estructura de la cartera a fin de determinar la estrategia general ciptima. Su objetivo es permitir a las empresas diversificadas la elaboraci6n de una estrategia global de empresa que integre. llaEn :GCGSlo. analizar la estructura y el valor de su juego (asi como el de su competidor). cada uno de 10s modelos eval6a 10s segmentos estratCgicos retenidos s e a m dos criterios de base. En primer lugar. Si bien 10s dos criterios que estructuran las matrices y todo el analisis previo de 10s negocios son diferentes en cuanto a su mod0 de evaluacion. descomponer. en un primer momento. Una cartera esth compuesta por negocios que generan un flujo financiero inutilizado y por otros que exigen importantes inversiones. reemplazarh estos negocios maduros. pues. sum&ndolas. vinculadas a1 efecto de experiencia. esenciai para la empresa poseer negocios uestrella. Gestionar una cartera es. tambikn generan riesgos.) de hoy son las ccvacas lecheras. Dado que 10s recursos son siempre limitados. Todos s i g ~ e n ciclo de vida. estos imperativos de renovacinn y de equilibrio de 10s negocios que la componen.110 Estrategia Analisis dinamico de la cartera Consiste en detenninar el nivel de madurez de cada uno de 10s negocios y. a medio y la@ plazo. es susceptible de evolucionar. pues.. juicioso que una empresa invierta en nuevos negocios. e s d protegida de una ruptura competitiva originada por un nuevo entrante.la de la cartera global. Los negocios se rclnuevan con el tiempo. en fuerte crecimiento. per0 con un gran potencial. de 10s que algunos s e r h las estrellas del mafiana.. integrar en un pensamiento estratkgico. gracias a la tecnologia MOS) o el bloqueo de un pdblico objetivo (CGE frente a PTT en las centrales telefhicas multifrecuencia). con el tiempo. por tanto. En esta fase. en una nueva hea. se puedcn crear ventajjas conipetitivas duraderas medimte. Es. es el objetivo fundamental de la empresa. con el tiempo. sino optimizarlos y no dedicarlos m h que a 10s dnicos negocios en que son a la vez necesarios y suficientes para conseguir el Cxito. Los un negocios ccvacas lecheras)) que han llegado a la madurez constituyen estancamientos en t 6 m i n ~de CI. actuales o potenciales. y mantener un vivero de negocios en fase de inicio. q~ $ 1 declive est5 inscrito en el tiempo. ~ YS) ~ Es.es~zc!!c. del rnaiiana. La empresa deberi procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que. que. Esta regla Oe orden uideoMgicon obliga a la empresa a invertir y a batirse solamente en 10s negocios en que es susceptible. por el contrario. por pkrdidas y beneficios. En cuanto a 10s otros negocios. La optimizacidn de 10s j7ujos finuncieros debe respetar el equilibrio financiero inmediato. La husqueda de la maximizacibn del beneficio liberado a largo plazo por el conjunto de la cartera de negocios. de obtener y conservar m a posicion competitiva fuerte o dominante. unica garantia de su rentabilidad. lo mejor posible. la distribucion de las cuotas de mercado. Durante la fase de el crecirniento. es precis0 hacerlos pasar. se caracterizan por un dCbil inter& y un escaso nivel de riesgo. una patente (Polaroid). U ~ Analisis financlero de la cartera Este equilibrio debe tambiCn buscarse en el plan financiero. una revolucih tecnol6gica (Texas Instruments en las calculadoras. Todo negocio con fuerte crecimiento esth expuesto a la codicia de la competencia. la regla es no dispersarlos. Sin embarpnj si hien 10s ilegcicios j6venes son fiientes de oportunidades. El anilisis de una cartera en . por ejemplo. 10s recursos producidos por unos sirven para alimentar 10s otros. ~nicamente crecimiento es portador de una dintimica. ya que 10s <<dilemas. o marginales. Ninguna empresa. Esta optimizaci6n financiers debe tambiCn plantearse a largo plazo. pero taiibikn en la de inicio. conjuntamente con el gmpo Accor. el grupo aparecia constituido principalmente en torno a negocios textiles. El grupo ha sido ~ransfig~~rado importantes cesiones. la estratcgia del Ciub Mtditerrarite. concretamente las de por UTA o de S-pontex. con negocios muy diver sos.6 6. Tras estas adquisiciones. garantia de una rentabilidad y de una buena capacidad financiers a largo plazo. Pero. dc una pcrsicih compe- Fig. a i%a Las trayecronas del Cxito son las que transforman. Concepto de trayectoria estrathgica En la medida en que todo negocio sigue en el tiempo un ciclo de vida idenrificado y ia clave dci txito es adquirir y conservar uua fuerte posicion conipetitiva.Cartera estrategica 11 1 terminos de flujo ac fondos nctos constituye asi el cornplemento del anhlisis dinhmico en la determinacih de la estrategia de una empresa que gestiona una cartera de negocios diversificados. desdc ei inicio dei ncgocio. 6-6. presentes en ! f. Consiste e n ia adquisici611. iin fiegocio margms en una vaca lechera. p por adquisiciones en el krea del textil (recompra del tejedor Ronditre y del grupo Prouvost por 1. Ei grupo esth asinismo prcscntc cn el transporte de vehiculos con Causse y Walon. podemos identificar dos tipos de trayectorias estrattgicas. el grupo ha desarrollado tarnbien negocios no complementarios en terminos tCcnicos e indusmales que le permiten conlpensar 10s riesgos inherentes a1 sector textil. . en la proteccion de suprficie con Novacel o en el turismo donde Chargeurs tiene.800 millones de francos). .I00 millones de francos y con la toma de participaciones en las sociedades de produccion y de distribution de imiigenes o en la cadena inglesa B Sky B. a medida que avanzan en zi ciclo a? vlda. Chargeurs se ha desarrollado asi en el sector de la comunicaci6n con la recompra en 1990 de PathC Cinkma por 1 . Fodemos distinguu dos camin05 que conducen a1 kxito: El p i h e r o esth ihistradci pol. 10s Cruceros Paquet. Trayectorias estrategicas. a1 peinado de la lana y a 10s tejidos para el vestir o a 10s tejidos tCcnicos. junto a1 textil. El gmpo Chargeurs presenta un peri3 industrial original. la empresa. tanto en el plano financier0 como en el del riesgo. Los indicdores primarios son: El grado de madurez de la cartera. Podemos determinar su equilibrio o su desequilibrio. refleja su estructura. e n prgcdcz p m cuperar el fnsn cnmpetitivo durante la fase de crecimien~o. El nivel medio de posicidn competitiva. Es la trayectoria mas neta y en la que el negocio se convierte sucesivamente en dilema. vaca lechera. es tambitn la mas peligrosa. mediante un enfoque ponderado de 10s diferentes negocios situadoc efi 10s cuadrantes de la matnz. ~ s t fue. que expresa la capacidad de lucha dc la empresa. En el segundo. son insuficientes y la empresa queda condenada. estrella y. situada desde un principio en una posicidn dCbil. con el tiempo. pues supone considerables inversiones. utilizando dos pares de indicadores que perrniten medir. ya sea debido a un ma1 anaisis de 10s factores clave del negocio o de una rnodificacion brutal de estos datos. ya sea por insuficiencia de medios financier~~. a una marginacidn costosa. por ejemplo. despuCs. el esfuerzo de reflexidn estratkgica debe polarizarse sobre 10s nuevos negocios. GESTIONAR EL EQUlLlBRlO DE UNA CARTERA lndicadores del equilibrio Una cartera de negocios caracteriza profundamente una ernpresa. compensa rapidarnente su retraso durante la fase de crecirniento y aprovecha la fluidez de las posiciones compeiitivas. consolida a cont' i u a ~ cicin su posici6n competitiva mienrras espera 4ue el negocio madure. En un caso. a medida que el negocio entra en declive. la empresa no ha sabido dotarse de 10s ~riedivs suficientes para mantener su vcntaja competitiva de partida. el equilibrio global de la canera de negocios de la empresa. aunque importantes. 10s medios puesto. Deben definirse imperativamente ejes de desarrollo estratkgico para cada negocio en fase de inicio y se juega todo durante la fase de crecirilient~. 10s 6nicos que quedan todavia abiertos. En otro caso. m6s grave desde el punto de vista fiianciero. En una gcstidn de cartera. . y que represenlan el futuro be la empresa. asi como su capacidad de lucha competitiva. la estrategia de a Alcatel en las centrales telefdnicas.112 Estrategia titiva fuerte (generalmente rnediante una mnovaci6n) y en el mantenimiento y consolidacidn de esta posici6n. Las trayectorias del fracas0 son las que conducen a la marginacidn del negocio a1 tirmino de su proceso de madurez. lo que explica'la capacidad de la empress de asegurar la renovacidn de sus negocios y el equilibno duradero de su cartera. :mbinwAdo e! nesgo sector. El grz& de f i e j g ~ pue& ~ v a l u ~ c. sobre 10s que la empresa deberi afirmar su hegemonia mediante una estrategia agre siva que tiene como objetivo acrecentar su posici6n competitiva y la incidencia del negocio en relaci6n con el conjunto. La comparaci6n ponderada de las difercntes areas de negocio pamite determinar un nivel de riesgo global de la cartera.3 Q ' empresa se encuentra en una fuerte posicion competitiva. Zom 3. encontramos algunos negocios en fase de crecimiento.mp~ti:iva Los mdicadores secundarios se desprenden directamenre de las dos varia bles -po:. u J Hacia una estructura equilibrada de la cartera 5 C u El concept0 de lrayectoria estrategica allana el camino hacia m a cartera de negocios equilibrada. Zv11. 6-7.iciGn competitiva y valor dei negccb.y ia iv~ ia u ia 8 O $ 9 L . los negmios en fase de inicio tienen un porvemir incieflu. como se muestra en la figura 6-7. posici6n cr.ia: .del negocio =alizado. lob ~ i e g u ~ aicauat~ triatiur~r.a 1 . con el fin de determinar 10s .que se depende de !a xadurez de! mgocio. irliciar~ h s e rie ciecjive. A1 comparar la situaci6n de cada negocio. que depende a la vcz del nivel de rentabdidad -vinculado a la psici6n competitiva.y de la importancia de la! necesidades finmcieras -vinculada a! nix! de rnadurez. $ r . Concurren en grari rnedida a la cifra de negocios y generan rnucha liquidez. Zona 2. Cartera equilibrada PC.Cartera estrategica 113 Fig. Esta cartera se puede dividir en tres zonas distintas. de ! la posici6n competitiva-. es posible identificar el erado de equilibrio financier0 global de la cartera.que es'mcturan ias matrices: El nivel de flujo de fondos netos.y e riesgg competitivo -funci6r. En esta zona se concentrarh la reflexi6n estratkgica. . Ccnvicx. Determinar la tasa de crecimisnto del negocic y calcular la cuota dc nercado de la ernpiesa y de nus ~ ~ m p e t l dconstituyen operaciones sim. - - Limites y campos de aplicacion del modelo BCG A1 ual prioridad a la cum de mercado reiariva y a la tasa de crccimicnto del I negncio. Han pemiitido una asignaci6n sclectiva y rigurosa de 10s recursos de la empresa. de ZALANCE CE TRES ivtODELOS INSTRUMENTALES kn esta iiiiiriiii park dei capituio se exploran brevernente esns limites. cuando el efecto de experiencia se seiiala particularmente: Jr- ~ E nrcesario seguir invirtiendo en estn actividad o no? La ruspuesta des pende de la posicion relativa de la empresa en la curva de experiencia. 29 chsrz~te.114 Estrategia sectores que debera abandonar la empresa y cn 10s que invertjra prioritariamente con el fin de constituir las bases de su futura carter. antes de ahordallos. Harl incrementado la calidad de las estrategias elaboradas. Tiene un caricter normadvo y r~ductor !a realidad.?. No haji necesidad de anAlisiisofisticailos y detallados ae cada negocio. a1 alcance de la ixayoria de ~re~ las empresas diversificadas.a de ser el m6s operative. tanto a1 nivel de la direcci6n de un grupo como a1 de 10s cuadros responsables de 10s negocia. tanto a nivel de la accion como de las variables dc anilisis..I. Estos se dekeii e ~ e i i i i h i : mente a su natwaleza: un mudelo que no es m8s que una herramienta.)les. esre modelo presecta la venta. haganlos balance en terrninos de ventajashnconvenien~~ tes de 10s tres niudelcs presentados y definamos el c a m p 6p.- LIM~TES LOS MODELOS DE CARTERA DE - Los modelos de cartera han mejorado el an8lisis y la reflexirjri eswategica por distintos motivos: Han proporcionado un m a c o y un rnCtodo simples para el anjlisis y la comparaci6n de negocios diferentes. no pueden diferenciarse n18s que por los modos de evaluaci6n de las variables que otilizan. estructurales. .lmo de utilizac:L':I cir cada ugde_-ihs \. coyunturales e ideologicos.~ En la medida en que estos tres modelos son sirnilares. Por otra pane. este modelo pelmite respondcr a un determinado numero de preguntas. Se re iacionan con aspectos operativos. sus !!mites4. . Pero. tener e cuent:. . no hay un mttodo cientifico para evaluar la posicion competitiva... donde no existe... de imovacion tecnologica escasa. En contrapartida a esta riqueza cualitativa. Limites y campos de aplicacion del modelo ADL Frente a1 modelo de BCG. t nln- UllY estraregia de volumen. pero que abordan el mercad0 con una lecnolvgia de mayor rendimiento (tinta en polvo). ~ Q u ocurre con 10s negocios relacionat dos con el sector artistic0 o con el de la rnoda.u predecesor. Si !a deteminaci6n de! grado de madurez plantea pocos problemas.*. La contrapariida de esia instrimeilialidad del modelo BCG es su caracier mecanico. En respuesta a la critica anterior. . como la calidad. el efecto de experiencia? LY en el caso en que 10s arbitrajes de 10s consumidvres estrin motivados por criterios distintos de 10s costes. sine que dnicamente se adapta a de:eiminadas situaciones.en el anilisis de la cartera. Exp!icar el k x i t ~ Cartier por el efecto de experiencia parece irnposible. el modelo no tiene el caracter instrumeixa! de . que puede experimerltar vatiaciones coyuriturales importanks. sin0 que se puede prever el futura.Cartera estrategica 115 iC6mo concebir la evoluci6n de una gama o de un product0 nuevo? ~ E s funcion de la expiencia compartida o de la existencia de costes especificos'? $ neccsario subcontiatar? No. ~ervjri~? 12 iy:.* . t . estructuras competitivas y medios de acci6n estratkgica especificos.". per0 son 10s in- 2 .Ill..IV0 -nt. Si aiadimos que el modelo hace cornsponder a cada fase caracteristicas financieras. A1 integrar en su analisis la multiplicidad de las variables de elecci6n y la diversidad de las situaciones competitivas. y mas dinknica. Por otra parte.. frente a 10s ataques de empresas japonesas mas pequefias y mbs jovenes. Es una variable mas fiable que la tasa de crecimiento instantanea. ~ n t YU" . El efecto de experiencia tiene un importante papel si ccel coste constituye la unica ventaja competitiva.A n r l e e r r n n .* . supone que la competitividad no se basa hicamente en 10s costes y 10s precios. la recn~!~nia . o existe apenas.. *il \".. el de ADL evalua la posici6n competitiva de una empresa de mod0 cualitativo.ellnr rnhm I n 0 .IIYI.r eA n ILU.agen. . de La curva de expenencia ya no permite comprender el debditamiento progresivo de la posicion de Xerox. la rnedida efecniada sohre las dos variables del RCG tiene tan s61o un valor instanthneo que impide toda vision dinamica. .I". Por ultimo." I . no n n -11 rvrllmon IYLIU.U*.( U.. resulta el que ~nejor permite estudiar la dinarnica competitiva. r ~ n . . con productos estandarizados en mercados de L~"""'VU"'L0 . sino en la fuerza relativa de la empresa en relaci6n con sus competidores. Su principal campo de utilization corresponde a 10s negocios madums. La eleccion del ciclo de vida como medida del valor de un sector introduce una dimension esencial -la renovation de 10s negocios. Este modelo no corresponde a toda !a realidzd. respeta mejor la realidad. ya que no solo se tiene cuerita ei pasado y el presente.. la logica financiers de este modelo facilita el analisis del equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias. si esto permite a 10s prowedores acumu3 lar m a experiencia accesible a !us competidores.t .~ m m ~ r l . ADL propone una lista de factores clave de txito. lider mundial de la reprografia. en resumen. si se constata que falta base para el plan de la teona econcimica y que Cste es dificilmente cuantificable. Esta noci6n de sinergia se o p n e a la de cartera. este modelo presenta las mismas ventajas (universalidad y realismo) y las mismas limitaciones (subjetividad y empirismo). a continuacion. Algunos han aparecido m8s . 10s ponderan. en su opinion.iaer ~ 1 i b j ~ :Cel o de i ~ modelo. En definitiva. 'l'cner en cuenta el atractivo del negocio para la empresa puede conducir a fen6menos de xniopia muy graves. Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad.. no obstante. Teniendo en cuenta estas observaciones. Introduce tambiCn la nocirin de sinergia. el rnodelo McKinsey obstaculiza la dinhmica competitiva. Ademas. esencial p x a las empreszs con una elevada integration que gestionan negocios vinculados y muy ~ t ien cl estudio l de m a diversificaci6n eevent~al. enfrentadas a problemas de eleccicin en si~s actuales negocios (recorte. Fsro estc mo~io pucecler reherzz el ca:. su capacidad y su identidad. Su filosofia podria explicarse del siguiente modo: <<No hagas lo mismo que tu competidor y utiliza tus veritajas competitivas para diferenciartei. este modelo sigue siendo. una excelente herramienta para el anhlisis de la cartera de errlpresas muy diversificadas y. . En cmhio.116 Estrategia dividuos quienes determinan para cada negocio 10s factores que. Contrarian~ente BCG que se apoya en un a1 concepto econdmico experimental reconocido (la curva de la experiencia). podemos concluir que se trata mais de un cuadro de reflexion que de un modelo que permita definir una estralegia. Si el valor inm'nseco se acerca a la rnadurex. en que la optica del productor reaparezca junto a la 6ptica del mercado. - Limites y campos de aplicacion del modela McKinsey IJtilizando el mismo modo de evaiuacion de ia posicion compctitiva que ADL. el modelo McKinsey se adapta mejor a empresas con negocios vinculados. de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares. la n n r i h Qe ~ i ! o r re!z. serhn fuentes de Cxito y quienes. ADL no propone teoria economics alguna que sostenga e. recentrado) o en ncgocios nuevos (diversificaci6n).tix cemp~ende segments tezkiido muj e! en cuenta las competencias distintivas. se diferencia en el mod0 de juzgar el valor de un segmento. concept0 de la din& z i c a c ~ i i i ~ d d v A:. 10s intereses propios y las intenciones de la empresa. En este sentido. a1 eliminar la noci6n de madurez. I I I LIMITES DE ANALISIS POR LOS MODELOS COMPETITIVOS La mayor pane de ellos ha salido a la luz a raiz de la utilization que se ha hecho de las empresas en 10s paises desarrollados. kkiiia ii-eI"~irss esirechamente a ia reaiidad. ADL peii kin ca de subjetividad y de empirismo. concretarnente. que supone negocios homogtneos e independientes. La tabla 6-3 resume la comparacion entre 10s tres modelos. Medianle la seleccion y la ponderacion se introduce la subjetividad del analisla y se produce un alejamiento dcl rigor cientifico. el model~ McKmsey difiere profundamem de 10s dos anteriores y no es un verdadero modelo de cartera. Cartera estrategica 117 Tabla 6-3. Por otra parte. Luego. ya sea bajo el efecto de la crisis economics o con oca~ion de una reflexi6n critica.No reductor mismo y la di. que se reduce a un mhximo de quince a veinte Areas de negocio diferentes. la experiencia demuestra que existe un limite cuantitativo de la segmentacion: la capacidad de gesti6n estrategica de 10s directives. .. La ~jnicamanera de salvar esta dificultad es multiplicar a l a vez Ins . como ya hemos visto en el capitulo 5. el anllisis supone la recopilacion y tratamiento de una masa de informaciones twto mis importante cuanto m6s nos alejarnos de la instrumentalidad. unidades organizativas a las que es posible atribuir una mision estrattgica. son deformadas por la subjetividad de 10s analistas.- Puntos fuertes lnstrumentalidad BCG ADL Respeta el dina. Se pianlea cntonccs el doble problema de la validez y de la perhencia de las informaciones: ma1 relacionadas con la conlabilidad. pues.. a1 nivel de cada negocio agregado. Limites tecnicos y operativos El primer problema a1 que se han enfrentado las ernpresas en la realizacion del analisis de cartera es la segmentaci6n es1rategica5. en un primer momento. Si las tres empresas de consulloria han vendido bien <<quC~ hacer.-.de 10s negocios de la empresa en unidadcs homogkneas independientes constituye para la mayor parte de las empresas una operacion complicada. jamas han explicado < ( c 6 m ohacer~ lo. Cuadro cornparativo de tres modelos instrumentales - . obligadas a descoinponer este ejercicio en varios niveles de agregaci6n y de concrecion. proceden a una segunda segmentacih que conduce a una estrategia de cartera especifica. Una vez resuelta. Empresas diversi.McKinsey ---.Antepone la versidad de las diferenciacidn estructuras cornpetitivas Subjetividad lnstrumentalidad limitada Empirismo Puntos debiles Reduccionismo hicamente de FCE: el coste No instrumental Muy subjetivo Cuadro de clasificaci6n de 10s negocios Campo de utilizac~dn Actividades de volumen - FCE. mejor o peor. esta fase de segmentacion. El desglose -o la agregaci6n.Selecci6n (diverficadas tip0 sificaci6n-recorconglomerados te) para empresas con actividades relacionadas recientemente. ractores claw de ex~to.-. Las empresas muy diversificadas se han visto. Definen. 10s tinicos que en verdad presentan una dinhica. Limites estructurales Recentradc! y diversificacih representan. susceptibles de constituir bases de diversification. Los modelos aportan pocos elementos en cuanto al primer tCrmino de. pero entonces se convierte en una carga muy pesada de gestionar.0. que no habian sido gestionados con toda la atencion que requerian.118 Estrategia fuentes de informacicn y 10s puntos de iratamiento. iTodavia es necesario descubrirlas! Pero el limite mhs grave de 10s tres modelos esth en la aideologia>> la lide bre competencia. o no. de una diversification. particularmente bien a fases de crecimiento econ6mico del tipo de las <<Treinta Gloriosasm. que pueden tener eslructuras competitivas diferentes. y la norrna. sino la supervivencia en 10s negocios en crisis. la alternativa y todavia menos sobre el segundo. han sido elaborados para responder a las necesidades de empresas en esta fase. pues. El eje estrategico en el orden del dia es el recmtrsldii. pues. Pensar en mercados pertinentes es verdaderarnente util. han concwtrado sus esfuerzos en la gestion cotidiana y operativa de su negocio. Como. Verdaderamente. una buena gesti6n a corto ph7. hicamente el modelo McKinsey. ~ Q u C c u r r en la situacih actual de crecimiento ralentizadcj? ~ c La mayor parte de las carteras e s t h desde ahma desequilibradas y la casi totalidad de 10s negocios se s i t h en las zonas wacas lecheras>> crpuntos o muenow. pero no aporta soluciones. Para una empresa con activldad intemacional. tacilita la selection de oportunidades. pero su utilidad se detiene ahi. adquiriendo asi una competencia distintiva que se ha convertido en factor clave de txito en la situaci6n economica presente. poco interesadas en :os rnocielos que no se adaptaban en general a su situaciQ1. son extremadamente raros y e s t h vinculados a nuevas tecnologias (nicroeiectronica. Esto explica en gran park per 4116 numerosas cmpresas atraviesan actlialmente situaciones especialmente dificiles en sus negocios de base. Se adaptan. 10s modelos de gesti6n de cartera son poco pertinentes en cuanto a 10s tipos de estrategias a emplear y mudos en cuanto a 10s mcdios. 10s desafios de 10s aiios noventa. Por otra park. bioquimica). por otra parte. Esto explica quiza la renovacidn de las PYME. a1 integrar 10s concep:os de sinergia y de barreras a la entrada. La costumbre de centrar el inter& estrategico en 10s negocios dinimicos es. el anlUisis del equilibrio de la cartera pennite identificar la exigencia. Nada indica sobre el negocio hacia el que es conveniente diversificar. 10s negocios en desarrollo. es tan importante conocer su posicih competitiva a1 nivel mundial como en sus diferentes mercados. El tercer problema es la dimension geogrhfica a tener en cuenta en el aniilisis de 10s segmentos estrattgicos. por otra parte. ejercida con frecuencia en detriment0 de negocios estables. Eiectivarnentt-. Limites coyunturales Los modelos instrumentales llevan a concentrar el esfuerzo de reflexidn estrategica en 10s negocios en fase de inicio o de crecimiento. LQUC hacer en las situaciones en que la competencia no exis- . En estos dos punlos. el pr~blema claw ya no es la renovacion. Ei irnpactu de ia evolucih tecnologica sobre la situaci6n competitiva de las empresas puede analizarse a tres niveles (tabla 64): El negocio en su conjunto. lejos de ser marginales. ya se produzcan en el misino segrnento o en segmentos distintos.. otras deben su desarrollo a un avance tecnologico que han sabido crear y comcrvar. ya sea experimenradas o provor. Si la evoluci6n tecnologica puede constituir una arnenaza para algunas enlpresas. La estructura de la competencia. alianza-. Las posiciones compe. Podemos citar el caso de Graphoplex. las evoluciones tecnolbgicas. que desapareci6 despuCs de la aparici6n en el mercado de las calculadoras electrtjnicas a buen precio. cuando la experiencia se desbarata (copia. per0 no por ello menos importante. lmpacto de la tecnologia en el negocio Las evoluciones tecnol6gicas. !icr?en nn e k c t n decisive scbre sii situacion frente a sus competidores. en definltiva. en la mayoria de las ocasiones. se confisca (legislacl6n social y fiscal) o es aleatoria (sectores agricolas)? Todos estos casos. Ahora bien.titivasrespectivas de las empresas del sector. eiiminado del mercado de 10s aviones de linea por Bming y Douglas.Cartera estratbgica 119 te (monopo!io legal o dz hecho) o e s d desvirtuada (poderes pdblico~. y del que han sacacio pa&Jo para rel'orw su posici5n competitiva. lider en la regla de c8lcul0. muestran el cadcter limitado de 10s modelos. La evoluci6n tecnologica se considera generdmente como un fen6meno extemo que se impone a la empresa como un dato de su entomo competitivo y que ella no puede d o m i n d . espionaje). la Lecnologia es un factor que apenas se ha tenid(>eii cueiiLa en los principales modelos de andisis estrattgico. y el de Lockheed. uno de 10s principales fabricantes aeroniiuticos arnericmos. pueden influir tlirectamente en la lasa de crecimiento del . Son numerosas las empresas que han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios tecnologicos que hayan afectado sus Areas de negocio. proteccionismo)? ~ C U es su valor para 10s segmentos-prision (servicios pu A blicos)? ~QuCocurre. INTEGRAR LA TECNOLOGIA EN EL ANALISIS DE LA CARTERA Por iiltimo.adas pnr !a empress. porque habia apostado todo en el turbopropulsor y no en el turhrreactor7. a m8s largo plazo.- -. 10s avances de la niicrwlectr6nica favorecen una difusion cada vez mayor en 10s productos para el gran publico. .. comn los ~eumalicos. Cste es el caso de IBM. negocio y. a Uli nuew seamento dnico. lmpacto de la tecnologia en las posiciones competitivas El rccurso a tecnologias con mayores prestacior~espuede. !a evolucion tecnohgica puede llevar a una resegmentacion de la actividad en areas mAs lirnitdas. Del rnismo modo. claramente diferenciadas unas de otras. de Olivetti y de An. as1 como el increment0 de sus prestaciones. La constncci6n aeronsutica ha experimentado una evoluci6n de este tipo. mientras que otros pueden ralentizar su creci miento y provocar un fen6meno de obsolescencia acelerado. La evolucion tecnnldgica afecta. la segmentaci6n estratB gica. en segundo lugar. madurez. tr~nteras. Empresas que anteriormente estaban presentes solarnente en uno de 10s tres sectores tienden a estar cada vez mas en competencia directa. En un caso extremo. -- - Sobre las pos~clones competltivas . segmentacidn Estructuras de costes Diferenciacion de 10s productos -- -- - - Desaparicion de competrdores existentes Aparicion de nuevos competidores .120 Estrategia . resisk::cia zcnmz!xh de ~ ~ V P ~ Sm~tclriale.s~ cau!a Q S Ins chos. Actualmente. fina!rr:ente. asistimos a una evolucion de este tip0 en las areas de la informzitica.- Sobre la estr~lctura de fa cornpetenc~a Crecimiento. en la fase de madurez y su potencial de desarro110. - Tabla 6-4. asi como 10s sectores en ascenso (video. microinfnrmzitica. hi-fi. Mediante la reduction del coste de 10s componentes y de su volurnen. de las telecomunicaciones y de la ofimitica. aviones de combate y aviones dc tilrismo. valor Limites. puede reducir la necesidad de renovacidn de 10s productos y que incorporan sus matcriales. Los cambios tecnol6gicos pueden atenuar progresivamente las fronteras entre industrias hasta entonces distintas entre si. por ejemplo. debido a la especificidad creciente de las tecnologias puestas cn prictica en cada una de Cstas breas. es decir. a1 segmentarse progresivamente en aviones de linea.~ ? ~ . creando de este mod0 un potencial de crecimiento muy importante para el sector de 10s semiconductores.etc. limitar. permitir que la ernpresa mejore su posici6n en determinados elementos de su . Poi c o f i t . para dar lugar.). por una parte. . Algunas evoluciones son susceptibles de relanzar el crecimiento del negocio dhdole una nueva juventud. el desarrollo Oel area8. el desglose de la actividad global de la empresa en segmen:os homogkneos y la definicidn de 10s sistemas o de 10s carnpos competitivos en 10s que compite. por tanto. la evoluci6n Lecnnl6gica puede provocar tanto la aparicion de nuevos negocios como la desaparicidn repentiria de negocios obsoietos. lmpactos estratbgicos de la tecnologia Sobre la actividad - -- . pueden interpretarsc del siguiente modo. la distnbuc~on la imagen de marca. pero que tienen un gran dominio de estas tecnologias.g LL - 0 f. El desarrollo dc lcs relojcs de cuarzo y la importancia de los microprocesadores en este negocio le impulsaron a invertil. dar~do ventaja a 10s grandes asi competidores.. Michelin ha ofrecidc un producto. pueden aprovecharias para entrar en 61. 9 . lider mundial cn materia de componentes electrvuicos. a continuacibn. lmpacto de la tecnologia en la estructura de la competencia Dadc qEe inducen m a modificaci6n de 10s factores clave de exito en un negocio. el neuln8tico con carcusa radial. Ademas de su efectos sobre 10s costes. si el efecto de experiencia vincula la posi~~ cion relativa de coste a la cuota de mercado. ias evoluciones tecnoi6gii. . las empresas que no dominan tan bien las tecnologias y no tienen 10s medios o la voluntad de adquirirlos pueden verse tentaaas de abandonal. El dominio de tecnologias con mayores prestaciones permite ofrecer un producto cuyas caracteristicas son superiores a las de los productos competidores y son percibidas como tales por el mercado. dando ventaja a 10s competidores miis pequeiios. en consecuencia. por tanto.ostes. . contrariamente. La invention del procedimiento llamado del ccflnat glass>por el grupo Pilkington le ha proporcionado tal venraja de costes sobre sus competidores que la inayoria de ellos se han visto obligados a adquirir este procedimiento -y. que era percibido cnmr? unico por el mercado a causa de sus prestaciones. Durante mucho tieinpo. Si la tecnologia puede estar en el origen de las ventajas sobre los c.. Su caracier especiiicu se basaba eii tecno!ogCas des~~c!lsdas y patentadas por Michelin. la innovaci6n tecnologica es una de las catisas esenciales del efecto de experiencia y.- . la trivializaci6n progresiva de 10s componentes utilizados en la relojeria y la -reciente importancia de otroa facrores. Ic o obligaron a retirarse. uno de ios motores ae ia reduction de costes.por una parte.^. y de una difesenciaci6n de 10s produc:~:. por otra. la innovaci6n tecnologica puede permitir superar el efecto de experiencia y el obst8culo del tarnafio. estos dos efectos no se excluyen necesariamente. No obstante. asi conlo facilitar la entrada en el sector de nuevos competidores. per0 m6s inn ova do re. De mod0 m8s general. Desde el monento en que las nuevas tecnologias consiguen una importancia acumulada en un negocio.para poder seguir sierido cornpetitiVS G. como el estilo. La entrada y despues la salida en la relolena de Texas Instruments. a pagar canones rnuy importantes. las empresas externas a1 negr?cio. la tecnologia es tambiCn una de las f u m e s m6s importantes de diferenciacion para las empresas.Cartera estratdgica 121 estructura de costes y que obtenga asi una ventaja glohai sobre sus competidores.ese negocio.a~son susceptibles de alterar las barreras a la movilidad prepas de este negocio y provocar k desaparicltn de algunos de 10s i cornpetidores existentes. El recuento del cnnjunto de las rccnologias utilizadas en 10s diverscs negocios de la empresa y. del En el autornovi!. dad de ellas y !os competidores tienen un dorninio equivalente. en ia medida en que hay una gran disponibili. a la metalurgia o a la chapisteria.. ademas. o las del disefio asistido por ordenador de 10s modelos tienen un impacto compelitivo mas importante que las que se asocian a1 motor de presion atmosferica. diagnostic0 y de la regulaci6n electr6nica de algunas funciones. tener en cuenta la tecnologia en la elaboraci6n de la estrategia exige que. que constituyen las bases de la cornpetencia y cuyo dorninio corresponde a una de las competencias distin~ivas. El dominic de algunas de ellas es una baza esencial para el Cxito del negocio. csrnparaci6n de las :ecno!ogias utilizadas poi la ernpl-esa con las La ernpledar For so5 cor.petidorm p c x de mmifiesto aiiemativas tccnol6gicas y peimiie idileniiiii&~ pusiiries yuuios cit'oiies en ios competiaores. partiendo del principio segun el cual todo product0 se apoya en un conjunto finito de tecnologias distintasg. las ~ecnologias necesarias para 10s negocios de la ernpresa.122 Estrategia Tres nociones fundarnentales permiten clarificar y orientar las elecciones en materia de tecnologias: el patrimonio tecnologico. par ejempio. pero cuyo impacto competitivo ac-aalmente ya no es decisive.indispensables para el Cxito del negocio. La empresa consultora Althur D. . la tipologia competitiva de las tecnologias y la cartera de tecnologias. se identifique el conjunto de las tecnologias elementales que entran en la rcalizaci6n de un negocio. cuyo dorninio por parle de la empresa en el pasado se encontraba cnn frecuencia en el origen de la actividad. Little propone una distribucion de las tecwlogias en ses grmdes catcgorias1': Las tecnologias de base. Las tecnologias clave son aquellas cuyo impacto competitivo es el mas fuerte. El inventario de las tecnologias no es un fin en si mismo. que Csta no posee directamente (si recurre a proveedores externos) y aplicaciones potenciales (no explotadas todavia) de tecnologias bien domi~adas. Este inventario revela. muy plzsentes ea la realization de un negocio. ias lecnoiogias de 10s liiievoj n~aleriaics. y el ciclo de vida de las tecnologias. tienen todas el mismo impacto competitivo. dehido erppcialrnente a las implicaciones que iienen 211 materia de COSIC o de diierenciacion. Tipologia competitiva de las tecnologias y cartera de tecnologias Las diversas tecno!ngias que intenrie~en la realizaci6n de un ncgocio rici er. evcntualmente. sino que debe conducir a una evaluacih del impcto ccinpeiitivo de :as diversas teaioli>gias. las tecnologias no explotadas todavia permite llevar a cab0 el inventario del patrimonio tecnologico de la empresalO. Palrimonio tecnoiogico En un primer mornento. 6-8): u (Y 0 - 3 C 4 (Y p m U El impact0 competitive de las tecnologias. Inspirandose en las acciones llevadas a cab0 para construir la cartera de negocios de la empresa. por ejemplo. las diversas clasificaciones posibles de las tecnologias no dan una imagen fija de la situaci6n de la empresa y de su entomo. desarrollado por otra empresa consullora en estralegia. de valor afiadido y de potencial de diferenciacion. de huse en una profesih. Las tecnologias emergentes.Cariera estrategica 123 Mbil Medio Fuene Fig. LTn enfoque complementano. se q o y a en la noci6n de cartera de tecnologias13. parem ytie tienen un potencial i n portante y algunas de ellas son susceptibles de transformme con el tiempo en tecnologias clave. tiva mis diniimica. . 6-8. El grado en que la empresa domina estas tecnologias. Las caracteristicas propias de una tecnologia son menos pertinentes para clasificar!a en m a i? otra de las categorias citadas que el rol que desempeiia en el juego cornpetitivo dentro de UII Area de negocio determinada.il E! posicionarniento de las tecnologias en esta matriz permite evaluar el palrimonio tecnologico de la empresa y. confrontado a su cartera de ~tegocios. el autom6vil y el textil12. No obstante. sin embargo. todavia en desarrollo. pues. se enclientran en sus primeras aplicaciones y no intervienen m8s que de mod0 marginal en la :-ealizacion del negocio. p 2 Q U . Una mlsma tecnologia puedc ser. del disefio y la fabricacion aaslldos por ordenador (DFAO). i w . Cartera de tecnologia. SRI International. proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situaci6n estratCgica en el futuro. Dado que el impacto competitivo de las tecnologias evoluciona en el tiempo y en una perspec-. las diversas tecnologias utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dos dimemiones son (fig. puede ser util examinar el ciclo de vida de las tecnologias. es el caso. clave en otra y emngefite en una tercera. medido en tkrminos de eficacidcoste. en la aeronitutica. En una terccra fase. Cstos se ralentizan de nuevo. entre Para compensar esta la- . Algunos analisis distinguer?con mayor detalle las diferentes fases de desarrollo de una tecnologia: inicio. Al parecer. Esto le permite determinal-si esth justificado cnntinuar invirtiendo en esia iecnologia o h i es preferible invertir en tecnologias de sustitucion. En una primera fase. el desarrollo de las tecnologias se efectlia siguiendo un proceso que se puede representar mediante una curva en ((Sn14. 10s avances son mucho mas ripidos. En una segunda fase. MODELOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS En 10s modelos clasicos dcl ar~ilisisestratkgico. cuando la ernpresa ha acusobre la muiadu uiia determir. Ciclo de vida de las tecnologias Lki! para guiar las eleccicnes de asignaci6n de recursas eri materia de tecnologia. el concepto de ciclo de vida de :as tecnologizis esta inspirado dii-ectamente en la noci6n de ciclo de vida del producto o de ciclo de vida del negocio.124 Estrategia Fig.comc en la figura 6-9.oicos intcrvienen cn la evaluaci6n de la posici6n competitiva de la empresa y quedan oc~~ltos un gran ndmero de otros facto~es. Coxseguir sihla: una tecnologia en su ciclo de desarrollo es un elernento decisivo de la estrategia tecnologica de la empresa. Desarrollo de las tecnologias. 10s factores tecnol6. la empresa debe invertir constantemcnte en el desarro110 de una tecnologia antes de que los resultados de esta inversi6n puedan not a m de modo sigiiificativo. 6-9. madurez y declive15. crecimiento. puesto que la empresa se acerca a 10s limites fisicos propios de esta tecnologia.ada masi de conocimienros y de c~rnpeterlcias tecnologia considerda. la posicion cornpetitiva y la tecnologica de la empresa. Ramanantsoa han propuesto la elaboracion Je un CLM$ dro de aniilisis basado en la consideraci61-1 tres variables mas claramcnte dide I : ferenciadasI7. 6-10.tiene en cuenta simultineamente la madurez del negocio. . que ha propuesto el analisis mas ) comvleto de la articulacibn entre estrategia y tecnologiaJ6. sin enibargo. Dussauge y B. Estrakgias tecnologicas. que subsista ciena ambiguedad. se han desarrollado unos cuadros de andisis que aislan la dimensi6n tecnol6gica y la articulan en tomo a dos dirnensiones mas clasicas del analisis estrategico. dos cuadros de la figura 6-10 sintetizan estas prescripLos a ciones.Cartera estrategica PosiciOn rccnolilgicn 125 Fuerre Favorable Defendlble AdquisiciQ Indtistrla en inicloim principio 6e crecimlento Posicidn tecnoldgica Fuerte Favorable Defendible Industria en fin de crecimientolinicio de medurec Fig. P. 2 Este e~ifoque deja. y de ahi deduce las estrategias tecno!cigicas mas apropiadas para cada s~tuacion. La empresa consultors Arthur I . ya que l a posicion competitiva de la empresa no es independiente de su posicion kcnoIbgica. Little. g guna. variablc muy clasica de 10s modelos de anilisis estrategico.. esta 6ltima variable revela hasta quC punto la empresa puede apoyarse en la tecnologia para asegurarse una posicidn competitiva fuerte. pero para 10s que la presencia comercial de la empresa y su posicih tecnoidgica son dkbiles. Ei estudio por separado de dos dinensiones -ccposici6n tecnologica~y c:presenciz comercial>+ pone en eviderlcia que se trata de dilemas doblemente arriesgados. Negocios con potenciai de desarrollo iiinitado. Ncgocios con un fwite pote~cia!de desanollo para !os que la presencia cornercial de la empresa y su posicih tecnoISgica son fuertes. para 10s q w la posicion tecnologica de la empresa y su presencia comercial son fuertes. consoiiaar su avance tecnoidgico y acompaiiar el desarrollo tecnologico del negocio. Esta ver se trata de ccvacas lecheras. se obtiene una clasificaci6n de los negocios de !a empresa mr. podemos volver a analizar 10s negocios de la empresa y deducir las asignaciones de recursos necesarias para el desarrollo de 10s negocios. a fin de mejorar a ia vez tanto el ciominio tecnol6gico de la empresa como su fuerza sobre el mercado. Una vez descompnesta 13. su notoriedad o su imagen. Se tratta de c(di1emasn clAsicos. esta segunda variable expresa el poder de control de la empresa sobre el consumidor. En materia de tecnologia. o bicn rctirarse. 3. ocho categorias. medida a partir de su penztraci6n. ya sea aplicindolas a las ireas con mayor potencial de desanollo. y de las tecnologias. La presencia comercial de la empresa en el mercado. variable posici6n cornpetitiva para que aparezca mas claramente la variable tecnologia. debe buscar la explotacion de sus capacidades. en 10s que seria conveniente invertir masivamente. ianicos posibies: 1.126 - Estrategia El po:encial de desarro!lo dei negocio jsu valor). ias tecnoiogias ciave del maiiana. por otra. a menos que consiga rentabilizarlos sin inversiones excesivas. resu!tmte de !as cnrnbinacion~s~ !res en rres. de las que la empresa debe obtener la mAxima liquidez limitando a1 minimo sus inversiones. sus redes de distribuci6n. 2. para !os w e la posicion tecnol6gica y la presencia comercial son debiles. Las cuatro situaciones que acabarnos de examinar son las quc mis se parecen a las situaciones clasicas analizadas con la ayuda de 10s n~odelos tradicio- . la empresa aebe mantener su sitio en ei mercaao. de 10s que la empresa &be separarse. 4. Estos negocios se parecen a las ccestrellasn de las matrices tradicionales. seg6n la tipologia de ADL. Su posici6n tecnol6gica. Negocios con potencial de desarollo limitdo. medida por su grado de dominio de las tecnologias llamadas a tener un impact0 competitive mayor. de Ins de. ya sea enfrenthdose a una iransferencia. Negocios con fuerte potencial de desarrollo.. Si se adopta una evaluation binaria 4Cbil o elevadasobrc cada variable. por una parte. Estos negocios son ((pnntos rnuertos.. Las vias de desarrollo se apoyarh en las bases tecnologicas m6s fuertes o en la presencia comercial mAs s6lida. LOSnegocios con importante potencial de desarrollo. si es posible generando liquidez y. el riesgo para la empresa es debil. sobre todo. a la empresa a aprovechar sus puntos fuertes y a compel?sar sus puntos dtbiles mediante una accion que sale del campo estrictamente co~petitivo para buscar alianzas y sinergias con socios exterioresIX. a menos que sea inmediatarnente rentable. embargo. Los negocios con fuerte potencial de desarrollo para 10s que ia emprcsa tiene una posicibn tecnolbgica fuerte.. el hecho de distinguirlas aporta poca infomacibn adicional. se trata de situaciones en las que convergen las evaiuaciones realizadas siguiendo las dos dimensiories ccposici6n tecnol6gicau y ccpresencia comercialn y en las que. pero de una posici6n tecnol6gica debil. proceso mucho mhs largo. 2 3 C LL o 0 a rn c 7. a causa de sus bases tecnoldgicas sin sblidas. En las situaciones en que estas evaluaciones son divergentes. la empresa debe buscar un socio que disponga de una base comercial fuerte pero que no dornine. de adquirir lo mhs rhpidamente posible las competencias tecnol6gicas necesarias. En estas condiciones.. es decir. buscar la explotaci6r1 de sus capacidaaes tecnologicas. Se trata. son tambien dilemas parciales. ademas. paia 10s que la empresa esth escasamente presente comercialmente. para expiotai :a ~entaja la empresa a nivel de! mercndn. 0 0 (Y a L Q . 6. la consideracidn por separado de las dos variables ccpresencia comercialn y <<posiclon tecnoiogican permire sacar a ia luz las cornplementariedades estrategicas entre la empresa y sus socios exteriores. para ios que la ernpresa dispone de una fuerte presencia comercial. 8. ante todo. para 10s que la empress tiene una presencia comercial fuerte y una posicibn tecnolbgica dCbil. En estas dos ultimas situaciones.Cartera estrategica 127 nales dt: cartera. debe buscar la explotaci6n de su potencial rnediante la venta de su tecnologia. La consideraci6n explicita de la variable tecnoldgica en el anlilisis estratkgico pennite interpretar mas concretarnente la realidad de las situaciones enfi-en- i a y . ya sea aceptando la transferencia a socios extemos para explotadas aun rnejor. Los negocios con escaso potencial de desarrollo. deben considerarse como <<puntas rnuertosn. Los retrssos son de exiema de aqui aecisivos y convient: cim riiis priu~iciacia ia dquiiii~kiul~ tecnologias que a la creacion intema de competencias. pero dispone de una fuerte posici6n tecnologica. ya sea aplichdolas a otras areas con iin patencia: de dessrrdo mis elevado. en este caso. No se debe pensar en la adquisicibn de tecnologias para reforzar la posicion de la empresa. Si la empresa no desea cornprometerse e invertir en un negocio de este tipo. la distincion llevada a cab0 enriquece considerablcmente el d!isis. las tecnologias indispensables. invita. El ohjetivo prioritario de la empresa debe ser liberarse de ellos progresivamente. Los negocios con escaso potencial de desarrolio. en consecuencia. pero una presencia comercial dCbil. son tambien adilemas>>.. limitando rigurosamente las inversiones para generar la maxima liquidez. deben gestionarse como wacas lecheras. 5. Arth~urD. Tiene por objetivo principal concenuar la reflexi6n estratkgica en un marco riguroso. Avantage ci I'attaquant.J . N Designing Product and Business Portfolios n. Picollec. Ea!l W. InterEditions. Althur I) l i r t k op c. dkembre 1983. Desde este punto de vista. No puede aportar respuestas completas ni sistemhticas a las pregunlas que se plantean 10s directivos de empresa. Litile. 1986.128 Estrategia tadas y propmer opciones estrategicas mris diversificdas y menos contrasts. 1972. 4. 6. Su segunda cualidad es la de permitir un dialogo. Little. 7. a L'analyse strategique modeme et ses outiis n. document ADL. cit Ader E. L'Excellence rechnologique. document McKinsey ..N.ndo las eleccinnes selectivas en la a4signaci6nde Ins recursns. et ic Ramanantsoa B. 1980 : Hedlev B.ar-d Business Review. . a L'anaiysc de pcrkfeu~ilz: ut~lisatrons ei IirniZ-s P.qie d'cnrrcprise. dkcembre 1983. Cette partie de ce chapitre reprend des extraits de I'ouvrage de Dussauge P. Long Range P l a n n i n ~juin 1984. Wright R.arac?eris:icas y de los negncins de um enpresa detemhada.. Long Range Planning.K. Long Range Fianning.. entre 10s cuadros de una misma empresaI9.. Fulur-rhles. << A Commonsense Approach to Portfolio Planning s. Finalmente. Davos. a La mtthode SRI d'analyse strategique n. Lone Ranee Planning.. a The Susiness Portfo!io Approach : Where it Falls Down in Practice )>. a Pitfalls in Portfolio Planning u. Foster R. eomrnunieaiion au European Management Forum. avril 1983. Hornrnes et TechniQues. Little. das que lab recomendaciones monoliticas de 10s modelos tradicionales.mpresa que desea ponerlo en prktica. RCG. facilitando el analisis competitivo de 10s negocios y favorecie.A.... T ~ c h i i n l n ~cr s!rarP.. ttt 1978.K. 1982 . del mod0 mas simple posible. IS Plannmg a Chemical Company's Prospects *. Fururihies. de las c. Un modelo no es mas que una herramienta. Innovation . Betis R.B. d'une eorrference au Centre HEC-:SA :e 2 mai 1985.Royal Du~chShell. 1981. a StratCgie ct technologic D.et Graham M.H. Tassel J. juin 1983. iY85. 13. Hurva. Exemple dt5veloppt par Ader E. r Un systerne ?our gerer la diversite >. Walker R E . 9. << Gagnez vos pans technolog~ques Harvard*..il-L't~pd1t~~1o11. Little. I X S Mlconisrnes fondarnenraur d~ la tnmpe'ritivitt. Morin j. no existe m8s que un solo modelo -posici6n competitiva/valor del negocio del que se seleccionarhn los modos de evaluaci6n en funcior. Coate ete M. document Arthur D. avril 1982. el Mahajan V. Arthur D. a la problematica y a1 grado de madurez estratkgica de la e. Publi-Union . II 12. c< Strategv and the Business Portfolios. 10... 8. Haspesiagh P. 5. McGraw Hill. Wh~teG. I . consu!tant chez Arthur D. L'Expansion. I'xcssior. Wind Y. 14. M Portfolio Analysis in Practice u. mediante la comunidad de mktodo y de lenguaje que crea. Long Range Planning. 1957. 2 . janvier 1977.. dehe adaptarse.var. op.. 3. .rr << i 973. Ndr. et Ramanantsoa B. 1987. Nioche I.P.P. ct Ramanantsoa B..~.no/irique d'mrrq-wise. Harvurti-L'b:xpunsion. Technoloxie er srrarigie d'etrrr~pllr-i. Dussouge P.. .Cartera estrategica 129 !7.. 19. << Le planning stratkgique apres le BCG n..C. PUF.. Hax A. Majluf N.S. Pour m e m u velle . 1985.. McGrawHill. Blanc B. 18. chapitre 4. prirxemps 1984. Anastassopoulos J. Otros grupos.iu~laic> u clllplcsa> ilarl cligicic~ pucic~y su rcrwrrlLrr su concentrando su desarrollo sobre una linica Area de negocio. ha abandonado progrcsivamente el resto de sus negocios (motores marinos. ~ s t es el caso de e -. etc. . Sostenidas por el crecimlento y la rentabilidad.s : : 8 () I i D .-. en cambio. No obsraxre. A partir de 1974. han basado su desarrollo en una logica de diversifi~ caci6ii: lanzaisc a nuevas ireas de negocios constitrye asimismo nucvas compcicfic:ab adqu. quiz&con impnldencia. atraidas por las numeresas oportunidades que caracterizan una economia dinhmiea y alentadas por los modelos de milisis dc cartera (v. rob6tica. Sus negocios se extienden actualmente desde la electr6nica (componentes. la crisis de la ecorloniia mur~dialse encargo de iacioilaiizar esk enkisiasri~i. cap. Los afios sesenta y 10s setenta fueron 10s eafios locosw de la diversificacion. la cli versification es un lujo reservado a las empresas muy sanas. .Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificaci~n El ejemplo de las empresas que han alcanzado el Cxito demuestra que pueden seguirse dos grmdes v i a de desmc?!!~: la especializacior! y la diversif:caci6n. e s sl:l dn&j ejcrr:pio mis repre sentativo de esta via de desarrollo. !a consigna cra recentrarse en e: ncEn gocio base.rir y a i:lpcg:ar. los aiios ochenta. 6). u ~ ~ ~ c t u > a > ~rruii.. Kenault. la mayor pafie dc 12s grades empicsas se ianzaron.i~~ac. La especializacih volvia a ser prioritaria. 2 2 . noeing m la iieroniiiticca 0 de IBM en ins ordenadores (anten de introducirse en 10s negocios de telecomunicaciones y de servicios).) para volver a centrarse cn cl automtwil. a ia diversificacion. pasando pur el autoinGvi1 y la comunicaci6n (Europe 1 y Hachette). adepwlas simultkeamente comports grandcs dificu!tades y requiere importantcs medios financieros y humanos. por ejemplo. ciclismo. sobrc todo para aquel!:?~ empresas que vieron como se debilitaba su posicion competitiva inicial. telefonia) a la industria del arlnamerito y a la aeronautica (inisilesj. ~. Especializacion y posicijn competitiva Si. cuando el negocio prcsenta importantes perspectivas de desmdlc. concentrando rodos sus esfuerzos en el crecin~ienlo ia !~rodiicci6neri esta area de negocio (especiiilizaciun extensiva).ecik-a & ~ : rL~ ---'P c > Especiaiizacion y fases de madurez En el transcurso del ciclo de vida de un negocio. las posiciones son mlis fijas y la empresa elige entre mantener la especializacion que ha desarrollado en las fases anteriores (especializacion pasiva) e incluso acentuarla. En una profesion nueva y muy arractivz. pod15 alcanzar un nivel de especializaci6n que le asegurara una competitividad hs determinada (especializaci6n rest[-iclivaj. En fase de tnadurez o de declive. Ocurre lo mismo cuando la empresa sigue una estrategia de diferenciacion y presenta una oferta cuyo valor se percibe diferente de la oferta de referencia y que resulta atractiva para todo el mercado o parte de el. su posici6n competitiva. sino durante el ciclo.l siempre ?or alguna forma de especializacion. la especializacion va acompaiiada del crecimiento. el mejor nivel de competencia posible y convertirlo en una ventaja competitiva decisiva. Tieiie coilio objetivo alcanzar. un peligro para la empresa desprovista dts 10s medios para defendcr una buena posicion inicial o situada en posici6n c~mpeliliva desfwor:?b!e rjuc crce clue 1 0 podra corregir. Debe entonces uabajar lo mhximo posibie sobre ios costes especificos en ios que puede fundar una ventaja competiliva y utiiizai el efecto de expenencia. er! fase de crecimie.132 Estrategia La especializaci6n se inscribe en el rnarco exclusive de un Area de negocio concrera.ntojla estrategia de coste-volumer~ muy convenienes re para uiia ernpi-esaqiie disponga a !a vez dc una buena experiencilt y de !os medios suficientes. en este negocio. por tanto. Al rcsegrnentai. De un medo general. adaptado n sus comperencias y a SLIS mcdios tinancieros. Csta p z d e adoptar formas diversas Dcpende del grado de madurez ~ w dc: i.su catripo de accidli. o cambiar decididamente de Area de negocio (diversificacion). En csre c:iso dcbe in1 (entar encontrar en el lirea de negocio 1111 niche muy espccifico. en carnbio. P! ccmperidor victorioso crrli el que hahrh c. E! camino dr! CX~KIps. ksra no se proauce en un area de negocio que alcanza su madurez. cada competidor apuesta sobre el efecto de experiencia para mejorar su posicion de coste y. representa. Las estrategias de coste siguen esta logica de especializacion. sobre ia qut: ia ernplesa cuiiceiiiia iudub siis esfiierzos.cgocio y de la pGsici6Ec=m-. No nhscante.Esta es la estrakgia quc B u r ~ ~ u g ha .ahido crecer mris rBpidatlc mente. hay mornen~osque sun mis propicios que otros para la especlalizac~on. U ldo @-l=&&n -r---b . Corresponde a1 caso de Jacques 80re1 International. pues. la tecnologia..que se basa en una politica de gama o de public0 objetivo. en este caso. en el caso de 10s equilibrios. ya sea por una e s t r m a de ruptura que genera una nueva h e a en la que la empresa dispone de competencias clave. se xaducia con frecuencia en una diversificacidn de hecho. mediante el abandon0 de otros negocios diversificados. numerosas empresas se encuentran igualmente en posiciones competitivas dificiles en Areas de negocio en fase de madure7. que jug6 la baza de la revolucion tecnol6gica en la que la empresa avenialaba a sus competidores en el sector. : Los tipos de especializaci6n se diferencian. LL. seleccionar pares productos/mercados. La tabla 7-1 permite i h tificarlos. Sin embargo. La primera solucion es mas trdicional. Con frecuencia. Una es geografica y consiste en !levar a caho ias elecciones de expansion o de restricci6n en el mercado pertinente que circunscribe la ex~ensi6n el esen pacio del Brea dc negocio de la empresa. una soluci6n radical: el abandono.fi-1. cuyos factores clave de Cxito sean identicos en el 6rea de negocio.. Consistc en gencrar o La otra se expresa en terminos de pr-~ductoinirrcado. per0 que siguen potencialmente expiotables. T -.. Q ul. s e g h la fase de madurez del negocio y la posici6n competitiva de la empresa.A crca uuli nueva profesicin.i.! pot el jn Groupe Tapie. toda la eronomia del sector se ve modificada cuando aparece una nueva compe..rr-L.. cuando esta empresa se M i a atrincherado en sus puntos fuertes: 10s tickets de restaurante y la restauraci6n colectiva y de autopistas. lo que a menudo provoca una rfipida mejora de las competencias que no se han cultivado. u w C - V ~ A S ESPECIALIZACIQN DE Una empresa que haya iniciado la especialitaci6n puede seguir dos vias distintas.r2 . a 0 z . se convierte en factor clave de Cxito del negocio. ~Podemosimaginar que Renault abandone el autorn6vil? Afortunadarnente. w "J C ' ( 1 - g i 2 2 . caso de Renault. sucesiva o simillt6neamente. . es ejemel plai. a finales de 10s aiios setenta. En este sent~do. La resegmcntacion. hay otras vias altemativas posibles: ILL DLIIIULI JVAA . Si.n. Es una diversificaci6n de marketing (que debe distinguirse de la diversificacih estl-atCgica).rr. erl lugar de entrar en competencia con el conjunto del sector. onl.rw& TPrr~i!!nn c ~ ~ l n rfile rtyctivad. especialmente cuando las barreras a 1. a partir de 1985.:li&d considers& es ! finica n I-u uo v a ll~ posee la empresa.-"p.Anlmrodae n cu&y.. especialmente la electronics.Dos vias de desarrollo: especializaciony diversificacidn 133 seguido con Cxito en la informiitica. a1 especializarse principalmente en el sector bancario.*I-A7 J L *U ~ I C 7 I Volver a centrarse en ese unico negocio.dc!a ac[. esto es poco realista. Los modelos de analisis estrategico recomiendan. ya sea por amncheramiento en un nicho o por que la empresa esth bien posicionada y puede rehacerse... & a! mer. El primer error que no debe cometerse es confundir mercado natural con mercado pertinente. KVI se ha visto obligada a practicar una estrategia de recompra de cuotas de mercado en 10s paises europeos.-. &to es lo que ha hecho Chrysler a1 retirarse del inercado europeo a fina!es de 10s Mas setenta. cional.I II.-n.. Esta nocicin. como Africa y Asia. para sobrevivir.&- nn 17&.I ".U y. Definir las fronteras del mercado pertinente es pues la condicion clave de exito de una politica de especializacion.. r t ~ ~ ~ a m nq n t o . que permita lio berar un n ~ h geogrhiico.nncehi-sr rn relac. Ak. cion Debil y no defendible Especializacion restrictiva (nicho) Especializacion por reconcentracion Especializacion restrictiva (atrincheramiento) Especia!izaci6n por diversification - . U . tienen un mercado natural geogrBficamente limitado en tomo a la unidad de fabricaci6n.-.rspe~i~!izari61! plcdc r.de madurez Postc~on com~etitiva lnlcio (crecimento) Madurez (declive) - . -2- T A '. A." . permite definir el campo geogrifico en el que se luchara para alrmzar el mejor nivel de experiencia y crearse asi una ventaja competitiva determinante.Y UYL.---=n. por ejemplc. Toda estrategia de atrincheramiento en una parte del mercado pertinente solo puede concebirse a partir de una segmentacidn muy concreta..~-." U l l U U yIUI Y. 10s dos constructorcs franceses de vehiculos industriales cuya fusion ha dado hgar a Renault-VChicules Industriels (RVI). que de hecho era Eurcprr. lLl. y. .n r ~ .. Se considera. Algunos negocios. 2! replcgase en Europa. Berliet y Saviem.n c t i .134 Estrategia Tabla 7-1.---. y lo qze ha hechc Fiat. I U II IY I"I -. ti ia desaparicih..a. Los tipos de especializacion Fase .I ~ n r .. la resegmentacior! permite aishr un segmento sobre el que la empresa porirri especiali~arsecon ventaja.nvei4inm U ~ W G B ~ I B ~ ~ O . Fuerte y defendible Especializacion extensiva Especializaci6n pasiva Proyectar la otra via de An--vvnlln. tiende a ia rnargi~~acivil si no i-eaccionacon rapiciez.. frente a Volvo y Mercedes. al no soportar bier1 10s costes de Lransporte. .. tenian. uEaa1IUIIU... - i a micm~ idpa c6!n . . una visior?dernasiado hexagons! de su mercado pertinente... .~c s UI.-cad~ peitinente del negocio. o-.C l.. intimamente vinculada a la definicin de un segmento estrategico. que una ernpresa que fabrica pro- . En este caso.nl. por ejemplo.40.cndc: dc zna imp!antaci6n fuerte en hancia e i:~clusoe : zonas que surgian sin duda de otro segmento estratkgico.:. Pa+.U.----. cuando el mercado pertinente del irea de negocio es intemacional.UII. . .. caracterizado por condiciones de mercario particulares y por barreras erigi'oies y defendibles por la ernpresa. " - .-. . . de una vision demasiado arnplia de las fronteras del rnercado pertinente.Dos vias de desarrollo: especializacion y dlversiflcacion 135 ductas de hormig6n (piedras sillares. Este es proDaD!erncnte el caso ach~al autom6vi1. a la inversa.. El segundo error surge. qge representan una etapa entre la c.oexistencia de segmentos diferentes y la constituci6n de un h i c o segmento. se puede llegar a tres tipos de situaciones. ya que la em presa puede multiplicar sus unidades de fabricacidn para arnarrar el conjunto de su territorio pertinente. su mercado pertinente. paises. del mereado euroyeu del calzado de segiridad que podia segmenase entre !a Europa del noroeste. caracterizada por normas de alta calidad. la empresa puede orientarse entonces hacia la diversificaci6n de marketing. . CC. -. Ya Sean de origen institucionai o economico. de mod0 ni niGy limicado ni m y amplio. En el caso contrario (situacion I). h e era el caso. Son r a m las zonas de implantacidn nuevas que solo se benefician de los costes compartidos con la implantaci6n inicial y no implican coste especifico de adaptaci6n alguno. donde la oferta era ae poca caiidaci pero uorlcie iodiiviii~i aduaneras. como explica la tabla 7-2. micntras el crecimiento del negocio es satisfactorio. - . Zonas e n que Ce = CC - -- -. 10s obstAculos que crean las fronteras se traducen en costes de adaptation que pueden arminar una estrategia de expansi6n basada en m a experiencia especializada. M6s all6 de cierto umbral.Ce z CC er: que ~ Coexistencia de segmentos estrategicos diferentes Varios mercados pertinentes Situac~on intermedia que reciama m a presencia en todos 10smercados .II. Uria vez que la empresa ha podido definir. Si esta expansion se hace cada vez mas aleatoria y costosa.pero en que las fronieras cada vez son m h permeables. Solamente !a skacion III corresponde a un mercado pertinente. en que todavia no se ha impuesto del el ccvehicuio mundiai)). Zonas ---. Esto no constituye. De!errn!nacl6n del mercado pertinente . I. CC:costes compartidos . se podrh definir las fronteras del mercado pertinente. A1 comparar 10s costes especllficos y 10s costes cornpartidos. ~---- ~- Ce: costes especificos. :a expansidn geogrhfica pasa por la mexi6n sucesiva de mercados naturales. a medidados de los afios ochenta. a1 analizar zona a zona (regiones. el importe de 10s costes de adaptaci6n anula todos 10s efectos de sinergia que cabrfa esperar de la ampliaci6n del mercado pertinente. bordillos para aceras) s o b es cornpeliiiva en una franja de 50 a 100 krn alrededor de su unidad de producci6n. - Ill. que incluye ~ d ~ su~erie:es a !CS todas ias zonas geogrilims cn qiie i o cosies c o i i i p ~ ~ t son s costes especificos. -~ Sinergias explotables en el marco de un solo mercado pertinente -~~ . Hay tambikn situaciones hibridas. pone en yrictica una estrategia de expansion. Esto se debe a que. el mercado pertinente de este negocio. continentes). En este caso. que es mucho m b amplio. y la Europa del thkii2lii 'iriiKii8~ sur. sin embargo. . Zonas e n que Ce -.. hay segmentos estratkgicos geogr6ficos diferentes. Tabla 7-2. tecnologia).uria arnplia gama constituye un elemento clave de Cxiio. h e es tamhien el caso cuando 10s productos se comercializan mediante la gran distribucion. Sin darse cuenta. EII numerosoa r~egocios. sin embargo. ~ s t pucde ser el caso cuando la empresa e desarrolla sus productos de sustitucion. en algunos casos. mejorando la competencia de la ernpresa. el vodka Eristoff. En el caso dc de la especializacion. ignorlndo a !os !ncondic!onales de! marco de metal. las ampliaciones de phblico que no conlleven. Son raras. para ella. no sc trata ya solamcntc dc adaptar la politica y !os medios de marketing de la empresa. destinada a su public0 tradicional. pero homogtnea. resultante de la especializacidn. el Benedictine o el Saint-Raphael. ei aprendizaje de una nueva tecnica.y c Manini es generada por el vemut. En esta hiphtesis. ya que es necesaria unagama importante para obtener un lugar en un lineal. Un perfumista. a1 pasar de una gama de productos de aseo para senoras a una para caballeros. por ejempio. Esta era la politica. la empresa puede diversificarse y estar convencida de que persigue su especializacion. Producto lider en su mercado. de 10s fabricantes de galletas y de tostadas (con sal/sin sal. el pastis Lhval. resurgen de su negocio de especializacion. integrales/norrnales).Pero. probablemente encontrard pocas d~ficultades. hacen refe- . Cstas son las dos vias para una diversificaci6n de marketing. Esta diversificaci6n de 10s productos permite equllibrar la cartera de negocios algo amenazada por la hajada de !as ventas de vermut. puesto que no necesita poner en prhctica comp~tencias nuevas para la empresa. especiainieiiie cilando difcicntes publicos iienen necesidades o gusto> diferentes para una misma categoria de articulos. Aproximdarnente !a mitsd de los 1 . Las empresas agroalimentarias medianas lo han aprendido con frecuencia a su costa.cz !e&erz pzz cie:!er2! Be~~erzge.136 Estrategia Diversiiicacion jo airincheramiento) de marketing Productos nuevos para clientes actuales o clientes nuevos para productos actuales. sino que es conveniente adquirir una competencia suplementaria. Libera un importante cash-flow que permite a General Beverage dar consistencia a su garna desarrollando o compranao ouas marcas como el whisky William Lawson's. desde un punto de vista estratkgico. que. la arnpliaci6n de gama permite arnplificar o prolongar el crecimiento del negocin. e! Manini tip^^^ una ver&&r.z6 a las rquetas de tenis c m 31:so!o ripc de raqueta. Alcanzamos aqui los confines de la especializacion. Gfrecer un nuevo prodticto es ailmenai sa p~ienclal vexa. pero que. la empresa puede desarrollar todo un abanico de productos cornparables en cuanto a sus factores clave de exit0 (modo de producci6n y distribucion.mzfr!z +! a*~ 2 mnipo. Rossignol t w o una cruel experiencia cuando se !ar.~ q r e . Estos nuevos productos deben presentar una sinergia maxima que permita a'limentar la experiencia global de ! empresa en cada uno de los factores clzve a de Cxito. imagen. con el fin de dar lugar a una gama amplia. La exyansiGn puede tambiCn provenir de cambios en el tiyo de pliblico a1 que se dirige la empresa.: -:t. 8 N mi!bnes de franccs en c-fra de negxios de! p . por una modificaci6n del esquema de distribucicin. El Iimite entre competencia adicionai y modificacitn de 10s factores ciave de Cxito se traspasa con rapidez. por ejemplo. !A esc pecializaci6n impone a las empresas concentracion en el negocio y dejar en suspenso su potencia1 de diversificaci6n. Vias d e desarrollo estrathico d e la empresa.Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 137 1 I I I Acentuaci6n de la peneuaci6n: . Esta figura ha sido realizada desdr una .Diversificacih de marketing I I 7-1. en particular cuando e s t h vinculadas a una rlueva tecriologia. rencia a una nueva combinacion de tkcnicas. a menudo.Expansi6n geogr8fica . es la base del arbitraje especializacion/diversificacionl. La asignacion optima de 10s recursos de la empresa. La especializaci6n en un negocio debe perseguirse mientras la empresa no hay3 alcaczsdo una pcsici6n que le confiera una vectaja decisiva y d~lradera ~ ? e relaciAn con sus competidores. La dispersion de recursos aparece desde ese mornento c o ~ el enemigo numero uno en un negocio en crecimiento. que debe traducirse en la mejor rentabilidad posible. la empresa se encuentra atraida en dm xntidos enrrc una inversion de especializaci6n que contribuiria a reforzar su posicion competitiva y una diversificacion cuya rentabilidad seria elevada. La figura 7-1 permite determinar la oportur~idad una politica de especializacion en relacion de con una estrategia de diversificacion. Mu). puedan encontrarse en competencia en una misma Area de nego2. consider6 que desarrollaba su especializaci6n en su profesi6n de hase. p! prrirpr si?hj. Mienuas que la especializaci6n se basa en la puesta en prhctica de un linico conjunto de tkcnicas. Esta diversificacion iba a integrarse rapidamente en la identidad de la empresa y a traducirse en una concepci6n ampliada de su profesi6n. en la que Bic tiene raz6n a1 decir que persigue su especializaci6n. La introduccion de Bic en 10s encendedores y en las maquinillas de afeitar desechabies podia percibirse desde el exterior colno una doble diversificacion. desde el punto de vista estradgico. No es asi para Sic.ptivn+ !a nnriri" T~F: profesionalidad puede llevar a una empresa a malas interpretaciones. Desde el punto de vista estratCgico. E re!a:i6r: : czr: 12 ~~:. requerido para el nuevo universo competitivo en el que penetra la empresa.. incluso a ir en direcci6n opuesta a sus eiecciones estratkgicas.:ruif~r2ribr. se encuenira siempre con el mismo competidor: Gillette. que concibe su profesi6n como la difusior. en una nueva area de negocio. Michelin entraba. Profesiona!Idad y area de negocio La nocion de profesionalidad. Se diversificaba. no obstante. la diversificacibn impone la utilizaci6n de un nuevo conjunto de tkcnicas. De hecho. de prodwtos de gran consumo desechables fabricados con plastico moldeado. Esto explica que dos empresas. tabacos). La diversificacion supera la simple ampliacion del campo de actividad de la empresa. Los factores clave de Cxito vinculados a estos productos se hasan esencialmente en la tecnologia (inyecci6n de plhstico). mencionada en la introduccion. cuando integro la produccih de 10s hilos y cables necesarios para la fabricaci6n de neumhticos. el marketing (publicidad. be encendedores o de maquinillas de afeitar. ya se trate de bo:igrafos. en las planchas de vela. con una concepcion diferente de su profesionalidad. todos estos productos pertenecen a una misma area de negocio. Cuando se introdujo. Por otra parte. esth vinculada fundamentalmente a la concepcion que tiene de ella una empsesa Getenninxda. Bic reconoci6 que entraba en la diversifica- . Esta claro. Michelin.138 Estrategia optica de expansi6n y no tiene en cuenta 10s movimientos de atrincheramiento a~iteriomente mencionados. en cambio... las competencias necesarias sor! las mismas. pues.. que este movimiento necesitaba la adqulsih de nuevas tlcnicas y Ins factores cia-~cdc Cxito de es:e negocio eran diferentes de 10s del proceso del caucho. PLV) y la introducci6n en una multitud de redes G dise tribucirjn adaptadas (gran distribution. Zodiac se ha diversificado. el grupo es iider mundiai en asientos para aviones. que el empleo del ~Crrnino <<profesi6nnremite a percepciones internas. Tarnbikn esti presente en 10s sistemas de aerofrenado. ademas. en el hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de Cxito. . AmCricain Muskin. asi como de pivotes que abren nuevos c a m p s de actividad. la diversificacidn corresponde a 10s movirnientos rstrate'gicos que se concretan en un cambio de area de negocio. 4rea de negowo oi~gi~~a!. en este momento. en 1991. La aeroniutica represents desde ahora el 6096 de la cifra de negocios del grupo. la empresa. a la fabricaci6n de piscinas desmontables. rnientras que el de <<Area>> <<segmento>> o tienen un carhcter mas objetivo.a . de aaienios dc pi~~i~jcros aviones. basada en la utilizacion mas pertinente posible de eventuales sincrgias de competencias. obtendra una ventaja competitiva de la experieilcia adquirida en su negocio tradicional.Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificacidn 139 cion. ademis. C . pol . las fundas flexibles de proteccidn del cableado o incluso 10s dep6sitos de carburante. toda estrategia de diversificacion explota mas o rnenos elementos de sinergia extraidos del negocio principal de la empresai. Zodiac es especialisra en la production de globs cientificos y rrabaja. si !a ccmbinacion de factores clave de 6 x h difiere de un scgiriento estratkgico a otro. La n o c i h ile profesionalidad es conlpleja y sera analizada al final de esta parte. son bastante escasas. las barreras ae parada para aviones. en la elaboraci6n de guanres para 10s futuros cosmomutas europeos. >: . El gmpo se ha lanzado. . Asi pues. asi como por adquisiciones. Zodiac compr6. . El grupo es lider mun dial de las lanchas neumhticas. P I apoyarse en estas competencias comunes. Estos movimientos pucden expresarse subjetivamenie. en el Inarco de su nueva actividad.los floradores para helicopter~. la percepcion interna de la especializacion o de la diversificacion puede coincidir con la realidad objetiva. Sinergia Las enipmas quc se lanzan a un negncio del que no dominan ninguno de 10s factores clave. sector florecicnte. de este modo. con el objetivo de ser lider en cada segmento. Zodiac. en la fabricacicin . Objetivarnente. la aeronautica y e! espacio. Podemos decir. Zodiac se estmctura actualmente sobre la base de tres ejes: la niutica y e! ocio. es decir.r sus competenclas en ios rnateriales compuestos flexibles y las estructuras textiles para invertir en nuevos mercados qae sc bzsan en la misma tecno!ogia o en tecnologias afincs. sc desariolla p i crecimicnto interno con la salida de nuevos modelos. a V 0 2 5 En numerosos casos.ejemplo. la diversificacion procede de una evolution progresiva. especializada en piscinas desmontables y se ha convertido en lider mundial con un 25% del mcrcado. frente a cornpetidores que ejercen esa profesi6n desde hacc mas tiempo. ha sabido uti1iza. La figura 7 2 refleja esta evoluci6n. I aButica y el ocio. Tras su comprn de Weber Airpara craft por 400 millones de francos. En el Brea de la aeronautica. lider de las lanchas neumiticas. Zodiac es lider mundial del tobogan de evacuacidn y de . Generalmente. ya sea por arlrnyliaci6n de la profesi6n de l a empresa ya sea ?or la coexistencia de varias profesiones. es debido 10s factores que entran en la composici6n de varias Areas de rxgocio diferentes. De hecho. En la r m a espacial. A1 abordar esta nueva actividad. Una sobrevaloracion de sinergias de cnrnpetencias existentes entre 10s dos negocios pnede llevar a1 fracaso. Se impuso la creaci6n de una segunda red para evitar el fracaso dc la diversificacion. 7-2. La noci6n de sinergia aparece. ya se trate de una estrategia industrial o financiers. como fundamental en la diversificacion. pues. a priori. DOS PIVOTES CLAVE: TECNOLOGIA Y MERCADO Algunas ernpresas parecen hacer de la tecnologia el eje principal a lo largo del que se desarrolla su estrategia. parecian elevadas. Tanto en el plano tecnol6gico como en el comercial. La apreciaci6n previsora dzl rendimiento real de las sinergias consideradas entre el 5rea de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa especialmente cornplicada en !a elecci611 de una diversif caci6n. el dominio de una tecnologi'a o de un con- .140 Estrategia Sefunda profesion de divers~ficacron ( 4 ccmperencl-s de las quc 3 son nue Fig. las sinergias con el negocio de esqui que. El riesgo de la sobrevaloraci0n de las sinergias est5 vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar 10s datos competitivos de la nueva actividad y para valorar el coste financier0 real de la diversil'icacibn. Sinergias y diversificacion. Rossign01 contaba con optimizar la utilizaci6n de su red de ventas y jugar con la complementariedad de 10s ciclos de 10s dos negocios. Esto es io que ocurri6 a Rossignol cuando la empresa se ianzo a la produccion dc raquctas de tenis. Se olvidaba de que los interiocutores de 10s vendedores no eran ios mismos en 10s almacenes que en las centrales de compras. con la experiencia se mostraron dtbiles. revestimicntos). y Ins frutos. Sommer-Allibert se ha diversificado en mercados muy variados. para esks empresas. pnr ejen~pln. Canon tambiCn se ha desarrollado en las irnpresoras de burbuja y en la impresion IAser. que vziorm a traves de productos muy diversos. las ramas. la fotografia y el video no representan m s que el 14% de la cifra de negocios de la empresa. el fax y las calculadoras. Ins pares prod~lctos/niercados (fig. Canon ha invertido. cuyas rakes serian las tecnologias genkriczs. Gracias a las conipetencias y tccii~116gic~s acilnuladas. especialmente japonesas4. so!ido y cohereme. sirvih de SII pnsicibn domi~n~nte e l se en hrea de 10s circuitos integrados y de 10s microprocesadores para penetrar en 10s negocios de relojeria. El: este caso. accesorios diversos. 10s sectores de aplicacih.Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 141 junto convergente de tecnologias constituye su principal competencia distintiva. Esta estraregia ha sido posible por la importancia que el grupo ha dado a 10s presupuestos de ir~vestigacion desarrollo y a la innovaci6n. estas emprcsas se crean un potencial tecnol6gico e indusciai propic. La ernpresa yasa fricilmente de una tecnologia a otra y adquiere. Las eskakgiss en cumto a tecnologia de las empresas japoness: han sidc representadas ba. jugueteria y microinformhtica. lexas Tnstnnnents. La tecnologia est8.tegia de pequefins pasos. La empresa invierte ahora en e! telefax. tecnolSgicos. que estas empresas llevan a cab0 a1 explotar sus competencias tecnologicas sobre nnevos rnercados y en nuevns negocios. un bonsai. en rnercados variados.cxes logia nu es mas que un medio entre otros para satisfacerlo.jo la forma de un rirbol. !ras ests . el tronco.ie nodo. en el conjunto de la cadena de ofimhtica profesional. calificadas tambiCn corno estrategias de racimo tecnologico5. a las fair?copiadoras de bajo precio y a las fotocopiadoras en color.Apoyandose en un conjunto de tecnologias genkricas. 3 2 ?. a partir de una tCcnica adquirida en la transfonnaci6n de las materias piasticas. en el centro de la definici6n cjue d m ellas mismas de s profesih u El desanollo de algunas empxsas.<esti. ampliando su gama de productos y su cartera de negocios. numero uno mundial de la fotografia. ha fundamentado el desarrollo de su crecimiento en competencias tecnoldgicas de base que le han permitido invertir en Areas nuevas para la empresa. El ca racter dominante de la tecnologia aparece especialmente con ocasion de movimientos estratkgicos de diversificacion. a la que A falra afiadir el 8% de la 6ptica industrial.. y !a tt'. a la vez profesionales y de gran consu mo (subcontratacion en el automovil. 7-3j6. Contraiiamcnte a aquellas empresas en que la tecnologia es el hilo conductor de su estrategia. Estas ernpresas tienen una posici6n tecnologica fuerte o muy fuerte. el eje prioritario de desarrol!~ el cl:en!e. pues. - m n 0 Canon. Canon ha podido pasar de la fotografia a1 video. a medida de sus necesidades. parece fundado en la realizaci6n de estas estrategias mediante la tecnologia. otras se desarrollan principalmente siguiendo una logica comercial. mobiliario. el potencial tecnol6gico propio desarrol!ado For la empresa. 5 2 2 a 2 . El 79% de la cifra de negocios de Canon queda asegurado en adelante por las irnpresoras lhser. las competencias tecnicas que necesita para atender a nuevos clientes. .142 Estrategia sobre diferen~es mercadns Integraci~h de las tc. las redes y las reglas de distrlbuci6n cambian de una zona a otra y generan con frecuencia segmentos estratCgieos que difieren de este factor de Cxito esencial.A:> .*.:x>=-. Bonsai tecnol6gico. .. Dimensih de negocio (es la mhs conocida y a menudo la unica desarroiiada.... Fig..c-"q) .. DiversificaciongeogrMica Interviene desde que la empresa sale de su rnercado pertinente y se une a otra zona en la que 10s factores clave de txito son diferentes. i .. . Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales: Dimensi6n geogritfica (hablaremos entonces de diversificacion geogrfifica)._.--..:*". Aun cuando 10s productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos. 7-3. se la conoce como dimension horizontal). ..cnologias genericas tn una capacidad tecnolog~ca e indushiai prupia dc lb canprzsa Tccnologias genericas (en in~erreIaci6n -. DimensiOn vertical (este movimiento se deslgna comunmente por el rtrmino de integration o tambitn de diversificacih vertical).-. Permite evitar errores de apreciaci6n entre diversificacih y expansidri geogriifica. Es el caso de Benetton. La nueva estrategia de diferenciaci6n que lleva a cab0 con su agua mineral puede desembocar en la redefinici6n dc su mercado pertinente. sin embargo. El riesgo de esta estrategia se debe.Jaccibn. ? 1 . a que la diferenciaci6n elegida se basa en criterios de segmentaci6n cuyas caractensticas significativas y defendibles parecen poco convincentes.ehir SIJ pmfesi6n.. Perdidas ocasionadas y costes de renegociacibn everitual en el caso de que el contrato sea incompleto o resulte inadecuado frente a una rlurva situacion. por otra pate. Dominio de las tecnoiogias complernenrarias en mra misnia cadena de . A estn se arriesga Pemer como consecuencia de su diversificaci6n en Estados Unidos.. la economia de 10s costes de a-ansacc i h inbere~?tes roda relaci6n entre dos empresas y que pertenecen concretaa mente a dos eslabones de la misma cadena. cuando desarroll6 sus ~midades laminado y acabado en la divisicin Rhenalu. ~ s t es el caso de Michelin. dc Dij2renciacidn incrementada en relacion con las empresas competidoras en c! ncgocio de partida. lndependientemente de 10s costes previos de investigaci6n y negociacih. cuando integr6 las plantaciones de heveas y la e fabrication de alambre... . estos costes de rra~~saccicin formados por: esthn Costes de informacidn y comunicaci6n en el marco del contrato. e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente en el que se diversifica la empresa y lleva a cab0 una estrategia de crecimiento de 10s efectos.. que sen'a mundial. 1 u - f 8 Y) La integracion permite.Esto es resultado de varios fenomenos: ConstituciBn de una ventaja competitiva basada en la seguridad de 10s suministros (integraci6n ascendente) o de las salidas (integraci6n descendente).Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification 143 Puede utilizarse de nuevo la dicotomia costes especificos-cosies co~npartidos. una polltica de diversificaci6n geogriifica conduce a ia empraa a xronr. vinculada a la combination de operaciones tecnologicamente distintas (papel y carton). de En algunos casos. Reduccion de costes de produccidn. o de Aluminium Pechiney.~. Diversificaci6n vertical: la integracion La integracion ascendente o descendente se expresa por la adquisici6n de nuevas compctencias y por el reforzamiento del potencial competitivo de la empresa en su negocio inicia17. Esta diferenciaci6n se traduce frecuenternentc efi el riivrl de 10s costes de prodnccion o de distribucion. pero qlie afectan diferentcs fases del ciclcl de fahricacih (ejemplo de Michelin en la producci6n de hilos y cables para neum8ticos). y mas concretamente 10s generados por la estructura establecida para controiar su buen funcionamiento. . o por un servicio de mayor calidad.experiencia sobre 10s costes compartidos. LL 8 a U) U) 4 o I .-. mas intcresante es entonces para ella integrar ese eslabon. dar una falsa sensaci6n de seguridad y de economia.El coste de la inmovilizacion de algunos activos especificos que permitan respetar las cl~usulas contrato. Se trata. E! entomo ttcnico y ecor?omico que caracteriza la relaciin es complejo e ulcierto (riesgo de disparidad de information y conocimientosj. pues. . no obstante. Representan una forma extrema de las sociedades que practican la 16gica de cartera.que rechaza en negocios diversos. Estos negocios se caracterizan. en este sentido. ademas. parrcida a una diversificacih en iodas direcciones en teminos de Areas dc negocio. por dos factores clave similzes: capacidad f!nanciera (o escena~io financiero). revelador. No obstante. ya que ambos son negocios con una eiliiW du cara y altos coeficientes de utilization de equipamientos. la empresa de tipo conglomerado se basa. currespondienie a sus necesidades. tambih. Establccer las re!aciones con las partes que se enriuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena debe permitir ia generacion de una ventaja competitiva determinante en materia de coste o calidad. Estos nuevos negocios se basan a menudo en sinergias y complementariedades. pues. Los activos especificos que la empresa debe inmovilizar en el marco del contrato son elcvados (riesgo de reconversi6n o de despliegue). en las competencias comunes -su capacidad financiers y su habilidad en materia de gestion y de organizaci6n. interiorizar la relaci6n y eliminar estos costes de transacci6n. Las sinergias de competencias son. susceptible de conducir a una infravaloracion de las dificultades de la integracion vertical. La reuni6n de dos negocios permite ofrecer al clicnte un product0 cumpleto. Diversification horizontal La empresa aborda aqui heas de negocio diferentes de su actividad principal. siii lugar de de a dudas a la aparente facilidad de una diversification en una area pr6xima de la actividad de base de !a empresz El desphegue en una misma cadena puede. La iiec~lencia ies ~ilovimientos integracicin veriicai se &hi. de examinar con precisi6n el potencial competitivo aportado For la integracih. aun cuando estos negocios difieran en otros factores clave. elevadas. Algunas empresas realizan una politica de conglomerado. Cuanto m8s C~I-acterizan estos factores una relacicin duradera entre una empresa y uno de sus socios en la cadena. del Williamson8 y su escuela han demostrado que estos costes de transacci6n son tanto mhs importantes cuando: La concentration relativa de dos eslabones esth desequilibrada y el numero de socios sustituibles es escaso (riesgo de con~portanlientos oportunistas del contratante). El ejemplo de la diversificaci6n hotelera de las compaiiias a6reasY es. 10s objetivos de rentabilidad son completarnente difeientes. La eleccion de una estrategia de diversificacih comporta. i i ~ z comienza a liberar cierta liquidez utiiizabk buscara naturalmerite otro y negocio susceptibie de asegurar a sus capitales una buena rentabiliciaci.Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 145 Seglin la situacion estratkgica de la empresa. Tjna empresa con una cuota de mercado marginal en su negocio tradicional esta condenada a comenzar dc nuevo. basado cn !a p i c i o n estratkgica de pgrtida. caractcrizada ei. rclacion con la posi ciOn competitiifa de la crnpresa !I con e! atractii/o de! segmento cstrattgico iniciai. ya qze la estructura dc financiaci6n de la empresa se apoya en bases sanas. En e ! caso contrario. opuesto a1 anterior. La posicion cornpetitiva de la empresa en su negocio principal. d . En este caso. En estos dos ejemplos. 10s objetivos a 10s que se orienta una politica de diversificacion diferirin sensiblemente. pues. Estos dos indicadores -atractivo del segmento estrattgico de partida y posicion cornpetitiva en este segrnento. La figura 7-4 propone un cuadro para la eleccion de diversificacion. en el que ia empresa ejerce su negoy cio principal. Una empresa dominante en un h e a que apenas esth entrando en fase de mad . eseiiciaimente vinculado a la madurez de ia p~ofesi611 tatnhiCii a las reglas del juego cornpetitivo. apreciada en relacion con las caracteristicas de sus principaies competidores. Pelmite distinguir cuatro tipos de diversificacion"? Fig. ya que su situaci6n finmciera asi lo exige. Cuando !a ernpresa tiene dificultades. y el negocio tradiciorial es abandonado a corto plazo. el conjunto de recursos se ve afectado por la diversificaci611. dos ejes de investigacih: El atructivo del segmento esrratdgico. 7-4. busca un negocio suscepfbk de ser rentable a como plazo.perniiten determinar si la enipresa puede encnntrar Irn inter& real en la diversificaci6n (y ~~451) si dispone de 10s mey ciios suficienies para llevar a cabo ia diversificaci6n proyectada. Cuatro t ~ p o s e diversificacion. se busca m a elevada rentabilidad a medio o 1sgo plazo. per0 tarnbikn en funcion dc su habildad potencial. Los negocios en e! Lea milirar constituyen un elernento importante de la cartera de Sagem. compromises con una sociedad en participacion y la forrna juridica de la colocaci6n revisten aspectos variados que pueden iievar a de dos apreciaciones dikrentes de la v~luntad diversif'icxi0r? be ia empress. : . Diversifisaci6n de supe~ivencia. de la que la enpresa se separara a la primera crisis de tesoreria. Sa gem tiene la intencih de reducir su dependencia de la caida de ios programas miiitares. sin embargo. lo es aesde un principio. Su rentabilidud. Diversificacldnde colocacidn de excedentes Afecta las empresas que obtienen un excedente net0 de liquidez de su negocio principal. determinante.deifiicili~ maxogPiile. AdernBs. percibido como ize:is+!t Fn p f t ~ hipi?tes. EClgica y Pakis. Sagem ha sabido compensar el declive del telex y se ha diversificado hacia el telefax. No obstante. Diversificacion de despliegue.146 Estrategia Diversificacion de colocacion de excedentes.lt. el 4nventor>. La recuperacion de EDS. el armamentista frances ha apostado por el ~nercado mantenimiento y la renovacion de ios sisternas de armas. Tudo iliievu negocio debc proporciona: a la empresa una rentabiiidad superior a la rentabilidad m q i n a l de sim cnpitales.egocio principal. La cantidad de la colocacion no es. Sagern ha huscado un nuevo equilibrio al desarl-ollarsc en las telecon~unicaoionzs. El grupo. en canlbio. La colocacidn esfinanciera si la diversificacih se analiza como una simple participaci611.~ la participaciin dehe conferir a la ernpresa un poder real de influencia en las decisiones. dominado en gran rnedida por 10s japoncses. a1 no poder entrar en el mercado de la comunicacion publica. creacih de una filial comlin con otra empresa. La colocacidn es industrial si la empresa se asegura asi nuevas competencias y se asocia plenamente a1 p~rvenirdel nuevo proyecto. Su fundamento econ6mico es exclusivamente industrial. resert .<a. Asirnismo. la diversificacion se convierte en un sustituto del debil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive. Tomas de participacion minoritaria o mayoritaria. Par2 hacer frente a! declive de !os pedidos. si estaban invertidos en el r. Diversificaci6n de comodidad (industrial o financiera). El grupo se ha convertido asi en el primer fabricantc europeo en cl sector. Frente a una situaci6n estratkgica caracteritada por una fuerte posicion competitiva sobre un segmento estratkgico e n declive. ya que e s t h muy bien posicionadas sobre un segmento estratkgico. L a amplitud de la diversificacion de colocaci6n de excedentes depende naturalmente de la importancia de este excedente financiero. ya que contribuyen en m k del 28% de su cifra de negocios.p r General Motc?rsy 12 creacion dc !os po!os de infornlatica industrial y documatica por SGN-COGEMA son dos ejemplos de ello. La ernpresa rnantiene asi ei parqilc dc Mirage er. especialdel mente ios aviones. cuyas perspectivas de crecimiento siguen siendo buenas. No obstante. Sagem explota su destreza en electr6nica y se ha aliado con la empresa brithica Lucas en la inyecci6n elecubnica. lac. Philip Morris ha podido financiar su diversificaci6n en el sector agroalimentario de gran consumo gracias a 10s ingresos proporcionados por el negocio de tabaco que constituye un verdadero mana para el grupo arnericano. Es necesario poder medir el valor intrfnseco del nuevo negocio para poder juzgar el inter& de la diversificaci6n. de Kraft por 13. ?or tanto. la acelcracion de las mutaciones del entorno obliga cada vez mas a las empresas a dar prioridad a1 area de diversification que presenia el maximo de sinergias u f lizabks. adquisiciones realizadas por Philip Moms han rnodificado profundaxente el ecjuilibrio estratkgico del grupo: en 1991. se explotarhn mas o menos sinergias entre la nueva profesi6n y el negocio de origen. ha optado asi por una estrategia de nicho sobre mercados relacionados como el de las telecomunicaciones moviles (tel6fonode bolsillo inalimbrico.s el p p o produce anualmente y la notoriedad de marcas como Marlbore c Benson & Hedges le pemiiten liberar un cash-f7ow importante que ha servido para financix las adquisiciones comenzadas en 10s aiios setenta con la compra de las cervecerias Miller y que continuaron sobre todo con la compra. la empresa debe encontrar en este negocio :ma fwnte de crecirniento y de re~tabiiidad mas eievada que en el marco del negocio de origen. mas adelante. el plazo de adaptacih dc la empresa esmasbreve. Adem&s. g . I . -h. en 1988.la cornpetencia de inarcas de tahaco en io bajo dc la garna mariia ia posicion de Philip lClotiis y detei-iorasus margenes. de 10s negocios de cereales para el desayuno de Nabisco por 45 millones de d6lares. 20 w 2 . Segun el plazo fijado por el despliegue. de f3nuy~uesen la cr?nnmicaci6n y de Framatome en las conexiones constituyen tipicamente movimientos de despliegue. telefono numCrico para autom6vil). n que la diversificaciiin de despliegue se inscribe en la perspectiva ae un plan de desarrollo a medio plazo. Finalmente. Cuando se trata de un despliegue.. las diversificaciones de supervivencia son como un movimiento de despliegue. la eleccion del area de diversificacidn debe tener en cuenta desde un principio el potencial de crecimiento de la nueva profesi6n y su rentabilidad inmediata.000 milloncs de d6lares y.G00 millones de cigarri1lc.I a 4 a Diversificacion de supervivencia En muchos sentidos. Si la gestion de 10s dos negocios queda separada. frcnte a! 50%. por las cervezas. La suma de las prestaciones del negocio de diversificaci6n y de 10s resultados del negocio de base no es aconsejable a cono plazo. No obstante. es conveniente integrar la diversificacidn en el plan estrattgico de la empresa. i o s 600. Ericsson o Siemens.WO mi iiones de d6lares de su cifra de rlegocios habili sido generado por el tabaco. por el alimentario. solarnente el 42% de 10s 6.d .Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificaci6n 147 vada a 10s grandcs grupos mundiales como Alcatel. No obstante. con el fin de beneficiarse desde un princi pio de un2 ventaja competitiva. Las diversificaciones de Philip Morris en el sector agroalinientario. esta situacion esta de algun modo amenazada por las limitaciones reglarnentarias y las leyes antitahaco. y el 7%. el mercado del tubo de escape experhentab. el tarnafio del nucvo negocio ~ e serri reducido y las posibilidades de reconversi6n deberhn intentar utilizar lo mAs posible las ttcnicas poseidas. que son la clave de exito dc toda diversificacion de supervivencia. Speedy two que equilihrar su negocio e iniciar ulia diversificacih en 10s sectores de la reparacion raptda.148 Estrategia Las diversificaciones de supervivencia responden a la necesidad de una empresa ma1 posicionada en el juego competitivo de reencontrar un 6rea de negocio que le permita asegurar su duracion.la diveisificaci6n de supervivencia se revela especialmente complicada. el cambio de tubos de escape ha pasado del 80 ai 45% de las ventas.1 estructura. la coyuntura se volvi6 adversa y las perspectivas del negocio de supervivencia se oscurecieron. Pero. que La eleccion del area de diversificacion se basa esencialmente en la amplitud que de las s~nergias puede presentar con el negocio de partida. se convirtib err lider del sector con el 13% de la c oa de mercado d u: frente a1 12%de SLI competidor Midas. que le resulta desfavorable. la eleccion del Area de reconversi6n estarh limitada por las exigencias de rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento. 10s frenos (I%). Sin embargo. mediante una modificaci6n a s favor de la jeraqda de las l. actcalmente debe rnfrenrarse a los conce~ionarios de auton~oviles se lanzan a la reparacion rhpida sin cita previa. 10s amortipadores (25%). No obstante. c ~ r ? fin de e! asegurar a la empresa en dificullades un dorninio total sobre un asunto del que depende su sa!ud. ya que se acompafia de un cuestionamientn. maj.rzi. Las sinergias de cornpetencia deberan expiorarse ai mkximo. el cmbio de aceite (19%) y 10s nenmaticos (5%). pues. . en un plazo muy corto. Su txito necerita un perfectn dominio de la operation. La reconversi6n de Maisons PhCnix xonvertida en Immobiliere Phenix desde el riegocio de casas individuales a1 de operaciones de acondicionamiento y de inmobiliaria de ernpresa es en este sentido significativa. La dlversificaci6n de c~modidad rcmite. Lob criterios de eleccicin de inversion no dcbcn tener tanto en cuenta el valor mtrinseco del ne- . la maynria de las veces. dt: escape. si Speedy ha resistido mejor que 10s talleses tradicionales o 10s centros para autorr?6v:!es 3.iablesestratkgicas clave de su sector de ac: iivldaci. la ernpresa busca alterar el iuego competitivo que le es favorable. Actualmente.. 'l'eniendo en cuenta el escaso nivel de 10s iecursos de q ~ disponc este tipo de empresa. Lamentablemente. del conjunto de la actividad de la empresa. Una participation . Operacion quinirgica con frecuencia i~idisyerisable. la erosi6n de! mercdo. la anexion de un negocio relacionado con la pmfesi6n tradicional de la empresa que le permite criticar severamente la logi ca del volumen.cn:Ltl:: es sbsc!u%me~te~?eces?!-i? e~fI? nuev. ma bajada de! 5% como media a1 aiio. a una estrategia de diferenciacidn. 'Tras la compra de Plein Pot en 1992. especializada en el cambio rapido de t u b : . A1 adjudicarse un negocio complementario. Speedy. en 1991. Diversificaci6nde comodidad Este tipo de diversificacion se dirige a las empresas que ocupan una posici6n media en reiacion con sus principales competidores y dificii de mejorar iic manera sustancial. el grupo frances cornpro.5% se habia diversificado durante 10s niismos scis aRos (frena a1 46. a LWII g . &ro debe tener en cuenta ei caricter ciclico de esta industria. Maikides y A. Con el fin de mitigar 10s periodos bajos de este ciclo y de compensar las caidas de precios a raiz de la ralentizacih de la actividad economica mundial. el riesgo es escaso en la medida en que la situacicin de parti da deja presagiar un deslizamirnto lento hacia e: ceae Cel ncgocio. RIESGOS DE LA D~VERS~F~CAC~ONTENDENCIA Y LA AL RECENTRADO Es necesario diferenciar bien el riesgo de la diversificacion. el 46% de la cifra de negocios de Pechiney habia sido generado por el embalaje y s610 un 26%. En 1988. Parece que existe un nivel optimo de diversificacion.>a L I G ~ termlnos de exit0 o a e fracaso dei nuevo negociu. dei ~ i c s g u ileva a cabo esta diversificacion y que puede explicarse como la probabilidad dr: encontrzrsc en una situaci6n peor despCs de la diversificacion clue antes.78 entre 1949 y 1969).4% se habia recentrado entre 1981 y 1987 (fiente al 2. a mhs largo plazo. por cl aluminio. Alcoa y Aican. Mediante esta diversificacion. camprometer. Un estudio reiiefiii. De este modo. el hundimiento de las cotizaciones del aluminio s principios de 10s a r O S noventa. ademis. (C. a finales de 1992. cuenta con r ! crecimiento a largo plazo del consumo de aluminio.Dos vias de Uesarrollo: especializacion y diversificacion 149 gocio de diversificaci6n cvmo !as perspectivas del conjunt:! hcrnegeneo que resultara de la operaci6n. Con todo. TarnhiCn debe apreciarse este riesgo de la empresa en funcion del horizonte de la diversificacirjn.a americanas czyo desarrdlo e:i el periodo 1949-1969 hahh sido esrudiado ?or Rurnelt en 1974. -" Asi. El negocio de embalaje constituia a principios de 1990 el unico que podia asegurar el equilibria financier0 del grupo y finariciar su crecirniento. 10s ultimos quince afios han estado mas marcados por opcraciones de recentrado que por operaciones cle diversiSicaci611. historicamente cspecializado en 10s negocios dr: transfomaci6n del aluminio. 'v'aiiiiofoul~s) ha demostrado quc.k . Pechiney se ha desarrollado en el embalaje para controlar mejor sus salidas e incrementar su valor aiiadido global. que se analiza en de clllplr. Una empresa que haya elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situation financiers particularmente alterada en el futuro. variable dc una en~pl-csa otra.4% entle 1949 y 1969). C. G:? rirsgo limitado a corto plazo. Pechiney. como consecuencia de no haber sabido invertir en un Area rentable. dc las 219 emp:-e:. un 20. Las politicas de integracih vertical constituyen buenos ejemplos de este tipo de diversificacibn. En cambio. sc diversific6 hacia abyo erl el Area del embalye metA!ico. 2 . primer prodwtor eiliopeo de aluminic y tercero mundial. micntras que solamcnte el 8. el porveair de la emplesa i rndi largo plaza y no e s t h exentas de riesgos. American National Can. Pechiney cuenta con resistir n~ejor sus competidoque res directos. el Grupo Pechiney. Sin embargo. Si ias diversificaciunes de cc)locacibn y de desplieguc s61o comport.1 . la diversificaci6n de suprrvivencia s6lo es arriesgada a corto plazo: m a reconversion llevada a cab0 sin gran Cxiio se aniesga en todo momento a precipitarse a1 fracaso. La diversificaci6n en Ins heladns v sorbeten exigia. La segunda raz6n estA relacionada con la sofisticacidn de 10s mercados financieros. La diversificaci6n en 10s jugos y en las mantelerias fue poco rentable. En resumen.qut. es bastarite probable que la teniimcia hacia el recentrado domine en los aiios pr6ximos. La:. productcis de bast. Ai rccoitiir sus diversificaciones. por s . emprendan con txito movimientos de diversificacion. Ford. que caracteriza una sociedad con una cartera diversificada.. esta sofisticacidn ha reducido en grm. segun la cual !os directivos tienden a perseguir sus objetivos personales de poder mis ql?e a la busqueda de la optirnizacih del valor de !a empresa en beneficio de 10s accionistas... Generai Electric o P h i l i p desde finales de 10s aiios ochenta. el gmpo francks intercambid sus negocios de electrc3 nica rntdica por la electronica de gran consumo (televisores. Finalmente? el tercer motivo comprende la incertidumbre y la complejidad crecientes del entorno y de las lecnologias y 10s fendmenos de globalization que han aumentado el coste de las inforrnaciones y de 10s controles.. Despuks de operaciones dc reccntrado.cddo. demasiadn rompetitivo para Teisseire. frente a 10s directivos que han perdido la aureola del Cxito. si todavia podemos esperar que un detenninado numero de empresas.) del grupo arnericano GE-RCA. un dorninio de competencias demasiado alejadas de las tknicas basicas del grupo.. ios j a a h en lo uiii? de I& g a m . que necesitaba mayores inversiones en prndocci6n.ei gupo t s actualmente lider en Francia. junto a Philips y Sony. Esta operation.Teisseire se ha recentrado en su. y exigen m a rentabilidad minima de su capital.tygAe. estan obligadas a recentrarse? La primera explicacion es proporcionada por la teoria de la agencia. 1987. ~parte. LOLLuri 35% &el ~ilc!. medida ! ventaja relativa quc podia haber constitgido el rol a del <<mercado interno de capitalew descrito por Williamson!'. el griipo ha comerv-ado una pane de la dive1--sificaci6il las conseiu-as alimenticias (yurndles: esen peck de croquetas de pescado o de came). Thomson cedi6 sus negocios de telecomunlcaci611 CGE. que consisti6 en la compra de cuotas de nicrcado. el: io. en su b6squeda dc En tarnano mundial. h2 ahyazdozadGl2 m3yz: ps+e 24 !as operaciones de diversificacirin que habia iniciado en 10s helados y en las mantelenas a finales de ios arios setenta. Er.. como el grupo DaimlerBenz desde h a w algunos afios.. Impresionante tras veinte afios en Estados Unidos y diez aiios en Europa. principalmente con un solo negocio o con un negocio dominante. en un periodo en que el entomo es menos favorable. situ6 a Thomson entre 10s l~deres mundiales de la electrhica de gran consumo. Estaba situada en un mercado de escaso volumen de venta. En periodo de dificultades economicas. !ide: fr:tlcd5 dr!. ~ P o quC numerosas empresas han rraspasado sisremiticamente este nivel r teorico y. El mercado de! frin erai adem&. pero en un sector espec~alrnenteatacado por 10s labncantes del sudeste . c! grupo Thomson ha reducido sus actividades a dos polos: el militar y la electronica de gran consumo. En camrnhio. BeghinSay. A principios de 10s aiios ochenta.150 Estrategia mfis alla dci cua! la re~rtabilidady cI valor dc la cmpresa se xiicsgan a disiriinuir. pero ha abandonado la producci6n de platos cocinados.=cie&ad Teissei:-. disminuyendo asi 10s limites optimos de la diversificacih. 10s accionistas retoman el poder. a sernejanza de Thomson. ~ C O M O ESCOSER? En estos momentos. dado que no presentaban sinergia con el resto del grupu. la capacidad de la empresa de innovar por sus propios medios y ia dc apreiidei. espafio!as. italianas. I DESARROLLO INTERNO El desarrollo interno es la via prioritaria para poner en practica una estrategia de especializacion en la fase de crecimiento del Area de negocio. " CRECIMIENTO INTERNO 0 EXTERNO. 1-~naimente. El desarrollo europeo de estos grupos pasa tambien por ia compra ( o ia alialuaj de empresas belgas. hay dos modos prioritarios de desarrollo. En el crecimiento de las inversiones y efectivos.I Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification 151 asiatlco. y rnul~iplicacion las irnplantaciones. Thonlborl abandon6 siis negocia de c1ectiodomest. el caso clc una estrategia de especializaci6n. CRECIMIENTO EXTERNO El clrcimiento extemoL2consiste en comprar otras ernpresas o aliarse con ellas. Estos fenomenos explican 10s numerosos movimientos de alinnzas a 10s que asistismos en la .? a 9 2 . de la empresa debe concentrar toda su energia en dominar 10s fen6menos centrifugos vinculados con un crecimiento del tamafio. El desarrollo intemo requiere una oficina de estudios y ia capacidad be geslionar proyectos.c~s en (linea blanca). lo que supone una verdadera flexibilidad organizativa. Finalmente. El crecimiento extemo es un medio 3e adquirir rapidamenle las cumFtencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en un sector en madurez. Es el mod0 desarrollo escogido en 10s afios setenpa y ochenta por las empresas francesas del BTFPpara reconquistar su mercado interior. muchos de 10s sectores industriales esthri en su fase cie rnadurez. Por otra parte. 10s desafios tecnologicos conducen a1 crecimiento de 10s presupuestos de investigacicn. ya wan cornpe~idoras.ia iiiifia profcsi6n s d f i 10s criterios delenninantes. que se caracteri-ra esenciaimente por una fuerte rigidez de las p s i ciones cornpetitivas. 211 cl case de una earategia de divcrsifi cacion.. I MODOS DE DESARROLLO Ya se trate de especializaci6n o de diversificacih. la internacionalizacidn acelerada de 10s mercados impulsa a la globalizacih. ya en perrenezcan a otras rireas de negocio. Casi la totalidad de las empresas medianas regionales fueron compradas de este mod6 por 10s grades grupos. divcaifcaci6n. 0 m 8 2 a . i992. etc. En el caso de una cstrategia de. Pars evilar que la japomsa Bridgcstme le mebatase e! segllndo gar mmdia!. La OPA no es mas que: im rnedio para poner en practica una estrategia. Miche!ir! se hahia aliado con Pireiii para intentar ia compra de Fircstone. pern nu constituye una estrategia cn si misma.jetivos. vinculados con la identidad de la empresa. per0 ha desarroliado su propia raqueta de tens. Michelin se ha visto obligada a asociarse con nfi fzbricante scdcoremo y unl ernpresa japmesa. . se ven obligadas a hacerles frente. no debe hacer que olvidemos que el crecimiento extemo s610 es un modelo de desarrollo estrategico.dos por !os fburones. Y 10s conglomerados. a mcnos que estt a1 servicio de una estrategia industrial. iidei mund:d dc ias iijacioncs dc csqui. mlentras quc su impiantaci6n en el sector del golf se llevo a cab0 por la adquisicih de Taylor Made. En otros casos. Todos 10s grandes scctorcs lndustrialcs c s t h afectados y todas ias empresas. incluso las mas rcticcntcs a cste tip0 de operaciones. En cuanto a li1 der mundial del esqui. En otras palabras. a!gunas operaciones fiiiaficieras han s saltado frecuentemente a lac paginzs de !os peri6dicos: la generxi6n de 10s tiburoncs y dc las 01'A hostiies ha puesto a mis de un gnipo en dificultades. desarrollo interno y creci rniento extemo concurren en una estrategia de especializaci6n. madurez del sector y capacidades financiera. de La elecci6n entre estos dos modos depende inicialmente de criterios objetiy vos: urgencia del movimiento estrategico a emprender. Paraieiarncnte. Michelin ha seguido un irnportante esfuerzo de inversion para reforzar su implantation en los rnercados nortearnericanos antes de comprar Uniroyal. importa~cia naturaleza de las barreras a la movilidad. Desde principins de l ~ aiios ochenta. despedaz.152 Estrategia actualidad. Pero esta election hace que intervengan tarnbitn elementos mis sub. Ei dehiin-oilo interlio y el creci~iiiento exie~no medios destinados a poson ner en prhctica estrategias fundamentalmente industriales. Rossignol. con la personalidad de los responsables de la operation y con la percepci6n de una opnrtunidad. una cstrategia financiera no puede ser viable. cntr6 cn ei sector del ialzado D esqui y !uego el! el de! esqui solo por desarrollo intemo. De este modo. Para implantarse en los rnercados del Extrenm Orierlte. sor! un he11ejer:iplo de ello. Aun cuando esta agitaci6n financiera nos ha mostrado de rrmdo ejernplar que era quiza dificil ser nuestro PI-opio maestro y que 10s aliados de ayer podian estar en venta hoy y convertirst: en enemigos mafiana. humana y tecnoiogica de ia empresa. la personalidad de 10s directivos y la cultura de la empresa son 10s que explican la eleccion: e Saloinon. entro en el mercado del calzado de esqui por la adqu~sicion Trappeur y de iange. CPE. 19'!>.elles strutkgies d'enrreprise.oregie de I'entr-eprise.Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 153 3. Salter M. 5. Harvard-L'Expansion. 12. et Wcinhold W. Nathan. Poiiriqr!~ :r!.. 1983. 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Analysis and Anrirrusr Implications. Williamson O.. Srrarbgie de I'entreprise et diversificarion. Los primeros se refieren. El timino globalizacion esth sustituyendo cada vez mhs el de mundializacih. las caracteristicas econ6micas.a 2 a $ q .10s merca- c 0) g . de modo mas general. c inckso i x n d i d i de lo^ zaci6n. por ello. las demandas diferenciadas y 10s tipos de intervention publica orientados a proteger. como ya h m demostrado numerosns armres. sinonimo de su desaparicion. despuCs de ia 111uiiill~~ivli~ii~8~1tiifiieic&dosj. se pueden distinguir dos grandes familias de elernentos explicaiivos: 10s factores del entomo (intcrnacional) de la empresa y factores que emanan de su historia y sus eleccior~es estrategicas. en este capitulo utilizaremos el tkmino de globalizaci6n. no es. por ejemplo.iiegocios. Sc G d cara un analisis especifico a la gestion de la cadena de valor en el marco de una estrategiz global. a la evolucion de la tecnologia en un iiegocio que determinark las inversiones productivas y de I + D. La al conclusi6n hart5 refcre~icia diselio de las esinicturas de las empresas globales y sus reiaciones con los Estados. Para analizar este fenomeno. 12 evolucior? de la competencia y sus formas y. sociales y politicis de las economias nacionales. es decir. nos esforzaremos en analizar las causas de la globalizaci6n y a continuaci6n las bases de una estrategia global en terrninos ae nuevas rormas ae competencia y despues de veniajas cornpeiiiivas. Por comodidad. Tanto los estcdiosos cnmn las propias emprcsas han hablado durante mucho tiempo de intema. ds b. Finalmente.cionalizaci6n.Estrategias de globalizacion Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional para asegurar el desamo!!~ Oe sus negocios. la evolucion de las discontinuidades propias de la economia mundial. c . FACTORES QUE EXPLICAN LA GLOBAL~ZAC~ON Aunque los factores de globalizaci6n son multiples. aunque el desarrollo de la globalizaci6n conduce a reexarninar el rol de 10s Estadnr y de las naciones. m a parte.Market~ng transfenhie . ciisrribucion ae riesgos geogrhticos y la a dt ia busqueda de un poder de mercado superior contribuiran a la globalizacion de una empresa.representa un proceso de creaci6n de mercados interiores libres de obstaculos aduaneros. sor?poderosos factores de globalizaci6n1. es decir.Politica de libre lntercarnblo .156 Estrategia 1 I - Necesidades de los consurnidores Circulros globales de distribilcibn . 8-1). y la integracibn econ6mica de las naciones.Demandas globales . tores politicos y gubemamentales y. Oistinguirernos los factores de cos12 4 i. las especificidades del negocio de la empresa explican tambiCn sus primeras implantaciones en el extranjero. por otra. y 10s factores competllivos. No obstante. de la naturaleza de su negocio. FACTORES POLITICOS Y GUBERNAMENTALES Las barreras aduaneras y reglamentarias a1 comercio intemacionai representan uno de 10s principales obstiiculos a la globalizaci6n. otra (fig. reglamentarias. El segundo bloque de factores procede de la propia emyresa. Principales factores de la globalizacion de las industrias. La busque: dc G L U I I U I I I ~ ~ ~escaia ~llixinlas. facil (acuerdos intemacionales de libre comercio) y poco cnstoso (araiiceles bajoh o inexisientesj. 10s vinculados con 10s mercados y la demmda. Di~dugui~cr~ws. La integracion econornica de grandes zonas -Uni6n Europea.Globalization de la competencia Fig. NAFTA (Canada-Estados Unidos-MCxico). por una pane.Nomlal~zacion tecnxa .Efecto de experiencia ! - . por una paite. En efecto.Reglamentaciones comerc~ales curnunes . pero tarnbiCn de unificacion de las condiciones tecnicas.: cimiento intemacional de la empresa explicara en parte su paso de una pktrategia rnu!tidom6stica a una cstrategia global.Desreglamentaciones Globolizocih potenciol ' - Econornlas de escala globales Reducci6n de lo6 costes de transporte Incrernento de 10s costcs de I + D D~Serenciar custer enme p a k s de 'I . su product0 o su proceso de produccion. Esta liberalizacion de 10s intercamblos internacionales. sociales.: ~ a p z ~ i d a d . . 8-1. esta tiltima supone que el comeieio inten~acional ante todo posible japertura de es fronteras). cornpetik~a. fiscales y monetarias de las . por otra. ios r'acpues. dos j: !os p r o d u a m s iiacioiiaks. por po. y la historia del cre-. ' " 8 () I ? .) que se oponen a sus poiiticas de globalizaci3n .. uues. FACTORES DE LA GLOBALIZACION VINCULADOS k LOS MERCADOS Y A LA DEMANDA La unification y mejora de 10s medios de transporte iaciiitan ias estrategias globales de las empresas. las empresas deben unificar scis gamas de productos a nivel mundial.Estrategias de globalizacidn 157 actividacies de 10s paises miembros. En efecto. para muchos productos o servicios.. Las respuestas estratk~icas entonces de van la estrategia de adapracibn national. o se integian zn ellas2. De hecho. Asi. las redes de comunicacion para el transporte de b~enes. Unos segmentos pueden ser homogheos en varios paien ses. Su calidad scrli un facior que favorecerd miis o menos la globalizacidn de :as empresas. a nivel de tanto la zor. con frecuencia la demanda intemacional es a la vez mBs ho!nc)g~?nea y nlis segmentada. Las empresas pueden verse entonces enfrentadas a un conflict0 entre sus propias exigencias economicas y 10s imperativos politicos. teniendo en cuenta las tradiciones culturales y 10s hBbltos de consumo de un pals a otro. Jr.orat ~camente cslc mercado regional pueden entonces aprovisiona~lu. actualmenre.. La homogeneizaci6n de la demanda internacional es una condici6n neczsaria para m a empresa que desea globalizar sus negocios especializando sus unichdes de produccih para mercados plurinacionales. Concretamente. la homogeneizaci6n de la aemanda no es m a condici6n suficiente para explicar las estrategias globalcs de las cmpresas. Procesos como estos aceleran la iuiel-nacionalizacicin dc las cmpresas. a la posesion de tecnologias clave o a la importancia de 10s mercados nacionales y de las compras publicas a las que las empresas quieren acceder.personas c inf~rmacicin constituyen las infraestructuras necesarias para la globalizacibn. En tal caso. En consecuencia. Numerosos autores3 han demostrado que. Los imperativos politicos constituyen un factor esenciai dt: la globalizaci6n. especialmente a travCs cie la reduccion de 10s costes y 10s tiempos de trmsporte. las empresas se enfrentan a las demandas de 10s gobiernos (implantaci6n de laboratorios de investigacih. las deinandas nacionales siguen siendn diferentes. No obstante. toctas iiinricras. pon y Unijn Europea). una o varias fibricas especializadas y localizadas geo.a eccnomica comc ! ias k otras zonas. un I. sino que las favorece. la demanda de aigunos productos o servlcios titmde a homogeneizarse en 10s paises dc la Trisda (Estados Unidu:. lob proDc ductos fabricados pueden diferenciarse unicamente pos de~errninacloscumponentes finales (acondicionamiento) en funcidn de caractem locaieb o nacionales. creacion de fabricas . La hornogeneizacidn de la demands intemacional es. ia reducci6n de ios costes de transporte permite a ias empresas reagrupar 10s cenrros de produccion sin tener que reducir el radio de difusi6n de sus productos.. proxima a una estrategia multido1n6stica. Este ultimo puede estar vinculado a la cuota de mercado. MBs generalmente. a la estrategia de integmcicin regiona! o mundial.en6rneno con un papel muy desigual segiln los sectorcs y los productos. las empresas deben adoptar respuestas que dependerh de su propio poder de negociaci6n. SI otros factores permiten ia giobaiizacion. Estas ecmomias de coste solamente a son posibles 2 condition de que puedafi dar sal~da las grmdes cantidades prntiucidas en grancies mercados piurinacionales. ias economias de escala determinan el volurnen de producci6n y. 31. Para un producto dado. opcion. ias economias de cscaia difieren ~cgdil tipos de prodGzto de negocio. La esnuctura y ia intensidad de la competencia intluyen directamente en las estrategias inlernacionales adopradas por las empresas. la reduccihn del coste unitario rnedio cle ~roduccich medlantc el crecimiento del vnlumen (v. cap. - FACTORES COMPETITIVOS La evoloci6n de la competencia en algunos sectores representa a la vez unu consccuencia y una condicicin de la globalizacion.011 frecuencia 10s ejes de clesarrollo de las empresas. la c~~-osLs-s~~hsidizutiot~ en utilizar consiste lw rucursos financieros libcratlos por una filial en una region dcl niundo para . por tanto. Orra tendencia lleva a las ernpresas a cor~struirf6hricas de mayor tarnafio. Esta disminucion es tanto mhs scnsible en tanto que el sector de actividad sea considerado de alta tecnologia y el porcentaje de la cifra de negocios dedicada a I t-D sea irnpa-ku:Ie. la ciecisi6r1de grandea inversiones. el tamaiio dei mercado de la fibrica especializada.158 Estrategia GLGBALIZACION POR LA B ~ ~ S Q U E B A LA COMPETlTlVlDAD DE La disminucion del ciclo de vida del producto es notable en numerosas actividades. por tjernplo. Asi. es decir. Este factor. Naturalrnente. determina el tip0 de organization intemacionai de ia produccion de una empresa que debe irnplantarse para aprovisionar un mercado regional. c Las economias de escala. la globalizaci6n de la producci6n intemacional de una empresa y la especializacion de las unidades de producci6n se adoptan precisamente con la finalidad de rcducir 10s cosles unilos rarios.ecirniento de 10s costes de .a globalizaci6n conduce a las cnlpresas a desari-ollarflujos cruzadvs de fi nanciacih de una filial a otra. investigacih y desarrollo de la cnprcsa deja a es:a G t i i a sin fimguna ::ir:. para rentabilizar sus inversiones tecnol6gicas. unicio a ios prccios cle transporte. que aumentar su pdblico objetivo potencial y ampliar su zona de actividad4. . & iaS eiapzh {jt. Obliga a las empresas a racionalizar las implantaciones de sus centros de I + D para alcanzar el tarnaiio que se considera critico y a especializarse. I .. U . el mercado europeo. las piiizas fuertes nacionales o 10s santuarios que algunos mercados podian representar. Ademas. l a & va!tjr. * . la extension geogrif~ca 10s inercadc &ISy la fo:mzcibr! de grandes conjuntos economicos integrados confirman c. La competencia se aleja progresivamente de las fronteras nacionales (cuyo caracter restrictive disminuyei y la giobaii7acicin hace que desaparezcan ios mercados protegidos. en equipariieiitos de mayor capacidad perrnite reducir 10s costes unitarios de fabricacih. Efectivamente. conlo ei. e! cr. En algunos negocios. constituyen un poderoso factor de la globalizacion. En efecto. La subida de 10s costes de I + D y la reducci6n de la duracihi del ciclo de vida favorecen la presencia de empresas A. aha tecnologia eri 10s mercados de !a Tn'ada. sohre todo a1 recurrir a las tecnolngias miis recientes. flmcibr. la casa matriz no exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio financier0 de una filial. pero tambiCn una presencia cornercial tal que la red pueda dar salida a productos fabricados en otro punto del mundo. dc bancos comerciales.L. Esta cumpetencia exige. es el caso de numerosos seclores de bienes de gran consumo. Cada filial goza de cierla autonomia cn el ejercicio de una gran park d r Las func~oiles cl8sms.%~I~iidie!. namientos de mercadido en ella. cionada. h a de las fuentes de ventaja cornpeli~i\ia una filial dorneslica es la transferencia de de tecnologia. Estm $140~ criizados se traducen en una doble rvolucion: existe una interdependencia entre LOnas y entre competidores. !a situaci6n competitiva de un:i empresa en un c "ais detenninado se ve.ior partido clz L a venk\ja wrgida de unn -. etc. emprcsas dehen adoplar estrategias globales. significativarnente aicctada por su posicion g e en otros paises.cia existentes: competencia dorn6stica y competencia inremacionai? Eesde csta perspectiva. Es corv. flujos financieros. o ndomksticos>>. p e s . de Este K distribution. Fundamentalmente. poslc16n comoetitiva se estahiece. lndustrias multidomesticas e industrias globales EIIei piaiiu intemacional.sc zncilentian en situaciones ccmpe titivas que pueden ser diferentes. la conipetcnn. En las industrius multidomtsticas.er. 10s lugares donde se produce la competencia son relativamente independierites unos de otros. de credit0 ai consumo. de habilidades y de competencias de la casa rnalriz del grupo a esta filial. antes men.o ~ r cada pais es independiente de la compelencia efi !os demfis paiscs. pues. Si se considera que la presencia en una zona geogrhfica es esencial porque el cornpetidor tiene fuertes posicio-. dentro de caaa pais.a esta escala. L. La cstratcya debe coordinar las difsrentea I'ilialcs y las distintas m fases del negocio para obtencr c l mt:. la entrada en este mercado es crwic!. de seguros. 2 En las indt!st!-iusxloba!rs.as operaciones estil vinculadas entre si cn ei piano mundial v ia rivalidad entre empi-esas ici~npetidoiai planica tamhitn a sc = nivel mundial. Keequilibrarh la relaci6n dc fuerza presii3nando a1 cornpetidor. E.ie& s opi>nei!a gl&alizaci& 3 f c p ~ a de cornpeter. Porter distingue dos lipos de industrias: las industrias multidomesticas y las industrias globales7. M. definiendo asi un espacio compctitivo global.Estrategias de globalizacion 159 financiar la iucha colnpetitiva de otra filial en otra regi6n. GLOBALIZACI~N:UN MOD0 DE COMPETENCIA La globalizacion aparece como un fenorneno bastante reciente. per0 tmibi6n la capacidad de tra4adar el juego cornpetitivo a cualquier zona del mundo. ya clue compilen 2 . y vicevel-sa. pero todavia muitiforme. ' UI . Esta estrategia i!ustra perfectamente la interdependencia.a . Erl estos sectores i las de activ~datl. reviste una concepci6n de la corrlpetencia internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas de 10s nlarcoh ll. A . en cambio. :as industrias . de ahi la necesidad de delimitai so contorno y de cornprender su Ihgii-a. La internacionalizaci6n. televisores..\ comiln decir quc un:.-*A la ut. Este juego competi tivo reve!a asi la:. no Iiay unli detine e i ci61i clara v cornfinmeilk aceptada de glohalizaci6ri o mundializacicin.. como '.. auiornoviles. iococopiadoras. En ella se encuentran !as eillpl-esas miis avanmdas en su internacionalizacicin. ric la1 industrias de construccicin ael-nnhtica civil.Esias eicc. cada actor o cada cmpresa co!isultora utiliza EU propia definicicir?. NGobstante. interdependencias que e m t e n entre segrnentos glcba!es y domtsticcs en el lnarco de la estrategia global de una empresa. por ejemplo. l'ambitn es un proceso din&m i w y ~trnpcli-al. Para la mayor pane de los observadores. productos I'arniacCu~icos (tabla 8.iu~ic~ h csCraikgic.-. mnicnnductores.L posicion cornpetitiva en un pais s e a . rnuitidorn@stica la globaiizaci6n: un continuo a -. F.&--.vc: a c u a u a pul . tua A- I-- uclllaa A--A- paises Ventaja cornpetitiva de las ernpresas L ventaja cornpetltlva esta vinculada a a la capac~dad e lntegraclon d e 10s d sobre una base nacional negoclos en una base mund~al Marketrng global Marketing nacional Ejernplos Ejernpios.li i-onjunto riel mercado mundial.. De la industria-. El caracrer gioDa1 cle una industrla se traduce en que la competencia podra tamhiCn trasladar-sc a estos segmentos de naturalem nacional.i j.-- lndustrta rnu1tidom6st1ca Todos 10snegocios en cada pais Internacionalizacion ^^I !l 1 a Slobalizac~on Negocios d~ferentes segun 10spaises Integracibn rnundial y valoraci6n d e 10svinculos entre paises Cornpet~cia sobre Liria base nacio.0110 y cvc!uci6n dc la empresa.160 Estrategia - Tabia 8-i. Grzn dlstriSuci6n Televtsores en color Servicios financieros a particdares Motores d e a v 1 6 ~ Conservas alirnentarias Sem~conductores Av~ones comerc~ales - o r g a i ~ i ~ a c isuyc~iur. . sc evpresa cn m a f~uertt: que dependencla irente a un sslado de! entnino e c n n h i c o intern:~cionnly a la coyuntura. a Las economias de escala. o incluso ia persistencia de segmentos de naturaleza domestica.as be icl'ie~e~r scgr~~zuiu ai rnundial de un mercado. la glohalizacih es una fase del desaii. La globalization no es un estado de hecho impuesto al mundo. a la concentraci6n de las unidades de producci6n. Efectivarnzntc.4u!?cpe e! tenla sea I j e art~alidild i n c l ~ s ~ s tde moda. relojes. sin0 quc es principalmente un enfoque cstrattgico de li~ cmpre~a. ::n-!presa debe irnponer SLI producto como un est&nclw 13 ana referencia .-.-.c. Este es el caso.i cl gusto de loc . e:c. es frecuente que la estrategia glogal je vea obiigada a tener en iuerita la &sieiiiia ile difeiencias o particulariiiades nacionales. como ias estrategias de Coca-Cola o de McDonald's.Estrategias de globalizacion 161 consumidores obedeciera a criterios universales. csta evolucidn cons!ituye las premisas de la globali~acion ilustra la continuidad mencionada antenormentc e (v. por parte de ia empresa. se inscrioe a continuaci6n de la exportacih. es primordial que la empresa descentralice sus negocios estratkgicos y adopte una organizaci6n interna adaptada (v. EstA viilctilada. la segunda parte de esta obra). tabla 8. la empresa produce y vende en multiples paises (caracter multidomtstico) sin que haya.ollaa se menudo para analizar las actividades de bienes de gran consumo. Este movimiento (1960-1980) correspvnde a ia creacion de filiales en el extranjero. entre otras. ha de ser una e s ~ trategia de adaptacion de la empresa. ya que pone en pr8cticz un2 orgarizacion de la producciih susceptible de ascgurar una rcproduccior. rw obstante. A1 contrario. a numerosos factores. las empresas h a . El marketing aparece entonces como ia funci6n estrategica esencial de la empresa. como ya hemos visto.aci6n para definir una etapa posterior. Fiefite a1 aumentc de las barreras aduaneras y de las medidas proteccior!!st ~ dc 10s Estados. de las regiones o de 10s paises. desarroilado m a tercera estrategia internas cinnai: la multinacionalizacion. La globaiizacion aparece como consecueocia de estos procesos. la racionalizacion de 10s recursos p de 10s o!?jetivos del gmpo. para conquistar mercados exteriores. industi-iales y comerciales entre las fiiiaies de cada uno de 10s paises. a saber. que intente aportar una respuesta adaptada y estmctmada a estas demandas divergentes. 10s movimientos estrattgicos de algunas empresas contribuyen en gran medida a la formacih de industrias globales. debe analizarse la diversidad de 10s consumidores. Sin embargo. cin embargo. pero con la creacion de una filial exportadora8. La globalizaci6n debe tener en cuenta estas diversidades. Con frecuencia.1). con estalutos locales. La aparicion de un lider est i entonces inti~namente vinculada a la adquisicion de venvajas competltlvas ert . regional o continental. Efectivamente. en la mayoria de 10s casos de globalizacion. Este e~lfvyue desar~. Sin embargo. Pzra que esta respuesta sea eficaz. este enfoque es demasiado limitado y lleva a ideas falsas. De hecho. Algunos autores9 hablan entonces de transnacionaliz. de la internacionalizacidn y dt: la rnultinacionaiizacion. En este sentido. verdaderas relaciones econ6micas. Durante el transcurso de esta fase. pero dependientes cn gran medida de la casa matiiz a1 integrar cada vez mas las particularidades de la demanda en la puesta en practica de la oferta. La organizacivn es. El primer mod0 de desarroilo estli fechado (1945-1965) y corresponde a la exportation. la intemacionalizaci61 ha sustituido rapidamente la sinlpie poiiilca de expoiiachi. en algunas industrias. de productos desarrollados y fabricados en su mercado interior para mercados exteriores sin modification importante del proceso de producci6n. incluso de 10s continentes. pcrfecta del product0 en el tiempo y en el espacio. PROCESO DINAMICO Y TEMPORAL La globa!izacicii: puede considerarse climi: sna estraiegia de la empresa. la globalizacion no se limita a impmer su p d u c t o por toda la derra. ya que la empresa decide implantarse y p i d u cir en el extranjero. ventaja domestica o multidom6tica s i n e ende I. eurnpeo y japones. Para apreciar el contomo del concepto sin limitar el fenomeno a ias industrias de alta tecnologia o a las zonas economicas de la Triada.es necesuio delimitar las principaies dimensiones de este fen6meno.162 Estrategia su rnarco nacio~ial part~da. a!gunc. toda referencia a la raiz maci6nn conienida en el vocabio de las estraicgias anieriores. como sor! el rnercado amencano. ecorio~nias escala importantes de )Ibajos costes de transporte y prioridad en precios y calidad. La ventaja domCstica inicial se consolida mediante economias de escala o una muy buena organization de sus actividades. son importantes a largo plazo: Abandono de UII pilblico objetivo potential. p r o la empresa global no puede dejar de tener en cuenta 10s otros mercados en expmsion.. de sus actores: Prcsencia en el mercado. La participacion y la presencia en el mercado corresponden a la eleccion de la empresa de dirigirse a 10s principales mercados en 10s que existe una dernanda de su product0 o sewicio. . por tanto. l'iende a dirigirse a 10s mercadcs miis importantes del globo. PCrdida de una fuente de informacibn esencial sobre las estrategias de de cornpetidores y sobre Ixs orien~aciones 10s ~ner'cados. * Marketing. Extensi6n de la oferta de productos y sewicios. par2 definir y delimitar la glob~li. La globalizacion exige una expansion geogrifics rnAxim2 6e la enpresa que Oebe irnplantarse mundialmente. PCrdida de un acceso irnportante a kcnolngias desan. la existencia de productos homogCneos en diferentes yaises. Se caracieriza por una deslocaiizaci6n de algunas actividades o polos que ia empresa sigue considerando como sensibles o estrategicos. Una vez caracterizada ia glo'oaiizaci61l. Localizaci6n Je las aciividades con valor aiiadido. en este sentido. 10s riesgos en que incurriria !a empresa. global. Podemos utilizar otros fzctores para definir la giobaiizacion: ia presencia de !a empresa y de sus prodwtos y servlcios ex1 ias zonas de actividad eccj!iinlica de la Triada". Por ejcmplo. la existencia de fuertes vinculos transnacionales y una estrategia mundia! coordinada del g n p o a de la empresa. Movimientos competitivos. desputs. zzcion. si no tuviese en cuenta uno de estos mercados. La globalizacion abandons. seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalizaci6n de una industria y. a nivel tanto de su produccion como de sus ventas.s a u t n r e se1er:cinnan cinca caracteristicas propias de las indus~~~ trim glnhales: un nivel elevado de gastos en inversi6n y desanollo.a tonces como palanca para desarrollar una estrategia intemacional y. Efectivamente.olladas o en cursn. j. en el caso de un negocio de volumen.. IY 0 Desarrollo intemacional mas ripido..cidn de la organizacidn a las limitaciones del mercado. TL* riiaq. T k i : ~ se :rz:. Contener la competencia exige implantarse en 10s tres continentes principales. la elnpresa puede conservar ilri mercado domkstico privilegiado. ej.. boligrafos Mont-Blanc. para tractores. de z&. Para ello. con frecuencia el mismo en el que se ha desarrollado histdricamente. Con todo. se ven obligadas a cambiar el nornbre de un producto implantado en un nuevo mercado. la sociedad ha abandonado su organizacirin sohre la base de filiales operaciones dc gesticin en una base eul-ocomerciales nacionales y ha centralizado %us : $ . como la farmaceutica. LL . teniendo en cuenta las especificidades locales o las caractensticas particulares de algunos mercados. una raL. de sus bases de compe-por +A-A. Econornias vinculadas a1 tamafio (asi. La verdadera funci6n cle un nlarketing global es responder a las siguientes preguntas: Les suficientemente competitive el producto?.f i U) g u .. Esta extensidn geogrhfica se suele completar con una cobertura mkxima de la garna. La extension de la oferta de productos y de servicios corresponde a la capacidad de la empresa de ofrecer un rnismo producto o semicio en un mercado global tan grande como sea posible.c dc jss zz..& Giiiia. especiales. de la estructura de 10s costes y de !a ad.. su produccidn. Lson lo bastante homogeneos 10s gustos de 10s consumidores para que el prubuctcj sea vendido 'hajo una misma marca y de la niisnla forma en todo el mundo? El fabricante americano Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa.c.. la experiencia revela que estas ventajas estan quiza sobrevaloraalgunas industrias en vias de desarrollo. Desde principios de 10s anos setenta.Frzszs que han adoptado un marketing global citan cuatro ventajas principales: - Estrategias de globalization 163 Mejor capacidad para satisfacer a consurnidores con gustos cada vez mas homog6neos.l!&gac$r? ~i . Dc ilecl~o. su implantaci6n procede de un anhlisis concreto de la circulacion de la infomacion dentro de la empresa.ir ~&-. debera organizar su I -tD. La localizadbn de negocios con un elevado valor anadido es crucial para su control y la co~iservacidn. pane de la empresa. su rnariteiing y su c u n i e i ~ ~ i ~ fdesaiio':~m a ofcr'la : i pzii i h homogenea como sea posible.pt. El marketing global conduce a la priorizacion de la utilizacidn mundial de Ulla Inarca Gr.lL.ida&s & L".). ! cuota de gastos de publicidad c!! a el presupuesto de rrlarketing totsl de British Airways ha pasado del i 7 ai 5%). per0 no puede quedar confinada a un solo continente.l COliic.I &s~ol!c? come & senlicio posventa. Asi..aa. la empresa global buscara minimizar 10s costes relacionados con esta respuesta en 10s rnercados locales. 10s pnncipales fabricantes de neumaticos han conjugado la presencia en el conju~lto de mercados y la cobertura mas completa posible de ia gum (neurnhticos para aviones.En el plmo estrategico. prendas de punto y ropa de Benetton). Mejora del control ejercido por la direccidn central sobre las filiales. Como consecuencia. o construir una verdadera diferenciacion duradera y defendible en su segment0 (p.Lb. das. A principios at i980. El lanzamiento de los nuevos prodoctos se sincronizara en toda Europa. Unilever trata Europa como un unico mercado. Presto o Via.. . paniculmenre eievados. de todas f o ~ m a s un control rigurosn y coordinado . d e 10s diferentes aspectos del markeling. Univeler se apoya todavia en una multirud de unidades de produccion. cada m a orientada a su mercado local.. iin~lever intenla en la actuaiidad desarroliar una estrategia globai. La existencia de una marca unica o de diferentes marcas adaptadas a 10s nieicados locales requiere.. En definitiva. Hay ocherrta y ciwo variedades de aromas para las sopas de pollo vendidas en Europa.-"r.. Persil..000 millones de francos dr ventas de deiergentes de IJnilever se conseguia gracias a productos especifica~ne~ite adaptados a 10s diferentes mercados locales. el objelivo perseguido ha sido la puesta en marcha de un circuit0 de distribuci6n europeo integrado. el tamafio y el disoio de 10s paquetes de !ejh esti:: e: cursc de armonizzcion. Estandarizar solamente 10s clemcntos clave del marketmg-mzx. . Skip.. por tanto. la sociedad ha buscad0 beneficiarse de economias de escala en Europa para todas las operaciones publicitarias y 10s semicios posventa. con una gran capacidad de sobreproduccion. Unilever intenla tambign racionalizar su rama alinlentaria. inienlrzs que se supone que e! pr~ducto esthdar.164 Estrategia pel.. A fin de evitar las trarilpas de un marketing global. Unilever propone todavia diversas marcas nacioriales como All... mientras que la produccion europea de Procter & Gamble se realiza a partir de algunas grandes fiibncas. Posi-it para ias noias adnesivas de quita y pon). Desde entonces.es el Imzamienro de productos a esc~la n-a. Orno.. Adaptar la estructura al enfoque de marketing adoptado. . desputs de hacer evolucionar las marcas nacionaies hacia 10s produclos cic marca curopca e ildoso global (Scotch para las cin[as adhesivas. deben seguirse ues recomendaciones: Evaluar las ventajas de una globalization impulsada por el marketing. la rama de 10s detergentes cuyos productos tienden hacia esdndares intemacionales. Los costes estructurales dei grupo son.rras que Procrer E: Gamb!e vende sx dztergezrc b3. es . . cerca de la n~itadde 10s 20. que hiciese europeas sus operaciones de distribution y de merchandising. Despuks. 10s rnovimientos estrategicos en una industria global se caracteri~an por la capacidad de las empresas paia cor~vertirun niovirniento e\trategico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto d e la estrategia global que desarrollan. m~ndia!.mxc:: Ariel. y 10s helados d~strihuldos bajo la n z i c a Cornetto estrin preaeiites cn qiiince formas dilereiites. lo que deberia pemitir la : reduccion del coste de 10s envases. por ejerriplo.. Efectivamente. El gmpo ha reorganizado. A principios de los aAos ochenta. Esta mundializacion be acompaiia de una racionalizaci6n de las herramientas de produccion.Sir! e! grupe reducira en c2:i tres $.c ia hit. Ademas. Concretamente. Por tanto. cads una de sus fibricas sr especializ6 er! ia I'ahricaci6n dr algunos productos para el conjunto del mercado europeo. En cambio. Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja competitiva: En primer higar. Porter. De este modo. Las industrias de la aeron8utica y de 10s materiales constituyen buenos ejemplos de configuraci6n concentrada.a deteminada no puede elaborarse de mod0 independiente.200 de . No obstante. su red comercial e s d ampliamente desarrollada por todo el mundo. una canfiguraci6n concentradu sera opuesta a una configuracibn dispersa. La rnodernizacicin y la especiali~acibn las seis fabricas restantes costaron mas de 1. 1. La primera se traduce en la concentraci6n de 10s eslabones mas importantes de la cadena de valor en uno o varios paises. ej. aun cuando la estrategia no sea estrictarnentc idCntica en cada una de las zonas. la facultad be disrribuir geogrificanente 10s distinros iizgocios de la empresa con vistas a summstrar a1 mercado mundial. E. CONFIGURACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL La configwaci6n global debe permitir a la empresa organizar sus negocios a escala mundial. la sociedad inicio una reestructuracion de su scctor chocolate. una estmtegia global se distingue tarnbitn por el hecho de que un product0 o un servicio sea vendido en la mayor parte de 10s paises desde el momento en que cxiste un mercado significative (p.Estrateglas de globalizaci6n 165 ESTRATEGIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS Una estrategia globa! exige inversiones directas en el extranjero. 10s juguetes Lego o la tarjeta de crcdito American Express). Desmollar una estrategia mundial coordinada significa. que !a estrategia para lma zona econ6mic. la calidad de la coordinacion instaurada entre 10s eslabones de la cadena de valor. sobre un eslabon de la cadena de vdor. dos dimensiones prevalecen en el exito de una eslrategia global: la configuraci6n y la coordinaci6n de 10s negocios. En segundo lugar. que se basaba en el aprovisionarniento de cada rnercado nacional por una de las fabricas domesticas. 2 0 a LY i 2 . Induce tambien flujos comerciales intemos en la empresa para hacer circular productos semielaborados o incluso intercarnbios comerciales para atender algunos mercados de productos terminados.ider miliidial en el sectol-agroalimentario. Jacobs-Suchard ha llevado iabo nu^ rnerosas adquisiciones en Europa. Se cedieron o se cerraron once unidades de producci6n de pequefio tamaiio y se recolocaron 1. En mayo de 1989.. en finci6n del tipo de organization aboptada por la empresa. Una concentraci6n ta! permite generalmente rea!izar importantes economias de escala y acumular una gran expenencia en la production indus~rial.500 empleados en Europa. Seglin el a d i s i s de M. la sociedad Lego produce la casi totalidad de sus juguetes en Dinamarca y exporta su produccion. pues. ClBsicamente. . pues. COORDINACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL. E! arbitraje se iealiza en ! obtencion de ventajas a competitivas relacionadas con las economias de escala. Esta configuracibn impiica. reporting.. pero responde perfcctarnente a las exigencias de las necesidades locales. tanto si concieme a 10s productos.eii. La coord~nacidn ios negocios de una enpresa global alimenta la ventaja de competitiva surgida de una gesti6n eficaz de 10s negocios dispersos. La segunda configuration suhraya que el Cxito de una estrategia global tiende tambien a ia dispersion de ios negocios. se adopta tal dispersi6n para reforzar el marketing y la comercializaci6n a escala local. sisternas de controij. Reduccion de los costes de transaccih. Favorece la multiplicacion de las experiencias de mercado con fuertes caracten'sticas locales. pero debe tambiin permitir la reactivation del flujo ascendente de la informacion. iruportantes inversiones directas en el extranjero. este tipo de configuraci6n permite multiplicar las fuentes de informacion sobre 10s diferentes lugares de actividad y acumular una gran expenencia sobre la evoluci6n de las necesidades y sobre las tCcnicas de comercializacion. el de Herentais (Bklgica)para 10s productos de chocolate destinados a pastelena industrial. Expresa la preocupacion de responder con rapidez a la demanda local. En definitiva.166 Estrategia mi!!oncs dc francos sdarnente e: e! ejexicio de 1989. Algunos sectores como la distribution. las ticnicas particulares de marketing o la politica comercial de 10s competidores en algunas zonas . La zficacia de esta coordinaci6n pasa por un dominio de estas interdependencias y debe expresarse a nivel de organizacion (circuitos de informacion. el de Ldrrach (Alemania)para tabletas y bamas. implantation de 10s negocios. Se concreta en: Sincronizacih de las etapas de la cadena de valor.tca 1 cu&6n de !a la . el efecto de experiencia y la reduccicin de los costes vincil!ados con el tamaiic y los condicionados por una presencia local que permite un mejor conocimiento del public0 objetivo e incluso del acceso ai mercado. 10s mercados. Reduce 10s beneficios de la escala de las unidades de fabrication. el de Strasbourg (Francia) para 10s pralines y el de Berlin (Alemania)para Milka. empress g:obd jc pl&. Esta estrategia global se observa tamb i b en las industrias en que 10s costes de 10s transportes. del almacenaje o de las comunicaciones todavia son elevados.. La coordinscion es un imperativo para 10s negocios de la empresa global que estin relacionados entre si. pricticas presupuestarias. Debe tailibitn ayoyarse en el principio dc la delegaci6n de las iesponsabilidades y generar una movilidad de 10s cuadros directivos con el fin de realizar las transferencias de competencias y habilidades. los productos faxacCmicm y alirnentxios o los equipmientos de telecomunicaciones se acercar! a esta mnfiguracidndispersa. el de Halle (BClgica)para CGte-d'Or. A iravkS Jt:la virlifigiii-ac. L2 especia!izaci6n de cada uno : de 10s centros de production es la siguiente: el de Bema (Suiza) para Toblerone. En este caso. " Jmperativos de la adaptacion local de 10s productos o servicios. Ventajas logisticas obtenidas de la coordinacion de dos eslabonzs de la cadena de valor: reduccion de 10s costes y tiempo de transporte. 1 Peso de los poderes pliblicos: barreras no tzrifxias. la ventaja competitiva relacionada con una estrategia global sobrepasa e! marco un tmto estricto de las fronteras juridicas de la empresa. su notoriedad y su reputacion incidirhi en gran medida en la cuota de mercado de una empresa. tres ventajas competitivas parecen tener un papel espe- . De esta coordinaci6n global dependerB la capacidad de reaccidn frente a la competencia (distribuci6n de 10s recursos entre las filiales) y concretamente la tesoreria necesaria para responder a la presion de un competidor en un pais u otro. es decir. Las interdependencias interesan tambien a 10s proveedores que procuran algunos medios de produccion a la empresa y 10s diferentes canales de distribucibn. Una coordinacion de buena calidad permite tanibiin distribuir ios riesgos monetixi.tribucion. I I I * Economias de escala en un eslabon de la cadena: masa critica. de cadenas de valor en cadenas de valor de las diferentes empresas que intervienen en su ~ransformacidn. cornpras pliblicas.ltnAo~ a +m. noci6n de proceso mencionada en ei capituIo 1 es imLa portante: la etnpresa global debe optimizar sus circuitos dc suministro y dc di:. Esto supone que la coordinacion se extiende a las relaciones con 10s procesos hacia aaelante y hacia atrhs de sus a c t i v i d a d r ~ ~ ~ . Buena gestion de las interdependencias. Efectos de aprendizaje en una funcion. I 1 1 / / Criterios de una configuration concentrada: vidad y descenso de costes unitarios.. La eleccidn de un circuit0 de distribucion.ll. La cuok dr: conipras en el valor final de un prod~cto manufacturado e s t ~ au de rrieiitando desde hace varios aiios y se comprmde la i~xpurtmclii ia gestitn de las relaciones con los proveedores.... / subvencioncs. producti.I i CC . -.+.os.c'-.. NATURALEZA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS AdemBs de las ventajas de los diferentes tipos de estrategia analizados en 10s capitulos anteriores.Estrategias de globalizacidn 167 Cii~illaci6iide la i i ~ i o n ~ a c entie las unidades y erne estas y l e casa ih mamz. 1 L"3Cb3 UIIIbUIUIUbJ Criterirrs de una configuracion dispersa: A:4:n. Finalmente. esta perspectiva subraya el hecho de que un product0 final pasari previamentc por algunas fases tecnicas de trmsformacion. No obstante.nrtn U U L U ~ Y I C C . politicos o de suministro propios de algunos paises y reaccionar ante algunas fluctuaci~nes coyunturales. En algunos negocios.preferible al de ccartera de negociow. P r o p rleli uri eilfoque en t6rminos de dziiiteia de competencias~. quie~~es iina cmpiesa se apoya cada vez mas en las cmipetencias acumuladas. La cornpetencia desempeiia. pape! de factor clave el de acceso 2 un mercado potential global. per0 tambien organizativas y de gesti6n..168 Estrategia ciai cn la globalization: el dominio de competencias clave. El analisis anterior ha subrayado la importancia de la coordination de 10s negocios y de las dimensiones de la globalizacioii. el tiempo de acceso al mercado desempeiia un importante papel en su Cxito. Si el plazo de tiempo es breve. . Concretamente. Definir 10s sistemas de circuiacih de la infurmaci6n. Dado el elevado grado de homogenddad del producto o del servicio en el caso de una estrategia global.l o c .~ ponentes clave del producto y la valorac16ny la comerciaiizaciOn de ios productos terminados. permite ser el primero en surninistrar un mercado mundial con un producto o I.. +iiii. e! disefio y la producci5ri e.. Las competencias clave son la base del desarrollo de un liderazgo mundial. Detem-inar 12s estructuras adrcuadas. es necesario dominar las fuentes principaies de la vencaja ctstractgica mundial: ias competeni-ias ciaw sobre los eslaimiss cseniiales de ia cadena de valor. Es una de las principales fuentes de ventaja competitiva que ofrece una superioridad percihida y valorada por el cliente final. En el marco de una estrategia global. La ~iocibn competencias clave de la empresa ha sido desarrollada por de defienden la idea de que la ventaja competitiva de Hamel y Prahalad'j. por tx~to. Desarrollar la cultura del grupo. Las competencias serin evidenremente tecnol6gicas e industriales. Ectas prlnridades en 12 actividad directiva pem-itir5n desmollar las competencias clave necesarias para el exito de una estrategia global e inigar la cmpresa a1 hacerlas disponibles para todos 10s centros de actividad de base. las competencias clave permiten fabricar un componente o una pieza del producto que contribuye de manera significativa y esencial a1 valor aiiadido del product0 final. La ventaja de ser el primero dependera del tiempo de acceso al mercado. sea cua! fuere el punto del globo.n servicio nuevc El tiempo de acceso a1 mercado dependera de dos factores: la calidad de la red comercial y la rapidez en el desarrollo de nuevos productos o servicios. la alta direccih dehe desempeiiar un papel esencial que puede resumirse en cuatro puntos: a Distribuir los recursos financieros y humanos. El hecho de ser pinnero cn ia mayor parte de ias zonas geogrhf'icas del mercado presenta tres ventajas: - Vender a1 mejor precio con un margen adecuado antes de la entrada de 10s competidores. La ventaja cornpetitiva se basa entonces en la capacidad de acceder rapidamenre a1 mercado. Para una enipresa en vias de globalizacibn. la renovaci6n del producto y la reducci6n de su cirlo de vida constituyen factores de comperitividad. el tiempo de acceso a1 mercado y la rcfcrcncia 3 las prestaclones o a la organizaci6n de empresas lideres en el plano mundial. iCuAles son !os ei'ectos de esta nueva fuente de ventaja conpetitiva? El tiempo de acceso al mercdo desempeiia un importante papel en 10s negocios de alta tecnologia. lo que les molesta en g u n medida a1 obligarles a prolongai el retomo sobre las inversiones. asi como 10s estudios y el desarrollo. Ademris. la reducci6n de 10s plazos puede pennitir libe rar ternporalmente una renta. en estos negocios. En esta carrera de velocidad. mediante la fljacicin de un precio que permita cubrir con la mayor rapidez las inversiones productivas y de I + D. Obtener asi un efecto de reputacidn y de imagen considerable. 2). Algunas empresas son conocidas po! su rendimiento y txito en determinadas ireas. en 10s que el grado de sustituci6n de un producto o dc una generacion a otra es fuerte. Una automatizac16nimpulsada aei trabajo de ios iaboratorios para incrementar la eficacia y la rapidez de la I + D: esto contribuye a un lormidable desarrollo de las grandes inversiones en I + D.a uti!izaci6n de las referencias mundiales o berzchmnrking consiste en comparar la organizaci6n y la eficacia de cada funcion de la empresa en laa mejores ernpresas rnur~diales(v. el marketing y la producci6n. m W 2 Se trata de comprender las motivaciones de una empresa para iniciar una es trategia globai y analizar 10s beneficios que puede oblener con ello. La idea de base es comparar su organizaci6n. Con la globalizacion. se entabla a menudo una carrera de velocidad entre 10s principales competidores. llamada renta del innovador. que se basa en algunas condiciones: Una reducci6n progresiva del ciclo de vida de !os productos. vinculada concretarnente a la aceleracih de 10s desarrollos tecnol6gicos y a la rapidez en la difusi6n de la tecno1op.Estrategias de globalization 169 Atraer nuevos clientes y caprarlos de modo duradero. En un segundo momento. concretamente. de 10s costes de producciGn se basa sin duda alguna en el crecimiento de las economias de escala. Una organizacion de la cadena de valor que hace trabajar en paralelo y de mod0 simultheo 10s eslabones. El tiempo de acceso al mercado y la ventaja de ser el primer0 condiclonan naturalmente la capacidad de asegurarse un liderazgo mundial. las econonlias de costes e s t h vinculadas a otras dos fuentes: la valora- . NO O ~ S tante.ia. cap. !. su rendimiento y sus herramientas y mCtodos para cada uno de 10s eslabones de la cadena de valor con lo que se realiza dentro de una empresa. de esta organizacion dependerin la capacidad de actuar sobre la duracihn dt: un priducio competidor y el tiempo de acceso a1 mercado. En el fondo. pueden obtenerse cuatro tipos de ventajas competi~ivas. la observation de la competencia permite la valoraci6n cn relacion a lo que se considera como norma de referencia en el negocio. primer En lugar. la entrada de 10s cornpetidores provoca que el lider baje el precio. la reduccion de 10s costes y. la globalizaci6n coiltribuye a la elevacion de la credibilidad frente a 10s competidores. o del semicio posvenra. Si nos pla-nteamos la cuestion de la conservaci6n de las venulas competitivas. por una cierta unifonnizacibn. un esfuerzo sostenido de mejora de 10s activos que constituyen la especificidad de una empresa. por tanto.. la reputation de una marca. 10s vinculos tejidos COD. en un principio. Estas fuentes rara vez pueden protegerse mediante barreras lo bastante elevadas y progresivamente se hacen accesibles a 10s competidures. 10s proveedores y 10s clientes . ya que los paises que. M. estas ventajas en t6rminos de mano de obra penniten a menudo que una industria nacional se desarrolle y pase de un status de subcontratante a1 de industrial. Estos dos fcctores contribuyen a formar e gusto del consumidor por un sistema ! de reconocimiento dc las caracreri'stices del producto o servicio. Con todo. concretamente a1 multiplicar 10s puntos de contacto con ios principales conpeddores. inciuso en sus mercauos dunlCsticos de origen. Tailandia). En cuarto lugar. es necesario observar la fuente de esta ventaja. per0 tarnbien de gama u opciones ofrecidas y la elevacion del poder de negociacicin de la empresa frente a sus principales proveedores o distribuidores. En segundo lugar. que pasa por una definition muy concreta del nivel. la mejora de la calidad de 10s productos paw frecuentemente por una atencidn redoblada respecto a un pequefio n h e r o de productos que responden a las caracten'sticas de un mercado global.170 Estrategia cion de la flexibilidad en terrninos de produccion. Se planrea entonces la cuestion de las fuentes de estas ventajas competitivas solidas. la creciente fideiizaci6n dcl publico objctivo esiti reforzada por una disponibilidad del producto o del servicio lo mas global posible (p.. pues. Se ve tambiCn favorecida por la homogeneidad del servicio ofrecido en todas las regiones del globo. 10s servicios de American Express o de las grandes redes de alquiler de automoviles). estas venrajac resultan tcmporales. . Hong Kong). que a su vez han sido adelantados rapidamente (Malasia. ej. la red de comercializaci6n y la formaci6n del personal. estas ventajas competitivas requieren una pvlitica de invers i h regular y sostenida en la 1 + D. Porter califica de ccven:ajas menoresn a aquellas que se nbtienen de 10s diferenciales de costes de mano de obra o de costes de materias primas. contenido y calidad del servicio vendido y. pudiernn obtener ventaja de un bajo coste de la mano de obra (Japon) se han visto destronados por otros paises (Corea. sea cud fuere el punto de contacto comercid. pero no representan mis que una condicibn permisiva para globalizarse. Adernis. Entre las ventajas consideradas ccmayares y m8s duraderaw se encuentran el dominio de m a :ecno!ogia. Favorece la capacidad de acci6n y reacci6n competitivas.. estas ventajas competitivas suponen una acunluiacih de conlpetencias distintivas y una gran cualificacih del personal. En tercer luzar. Finalmente. exigen. Podemos distinguir dos fuentes principales: Por una parte. eventualmente. . : .. En 12 parte superior de la cadena de valor.i6r. suministrcs:!. La organizaci6n de la cadena de valor de una ernpresa global iluwra 10s problemas de configilraci6n y cc. - ---. distribucionj con frecuencia quedan vincuiados a la situation geografica del cliente. 10s prob!ernas de configuraci6r! se referiran. inc!use mundiales. 2).ordir. por ejemplo. For otra parte. Efecti*wmente. . debe distribuir geograficamente 10s diferentes eslabones de la cadena de valor. Como ya berms malizado anterionnmte. gestih de recursos humanos. mientras que 10s eslabones inicriores (iuerza cie ventas.Estrategias de globalizacl6n 171 Suponen que la ventaja competitiva tiene fuentes muitiples y no csta vinculada exclusivamente a una patente o a una tzcnologia partkular.-. La coordinaci6n que determine la sede para establecer estrechas relaciones entre las diferentes etapas de la producci6n o de la cadena de valor.ac. debe asegurar una coordinaci6n estrategica y organizativa entre estzs distintas funciones repartidas en el rmndo. la cilderia de valor represzilta el cncadenamiento de las diferentes funciones de la empresa que contribuyen a1 valor del producto (o del senlicio) puesto en el mercado (v. Para 10s eslabones de la park infe~ rior. - -- -- La importancia de 10s vinculos transnacionales incide en el proceso de globalizaci6n a travCs de: La racionalizacion de la producci6n a nivel mundial en funci6n de las economias de escaia y del iamaiio critico qile debera alcanzar. La estrategia de una ernpresa en un negocio global o en vias de globalizacidn se refleja en la distribuci6n de 10s diferentes eslabones de la cadena de valor entre sus diferentes imulantaciones nacionales. jcu61 es el lugar para el montaje?).-. En In 0 a n 3 a U) . En cambio. las acciones de coordinacih afectan la distribucion de las tal-easde production entre diferentes sedes (i. Esta distribuci6n afecta principalrnente 10s eslabones superiores (logistics.- GLOBALIZACION Y CADENA DE VALOR -. se trata de determinar la garna de 10s producros y de seleccionar 10s principales mercados y.--. cap.quC grado dc especializaci6n?. 10s tipos de vinculos entrc ellas y el nivel de ~ransferenciasde los procediniientos y conipetcncias. produccion) y las actividades de apoyo (desarrdlo.$ a 2 a S: 2 - . la empresa global debe enfrentarse a dos tipos de problemas: Por una parte.2u!enomenre mencionadns. en la parte superior. las sedes para el diseiio y la preparation de las campafias p~!blicitarias. sino de criterios continentales. a1 emplazamiento de las instalaciones de labricacidri y de montaje de 10s productos terminados. La l6gica de exp!azan?iento de !as unidades de producci6n no en funci6n de criterios locales o nacionales. "-. y los tipos de reces de distrhuci6n qEe hay qct: acloptar yor pais. Contrarian~ente. Un 82% de su produccion se exporta a Europa. Esta dosificaci6n :lcherQ tener er. el indice de compras de esta fA'ni-ica ::e estirnabr: el: on 45% 3 1890. estrategia de General Motors se Oasa en la dispersibn de sus unidades de producci6n en Europa. la fibrica conserva cierta autonomia en la organizacion de la produccion de 10s grandes sistemas. En realidad.Alemania. . el anAlisis establece la existencia de complemenlariedad e inteldependencia muy elevadas de la configuracich y la coordinaci6n. se trata de decidir el grado de variedad de las marcas. con 10s componentes y 10s elernentos cornprados en Europa.j f5brica recurre genera!mente a 1 proveedores de la econornia de national.ta p:trticu!aridades de los mercados regiondes.700 empleados en 1990 es grande.jnicos - -- + Procesadores para el rnercado europeo Fig. una gran variedad de elecciones estrategicas para diseiiar o explicar un desarrollo global. De este modo. pane inferior. iina situada en Japbn y otra en Estados Unidos. Coordiiiaci6n de ias aciividades en IBM: fabrica-taller europea. por una parte. La gran division inremacionai de tareas cientro del grupo impone una notable coordinacion. a traves ue ia reu ae IbM ( r ~ g 8-2). M~cropIacas Ensamblaje y verificaci6n de lac prwesadore:. produce componentes de memoria con elernentos recibidos de diferentes ffibricas europeas dei grupo. Tambien realiza ei rnontaje finai de ios pandes ordenadores. La fiibrica-taller de 1BM-Francia. Asi. A partir de estas herramientas de base. por otra. diferencias ~dtur-ales.172 Estrategia IBM Sindelfinge~[. 8-2. !a autonomia de sus filiales y !a existencia de varias marcas.A . pero entra en cornpetencia con otras dos fabricas del grupo. No abstante. situada en Montpellier.. Desde esta pe~s'!xctiva. La dependencia de esta gran unidad de 2.! 1BM Bases Tarjztas de m6dulos rDk. . se ofrece a la empresa y a1 observador. c::cr. Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo intemaciona! er: U I I ~ configurxion bastmte ccficentrsda y una grsn coordinac!6n de la 10s eslabones de la mdena de valor. cnstes y plazos con el fin de construir una ventaja competitiva en 10% tliferentes mercados. y de la polltica de precios. Elernentos mecinicos ciecr. y el grado de coordinaci6n.ias elecciones estrategicas en un universo global se traduciran en una dosificacion adecuada: el caracter concentrado de la configuraci6n. 5si. la coordinaclon de las ventas en las grandes cuentas. En lrra Dgurdb 8-3. o En el caso de una competencia multidomCstica. p ma tlpdogh dt. el mundo se divide en e cuatro economias nacionales. Las elecciones de las empresas se analizan a travts del flujo de intercambios entre las diferentes un~dades f-hales. Esta estrategia corresponde a un enfoque ae linldades especialrzadas pur producro 0 Fig. . 10s diferentes mercados estan compartimentados (fig. D forma esquemfitica.Estrategias de globalizacidn 173 Fig. Los Estados desempeiim todavia un importante pape! a1 elevar ba-rrera~a ia entrada en algunos sectores. 8-4 y 8-5 se propunt. La competencia es especifica de cada mercado. h a rbtrategilis curl el fin de caracterizar las formas de organization de 10s negocios y la3 logicas de unp!antac~on geogr6€ical4. 8-3. Estrategia global (especializacion por producto para un mercado continental o global). 8-4. Estrategia multidomestica (especializacionpor zona o pais). 8-3). Esta especializaci6n per producios se basa en una racionalizacion de costes de produccibn y conduce a1 desarrollo de 10s flujos comerciales entre cada una de las filiales y todas las zonas. . !a oiganizacion es secuencid: hay una dependencia horizontal de las unidades de produccion entre si. la funcion de investigaci6n. En la ilustraci61i dc la izquierda. 8-4).174 Estrategia Unuiades especioliza&s por fuse de produccrdn Organizaci6n por etapas sucesivas Orgiani~aci6n paralcla Fig:8-5. . mercado por mercado. En la ilustracion de la derecha. No ohstante. Efectivamente. Estrategia global (especializacion por eslabon de la cadena de valor para un mercado continental o global). generalmente. Esta forma de globalizaci6n (fig. Snlo una de ias filiales esth encargada de la comercializaci6n y la venta del product0 en !as cuatro zonas. Cada filial realiza el conjunto de funciones de una empresa independiente. concretamente en la produccibn. exceptuando. tras el examen de las figuras anteriores. la racionalizacinn dc las implantaciones geogrfiflcas ha obligado a que la sede centrai inter. paralela. per0 con una deslocalizaci6n completa de la produccion. Con todo. la extension del mercado es to&. Esta intervencilin se efectlia tambitn a travts de una planificacion intemacional de las ventas. En pstp de glohaliza&in (fig.ccci6n de Ifis gamas de productos. scilo una filial se encarga de la comercializaci6n y la venta. 8-5) se basa en una especializacion de cada filial en una etapa de la cadena de valor. I a fi!ia!es e s t h organizadas de forma jer5:c. que la configuration expresarii grandes decisiones estrattgicas. virriese er. Queda claro. en carnbio.uica: las que se encuentran en la park superior se especializan en el aprovisionamiento o la investigacibn y las que se encuentran en la parte inferior se encargan del montaje y del ensamblaje. c& filial ?st5 y e ~ i ! l z ~ d a !Inn n en varios productos y posee el conjunto de funciones. la organization es. que permitiran identificar 10s grandes rasgos de la estrategia global de una empresa. de naturaleza discretional. Sin embargo. !a actwidid de las fihaies: ~ r n d u x i 6 n ~ d cl. 10s flujos entre filiales consisten en la transferencia de producLos scmieluborados. una competitici6n para la reconlpra o la adquisici6n. de las tareas de un eslab6n entre l a instalaciones implicadas. de la elecci6n de las estructuras adecuadas. asi. por tanto. de la definici6n de las funciones. de elecciones de mCtodos y de defmici6n de procedimientos. la de Rorer por RhGne-Poulenc. Pueden perseguirse otros objetivos. de tecnologia.son el instrumento de una estrategia deuna generalistas. La coordinaci6n representa. En el caso de una esuategia global. a 10s informes y a 10s desplazarnientos.Estrategias de globalizaci6n 175 Por su lado. el analisis 9610 puede llevarse a cabo a partir de la cadena de valor. la estrategia es muy amesgada y obiiga a comprometer sumas considerables. etc. Es asi como podemos analizar la compra de . la forma de una distribuci6n de !as actividades enue las sedes. Salvat y otras. Dado que la coordinaci6n reviste tareas de arbitraje entre el c d c t e r mundial o local de !as esmcturas.. la de Uniroyal-Goodrich por Michelin. en 1989. etc. GLOBALIZACIONY VIAS DE DESARROLLO Los dos modos de accidn predominantes de la estrategia intemacional son las adquisiciones y las alianzas. necesaria para toda estrategia internacional. a la adquisicirin de 8 Diamandis. para convertirse en una editorial de tamaiio 2 equivalente y comparable a1 de 10s mayores grupos editoriales nor-teamericanos o bntanicos. Grolier. eslabrjn a eslabbn. de 10s procedimientos. en 1986. la segunda parte de esta obra) y requiere arbiuajes regulares entre 10s diferentes eslabones de la cadena de valor y entre las entidades de la empresa (tabla 8-2). haciendo que el gmpo pase de un tamafio suficiente para sus mercados $ dom6sticos a un tamafio que se corresponda con 10s criterios del negocio para conseguir una globalizacion. e incluso tarea a tarea en cada uno de 10s principales eslabones. Los ejemplos son numerosos: la compra de las telecomunicaciones de I n por 2 la CGE. a las que podemos ailadir la fusi6n de Asea : y Brown Boven en 1987. como conseguir el tamaiio mundial del g sector. a travks de la compra de cuotas de mercado. sin embargo. las adquisiciones no corresponden a En otros a estrategia decasos de globalizacion. En el caso de una globalizaci6n de grupos generalistas. La coordinaci6n toma. un coste economico importante a trav6s del tiempo que han de dedicar 10s directivos a las reuniones de arbitraje. Hachette ha procedido. En muchos sectores. la coordinaci6n. por tanto. pone en prhctica estas grandes decisiones bajo la forma de elecciones de estructura y de organizacion (v. El objetivo re^ conocido con frecuencia es conseguir un tamaiio o una posici6n dominante que constituya una ventaja competitiva en si para 10s siguientes cinco o diez aiios. sino que esq pecializaci6n a esoala mundial. de redes comerciales o de marcas. la adquisici6n puede constituir un formidable medio para convertirse en uno de 10s dos o tres lideres mundiales del negocio. las empresas a comprar son escasas y se establece. en 1990. Las primeras representan un medio rapido para la intemacionalizaci6n de 10s negocios. - .clientes excales tranjeros .productos ceritralizadas de las f6bri. financia.por marcas portantes en funcion rnun.centralizada nuevos cencas te tralizada Totalmente centralizada Totalmente centralizadas Direction central Nivel conti~en-Centralizada Cuentas imEspecializaDesarrollo co.cai de filiales Por pais: deci.nes en un por pais zas especifivestigacion pais lider cos Marcas interEnfoque coornacionales dinado de 10s Campafias lo. Cadena de valor y coordinacion1" Grados de coordmac~bn Investigac~bn - Eslabones de la cadena de valor - ---- - ---.Tabla 8-2.tante por zacion internaciona.-- Ventas - - - Control central Centralizada Creacion de Totalmente Control central Totalrnente independien.contratos. con de.. li.Negociaci6n Centralizada cibn impor. Desarrollo -- Compras - Gestrdn de rriarca -.bre eleccion pais les. .zarniento lo.fabrican pro..te: centrali.gestionadas les si hay globalmente sidades loca.--Producc~cn Loglst~ca .cision de Ian.central dc! de las nece.por las Mia.Negociacion Algunas filiales Prestaciones para cada rrollos comu.interfiliales ductoslpieles lideres area de in.acuerdo con da por las fisi6n local las filiales liales Coordination central Un pais lider Algunos desa.--. Reuni6n de 10s Reunio~ies.Marcas lccales Fuerza de vennanciaci6r sarrollo total.Reunion anual Reuniones es.poriiclieas comparacion se compar.ternacionades cion des cambio Or? tos de com.les ra y por cada cal solamente tas y gestion totalmente mente locapais de 10s canales les locales locales .lniciativa y de.ternacionales reccion nas reuniotores de de las best ten estudios practices nes compras Autonornia nacional .res internacionacionales de resultaproductos pras Se coinparten les Se comparten dos de venlas best 10s estudios tas practices de merc:ado Cooperaci6n informal Discusior~es a Desarrollo lo. vi.Coordinaci6n Algunas mar.cal con inter.cal con algu.de 10s envios cas interna.departarnensltas wgula.Compras loca.Estandares inde coordina.Mecanismos Se comparten Desarrollo la.Produccion pa.las habilida. --- Direction y fi.Totalrnente lo.Reuniones y Reuniones y Reuniones innivel de di.de 10s direc. con un control estricto de 10s beneficios y de la calidad del pl-oducto o del servicio. pero sus actividacon a de des se centran en la distribuci6n eltcuica y fabrica 10s mismos productos que -Merlin Gerin y TCIBmCcanique. descentraiizacion se revelari bastante pr6xima a la gestion de un holding de tipo financiero. En las industrias de alta tecnologia. Coma compiemente a esie tipo dt. el desa~~o'iio re-. En materia de organization. Schneider esti bien mpiantaaa en Europa. En otros casos.per9 escasamenie preseiite en Estadgs 'chidos. que Los dos grupos ocupan. y la tecnica de grabaci6n en el caso de 10s discos compactos. mientras que su presencia cn Europa es escasa. En mayo de 1991. la empresa americaiia tiene un tsmafiu ~ii~destu. Ademds de ejercer las mismas profesiones. Los numerosos ejemplos de alianza y de cooperacion de los que la prensa diaria deja constancia ilustran perfeetamente la importancia del acceso a las competencias clave y a1 conjunto de 10s mercados de un negocio global. Square D. la aiianza permite imponer un esthldrir de hecho en un negocio en que la cornpetencia entre esthdares tkcnicos fracciona el mercado y sale c a d 6 . Efectivamente. se beneficia de una elevada cuota de mercad0 en la distribucion elCctrica de baja y media tension en Estados Unidos. mencionado antenormcnte. las alianzas son un dispositivo excelente para cornpartir Ins costes de diseiio y de desarrollo.600 millones de f:ances. Levi's o Accor.ndamme la decision e:1 !a estructur? del grupo. pero cnn una escasa estandarizacion de 10s demas elementos de la gestion. que ha pe-mitido i m p o n ~un t-stdndar de hzcho p a a el soporte y el msi do de lecrura. posiciones simktricas. de Genencecii pcjr Hoffman-Laroclie o la fusion de Carnaud y de Metal Box en el 6rea del embalaje. La allanzz permite aci reducir e! dernpo de. de laciones privilegiadas con algunos socios en el marco de cooperaciones o alianzas permite acceder a ccrnpetencias o a una red comercial sin tener que incunir en el coste y la duracion de un desarrollo interno. pues. En relacion con el grupo Schneider. Algunas empresas globales descentralizaran pro. Esie es el caso be1 acuerdo entre Philips y Son?. despuks de una OPA agitada. ilna ~ i f i de negoci~s 8. y s610 el 2% en Europa. Encontraremos en este caso sociedades como linilever. 10s comportamientos de las empresas pueden variar de un extremo a otro. 10s dos grupos son geogr6ficamente complementarios. y la adquisicion de unn empresa geogrrificarnente cornplemeiitaria permite a Schneider conseguir el tarnaiio mundial necesario para la cornpetithidad en la industria de la distribucion elktrica.0 extcmo. cun ei 25% de la distribilcih residencir. a1 mismo tiempo que se salvaguarda su independencia para la producci6n y la cornercializacion de 10s producro. . 'st.178 Estrategia Connaught por Merieux en ei sector de ias vacunas. creclGieilt. donde n:2 p e e nlA~ el 2 6 del mercade.l. . La empresa americana posee el 30% del mercado de la distribucion residential en EE. con sus 51. Por su parte. el grupo Schneider toma el control de la sociedad americana Square D.m6 niiilones de fiaiicos en cifra de negocios.UU. Contra- . acceso a1 mercado. f!. . 14. u How Global Companies Win Our? . Hout T. Global Shifr : Indurrrial Change in a Turhulenr World..). WADE. InterEditions.. de ios procesos de decision y de la identidad de la empresa. .H. 12. 7riad Power : The Cbmrng Shape o j Global Competirron. Flammarion. 1981 . 1986. 16. 1978. franqaise : La Triade. Rudden E.Estrategias de globalizacion 179 riamenre. << An Empirical Analysis of Governance Structure of Cooperation n.. I I. G r o u p HEC. Las diferencias lingiiisticas crean importantes barreras a la comunicacih. 1985.K. 1993.P. 1986. Dicken P. la empresa global debe adoptar rapidamente una iengua de irabajo que p u d e que rlu Sea ia de sii mei-cado i t o ~ i i A tico de origen. Swatch y Benetton se caracterizan por una direction muy centralizada. Basirie~ Rmi~rc. Paris..Nationai ~ c a demy Press. Enterprise. 8. i'invesrissemenr er ia recnnoiogie bans ies annees 1990. Mars.1976 . Harvard Business School Press. En thninos de culturzi y de diferencias dc sistemas sociales. 2 . 10. IS. 139-148. Los dkigentes de una empresa global deben desarrollar instrumentos y mktodos para abordar estas diferencias culturales e intentar aportar las respuestas adecuadas. 1985 . 1986. p. h z Y. Hoilir~gerS. Multinational Enrerprise and Ecor~omicAnalysis. BIBLIOGRAF~A i . 10s metodos de trabajo. Dicken P. Holms and Me~er. 3.C.A. The Furur-e of the Multinational Enrerpr-ise. et P r d r d d C.Giobaiization of Ter. ! globalizaa cion conlleva muchas dificultades. rnai-juin 1990. H a r p arld Row. a!gums empresas impu!sarhi la cenuditaciSn ai ~i!riximocon iin estricto control del conjunto de 10s factores clave de Bxito y una estandarizacion importante. Srrategrc Management in Multinational Companies. 9. Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias. trad. Ruckley P..... 1988.. vard Business Review. Estos distintos aspectos muestran que la globalizacion es un proceso transversal que afecta a 10s cuatro carnpos de ia estrategia. DCrrie J.Harvard septembre-octobre 1982. The Free Press. Ohmae K. et Quklin B. 1976. (ed. Global Shgt : Indus~rirriChange in a 7urbulmf Worid. 5. Hamel G. Comperirion in Global Industries. 19'33. et Pmhalad C.. Allen and Unwin. 13.E. 6.. jilillet-aoM 1985. 1986.E. de ia organization. Rapporl de stage McKinsey. Le Capiralisme mondial.G. Cambridge University Press. Pergamon Press. h ' u f ~ .ion f r q a i s e : L'Awntage concurrmtiel dcs niiiions. Entre estos grupos. Garrerte B. 1982. Traduc . Porter M..J. Harvard Biisin~ss Revim. Harnei G. 1991. p. Flammarion. 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El punto culminante de esta ola SP a!cmz6 durmte el periodo 1986-1990. en que numerosas empresas se diversificaron en todas direcciones en sectores muy diversos que.acion de 10s mercados financieros aportaron una nueva viralidad a1 mercado bursitil. le sigu!6 desde el final dr 10s aiios setenta y en el transcurso de 10s aiios ochenta un periodo de ralentizaci6n econ6mica y de intensification de la competencia. la mayor parte de 10s directivos sintieron la necesidad de recentrarse en su actividad profesional de origen con el fin de mejorar su competitividad. el desarrollo de segundos ri~ercadosy la globali7. De este modo. Estas fusiones y adquisiciones se llevaron a cab0 en un contexto t'inancicro e institutional favorable. 1. se elevo a 632. una gr= parte de las empresas que se habian diversificzdo en !a aiios sesenta y a principios de 10s aiios setenta abandonaron sus actividades pe rifericas o marginales para recentrarse en su actividad profesional de origen. por ejemplo. Este doble movimiento de recentrado y de consolidacion de las cuotas de 2 mercado en el plano intemacional gener6 una oferta y una demanda de empresas. se rnt:untraban en fuei-te desan-0110. En el mercado fran. Frente a esta evoluci6n dcl contexto economico debida a la creciente mundializaci6n de las economias. la liberalizaci6n de movimientos de capitales. a la que hemos asistido en el transcurso de 10s afios ochenta. a 10s rapidos desarrollos tecnol6gicos y a la saturaci6n de numerosos mercados. que cxp!icar? en p a n parte la o!a espectacular de fusiones y adquisiciones . 1990. En contrapai-tida a sus desinversioiies. c11 su mayoria. Esta estrategia de consolidacion de las cuotas de mercado pudo ser financiada en parte por 10s recursos financieros generados por las cesiones de negocios no estratkgicos.000 millones de francos en 1985.774 operaciones de adquisicih en 1990.000 millones de francos en . En el plan0 financiero.g cks. se registraron 1. que era solo de 32. cantidad significativa a la vez del desarrollo y de la creciente amplitud P de es!as adquisiciones.Las estrategias de adquisicion A1 periodo de crecimiento espectacular de 1945-1975. plantea hoy dia. se opvnen 10s mensajes alarmistas s e g h 10s cuales las tomas de control corresponderian a una liquidac i h de 10s activos financieros en manos de algunos financieros veteranos como Pickens. el desarrollo de nuevas ticnicas de ingenierfa financiers (leveraged buyout o junk bonds. La liberalizacih aliment6 igualmente el dinarnismo del mercado de las empresas. la vitalidad bursirti1 anglosajona se opuso a una tradici6n m5s continental de negociaciones discretas. la liberalizacib favorecic) 10s movimienlos de enuada y salida intersectoriales. raid burshtil. de Benedetti. Ademds. ros. Si bien es cierto que el context0 ha sido propicio al desarrollo de las fusiones v adquisiciones. Reino Unido) y 10s sectorcs (p. industria del gas y del petrdleoj en que el inovirniento de liberalizaci6ii estaba muy am-tzado erwi t m b i i n quellos en c-jue se llevaba a cab0 cl mayor numero de operaciones de adqulsici0n. transportes. por ejemplo. ~ d e n l d sai atenuar ias fronte.. Por otra parte. conjugado con la mediocridad constatada en 10s rendimientos de una gran parte de estas adquisiciones. 6rdag0..182 Estrategia Francia. la flexibilidad de las leyes para lz defensa de la competencia. Goldsmith. En el plano juidico. entre otras) permiti6 comprar empresas gracias a un considerable endeudamiento. baterias antitiburones. A1 reciirrir a estos mccixismos. . la apertura del segundo rnercado en 1983 y las privatizaciones en 1986 favorecieron el dinamismo del mercado bursati1 y aumentaron el nlimero de nichos disponibles. Efectivamente. Stenberg. sin embargo. quedan todavia numerosos interrogantes en cuanto a la 16gica econ6mica perseguida por 10s compradores. La prensa ha descrito estas operaciones en terminos que vehiculan una irnagen negativa ante el gran pdblico: OPA-mania. desde finales de 10s aiios setenta favoreci6 las eslralegias de ccnsolidaci6n de cuotas de mercado permitiendo el desarrollo de adquisiciones dentro de un mismo sector (compra de competidores). ej. el problema de la eficacia econbmica de tales reagrupamientos.. cuyo importe se elevaba a 25.. obligaciones podridas. la mediatizacidn creciente de estas operaciones y la polarization de 10s medios sobre el crfolklore~~ ha acompaiiado las operaciones llamadas hostiles que han contribuido a alimentar estos temores. subsistian importank s diferencias nacionales: concretamente. pildoras venenosas. El conjunto de estos interrogantes.000 millones de d6lares. En 10s discursos tranquilizadores de algunos directives sohre las sinergias ccexcepcionalesn que pueden esperarse de estos reagrupamientos de ernpresas. podemos preguntarnos hasta quC punto una adquisici6n permite mejorar 10s rendimientos del nuevo conjunto constituido por el comprador y en quC condiciones este dltimo puede valorar la empresa adquirida incluso m8s que el vendedor.. en la que Francia ocupaba una posici6n intermediaria.. la sociedad de tiburcnes arnericanos P ! X! (Kravis-Kohlberg-Roberts)financid en m5s del 90% por erideudamiento la compra de RJR Nabisco (1989). Se constat6l asi que 10s paises (Estados Unidos. Ademirs. con la misma agudeza. que en el plano bursdtil. ras entre 10s negocios. Se observa. Tcahn. servicios financie-. estas empresas llan entrado actualmente en una fase de <<digestitin>> sus adquisiciones y se acornde paiian a menudo de grandes planes de reestructuraci6n y de despidos masivns.. caballero negro. Raramente se produce ya que la igualdad no es frecuente. De la simple aportacion de un elemento aislado del activo: en efecto. la primera parte se dedicarh a1 anhlisis de las motivaciones del crecimienlo por adquisiciones y especiahnente de 10s . i * I El objeto de este capitulo es preseiitar las 16gicas econ6micas subyacentes a las adquisiciones y mostrar en quk medida estas ultinlas son capaces de mejorar 10s rendimientos del comprador. En e caso de ma fusi0n-absorch~. Total se repartieron 10s restos de Orkem -antigua CDF Chimie-.4NC por Pechiney.capocG el conjunto de su activo a dos o mAs sociedades existentes.ctivos... 2. a[ Evian o Kronenbourg eran filiales del grupo BSN).. ia paraquimica y ias especiaiidades de revesti~niento). Asi.. Elf j. l~usi~n-Escisi6.&l. Gewais-Danone. ci6ii jefusibii La fusi6n igualitaria se realiza entre dos empresas de tarnaiio comparable.cc 2 1%&sEpzic. Elf reci. il. 3. Esta tkcnica se utiliza en gran medida para reestructurar negocios demasido dispares quc coexisten cn la sociedad escindida (ejcmplo: en 1989. .p!iacion de capital. y Totai.Es la operaci6n rnediante la cud una SOciedad aporta una parte de su activo a otra sociedad que le remite en contrapartida participaciones o acciones recien creadas a titulo de una al?. Esta tCcnica se difercncia: De la cscisi6n propiamente dicha porque la sociedad que efect6a la aportaci6n continua existiendo..6n dc una so&cdad qqi.). empresa ! la comprada se divisionaliza ( s . la aportaci6n parcial de activos implica la transmisi6n de una rama de actividad de la sociedad.7. om ia quimica pesada.cuando fueron compradas. CG. la 110dos siiiiaCi61i. de . a titulo de aportaci6n. En la prktica. o sus activos se dismbuyen en un nuevo conjunto (como fue el caso de la compra de la Gknkrale Biscuit por BSN er! 1986).Las estrategias de adquisicion 183 Aspectos juridicos de las fusiones y las adquisiciones* Existen tres modalidades principales de crecirniento externo: 1.nnrmcidn pnrciol de r?. de Vuitton pnr M*t-Hennessy . recibe el conjunto del activo de ia sociedad que se disuelve (ejemplos: absorci6n de Oumez por la swiedad de aguas de Lyon. So10 subsiste una de las sociedades y. con los elemenros constitutivos de su activo y pasivo. Fusibn. La fusion-absorcion se adapta a 10s casos en que 10s dos socios no tienen un tamaiio equivalente. Se define como la operaci6n mediante la cud varias sociedades deciden reurur su patrimonio para formar una sola. remi-Limns a! !ectnr que decrr. tabla anterior). ADQUISICIONES ESTRAT~ G I C A SREALIZACION DE SINERGIAS : La sinergla es la primera justification econ6mica de fusior~es adquisicior~es y qluc planican !ns &rigrrites. Evidentemente. esta definici6n excluye toda ganancia que sc hubiese obtenido con una f u s i h . La segunda parte tratara del problema que plantea el proceso rnismo de la adquisici6n de la empresa y se subrayara la evaluacion del potencial de creacion de valor. Antcs dc abordar las adquisiciones desde el punto de vista del anhlisis estrategico. integraci61i vertical. - MOTIVACIONES DE LAS FUSIONES Y LAS ADQUISICIONES Las motivaciones de las fusiones y las adquisiciones son numerosas y complejas. el derecho y la tributacion.. ej. En an p h o mBs prActico. Tipologia Como hemos v i m en el capitulo 7. Asi. de las que tiede nen un caracter esencialmente oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias financicras a corto plazo. profundizar en este aspecto a ias numerosas obras de derecho que tratan de las modalidades juridicas de las operaciones de crecitniento extemo. y han sido analizadas desdc disciplinas tan variadas como la estrategia de empresa. las vias de desarrollo estrategico de la ernpresa son las siguientes: especialieaci6n (o concentracih horizontal). diversificacicin rslacionada o diversificacilir~de cconglomerado. independientemente de 10s efectos del reagrupamiento (ganancias obtenidas como consecuencia de una redefi11ici6nde la position de la ernprzsa en el nichc o de la explotaci6n de una situacion dc infrava!co:acidn). podelnos distinguir las adquisiciones.184 Estrategia ~notivos llevan a una empresa a preferir una conipra a un desarrollo interque no. la economia industrial. !a por sinergiakcorrespondc a toda creacidn de valor suplementario ohtenida mediante el reagrupamiento de dos (omas) empresas y que no sr hubirse logrado sin la puesta en prdt. ya que wedc corrcsponder a un movimiento de concentracion horizontal (en el marco J c la globalizacicin dc un mercado o de mercados dotados de caracteristicas sio :nil. las finanzas. quc se inscriben en el marco del analisis estratkgico clasico y tienden a mejorar la posicion competitva de la empresa mediantc la explo~aci6n sinergias. Ge:ieralrnenie resil~idz. La intemacionalizaci6n constituye una via de desarrollo particular. :a fomula 1 + ! = 3. en el caso de mercados . ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea ~u?!~ta?rlr! nna sltuarih de infravaloraci6n. se revisaran las grandes lineas de 10s aspectos juridicos de una operacion de crecimiento extemo (v.tica de este reagrupamiento.u~-es) bien de diversification relacionada (p. unitarios. la c3mp:2 y el reagmpamiento de unidades de produccior. cap. las econornias dc escala relacionadas con las otras funcioduccion stl-. En la prirnera categoria de secrores. otros sectores (muebles.(. A estos efcctos. Esta especializaci6n permite psolongar las series y reducir 10s co>tt. que las adquisiciones de empresa son de naturaleza rnixta (p. tabaco. Debemos subrayar.. tclccornunicaciones. hemos construido una tipologia que se basa en cuatro tipos principales de desarrollo estratkgico: adquisiciones horizontales. con este uurnento de sus de capacidades de produccion. ha puesto en marcha una organizaci6n mundial ~ntegrada qtx se basa en ccatro rams (te!evisi6n. MAS all5 del efeclo en t6rminos de cuota de mercado. produce ocho m~llones ellos. 3). Thomson ascendid a1 tercer lugar del rnercado rnundial de televi- g - sores. tubs. conr~wianiente (as econornias de escala relacionadas con la proa selrsu. ej. articulos de cuero. ya sea porque tienell uIia escasa inter~sidad de capital ya >ea p i q u e las economias de escala han sido ya explotadas. y scrvines dc la empresa.s . 'l'ho~nsonfabricaba trcs millones dc televisoses: actualir.to invcstigacicin y desarrollo.ontalestienden a liberar econornias de escala y a reforzar el poder de mercado de las ernpresas. rnateriales de construcci6n7articulos de papel). Adquisiciones horizontales La adquisicio:: horizontal consiste en 1% n i h de ernprcsas competidoras o u potencialrnente cornpetidoras. Para explicar las rnotivaciones de las adquisiciones. textil y confection. La ola de fusiones y adquisi ciones de 10s anos ochenta estuvo constituida en gran parte por operaciones de este tipo. como r:c~mercializacicin. ofrecen pocas perspectivas de realizaci6n de este tipo de econornia. En cambio.e:i:e. fortalecid:. Antcs Jc esta compra. Econornias de escala Actualmente. adquisiciones de diversificaciones vinculada y adquisiciones de conglornerados. las distintxs fi2 c liales se han especializado y fabrican un producto o un eiemento dei producto para ei 5 ~nercadonund dial. una fusibn puede ser a la vez de iiaciraleza horizontal y vertical) y la clasificacion de algunas adquisiciones depende del grado de concrecih de la segmentaci6n retenida. Tras la adqu1sici6nde RCA. permten aumentar !a product~wdada1 generar series rn8s !argas. no obstante. video y audincornunicacion).lo ql?e !e b e m i t e poner en prictica sil politica de globalizadn. volver a1 origen de 10s rendimientos de escala (v. Thornson. adquisiciones verticales. existen en Europa4 numerosos sectores en que la racionalizacion de la actividad de produccion sobre m a base europea (pero carnbien en cierta rnedida rnundialj podria generar todavia econornias sustanciales (autornovil. a1 misrno tiempo que evitan crear capacidades suplementarias en el rncrcado jsolucion particularmente apropiada para 10s sectores rnaduros). i n " i . electronics). filial de General Electric especializada en la electrcinica de gran consumo. estos reagn~pamientos hnriz.LaS estrategias de adqulsicion 185 muy aiferentes que necesiten el dominio de nuevos factores ciave de exiro). es conveniente precisar quc. aeronautica. Algunas adquizicioncs hor. en sectores con un fuerte contenido tecnol6gico o cientifico (p.186 Estrategia cios administrarivos.lzmta!es qe ilevan a cab0 para conseguir una posicidn dominante en el mercado. instituciones. telecomunicaciones. cap. P constata. Sin embargo. las e m ) presas cuya rentabilidad estC amerrazada por una situaci6n de exceso de capacidad pueden emprender una xci6n de racionali~acih conjunto del sector. En un Sector en situaci61: de es3ncamiento compctitivc! (v. 2 . hacen subir 10s precios. calidad). Una destrucci6n de activos (cierre de fgbricas) o una reduccidn de las capacidades producidas pe:mite asi a las empresas dorninantes del sector wprimir a 10s pequefios productores y cdirnpiar)) el sector. el esfuerzo se iraslaba iambiCn a :a ziiortizacidn de 10s gastos de publicidad y promocibn. estas ultimas. r?o c?b. la 6nica funci6n dcterminmte del t ~ ~ i & 6ptimo de la empresa. cujo objetivo se limitas ba a controlar las cantidades producidas para mantener 10s precios. reducir la competencia o bien incrementar el poder de negociacion de la empresa frente a proveedores [bajada de precios. a1 eslabilizar la ofem. no es raro ver que el sector obtiene beneficios importanles poco despues de operaciones de adquisici6n. colocaci6n favorable de 10s productos) o bien terceros (bancos.. en las industrias de productos de gran consumo en que el marketing desernpefia un papei esencial.ab!ecimienlos exis:ectes). del Las adquisiciones horizoota!es cumplirian entonces el rol de 10s ctlebres carteies aparecidos a rnediados be siglo en E s ~ d o Unidos. plazos para el pago. Eabida cuenta cie su tanlaiiij rdativamente inodes:~. Poder del mercado6 La compra de competidores no time obligatoriamente por objctivo mejorar la eficiencia tCcnica o econornica medianre la realizaci6n de economias dc escala.no han sido validadas por estudios empiricos5. con frecuencia numerosos reagruparnientos que horizontales son simples yuxtaposiciones de pequefias unidades indepcndienres clihiertas por En:? d:ecci6r.e! 18% de !a cifra de negocios en medicina humana que M6rieux dedic6 en I989 a la investigacion y desal~ollo antes de la adquisicior~ Connaught represent6 una gran inversion para la empresa. las adquisiciones horizontales son un medio incontestable para conseguir un ta. La de 1 cornpra del laboratorio Connaught permitio a Merieux reducir este vatro a 14%. industria farmacCutica) es imperativo amortizar sobre volumenes de venta importantes 10s gastos de investigacion y desarrollo que pueden representar hasta un 20% de la cifra de negocios.$tanle. Asi. aeronautics. . la ventaja conferida por el gran tamaiio no ha sido claramente establecida. ya que estas economias parecen depender tmto de un reforzarniento del poder de negociacidn de la empresa como de una mayor eficiencia intema. por ejemplo. mano critic0 en aigunas funciones como ia investigacion j el desariollo o !a puhlicidad. clientes (aumento de precios. ej. electr6nica de defensa. fin~ficiera: mientras que la realizaci6n de economias de escala a1 nivel de la produccidn hubiese requerido una consolidaci6n fisica de 10s activos (ya sea por reagrupamiento de sedes en 10s establecimientos mas importantes ya sea pot espeiializaci6n de 10s es. organismos publicos). En efecro. l a pmducci6n no es: pues. Del mismo modo. En la quimica hbica. se realizaba en el mercado. Bonduelle adquiri6 numerosos pequeiios productores de conservas de legumbres.nmlec cnzpra de de dismbuidores. Estas liltimas explican en parte el movimiento de diversificaci6n en todas direcciones que han seguido un gran numero de empresas americanas en el transcurso de este mismo periodo. el control de las fuentes de suministro de la gran distribuci6n que confieren estas compras situ6 a BondueIle on m a pocicih favmhle en la negnciacifm con !as r~. En el marco dc un mercado globalizado.Las estretegias de adquisicidn 187 Paia luchar contra la gran disuibuci6n. Est4 le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas distribuidoras y 10s que llevan sus propias marcas. el 30% de 10s pedidos de neum~ticos General Motors esta actualmente asegurado por Michede lm gracias a su compra de Uniroynl. la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. de. especialista amer~cano media tension. esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislaci6n sobre la defensa de la competencia. Es ta adquisici6n permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial m8s importante de NorteamCrica (1. Schneider se convirti6 en lider mundial de la distribution elktnca. en el caso de Bonduelle y Cassegrain. que se veian obligados a wmercializar lo esencial de su producci6n a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de capacidad y por una escasa rentzbilidad. Por otra parte. Por otra parte. como se ha podido constatar en el sector de la defensa).500 distribuidores) y conseguir asi el 20% del mercado americano del equipamientoelectrico domkstico. si su proveedor habitual queda bajo control extranjero. #.equipamientos de baja y Tras la compra de Square D. asi como de !as lcgislaciones para la defensa de la competencia en Estados IJnidos (concretamente desde 1950 hasta mediados de 10s aiios setenta). No obstante. o - o = C Adquisiciones verticales Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza un eslabdn de la cadena. la$ economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro s o . la compra de empresas extnnjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucidn nacionales (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor. anteriormente. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante: la incorporation de operaciones que favorecen la generaci6n de economias en el plano tkcnico o incrementar su poder de mercado. La bhqueda de beneficios nonopolisticos estd en el origen de numerosos cuestionamientos de fusiones y adquisiciorles horizontales. 9 * li Econornias de integration tecnica La incorporaci6n de un negocio consiste en integrar en la empresa una funci6n que. Por ejempln. la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una posici6n mis fuerte. Si la adquisicidn es la ocasi6n de integrar tkcnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena. la. se realizaba en el mercado. el control de las fuentes de suministro de la gran dismbuci6n que confieren estas compras situ6 a Bonduelle en m a poaicih favnrahlc en !a negociacih cnn lac cmtrdcc de compra de lop distribuidores. Por ejemplo. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporaci6n de operaciones que favorecen la generaci6n de emnomias en el plano ttcnico o incrementar su poder de mercado. en el caso de Bonduelle y Cassegrain. si su proveedor habitual queda bajo control extranjero. No obstante. anteriormente. la compra de empresas extranjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucih naciondes (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor. la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislacih sobre la defensa de la competencia. asi como de !as lcgislaciones para la &fensa de la competencia en Estados [Jnidos (concretarnente desde 19-50hasta mediados de 10s aiios setenta). I : 9 5 X Econornias de integracion tecnica La incorporacih de un negocio consiste en integrar en la empresa una fun cion que. como se ha podido constatar en el sector de la defensa). BondueUe adquiri6 numerosos pequefios productores de conservas de legumbres. Estas 6ltimas explican en pane el movimiento de diversificaci6n en todas direcciones que han seguido un gran n6mero de empress arneric a n s en el transcurso de este mismo periodo. la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una position m6s fuerte. Schneider se conv1rti6en lider mundial de la dismbuci6n el&tnca. el 30% de 10s pedidos de neumdticos de General Motors esta actualmente asegurado por Michelin gracias z su compra de Uniroyal. En un sector caracterizado por el exceso de capacihd y por una escasa rentabilidad. especialista americano de. Por otra parte.equ~pamientos baja y de media tension. Tras la compra de Square D. En el marco de un mercado globalizado. o m 2 :8 L g 3 Adquisiciones verticales Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza un eslabon de la cadena.500 dismbuidores) y conseguir asi el 20% del mercado americano del equiparnientoelkrrico domestico. Si la adquisici6n es la ocasi6n de integrar tecnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena. Esto le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas dismbuidnras y 10s que llevan sus propias niarcas. que se veian obligados a cornercializar lo esencial de su production a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). Es ra adquislcitn permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial mas importante de Noneamkrica (1. Por otra parte. La busqueda de beneficios monopolisticos estii en el origen de numerosos cuestionarnientos de fusiones y adquisiciones horizontales.Las estrateglas de adquisicidn 187 Para luctiar contra la gran distribution. economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro * 2 e .. cuya actividad en esta hea se lirnita trailicionalnente a vendcr a embote!!adores independientes el jarabe de base y la tecnologia. 10s talleres flexibles. con el fin de asegurarse la posesih de nutridos catlilogos de peliculas prestigiosas. Asi. televisicin de alta definici6n) se saca al mercado con diferentes estindares ttcnicos. Coca-Co!a retomd asi. con el fin de asociar en un mismo lugar la fase de la fabricaci6n del acero y la de su laminado: el laminado continuo libera en efecto economias tCrmicas considerables. el rstindar europeo HD MAC. lider mundial de 10s refrescos. prescriptoras o distribuidoras. Por otra parte. peliculas. ya que ia ernpresa adquirida no satisface el conjunto de necesidades del comprador. compraron los estudios americanos Colilmbia y Universa!. etc. En el area de la elec!rSnica para el gran pliblico. Sony y Matsush~ta. El ixito de un estandar concreto esta especlalmente vincu!ado a la riqueza de !a oferta cn productos (obras musicales. la integracion tecriica puede genera economias sustanciales. Poder del rnercado Una empresa puede a d q u ~ n r sociedad siniada en otra fase de la cadena urrd para incrementar ripidamente el conko! del vdor ~ . por 800 millones de francos. con frecuencia un nuevo producto (magnetoscopios. Al cjcultar estos programas. Esta compra manifesiaba ia voluntad de Coca-Coia de dinarnizar el rnercaao franc& de ios refrescos. entrega. casetrs dighales. 1 I . hasta entonces confiada a Pernod-Ricard.188 Estrategia (manlenimienlo. lo que les situa en una posicion mas favorsb!e e !a negociaci6n cog lcs otros proveedores. 4 la rontribucidn de su negoclo a la formacion del valor a&ididn tie1 produclo evoluciona o la prestaci6n aportada por el cliente o el distribuidor no se considera satisfactoria. almacenajej.). Aigurlas empresas i. ambos implicados en la batrllla munoiai de ia teievision y del video de alta Jeiiniciciu. coorainacion administrativa) u favorecer la flexibilidad organizativa (lo cual puede ser importante para las tecnicas de justo a tiempo. mientras que represenia una amenaza de integracion mas importante para 10s proveedores competidore. la sociedad parisina de hehidas gaseosas y nueve instaiaciones de emboreilaao. Para procesos de produccion continua. etc. retom6 en 1989 su concesih francesa. Coca-Cola. porque su catilogo de peliculas era entonces insuficiente. trmsyorte. estas adquisiciones son u r ~ n~edio Sony y pala Matsushita de imponer su estandar TVHD al que actualmente presenta competencia.~. La iniegraci6n permite tarnbih realizar econoinias vinculadas a la organizaci6n de la transferencia ipianificacion. La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena. UIIV de ios menos dcsarrollados del mundo occidental.! adaptados a este estandar. permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles competidores. numerosas empresas sidenirgicas se integran en sentido descendente. Esta : prktica corrcsponde a ur?a 1ntegraci6n parcial.cj~npraiun proveedor para supervisar el entomo de la f2se superior y la evoluci6n de las tecnologias y de 10s cosles. Sony parece haber aprendido dz las lecciones de su fracaso en el Brea de 10s magnetoscopios en quc no consiguio imponer su estindar. a d i d odel product0 o cons e r v x w a park sxficiente. Coca-Cola racionaliz6 la capacidad de produccion de la empresa adquirida. ra vor ae .eg.o- .ss. Una simple yuxtaposicion de empresas situadas en fases diferentes de la cadena sin re! x i i n cliente/pmveednr solo seiiala una simple estrategia defensiva de diversificacion hanciera. ya yue e l socio en hi1uxi611cic rr~oriupoiio pu& bc~hc: itt~~iiidocnpiutil~s u li renta haciendo chantaje (fluctuacibn de 10s precios. la transacci6n no s610 resulta m8s costosa. claborz&. &-! cor:r. !os costes de naturaleza contractual (blisqueda de socios.Las estrategias de adquisicion 189 i a compra de CBS Records For Sony en i988 surge de la rnisna logica ya que sc trata de conseguir imponer el esthdar de casete digital a cornpetidor Philips. switching cost. La adquisicion de un distribuidor puede ser inevitable si las redes de distribution existentes :. la noci6n de coste de transferencia. La noci6n de coste de uansaccion subraya el hecho de que el recurso al mercado puede revelarse quiza m h costoso que ia incorporaci6n de un negocio en la empresa. etc. En cambio.). En es!e Cltimo casn. si este numero es lirnitado (concentracion de 10s distribuidoies. intcgrar verticalmente significa a :ic nudo entrar en un nuevo negocio y requiere nuevas competencias que pueden ser dificiles de desarrollar internamente.6i..4nte la reticencia de 10s industriales a comprom~terse la produccidn a hajo preen cio de anLenas parab6iicas.inieg~aci6n fisica de 10s negocios ya sea por evolucidn de 10s flujos de suministro o distribucih). i o s efectos esperados de una adquisici6n verticai podrian tambikn obtenerse par creciriiienio interno. Calla1 Plus. Z a " 2 El conjunto de las practicas orientadas a aumentar el poder de mercado en la cadena permite a la empresa reducir sus costes de transacci6n. fabricante de antenas. sino tambien m8s arriesgada. escasez de algunas marerias primas. arnenaza de rerirada de referencias. irregularidad de 10s suministros. Para realizar estas ecoilomias sobre 10s costes de transacci6n. cuyo y~-esidente Andi-C Rousselet milita en th. Estas pricticas s610 molestan a 10s competidores durante el periodo requerido para cambia de proveedor o distribuidor (v. desarrollada en el cap. 1). Los beneficios obtenidos de una integraci6n vertical se han formalizado en el marco de la teoria de 10s costes de transacci6n8. es necesaria una incorporacidn reai dei negocio en la eilipresa (ya sea poi. fi 5 9: $ . liderazgo tecno!ogico de un proveedor). Las adquisiciones verticales pueden tarnbiCn desembocar en acciones ar~ticornpetitivas7. . IJna empresa integrada puede penalizar a sus competidores no integrados si empieza a practicar una poiitica cie precios discriminaioria (ai vender a sus competidores componentes a un precio superior a1 de cesi6n interna) o si despoja a sus competidores de las fuentes de suministro o de distribuci6n (prictica de squeeze out). televisi6n por sar~lite que Jifunde por ebta via variiis mienas ternitic. y compr6 Tonna. No obstante. la compra de proveedores puede imponerse si las fuentes de suministro escasean.o j: -.imien:G & su kens q!ica cion) son limitados si 10s socios con 10s que la empresa puede tram son numerOSGS. fijzci&j iide: precio. que de1 sarrolla el estdndar DDC y se apoya en una fuerte presencia en la edici6n musical (Polygrarn). Por otra parte. ya sea por motivos de eficiencia ticnica u organizativa ya sea por motivos de naturaleza contractual vincu!ados a la orgmizaci6n dc la propia transaccih eenel mercado. cientifica o financiers. Ademas. En anlbos casos. ya que no son sustiiuibics ensre si. ej. 10s activos no estin siempre disponibles en el mercado (barreras reglamentarias.--. mercado lahoral j.. retirada inmediata de referencias de 10s productos de la empresa en todos 10s puntos de venta). el crecimiento externo parece inevitable si las competencias huscadas son dificilmcn(e transferibles en razon de su carac- . a ~ ~ o c i v u e ~ u ~ i v d a de alcance se diferencia de la de economias de escala en la medida en que 10s aciivos co~~iyartidos conciemen a prodticto. El desarrolio intenlo exige. El acceso a competencias complementarias mejora la competitividad de! nuevo conjunto si el coste de la transfercncia sigue siendo inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el interior o a1 coste de su adquisici6n en el mercado de 10s factores (mercado de ia tecnoiogia. Estas economias yue podn'arnos calificar de cctransversaless representan la diferencia entre la suma de 10s costes de varios negocios gestionados independientemente y la de 10s costes de eslos mismos negocios dirigidos conjuntamente. Por ejemplo. ej. Las actividades de logistica en el marco de las adquisiciones de diversificacion relacionada son a menudo obieto de una racionalizacion que permite sustanciales benefi iios en piodiictividad. Coste y experiencia compartidos (ecommizs de zlcance)9 La adquisicion por diversificacion relacionada pennite. Por otra parte. b~ilgazzir i i v i ? ?m n e s entrc negocios diferen:?~ rnrresponde a la =\. Estos reagrupamientos pueden permitir tambih a1 comprador reforzar su poder de mercado.en el segundo caso). en el primer caso y productos de edicion de elevada o mcdia invcrsi6n -por oposicion a la literatura general. La adquisicih de diversificacion relacionada corresponde a un reagrupamiento de empresas que no pertenecen a1 mismo sector. que no conpiten en su mercado finai. En ci Groupe Cz ia Ci:C. 10s a1n:acenes de1 fcbricante de pastas Palliiilii se vc.lgiupaioc ion ~ G de Crnerai Biscuit. patentes) o lo estbn a un coste prohibitive. . produccion de componentes comunes). E! conjunto de 10s beneficios generados p r el he& A-. e! editcr S escolar Nathan y el editor de diccionarios y enciclopedias Larousse comparten actualrnente una platafoma logistica cornun. no obstanie. cuando las dos empresas utilizan activos similares en algunas fases de la cadena de valor. Las adquisiciones de negocios vincuiados pueden tarnbikn permitir compartir activos de naturaleza mas intangible como una tecnologia industrial. la puesta en comun de estos activos ha sido posible gracias a la similitud de la naturaleza de 10s productos (productos secos.190 Estrategia zan be iiiia cobertura dc1 mcrcado muy importante y estdn dispcestas a emprender represalias si uno de sus proveedores se integra en sentido descendente (p. capacidades de innovacih que la empresa compradora no siempre posee.-.. pero que tienen negocios que presentan vinculos entre si de naturaleza tecnica o comercial y permiten asi compartir algunos costes o tkcnicas. en BSN. obtener beneficios en productividad a1 poner en comiin estos activos (p. ~ m ~ L de nocion oe economy ofscope:~economia dt: aicar~cej. Las estrateglas de adquislcion 191 ter tacito (tecnoiogia. m m m C 0 Las adquisiciones de conglomerados corresponden a la integraci6n de em presas pesentes en sectores sin vinculacih alguna entre ellos. Por ejemplo. periciaj o si la capacidad de aprendizaje de ios indivi~ duos es limitada. Se ha constatado en el sector de la comunicacion que una oferta demasiado especializada podia en lo sucesivo perjudicar a la agencia si sus clientes se preocupaban por armonizar sus acciones de pubiicidad traditional. . una e. Cap Gemini Sogeti. United Research y Mac Group). En este caso. Este movimiento responde 1 tariibih a las ofensivas de las empresas de auditcria que se diversificaron en los aiios ochenta en las otras iireas. por oua (Cap Gemini Sogeti es. el comprador preferira financ~arsu generado por la empresa comprada y pagitda desarrollo mediante el cash-flow. de relacioriees pi&blicas. Contrariamente a las adquisiciones que se orie~itarl mejurar la posicitn competiiiva de la e n a press en sus diferentes Areas cie ~iegocio (business strategyj. 6). Las complementariedades financieras que existen entre negocios muy diferentes pueden tambiCn perrnitir beneficiarse de un mayor poder de mercado. algunas adquisiciones permitcii equilibrar las necesidades de recursos necesarios para la realizacihn de inversiones en negocios con fuerte desarrollo y el excedente de ~-askj7nw generado por negocios maduros en 10s que la empresa ocupa una posicidr~ dominantc. inicialmente empresa consultora en servicios infonniticos. buscar6 adquirir una sociedad que posea negocios maduros y ge~ieradores cash-flow.mpresa. la evoluci6n de las necesidades hace que cada vez sea m8s necesaria la transformacion de una oferta muy especializada en otra mas generalista o <<multiespecialista>>.deconsultoria a empresas. Poder del mercado Algunas adquisiciones relaciondas se realizan para incrementar el poder ae merczde de! comprx!nr n respnnder 2 !a e~?f_r~da de nnevns cnm~titlores el en sector. cap. se diversific6 en consultoria de estrategia y organizaci6n en el transcurso de 10s tres liltimos afios (compras sucesivas de Gamma. Estas adql~isicinnes perrriiten pioponer una oferta mis completa a los clientes. en el sector de la consultoria. por una pate. Comp!ementariedadesfinancieras En una 16gica de cartera de negocios (v. las adquisicior:~~ de conglomerados se inscriben en una estrategia de grupo (corporate srraregyj cuyo objetivo es llegar a un equilibrio financier0 global. cuya mayoria de negocios ntxesita ioversiuiies importantes.4rthur Andersen se erigiO asi en la quinta empresa del sector mundial de 10s servicios informaticos. Por otra parte. accionista a 49% del grupo Bossardj. c in troducirse mejor ante las duecciones generaies de empresas. Asi. dc parrocinio y de mecenazgo. la evoluci6n de la demanda puede hacer que esta diversificacion sea necesaria. ademis. antes que recurrir directamente a finan de ciaciones exteriores por endeudamiento. a 2 8 . que evita recuiiir a1 nercado extcrinr.r n iiilportiiiit~rzctirsos surgidcs de sus programas cn ccrso. y esto a precio de ~nercado (econoniizando la . curno la disiribuciiirr de agua en Francis. La identidad de la empresa y la inercia organizativa pueden entonces desempefiar un papel impomnte. Frarnatorne busca cicspiegarse ell i~usvus ueguciub tiuu ei fill iit: c l s ~ g u ~ a ~ su i-lei-iniento a largo plazo. no son viables econ6micamente. Ida construcci6n de centrales nuclearcs. por dcbajo del precio del rnercado que la e m p r e ~ ~ SI compradora sc. la estrategia de diversification de Frarnatorne se ha coneretadc ec la entrada en el sector de las ccnexiones gracias a las cornpras de Souriau en Frmcia y de Eumdy en Estados Unidos. La teoria financiera modema pone en duda la disminuci6n del riesgo mediante la diversificacicin de los negocios de la express en !a medida en que 10s accionistas pueden diversiticar su propia cartera de acciones y comprar directamente en los mercados financieros 10s titulos de la empresa deseada. que permiie emnomias al rtiismo tiempc. la gestion financiera centralizada permite a 10s dirigentes del grupc asignar 10s recursos de la em presa de mod0 optimo.. La expansi6n intemacional de la Sociedad de Aguas de Lyon rcquiere inversiones :ievadas que no pueden fiinanciars~ ii~ediatlie ~iegocios lus correspondientzs a las w a <as iecheram tradicioniiles. Segun 10s promotores de la gesti6n de conglomeradosl:. ve con frecucncia obligada a pagar para tomar el control de . las adquisiciones de conglomerados cuyo objetivo de equilibrio financiero de 10s riegocios es llegar a una reduccibn del riesgo clobal de la empresa. hoy cn rleclive. En el caso de r . La diversificaci6n de 10s negocios permitiria tambiCn disminuir el riesgo global de la empresa y se expresaria cn un exccdente de iiqueza para el accionista.it?. desde el puntc de vista de la teoria financiera moderna. A1 contrario.. la empresa debe tarnbiCn optar a t r e desarrollo intemo y crecimiento extemo.162 Estrategia mediante un simple intercambio de acciones (ios duectivos controlan as1 ei ksarrollo de la elnpresa en contrapartida de una disolucidn mayor de capi131). A pesar del potencial cientifico y tecnico de esta ernpresa. Va:igndose de u eiio. las perspectivas de diversificacih por via inrema parecen lii. considerados estos dltimos mas capaces de operar en este tipo de arbitraje que el mercado financiero.. m a ernpresa cuyos negocios han !legado a la madurez busca ~ o l o c a 10s excedentes de sus recursos en negocios en desarrollo.~. Hasta el presente. La compra de Durnez permitio encontrar en pate 10s cash-flows necesarios para la realizacion de es:as inversiones.ma estrategia de despliegue de sus negocios. El pago de la adquisici6n fue realizado rnediante intercarnbio de acciorles (djstribuci6n de cuatro acciones de la Sociedad de Aguas de Lyon contra tres acziones de Durnez aportadas). .prima de fusicin. contin6a geiicral~dopara v. Los reagrupamientos de conglomerados han sido analizados como un ~nedio de recrear (o incorporar) un minimercado financiero dentro de la ernpresa. '4 la inversa. que valora cl rendimiento para el accionista y no !a supenivencia y el desarrollo a ! a r p plazo de m a empresa.'~$ 7:z:'n n : je !as inerfi:?c n r ~ ~ ~ i ?y~ ! ~ v ? ~r ~ P I fanr.l@nammpntc hr~rp i rr % d ~ ~ ~xitico la c:ultu~-a y centmda durantc muchos aiios en un solo negocio y un unico publiio objctivo.a-. Pechiney pudo reequdbrar su cartera de negocios. Mencionemos. ya que permite a esta dltima estar presente en el sector del envasado. contrariamente a1 del aluminio en que Pechiney encuentra la cornpetencia frontal de 10s fabricantes de NPI. las adquisiciones son un medio altemativo a1 crecimiento intemo para poner en prhctica las elecciones de desarrollo de la empresa: la concentracion horizontal. el crecimiento exlerno evita agravai-el problema dcl exceso de capacitlacl y el de la rer~tabilidad. que el equilibria de 10s flujos de tesoren'a de explotaci6n o el acceso a una capacidad de eniprkstito inutili~ada constituyen motivaciones financieras que pueden estar presentes en todo tipo de fusion. a 2 . el poder de mercado del conglomerado puede ser modulado en 10s diferentes sectores en que intewicne. La empresa de conglomerados puede utilizar 10s recursos que genera un negocio que ocupa una posici6n dominante. para desarrollarse en un sector en quc hay mucha competencia. permite igualmente obtener ventajas relacionadas con la diversificacion. y. Si esta operation crea una demanda oculta. gan consumidor de alurninio. ya quc. por una parte. u p c i h eiii~r La . crecimiento extemo o intemo depende de varios factores. la propension de la empresa 5 a1 crecimiento extemo. por otra parte. las consideraciones tacticas y la disponihilidad dr: los "ctivos en el mercado. Debido a la centralizaci6n de 10s flujos financieros. gracias a esta compra. la integraci6n 15 vertical o la diversificaci611relacionada u dr.. LAaiiquisi~itu9 :Ancricau Naiionai Cia1 (ANC) pol Pechinzy co~responde uir t a movimiento de integracidn vertical hacia la fase inferior de la cadena. Esta utilizaci6n de recursos excedentes puede traciucirse en &ticas de durnping que son posibles si la empresa no infoma clam mente sobre los beneficios por mercado y producto. el envasado rs un negccio estable que permite compensar 10s riesgos coyunturales de! srctor del alurninio.En u n seclo~Ilegaclo a la ii~adure~. por otra. En efecto. entre los cuales 10s mas importantes son las caractensticas sectoriales. Desde esta perspectiva. El desmantelamiento de importantcs congiomerados americanos durante 10s afios ochenta parece corroborar esta teona. Anotemos iina!mente que !as fusiones j7 adquisiciones tienen un caracter mixto y las ganancias obtenidas por tales reagruparnientos no son exclusivas unas de otras. Factores de opcicn entre crecimiento interno y externo Las motivaciones presentadas hasta aqui se inscriben en un andisis estratkgico clasico orientado a mejorar la posicion competitiva de la empresa o a equilibrar su cartera de negocios. el sector del envasado esta actualrnente en fucrte crecimiento y es muy rentable. conglonre~adus.Las estrategias de adquisicion 193 ia sociedad codiciada). $ * 0 ' n 2 8 d Caiacteristicassectoriales Crude dd~nzildnrez dr lu irrdustriu. r~!~tr. y Rowenta y 'iivdllp e: !989. En urla 16gica competitiva. cuatro ji dos veces rrrki. Una adquisicion puede ser el unico medio de penetrar en un mercado con barreras a la entrada elevadas (barreras tecnologicas y reglamentarias. la adquisici6n puede ser un medio para que la empresa refuerce ravidarnente su posici6n en el mercado. se producen verciaderas carreras oligopoiistas en el piano intemacional en sectores como el agroalimentario y el farmadutico. la compra dc CGCT (Compape GCnCrale de Zonstruciion TCiCphu111quc) fue objeto de una verdadera batalla entre tres blnomios competidores: EricssonMatra. en 1990 (fue necesario esperar a que su fundador Jean Mantelet dejase la empresa. la empresa puede llegar a1 crecimiento extemo por la falta de recursos humanos o tecnoiogicos: se constata. BSN. a!gunas ernpresas se han desarrolla. Neutralizacihl de un competi~lor.o <Sa!cmsc. pericia).ku!inex). para q'. tiw!c! m5s recurre a1 crecimientc? exte.n 19x5. dos empresas francesas de electro? 9 m 5 t i r 3 1 e: A T. Rossignol). en cnmbie.e estas operxioces de crecimiento exremo pudieran tener I ~ g a r ) . h i . Mnc!imx. SEB. ?. Dos cornpias (la OPA sobie GenCra! Riscuit en 1986 y la compra de tres filiales europeas de Nabisco en 1989) fueron sufic~cntes para convertir a BSN. do csencialmcii.194 Estrategia Importancia de las barrrras a la entrada.l!o de !I empresa. * Consideraciones tacticas S P gana tiempo. imporrailtes qtie BSN. el marco de estas batallas oligopolisEn ticas. . Calor en 1971. En cambio. que contrasta con 10s largos plazos exigidos por el desarrollo intemo. se trata de un mercado pdblico cuya h i c a puerta de entrada es la adquisicion. se desarrollc exc!uslv?men: tc por crcclmiento intemo hasta la compra de Swan y Girmi. que cuanto mas se compromete la empresa en negocios alejados de su actividad profesional de orige!!."V dift. el sector agroalimentarlo estii en fase de restructuraci6n: 10s principales competidores europeos de BSN. En 1985. pero de mod0 marginal. por otra pane.~ poi ciccimiecto ir. CGCT poseia el 16% del mercado francCs de conrnutadores. son en ese momento. E. xiectrss Y-otras han recurrido sistematicamente d crecimiento extemo (Elf-Sanofi. en i989..?pratnc l de cncrirjn nn elCctricos (Cocotte-Minute). gan6 la batalla con Ericsson. que s o h intervenia marginaimenre en esc sector. Este factor desempefia un papel determinante en el marco de las estrategias de intemacionalizacion.mo. Propension de la empresa a! crecimiento externo Por supuesto. Siemens Jeumont Schneider y ATT-CGE. y de Krups. en uno de 10s lideres mundiales del niercado de las galletas. El crecimiento extemo permite un retomo de las invers~ones mas rapido. i c i a l ! n ~ n t ~ !? precente ~ 1 1n5 .. nllp La estrategia de desarrollo de SEB y Moulinex. En ia actuaiidad. algunas adquisicioncs corresponden a una anticipation con vistas a . puede existir m a trxllci6n de desarrc. respectivamente. Nestle y Unilever. SEB compro sucesivamentc Tefal en 1968.ter. Matra que ya estaba presente en este mercado.. ' nrzgocio dc cxp1n:nc:h dc ca~~teras. la s6bita puesta a la venta de una empresa por motivos intemos del vendedor (p. Disponibilidad de 10s nichos. que podriainas califica.. de ::est:ategicos)?. la adquisici611puede ser un medio para dotarse de activos unicos o dificiles de imitar tales como una tecnologia. Esta situacicin es caracten'stica de la industria del lujo. :i i -. un publico objstivo.n-Redel cr h. una pericia.Los beneficios esperzdos de tales reagrupsmientos.cincG aiios). ADQUlSlClONES OPORTUNISTAS: REVENTA Y R E A L I Z A C ~ ~ N DE PLUSVAL~AS FINANCIERAS Junto a estas adquisiciones ccestratCgicas. e! - Los tipos de adquisiciones presentados tienen por objetivo crcar una sinergia entre dos socios con vistas a mejorar la posicion competitiva o a alcanzar un cierco equiiibrio financit-ru. dcl ndmero de nichos disponibles en el mercado y de su atractivo. j. existen adquisiciones dc cariciet m8s oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias a corto plazo restablccicndo la empresa adquirida u obteniendo provecho de una situaci6n de infravaloraci6n..p p o brirAmso G2:c. Disponibilidad de activos en el mercado Algunos activos son difidmente ac-ccsibles:ya sea porquz existen en ca&dades limitadas ya sea porque son especificos. Asi.I. nueva marca de alta custura laizzada ha. la venta de Pvlmi Nova a consecuencia de las dificultades financieras de la Union Ixchera Normanda) favorece el desarrollo de adquisiciones: que pueden presentar un carhcter oportunista a1 mismo tiempo que conservan un inter& estratkgico para el comprador. el sarrollado en Francla por adqu~siciones. La opci6n entrs el desarrollo interno y el crecimiento externo depende. Puede ser necesaic t c m z ee!centrol de una empresa si su adquisici6n por parte de url socio amenaza con modificar el powenir del sector.7 dt. . en que toda creation ex nihilo es en adelante muy arrrcsgada (pndemos rnencionar a este respecto las decepciones de LVMH frente a los esLC casos resultados de Lacroix. ademas. La compra de Alfa Romeo por Fiat corresponde a una rnaniobra para bloquear a bord. Asi.Las estrategias de adquisicion 195 aventajar i) iieuiraijzar a un cornpetidor. que estaba a punto de comprar la prestigiosa firma italiana. como veremos a continuacion. Alfa Romeo hubiese constituido una cabeza de puente en ltalia para Ford. que la posesion de una cantera o de un deya recho de apertura constnuye un actlvo muy dificd de obtener. una marca prestigiosa o un emplazamiento favorable.. puesto que estdn vir~cuiaaos ai desarrollo y a la acumulacion de experiencia de una empresa. se sintetizan en la tabla?. ... m ..2 m Q . . o 2 so c n Tl+ ma. sa para diversificarse tern0 en negocios totalmente Barreras a la entrada diferentes Tradici6n de desarrollo Barreras a la entrada de la enlpresa Madurez del sector Limitaciones de tiempo (plazas de retorno de la inversibn) 'Recordamos al lector que las sinergias financieras han s~do objeto de nunlerosas controversias tanto en el plano tedrico corno en el empirico.Politica agresiva de cre. .Dificultades de la emprese por crecimiento in.riesg0) tera (reducci6n del tera (reducci6n del riesgo) riesgoj Factores que favorecen Madurez de la industria Dificultades de la ernpreel recurso a crecimien.de emprkstito no ~ t i l i .sa para desarrollar 1 to externo cimiento externo de 10s nuevas competencias competidores (~carreraRenta de situaci6n del oligopolistica~~) proveedor o distribuiCornpra de marcas pres.Sinergias financieras* Acceso a una capacidad Acceso a una capacidad Acceso a una capacidad Creaci6n de un minirnerde empr6stito no utili.Barreras a la entrada toriedad tecnobgicas y reglamentarias Madurez del sector arribaiabaio de la cadena Escasa propensi6n de la Se gana tiempo empresa a diversificar. de Equilibrio de 10s flujos de de emprkstito no utilitesoreria tesoreria zada (reduccion del Diversificaci6n de la car.cadofinanciero zada zada zada Acceso a una capacidad Equilibrio de 10s flujo:.Diversificaci6n de la car.de emprkstito no utili.dor tigiosas o con gran no. 50G milloncs de fraocos. Las ganancias financieras que expiota este conglomerlido (compensacion de 10s precios de adquisiciones mediante jugosas cesiones de activos no estrategicos. clan. La desinversicin de negocios marginales o poco rentables puede aportar 10s for~dos necesarios para reforzar el negocio dc base. permite comprender 10s motivos de Cxito de esta ultima. protecc~on contra ios cicios coy uriruraies gracias a la diversidad de negocios) no son suficientes para explicar sus resultados espectaculares. Imperial Tobacco aniinci6 un beiieficic. pile& yroceder a recentrar Ilos negocios de la emprcsa objetivo en tomo s uxa actividad profesional considerada extremadamente rcctab!e. las minas de oro y carbon. la productividad aumenio un 60%. La politica drastlca de reestructura. el doble drl correspondiente a1 afio de su compra.198 Estrategia Mejorar la gesti6n de la empresa objetivo Adquirir una empresa puede permitir a1 comprador mejorar la productividad de Csta a1 aplicar mCtodos de gestion que en el pasado demostraron ser eficaces para 61 desde un punto de vista tanto operativo como estrattgico. Por ejernplo. ciem de las ffibricas menos rentables. sino por el beneficio For acci6n. una gerriin m h c rigirosa de ia tesoreria de en explotacion. . Tie incluye la fabricaci6n de cametillas y palas hidrlulicas.unto de negocies heterogkneos. y 10s materiales de construcci6n. m a reducci6n de 10s niveles jerarquicos. 10s direct~vos fiiiales no se evaiuavan ya por el aurnento de de la cifre de negocics. La mejora de la gesti6n operativa puede traducirse en un control mhs estricto de !ns cnstes de pred~ccifin.mtigua lider b~itinica ciganil!os. compra en 1985 por Hanson Trust. Haiisoii Trtist es iiii zc. El objetivo de la adquisicidn es entonces realizar pl~lsvalias corto plazo revendiena do la empress objetivo en clstas condiciones o a cctrozosn si se trata de una em . Las medidas adoptadas por I-Ianson Trust fueron las siguientes: reducci6n del 50% de 10s efectivos.n&merado br~tanico d:versificado. es decir. lnfravaloracion de la empresa objetivo La compra de una ernpresa puede ser un medio para tomar el control de activos temporalmente infravalorados (o al menos percibidos como tales). colocaclones de tesorena. puede constatar que 10s activos de la empresa objetivo e s t h ma1 empleados como consecuencia de errores e incluso de ausencia de estrategia. Se elaboraron nuevos instrumentos de control: de este rnodo. A finales de 1990. racionalizacih de las estructuras de comercializaci6n. la colnperencia distintiva de Ilanson Tmst reside en su capacidad para reestructurar las empresas adquiridas. Por otra parte. de 2. En el plano estrattgico. una descentralizacion de las responsabilidades y un sistema basado en la participation en resultados pe~iiiii~eroil reforzar la modvacion de 10s mandos.! Tobacc:~. El grupo de Lord Hanson. reduction a la rnitad del nurnero de marcas. constituido en veinte anos mediante setenta raids burskiles. en una reducci6n de 10s gastos genesales. Puede tarnbien verse obligado a desplegar ia cartera de negocios de ia empresa objetivo. tras w er. En efecto. Hanson Trust se ha dotado de un equipo de un ocultos~ la empresa y de centenar de personas encargadas de diagnosticar 10s <<vicios poner en marcha una politica de reestructuraci6n. el comprador puede redefinir la segmentaci6n estratCgica. pe:c que esth oculta en un cor?. etc. En efccto. registra desde 1980 una rentabilidad de sus capitales propios dcl4OQ corno media anuai. reducci6n de existencias. que se aplid a Imperil. En total. en la agilizaci6n de determinados servicios. El movixniento de recentrado llevado a cab0 por las empresas diversificadas en 10s aiios ochenta contribuy6 a poner a la venla numerosas empresas. un . El tiburon realiza una plusvalia importante sobre esta venta. 2. 10s clientes. Se trata especialmente de activos intangibles. conglornerado que constituia el tercer gmpo alimentario mundiai. Numerosos grupos alimentarias se disputaron 10s despojos de estos dos gigantes. Esta desviacion de percepcidn proviene. fi En 1984. la reputacion. Las diferentes fuentcs de creacion de valor que pueden espc- 6 . La empresa no es la mejor situada para gestionar determinados negocios que estan'an mejor valorados si perteneciesen a otros grupos. ya que el comprador esth dispuesto a pagar ?in precio superior a1 vaior que la unidad estrat6gica representa para el vendedor. la CIR (hoiaing dei grupo De Benederti) p d o revender. Las mejoras realizadas en la empresa todavia no han tenido impact0 sobre los beneficios y el curso del negocio. eii 1'988. de Samsoilitc. de Playtex. 3. Gran Metropolitan. La 16gica de los tiburones consisre en revender 10s negocios de grandcs grupos divelsificados a grupos especializados. la concentraci6n de 1s distribucijn y ei nuncro crccicntc de marcas distribuidoras. las patentes o el potencial de innovaci6n. sus negacios vinico5 las. 5 0 ' . pues. algunos activos a direcciones en condiciones de gestionarlas (16gica de recentrado). En este contexto. un esP~dio PIMS ha estimado en un 1f3% el retomo de inversi6n medio para una marca de lider. jmien:. la virtud de reasignx. 1 ra el comprador.W miiiones de francos! 4. una apuesta de numerosas adquisiciones y da lugar a sobrevaloraciones costosas. la accidn de 10s tiburones pue de m e . Concietarxefite.30C millaries dc francos. KKR adquirio y desmantel6 Beatrice Foods. es neces&iiorecordar que. Asi. un 3% para la segunda. Algu~losactivos de la empresa e s t h realmente infravalorados. pero tambitn era propietaria da Avis. El preciu dc compra propuesto por e! comps~dos sl:ua se entonces enrre la capiralizacidn bursatil y el valor de reventa de la empresa esperada. generalmente de una mala comunicacidn de la empresa con ei mcrcado bursatii. si bien la prensa describe en terminos negativos y triigicos las OPA llevadas a cab0 por tiburones. en el plano nacroeconbrnico.1. rras el dcsrnar~telamiento empresas diversifide cadas. Buitoni a NesdC por 7.as que el fabncante de pashs habla ski0 compracio en i985 por CiR por 9w.Las estrategias de adquisicion 199 pies& diversificada.. como la marca. cornpando RJR Nabisco. BSN retomo las filiales ! galleteras europeas y dt?Oceania de Nabisco.? a 8 m m 0 a - ADQUISICIONES Y CREACION DE VALOR Toda adquisicion debt crear valor para ser viable en el plano economico pararse de un reagrupamiento se resumen en la figura 9. En el sector agroalimentario. Existe una diferencia entre el valor del cash-flowactualizado ccen estas y condiciones~ el valor de mercado actual de la sociedad.Perrier pndo adquirir !as aguas minernles de Reatrice Fonds.. caracterizado por la trivializacion de 10s productos. La cornpra de marcas lideres plantea. KKR reincide en !988.1% para la tercera y un -6% para la cuarta... Una empresa puede estar infravalorada por 10s motivos siguientes: 1. . actualmente. la voluntad de ganar a todo precio una batalla burshtil o la imitaci6n de 10s competidores constituyen motivaciones determinantes. n 3 C O 0 a L 0 a Estos tres factores esthn estrechamente relacionados. El objetivo xmiiiado por 10s directivos de Time en ei momento de la cornpra del gmpo americano ae eaicion Vamer era resistir ai grupo Paramount. ya que una sobrevaloraci6n del potential de creaci6n de valor (deblda a una confianza demasiado elevada del coniprador en su capacidad de actuar sobre 10s ingresos y 10s cos 8 tes de funcionamiento de la empresa objetivo). no podemos ol vidar 10s factores psicologicos o econ6micamente poco racionales que influye1 en el comportarmento ae 10s directlvos de empresa que cada vez con mayo! frecuencia son smples gerentes y no propietarios del capital (caso de las gran des ernpresas con acclonariado plib!ico disperso). Podemos. Otros bus can proteger su empleo y compran empresas en otros negocios. Por otra parte. esperando re duclr asi el riesgo de quiebra de su empresa o protegerse de una OPA fusio nhdose con otras empresas (10s +xaballeros blancosv o white knights). seiialar que la persecuci6n de intereses personales no excluye la posibilidad de reagrupamientos viables en el plano econ6mico. Tres factores explicarian estos resultados mediocres: Previsiones demasiado optimistas en cuanto a1 potencial de creaci6n de valor. la bdsqueda de prestigio. ya que.Las estrategias de adquisicion ZL I'oi kliuno. Precio excesivo. se constata que !a mayor parte de las fusiones no alcanzan 10s beneficios con 10s que se contaba inicialmente. El inter& por 10s mecanismos de creaci6n de valor en el marco de un reagrupaxniento de empresas es fundamental. Sin embargo. Segun un estudio de McKinseyI2. Problemas vinculados con la realizaci6n de 1s fusi6n. Algunos dirigentes esperan ocultar l d mediocridad de sus resultados comprando empresas con beneficios. es nccesario subrayar que !a crcaci6n de valor no es la unlc. a! elevar considera5lcni. lo que hace mQsarriesgada la inversi6n. el 70% de las operaciones son fracasos. estaba en un lniclo destlnada a de prcteger !as dos c a p r e x i s contra a araque barski!. propierario ae SImon & Schuster. Para estos dltimos. sin embargo. Hasta ahora.-ate !s : fondos necesanos para su toma de control. Otro ejemplc: la aproxlrnaci6n de Moet-Hennessy a Louls Vultton que debia dar lugar a la creac~on LVMH. motivaci6n de las adquisiciones de empresas. que habia lanzado algunob mses antes una tentativa de OPA sobre Time. De modo que puede empren derse una adqulsic~on para satlstacer 10s mtereses personales de 10s d~rectivw sin tener en cuenta 10s de 10s accionistas. primer grupo editorial de Estados Unidos. conduce a pagar la adquisici6n demasiado cara en relacion con sus esperanzas de rendimiento. gigante mundial del lujo. sumada a una infravaloraciGri e e de 10s problemas vinculados con la puesta en prhctica. las negociaciones realiza I das de mod0 precipitado y la voluntad de algunos directivos de ganar a todo : 3 0 precio una batalla burshtil dan lugar a sobrevaloraciones espectaculares en quc . hemos explicadc las adquisiclones a travCs de factores racionales. si su negocio principal se encuentra en declive. Si la adquisici6n se orienta a mejorar la posicion competitiva de la cmpresa en un sector particular (explotacion de .IICION DE LOS CRlTERlOS DE ADQUIS~CI~N Tras h a k r formulado claramente el rc! de la a d q i s i c i h en la estrategia de la empresa. FORMULACI~N LA ESTRATEGIA DEL COMPRADOR DE Esta primera etapa corresponde a1 anaiisis escratdgico clasico. realizarse en el marco de una visi6n estratkgica clara de la empresa. aunque no garantice el Cxito. Efwtivamente. experiencia compartida) o un reforzamiento de su poder de mercado.202 Estrategia se ve como la adquisici6n se conviene en un fin en si misrno. hemos podido ver en la primera parte del presente capitulo que las fusiones eran un medio para poner en practica una business strategy o m a corpor~te s:m:cgy: Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten mejorar la posicih competitiva de la empresa en sus distintos negnrios mediaiite una mayor cficiencia interns de !a empress (1ealizaci6n Oz economias de escala. en lugar dz quedar como simple medio de puesta en prhctica del desarrollo estrarCgico de la empresa. Corporate strategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar 10s flujos financieros del comprador (compra de empresas con caracten'sticas financieras complementanas) o el unico medie para este liltimo. mayor control del valor aiiadido. s61o podemos preconizar vivamente el recurso a una acci6n metodica. el comprador debera precisar el rol de las adquisiciones en la estrategia del grupo. la cooperacidn y/o el crecimiento extemo. La adquisicion debe. Tras haber ma'lizadc la posicion ccmperitiva de la empresa en sus diferentes negmios. DEFII. permita reducir la pobabilidad y 13 mplitud de LI fracase. en efecto. la segunda erapa consiste en determinar 10s criterios que permiten llevar a cab0 una primera selecci6n de las empresas objetivo interesantes para la empresa (prhctica del screening)14. PROCESO DE ADQUISICI~N El proceso de adquisici6n13 se descompone en seis etapas sucesivas ( f i p ra 9-2). que. para desplegarse hacia nuevas actividades. En el ditimo caso. la direction general debe determinar l a nuevas vias de desarrollo con el fin de asegurar el crecirnieiito a largo plazo y las modalidads de su desarrollo: el crecimiento intemo. A este respecto. deben considerarse dos valores: el valor intrinseco de la empresa objetivo. familia. Dehen tenerse en cuenta dos e. Dehen considerarse varios elementos: Posicibn competitiva de la empresa en sus diferentes mercados (cuota de mercado.Las estrategias de adquisicion 205 de realizacion dc plusvaiias financieras para el comprador (p. ej.lernentos: el tip0 de accionistas (individuo. instituciones. publico) y el grado de concentraci6n del capital (porcentaje de 10s principales accionistas. Accesibilidad de la empresa objetivo Paralelarnente. Potenciul de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo. anhlisis de la estructura de coste). ~3 iiece~aiio proceder a su cvaluaci6n financiera. recursos tecnol~gicos. si pertenece a una industria estratigica (aeronautics. y el valor relativo. repartici6n de 10s derechos de voto). Potenczal de ciesarro!lcde la empresa mediantc sus propios recursos (calidad de la gestion.. E! v ~ l o intrhseco de la empresa objetivo corresponde a1 valor financso r de la empresa. acceso a liquidez importante. y racionalizaciones a tener en cuenta (existencia de activos redundantes. Por otra parte. AnAlisis estrategico de la empresa objetivo Se Wata de profundizar el estudio que habia sido realizado previamcnte en el momcnto de la primera selecci6n de las empresas objetivo potenciales. comerciales y finam cieros). electronica de defensa). -" S 3 2 2 a Q 3 . porcentaje de acciones cotizadas. La reglamentacidn relativa a las concentraciones de er?l presas o a ias inversiones transnacionales constituye igualmente un freno para la toma de control. la puesta en practica de una politica de restablecimiento o la reventa de activos con plusvalias financieras). riesgo de nuevos competidores. la estrictura de1 accionariado puede representar un obsthcuio a I2 tnma de control. complementariedades de las zonas geogrhficas). grupo. potencia1 de economias de escala. parque inrnobiliario infravalorado). independientemente de 10s efectos beneficiosos de la fusion (es decir. u 0 D " p - EVALUACION FlNANClERA DE LAS EMPRESAS OBJETIVO SELECCIONADAS Tras haber realizado el analisis financier0 y estratCgico de la ernpresa nhjetivo. es necesario verificar si es posible tomar el control de la empresa obietivo. El sector al que pertenece la empresa objetivo puede estar protegido por el Estado. En el case de iln reagrupamiento de empresas. calidad de la gama. por una parte. por otra. sin tener en cuenta sinergias eventuales con el comprador. industriales. duracion de la ventaja competitiva. capacidad de endeudarniento inutilizada. Metodos contables La evaluacidn patrimonial consiste en valorar la empresa en funcion de 10s activos que la constituyen (de 10s que se restan las deudas). el x!::r dr !a !iquidacibr! (valor de mercado de 10s actives en el mercado secundario en caso de cese del negocio) o por el activo net0 reevduado. Se trata de activos habitualmente intangibles. Van'a. en funcidn de recursos financieros. el prinier caso. Metodos financieros Contrariarnente a I n s mCtodos contables que so10 tienen en cuenta 10s resultados ya pasados. sino que aportan a la empresa una capacidad distintiva o una renta de situacion que genera una rentabilidad superior. En el segundo caso. El activo net0 reevaluado es el mt5todo conteble de valoraci6n de empresas mas frecuentemente utilizado y consiste en reevaluar (o amortizar) elementos del activo y. se afiade a este valor patrimonial elementos que no figuran en el balance. Consiste en evaluar los . sin0 en funci6n de 10s h j o s de fondos financieros que va a generar tras su compra. el potencial de creaci6n de valor. el valor intrinseco de la empresa. Generalmente. el fondo de comercio. basados en el valor patrimonial de la empresa. ya que Csta depende de la capacidad del comprador para actuar sobre 10s ingresos (flujos econ6micos y financieros) y 10s costes de funcionamiento de la empresa objetivo. se distinguen generalmente 10s mttodos contables. El valor de 10s activos se determina calculando su coste de sustitucidn o bien su valor de reventa (en el mercatto secut~ciar-io). ademas del valor intrinseco. se busca evalilar lo que costan'a En a1 comprador la constitucidn de activos idCnticos: este tipo de mCtodo es particularmente adecuado para las decisiones de o p c i h entre aecimiento interno y extemo. basados en un valor de rentabilidad (o valor de mercado). y 10s mttodos financieros. en funcion de 10s activos que constituyen su patrimonio. pues. eventualmente.206 Estrategia El valor I-elativointegra. El mttodo utilizado con mayor frecuencia es la actualizacicin de 10s cush. en consecuencia. como la marca. del pasivo en funcion de sus plusvalias (o minusvalias) latentec (activos de produccidn invendibles. tecnologicos y comerciales del comprador. la notoriedad. 10s mCtodos financieros integran las perspectivas de desarroIlo de la empresa objetivo. Entre estos mCtodos. mtigii~ciadde d g u o a locales). el valor de reventa de 10s activos puede ser calculado por el valor de caja (venta de 10s activos en las condiciones de Iiquidacion m9s desfmorables). La empresa ya no se valora.flow esperados. Lmiu&!t: !ras su ksclipci6fi en el activo. Valor intrinseco Se han elaborado mdltiples mCtodos para estima. aumento del valor de ur. Este sobrevalor que se aiiade a1 valor patrimonial corresponde a la noci6n de goodwill. Existen varios valores relativos para una misma empresa objetivo. el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geografico favorable. ya que evaiuan las empresas a partir de su rentabilidad previsional. recurriremos a un enfoque basado en la estimaci6n de 10s cash-~1ow futuros. TClCrnCcanique/Schneider/Framatome). El valor final (residual): puede calcularse. numerosos Oanqueros de negocios sc cmtentzn con 2plicar a un resultado de prevision un PB (rario preciojoeneficioj cie reicrcl~ciil. En Francia. lo que explica las sobrevaloraciones a las que se ha podido asistir en el transcurso de 10s ultimos anos (Pemer/Nestlt/BSN. sl trataee de un potencial futuro a realizar. 9-3) que cada ofertante generari. depende en gran pate de las perspectivas de crecimiento de la empresa. La metudologia que proyonemios para evaiuar este potencial de creacibn de valor ha sido elaborado a partir de 10s mecanismos de creacion de valor que hemos presentado en la primera parte dei presente capitulo. hzbida cuenta de las dificultades de aplicacih de este mCtodo. tanto mAs dispuestos e s t h 10s inversores a pagar caras sus acciones en relaci6n con su beneficio por acciCn actual. Pen'odo de previs~bn: ram que sea supenor a diez aiios. una empresa objetivo sera de una importancia rnis o menos eslraltgica para cada comprador. p :.2 2 8 2 i . que a menudo se calcula sin tener en cuenta explicitamente algunas caractensticas del comprador.Las estrategias de edquisicion 207 hjs bc hqu1dc7 que serhn generados por ios activos de la empresa para un periodo deternrinado. esta etapa es esencial. y disminuido en inversiones e increment0 de la necesidad de capital de trabajo). Este mCtodo implica determinar 10s parametros siguientes: Flujos de previsibn de liquidez jresultado de explotaci6n aumentado en lab mortizaciones y otros cargos no desembolsados. Y. no obstante. a partir del presupuesto de previsi6n o de 10s cash-flow del liltimo ejercicio. Valor relativo Si ios mCtodos para eslirniu el valor intrinseco GE la empresa son conucidos y su practica. El valor del PI3. piiiiie~liio ~iiiiciiiu tit3 de que el PB no variari en un hturo relativamente prbximo. ya que permite determinar un umbra1 maxim0 de precio a pagar por encima del cud toda posibilidad de realizar una adquisicibn rentable se amesgaria a ser muy comprometida (a1 menos en el plano financiero). cuanto mis elevadas son las perspectivas de crecimiento de una empresa. a 10s que se aiiade un valor final tarnbitn actualizado. El valor relativo de la empresa objetivo van'a en funci6n del potencial de creacih de valor (fig. no ocurre lo misrno con el valor relativo. extendida. Asi. Generalmente se recurre al coste del capital valorado por el MEDAF (rnodelo de equilibrio de 10s activos financieros). que determina la tasa de rendimiento exigida por 10s accionistas como la suma de una tasa sin riesgo (bonos del tesoro) y de una prima de riesgo que depende de la volatilidad del titulo considerado en relaci6n con el mercado (beta) y de la prima de riesgo de la cartera de mercado. Esta claro que. Asi. que inGica el precio relativamente caro de una acci6ii en relaci6n con sus beneficios (beneficio por acci6n multiplicado yor el PI3 = curso de la accibn). es Tasa de actuali~acibn:esla vinculada al riesgo del proyecto de inversibn. por ejemplo. econornias de alcance Reforzalri. . efecfo de palsnca de la deude posiliva) . ej.ento del poder de mercado (b2jada del coste de 10s surninistros y de la d~rtrihucibn) Sinerg ns financieras (coste de financiaci6n del desarrollo del colnprado: menos caro. sontr:.A nutvor seglneqtos de p15blico objerivo . toma de control de un cornpetidc. parque inmobiliano) Desimers6n de negocios perifbrieos (diversificaci5n de la cartera: lecentradc~) Venta 11e x t i v ~ iniravalorados s Fig.l de 10s costes. accr.A nutvo! territorioa (p. redefinicion drj la segmentaci6n.. Evaluation del potencial de creacion del valor. racionalizaci6n Sinerg.A nutvor canale5 de come~~clalizacitin Posibilidai-les de aumentar 10s prccios de venta (renta de mc~liopolio. En el plan0 estratigico: definici6n de una estratcgla.. .r que rornpe 10s precios. I'otenc~aldc ampliaci6n del me~:ado: . En el plmo opera:ivo. Venta de .so a una mwca lider o una gran notoriedad) Posibilidacies de desanullane en nuevos segmentos con un fuerte valor ariadido o que se r:ncuzntren en lo alto de la gama .as ide eficiencia tknica y econ6mica: econornias de ':s~:akd. econornia'r so!re los co:ites l e tr:insar:ct6n. 9-3.~ctivos redmdantes (activos de producci0n.: aum.ento de l a capacidad de ex]x~rtaci(ln) . En general. la evaluaci6n del potencial de creacion de valor no es siempre fiable por motivos vincuiados a fenomenos de asimetria de informaci6n entre el ofertante de la empresa objetivo (retention de informay cion. \!alor-precio-coste El pago de una prima de fusi6n a 10s accionistas de la empresa objetivo. se justifica si el potencial de creacidn de valor es suficientemente elevado para compensar este sobrecoste (fig..Las estrategias de adquisicion Potcncid de crcaci6n de valor Inversi6n de reestructuracion o rnodernizacidn 205 Prima de control I Valor rciatwo I Coste de la adquisicion Fig. tarifas preferenciales ante 10s proveedores). La realizacion de sincrgias de etlcicncia tecnica y . Por ejernplo. 9-4. las sinergias de eficiencia tCcnica y econ6mica son m6s dificiles de estimar que las sinergias firrancieras (las ganaricias cie balance sol1 previsibles) o las ganancias obtenidas gracias a un reforzamiento del poder de mercado (p. las ecenemias de escala relativas a 10s servicios administrativos o las ganancias vinculadas a transferencias de tecnologia son dificiles de evaluar. Ahora bien. A pane el problema de cuantificacion. ademhs del valor intnnseco para tomar el control de la misma. 9-4). ej. se plantea tambiCn el problema relacionado con la realizacion concreta de sinergias. ccvicios ocultos~) a la dificultad de cuantificar algunos tipos de ganancias. ser8 entonces necesaria una integracion entre el comprador y la empresa adquirida. antes de la fusion.. si la adquisicion es un medio para realizar sinergias. Se trata a menudo de sectores en declive (textil. dos fuentes de sobrevaloraci6n del valor relativo de la empresa objetivo quc explican cn grain parte 10s nurnerosos fracasos co:lstatados. en el pnmer caso. planes sociales. ya que se lleva a cab0 en un clima tenso.. son necesarias medidas de consolidaci6n fisica o administrativa. Sin embargo. Peugeot y Talbot vieron como su cuota de mercado total se redujo a1 25% cuando. Esta integracion es mBs o menos complicada segun e! tipo de shergias esperadas. la empresa serB revendida tras su desguace o en las condiciones actuales (eventualmente despues de la realizacidrl de una po!itica de reestnlcturacibn que 8610 requiere.a que el npfi. i. La realizacibn de la fusion es complicada. pues.id o & . En cambio. hay sectores en que la oferta es superior a la demanda. transferencia fisica de personal). La prBctica de medidas de racionalizaci6n fisica comporta un riesgo importante (resistencias a 10s cambios. mientras que las sinergias de eficiencia tkcnica exigirhn una consolidaci6n fisica de los activos.jE de ia ofena la demanda. en el segundo. Asi. Efectivunente. En carnbio. Si el comprador busca simplemente realizar plusvalias financieras. la explotacior?de sinergias financieras no requiere mas que una centralizacion de 10s flujos financieros (ambas empresas p o d r h continuar funcionando de mod0 authorno). La integracibri de la ernpresa adquirida en las estructuras del comprador depende evidentemente de 10s objetivos perseguidos por Cste. si existeri numerosas ofertas comperidoras.-. Dificultades de evaluaci6n y dificultades de realizacion son.210 Estrategia econornica es miis aieaioria que la de las sinergias financieras. es suficiente una simple centralizacion de 10s flujos. mientras que. NEGOCIACION DEL PRECIO DE ADQUISIC~~N El precio pagado realmente debe situarse entre el valor intrinseco de la empress y su vaior reiaiivo. Flliiii.. para su realizacih.- mercado competitivo en el que varios equipos directivos pueden verse obiigados a disputar el derecho de tomar el control de una empresa15. respectivamente]). el precio de adquisicibn se determinri en *. y el reforzamiento del poder de mercado. s ~ G . . la transferencia de un equipo directivoj. era del 30% 120 y lo%. el comprador se veri obligadv a sobrepujar. Las ksiones de servicios comerciales son tambih ~lluy arriesgadzs. Es necesario entonces que se fije una cantidad mixima si desea renta~ilizar su inversion en un plazo razonable.a3 b l t ~ t r l ~es aun 1. en que 10s ejecutivos de la empresa objetivo se inquietan sobre su . construcci6n mechica) en que nurnerosas empresas se ponen a la venta para un numero limitado de potenciales cv~iipradores. una centralizacion administrativa de algunos servicios. ya que. e ya que fen6menoa de cccanibalizacih* c i ~ r 10s productos pueden interferir y tener efectos fatales sobre las cuotas de mercado de las empresas (al fusionar sus redes de venta. Jourml of General Mu.. no 3. << Meaers and the Market for Corporate Control n. 1980..W. Murrin J. g 1... Panzar J. 1975.1391. Hayes R. 9. La Prise de contr6le des eMreprises. W~lliamsonO. vol.D. 1. la adquisicion es a menudo percibida ~. no 2. cc Monopoly and Oligopoly by Merger n.. 3. fusions et Y. Jour-nu1of Business Strategy. 10. Lcr Slratggie de la vuleur. PUF. cir. Journal qf Political Economy. lo que favorece la aparicion de relaciones de tipo vencedorlvencido o.... por otra. dedicadas a las esuucturas. Jacquemin A.. b &~ ~ & nnr P! r--mn+ai c rYr-dor: la pkrdida de identidad y la redistribuci6n de las cartas de poder desfavorable a 10s mandos de la empresa comprada. G Economies of Scope D. Pavne A. mai 1989. 12. 1981. Economie europienne. mars 1988. i4.. Estos factores conducen a menudo a que 10s mandos clave de la empresa dimitan. u Economies of Scope and the scope of the Enterprise P. Manne H.. 8 . ~nrerhiiions.L. Bu~gues Ilzitovitz F.. 1987. a The Human Side of Acquisitions n. 63. Stigler G. 13.. Scherer EM. << Concenlluation horizonrale. 1980. .3 e 0 m 3 a * C O 4 . como sanci6n a m a gesti6n deficiente. . << A Smtegic Approach to Acquisition n.F. Management Review. Kand McNally College Publishing Company.. Jacquemin A. Free Press. 15. Teece D. p.a ".E. 16. 4. 10s procesos de decision y la identidad de la empresa se profundizarh en 10s e!ementos relativos a la realization de la estrategia. Revue d'konomie fimnciire. Ebeling H. Approaching Acquisitions Strategicallv P. se desarrolla un conplejo de inferioridad que obstaculiza toda participaci6n. 3. 1983. por una parte.Las estrategias de adquisicion 21 1 suerte individual y c ~ l e c t i v a ' Ademis. factores profundos consG&je:: =bs+&cu!=s p=.. Copeland T. vol. como las agencias de publicidad o las empresas de consultoria en que el fondo de comercio es muy volhtil. 5.. N Fusions et acquisitions dam la perspective du grand march6 euro@n D.C. Willig R. 1965. 7.. Arnet-ican Economic Revieit. Ademis de este trauma psicol6gico que crea el anuncio de una fusih.H. 73-74. Williamson O. Journal of Economic Behavior and Organization. a Takeovers: Folklore and Science B. ya que es tributario de algunas personas que se han forjado una reputaci6n en su k e a de intervention). Industrial Market Structure and Economic Performance. op. Muldur U. lo que constituye una gran amenaza para el buen funcionamiento de la fusion (en especial en las sociedades de servicios. hiver i987.. Boraas. I I .E. novembre 1979. ij. Harvard Business Review. Markcts and Hierarchies. 2. 5 3 2 .. Jensen M. politique de la concurrence dam la Communaut6 europ8enne B. American Economic Review. 71..G. Husson B. 1979. En las tres partes siguientes de esta obis.C.-a !s :e$z2ci& de! c l ~ . novembre-dkembre 1984. se manifiesta un sentimiento de arrogancia y supenoridad que inhibe todo inlercamhio y.. mai 1950. b. Economie industrielie europeenne.n&ement. Koller T.. Doorley T. oposici6n a las OPA hostiles. Tanto si se 02~212n cr?a percepci6n de !as intenciones de e e 10s socios como en 10s aspectos iuriciicos cie ios aci~ercios. es decir.. arbitrada por el mercado. .-. para otros. menudo cruzadas.%. Este estado intemedio er?tre competencia abierta.. entrc empresas que han afirmado su voluntad de cooperar caracteriza fundamcntalrnente !as alianzas cstratigicas. la existencia de una cierta competencia. e integraci6n definitiva perniile delimitar con mayor segundad la especificidad de ias aliarrzas estrateglcas. podemus definir las alianzas estrategicas corrio < m u ciaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras.jL"iruvi~~iad~ aiios.. son la condicion indispensaa ble de es!2s alianzas. las comas de participaciories mi~ioritarias.--.-. estos criterios no son suilcientes desde el punto de vista de la esirategia de empresa. Desde csta pei-spectiva. las aliarlzas estratkgicas asocian fabricantes con subcontratistas vtros en la iiocidii de ccempresa extendida)) o de ccconscelacitn de en~~resas)>!. una joint-venture. las fusiones o las adquisiciones <<amistosas>>. que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especifica mediantc la coordinacion de las capacidades. desiguan mediante esta expresion las aproximaciones concertadas entre empre por sas.Alianzas estrategicas Si bien ya hace algunos aiios que se habla con naturalidad de las alianzas estratkgicas y se subraya que su multiplicaci6n es iino de ios fenbmenos esen. una filial comb bisiinta be las ernpiesas asociadas2... Algunos anallstas stio tienen en cuenta las ahanzas estrategicas que dan lugar a la creacibn de una entidad juridica. Para algunos. a1 menos potencial. n L 8 W = 2 A nuestro mod0 de ver. el entonx eniprcsarial durante 10s 6ltimos dici c. . ia reaiiaaa que envueive esta expresion rararnente s t d e h e con ciaridad.. 10s medios y 10s recursos ncccsarios cn lugar de: . v. finalmente.-.&s qze 1. as esti-ecioncs no piiillicir ci p u ' u ~ e ~ ~ia a chas relaciones de asociacion mantenidas por Toyota con la constelacion de sus sibc~iitratados pioveedoies (a m e n u d ~ y calificadas de cuasi-integraci6n) no son alianzas. 10s industriales asociados coordinan las capacidades y recursos neccsarios.. la compra de Jaguar por Ford no debena calificarse de alianza en la medida en que consiste en la tonla de co~trol uno de 10s asociados por el otro. por tanto.Integration vertical nes Cooperacion Asociaciones verticales .~ . las relaciones de c~nperaci61-1 entre cliectes y proveedmes dentre de una misxa czidena econ6. el acuerdo 332 enire IBM y Bnuygues en c! irca de 10s ccedificios inteligentes)) asocia empresas de Areas de negocio demasiado alejadas como para plantear verdaderarnente un problema de colnpetencia entre los socios y. ~ - -- ~~ Empresas interesadas Fornias de relacion - -~ -- - I I .as. . Clientes/proveedores Cornpetidores Relaciones de rnercado Trarisacciones Fusiones y adquisicio. las . el ATR de ACrospatiale. el CN 235 de Casa y el ATP de BAe son tres aviones de transporte regional con una capacidad de 40 a 70 plazas). Ademds. 1 Las alianzas estratkgicas sc dcfinen ante todo por la naturaleza de la relaci6n que se establece entre las empresas aliadas.. de y.British Aerospace. Para poner en prActica 10s programas Airbus. En cambio. DefinicIOn de . Estiin intrinsecamente marcadas por la ambigiidild de esta ielaci6n que combina rivalidad y cooperacibn. Jilos versns prngramas Airhils son alianzas ya que las empresas asociadas a estos y pl-ngrznas (ACrospatia!~... ~ . ej.. Tabla. . Corn& unas cnn o m s en el negocIc cn cuestign. aviones que compiten entre si (p. La tabla 10-1 permite situar las alianzas estratkgicas por oposici6n a otros tipos de reiaciones entre empresas. por otra pme. de tener la cualidad de una alianza estrategica. ~ ~ Cornpetencia Concentracion del sector Alianzas estratdgicas ~. que ias a!iar?zas entre cnmpetidores representan ccrca del70% de las cooperaciones entre empresas4. Fusionarse entre ellas o pmceder a cesiones o adquisiciones de n e g o c i o ~ ~ . . ~ ~~-. Finalmenie.. ya que estas re!acie ~ ~uliipetciicia eiiiiic allados. Estudios estadisficos han demostmdc. asi . en una mayor concentraci6n del sector. En relaci6n con nuestra defi~licion. . por tanto.214 0 Estrategia . 10-1. cornparten cl coste de las inversiones correspondientes y distnbuyen entre si las tareas a cfcctuar. mica sor! asociacloaps veflicales y no a!iamas est:at@. Han querido colaborar en Airbus sin iusionarse ni proceder a tomas de participaci6n cruzadas entre si. desdc nuestro punto dc vista. Messercr~midt-Bolkow-Elohnl (:ass) son constructores aeronauticos quc desaxoiian ademas. alianzas estrategicas. cada uno por su lado. 1. en algunos casos. !o que habla en favor del mantenimiento cle grupos nacionales autdnomos y se opone. un modo de organizaci6n que de. pues. rivales. a que las empresas ias prefieran a las formas m6s dasicas de organizaci6n industrial (fusiones. Las empresas aliadas pueden asi beneficiarse. . aparecer corno estrategias ccrelacionalesd. crecimiento interno). E. a toda concentracidn intemacional. que permite obtener el efecto buscado y respetar las limitaciones piantcadas.as alianzas aparecen en este context0 corno una respuesta posible. de efectos de tamafio. las alianzas estratCgicas son tanibiCn el instrumento o el lugar de realizacion de objetivos particulares. pues.las alianzas estratkgicas son portadoras de objetivos anunciados. a pesar de la alianza. no obstante. VENTAJAS Y CARACTERISTICAS DE LAS ALIANZAS ESTEATCGICAS 2 g a 8 9 8 I" 9 Si cada vez m8s empresas adoptan estas formas organizativas que plantean problemas de gesti6n tan comple~ios.ja subsistir centros d i decisidn multiples. pero corno. A nuestro entender.i caso de Airbus es del todo significative: cada nacidn conserva un constructor aeroniutico. estos socios siguen siendo entidades aut6nomas. pero demasiada transparmcia pt:ede llevar a debilitar la posicidn de alguna de las empresas asociadas y.c tivamente s:! autonomia estratkgica. Esta ambigiiedad de las relaciones entre empresas aliadas plantea problemas de gestidn especificos de las alianzas: un grado de colaboracidn demasiadi. porque las alianzas presentan ventajas es originales que incitan. a1 unir sus fuerzas en un negocio determinado. y pueden. compartidos por el conjunto de 10s asociados. dCbil puede pejudicar la redizacion de 10s objetivos comunes. de escala o de experiencia. a1 estar sumidas en ino iereses de independencia national. propios de cada empresa que forma parte de la alianza? L Lalian~ za es. resewados en principio a grupos m8s importantes sin fundirse totalmente en una entidad mas vasta y sin perder definihace cuarenta afi0. Una primera caracterkica de !as alianzns estratkgicas consiste en que procnran alas empresas asociadas algunas de las ventajas habitualmente obtenidas de la concentracidn sin imponerles todas sus limitaciones. pero mediante la distribucih de 10s desarrollos y de las fahricaciones entrc elios se produce un acercamiento a la racionalizacion industrial (sin alcanmrla) que permitiria una fusi6n de las empresas implicadas. potencialrnente conflictivos. adquisiciones.Alianzas estrat6gicas 215 Efec~ivamente. con ! que podrian baber favorecido la concentraci611. las ventajas en cuestion son dos: la consewaci6n de la autonomia y la rrversibilidad. en que cada empresa asociada dispone de un poder de decisi6n sobre la politica puesta en prgctica en la a!ianza y busca con toda probabilidad hacer prevalecer o defender sus propios intereses en las elecciones efectuadas y las acciones llevadas a cab0 colectivamente. El motivo de que d e s d ~ se hayan emprendido tantas alianzas entre empresas europeas en aeronhutlca y amamento se debe a que estas Areas son muy sensibles a las economias de escala. en consecuencia. Esta ventaja es significativa cuando se estudia el papel que pueden representar las alianzas en la gestion de la cartera de negocios de las firrnas ciiversificadas. desde la perspectiva. que expenmenta en general grandes trastornos en el caso de fusion o adquisicion. En el caso de! abandono de un negocio. ni la forma ni el contenido del acuerdo contratado han cambiado. Hanon dirigia Regie. e-jernplo de la noci6n de x(reversibilidadnde la estrategia de alianza. 32 puede esperar vender a1 mejor precio las partes restantes de un negocio asi revalorado. Las alianzas permiten explotar las sinergias . el grupo Matra anunci6 el objetivo de ceder I Renault sus negocios de aut~moviles despds se vio obliy gado a renunciar a eilo con la llegada de G. pues.. puede utilizar las diannas. En efecto. preservando la posibilidad de dejar una cesion parcial y continuar con la asociacion. En el moniento de la cesi6n definitiva. con lo que se remunera la transferencia de tecnologia efectuada. Besse.216 Estrategia Esta caracteristica de las alianzas presenta impllcac~ones que van mas alla de la estrategia propiarnente dicha. pIanteada desde un principio. de una cesi6n total. Las aportaciones de capital de algunns de los socios a1 sector del papel permitieron orientar rnejor 10s recursos propios de Beghin-Say hacia el desarrollo de negocios alimentarios. el grupo Beghin-Say. asimilar sistemdticamente a la tlictica del ccCaballo cle Troyan las alianzas que se saldan recrnprendiendo el negocio que abandonii I I . La aportacion de recursos y de capacidades de 10s socios permite desarrollar 10s negocios a1 transferir progresivamenre a ios aliados las tecnicas especificas del mercado francCs acuiliuladas por Beghin-Say.cuando se dnaliza la contribution de la filial al resultado net0 del grupo Matra. de ltaliana Olii e Risi y de la rama cccorps gra. coherente con 10s objetivos fijados por el grupo Ferruzzi a1 que pertenece. El componenre de la estrategia iiamada corporate strategy por h s aighajones. se puede pensar que la c e s i h ha dejado de ser el objetivo perseguido. De rnodo mas general. permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones estrategicas.. ies cedi6 12 mitad cei capita! de sus diferentes divisiones de papcl para uso doinestico y de papeleria. las alianzas presentan. la alianza puede ser una etapa transitoria hacia una cesion completa. Actualn~enre. Es interesante destacar que. Pero la fecha del desenlace es negociable. La reversibilidad que ofrecen las alianzas es tamhidn significativa en el acuerdrz entre Matra-Automobile y Renault: en e! tiempo en cjue 3 . a pesai be !as carnbios de rumbo a nivel corporativo. ventajas vinculadas con su duraci6n indeterminada y su reversibilidad. El segundo rasgo distintivo de las alianzas consiste en que. Asi.stratkgicas a1 circunscribir con bastante precision el area de colaboracirin y al prnceder pnr ccpequenos p a s o s ~ para evitar que la identidad de cada asociado se pierda en un conjunto demasiado globalizante.de Central So ya. por ejemplo. Es:e movimiento de alianza debe interpretarse en el marco del regreso de esta empresa a1 sector agroalimentario. la protection de un cierto margen de maniobra estrategica se duplica con la preservacion de la identidad y la cultura de las empresas aliadas.w de Lesieur. con la5 adquisicioixs de Cerestar (ralna europea de Corn Pr~d::cts). a1 aliarse con Johnson & Johnson. Jamer River y Feldmuehle AG. con lo que es posible rechazar e incluso anular la decisi6n de ceder. a1 no tratarse de relaciones irrevocables. En relacion con una cesi6n pura y simple de 10s negocios de ccpapeb. que consiste en hacer evolucionar la coinposici6n de esta cartera abandonmbo algum: ilegcicios y penetrando en otros. la alianza es. de sus efectos para la empresa considerada. sena deformar la realidad. Ahora bien. habian confiado a A&OSpatiale un papel-predominante en el programa. etc. Estas negociaciones pueden incluso hacer que fracasen 10s proyectos de alianza o frenar el desarrollo de la alianza cuando esta responde a intereses estratkgicos de 10s distintos asociados.final de 10s aviones en Toulouse. para unos. Las alianzas establecidas deberian. en casos. 10s socios de Aerospatiale en Airbus se dieron cuenta demasiado tarde de que. E TRES GRANDES TWOS DE ALIANZAS Mientras que nurnerosos estudios estadisticos muestran la gran diverhidad e modos de cooperacion entre empresas7. pues. Numerosas empresas inician asi alianzas desde una peripectiva a corto plazo. infravalorando las implicaciones estrategicas a largo plazo de su participacion en estas almzas. de su desenlace y. Las empresas que empreuden estrategias de alianza lo hacen para alcanzar objetivos deterrninados y porque consideran que estas estrategi& se adaptan mejor a la reaiizacion de sus objetivos que otras maniobras estratkgicas. sobre todo. No obstante. porque las estrategias de cartera en cuestion se complementan. el nombramiento de 10s responsables del proyecto comun. si en algunos casos es posible que la s i t u a c h de una empresa s6lo se vea afectada de mod0 muy marginal por su participacih en und alianza con algunos de sub competidores. para alcanzar ohjetivos inmediatos y limitados. la negociacion de 10s precios de cesion entre asociados. ' m m un aliado.proponiendo una tipologia general de las alianzas. para cada empresa irnplicada. Intentar anticipar correctarnente la evoluci6n y el desenlace de una alianza y medir las implicaciones estrategicas a largo plazo de la participacion de la empresa en esta alianm son dos apuestas capitales. Las neg~ciacionesque muy frecuentemente i-odean 10s montajes juiidicos de las alianzas eluden en gran medida estas irnplicaciones estratkgicas para centrarse en cuestiones de personal o de aspectos contractuales.iAcaso la alianza con Honda no convmi6 a Ilntlsh Leyland en un mnntador y dismbuidor de vehiculos japoneses? Del mismo modo. Las presiones de MBB para conseguir la instalaci6n de una segunda cadena de montaje en Hamburgo pueden interpretarse corno el sign0 de una voluritad de reequilibrar la alianza. corno la distribucion del capital de la tilia! comun (en caso de que exista). de la evoluci6n de la alianza. un medio para abandonarla progresivamente. algunos han creido que podian pro- h . contables y fi nmcieros. a menudo observamos que las decisiones que afectan la eventual participacion eri una alianza o las formas que se dan a esta alianza se deben en menor medida al objetivo de optimizar un desedace deseado que al de solucionar dificultades o problemas del momento. para otros. en principio corresponder a una anticipacion. a1 dejar el montaje . un medio para entrar o reform su posicion en un hrea determinada y. que podemos ilustrai. En este caso.Alianzas estrateicas 217 . esta pziiicipacion puede tener consecuencias mucho rnis importantes 2 incluso dramat~cas. Estos elemenros comunes se incorporan a productos que siguen siendo especificos de cada empresa y que compiten en el mercado. Tras ?m dlficil lanzamiento en 1984 (s61o se vendieron nueve ejemplares durante ei primer mes de comercializaci6n). gracias a su linea de un solo volumen que recuerda la del 'TGV.) Las alianzas de integraci6n conjunta urien empresas que se asocian para realizar economias de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de produccion. ya que. (De G . etc. Algunas de sus caracteristicas se determinaron en basc a estudios acerca ae ios ccestiios de v i b . contrariarnente a las producciones precedentes de Matra-Automobile que consemaban la marca Mama (Matra-Simca. dcsarrollado po: Matra-A:ltamohile y montado por este 61timo en sus instalaciones de Romorantin. Una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercializaci6n se efectlia mediante la red de la otra. combinando una carroceria totalmente de plastico con la mecinica Renault. el Espace sedujo progresivanente a un cliente moderno. Talbot Ma!:. y General Motors.i.i. Asi. sin embargo. en el sector fannaceutico. La experiencia muestra. realizados duranie unos aiios en Renault. Vendido en la red y bajo la marca de Renault. Garrette: Matra-Renault-Espace. unen empiesas cilyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diference. Crupo HEC.zd record en la indartria autcrmavilistica mundial. !a fuente de uentaja competitiva SP encuentra er! el hechn de que !a tecnologia plastica de Matra-kutomobiie permitt.218 Estrategia poner un mCtodo universal para gestioriar las alianzas estrategicas. en 1990. Las alianzas compiementarias. familiar y yrteneciente a iina eievaba categoria social. sin generar una inversion especifica. Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electronicos comunes que critran en 10s equipos informhticos comercializados separadamente por las . v&icu!o con caen rroceria de pkistico. posee una capacidad exclusiva para la producci6n de la carroccria de plastico del coche. del mismo modo. La red comercial de Renault se ha beneficiado de la introduction de este modelo excepcional en una gama generalista. que los mktodos que se adaptan a un caso no se aplican en otros. Surgido de un proyecto de Matra-Automobile. pero. Su habitabilidad. 200 ESpace a1 dia. lo que permiti6 mejorar cl prototipo de base de Mama.reniabilizar series coitas de producci6n de automovi!es a crrdencias muy bajas. su mobiiiario interior mociuiar y sub presraciones nacia iiencrr yuc m\iJid~il iils berlinas de gama alta. el Renault Espace es el fruto de una alianza Matra-Renault de 1982. Ford comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda. En el sector del automovil. Asi. En sus instalaciones de Romorantin. cn primer lugar. Bianc y B. Ademas. La complementariedad entre amhas empresas es evidente: Matra-Automobile no dispone de una red de distribuci611 y de servicio posventa. investigaciones recientes demuestran que las alianzas estratkgicas surgen de tres grandes tipos con caracteres opuestos. para 10s que es conveniente desarrollar soluciones especificas8. red y bajo su marca el Espace. el producto en cuesti6n es cedido por un aliado a otro. el Espace rzglstra una rentabilid. Matra-Automobile montaba. el Espace atrae a nuevos clientes para la marca. 1989. modelos de Suzuki u Tojioiii. Roussel-Uclaf dismbuye en Europa cefalosporinas del grupo japones Takeda. 10 ma1 e necesario en el lnarco de una estrategia dt: nicho. Chrysler distribuye modeios de Mitsubishi. en cambio. Ademas de las cualidades innovadoras del Espace en el plano de la habitabilidad. Renaiili d i ~ i i i b u y ~ si. por bltimo. que se benefioian de una financiaci6n pDhlica para I + D. 10s Alpine y 10s Volvo 7601'780. Asi. la industria mundial de 109 helic6pteros entra en una g 2 situaci6n duradera de sobrecapacidad. La produccidn del motor V6-PRV se inicio en 1974 y el acuerdo se renov6 en 1983. equi?an 10s 605. se asiste a1 desarroIlo de una iompleja rcd de alimzas. aurnento de 10s costes tie 1 + D. a no causz de !: izadeczaci6:: de !ss presrzcimes y fie !zs ci!:r?&x!ss de !OQ mnteres : americanus a1 mercado europeo. csta sornetido a la preferencia nacional. . El acuerdo Peugeot-Renault-Volvo(PRV) se remonta a 1971.Alianzas estratbicas 21 9 dos empresas. a o $ 0 g La mayor paric dt: modelos de helicopteros tienen a la vez versiones militares y c i ~ viles. mientras que parecia indispensable incorporar a su gama una berlina equipada con ese motor. comun a todos 10s aliados. Agusta en Italia. que se fabrica en las instalaciones de la Franp i s e de MBcanique. los XM. Westland en j Gran Bretaiia. cuyo capital iue distribuiao a partes iguales entre 10s socios (15 millones de francos cada uno). con lo que el mercado militar nacional es cautivo de cada constructor de he\iccipteros (Aerospatiale en Francia. filial comdn de Peugeot y de Renault. iin rnciior Vh coO m6n (cl V6-PRV) utilizado en sus respectivos modelos de la gama aka. Est. el supersonic~ Concorde fue desarrollado. no se podia dejar que cornpitieran en el mercado. MBB en Alemania). Los motores PRV equiparon los 604 v loa R30. El inter& dt: la aliania se apoya cii los dos eiementos siguientes: Ninguno de 10s tres fabricantes tenia suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabrication de un motor 6V propio. Se pone en el mercado un unico y mismo producto. prnducen y comercializan un producto comun.$ 2 -- . las capacidades y contribuciones de las empresas son de natura.) perseguidn es un objetivo de tsmafio. ~ C Z Hwmli:r y el objetiv. y actualmente. por tanto. El programa europeo de invcstigacion conjunta sobre la televisih de alta definition r e h e a empresas como Philips o Thomson que explotarh por separado 10s resdtados vbtenidos en sus sespectivas gamas de productos. El mercado militar.Algunos de ellos se venden a Chrysler. Volvo se retir6 de la joint-venture en 1989. la Franco-Suedoise de Moteurs. producido y comercializndo por Sud-Aviation y British Aircraft Corporation. 10s R25. Corno se rrata de un sector de volumen (efecto de experiencia significativo. siendo derivadas ias segundas de las primeras. asccian empresas que desarrollan. Renault y V ~ V prcduces. igual que Peugeoi. Las alianzas de adicion. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes elan idknticos y. que es el mhs importante. alianza permiti6 poner a punto un motor de seis cilindros en V. lo que peimite obtener resultados compar a b l e ~ la concentracih del sector sin proceder a fi~siones adquisiciones. El suministro en el mercado (ante fabricaes americanos que motorizan mhs exrensamente qoe Ir?s europeos sus modelos en seis cilindr~s) era satisfactorio. En la industria europea de 10s helicopteros. fecha en qiie se creo una joint-venture. i A finales de 10s aiios ochenta. Los estudios de las diferentes variantes del motor V6-PRV se distribuyen entre 10s socios y se realizan en sus propios servicios de estudios. lo que permite salvaguardar una cierta independencia tecnol6gica. enorine irnportancia del . Contrariarnente a las alianzas complementarias. hace que la compeiencia desaparezca desde el punto de vista del mercado. C P ~sfahlece red de alianzas aditivas: a principios de 1990. 1990.oCO ii3 comercia:iza.0-1reyresenta !os objetivos perseguidos eE Ins tres grandes t i p s de alianzas. por uitimo. No obstante. No tienen por objetivo la penetraci6n a en nuevos mercados geogriificos. en 10s que cada socio es responsabledel desarrollo. Cada una amplia asi su mercado cautivo. asi como sus efectos sobre la cornpetencia entre aliados. MPI) competidnres. seria inconcebible Racer que 10s aviones fabricados en Hamburgo y 10s montados en Toulouse cornpitieran frente a 10s mismos clientes. Lejos de esto. Asocian empresas europeas entre si y tambit511ernpresas americanas entre si. por motivos politicos. por tanto. Garrette: La industria de 10s helic6pteros en el mundo en 1990. ya que no hay motivo para que de loc productos de cada ur~o ellos no sean sustituibles. Gmpo HEC.dri njng6n i:lter& en facilitar la entrada a un competldor &recto. aparecieron nuevos entrantes (Japcin y paises cn vias de desarrollo). posven:a). Esto no excluye las rivalidades intemas en el consorcio. i a s cajas de carnbivs ailtomilicas coinunes a Volkswagen y Renault se montan en modelos que compiten. h e es ei rnotivo de que encontremos alianzas entre empresas cuyos productos son diferenciados.este &]tiiilii ni: tel. ya que cada uno corresponde a objetivos dictintns y genera efectos muy diferentes en la rivalidad entre aliados.y la producci6n de subconjuntos constitutivos del aparato comh. Realizar programas para la fabricscion de helicopteros en cmperacih se ha convertido en el medio de supervivencia para las indusmas europeas. cada uno de 10s cuatro Estados europeos busc6 conservar uria indusma nacional y. deSian realizarse iogicamente ccncentraciones. la mayoria de las veces. pero una coordinaci6n de la relacion con el cliente las hace lo menos visibles posible. es necesario que el product0 presentado por un aliado no corr~pita directamente con 10s del ?. (De P. Las alianzas de integracion conjunta son. la creaci6n de una segunda instalaci6n de ensarnblaje en Hamburgo. igual que 10s sistemas de discos informriticos comunes a Co~trol Data y a Bul! (y producidos por m a filia! comb. El consorcio Airbus ha conocido recientemente fuertes conflictos entre 10s socios a propcisito de. La Iigura 1.220 Estrategia mantenimiento y de la red de servicii. todos ios prouna yectos europeos de helicGpteros ya eran obra de consorcios. Dussage y B. ya que los aliados se cornportan como entidades fusionadas. acuerdos li~nitados I + D y/o a producci6n. un enfoque especifico en tCrminos de gesti6n. En cambio. Los socios be estc tip0 de alianzas s& em- I . Para que se establezca una alianza de complementariedad. Cada tip0 exige. Estudios estadisticos han perm~tido delimitar las caracteristicas principales dc 10s tres grandes tipos de aiianzas9. y 10s costes de I + D y de iabricaciGn se distnbuyen entre varios sorios. en la integracion conjunta la competencia entre aliados en el rnercado puede lnuy bicn seguir siendo frontal. Renault soio puede aceptar distribuir el Espace si esle vehicuiv 110 es comparable a ningun otro de su gama.) Pistinguir estos tres tipos de alianzas es eseocial. fuerm incorporados a mai?zframe_c La alianza de adicion. paralelamente. Ee conEzjG. AlTOl!ve!ti Thomson-NC . ej. production y comercializaci6n). Los socios son tambiCn empresas con posiciones competitivas equivalentes. en algunos casos. ej. En cambio.Matm-Renault Espacc ..Sccicdad Francesa de Mwinica . cada uno de 10s socios en cada pais participante realiza el mon~aje final de los materialcs rnilitares). la comercializacion puede ponerse en com5n (en GIE Airbus Industrie. presas en posiciones competitivas equivalentes. la mayoria de las veces. en Airbus. es decir.abciciajas (p. una misma tarea puede estar duplicada. 10-1.Programas Eureka ivPi .Rousxl-Uclaf-Takcda~ Fig. Este tipo de alianza es particularmente frecuente en la industria del autom6vil (fabrication de componentes comunes) y en el sector informatico (I + D comunes o fabricac i h dc cnrnponcntcs electr6nicosj. efecluada sirriulthnearl~entepor varias empresas asociadas (p.Siemmcns-IBM Airbus .Alianzas estrategicas ALimza de integration Conjunta Alianza de adici6n Alianza complementana Objetivos Efectos da tamaiio sobre una fasc aisla& dcl p m e s o de pducci6n Efecto de ramaiio sobre :I p d u c t o complcto. Las alianzas complementarias son la mayoria de las veces acuerdos limitados a la coniercializaci6n de un product0 ya desarrollado For uno de 10s so- . otro. El mod0 de ~ r g a n i ~ a c i o n adoptado ccn r:iayor frecuzncia por estas alimzas es la puesta en cornljn dcll !ns medios y actividades afectados en unidades creadas a tal efecto.GM-Toyota . :omfin a 10s aliados ValoraciQ dc la complemcntaricdad de las conmbuciones Efecros s o h la con~yelencia L.Helia5puros i. En algunos caws de : alianzas cie adisilin. uno de 10s socios desairolla y produce las alas. sobre todo cuandn conciernen a programas militares. Asocian empresas europeas entre si y no tienen por objetivo la perlerraci6n en nuevos mercados geogrAficos.a cornpetencia puede sguir sianda k n t d La cornpetencia se neutraliza y se kansforma en rivalidades internas La cornpetencia diiecta se evita ~nediante diferenciaci6n .Am ."i"Fos . Taxonornia de las alisnzas estrat6gicas. las alianzas de adicion se organizan sobre la base de una distribuci6n de las tareas entre las enipres.iis.Motores VGPRV . y estos elementos se montan en las instaiaciones de un tercero). pero. el fuselaje. En 10s sectores de la aeroniutica y del armamento es donde enconlrarrlos la gran mayoria de alianzas de adicion. e el ejemplo anterior). Las alianzas de adicion cubren toda la cadena de valor (I + D.. 222 Estrategia cios; en algunos casos, se extienden a la production de este mismo producto. La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geogr6ficos. Esks alimzas comp!emcnurias zsocim c m frccucncia empresas japonesas con otras amencanas o europeas, con posiciones cornpetitivas desiguales. Son muy conientes en la electrdnica para el gran p6blico (como el caso de 10s magnetoscopios JVC comerciaiizados en Europa por Thomson) y en las t e ! q ~ n ~ , ~ n i c a c i o n(cnmn en el casn de diversas asnciaciones de e< ~011 Philips y Olivetti, especialmente, para ganar mercados en Europa) y las encontramos tambien en el autom6vil y en la informatica. Las caractensticas juridicas dc 10s acuerdos, a menudo plantcadas en estudios sobre las alianzas como criterio para una clasificacih general, no son un elemento principal en el establecimiento de una tipologia de naturaleza estradgica. Efectivamente, encontrarrios aproximadamente tantas joint-ventures coriio siliipies aciierdos con~actuaies 10s ires grandes tipus dt: alianzas identien fica&s. De igu$ modo, existellcia de pa:,?icipaciunes cruza&s efiire ios socios no estA vincu!?da a En tipo u otro de a!ianza. ESTRUCTURAS DE LAS ALIANZAS Eii !as alianzag de integracih ct?nL&mta,ia bficqucifa dc un incremento de eficiencia relacionado con el tamaiio se traduce la mayor pate del tiempo en la puesta en rnarcha y la gestidn comiln de una unidad de produccidrl en jointventure, dedicada a la fabricacidn del componente correspondienle. Por ejemplo, en el caso del motor V6-PRV, la producci6n se pone en comun; no obstante, 10s desarrollos se distribuyen, con lo que se limitan las eventuales fugas tec. [iGlb;.l L d-b-. " En las alianzas complementsrias, cada a!isdo a s u m !a responsabilidad de las tareas relacionadas con las capacidade:, que posec. En este caw, 10s aliados zo tienen necesidad c crear una filial cornfir,, ya que !os contratos de cesi6n ! e entre eiins s o n suficientes para coordinar el conjunto (coma en el caso de la alianza Matra-Renault antes citado). Sin embargo, algunas alianzas complementarias dan lugar a la creaci6n de filiales comunes en las que se comparten tareas. Estos montaJes, que no soii tr PI-ioi-i indispensabies, expresan uuna voluntad de 10s socios de organizar transferencias de capacidades complementarias enlre cllos: la joint-ve~rurees el espacio en que tienen lugar estas transferencias, y el trabajo en com6n es su medin. Por cjemplo, si la alianza General Motors-Toyota luviese por unico objetivo la con~ercializacidncn la r.t-d GM At- - Alianzas estrategicas 223 ~iiculos concebidos yur Toyota, un simple contrato seria silficiente. La f i b r i a en joint-venture (NIJMMI) es resultado, por una parte, de la voluntad de Toyota de qrender de su aliado como dirigir a1 personal americano y, por otra parte, de la voluntad dc tiM de captar la pcricia de su socio en materia de gestion de la produccidn <<a japonesa,,. la Finalmente, las a!ianzas de adicion. que tienen por objetivo principal procurar al proyecto cc;rn.k ventajas de tmaiio, suponen la realizacidn e:: comun de algunas tareas o la distribuci6n entre 10s socios de algunas otras lareas. La eleccih entre disuibucidn y puesta en comun queda determinada en gran medida por la naturaleza de las propias tareas. Por ejemplo, es mas facil y menos costoso reagrupar servicios comerciales o equipos de investigacidn que reunir unidades de produccih preexistentes y geogrAficamcnte dispcrsas. La distribucidri de tareas er. la allzza para el avidn de rrafisporte regiona! ATR ilustra este principio: las tareas de desarrollo y de produccior: se repartieron entre ACrospatiale y Aeritalia, mientras que la comercializaci6n se realiz6 a traves de una estructura juridica comun. Las duplicaciones de tareas, casi exclusivamente presentes en las alianzas de adicion, se explican por la voluntad de algunos de 10s socios de conservar capacidades consideradas como cruciales. Debido a la espccidizacitn que provocan, a! 1-eunirniiembros cuyas posiciones son parecidas desde el principio, las aiianzss de adicion obligan a comer un nesgo de perciida de capacidad. Este probiema se piantea en terminos muy aiferentes para las alianzas complementarias en que las especializaciones existell u priori. GESTION Y EVOLUCION DE LAS ALIANZAS La gesti6n y la d i n b i c a de cada uno de 10s tres tipos de alianzas son muy contrastadas. Las alianzas de integracih conjunta se enfrentan a mefiudo con un problema de pCrdida de eficacia y ven como progresivarnente su producto se ~ d a p t a menos a las necesidades de sus clientes-socios y queda obsoletecnoldgicas del mercado. En efecro, 10s problemas to frente a las evolr~ciones clasicos de la integration vertical (rigidez, recurte con el mercado, ...) se agravan con ]as dificultades derivadas de compartir responsabilidades. Es tan dificil reestructurar el negocio y tomar las decisiones radicales sobre el producto, que 1% elecciones deberan negociarse y ser objeto de un acuerdo entre socios competidores cuyos intereses pueden ser divergentes. Esta situacih, en que la alianza no cumple correctamente su rol. puede prolongarse durante mas o menos riempo: la existencia de una estructura separada que dispunga dt: sus propias instalaciones y de un personal especifico contribuye a este fenomeno de inercia. Una de las saiidas probables es que uno de ios aliados retome la jointventure para restmcturada. La SociCtC Fran~aise Mecanique, creada en el de marco de 10s acuerdos Peugeot-Kenault iniciados a finales de 10s arios sesenta con el fin de concebir y producir motores comunes, experiment6 una evoluci6n significativa de ios problernas propios de las alianzas de integracijn conjuiita. Efectivamente, el primer motor cornun, destinado al 104 y a1 R14, j a n h tuvo un verdadero sucesor y 10s dos socios utilizaron la JV para yuxtaponer la producci6n de motores especificos de cada fabricante, con lo yue se anulaba practicarnente el efecto de tamafio que se perseguia en un princlpio. La causa 5 E CL g " 224 Estrategia principai de esta evolucion fue ia ruptura del acuerdo marco entre Peugeot y Renault en 1974, que imposibilito la definicion de nuevos motores comunes, pero que no condujo a la disolucion de la estructura comun. Esta ultima se vio librada a su propia dirihica y dividida entre las necesidades divergentes de sus accionistas. SP lleg6 a la situaci6n paradojica en que 10s costes vinculados a la gestidn compleja de ilna estxctura comtin ya no cjuedaban compensados por las garmicias cconumicas proyectahs en la creation. La propia cxisteiicia de la estructura constituye un obstiiculo a la disolucion de la alianza para las empresas aliadas. Un ejemplo de evolucion mhs radical es el de MPI, filial comtin a Bull, Honeywell y Control Data, especializada en 10s sistemas de discos inforniaticos y cuya mision era aprovisionar a 10s socios. A1 no haber podido adaptarse a las evoluciones del mercado (desarrollo de 10s mini y microordena: doresj j a faha de un acucrdo entre 10s socios acerca de la oportunidac! de se. guir estas evoluciones medimte la venta de productos a1 exterior, la sociedad file rescatada i ~ t e g r a r ~ npor P! a!iado m8s poderoso, Control Data, y su actite vidad se reorient0 profundamente en poco tiempo. En las alianzas aditivas, frente a1 riesgo de pkrdida de capacidad y a 10s inconvenientes de la duplicacion de algunas tareas, como el montaje final del produao, 10s aliados muesuari terldencia a organizar enkre eiiils una rwtacih dc ;as responsabiiidades. Dos evoluziones son pijsibles enlonces: el maiitenimiento de una determinada polivalencia de 10s socios en detnmento de ia ra~ionaliza~ion conjunto, o una ccseudofusion>> la actividad, convirtikndodel de se cada aiiado en un proveedor especializado del consorcio. La industria de 10s helicopteros en Europa corresponde a1 primer caso: en efecto, por su participacion en varios programas en cooperaci6n, cada constructor se organiza para el desarrollar y producir 10s diversos subconjuntos que constit~iyen equivalente de un klicciptero complete, El seg~mdo caso va acompaiiado, en general, de un d increment0 dei poder de la estiuciura cornfin de coordinaci6ri. El ejemplo de Airbus es en este sentido significativo: GIE Airbus Industrie impuso a 10s socios -us, por una vez, estaban todos de acuerdo para redefinir entre e!los las meas a compartir- consen7ar en el A320 !a especializac?on adoptada para el modelo precedente, el A300. Para contrarrestar las perdidas de capacidades inducidas por esta disposition, ACrospatiale lanzo -en cooperacion con Alitaliael ATR, avion en el que desarrolla p produce algunos de 10s subconjuntos que se le escapan en Airbus. Las alianzas de complementariedad son las unicas que pueden plantear el problerna de la adquiicion de capacidades para uno de lot; socios en detrimento del otro o el de una situation de dependencia de un aiiado frente a otro. No hay que kmer a la primera de estas posibilidades, a menos que la existencia de una joint-venture permita una transferencia de capacidad. Podemos oponer a este criteri:) aliar~zasde complementariedad con evoluciones muy diferentes como GM-Toyota, por una parte, y Matra-Renault, por otra. En el primer caso, Toyota parece haber comprendido mejor que emprendia una camera con su socio para la captacion cie c.apacidades, En ia medida en que que ia adquisicion de estas capacidades se llevo a cabo a traves del personal, el socio japods traslad6 a 1716s directivos que GM a cargos operativos de la J V . En el caso de la alianza Matra-Renault, en cambio, no se plantea el problema de transferencia de capacidad; el problerna crucial es la dcpendcncia de Matra respecto a la red Alianzas estrategicas 225 de distribution de Kenault. Si bien es previsible que Kenault pueda desarrollalsolo el futuro sucesor del Espace y optar por una carroceria en metal, sc excluye por completo que Maba purda dotarse de una red de distribuci6n para cnmercializar sus modelos. En definitiva, parece que las trampas y 10s problemas de la gestion de las alianzas dependen ante todo del tipo de alianza escogida en un principio. Con frecuencia, en las alianzas de adiciih, la eficacia del conjunlo se opone a1 mantenimiento de la autonomia estratkgica de cada aliado. Para conseria; esta autono=ia, cada empresa dehe intervenir con s11 participacicin en diversas alianzas sirnultineamente y administrar una cccartera de alianzasn diversificada y coherente. En las alianzas de integraci6n conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que progresivarnente anula la eficacia de la asociacion. El exit0 de la aliarira a largo plazo esth condicio!mio a la puesta er? prhciica de un sistema de gesti6n estratkgica capaz de dirigir su evolution frente a carnbios en el entomo. En estos dos tipos de aiianza, las posiciones de 10s diversos socios respecto a estos problemas son siinttricas y es interesante recordar que, en la mayoria de 10s casos, estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos. En las alianzas de complementariedad, en cambio, las posiciones respecti vas de 10s s n c i ~ son asimktricas. Uno de 10s aliados sc verb a menudo obliga s do a emplear sistemas de protecci6n contra las fugas tecnol6gicas. En este tipo de alianza se puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en de trimcnto dr; otro. Se considcra que los japoneses son Iiivencible~ el tenrr~o en en que !as cua!idzdes ~ r g m i ~ n r i v son la claw del tuiro; eri este tipo de aliaiias za la presencia japonesa junto a 10s socios europeos o americanos es la mhs significativa estadisticamente. !. Lorenzoni G. et Chnnti 0.. Constellations of Firms and New Ventures .lour 4 no1 ofBusinecs Venrurhg, IY3, 1988. 2. Harngan K.K., Strategies for Joint Ventures, Lexington Books, 1985; Krll~ng J.P., Strategies for Joint Venrure Success, Praeger, 1983. 3 . Dussauge P. et Garrette B., N Alliances strattgiques, n o d e J'emploi r, Rci.11~ franqaise de gesrion. septembre-octobre 1991. 4. Morris D. et I-lergert M, <<Trendsin International Collaborative Agreements b , Coiumbia journal of World Business. ete 1987. 5. Anastassopoulos J.P., Blanc G . , Nioche J.P., Rarnanantsoa B.. Pour- une nouwllc polirique d'entreprise. PUE 1985; Joffre P. et Koenig G . , Sit-urPgie d'cntrr,p~-iso. Antimanuel, Econornica, 1985. 6. Doz Y., Hamel G . , Prahaiad C.K., a Collaborate with your Compclilors and win N. Narvard Business re vie^,, janvier-fkvrier 1989; Turcq D., La Tuniqrre Jc ). ; 7. 8. 9. 10. Nessus , les strategies d'accords internationaw des entreprises jnponaises, Ca: hier d'Eiudes ESCP, 1985. Ghemawat P., Porter M.E., Rawlinson R.A., u Patterns of International Coaliiion Activity n, in : Porter, ME., Competition in Global Industries, Harvard University Press, 1985 ; Moms D. et Hergert M., op. cit. ; Delapierre et al., Les Stratigies d'accord des groupes europeens: entre la cohision et l'eclatement, UnivcrsitL Paris X,LAREAiCEREM, 1986; Gmette B., < A c ~ f s ; sptkifiquts et coop6ra:ion : m e wa!yse des strattgies d'al!ixce ??, Rewe O'tconornie i n d m trielle, nu 50, iYX9. Garrette B., Les alliances mtrefirrnes corrcurrenres : configurations et diterrninants du management strategique, 'Ihese de doctorat HEC, soutenue le 6 dtcembre 1991, Groupe HEC, Paris ; Dussauge P. et Garrene B.. op. cit., 1991. Gmette B., op. cit., 199 1 ; hssauge P. et Garrette B., op. cit., 1991. Garrette B., op. cit., 1991. Estrategias relacionales El capitulo anterior, relativo a las alianzas estratkgicas, ha demostrado claramente que las relaciones enhe las empresas de una misma industria no se lir n i t a ~2 la cornpcteficia, sino lodo lo contrario. Ahora bien, 10s modelos de anhlisis estratkgico estudiados hasta ahora presentan un punto dCbil comun, que, sin cuestionarlos, limita su campo de aplicacion: son niodelos de competencia. Cuando esta no existe o adopta formas muy alejadas de 10s modelos de competencia perfecta, es necesario recumr a otros enfoques. ~ s t es el objctie vo de estudios recientes que se has multiplicadr? desde hace algunos a i i s y que, en su mayoria, se apoyan en la teoria de 10s costes de transacci6n1. Esta teoria exp!icz y justifica la existencia de m a grm variedad de modos de coor dinacih entre entidades econ6micas, pudiendo sustituir el libre mercado: intercambios intemos en una empresa y acuerdos entre socios en el marco de una joint-venture, de un contrato de licencia, de una franquicia, etc. La teoria de 10s c:(y.e-,. or. irar1sacci6nestip1.11:l que, entre rntios 10s morins dc crganizacibn posibles, la forma que va a escogerse es la que minimiza la suma de 10s costes de produccicin y de transacci6n que aparecen y crecen en funcion de diversos factores (v. cap. 7). Esta teoi-ia representa un gran progreso en relaci6n con 10s enfoques econ6E rnicos clhsicos, ya que contempla en su integridad las relaciones entre empre- sas que no son puras relaciones de mercado ni respetan 10s chlones de la coni : petenci- perfecta. Seiialemos, no obstante, que el rzonamiento es purzmente economico y optimizador. Las empresas delimitan 10s rnercados y tejen i-ela." ciones m minimizar 10s costes. Se recurre al mercado para to4 das ias m5s estables pque no tienen un coste demasiado eievado, LJlevanciocsta transacciones ; 16gica hasta su liinite, podemos deducir que, espontaneamente, 10s actores ecoa 2 nomicos eligen la forma organizativa id6nea para que el sistema funcione a1 B menor costs. La dosis de coordinacion que existe entre aciores, ernpresas, Estados y otros socios es, de mod0 evidente, muy superior a la que explica esta teoria. El realism0 obliga a que se tengan en cuenta todos 10s casos o todas las empresas antes de intentar minimizar el coste, ya que se busca desde un principio, evitar las situaciones competitivas demasiado incomodas y peligrosas, a L.. ,,, 1 228 Estrategia aavks de la red compleja de relaciones con diferentes socios. Como consecuencia de esta constatacibn, el eilfoque relacional de la estrategia, que prcsentaremos en este capitulo, propone uil cuzsiionainienio mas radical qae la mayoria de Ins desarrollos de naturaleza puramente econ6mica. ENFOQUES RELACIONALES Los enfoques relacionales de la estrategia han sido explorados en una sene de trabajos empiricos llevados a cabo en la Escuela HEC2 y resumidos en la obra Pour une nouvelle politique d'entreprise por J . P. Anastassopoulos, G. Blanc, J. P. Nioche y R . Kamanantsoa5. La critica principal eiecluada poi- estos autores a la mayor parte de 10s iaodeios exisientes sr refiere a sil cilrdcter ideolhgico. fisk apuece en el mismo momento en que 10s modelos, en lugar de basarse en el conocimiento mis exacto de la realidad de las empresas, intencionadamente s610 representan nn aspectn y disirnulan otro. El aspect0 planteado es la competencia feroz a la que se ! i b r z ! E S ~ T T ? ~ sq~ s t;n di~im~!!aCin ei tamhikn clenodado esfuerzo e! e r es a travCs clel cual intentan huir de la competencia. A1 afirmar que, asi como la natumleza rime horror a1 vacib, la empresa lo tiene a ia competenciu, 10s au-tores analizan el fi~ncinnamie~lto la ideologia del combate a muerte en un de campo de batalla en que la regla de juego es la victoria del mejor y el jefe de la t~i~piesil e: hiroe del co~i-ibate. es Asi, para estos autores, la verdadera funci6n de 10s modelos no es tanto ayudar ai direciivu a iomar decisiones c o n 0 justificar u posieriori sus decisiones y colaborar a contencr el aumento de las reivindicaciones de carhcter social y politico, que vienen a afiadirse a la dc la lucha competitiva. Dicho esto, no recusm !os conceFtos fmdamen!ales utilizados en 10s modelos. especialmente c- : . - # 62 vida de un producro o clc: u11 ilea de :iegocio, la iurvii de cxpcrilcn-I iL;o cia, la segmentacion estratkgica, la capacidad distintiva o la posicibn competitiva ni tampoco la sinergia entre Areas de negocio. Simplemente subrayan una tercera dimension, habitualmente oculta, de la estrategia, calificada como dimensih relacional. Una estrategia se denomina relaclonal no cuando se basa en la ley de la cnmpetencln,srnn cimndo lo hace en ias relaciones de privilegio que la erii-presa establece con ulgunos socios de su entorno. La noci6n de competenci:, no queda t o t a h e ~ t ausente, sino que es secundaria a un acuerdo ~ c i p r o c o que e y escapa a ias reglas normales del mercado. Este tip0 de estrategia se afiade a las esludiadas hastlt el momento y llamadas competitivas. Ambos tipos pueden, pa: tanto, combinarse o sucederse en el tiempo. Encontramos la estrategia relacional en otras obras, como StratPgie d'enr~-c-'pr-m P . Joffre y G. Koenig" Management strattgiqut. dr G . Koenigs, de presenlada igualmerite como una altemativa a la estrategia de enj?entamiento coml~etitivo. Estos autores tienen el nltrito de describir, a travks de literatura especializada, las diferentes corrientes de pensamiento que han cuestionado la teoria de! mercado traditional v forjado una teoria de 10s mercados concer- . Estrategias relacionales 229 tados; j. K. Cialbraith6 es el mas conocido en este terreno, pcro no es el unico. TEOR~A LAS RELACIONES DE ~QuC son, pues, estas, relaciones de privilegio? LA qut se refieren'? i c o n quC socios se entablan? Estas son las prirneras preguntas que se nos ocurren y a las que es necesario responder ahora. A corilinuaci6n presentarernos 10s diferentes t i p s de estrategias relacionales y el mod0 en que estas estrategias cornplementan a las otras en un modelo iridinzensionirl. p 2 B Z W y Los relaciones de privilegio se definen a la vez por el socio con el cual se establecen y por ia naruraieza de su contenido. A grandes rasgcis, podernos disdnguir zuatm catzgorias de socios y cuarro grandes categonas de contenidos. En cuanto a 10s socios: el Estado, uno (o mas) competidor(es), uno (o m8s) cliente(s) o proveedore(s) y todo tip0 de grupos de presion. En cuanto a 10s contenidos: estrategia de mercado, tecnologica, financiers y social. En muchos paises, el Estado tiende a ser, y de lejos, el primer0 de 10s socios privilegiados. ~ s t es el caso de un pais en desarrollo en general, per0 tarnbidn e de muchos de 10s paises desarrollados entre los que figuran en primera l i n ~ a Jap6n y Francis. En primer lugar, el Estado desernpefia un papel regulatorio que puede ser protector (barreras aduaneras, homologaciones, procedimientos administrativos que frenan !as ixp!antaciones en cl extrmjero) o, a1 contraeo, penalizar (condiciones y duraci6n de trabajo, obsdcules a 10s despidos, Oerechos sindicalesj, o tanto una cosa como otra (tributacion, creditoj. Adernis, el Estado es una fuente de ayudas muy diversas y valiosas para: la creaci6n de ernpleo, la innovaci6n, la rnodemizaci6n y la exportaci6n, que pueden ser coordinadas a travts de programas sectoriales. Tambitn puede intervenir directarnente ante empresas especificas acordando creditos de investigaci6n y desarmllo, compras publicas, tarifas prefere.nciales para el suministro de servicios publicos y un apoyo diplomhtico y financier0 en el extranjero. Finalmente puede afiadir a todo esto una aportaci6n de fondos propios, convirtihdose en el principal o Clnico accionista de una ernpresa (o hacidndola p6blica). Representando todos estos papeles, el Estado puede ayudar considerablemente a las empresas o, a1 contrario, obstaculizarlas: todo depende, evidentemente, de la manera en que afecta ias estrategias de estas empresas. Los cornpetidores suelen aparecer en segundo lugar en la lista de 10s socios privilegiados, pero tienden a ser 10s pnmeros cuando el Estado lleva a cabo una politica poco intervencionista, como en Alemania o Estados Unidos, por combatidas, bien ejeniplo. Es el terreno predilecto para las famosas ccententrs>>, 230 Estrategia o rnal, por las legislaciones para la defensa de la competencia. Estas ententes se refieren en general a la estrategia de mercado, a travks de la defmici6n de la distiiSuci6n dc las ireas de ~egccic. entre !as dos pkrtes en e! inteior de un misrno sector o lien en funcion dc criterios geogrdficos; es posible tarnbitn que solamente se refieran a 10s precios. Su objetivo es el dominio conjunto de iaa respectivas cuotas de mercado. VPCPE, lac rrlx:iones entre cornpetidores dan iugar a una verdadera alianza estrattgica, en el sentido definido en el capitulo anterior, ya sea con fines de explotacion de un mercado, ya sea con fines de investigaci6n y desarrollo de nuevas tecnologias, o con la finalidad de fabricar un product0 terminado, un componente de este producto o un subproducto. Estas alianzas suelen tener un aspect0 financier0 importante, ya que permiten economizar recursos. pero raramente tienen un objetivo sociai expliciiu7. En tvdos 10s casus, el juego nonnal d d mzicado cst8 falseado, a! rnezm para los socics e: que han coiicl~idc acuerdo; je\;idenkmen:t, Cste no protege de !a competencia a que!!os que p e d m excluidos! o En tercer lugar, encontramos corno socios privilegiados a 10s clien~es proveedores. Hay mil maneras de conseguir que el cliente no tenga en cuenta la relaci6n calidad/precio dcl producto ofrecido, en beneficio de criterios mds fdcilriierik ccxltrolabies pa: ei vendeaor: presic.nes piiticas, comlsioaes ocuiias, relaciones personales, fanliliares o de clanes, intercarnbios de favores, asi como medios con frecuencia mds eficaces que las estrategias de volumen basadas en la curva de experiencia. Evidentemente, si el cliente es el Estadc, sc aiiadirh, ademds, toda la g m a dc arg.gumtln?c\shasador; en la independencia nacional. el prestigio, la proteccion de la industria local y el desarrollo de tecnologias nacionales. Los mismos argcmentos pacden err?p!earse en cl caso, For ejemplo; de un Estzdo proveedor de materias prirnas o servicios, porque consiente condiciones de venta exorbitantes en relacih con las del mercado. Si el proveedor es una empresa privada, ias posibiiidades son menores, pero una relacion privilegiada puede, no obstante, estiibleceise sobre 12 base de intereses rnumos a largo plazo, sohre. tndn cuando el rnercado tiene una gran fluctuaci6n y presenta muchas incertidumbres para ambas partes. Si este proveedor es un banco, aportador de financiacion, se le puede hacer desempeiiar un rol de casamentero de empresas o de defensa anti-OPA, rnuy alejado de una simple relacion de mercado. Para 10s partidarios del enfoque relacional, existe, ademds, una solidaridad entie empresas que :iasciende sus rc!aciones econbmicas y desempeiia un papel esencial en la estrategia. Esta so!idaridad, afinan, puede cimentar el frente pitrona: ante 10s poderes piblicos y, sobre todo, ante el poder sindical. El ina rercarr.bio de informac!ones, ! conc!usirin de acuerdos t&itos, las presiones comunes ejercidas s u b r ~ ierceros, la reflexidn comun acerca de las amenazas que pesan sobre las empresas y el mod0 en que conviene afrontarlas colectivamente, todo esto une a 10s directivos de empresa. Incluso 10s estados de dnimo pucden ser obje:~ sus intercmbios8. de Finalmente, estAn 10s grupos de prrsibn. Asi, encontramos en primer lugar las organizaciones sindicales que tienen corno objetivo alterar el funcionarniento normal del mercado laboral: con ellas, la relacidn que se establece se situa de entrada en el terreno del enfrentamiento y la negociacion. * Estrategias relacionales 23' En este sentido, todas las elnpresas cuyo personal esrri sindicado deben iie var a cabo, dr todos modos, un eslrategia social por fuerza relacional: par,. e!!as no es suficiente nfrecer salaries y condiciones de trabajo wsceptibles (ifatraer a ellas las capacidades que necesjtan. Los sindicatos son socios obliga dos. Asegurarse su coopcraci611procura una seguridad tan importante como :a que representa el Estado: contrariamente. estar en iucha constante con eilos hace que la empresa corra un riesgo fatal. Ocurre lo rnismo, en menor grado, con las relaciones que puede establece~ la empresa con otros grupos, como asociaciones de consumidores, asociaciones de defensa del medio ambiente o incluso 10s medios de comunicaci6rr ~ Q u C un contrato de calidad, sino un acuerdo que garantiza a la empresa la es benevolencia dz una asociaci61i de consumidores a cambio de mejoras puntua. les sobre el producto? Estamos Iejos de la ley de! xercado, er? que cada consu midor reaccionaha individ~!ualmente12 oferta de !a empresa. 2 Existen tariibiCn asociaciones de consumidores, vinculadas con un sindicato u otro, que drfienden 10s productos nacionales contra 10s importados, no porque Sean mejores o menos caros, sin0 porque aseguran empleo a 10s trabajadores que cotizan en este sindicato. El hecho de que una empresa sepa ganar lo5 favores de e m s g r q o s de presi6n o, a1 contrario, !OS piercia pixde influbr considerablemente en sus resultados econ6micos. TIPOLOG~A LAS ESTRAPEGlAS RELACIONALES DE En definitiva, si podemos considerar la competencia, sobre todo a escala in ternaciona!; como una ley quc se h p o n e a la mayor parte de las emprecas. ve mos que ia capacidad de entablar relaciones de privilegio fuera del sistemii competitive con todo tipo de socios permite a la empresa la constitution de zonas de seguridad que la proiegen de la competencia y afrontar mejor la coiii pe~cncia causa estragns en 10s mercados no protegidos. que Las estrategias relacioriales pueden adoptar infinidad de formas. Al cruzar 10s cuatro tipos de socios con el objeto de la relaciori~obtenemos un cuadrr$ (tabla 1 1 1 ) que permite clasificar las estrategias relacionales. Seis de ellas son observadas con frecuencia en la vida empresaria19: 0 + . - D 5 u ~i f p Tabla 11-1. Estrategias relacionales -- ---- 0 - -- -- - -- La reldc1611 pi~wleg~o ref~ere de se a -- - - 3 , . Z ; - - - - --- Se entabla con-- - . - -- Estrateg~a de rnercado - - Estrafeg~a tecnologca -- -- Estra!e!egla flnanclera - Estra!egla soclal --- -- 2 z a = 9 Estado C c ~ p e t ~ d(orvanos) e Chente o proveedor (0 varios) Grupo de preshn (0 var~os) - --- - .- - - .-- --- - -- 232 Estrategia Fig. 11-1. Proteccion nacional. El Eslado haw quc la(s) empresa(s) x nacional(e~) k,neficie(n) dc n~edidas la&) protegen m su que mercado domtstico en relacion con la cornpc!encia exterior: m a s medidas pueden ser discretas (a nssgo de p w a r distnrsiones en el exumjeroo m6s o menos disfrazadas (el caso mbs frccuente), y especificas de una rama o de un produclo o muy generales. I 1 i j 1 1 ' j '1 Fig. 11-2. Entente. Uul crrlyresas cornyiidorac llrgan 1 j I a un acuerdo mfpecto a sus respectwas cstrateglas de mcrcado (prec~o, cantidades), este acuerdo suprime o regula la comperencia cum ellas: gcneralmente se mantiene en sccreto (si contravienc la irgislaci6n en v i g ~ i )p i c a veces , puede ser oficial y rec~bir la apmbaci6n de 10s poderes pdblicos. Fig. 11-3. Alianza estrategica. Ei acuerdo entre dos crnprehes % ampha a owas greas distintas de la cstratcgia dc mcrcdo, por ejemplo. a la estraugb ucnol6gica (10s socios deciden desarrollar un nuevo pmdoc!n o p r r e o , conjuntamente y explo:ar!o de toma cmdinsda); pueden incluirse tambiin aspectos financieros en el acuerdo. * Proteccion nacional (fig. 1 1- 1j. Enr~nres (fig. 1 1-2). Alianzas estratkglcas (fig. 1 !-3), analizadas en el rapitulo 10. Clubes de proveedores de1 Estado (fig. 1 1-4). Estrategias politico-tecnol6gicas (fig. 11-5). Esiraiegias politico-sindicales (fig. 1 1-6). Es obvlo que esta tipologia no es exhaustiva y que puede haber numerosas variantes en cada uno de 10s tipus. Por otra pate, no es necesario concebirlos como totalmente separados de 10s tipos de estrategias competitivas definidos por 10s otros modelos; a1 contrario, se complementan. A1 llevar a cab0 estrategias relacionales en el terreno adecuado, una empresa podra afrontar mejor la competencial0, alli donde se vea limitada por ella. En realidad, lo que desean . - . eslr t i p de acucrdo vvlo puede ser temporal y no funciona como u n *\isternan. ' .Estrategias relacionales 233 Fig. .. sino otra dimensi6n de la misma verdad de la empresa.".lr. .". toda cornpctcncla queda zupr~rn~da pnhe ia. n " A:. 11-5. gracias a una dYudat~iilliipk i l: sgunda.ln".. ~ y i tulo 61. diferente y contradictoria. . I 1 I I I I-a emprera busca a la vez el acuerdo de 10s sindicatos y 10s poderes pljblicvs yata manian~crx con vim aniric~almenre. .. de arriba abajo.rn'. A . yedidos -. Estrategia politico] tecnoiogica.. Podemos considerar que la busqueda de la seguridad e r ~ t e r d i d a como 4 0) Z 3 " .*. + .Y ... cada empresa esti especializada. lu cstrategia de lu empresu tiene ahor-u trcs dirnen~ionps ~senriakr no dos.CLI:^^" .I-.. del ciclo industrial. d o y de 10s sacrificivs (o unn simple moderacion) de los primeroa.." o . .m 0 : dcrnostrar los autores mencionados es que todo cuanto escapa a la icy cie la cornpetencia no cvnstituye otra verdad.. N g a a 1 ESTRATEGIA EN TRES DlMENSlONES En relacibn con 10s enfoques clasiros dpl tipo curtera de negocios (v. en que el Estado asegura una intcgraci6n total. a 10s cuales ayuda vigorosamenb?.-. Clubes de proveedores del Estado.". enlpiesas nac~waks... Y.I. o c u m lo mismo que si 21 Esrsdo udistribuyesen igualmenu entre estas crnprcsas 10s mereado5 de exportacion.. h una exrenslon del sistema acterior en tcdas direcciones.I. El Estado dishibuye sus pedidos de modo c o n ~ n t r a d o enue un wqueiio ndmero de empnsas y una o dos ~eciloio~ius. 11-4.. 1 Fig. I. n d o que ni el de a prccio ni l prcstacioncs cumiiiuyc~fi rieiilefiics66 cornprtencla. recibe finnnciaciones pcblilicas p a x I + 2.. a dit'ercncia dcl anterior.. financieras a la exportacion. plificsd. perv ia uiiiiii~~igiie politica de ernpresa aporta. como en las otras dos dimensiones. en que se desarrollan las estratcgias relacionales: se trata de la ley de maximizaci6n de la seguridad.en cada ilna de las ires dimensiones: valor. La iiiiei. siendo estas dos ultimas dimensiones ias k i c a s contempladas por la mayor parte de m ~ d e l o que pioponen un cuadio dc anhlisis cn forma de matriz estras tegica.234 Estrategia lo contrario de competencia.dosp212 c\n2 dimcni6n. cada uno de 10s cua!es represents m a foma de estrakgia global con tres dimensiones. la consideraci6n de una tercera dimensibn hasta ahora ignorada en 10s modelos clasicos.>. 1.jos. . 10s sistemas de medida sieiido bidiiiieiisioiid. Si cruzamos la dimensibn <<seguridad>> las dimensiones ccvalorn y cccacon ?acidad. Dado que hay un grado. en que s610 se mantienen dos posiciones 4 e v a i i a y il&il. el L espacio que forma un cubo puede a su vez descomponerse en ocho subcubos.~btenemosm ecpacjn con rres dirnensiones (fig. entendikndose esta seguridad como el grado de certidumbre que caracteriza la relacidn entre la enzpresa y cada uno de sus socios privilegiados. y 10s autores proponen una concepciitn sirnplificada. Para el BCG. Una ley pennitc dar cuenta de la actividad de la empresa en esta dimensibn. s: :::antenens v&xcs sirr. PC: C ~ p&e.es una verdadera dimensih. para ADL o McKinsey. el valor se mide por la tasa de crecimiento y la capacidad por la posicitin competitiva. 1 . Espacio estrategico de tres dimensiones.1-7). Valor 4 I I Scguridad I I Fig.ii son aigo mhs compie. hay posibilidad de medida. capacidad y seguridad. que se aiiade a1 valor de un hrea de negocio y a la capacidad de la empresa en esta misma hrea. en el piano de la estrategia. 11-7. la em presa dispone de una capacidad s6lida y ha sabido asegurar sus relaciones.as cmpresas amedcana Hugues y f m c e s a ACrospatiale son buenos cjen:plos dr eilo. i i -8) Es la de la empresa que. - S s: 6 . ticnc una buepa clasificaciorl en las tres di~nensiones:el Area tiene un elevado valor. en una Area de negocio determinada. ESTRATEGIA AVENTURERA (fig. Los ejemplos son Bic (en la plancha de vela) y Texas Instruments (en 10s mi croordenadores). 11-9 2 . ESTRATEGIA SIN RED (fig. 7 ' C 9 h Fig.Estrategias relacionales 235 ESTRATEGiA EEL CAMPEON (fig. 11-10) SF:distingue de la anterior por el hecho de que la empi-esa asume el riesgo de lanzarse a un area con elevado valor sin estar segura de sus propias capacidades en esta area -y sin ningunn seguridad relacionall como el caso anterior-.z - " C . I .. Son ejemplo de ello las pequeiias empresas de electr6nica de Silicon Valley antes de i986. 1 1-9) Corresponde a la empresa que ignora la seguridad que podn'an aportarle las relaciones de privilegio (o que ni siquiera la busca) y que apuesta todo sobre su propia capacidad y sobre el valor de! Area de negocio que !e interesa. Encontrtmos ejemplos en la siderurgia como Usinol o en 10s tranqporteq ferrovianos ingleses. se trata del caso anterior. 11-10 ESTRATEGIA DE LO§ HlJOS SOBREPROTEGIDOS (fig. per0 con una importante diferencia en cuanto a quc: la faiia de capacidades consolidadas sst8 ccjmpcns& por m a elevada seguridad r~iacio:rsi. Fig.stado otorga a1 Brea de negocio-.Fig. 11-11) Es igual a la anterior. Esto no quiere decir que no sea importante para el Estado quc seguira manteniendo la empresa. a pesar de que sea poco ccjmpete-te. 1 1-12) Una vez mas. para que contince en ese ncgocio. Fig. con un cambio esencial: el Brea de ncgocio considerada tiene un valor bajo. 11-12 .generzlxente adquirida gracias a !os podcrer p6blicos en nomhre de la impoi-tmcia estrategica que e! E. Este h e el caso de CII-HB en informhtica hasta su nacionalizaci6n y de algunas empresas p6blicas de uansportc aereo. 11-11 ESTRATEGIA ASlSTlDA (fig.. 11-13 La capacidad esi5 consolidada. 11-14 ESTRATEGIA SUlClDA (fig. Fig. del Esta~ do) van a una empresa eficiente que se encuentra en un h a de negocio que tiene un bajo valor. El resultado puede ser catastr6fico o bueno.. mientras que sus capacidades e s t h en. 11-15) 9 2 La empresa tiene una mala calificacion en las tres dimensiones: busca rliantenerse en un area de negocio con un valor bajo. como atestiguan 10s ejemplos de las camaras Beaulieu y de 10s automoviles Rolls-Royce. rzimbikn esia vez. pero en an Area dc negocios de bajo valor que no e s d respaldada por seguridades relacionales. te. Ejemplos de ello son Boussac (antes de la compra por parte de Willot y despuCs por el Estado franc&) y de la alemana AEG. Es el case de la SNCF eE F m c i a y de la RBC en el Reino Urlcio. 1 1-13) Es la misma que la asistida.declivey tarnpoco puede recurrir a una seguridad relacional importan. Fig. pero esta vez las ayudas (en general. .Estrategias relacionales 237 ESTRATEGIA FILANTROPICA (fig. relaciones con el Estadn fede. A titido dc cjemplo y para iellcnai uaa laguna de la iitieva poli:ica de em. y es posible que las oportunidades ofrecidas en un context0 competitivo no Sean aprovechadas por una empresa demasiado preocupada por su seguridad.prmai pndemcs aplica este enfcque 2 un sector ~ L tiene farm de ser muy K cornpetitivo en un pais que tiene iama de ser muy liherai: el autom6vil en Estados Unidos. Finalrnente.egiiim& comptt. bajo la presicin de amenazas de sancinnes econcimicas y politicas.238 Estrategia Fig. 11-15 ALCANCE Y LI'MITES EEL ENFOCUE TRIDIMENSIONAL Si bicn Ies ejerr?plos cikdos anteriomente parecen quiz5 caricaturzs. en cambio. ohligados desde entonces a ccrnpar- . que 10s anAlisis tradicionales trataban de mod0 deficiente.ra1. segun estos. Una empresa puede verse obligada a carnbiar de estrategia en un momento dado de su historia.iacinnalej.iiva ufia vcz superado el peligro. pemiten. jP~ede ocurrir tambien que se duenna en la quietud de la seguridad! El espacio de tres d i m e ~ s i o n muestra que una situation definida corno de~s sesperada por 10s modelos cornpetitivos puede muy bien ser viabie o rnodificable. Esto se llevo a cab0 de mod0 magistral. En un ma1 paso. Permiie dar cuenla de un mayor numero dr. debian implantarse instalaciones comunes en Estados Unidos para fabricar mode10s japoneses: 10s arnericanos ganaban una cuota de mercado (que habna sido tornada de todos modos por 10s japoneses. Sirvi6 igualmente a 10s fabricantes (que anunciaron con la miis perfecta hipocresia su ciesacuerdo respecto a una eventuai restricci6n) para obligar a sus grandes competidores japoneses a llegar a ententes con ellos. buscari ia ayuda de seguridaJes rz. comprender lo que 10s autores del modelo denominan cambios de plan o movimientos de ida y vuelta en el interior del espacio cubico definido. ausente de los andisis tradicionales dernasiado a menudo. En primer lug=. para negoclar una cuota de las importaciones de automoviles !aponeses. incluyendo la insistencia de 10s fabricantes en negar que se hubiesen alejado por un momento del juego competitivo puro y duro. Las estra~egias relacionales desarrolladas pcr 10s fabricantes americanos durante 10s aiios 1982-1984 son particularmente ejemplares.a asrsai. por ejernplo. para voiver a Gr. una gran cualidad del modelo propuesto consiste en llamar la atencicir! sobre una dimensicin de la estrategia. 10s negociadores arnericanos utilizaron especialmente. el espantap5jxos del v o ~ o medidas netamente proteccionistas por ur! Conde greso imtado. con un arte consumado. situaciones reales. Del sisterna politico y econ6mico del pais esludiado a 10s valores personaies de 10s directivns de empresa. el UAW. Desde 1985 es posible el retorno a un regimen puramente compefitiva. 10s precios de venta se dispararon. incluso una reduccibn de salaries. ccmo si 10s autores de este enfoque hu'niesen temido ir dernasiado Iejos tras haber asestado un durn golpe a la ideologia de la competencia. se trata de un Brca abierta a futuras explotaciones. como todo in vestigador viene a sugerir al tenninar sus propios trabajos y en prefiguracion de 10s que tiene intenci6n de iniciar despuks. de tres maneras distintas: en primer lugar. per0 la amenaza se mantuvo por medio del UAW. De todas formas. y. 10s tipos. kkr. En consecuencia. por la reactivacibn del mercado. inientras que su mercado interior se abria (muy poco. la lista de estas variables podna ser muy larga. oblighdolo a una congelaci6n. e ~!as f&+c~s . con lo que las empresas se esforzaron por contener 10s sala-nos y proponer.n~-japcfieras ! dingidas cnmpletamente por 10s japoneses. Bajo 10s efectos de la restricci611.!&y& crex. heron destacables. podia aprovecharse para presionar a1 sindicato mericano de! autombvil. 10s japoneses heron obligados a invertir cada vez mas en Estados Unidos y a exponerse a ia presi6n del UAW. y Cste es un reproche que podemos dirigir a la ccnueva politica de ernpresa>>. 10s rnecanismos a traves de 10s cuales se ejerceria :a ley de maximizacion de la seguridad estan tambien ausentes. en segundo lugar. No obstante. llevada a nivel de todo el sector. igual~iiente.mefic. pudieron emprenderse inversiones masivas para colocx !as empresas americanas en una situaci6n mucho mas favorable frente a la competencia. la ~QuC estrategias es necesario elegir y en que situaciones? i . podriarnos citar numerosos ejemplos en que la ley de la competencia es eclipsada o se ve alterada por estrategias relacionales de todo. el enfoque rela . baticndo records no dcanzados en diez a h s . Sin duda. en lugar del aumento. en tercer kdgs. practicas sociales rnuy diferentes de las impuestas por el UAW a 10s americanos. Por su parte.Estrategias relacionales 239 tir). pasando por la naturaleza del area de negocio el1 cuestion. Los resultados de esta estrategia relacional. un porcentaje de 10s bencficios correspondiente y el acceso a la tecnologh japonesa de 10s pequeiios utilitarios. dimension relacional sigue estando poco explorada. f6rmulas de paiiicipacion en beneficios. La restricci6n se levant6 progresivamente. oblighdolo a asurnir solo la responsabilidad de una polftica proteccionista. Q d determina la eieccicin de un socio y la naruraleza del acuerdo a lleglu con El? Las variables que pem~itirian responder a estas preguntas son implicitas. a decir verdad) por el efecto de anteriores acuerdos con 10s americanos. rnientra!. facilitados. P e 0 2 . A partir de estas va riables.f 3 3 Evidentemente. que la moderacion obtenida del UAW contenia 10s costes: 10s beneficios y ei cash-flowde todos 10s fabricantes americanos experhentaron una pr0gresi6ii espectaculiii. bien es cierto. . Tous les schtmas de ce chapitre sont empruntts a Pour une nouvelle politique d'entrepr~se. de la que conipleta y e ~ q u e c las bases competitivas.P. 1967.. 4.. ficonomica.E. 3. Anastassopoulos J. spklaiiii ifidustiieik 9 la frmtine F~se".P..! 5. Anastassopoulos J. . t 6. publie par I'Ecole HEC en 1985. Li. 2. PUF. 9 . Koenig G.os ei p&ai e p. Joffre F Koenig G . Free Press. Anaiysis and Antrtrust impiicatrons. . c ~ t ... dont on pourra lire avec profit Le Systeme d'Herm2s. oh I'usine amCricaine g6& par les Japonais doit tchapper au systtme social cn vigueur dam I'automobile aux 6tats-~nis. . Ramanantsoa B. 1975.op. Notamment par Benjarnin Stora. comme dam le cas de l'accord entre General Motors et Toyota.ztz sop"". Ce demier p u t toutefois @wet k s important. N(iuve1 Etut i r i t r i e i .. 1..240 Estrategia cional constituye una aportaci6n innegable a1 analisis estratkgico de la empresa.P. . Nathan. M a ~ g e m e n stptegique.. 1985.. GGbraiih I. ig '" t ~ $ u tur mui-jurn 1981. StratPgie d'entreprise. Nioche J. !G. 8. --"a'-. W-11hamson O.K. Gallirnard. ace tualmeilie forma parie cie los conceyios fundmientales de esta disciplina. . Blanc G. chapitre 4 . 7... En este sentido. Pour une nouvelle politique d'entreprise. 1985. 1990. et al. ID c v u r j" u r ~ :--~ r & c ~ ~ r u r r . op cit. Ce systtme t s t illustrt dam ~~L'meme:it.P&--. Markets and H~erarchies. Derivada del timino latino pr~fessici(oficio. Generalmente hace referencia a1 (a 10s) sector(es) y mercado(s) en que se encuentra la empresa y se refleja con frecuencia dentro de su pmpia organization [p. y una capacidad para moldear su entomo y no so10 para adaptarse a 61. csegmento.. muy vinculadas y pw. hemos empleado de forma indiferenciada Si las expresiones &ea de negocion. Pmfesicin y profesionalidad estan: en este sentido.: I a S * 0 5 En la pnmera parte de esta obra. podemos decir que una de las heas de negocio del grupo ECCO es la seguridad de 10s bienes y la transferencia de fondos es uno de 10s segmentos estrattgicos de su cartera. este concepto se opont: a una visicin rediccionista y contingente de la estrategia. ej. <<area>. que no tienen el mismo contenido subjetivo y que proceden de un analisis extemo a la empresa. iQu6 significa cprafesiom? iEn quC medida es m h que la suma de !m factores clave de Cxito? Para comprenderla. Restituye la especificidad empresarial. el segmento estrategico es un concepto m k <ccientifico)) que la nocion de Area de negocio. En este sentido. A titulo de ilusuacion. El segment0 estrattgico es la unidad de anilisis que deriva de una operation de segmentaci6n. asegmento estrategicon y ccprofesi6n>>. El Area de negocio es una nocion mbs intuitiva y m h inmediata de la empresa. Claramente. La actividad profesional seiiala las capacidades y pericia que constituyen la herencia de 10s que trabajan en la empresa. !a economia industrial y la ewiogia de las organizacic. bien son sinonimos. que ha sido ampliamente desarrollada por las escuelas do. es necesario remontarse a 10s origcnes de esta palabra'. la distinguen de otras y le permiten rediseiiar y . pero tambiCn la hahilidad que procura la practica de esta profesihn. no por ello dejan de aportar un punto de vista diferente sobre el punto dc partida dc toao andisis estratCgico. declaraci6n publica) designa toda profesion de la que puede obtenerse un medio de subsistencia.ie:nos ver aqui la i?portacidn de! conceptc de pxfesibn a los de area o segrnento. ilna cierta libertad respecto a sus elecciones estrattgicas y sii p ~ tencial de desarrollo. sin embargo.Conclusion: la actividad profesional g 6 . Podemos describir y analizar una empresa como un conjunto de recursos que constituyen sus fuerzas. se definen en relacion con el mercado..nes y donde la empresa debe integrase y adaptarse a las caractensticas de 10s negocios y de las industrias en las que interviene. Esta palabra refleja la percepcion que se tiene en el interior de la empresa sobre lo que se sabe y lo que se pier~saque se puedt: ham-. la teco nologia y 10s productos. o puede llegar a intervenir. estmctura divisional). ~ c ~ . la experiencia en colas.. I -.. generalmente compleja y vinculada a relaciones interpersonales entre colaboradores de la empresa y a procesos formales e informales de tratamiento de la informaci6n y de decisih. ~ C dc n tecnologias Aptica... o !LL IU cidad de juicio. Y 10s recursos organizativos que afectan a la vez 10s sistemas de planifica cion formales e informales. localizadas en su memoria y su presente colectivo. Sin embargo. ) . microe!ec~5nica y n e c h i c a de pprecisim i S ias en el caso de Canon. ia gesiiun de los flujos por Cmefour. U Y p u Si bieli zs impoitmte ideritificar ios recursos qile c~acierizas empresa.- I . se habian basa- . control y recompensa 10s sistemas de coordinaci6n y las relaciones informales que existen t a m * en la empresa como entre ella y su entomo.o .n1. por ejemplo: de las capacidades en el disefio y la fabricaci6n de pequefios motores elCcmcos de Black & Decker. a partir de estos ejemplos. la capacidad de in.. la red relacional y la capacidad de comunicaci6n de cada uno de los directives y colaboradores de la empresa. en este sentido.. La creaci6n de valor estfi relacionada con la union y la coordinaci6n de un conjunto concreto de recursos. el termino percepcion subyace una posibilidad de error. en la que podian explotar mejor sus capacidades fundamentales. que tienen un impact0 estratkgico global sobre el conjunto de la empresa y aun mayor en tkrminos de cnmpetencia.nnr. y el dominio de las marcas dt gran consumo de BSN. desde un principio. una empresa se define 1 cnnrihe cnmn ?in rnnjunin dc? cap~cidades tie entre estas: aisla algunas que y: ya considera ccfundamentalesw (core cornpetence~)~. La fuilerzz k dt: -mviene de q u ~ esta union. La historia reciente muestra que.242 Estrategia p o x r en prhctica estrategias que mejoran su eficiencia y su poder de mercadn Algunos aulores2 proponen distinguir tres categorias de recursos: Los recursos fisicos que subyacen a las tecnologias que posee la empresa... 10s modos de reporting. una Cstos raramenie coiistituyen fuerzas productivas generadoras de valor.. la inteligencia.. sus filiales.?. " .Xn o nvon. U L L I U J b I I 1 U IVIIIIULIVII~ b A p L I U I I U I U . estas drcisiones. Se comprende facilmente. empress-. que podemos denominar como capacidad de la empresa3 Partiendo del analisis o la percepcion de sus recursos.. iccL-sos hnm&70s YUb :. . . ccnstito-ver.la ese~rcla Iss capacidades. se ha convertido en una rutina o en un conjunto de rutinas interactivas espontihearnente integradas y dominadas por el personal de la empresa.+ .Fl\rmnr. sus marcas y el acceso a las materias primas. .*n 1. er. . Se trata. Las tradiciones. barnices y adhesivos en el casc de 3M. El analisis tanto de fracasos espectaculares como de reestructuraciones conseguidas demuestra que. ei ctstilo y ios vaiores de la organizaci6n refuerzan estc compromiso y constituyen a la vez un estimlo para la coordinacih y la iwelaci6n de e m s capacidzdes fundamentales que son clararnente percibidas en el interior de la empresa y definen su actividad profesional. sus equiparnientos e instalaciones. que la originalidad y 1: f w r m de !a integraciin y la cnnrdinacih de lo< recursos que componen la. muchas empresas se han equivocad0 de actividad profesional y han descubierto que debian hacer bien lo que sabian iiacer y abandonar diversificaciones demasiado arriesgadas para voiver a su actividudprofesional de origen. cuyos resultados han demostrado que no eran correctas. Tres fabricantes de calzado de seguridad pueden expenmentar. cornpetidores de Michelin en el sector de 10s neumkicos. El que se defina como fabricante de calzado tender& a ampliar su gama hacia olros tipos de inodelos (calzado deportivo o de ciudad) o pasara a formar parte de un grupo de calzado. I Los ejernplos de este tip0 son muy numerosos.a esto que cada empresa tiene su propia activiihd profesiowal y que no hay puntos en comun? De ningun modo. La mayoria de las vias de electricidad de alta y baja tension han excluido de su campo las comentes dkbiles. se han diversificado sobre la base del caucho: en 10s colchones (Pirelli). por ejemplo. En todo cam. la vision quc se tiene de la propia actividad profesiond y sobre todo de su alcmce (scope) en tkrminos de negocios y de geografia guia y fundarnenta las elec-ciones estratkgicas de una empresa. En muchas heas encontrare. Las sinergias son siempre mas dificiles de poner en prkctica de lo que el analisis habia supuesto a priori. por otra. No obstante. el analisis economico.Conclusion: la actividad profeslonal 243 do en una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional de la empress. Goodyear) y en 10s productos industriales en caucho. a gestionar nuevos recursos que revelaban con frecuencia m a mayor complejidad para integrarse en la realidad que yara hacerlo en el milisis. las trampas 0 L . especialmente en cuanlo a1 potencial de desarrollo. de 10s comportamientos de 10s dife8 objetivo del funcionamiento de la demanda permite actualizar 10s puntos esenrentes agentes. etc. una visicin demasiado estrecha se revela tambikn nefasta. iSignific. e! hecho de considerme fabricante de neumaticos no conduce en absoluto a Ias mismas decisiones estratkgicas que definirse como especialista del caucho. elimjnando del inismo modo todo crecimiento en 10s negocios relacionzdos con la instalacih telefonica y los sistemas de seguridad. a distribuir sus medios y sus recursos entre un numero demasiado importante de capacidades que debia dominar en actividades con distiu~as exigencias. Seb-Moulinex y LookSalomon son ejemplos de ello. en las pelotas de tenis (Dunlop). en la yue 21 calzado pasara a ser minoritario. y. estas : diversificaciones. en las cintas transportadoras (Dunlop.). aunque su base de partida sea idkntica: El que no vaya mAs all6 de una concepcion dejabricante de caizado de seguridad tendr5 como unica via de desarrollo la intemacionalizacidn e incluso buscard convertirse en en lider mundial del negocio. por una parte. E! que se defina comn indus?rinl de la segurirlcld desarrollara toda una gama de proauctos de seguridad (guantes.s mos estrategias cpuestas utilinadas por empresas que han definido de modo distinto sus actividades profesionales: Bic-Watennan. consciente o inconscientemente. En algunos negocios. miiscaras. excluyo de su campo de desarrollo. Los defensores de la segunda tendencia. mientras que Michelin. distintos niveies de desarrollo. de la oferta y ciales que es aconsejable respetar si se desea conseguir el exito. si una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional es peligrosa. trajes. concepion que condujo a la empresa. lo que llevaba a un debilitamiento general de su position. a1 enfocar su actividad profesional en 10s neumki: cos. Ee ips! modn. modificacicin constante de fronteras. por otra parte. 2). Una profesih se vive. una grim innovacion y una destacable capacidad para adaptarse a las modificaciones constantes de su entomo y aurovechar las oportunidades que ofrecia. al micrno tiempo. en que el entorno se caracteriza por grandes cambios y una evolucidn constante: innovacion permanente a travCs de nuevas tecnologias. En este sentido. por otra. disminucion drastica de ia duracion de ia vida de 10s productos. la desaparicion o la diversific&Gn peiigrosa. Debemos constatar. directamente relacionada con el modo en que la empresa la vive y la interioriza. No es s610 el resultado de un estudio detallado del context0 competitive. IJna capacidad solo es estratkgica si. ejemplm: Una actividad profesional no es un puro concept0 analitico. han demostrsdc. en este aspecto. e! e n f q ~ c basado en recursos y capacidades constituye a menudo la unica base solida y estable -una necesidad vital para el funcionamiento de una empresa. eclosion y desapwki6n r2pida de nuevos negocios. jc6m0 viviria y se desarrollana una empresa si sus capacid8dt:s fu~~danentaies corresponbiesen a caracteristicas clave de uno o x ilu i nos negocios o si se aulicascn en seciores donde no st: valorasen? El ~nCtoGo de analisis de 10s recursos y de las cornpetencias no tiene sentido si no integra e impulsa a fondo la 16gica de la cadena de valor (v. si bien no hay duda de que existe una definition objetiva de la actividad profesional. por una parte.segmentos estratCgicos. y un andisis extemo. la experiencia demuestra que la empresa prefiere con frecuencia definir su actividsd profesional bashdose en la v i s i h interna que tiene de la propia profesidn. ! d e f i ~ i c i h actividad profesional. que varias empresas. cap. Y. evitar ei deterioro. en especial g e ~ g r ~ c a s . orientado a resumir sus capacidades naturales. por otra parte. etc. apade riuiGn de nuzvos i-ompefdurea mundiales que disponen de ven~ajas costes be fuera de las n o m a s ::si:altfs. con ra2611. que proponenos dea de he re::xir de mmera interactiva un anjlisis interno de !os recursos de la emprcsa. So10 un entoque como b t e permitird. puede constituir una ventaja competitiva durdera. cuyas estrategias se han basado principalmente en el desarrollo y la explotaci6n de capacidades fundamentales claramente identificadas. centriindosc en ias capacidades especificas que eslh orgullosa de poseer. A partir de este andlisis podremos atrevemos a definir una actividad profesional. es decir.244 Estrategia que deberfin evitarse.7frente a un2 situation como tsta. Es la practica cotidiana de miles de personas con diversas capacidades y que cornparten la misma actividad. fundamentales y especiiicas. No obstante. a la que podemos aproximarnos comelacionando lo factores clave de Cxito que la caracterizan con la suma de capacidades utilizadas por la . La especificidad de una profesion estA. corresponde a una necesidad (uno o mas factores clave de Cxilo) del sector que esta preparado para valorarla y. como en el caso de un artesano. en resurnen. pues. ios factores que condicionan el Cxito. 10s errores que no se deben cometerse y. caracterizAndose cada profesicin por un conjunto de factores clave de Cxito que le serian especificos.que permite definir una estrategia. a menudo. ya que &a seniidu y i-ohereticia a las eiecciones esrrat<gicas. Y. que pemlita identificar las caracten'sticas competitivas y 10s factores clave de Cxito del sector y de 10s negocios de la empresa. en la cadena de valor de la empresa. Concretamente en nuestra Cpoca. Asi. La evolucih de Intel es. !.. . 1991. a The Ressource-Bsed Theory of Campetitive Advantage : Implicarions for Strategy Formulation w .Conclusi6n: la actividad profesional 245 empresa. i !983. 2. Journal of tvlrrruigemenr.K.. 17. mhs allh de una estructura funcional o por divisiones. la profesibn es un concepto quc realiza el vinculo entre la estrategia y la identidad de la ernpresa. Revue fianqaise de gesrion. el centro de gravedad del tetraedro prspuesto por Estrategor.a Le se-pent est mart? J place au mktier n. anticipan e eintuyen~ su entomo mas pr6ximo. <c The Core Competence of the Corporation >>. D6tne J. vol. Nathan. Harvard Business Review. Grant. man-avril 1982. en Para ello. es decir. California Management Review. En !a m d d a en que representan un corte longitudinal en toda la organizaci6n de la empresa. Prahalad C. !?-26: Ar?as!asmpo~ulns P et Ramanantsna R. iC6m0 favorecer el desarrollo y el uso de las capacidades fundarncntales que la constituyen. et Hamel G.Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage.. Jay Bamey. 3. Robert hl. p.. Srrart!. podemos definir sus profesiones a partir de una perception subjetlva de la pencia especifica de la empresa. . mai-juin 1991. La actividad profesional surge del mupu mentd de la dirccci6n de 12 empresa.P... e! !?mananrsoa B. comprenden o no. de lo que estas personas ven o no ven. de hecho.oie Le I'entreprise et diversification. printcmps l QQ l 4. las capacidades fundamentales constituyen las rakes que alimentan las divisiones y las unidades estratkgicas y estA tarnbien claro que la profcsion interactl'la con la estructura. y con quC mecanismos? Y jc6mo favorecer 10s procesos de decisibn y de pianificaci6n que darin valor y duracihi a este capital de pericia? La noci6n de profesi6n es. ESTRUCTURA . la adaptacion de la estructura presenra una mayor o rnenor inercia. cuando el tiempo presiona. claw de la piresta eli prdctica de la estratqia. a1 enfrentarse el paso de la reflexi6n a la accion a la rigidez del componamiento. Ademas. en cambio. corno veremos rnis adelante. cuando la necesidad de modificar ia estrategia aparece con tie~nposuficienie para permitir uiia adaptacion programada y un aprendizaje progresivo de 10s nuevos modos de acci6n cxigidos. a las dificultades de cornunicacion y a 10s juegos de poder inherentes a todo grupo humano. Esta reflexion ha seguido un camino paraleio a la evolucidn del rnundv rconijmico y ha estado eviden!ernente influida por la creciente complejidad de este liltimo. El examen de teorias suceslvas muestra una aceptacion progresiva de la diversidad. si aceptamos que la estructura . a una concepci6n ml. En este caso. piles. A !a evolucidn de la estrategia debe corresponder la evo!ucih concomitante de la estructura si ne se quiere caer en la ineficiencia. cuando se efectiia en un period0 bastante largo por acumulacion de cambios en detalles realizacios progresivainente para r e s p d e r meJor a las necesidades organizativas surgidas dc: la nueva estrategia. Chandler1 han demostrado que existe un vinculo muy importante entre la estrategia y la estructura de una empresa.Introdoccion Los trabajos de A.icipadamente. En este caso. Puede ser. Sea cual fuere el mudo de evoluci6n observado. puede planificarse ant. Las reflexiones de Chandler han marcado una epoca y han representado una g etapa en la reflexi6n sobre la estructura. situarse en relacion con las distintas corrientes de pensamiento que han rnarcado la reflexi6n sobre el te2 : ma. la estrategia no es 1 mis que un determinante entre otros. caracterizada por la b6sque2 da de una estiuctura ideal adaptable a toda organizacirin. La estructura qarece corno urz elerizeriri. que va desde una concepcion uniforme. El hecho de poner de manifiesto la estrategia corno determinantt: de la estl-uctuia debe. La estructura simboliza entonces la voluntad de carnbio estratkgico.!2 tiforme y matizadade laque esth totalmente ausente la idea de rnodelo ideal. el carnbio de estructura se traduce en un nuevo organigrama. de naturaleza radical. Esta adaptacion puede llevarse a cabo de distintas rnaneras: Puede realizarse incrementalmente. 7 El abandon0 del modelo determinists lirnita el alcance del trabajo de 2 Chandler en la medida en que. Por Bltimo. permanece oculta hasta el momento en que la suma de reformas sucesivas modifica fi~ndamentalmentela estructura inicial y en que se hace indispensable una actualizacion formal y completa. pueden frenar e incluso deformar la informacibn. Asi. 0. la estructura engloba en una c<jerarquia. m a rnezcia de dns cornportamientos: -. nos venos obligados a irivcriir ai razonanlienio de Chandlery a afirmar que la estructura determina la estrategia. -a Un comportamiento estratkgico autbnomo que deriva directamente de una reflexion como la efectuada en la primera parte de esta obra y que supone un emprendedor (o una coalicicin directiva coherente) 16gico en sus acciones y dotado de instrumentos de accidn eficaces. una organizacih tiene una capacidad de adaptaci6n limitada y cualquier mnviniento estratkgico no esti a1 alcance de cualquier estructura. que 10s directives deben dominar si desean acuna iuzi eficazmente sobie el deainc de su emgresa. Un comportamiento estrategico inducido que se origina del context0 organizativo (estructura e identidad.estrategia. La estructura condiciona la perception de 10s estrategas. la diversifica. existe entre estas dos dimensiones una relacion de influencia reciproca e ~ncluso relacion dialkctica. una alternativa eficaz a1 mercado cuando 10s costes de transaction son su- . ya que.ue !os decisores a b ~ r d x el prob!ema. . estallen las estructuras laboradas para un product0 unico vendido en un mercado homogeneo. A. se ohserva.tltCgicos.un conjunto de entidades economicas elementales que. La estiuctura fcilita (o fieiia) el desa-idlo be ventajas estraikgicas para ia . De hecho. Asi. ... h La estructura limita la arnplitud de 10s movimientos estra.. dinamos aqui).. . de caiidad .. Williamson3 permite superar este debate.ion o la intemacionalizacion hacen que. ?or rjemple. retrasando el moment= en c.. la J e la opcion entre costes de transacci6n y costes de coordinacion. Burgelman' rzconciiia de alguna rnanera 10s dos sentidos de la relacion estrategia-estructura a1 proponer m ~nil!isisdel compmzrriente estratCgico de las empresas. efectuarian transacciones entre ellas en el mercado.. Efectivamente. u m orgwizaci6n concebida desde un prhcipio para diiigir un moi~opolio tcndra dificultades p z a identificar rilpidamente la aparicidn de productos o de servicios sustitutivos. La jerarquia constituye.250 Estructura es anieiior a la esitategia. modeiado por las estrategias seguidas anteriormente. muy a menudo. Proponemos resumir estas reflexiones en el esquema simplifjcado de la figura IT. la eficacia y la eficiencia de las respues[as aponadas por la empresa a su entomo. Desempeiia una funci6n de filtro en la percepci6n que tiene una organizacih de la evolucicin del entomo susceptible de influir en la. segiin afirma. Incluso en el caso en que las evoluciones han sido percibidas por una parte de la organizacion. mas que un determinism0 que va orientado de la estrategia a la estruciura. De igual modo. . uno de 10s componentes de la estructura. la calidad de 10s intercarnbios entre :sba uiidades conbiciuna la rdpidez.-* Penni:e ia z2ur:lul acibr A+ yb~icia cada uira de las unidades quc . R. Puede incluso impedir que 10s respo~sables percibm deteminzdas evolucicnes.En efecto."C..'-. 10s circuitos de transrnisi6n de la informacibn. segiin afirma. en Y de y ~onstituyen <<bases experiencia>> fuentes de ventajas de costes. sin esta organizacion superior. La estructura condiciona las elecciones estratkgicas.I de prestaciones tCcnicas.E. se refiere a iiiia misma logica. pues.I . Williamson O. diversificaci6n. et Sayles L. A yartii-dc: la nociori de costes de mansacc i h . en una obra posteriofi. pasando por el andisis critico de 10s principales tipos de estructuras mas comlinmente adoptados pur las enlpresas. 3. considerarse como un single medio para !a puesta en prktica de la estrategia. 1985 (traduction franqaise h parairre chez 1nrerThit1ons). la complejidad de ias tecnologias y la evclucibn de las expectativas dt! 10s iridividuos en la organizaci6n cuestionan las concepciones tradicionales de las estructuras y les confieren un papel principal en la revitalization de las empresas. Eurgelmm R. en vez de d z hgar a una negcciaci6n cntre cxnpra-dor y vendedor.R.nte incertidumbre sohrr el entomo..A. En la segunda parte de esta obra.. explica 10s principales movimientos estratCgicos de la empresa y 10s movimientos estructurales correspondientes: integracion vertical. Marker and Hierarchies : Analyzis and Antirrusr Implicannn. 11-1 periores a 10s de coordinaci6n para una estructura.E.. de una sola y hnica acci6n. indispensable en la actualidad.r. en lugar de dejar que el mercado financie entidades independientes. 1975. McGraw-Hill. Para Williamson. Les Inrrapreneurs. Chandler A. una estructura fiizciorral (en f ~ r m a lJ) pennite coordinar una producci6n integada verticaldc mcntc-. 0 v 4 o a 0 5 i $ u 2 1972. una esiruciura divisiunui (enf u r m u de ivi) pei-r~~iie u ~ i i i ~ ~ i~ li i cu ai vidades diversificadas. La crecie. Free Press. pues. 1. eStrUCtiiia no puede. intemacionalizaci6n y. Williamson O. Del mismc rnodo. 4. estrategias de alianzas. pasaremos progresivamente de 10s conceptos te6ricos basicos a la prhctica. hitions d70rganisation. dedicada a la estructura. StrarPgies cr structures de f'enrreprise. pues. De este modo. Debe constituir uno de 10s ejes esenciales de la reflexion sobre la direccibn de la ernpresa. elecci6n estrzi6gica y elccciOn e s t r x m a l proceden. 2. T ..lntroduccion Posrc16n cstratig~ca dc 18 emprew 251 Componanuento estradg~co Fig. 198'7.E. Free Press. . The Economic lnsrirurions of Capirolism. es decir. el modo y grado de divisi6n del trabajo en la empresa. Se delega un determinado poder a cada unidad para que ejerza su mision.Elementos basicos de una teoria de la estructura m a estructura es el conjuntci ci'r funcioiiex y t. 7 w La estructura de una empresa presenta tres caracteristicas principales. ~Cuales las relaciones entre unidades y cxil es son el grado de centralizaci6n/descentralizaci6n resultante? La formalizacion. es decir. C a.ela~'iciizes defer-rrzitzan que fomulmente las misiones que cada unidad de la organizacibn debe curnplir y 10s modos de colahorucidn entre estas unidades. Por ejemplo. . ilustradas en la figura 12-1: B z 3 0 3 a " . la estructura i . a U LL 0 (O -4 0 La especializacion. el modo o 10s modos de colaboraci6n instituidos eriire las unidades. Unos mecanismos de coordinac i h garantizan ! coherencia y la convcrgencia de las acciones de las distims a unidades.Se ha definido cada papel de modo estrictc! y detallado? LO se ha dejado una gran parte a la intcrpretacih individual'? En la figura 12-1. el alejamiento con respecto a1 origen de 10s tres ejes explica una creciente burocratizacion de la estructura. ~ S o b r e base de quC criterios y hasta qut grado de detalle se ha la realizado el desglose de la organizaci6n? L a coordinacion. es decir. el grado de precisi6n en la definition de fun ciones y relaciones. caracterizada por una coordinacibn flexible.. una forrr1alizaci6n eievada y urla especiallzacih media. que presiones y quk elecciones han tenido lugar en S 1 y en S2? CUB!es sen los ~ o d o de especializaci6n. En resumen. Sin em- . la estructura S2.En l de qu6 direcci6n deben evolucior~ar estas estructuras y en funci6n de qut'? Esta es otra serie de preguntas fundamentales.. poi ejemplo. Espacio burocrhtico.sa scr. iina . a las que 10s parhetros de esprcializacicio. A una burocratizacion creciente corresponde una pCrdida de flexibilidad y adaptabilidad. el grado de burocratizaci6n parece excesivanierite reduccionisia frenie a la diversidad de situaciones que pretende caracterizar. Los problemas de organizacibn recurren a un enfoque mas analitico. coordinacibn y fomalizaci5n) son genera!mente m i s significativos y mas cruciales para !a vida de lr organizaci6n. 12-1. de coordinacibn y de formalization puess tos en prictica. No obstante. emr.. S 1. ~quC tipo de instrumento de rnedida se adoptar5?). la evaluacibn de la burocratizacion se enfrenta a dificultades ttcnicas que reducen su alcance practico (iquC unidades se tendran en cuenta?. en otros terminos. ~ c u aes el crdiseiio>> la organizaci6?'? i. seria.r:_. podna corresponder a ufia empresa consultora o de ingenieria. iQut historia. una fomalizaci6n baja y una e!evads especia!izxibn.. definida por uria estrecha coordinacibn. En camhio. & ~e mod0 que el grado de burocratizacion de una estructura explica su potencial de flexibilidad y su capacidad de adaptaci6n y de carnbio. coordination y formalizaci6n no pueden responder por si solos. Pone e knfasis er? 10s gra! dns mientras que 10s modos (de especializacibn.ricio pfiS!icc.254 Estructura I I Coordinac16n flexible esrrrr'hu S2 T Formalizac16n baja Formalizat idn elevada w Fig. un jefe). De hecho. In cdrrcibn del mode de ~specinlizacicin seplantea para cuda nwel jerurquico.Elementos bhslcos de una teoria de la estructura 255 bargo. Esta visidn piramidal dt: la estructuril todavia era. a menudo es tanta la complejidad de la ernpresa. aviones. secunda-ria ci terciario: su superposicidn cocduce entoilcej a una especializaci6n ere. En algunos casos.ciente a rnedida que desclende al detaiie cie ia organizacidn.do de divisi6n de las actividades.jemplo. conio en e! caso de ernpresas d e obxs d publicas o de ingenieria? . situados en posicidn de estado mayor. Asi.4si. parlicularmente en la industria pesada y 10s servicios pliblicos. que se examinliran mas adelante. misiles y satklites en el caso de ACrospatiale o por marcas: Chevrolet. en el caso de General Motors? LOpor zonas geograficas (paises o regiones) o por proyectos. finanzas. es necesario ampliar el campo de analisis y hacer referencia a otros con ceptos.midad? a tm realidad. iEs necesario dividir la empresa en funciones: produccion. estos modos puedcn jerarquizarsz en principal. - 2 51 2 . Buick. iquiCrl debe responsabilizarsc de la gesti6n de existcn cias. helic6pteros. que su estructura debe tener en cuenta simultaneamente varios modos de especializaci6n. Cadillac y Oldsmobile. la de 10s defensores de la dircccio'n cicnr~i'ur y ha dejado huellas profundas hasta nuestros dias. En otros casos. La especializacion planiea en primer hgar un problema de eleccion del mc. ei territorio de cada uno &be esiar perfectarrmite deliinitado y el jcfe es la h i c a persona apta para resolver conflictos. el franc& Hexi Fayol propuso a principios de siglo aplicar a la ernpresa algunos principios simples y universales: la linea jerarqulca debe ser unica (una persona. Pontiac. pueden asistir a divisiones operativas estruturadas en productos o mercados. comercial.jor entenderla por grupos de productos: por ejemplo. En realidad. Para definir el mod0 y el grado de especializacihn. en 10s aiios cincuenta. For ejemplo. perpetuada por ei Ejercito y ia Iglesia. un superior debe tener un maxirno de siete suborainados. por e. ia eiaboracion de un diagnostico organizativo pasa obiigaivriarnerite poi el analisis de cada uno de ellos. personal y asi sucesivamente? iEs me. produccion o ventas? LEImarketing debe ser propio de cada producto o de cada zona geogrAfica? i A partir de q d fase de desarrollo un producto darh lngar a ! creacion de una nuwa . la estructura de una ernpresa se caracrerim en primer lugar por su mudo principal de especializacion. departarnentos funccionales como finanzas y recursos humanos. e s t h a un mismo nivel y recogen la heterogeneidad en la division de las responsabilidades en la empresa. la especializaci6n debe adaptarse a la variedad de situaciones a las que se enfrenta la empresa. 2 u m 3 g E i ) COORDINACION Retomando una tradicion milenaria. ._ ies.. . el marco para el funcionamiento de In organ~zaciciny que tiene dos ~ipos limide tes.ja. las iareas yue cada individuo debe llevar a cabo y la delimitacicn e x m a de su poder. Se poneR en marcha sistemas conlplementarios cada vez que parece necesario coordinar unidades con intereses similares. I u Fomralizar PS buscar P I predominio de la ley escrita sohre la costumbre y la jurisprudencia. a veces.". Contribuyen a la eficacia y a la tlexibilidad de las relaciones jerhrquicas y horizontales. la jerarquia sigue siendo ei principal mod0 de coordinacion.r n x r a n t n ~ ~l l l l P TPP>I-Pn Nu-.e111&> pet?eccionados de planifimas caci6n y control.l\ PMTA. . provista de mecanismos cada vez I I I elaborados para la definition de objctivos. necesariamente para un tiempo determinado. La jerarquia garmtiza la coordinacion siguiendo grandes lineas verticales detcxtiiiiiadas poi la especializacion principal. . Las relacinmc verticales superior-subordinado se cornp!emen?an medimre mecarrismos que favorecen las relaciones horixnnta-hLh. las funciones que realiza. Numerosas empresas disponen de un manual dc organizacion que describe con mayor o menor precision la estructura. y constituyen con la estructura un todo indisociable que se analiza en ultima instancia como un instrumento para el tratamiento de la informacion para la toma de decisiones. '* . Por otra parte. la asignaci6n ~ de recursos y el cmtro!. Estos inecanisinos van del simple procedimiento que codifica las relaciones operauvas enrre servicios a los sis. Esto es lo que expresa de manera sintetizada el esquema de J. jefes de producto). la coordinacion se apoya tambiCn en rnecanislnns de circulac16n de la informacion aue no pueden disociarse de la estructura propiarnente diclia. y qur la especiaiizacicin principai ha aislado m a s be oiras. h r m a una pirAmide mhs o menos piana. nadores provisionales o permanentes Cjefes de proyecto. Es un instrumento que fi. C o i i i o C ~ i i i & j: giiipGS dc L a v u r J ~ A n y x V J u u L V ~ \I"U .I U b . Esquerna de Jay Galbraith. 12-2.256 Estructura lnfluenc~adel producro relalva o del proyecto Fig. El primero es16 rclacionado con fuerzas externas a la ernpresa que la obli- . En la mayoria de las enipresas. las reiaciones entre unidades y. Galbraith' de la figxa !2-2. cuyo oejetivo era pasar de la simple venta dc billetes a un sistema completo de producci6n y distribucih de servicios turisticos. La formalizaci6n puede ser mayor o menor y subrayar distintos aspectos de la organizacion. un responsable de nivel superior debe ante todo velar para que sils subordinados alcancen 10s que les ha tijado. 10s responsables d e k n ante todo asegurarse de la convcrgencia de sus respectivas acciones. La eficacia de una organizaci6n como Csta deriva menos de la concrecih de su formalizaci6n que del mod0 en que 10s respollsables en 10s distintos niveles hayan incorporado 10s objetivos generales. La fonnalizacion puede poner de manifiesto las tareas que d e k cumplir el titular de una f11nci6n. . Cada conjunto funciones-vinculospuede describirse con la forma de una iimargarita). en cainbio. DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA . La accion de un responsable se inscribe asi en una red de obligaciones quc supera ampliamente el marco jerhquico tradicional. Esta de concepcion mantiene voluntariamente imprecisos 10s mecanismos operatives.. 10s graficos y 10s organigramas expresan con frecuencia intenciones y no una realidad.. El ccdiseiion formal de una empresa simboliza un compromiso adoptado en un rnomento de~erminado entre 10s elementos del pasado. es indispensable identificar con precisi6n las tunas de interdependencia entre funciones y 10s vinculos que necesariamente deben eslablecerse entre ellas. propuesto en 1973 a una multinacional del turismo. un enfoque que impone una linica manera de ccincebir l a estrucluras no rcsistc la observation de la diversidid dc 10s casos encontradoh en la realidad y no permite responder a la rnultiplicidad de 10s problemas orga- .. y su duraci6n depende de su capacidad para integrar las adaptaciones necesarias vinculadas con la vida de la organizaci6n. _ --_ . Para alcanzar 10s objelivos que le han sido asignados. sino que se dejan a la iniciativa de los diferentes responsables. las obligacimes del prcsente y una vision de las situaciones a las que la empresa se amesga a enfrcntarse. De este modo. Al no estar cofidificadas las rclaciones entre funciones. .. Para aicanzar los objetivos que Ics son asignados. . en la que cada uno es considerado como un ejecutor en un territorio cuidadosamente delimitado.Se inscribe entonces en una concepci6n mecanicista dc la division del aabajo. Sin duda alguna. La estructura real es el resultado de la interaccih din& mica de estos tres componentes. m La f~nndizac16n puede. en la que.--~ - . cada rcsponsable es libre de combinar las tareas necesarias para el curr~plirnieilto su niisi6n. . en el marco de las obligaciones asi definidas. . como en el ejemplo dado por la figura 12-3. El segur~do esth relacionado con la influencia de 10s individuos que componen la empresa y las luchas de poder a las que se libran. ai ciefinir ia responsabiiiaad de cada uno en reiacih CVII ius objetivos generales de la empresa.. poner de relievc E misiones y 10s ohjetivos a aicanzur. . Se sihia entonces en una visi6n mas organica. . ~ .Elementos basicos de una teoria de la estructura 257 gar1 a adaptar sus estructuras. cuyas fronteras no puede traspasar si no quiere cuestionar toda la logica de la organizacion. Crozier3. coxno las cle M. la eficacia de una estn~ctura depende de una serie de determinantes ex6genos: el tamaiio de la empresa. Asi. que se basaban implicitamente en comporta~ mientos norteamericanos y. importante identificar. nizativos. el Cxito japonks ha dernostrado claramente la influencia de la cultura nacional sobre el comportamiento de 10s individuos en las organizaciones. cuestiona parcialmente trabajos anteriores. Investigaciones m&s recientes. han puesto de reliwe la importancia cie variahies internas. todavia en plena exploraci6n. Ejernplo d e estructura en q<margarita. 10s factores propios que deben intervenir en el disefio de su estructura. pues.siciQ de adaplaclh o mciora de 10s oroduclos Fig. pero insificiente en la medida en qile no ticne en coenta !a dimension ktencional de la orgacizaci6n. Este mfoque es interesmte. Para algunos. por tanto. en cl context0 de cada empresa. Es. Esta ultirna via de investigacion. Finalmente. A. .>.258 Estructura I Respons~ble comercid de la red I r~ndicione~ remuneraaon de . Chartdler ha qiie den~ostrado las estmcturas deben tambiin adaptaise a la estrategia. como ios juegos de poder entre individuos. no eran necesariamente trdsladables a ntrns entomos cdturales.Asis~encia ICcnlca & la definicibn ddr los \ . su tecnologia y su entomo son fac-tores destacados en el diseAo de estructuras.Propo. 12-3. zaci6n de 10s roles las y de las relaciones. Pasemos a revisarlos. cbjetivos. si bien plantea problemas de organization interna. La coordinacibn deja de ser un fencimeno espontheo. que tienden a despersonalizarse debido a1 aumento del numero de personas. En esta fase ~ p x e c e n primeras dificultades de formali. El tamaiio induce una mayor division del trabajo y el establecimiento de prcxcdi~nieritos estandarizados con el fin dt. . La figura 12-4 rnuestra la cadena causal que lleva a una espiral burocratica. mcdios y autoridad. siempre tiene una estructura bastante simple. ante un conjunro de factores que iienen influencia sobre el diseiio de la estnlctura. pues. Espiral 4amafio-burocracias. cclda vez mayor. Especializacion y estandarizacion generan una mayor eficacia. siernpre dependen de 61. pero tarnbikn un mayor riesgo de rigidez y un mayor coste de coordinacivn. 0 Fig. La pequeiia empresa. no tienen va!or ewp!lcativo n prewriptivo suficiente. tornados aisladamente. El gerente esth en contacto directo con 10s colaboradores. a 10s que raramente delega poder de decision y que. pero que. por tanto. asegurar ei tratamienio de un volumen di: infilrn1aci6'ir.Elementos basicos de una teoria de la estructura 259 Nos encontramos. el crecimiento impone la creacidn de un nivel intermedio de responsabilidades eiitre la direccion y el nucleo operativo. n i I n a I Personal direclivo Personal admmstrallvo I . Muy pronto. 12-4. al que se atribuyer! diferentes funciones. De este modo. se puedeii evitar medimtc un disefio ingenioso la rnayor parte de 10s inconvenienks de las estructuras demasiado grandes y reducir a la vez 10s costes de coordinaci6n y 10s costes de autonomia. ya que la organizaci6n ignora las interacciones entre unidades. De este modo. no tiene en cuenta numerosas infotmaciones y debe contar con nllgenes de seguridad elevados para protegerse contra imprevistos (coste total: punto A de la fig.e::te =ems e5caz q r . Fig. el coste de la coordinaci6n es elevado cuando la organizacidn trata una cantidad excesiva de information.total: puiiio 3 Ce :a fig. jefes & pmductc) sin dar Isgar 2 an ciecimientc dcsmesur&c de personal y procedimientos. Asi se pueden crear pequefias unidades tecnicamente autcinomas. esta'oiece sistemas onerosos y carece dl flexitilidaJ (. es posible multiplicar inodos muy flexibles de coordinacion iarerai jconraccos directos enire uniciades. . a r m m LI? presa husca el mejor equilibrio entre el coste de coordinacidn y el de autonoque la cornponen. . &.. grupos de crabajo provisionales. sin que sea necesaria la intervenci6n de la direcci6n general.~ p p u e h t a por J.260 Estructura La correlacidn entre el crecimiento del tamafio y la burocratizaci6n es evidente. Coste de la coordinacion. 12-51. el coste de cnordinsci6n ec hajo. Si la estn~ctllrano esla muy coordinada. Estas unidades pueden estar controladas a travCs del es:a&ciinien:o y segdimiefito& o~jetivos gr. LOX La f ~ ~ m x i 6be los directives permite redwii 21 coste de aitonomia y men jnrar la coherencia de las decisiones.nc. 12-5). Eme1y4.. mediante la disminuci6n de sus ~ G cemponentes. En cambio.mente. lfivisiones o filiales que a la v w disenani producer! y comercializan productos especificos. 12-5. Sin embargo.r. La creaci6n de unidades autosuficientes disminuye el coste de coordinaci6n y las necesidades de relaci6n.:!es fijados peri&$~:. per0 el de autonomia es elevado. fomaci6n y dcscentralizacion permiten rebajar el coste total del tratamiento de la informaci6n (dc C1 a C2 en la fig.? unidade. como se indica en la figura 12-5. !a de una ez:presl m5s pe~peiia. 12-S). except0 en casos excepcionales. rnia de la.. nada indica que la estructura de una gran empresa sea ne ccsafix. S Cada vez que la naturalem de las actividades lo permite. debe adaptar su estructura a su tecnologia. el marketing. y estructnras organicas. Puede tratarse tanto de la fabricaci6n de acero en un grupo sideriirgico como del tratamiento de dossiers en una compafiia de seguros o de cursos para estudiantes de una universidad. Para C. En resumen. analizable. cada servicio.. adem& subdividirse. necesita adaptaciones cuya naturaleza depende esencialmente de 10s otros par i z e t r ~ que sbordzz-emosa ccntixacicc. de una utilizaci6n innovadora de experiencias antenores o de la intuici6n inmediata. centralizadas y rigidas. dentro de una misma empresa existen a menudo tecnologias diferentes. la tecnologia determina la estructura de dos modos diferentes: Por la variedad de Ins cclrnponentes que utiliza: caracter estandarizado o no dt: las materias. segun su tecnologia principal. .~s~midaties responsahlr. Asi.Se trata de una accion rutinaria.rrnmndo de mnrdinaciin entre i. Estas cuatro formas de organizaci6n pueden. por ejemplo. * Por la naturaleza del esfuerzo a realizar para tomar las decisiones t6cnicas. Esta diversidad y estas interdependencias defmen. Adznliis. que comprende a la vez el flujo bhsico de las operaciones internas. por tanto. o. 5 C " 7 : U a Estos dos pramctras penniten identificar cuatro tipos de organizacior:es. y la observacih demuestra qce w elevado numero de empresas se situarian cn tomo a1 eje trazado con trama en la figura 12-6. como ilustra la figura 12-6. Es evidente que cada una de estas organizaciones adopta uria esttvctura que es yropia de su mision. frccuencia de 10s acoiiteci~nientosimprevisibles (inciderltes ticnicos. el conjunto de lo que compra para alimentarlo y lo que finalmente entrega a1 exterior.~ de las diferentes tareas. La experiencia lnuestra en efecto que la tecnologia impone cierta division dc Irc I Z ~ P Z Sy ?!I! rjct. la tecnologia puede porier en practica operaciones que comportan mas o menos excepciones. si bien el tamaiio no determina la forma de una estructura. descentralizadas y flexibles. s La tecnologia es el conjunto de procesos de transformacidn realizah por la empresa. aun cuando nos esforcemos en r e a p p a r las actividades de m a misma uaturaleza para maximizar la eficacia a travks de la especializaci6n y se pretende la rninimizaci3n de 10s costes de coordinacicin gestionando las ifiterdependencias lo mejor posib!~. de una busqueda racional de s o h ciones. El esquema de Perrow presenta asi el inter& en desarrollar la distincion c k sica entre estructuras rnecanicas. forrnas de estructura diferentes. a1 contrario. el servicio de estudios o la fabrica. busq~eda Perrow calique fica como no analizable? 0 z . Perrow5. pedidos prioritariosj y simplicidad o complejidad de 10s equipos.Elementos basicos de una teoria de la estructura 261 En conclusion. i. sino a1 contrario. se buscan 10s efectos de experiencia nlediante la centralizacibn de determinadas fiinciones. Fig.. No obsianie. exigencias de! . fig.262 Estructura Pocas cxccpciones (estructuras rigidas) Inverfigncliin no ane!?'roh!e (f6cil1nen~e descen!rduahIc! Muchas exc~pciune. Las dificultades con que se encuentran.Y .3 . en que se produce en sene. las que considera mis adecuadas para movilizar a las personas. y las reglas de coordinacion y planificacion operativa son muy estables. 12-7j.-A 'CL'L"1Y6. No obstante. numerosas restricciones tecnolSgicas pueden evitarse. nada se parece mhs a una refinzna que otra refineria y no hay muchas diferenclas orgzr?izztivas efitre una agencia de publicidad y otra (v. En el caso de la construccion de casas individuales. en qw cada prnyerto presenk . por una parte. el enriquecim i e ~ t o las tareas en l o p tallerrs de fabricacih de motores ha eliminado las de estructuras de production basadas en una especializacion taylorista del trabajo. Las funciones se definen con precisi611. las grandes ernpresas europeas y americanas de ingenieria para transferir tec- . entre las tecnologias disponibles. la estructura adoptada es en gcneral m8s flexible. fuertemente jerarquizadas y rutinarias. se mantienen reuniones frecuentes entre jefes de equipo. La empresa queda libre para disefiar o elegir. y las ventajas del efecto de experiencia. la tecno!ogia condiciona en g r m medida la definition de es1 tructura. capataces e incluso jefes de equipo para que adapten su organizaciGri a caaa caso particuiar. estmcturas e s t h fuertemente o jel-arquizadas y presentan un elevado grado de formalizaci6n.a ( s i d d g i a . sin que For ello disminuya la eficacia.--:- rUtiRir. La cenzalizaci6n aunenta cuando se pasa de la ingenieria . ?or citar dos ejemplos. siguiendo un proceso e ~ t a n d ~ a c llas.ocidn ona1i:able (dificilmentc descenualuable) I' -. . Para asegurar todos 10s ajustes necesxios. Tipologia de las tecnologias s e g h Perrow. De este modo. podemos buscar la conciliaci6n de las ventajas de la descentralizacion.~ (cstructuras flexibles) Tecnolo~lp Tecnologla (vidrios especiales) Investi~. por ejemplo. ta caracteristicas propias (tipo de realization.repetiiivasj a la constnicciSn moduiar (muchas tllreas repetitivas). En el sector del automovil. por ejemplo. 12-6. a partir de maleriales con normas codificadas y por medio de equipos t6cnicos bien domrnados. por ejemplo. mediante la centralizacih del diseno de modelos y mCtodos de fabricacih. si i o proyectos a realizar son ~ bastante similares. Efi c ~ ~ bcii !as en:preszs de chrns pbblicas. Se deja m a mayor autonomid a 10s diseiiadores: jefes de obra. la construccidn en Francia de centrales telefonicas.pocas pae.efe de obra. mediante la implantation de filiales y agencias regior~ales rnis cercanas a1 terreno y bastante authomas. naturaleza del terreno. autom6vil) #~ de ingenierta (equipos pesados) /. y 10s diferentes nlve!es jer6rquicns.s civii . A parecer. cmcteristicas de la rnano de obra local). por oira. -I-. 1planificaci6ny wntml a corto plazo) Desarrolk) (largo plazo) 7 Fig. 12-7. . Estructura de una agencia de publicidad.- I i - Xdministracidn y finanms Conlrol dc gestidr. lnc . . con frecuencia modificando las Lecnologias inicialmente importadas. la estructura. Podemos estudiarlas una a una.t ~ conjunto citicnicas-estmcturas-personas.erc& (pztcntes. una empresa de fabrir x i h i de auto~nciviles rradicional. su . Se adapta a 10s imperativos del sistema humano. L a incel-iiciumbw dei enforno. Estas empresas no han podido limitarse a vender e im.. procedimiefitos de fahricaci6n) sin mas modificaciones.. Cuanto mis heterogheo es el entomo.l-wInrales rtnmirlen el I r-----. Han tenido quc ayudar en el disefio y en la adaptaci6n de todo un sistewa sociottcnico adaptado a las condiciones locales.cir. Podemos poner de manifiesto varias caractensticas del entonlo que tienen un impacio sobre la estructira de la organizacion: El potencial del entorno. La dificultad de prever obliga a la empresa a adoptar m a estructura ~nhs flexible en lirrninos de division del trabajo y de coordinacion. con el de fin de transformarlos erl irlfonaci6n que a su vez genera decisiones quc tcncirh ui1 impacio sobre este mismo eniomo. Cuanto mayor es este potencial. en equilibrio dinamico con su entomo6. La fur~cibn la estmctma es seleccionar y codificar 10s datos del entonio.1 'neterogeiieidad y el numero de sus componentes. Esto explica que la mayor parte de las empresas so10 se planteen problemas de estructura en periodos en que las oportunidades de crecimiento son escasas.resultado de su dinamismo y de su inestabilidad.. La COIIZ~!+L!GC!.if/enrorno. Desde !as aias scsentz. al que algunos autores denominan su munificiencia. ..!ogico &sc. menor es la presion del entomo. no son independienles unas de otras. que constituyen un mercado muy incierto. cs dc.. numerosos aEtores h a ~ demostrado que las organil zaciones son sistemas abiertos.:la& i. su capacidad Oe ~ermitir la empresa un crecirnienrn regular y a sostellido. y limita las posibilidades de fom. sociales y sobre todo cuiturales.r ~-crn n n c a -h. . El estudio de los detcrminariles dc la estructura permire asi idenlificar cierto numero de condicioncs a las que es conveniente dedicar atencion. cn realidad. pcro. mks obligada se ve la empresa a utilizar modos de especializacion diferentes y modos de organizacion complejos para garantizar las interdependencias.alizaci6n. como la tecnologia o la cultura. al estar construida su esirirctilra para gesiionar actividades pievisibles y plmificadas a Izrgo phzo.-1.1 i"iljciiio ieciii.. Por ejemplo. m5quinas. 1.264 Estructura nologia a 10s paises en desarrollo ponen de manifiesto la importancia de estas oyciones organixativas.7-. con un d i d o dominio de su modo de producci6n! tenclrh grandes dificultades para vender modelos a clientes externos.~. La relaci6n causal es entonces inversa: la tecnologia cede el paso a otras vuriahles de la organizacidn. para con io cilal !a el:?presa tiene urla mayor l i b z ~ a d daptarse a ouos d e t w minantes de. Los gmpos diversificados constituyen un buen ejemplo de este tipo de organizacihn multiforme. Una transfertmcia ae tec-n=!ogb con exit(? e~ ! "=I--1 1 ~ n ~ r m i niw --. es decir. ... la eficacia por la estandarizacih que caracteriza las organizaciones ccmec6nicaw y. . nes a las que es necesario adaptarunidad de mando) se lo mejor posible La estabilidad es la principal fuente La movilidad es la principal fuente de de eficacia (centralizacion de la in.. Es :iecesstiu. -.Elementos basicos de una teoria de la estructura 265 Tabla 12-1. la eficacia por la adaptabilldad que caracteriza ias estructuras ccorgiinicasn. . . Estv se ha resurnido en la tabla 12-1. Lawrence y de J. -.ersidnd e incertidumbre. Dos concepciones opuestas de eficacia . ~ ~ - ~ ~ ~ ~ -- { Y Si bien las organizaciones son sistemas ahiertos. Visi6n rnednica . por otro. . para l. .~ ~. riovacion) --.eficacia (difusion de la innovacion) .. . buscar una mayor flexibilidad a medida que aumentan las restricciones a las que se ve enfrentada la organization. di1.. pues. su estructura ejerce una funcion de mediacih con el entonlo cuya complejidad se increments a medida que si superponen tamafio.No hay reglas ideales. el disefio de una estructura puede inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos extremes: por un lado. ~ p e i ~ t . En definitiva.~dimientns Predorninio de @ustesmutuos Creencia en reglas ideales de organi. m m i) 0 7 2 $ En el terreno de las investigaciones sobre la relacicin eritomo-estructura. Aportan una vision diferente de 10s conceptos de especializaci6n y coordinacion . posibilidades . t iespecializazion dz los . sino obligaciozacion (numero de subordinados.nz rnisma perscna de asemir les correspondientes un rol operativo y un rol funcional Bkqueda de la eficacia mediante la Busqueda de la eficiencia mediante especializacion de las tareas en el adecuacion de 10s perfiles de capaproceso interno cidades a las caracteristicas del entorno Busqueda de homogeneizacit~n de Aceptacibn de comportamientos he10s ccrnponentes para facilitar la terogeneos al precio de un increcoordinacion (conformidad) mento de 10s esfuerzos de coordination (iniciativa) Se hace enfasis en la coherencia a Se hace enfasis en ia convergencia a priori posteriori Predominio de las comunicaciones Predominio de las comunicaciones verticales horizontales Prednminic!de !nspmr. Lorsch7 merecen una menci6n especial. posibilidad de jerarquias muliiples Distincion clara entre nivel directivo y Flexibilidad de 10s roles.ov~. . . Vision organica Linea jerarquica unica como principal Multiplicidad de modos de coordinamod0 de coordinacidn cion. 10s trabajos de P.~ .. 12 unidad responsablr de investigacion y desarrollo tiene corno subentorno el mundo cientifico. innovaci6n). la relacion con el entomo no debe valorarsc de forma global.i-educir las diferencias entre unidatles por unu t=xr. es necesario potenciarlus. plazo) o puramente cualitativos (calidad de servicio. En tkrminos de eshuctura.esiva preocupacihn. El horizonte temporal del trabajo: a corto. Cada unidad de la etnpresa mantiene relaciones particulares con un entonlo detenninabo. ya que analizan sus consecuencias sobre la base de 10s comportarriieiiloa de 10s individuos y de 10s grupos en la organiza~ 1 6Cigviefido PS!~S trahajm. T.los concepios de c(diferenciaci6n~ e ccintegracibn))han sido utilizados de mod0 muy sistematico por la mayor pane de 10s estudiosos de las organizaciones. La naturaleza de 10s objetivos: que pueden ser medidos en tCrminos cuantitativos (coste. 1 Tomernos corno ejemplo una compafiia de seguros de vida y examinemos sus servicios de gestion de conrratos y comercializaci6n. y las relaciones que mantiene con las demhs unidades. A contrario.at. a medida que las actividades de la empresa adquieren mayor complejidad. No es necesario intentar. !cs disiifitos pdhlicas objetivos. Desde su primera formuiaci6n en i967. integrindolos la mayona de las veces en una perlpectiva voluntarists que no tenian en un principio. reiaciones preferentes con un subentorno especifico. cuyas caracterfsticas contribuyen a determinar su modo de organizacih. a1 que debt: adaptme lo ri~ejor posible para ser eficai.sp]ica s&rc :a bast de rl. por tanto. La divisicin de la empresa en un determinado ndmero de unidades conlleva una divisibn conespondiente del entomo en subentornos distintos. perspectiva d i n h i c a y ha propuesto una serie de modos de coordinaci6n cada vez mas perfeccionados. en ei sentido antes definido. 0slhraith8 ha sitnado estos conceptos en una ~. la responsable de finanzas. La na:uraleza de la orientacidn de 10s individuos: que pueden estar mas concentrados en la tarea que deben reaiizar o en sus reiaciones con 10s deiiih. Por ejemplo.i: dirnerisiones. el mundo de !a banca. rendimiento. y ia dedicada s la venta. 10s comportamientos personales y de grupo de 10s individuos que la componen. Recientemente. que 10s han enriquecido.diferenciaeijg ZP . J. . Cada unidad de ia organizaci6n mantiene. medio o largo plazo. si la empress estB estmcturada e:? fwcianes. Lawrence y Lorsch llaman diferenciacion a la diversidad organizativa genera& por estas diferencias del enlorno. El grado de formalization de la estructura. L. Powellg ha validado la hipotesis segdn la c u d el rendimiento de una empresa esta en funci6n de la coherencia (fit) entre la diferenciacion y ia integracih de w estructilra.266 Estructura mencionados hasta este momento. en la que. 1Jna vez cerrada la operacion. se aniesgarian a fracasar. cualquiera que sea el procedimiento utilizado para la venta. valoracion del rendimiento). por tanto. procedimientos. de 10s que depende su remuneration. ! INTEGRACION Cada empresa se enfrer~ta problemas estrategicos dominantes que deria van de las ciiracteristicas de su entomo. El agent~ esta. El sewicio de comcrcializacion tienc por objeto conseguir cierto volumen de ventas. en funcion de normas tCcnicas predeterminadas y de infomacion suministrada ?or los agentes. cl agente prdcticamente no volverd a tener contact0 con sus clientes. Si las cantidades en juego son proporcionalmente mhs irnportantes. Si esta compafiia de seguros se cliversifica y eritia en el seguro de riesgos indusrriales. Los objetivos de cada redactor son 10s mismos: respetar las normas tecnicas y un cierto rendimiento. programar la fabrication para hacer frente a mercados fluctuantes. Este servicio se enfrenta a un entomo a la vez incierto y heterogeneo (cornportamicr. i i o para vivir en armonia con su vecino. huscar el grudo y el modo de d$erenciacidn de sur estrirrtw-ns que seon mas compatibles con lax rxigencius surtgidas de lo d~versldad 10s enrornos a 10s yue se enfrentan sus unidudrs. Los clientes son particulares a 10s que deben visitar fuera de horas de oficina. condicionado por unos resultados a corto plazo.2 nccesidad de dir'erenciar 10s dos seiviciils es ei. ei u cierre de cada contrato necesita un estudio previo detallado y el cliente industrial no puede ser abordado como el particular. aun cuando esto pueda llevar a que un agente joven sin titulacih esl6 rnejor pagado que un jefc del servicio de gestion de contratos. evo!wion de economics). por ejemplo. La solucion de cada problema necesita. medida de la aptitud de cad8 ~ . licenciado en derecho y con mayor antigiiedad en la empresa.ndo del entomo de esta nueva actividad permitira responder a esta prePunta. La diferenciaci6n debe mantenerse e incliiso retorzarse. la distincion agente-redactor ya no tendrh sentido. serh entonces necesario imagi nar una estructura diferente.Elementos basicos de una teoria de la estructura 267 g P m 2 YI C El servicio de gestion de conrratos tiene por objeto redaciar ios coniratos de seguros clAsicos. dc 3 ! . desde un primer momento. La personalidad del agente influye en gran medida sobre sus resultados. La necesidad de diferenciar no siempre esta tan clara.Si los comercialcs estuviesen sometidos a las mismas obiigaciones organizativas que ios reaacrores (horarios. y viceversa. acciones de la competencia. Una empresa debe. Los contactos entre agentes son poco frecuentes. Puede tratarse dc introducir nuevos productos o procesos. la colaboraciori de varias unidades mas o menos diferenciadas.z E q . Ahora bien. salvir que se produzca un incidente. adaptar 10s productos a 10s nuevos clientes o controlar 10s sumi~~istros. Sus tareas estan organizadas de acuerdo con procedlmientos establecidos.:~~ 10s clientes. 1. la diferenciacion in- . idebera copiar la organization de 10s seguros de vida para esta actividad? Solo un milisis profi. jerarquia. Debe enfrentarse a un entomo particularrnente cstable. ya que la legislaci61-1 materia de contratos de seguros evoluen ciona poco a corto plazo. naturalmente.ide!~te. LGS redactores trabajzq siguiendo horarios fijos y e! aliibiente del sei-icio depende en grm. Genera una dinarnica centrifuga. Es lo que Lawrence y Lorsch denominan integracion. Cuando la diferenciaci6n aumenta. la jerarquia. Distinguimos tres grru7des iiiodos dc integracion: Las personas de enlace: jefes de product0 o de proyecto en una estructura funcional. La integracion consiste en reconocer las diferencias y en apoyarse en ellas para asegurar la convergencia de las acciones hacia objetivos comunes. Los problemas de integracidn pueden ser permanentes o coyunturales. con el fin de provocar una reflexi6n comun. eri consecueiicia. Para obtener buenos resultados en un entorno aprermante. incertidumbre). la persona de enlace debe tener una mision claramente definida y una posici6n solida en la organizacion. Su objetivo es hacer surgir 10s problemas de coordinaci6n y encontrar m a scluci6n de consenso o. complejidad. mas dificil es que colaboreri las diferentes uriidades. participaci6n en las decisiones que . El p i k e r inecanimo be integraci6n cs la
[email protected]. Los procesos de integracion complejos: mirltiples vinculos laterales y sistemas evolutivos. La elecci6n de un mode de integracion depende. sino compensarla con una integracion de la misma fuerza. Cuanto miis diferenciada esta una cmpresa. es necesario utilizar mecanismos para detectar y resolver 10s conflictos. como procedimientos y sisternas de planificaciin y cofitrol. unida a sistemas formales. en su defecto. incleflo y heterogeneo. es decir. Conjuntamente a la diferenciacion. La fuerza y la calidad de la integraci6n requerida dependen de la intensidad de la diferenciacion y de las caracteristicas del entorno (potential. no es necesario intentar reducir la diferenciacibn. Se nombrara a una persona de enlace cuando el problema de integracibn sea permanenre y cenga una importancia tal que 10s ajustes enlre ias unidades afectadas no se lleven a cab0 de forma espontiinea. Para ser eficaz. Peor a h . es suficiente para obtener el grado de integraci6n requerido para obtener buenos resultados.inasdc colaboizci6n entre hdividiios. cada :endrA inter& en evitar !os conflic tos a fin cie mantener el equilibria existente.268 Estructura crementa ias barreras naturales a la comunicacion. C u a d o la diferenciac i h es relativxnente dkbi!. El papcl de una persona de enlace consiste en poner en contacro a varios responrables de vnidades diferentes afectados por un mismo problema. o coordinadores funcionales en una estructura divisional. la jerarquia puede llegar a ser insuficiente. afectar ~ l r ?ncmero mayor o menor de unidades y ser de naturaleza m8s o menos operativa. suscitar las opciones necesarias. Cada nnidad tiende a ver el problema planteado solamente en funcion de su subentorno y de sus caracteristicas tecnologicas. Cuando se crea un puesto de enlace investido de autoridad formal. Es necesario diseiiar modos de integracion cornplementarios que hagan que ia coordinaci6n sea mas flexible y mas adaptable mediarlte la muldplicaciiir~de las I^i. de la naturaleza del problema de integracih a resolver. Tocuestionamiento de la da tentativa de nueva soluci6n sera percibida como u r ~ disiribiicih del poder. Los grupos de integracion: cornids y grupos de trabajo. Las persocas quc patkipan en esta ccmisiin deben ser selecciona-das en funcion de sus capacidades para la i ~ o v a c i o n de su inter& por el tey ma y 110.Elementos basicos de una teorie de la estructura Comls~on dc l r f l c x ~ h - 269 Informe Recomendactbn de proveclo Fig. I . La cornposici61l de la colnisiun de reflexion es diferente de la del grupo de proyecto. por ejemplo.e:zrquia. se crea un puesto de mando integrader. El resnltado de sus trabzjos debe ser evaluado y sancionado imperativarnente por la autoridad que le ha confiado esta r n i s i h UII grupo de irubujo o d a s k f .soiiiis ie~poiisiibks. La figura 12-8 ilustra este pi-weso. [In proceso complejo de integracibn utiliza diversas farmas de integration. se diferencia de un simple comiti p ~ la r irnpxtancia de 10s medios que se ie asigilan. Su papel puede consistir cn tomar dec~siones a (p. en funci6n del respeto a la jerarquia.tc definida y un objetivo CCE sus p!uos.. i t ce. miernbros del grupo son empleados a tiempo parcial o complelo hasta que 6ste se disuelve. se crea para responder a un problema de coordination permanente. Para general-nuevas ideas. 12-8. En el segundo caso. 2 e : 2 8 2 h a m entonces correspondh a la . En el primer caso. El modo de integraci6n elegido por cada m a de las fases debe corresponder a1 problema a resolver. se recurre a Ilna c n r n i s i h JP reflexidn que se redne del modo mris informal pusible y eveillualrnente iricluye invitados externos a ia empresa. cornit&dB direccibn) o elaborar un dossier para una instancia de decision. Proceso complejo de innovacion.ii)~i tie pe. La introduccion de grandes innovaciones cs el ejemplo tipo. para ser eficaz.iiiyas capacidsdcs son necesarias para la resolution de un problema que no puede confiarse a una linica unidad be ! orgmizaci6n. un cornit6 debe tener una misi6n clara=er. Para desembocar en un prototipo y comprobar sus distintos pardmetros de fiabilidad. UII conritP es ulla agl-upit~li. ej. Es necesario recumr a 61 cada vez que el problema a tratar pueda cuestionar fuertementc las bases originales de funcionamiento de la empresa. se utiliza un grupo de proyecto que irlcluya a responsables en ttkni.. Lo. Su autondad se basa ante todo cn c! .ry del status del responsable jenlrquico al que puedr solicitar directamente opinion. apayado por un equipo permancnte.270 Estructura a) Rep)nsablejer8rquico. Autoridad del intearador. puede ser necesario utiiizarios todos. y dotado de medios de estudio y presupuesto.n !zs : de decisiones que enliulan ciel I-esponsabledel quc depcndc. 'Coma derlsinnes que se impondrjn asus subordinados.:. C) Fig. es necesario que cada integrador pueda establecer su autoridad de forma clara. que puede generar numerosas confusiones. nomhra a un respnnsase ble de riuevo producto. iQue soluciones se ofrecen a una empresa que se enfrenta a un increment0 de la comp!ejidad de sus actividades? ~Corno elegir entre las diferentes soiuciones que acabamos de proponer. 12-9. en tkrminos tanto de grado y tip0 de diferenciaci6n corno de irlstrurnentos de integraci6n? J. Coordlnador transversal lntegrador transversal. A la cre. Su autoridad depende de su capacidad y &I status del responsable a1 que apoya. ca. . Coordina por delegaci6n las kcciones correspondiena~ su a h a de especializaci6n. Galbraith identifica tres factores cuya combinacicin determina el grado de complejidad de una organizaci6n: . La direcciBn general i:iterviene par2 smcionzr cada m a de las fases.cs.. conflictos y la instauraci6n de una comunicaci6n transversal Su autoridad depende de sus habilidadt's reluciona1e. Rcfuena las habilidadcs dc inteflaci6n de la ernpresa por: la organizaci6n de la confronwicin de pxros de vista.dacies con-espnnde e1:tonces una creciente complejidad d e 10s modos formales de relacibn entre unidades. prepe-s'rj&r. hstauraci6n de una comunicaci6n oblicua.t-. Cuando crece su diierenciaci6n. autorizar o no el paso a la etapa siguiente y definir 10s objetivos. ciente complejidaci dc !as :. marketing y finanzas. iP.:ilr. Para evitar estas confusiones y nombrar a la persona adecuada para el puesto apropiado. & depende de ::pasicib:: z*: z-zos ~ J . de ! j---r~-f: : b) Cuadro directive (staff). corno sugiere la figura 12-9. la dernosudclon de lo. x i = a : : c a In dirccciljn general.c:. Asegura la coordinzi6n bhsica mediantr la comunicac~onvertical. perjudiciales a la calidad de la integration. Kefuerza la capacidad inregradora =&r. Para preparar la insertion de la nueva actividad en la estructura operativa existente c? d e k i r !as condicioncs de nn dcs~-r0110 a~t6nn1110. y 1 visiC. del ndmero dt: subordinados bajo sus 6rdenes y de su presupuesto. La empresa puede naturalmente recunir a distintos modos de integracibn. Se destacan tres gratides categonas de medios. '8 i 8 S .^ 10s medios de integracidn tienen un coste. la toma de decisiones requiere mayor niimero de datos que son mas dificiles de obtener. En contrapartida. si 10s efectos no se reajustan en consecuencia. como veremos mas adelante. evaluar la incidencia de una decisi6n sobre el conjunto. Se clasifican en la tabla 12-2 segun su capacidad para tratar 10s prob!err. Cuanto mayor es la incertidumbre. es decir. cornbinarlos para conseguir un resultado optimo. financier0 y psicol6gico. El ajuste por las existencias o 10s plazos se efectua en detriment0 del resultado econ6mico de la empresa: coste de almacenamiento. sistemas informaricos) y una reflexibn pl-evia. Cuestionan las rutinas existentes y pueden provocarreticencias. La interdependencia entre las tareas o las actividades. Categoria 11: medios que influyen a la vez en la incertidumbre. Evidentemente. habida cuenta de su elevado coste. La tabla 12-2 relaciona 10s factores de complejidad con 10s principales medios que permiten a la organizaci6n adaptarse a una complejidad creeiente. estos medios no se excluyen entre si. es decir. Cuanto m& diversificadas e s t h las actividades. Categoria 111: medios que influyen en la incertidumbre y la diversidad. La diversidad de tareas y actividades. Fermiten adapiar las estructuras de las empresas agrupando aclividades sin sinergia entre ellas.acion que proviene de! entorno con vistas a tomar decisiones que orientah !a accidn de la empresa sobre su entorno. Es necesario. programaci6n y tratamiento de la information necesitan medios especificos (piocedimientos formalizados. mayor es la necesidad de recunir a datos y razonamientos diferentes. Se adaptan a la resoluci6n de problemas de empresas qilc reagrupan actividades muy distintas pcro estrechamente vinculadas. el numero de factores a tener en cuenta para decidir. Categoria I: medios que tratan esenciaimente ia incerticiumbre y ia interciependencia. Los comitCs y grupos de trabajo de toda naturaleza utilizan tiempo de 10s mandos y de la direccion general.as de interdependencia. Conllevan costes de oportunidad. disminucion de la calidad de sewicio al cliente y aumento de la necesidad de capital de trabajo. Son caracteristicos de empresas integradas verticalmente.Elernentos besicos de una teoria de la estructura 277 La incertidumbre que afecla a ias distiriws tareas y actividades. La estJuctura es un sistema que trata la infom. Pueden fracasar por falta de credibilidad. la diversi-dad y la interdependencia. no modifica la es tructura y constituye una acci6n natural para 10s miembros de la organi7acinn Los sistemas de planificacih. Cuanto mas interdependientes son las actividades. Estos medios permiten adaptar a la complejidad las estructuras de empresas concentradas en una actividad hvinogCnea o de siibpMes de empresas diversificadas. to do. Concehir una estructura eficaz consiste entonces en adapiar su capacidad de tratamiento de la informacirin a la$ exigencias combinadas de 10s factores de complejidad. mas dificil resulta garantizar su coherencia. antes de utilizar 10s mecanismos que dan mejores resultados. y una evoluci6n concomitai. provocar fen6menos de rechazo inherentes a toda modification en profundidad de la cultura de gesticn.272 Estructura Tabla 12-2. Factores de compleiidad - I kurnento de ia tolerancia Tratarniento infor.DiseAo de reglas cuas cornunes Jerarquias multi. En definitiva. Medios de integraci6n Medios de acci6n lncertidumbre -Diversidad Interdependencia -. de tratales mientos diierenciados Relaciones obli. En general. en primer lugar se intentan agotar 10s que perturban menos. en consecuencia.O~serio de trataiizados mientos ciifereiiGrupos de trabajo ciados (task forces) Comites de coor. pero sobre C d os o: mmplicax la red de relaciones y pcder. .Cornpatibilidad de p!es (ma!rices) tratamientos dlferenciados Union de especiaiistas Confrontacion de opiniones Ccnfrontacion de opiniones Confrontacion de opiniones Confrontacion de objetivos Cornunicacion Comunicacion Cornunicacion i o s vi~iculos laterales il ~ b ~ i c t i exigen tiempo y personas. Pueden.DiseA:. 10s medios de integraci6n no tienen el mismo impact0 psicologlco sobre la organization.Posibilidad de hamatico cer simulaciones Planificacion Por anticipacion Programacion centra!izada Plazos Existencias Reguiaci6n de ias interfases Aumento de las capacidades de tratamiento Por rnodelado II Comites especia-.Discusion de los ciinaci6i-1 Pu"'"" I lrva combnes Relacimes latera.ccior? general. y este es el problema m8s complejo. necesita un carnbio de perfil de 10s directives que deben pasar de ser especialistas a ser generalistas.:e del comportamiento de la dire. Ademas. La constitution de unidades aut6nomas conlleva un sacrificio en economias de escala. durante 10s afios setenta. Por ejemplo. Incluso entre paises europeos pueden observarse variaciones importantes.Elernentos basicos de una teoria de la estructura 273 Ademas. Las diferencias culturales entre paises viejos y nuevos. liberalismo o intervencionisrno). las creencias. frecuencia. la ernprzsa japonesa apenas se parece a la empresa europea que.Ari. CoriteritCmonos con dar algunos ejemplos. incidencia en la mernoria colectiva. afjmn:: !os defensores de las tecrhs llamadas contingentes o fi~ncionalistas. Ademas. a mennc q?!e !!?gwn acompafiados de [In considerable csfuerm de for rnaci6n. a cuya creation. Y estas diferencias se refleian en e! mcdo en que Ics individuos y 10s grupos se integan en la ernpresa y viven sus relaciones de trabajo. y yo os dirt cu5! es vuestra estrrlckira iptimm. el sistema esco!ar y el universitario determinen los modos de relaci6n que se establecen en el lugar de trabajo. que entre un obrero y un director de producci6n habia un pron~edio cuatro niveles de jerarquicos en una fabrica de maquinas de herramientas alemana contra dicz niveles jerfirquicos en una ernpresa francesa del misrno sector y de tamafio comparable. ]as normas sociales. ej. en primer lugar. De hecho. ' g : 5 :. ohservamos difrrencius culrurales cuyo impacro sobre i u eslrlccruru ce ilcrs ernpresas es consrderub!'e. a su vez. es posible que la educaci61: familiar. Estas diferencias tienen su origen en la historia del pais. De una region del mundo a otra e incluso entre paises vecinos. describidme vuestio entorno y vuestra tecnologia. entre paises corl derecho escrito y derecho coslumbrista. Es irnposible recoger aqui de inanera completa y coherente todos 10s elementos culturales capaces de difei-enciarlas estructuras de las empresas. Medios de integracih nuevos no tendran kxitc. ccosiderablemente. a traves de la cultura. ha contribuido COD. el corijunlo del context0 institucional repercute sobre 10s inodos de organizacibn: el sistema econ6mico (p. un grupo de individuos cuyos valores han sido forjados en un rnedio social mas amplio que el de la ernpresa. algurias organizaciones tienen tradiciones jerkquicas con una grar. De un pais a otro. y entre paises con tradicibn cal6lica y tradici6n protestante se retlejan en las estructuras de las empresas. podr ria ser neutra la organization en terminos dc valores? Una estructura es.. el sistema politico (democracia o autocracia) y el sistema administrative (federalismo o centralismo). en sus religiones y en sus creencias. sin embargo. sociales e institucionales. en las huellas que han dejado las realidades economicas. algunos investigadores1° detectaron. - 2 Resulta peligroso e ilusorio considerar las estructuras como simples meccanos que tan s610 deben adaptarse a las exigencias econ6micas y tecnoldgicas que se imponen a la cmprcsa: udcidme viiestros objetivos y westras obligaciones. difiere sensiblemente de la empresa africana. Una cuarta parte de esta obra se dedica a ello. 10s valorgs culturales variw. . 10s esiilos dt: vida y en resurneil. un esfuerzo considerable de aculturacion. Los roles de cada uno. ej. en que estos ultimos tienen un predominio absoluto sobre 10s objetivos personales. un instrumento pczra conqcistizr y asumir riesgos. a Las dificultades que encuentran 10s directivos franceses y m h generalmente latinos (Europa meridional. muy eentralizada. pues. Si la cooperaci6n vence la competitividad.. La idea misma de multiplicidad de mandos es heritica. perjudicial para el buen de funcionamiento de la orgaizaci6n. Tndas las 5-~nciones integraci6n latern! (p. La estructura de mando de la empresa japonesa puede parecer. La actitud de 10s directivos latinos obliga a veces inciuso a invertir el orden de ios factores y a preferir estrategias relacionides (aliamas e inchso n i ~ f i ~ p ~ !cstaides. El ejemplo cie Jap6n muestra la dificultad de encontrar reglas de esuucturacion universales.274 Estructura La gestion a la arnericana. to& comunicaci6n horizontal no pucdc scr m8s que un cortocircuito. La falta de flexibiiidad no permite las adaptaciones por evoluci611 progresiva. modos de integracidn puramente jerdrquicos y un elevado nivel de burocratizacibn. a la vez. cxigen. Cada uno posee. En la medida en que cada uno se adhiere fuertcmente a 10s objetivos de la organizacion. Sin embargo. que jamas han oido hablar de nociones como el self achievement (desarrollo personal) o el commitment (compromiso). ia amoridad se basa a menudo en ei statsu dci individuo (su titulacion.. sir basa en valores culturales que e s t h 1e. un territorio y defiende sus fronteras. 10s pilares de 10s modelos de estructuras empresariales en centros de beneficio autonomos gcstionados por objetivos y por excepciones. no obstante. Estos valorcs son. como la competitividad efltre indhiiduos. los resultados a conseguir y sobre todo las formas de recow. la prrfcrencia se desplaza a una estructura definida por funciones mds que por productos. !2 aceptscih del riefoc? r? !a h k q u e d ~ Cui!o ir?di0 de! vidual. como en la gestion a la arnericana. sin cmbargo. o su pertenencia a un cccuerpo*) y menos en la calidad de su rendimiento en la orgaizacih. quc permiten considerar la ios orgzkaci6n come una concha prcjtectora y no comc. de sa1ci6n y de prornocion se forma!izan en detalle. en un primer momcnto.. ni de crear instrumentos estructurales para incentivar a 10s individuos.iversificada. Ei sistema di: gesti6n es. modelos presentados en rodos 10s buenos iibros de gestion como aplirahlec i~niversalmente toda empresa d. El individuo reacciona esponthneamente a1 adherirse a los objetivos de la organizacion. cuando se pretenden implantar estos modelos de gestion. No se trata de atribuir territorios concretes a jefes absolutos. El cambio sGlo p e d e conse~uirse medianre m a revohzi6n estmct~a! radical y traumAtica. muy participativo y mily clinico. En ios paises latinos. y no 10s resultados que deberian a l c m a r 10s c<directivosw.josde ser universales. jefes de producto o de proyecto) son ma1 comprendidas y ma1 accptadas. . como se imparte en las <<hu. Las re!xiones se cndifican siguiendo una pirh-ide vertical. !a estructura se contenta con canalizar las energias. con un bajo nivel de diferenciacidn. La estructura define entonces las tareas a cumplir por ccexpertos titulados. America Latina).pensa. la preparacih de las decisiones sigue un proceso muy completo de concertacion en la base y en 10s niveles intennedios. colno en la tradicion latina.viness schools~. 10s territorios de las divisiones o departarnentos no se definen con precisih?dejando margen para nn gran numero de contactos laterales. La mentalidad anglosajona ha influido profundamente en la esi~cCi. como intercambio por unas tareas a cumplir bien definidas. Sin embargo. cada uno dispone de importantes o mhrgenes de maniobra e iniciativa. las miradas se dirigen con entusiasmo a1 crmudzlo japon6s.. la multinaoional Ilega a desarro- . mediante mCtodos de fonnacicin. para las que cuenta con una expenencia tCcnica demustrada por su statits. que son 10s resortes de las economias occidentales. Lo esencial de su realization personal esti en otra parte. A pesar de todo. finalmente. la empresa es ante todo un modo de ganarse la vida. la erripresa es el lugar donde puede realizase.--c hahilidndpc. er. Estas rrcaricaturas. anglosaj6n y latino. con un regimen liberal.-. Una rnultinacior~al adapta 10s mismos modos de division del trabajo ni no 10s misriios mecanismos d integraci6n cuando crea una filial en Suecia. Nociones que pueden parecer tan fundamentales como la apertura de la em-. El japones esta volcado en cuerpo y alma en a su empresa.~ia las empresas de todo e! m u ~ d oL2 cultura se exporta en funcidn (it: dc . yor ella pasa lo esencial de su vida y su adhesion es de tip0 feu-dal. Para hacerlu. no deben hacernos olvidar que las culturas no son impermeable~. asi como algunas culturas tienden a sincretizarse. en .cucntrm ssu fxdarr. procedimientos administrativos y cambios sucesivos. entre 10s universos japones. rnmpet. La intemacionalizacion de la economia y la competitividad internacional obligan a las empresas de diferentes paises a buscar soluciones para incrementar su eficacia en 10s modos de funcionamiento de las organizaciones de 10s paises m5s competitivos. ven la empresa mas como un instrumento para la redistribucion de las rentas de la farnilia. de la ciudad y de la emia que como un soporte pzia la obtencion de resultados personaies. se trata de paises econhicamente desarrollados. cn : Costa de Marfil. desarro1 1 c t i ---~ con -.. Los africanos. Espera de la empresa garantias estables y una proteccion.. acepta asumir riesgos. las nociones de progreso y exito individual. .> cono lina moda. El poscentaje de mandos. en Italia o en Brasil. dando lugar a iiumerosas decepciones.g ' 5 S q 2 De hecho. no gozan de buena reputacih. pnman la estabilidad organizativa y la perennidad del <<orden natural).g . tener e x i t ~ fracasar. el grado dc descentralizacion y 10s sistemas de estimulaciGrl y control no pueden ser 10s mismos a priorr. las dominaciones de orden geopolitico o economico. Pero la transposition identica de modelos irnp~rtados choca ripidarnente con !as caracteristicas culturales locales. si establecemos la comparacih. En contrapartida. incluso iutinarias. presa a su entorno y la adaptaci6n a 10s carnbios del exterior no son tan universales como podria pensarse en un primer momento: para muchas culturas. aun a riesgu de caricaturizar. Asi. que tienen muchos puntos en c o m h sobre la concepcidn de la empresa. muchas organizaciones se esfuerzan en realizar sintesis.4frica y en la hdia. ya se trate de empresas que se implantan en el extranjero o de empresas que acogen a trabajadores emigrantes. No obstante.Elernentos basicos de una teoria de la estructura 275 1 . constatamos que estas diferencias 3c cstruc:llr:. se negocia y se puede romper sin problema.~ los otros miembros de la organizaci6n y. Para el americano.ento rr! !r irr?poflancia cpe los individuos dan a su t~abajo la sociedad. Para el latino.. mientras que consiitqer! otras taqtas hip6tesis subyacentes a la mayor p m e de los principios de organizaci6n impartidos habitualmente. por ejemplo.. Despues del rrmodelo arnericano. Su relaci6n con la empresa es contractual. L..P. Emery J. 5. procedentes del Jap6n.3 . 10. Niwhe i. L'Acteur et le systeme. John Wiley. culiula GS 1u yuc LOI~IIGIC: 105 kidiiiiduix iii capacidad pau a. Organizational Plannirq and Control Systems. es verdaderamente. Le Seuil.IIUI. Travaux du Laboratoire d'iconomie et de sociologie du travail. 1972.. Organizationnl Ann!ysis. - 6. . ~ YVI n . Ces dkfinitions reprennent celles proposies dam l'ouvrage de Anastassopoulos :.r. Management Journal. R. ~ditions d'Or ganisation. c n n A I. .. Crozier M. c VI LV c Y Pero la cultura no es un simple determinante suplcmentario que se incorpora a 10s otros elementos de la teoria contingente de la estructura.. Kats D.IU. 3. v r ! . Galbraith I. Organizational Alignment as Competitive Advantage . MacMillan.. 1972. Powell T.nA. MI?. l a ra comunicarse unos con otros y para representar su papel en la organizaci6n. 1985. 1 .. Addison-Wesley.276 Estructura llar progresivamente lineas de fuerza comunes que aseguran una verdadera integracibn.ii~ianaritstsoa Foiir itne noiivt.. Blanc G. 4.F. 2. . : cr~ e ~ u u i ~ vla. contentiiidose con manipuiai a Pas pcrsonas en el iniefior dc la organizacih para haceiles <<tiagar pfldora>>. 1969.!le pcilitiq~ied ' m B. PUF. -I ~ 7 1 3 .. Galbraith I. : A j p x h e opfra!ionnel!e des problemes de structure n. 9. Tavistock Pl~hlications. o Socio!ogica! View. 1966. -A. la Siempre es posible constmir una respuesta cultural especifica. treprise.Al-o LLLV. Designing Complex Organizations. La cultura constituye una fuerza y un proceso d i n h i c o susceptible de aprendizaje. et Friedberg E. et Lorsch J. Cro *I"' A a .. en las empresas norteamericanas y europeas I.... 1977.. a igualdad de condiciones. c . Adapter les structures de l'entreprise.IfV Iw oIn t oU . Perrcw C. 1972. No es necesario tarnpoco imponer sistemas de inspiraci6n cultural extranjera con el pretext0 ae que son mejorzs. utilizando 10s recursos del pa.. Par exemple.II"0 YU'LWUlVU o ~ ~ l t ~ a r U V ~ VO . Aix-en-Provence. 1973.. Lawrence P. Es importante no rechazarla. La difusi6n de 10s circulos de calidad..is y adaptando a su manera las buenas ideas venidas de todas panes. Si.. que siempre hacen posible la elecci6n entre varias opciones.Strategic .VU AP 1 n c . et Kahn R. The Social Psychology of Organizations.. respetando las diversidades culturales. 1-0 l V 0 -A. Document : de travaii. 8.Y". como lo ha demostrado M. 7.. 13.Arlnc o l Ao UVl.. !993. vol. no reclutando o no teniendo en la organizaci6n m a que a aquellos que se someten a pseudorreglas universales. por ejemplo. 10s juegos estructurales intemos en las empresas difieren de un pais a otro. que va desde el suministro de mate ria. El siguiente se dedica a las variaciones y a las alteraciones que experimentan estos tipos de estruccura en la realidad.En este caso. Estos tres grandes tipos de estructura se examinan en el presente capitulo. la organization en divisiones autonomas es costosa. Con ello. tes y aprovechar las diversas posibilidades de la tecnologia que posee. Finalmente. Podemos Ilab!ar entorice:. ya que es posible obtener economias de escala por concentration de 10s rnedios a nix4 del coiljunto dc la cinpresa. que sustituyen la unica actividad inicial. 2 . utiliza un unico flujo de operaciones.. yueiie propuner varias gamas de p r ~ d u c i ~dirigirse a diferentes tipos de cliens.os problemas cliisicos de <<diseiio. Esta forma de estructuraci6n se denomina especializacion funcional. a la que llamamos estructura divisional. combina las otras dos estructuras. en consecuencia. Para desarrollarse en 61.ductos surgidos de una misma tecnologia.~c~ldades dlfel-elitesgracias a pro:isf:rcc: :mi nlisma neccsidad il satisface I.Tres estructuras f undarnentales 1. Desde el momento en que una empresa utiliza disrintas recnologias para sa. de alguna manera.S 8 rn .. Cada divisi6n emplea un flujo integrado de operaciones y. el reagrupamiento dc tareas) se concibz be iiiodo que rcspete las capacidadcs especificas que requieie el dominio de este flujo intemo. provocando el surgimiento de varios segmentos estrategicos distintos. primas h a m la cornercializaci6r! de 10s productoq. se organiza ella misma segun el principio de especia!izscion funcional. de una estructura matricial que. El caso mas simple es el de la empresa coii iina sola actividad. El reparto de responsabilidades (en otras palabras. El repato de responsabi~idades basa cntonces en 10s diferentes segmense tos estratCgiccs q3e foman las divisiones..r. la diversificaci6n puede producirse en actividades que rccurrerl a una pericia co~nlin. Se trata de una empresa situada en un solo segment0 estratkgico. estructuras e s t h vinculados con la de diversidad de las actividades realizadas por una empresa o una organizaci6n. Debe adoptar entonces una estructura radicalmrnte diferente de la estructura funcional. emprende un proceso de diversificaci6n. Una division vertical del trabajo conduce a separ-ar. La interdependencia entre las unidades no debe ser demasiado elevada. En camhioj en una emde press cuyas materias primas responden a especificaciones tkcnicas muy concretas y unicamente se suministran en funcion de las necesidades de producci611(p. . ej. por tanto. el aprovisionamiento debe constituir una funcion distinta de la production. a En el caso de la tecnologia que iinpone a la organitaci6n una escala economica minima. frapmentar hnrizontalmente un j7ujo inlegruub en uniu'uLie~i)l)eruiivuj. Dos reglas deben orientar la constitucion de unidades operativas horizontales y especializadas por funciones: I I ! 1 I 1. lo que se compensa por la utilizaci6n de inedios de coordination. un segundo mod0 de especializacion se une a1 primero. 13-1.a cada fuse. I I Asi. Cada ur~idad debe con-esponder a una base de expcncncia y. para una empresa cuyas matenas primas son un componente principal de 10s costes y presentan un carhcter gentrico pero especulativo. ante todo. a un conjunto de costes homogtneos controlables. producci6n sobre pedidoj.. lusjuncinnes de pla- i I Fig. se segmentan 10s flujos internos de trabajo (investigacion y desarrollo-suministro-fabiicacion con~ponentes-montaje-distribude cion). Estructura funcional. d j p e ~ i i i l i i ~ u " iyi it i x x j g h c a s cii cuanto a la pericia utilizada. 2. Esta fragmcntacion esta guiada esencialmente por la busqueda de la eficacia y de las economias de escala quc pueden derivar de la concentracidn de capacidades y medios. el stiministro d e k scr una subfuncion dc ! producci6n. ya que las decisiones de compra e s t h mas condicionadas por fluctuaciones de las consideraciones de tesoreri'a que For ~iecesidades producci6n.278 Estructura I ESTRUCTURA FUNCIONAL (fig. para permitit el ~jeicicio una respoiisahilidad etcctiva cn cada una de de ellas. 13-1) REPARTO DE RESPONSABILIDADES Organizar por funciones significa. Con ello. : ' . Estos procedimientos (reglas de ajuste. Durante su diseno. el esquema de organizacion que rcgia sus propias relaciones g . !o que conduce gradualrnente r! crear servicios de soporte responsables de garantizar la necesaria actualizaci6n de 10s procedirnientos. cornunicaci6n y decision para los qur IE se h m pddiciu prever respuetas esthdar. se rodea de colaboradores con perfiles rnhs adrninistrativos y cornerciales. Pero cualquiera yue sea el esfuerzo de forrnalizacion. So10 para asegurar y dirigir la sintesis. La comunicacion perifirica entre rniembros de la orgarizacion es casi nula. Formalizaci6n y tamaffulo de la nrgani7.Tres estructuras fundamentales 279 nificaci6n y 1as. la continuidad de 10s flujos queda asegurada por procesos que organizan la intemencidn de diferentesfunciones operalivczs en secuencias sucesivas.-. Reline a su alrededor un grupo de personas que cornplernentan su propia personalidad y sus propias capacidades.ejecucibn. las reuniones son escasas y s61o se producen por iniciariva y bajo la direccion del patron. ~ s r se encuentra en el centro de todas las cornunicaciones. que son distintzs a !cs senicins n p a f vos dr producci6r! o de venta. es el parhetro predorninantc de la evo!ucion de sus estructuras. Un ingeniero. sistemas de planificacion y control) esthn formalizados en la rnayoria de 10s casos. 13-2) se caracteriza por el predorninio de las relaciones bilaterdes que relacionan a 10s diferentes rniernbros del eq~ripo con su patrin. con sus subordinados. y asume a la vez las responsabi!idades estratCgicas y la direccion operativa de la empresa. Verrlos aparecer entonces 10s adjuntos a direccion.ersn de Ins empresas con ur? unico negocio. en el transcurso de la cual cada uno de 10s rniembros del eql~ipo inicial reproduce. Es evidente que una y otra n o pueden tener las mlsrnas estructuras.con cl fin dz responder a ellos con la mayor rapidez. no delega o e io iiace rnuy poco. 10s esfuerzos se centran en anticipu b s eventuales problemas de coordinaci611.ficncione. DIN~MICA LA§ ESTRUCTURAS FUNClONALES DE La PYME recienternente creada y la gran empresa sidenirgica pertenecen a1 unl. responsable de tratar 10s probiemas de. 10s servicios de estudios y 10s servicios de marketing. 10s procedirnientos no pueden resolverlo todo. Primera fase: estructura en iorrna de sol La estructura en forrna de sol estii centrada en tomo a1 creador y propietario de la ernpresa. llna estructura en sol (fig.rde . El cambio de tarnaiio. por ejemplo. Todo lo que no puede ser regulado se atribuye a la jerarquia. se produce m a evolution por partogenesis. y asuine pelxxa!rnente la responsabilidad tkcnica.acirin van jnntos. Cuando la empresa crece. debe estar a1 corriente dc todo. Dado que la division horizontal del trabajo tiene el efecto de intermrnpir 10s procesos tecnol6gicos utilizados. vinculado a1 crecimiento. es necesaria una distribuci6n mhs explicita de 10s roles entre el patrbn y sus principales colaboradores. Paralelarnente. seiialar que algunos no llegan a conseguirlo. fundamentalmente. co!~ p a t h .Cuando el entomo y la tecnologia se hacen mhs complejos. Cada responsable de funcion comienza por racionalizar la organizacibn de su servicio.280 Estructura Sin vinculo d~recto entreA y B Fig. 13-2. Estructura en so!. Segunda fase: estructura funcional simple La estructura funcional simple marca una progresi6n en la especializacih y formalization: Las primeras definiciones de funciones aparecen para hacer explicitas las delegaciones operativas. ~ s t 6ltimo continua. 13-3). el horizonte de gesti6n de la empresa sc arnpIia y lor problemas a ~nedio largo p l z o pasan a tener mayor importany cia. instaurando asi m a pdctica de cortocircuito que no txda en genera tensinnes en el equipo (fig. La comunicaci6n radial cede el puesto a una comunicaci6n descendente y ascendente que adopta la via jerarquica. como lo demuestra la figura 13-4. Es necesario. Se establece urla linea jerarquica y se utilizan procedimientos de trabajo para organizar las relaciones en 10s servicios y entre servicios. sin embargo. . sin ernhargo. dirigihdose a todos 10s rniem el e bros de la empresa para dar el impulso y las directrices que considere necesarias. o lo hacen cuando ya es demasiado tarde. Pero. lo que provoca una crisis en el patr6n y le obliga a delegar una pane creciente de las responsabilidades operativas. el directivo conserva su poder centralizador. Siempre sigue siendo el unico capaz de asegurar la coherencia y convergencia de las acciones realizadas en cada uno de los diferentes servicios. Paralelamente. Estructura funcional simple. ya quc cada responsable delirnita un ierritorio pi-ofesio~iai que protege de las eventuales incursiones de sus colegas. provocazdo cfcc. . un incrciii2ii. Partogenesis de la estructura en sol. zag. 13-4.j En el transcurso de esta fase. aparece la compartimcntilcion.Tres estructuras fundamentales 281 Fig. la fi~ncicin administrativa esth garantizada por el direc- Fig. las capacidades se consolidan y se especiali- que acentuan las modificaciones de la estructura. En la fase inicial de la estructura funcional. 13-3.o de la yroductivi&.os dc eltFzfien&a j. Los talleres de fabricacidn se multiplican. einpresa dedicada a un solo neLas fases siguientes de crecinlienio de ur~a gocio no aportan mas modificaciones fundamentales a la organizaci6n. La figura 13-5 representa esta liltinla fase. a Crecen el iamiifio be !s inlerrelaciones y tarnbitn 10s prob!emas de control. Conceptualmente. que se superpone a las funciones operativas existentes. . Cada miembro de direccion crea progresivamente a su alrededor un equipo que se iransforma even:ua!rnent:: en sen~icio. Entonces aparece en el organigrama un secrelario general o un director administrativo. tz pronto t-eno e! director t o m conciencia de se su contribucih al control memo. Los responsables operativos funcionales desarrollan capacidades tecnicas y . Introducen en la organizacion una nueva forma de especializacicin funcional. El iaiiaiio permiits una mayor especia!izaci0n de algunos servicios quc . intcgra e:: la enpresa. se trata de una especializacion complementaria. el progreso de su volumen de negocio se traduce. Finalmente. esta fun. p!anificaci6n. Si el crecimiento de la empresa se persigue sin cuestionar su vucacion inicial. si es el caso. El director ya no se enfrenta solo a 10s problemas de coherencia y de convergencia entre las funciones. Su rol consiste en ilustrar las decisiones dei direcror general aportmdo capcidadcs ttcnicas su. no puede peseer. ya que cada especialista aporta una visiOn fragner?taria que s6!o la direccion general es c a p de integrar en una vision de conjunto. . se crean nuevas unidades de producci6n y se diversiiica ia distribucion. Cada sesicic! genera en cl inkrior de !a cmpresa procesos formales de comunicacion que le permiten su dominio sobre 10s servicios operativos.Lrne.282 Estructura rlvo que gestiona directamente a1 personal y las cuestiorles I'inanc~erasy con trecuenc~asubcontrata la funcion contable en el exterior. m a Ibgica propias de sus serv:c:os (ia diferenciacidn zurxntaj. en un aumento de 10s niveles jerfirquicos en el interior de cada funcion..:tarii:s las grw:bee Areas de la gcstibn: finmzas. Aparecen 10s co!aboradoI res. Nuevns fi~nciones b~ se hacer! mt6nomas. recursos humanos. en el plano estructural. La investigaci6n y desarrollo y el marketing se separan de la production y de la direccidn iornercial para adquirk su autonomia dentro de la direcci6n general. de una vision global de la empresa. c n n ~ en lrol... Con el fin de ajustar sus habilidades de accidn. la gestion de la empresa necesita capacidades a la vez mas sofisticadas y mas diversificadas. Concentradas en un primer momento en el nivel de la direccion general. etc.fr. informatics.lddes hetcrogkneas. en ddrirlmento. lo que genera ia creacidn de fuerzas de venta disiintas. ' . MAS tarde. que un solo hombre. Esta evolucidn se acompaiia muy a menudo de una diferenciacion mAs marcada entre las funciones operativas centradas en el corto plazo y las funciones orientadas a la evolucidn a medio y largo plazo de la empresa.e a g ~ p a actii. la funcion de direccibn ge:wd se so!?xf~d fen6rneno & la espcializncidn. irasia ese nixmento i . como la investigacilin y desarrollo o las compras. c~oi. aunque fuese excepcional. las funciones de poder se difunden entre 10s principales niveles jerArquicos de la I . ya que 6ste sea es el rnejor rnodo de garantizar su cohesih y huen funcionamiento. Cada grupo de especialis~as dirigido por el rnejor de ellos.Tres estructuras fundarnentales 283 I Direcci6n general Control r"l Comercial Exportaci6n Ventas I I Fabrica A Fgbnca B Administraci6n dc vrntas Taller I Taller 2 Fig. poi una pafie. . por otra. EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES Una estructura funcional permite alcanzar un nivel de exceiencia tecnica superior a to& oira foiina de 1-eagrupmiento. siemprc que el entorno y !a tccnologia de la empresu sean sujicientemente esrahies y ia organizacidn interna respctc algunas reglas simples de funcionumienio. organization.que cubre directarnente las funcionesde poder y. a medida que se desarrolla la empresa. un presiderltc u un rr!icmbro ile iz dil-eccibri. . 13-5.5 m 'g y LL 0 2 z $3 El desarrnllo de las capacidades sea favorecidn mediante el establecirniento de perfiles de camera que se inscriban en especialidades. Pol ejenlplo. es necesario que: . Estructura funcional evolucionada. . un director de operaciones.s (Y m 0. En algunas organizacio de nes. que coordina el conjunto de las actividades operativas. vemos aparecer inc!uso nna cli~o~iacicin las fiinciones de direccicin generd entre. la . \lllllI PATOLOG~A LAS ESTRUCTURAS DE FUNCIONALES Los limites de la estructura funcional son 10s de 10s mecanismos de coordination de 10s flujos de trabajo. todos 10s esfuerzos se centran en el perfeccionamiento de 10s instrumentos estmcturales.ll. la diversidad y la interdependencia rrecen ~onsiderahlemente~ pIanificaci6r1.284 Estructura Contrariarnente. 3 ellos. ii !as abjetivos dc ccqjuntc de !e c : ~ ~ I I : z x : ~ Cad9 3 ~ de ~. limita la pcrspectiva de 10s mdividuos y les lleva a perder de vista su -n-++. formalizacion de 10s procedimientos es portadora del germen de su ineficacia. A1 mismo tiempo. ya no puede retroceder para estudiar las cuestiones y valorar las implicaciones de 10s arbitrajes llevados a cabo..el conla trol de gestion y la informatics se convierten en rnonstruos incapaces de dirigir !a co.te. pues. la incertidumbre.ji. sin preocuparse por eventuaies incohierencias cot1 io que piensan y hxefi !OS ~ ~ i e ! ~ h m . ~ s t se encuentra desde ese momento en una situaci6n de crecienie ineficacia. Conce- . que ya no son vistos conlo respuestas a exigencias estrategicas en evolucibn. se dudarh. lnmovilismo cn La scgunda limitacion que encor.ll . antes de modificarla y adaptasla a 10s cambios de situacion. tiende a dar preponderancia a lu concepcibn que tiene de su proiesidn.tramos en la estructura funcional reside cn capacidad de adaptacion a las cxigencias de carnbio estrattgico. D este zodo. Si la jerarquia se ve bombardeada por dcmmdas de arbitraje. en detrimento de las relaciones directas. La csnsecuencia de esta inercia es la multiplicilcibn de las ocilsiones en las a que se recurre a !c jerarquia. centraiizzdora )i yuede iiegar a ser pwa!izar.rnw2s f~nrjnnrs rnn !ns ramhins de! entnmc?. a lo que le gusta o sabe hacer y a lo que facilita su trabajo. piles.ln:ALI. Es costosa y dificil de elaborar. Es suficiente la evolucion de ias condiciones que han presidido ia concepcidn dc ios p. Cuando el tamafio.-iSE. sino corno fines en si rnismos. la estructura funcional produce una especializacih restnngida.di~.. 'Pqn Cte o s61o el responsable en el nivel mas elevado de la jerarquia puede tener una vision de conjunto.-dirniei~ros para q:le se prnduzsa este diferencia. en esencba. Una estructura funcional es. El predominio de 10s procedimientos y de la jerarquia favorece la comunicaci6n escrita. Solo puede regular materialmente un numero limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las ccestiones mas irnportantes. La formalizaci6n de las comunicaciones entre servicios aporta una coherencia sobre el qapeln que lamentablemente no garantiza la coherencia efectiva. en su tipo de estruchlra. Cuanta mayor dificultad haya implicado la elaboracion de un procedimiento. tanto mas dificil es cuestionarlo psicologica y materialmente.vc. lee e interpreta 10s acontecimientos exteriores en funci6n de sus propias estructurzs y procedimientos. el 6 i .Tres estructuras fundamentales 285 bida para por~eren prlictica la tecnologia que. k ~que puede tener una visijn suficientemenie global y T suficiente margen para retroceder y apreciar las necesidades de carnbio organizativo es el director general. inevitablemente. Trayectoria d e la inforrnacion. 13-6. debe seguir la trayectoria A-DG- general Fig. tiene sobre todo el efecto de prolongar considerablemente la trayectaria de una inforrnacihi que pasa de tin scrvicio a otm dentro de m a n i s n a Fiinci6n y. en un momento dado. parecia mas apropiada a las necesidades. desde el momento en que cada unidad. Cm vez mAs. a fortioril de una funcidn a otra. en seguida dirigid todos sus esfuerzos hacia la optimizaci6n de un sistema que. Remedios y sus limitaciones Si el tarnaiio incrementa el riesgo de colapso de la jeraquia. encel rrada en su profesionalismo. Asi. y 10s canales de comunicacidn hall sido ccncebidos para vehicular s61o un tipo de informaci6n detcrminado. las informaciones quc llegan hasta C pocas veces son fiables. Ninguna modificaci6n de estrategia es aceptahle para la organizacion si no cuestiona el reparto de las funciones y las normas de relacibn que han sido formalizzdzs. en la figura 13-6. . se ha superado ya. Sin embargo. Por otra parte. por tanto. 14). De este modo. para ser m8s independiente de las otras sin colectivo.. ya que el: necesario y e atraviese toda una serie de filtros a lo largo de su trayecto a travCs de la estructura. o parcial (v. Este cuestionamiento puede ser radical y dar lugar a otra estructura. pndemas obtener dos tipos de remedios. observatcrio ccon6mico) y. Quizas es mas positiva la utilizacion de medios que permiten recopilar y tratar una mayor cantidad de informacibrr. provocar una voluntad de colaboracion y desencadenar verdaderos c~lestionmientos. como respuesta a nuevas necesidades exteriores o para adaptarse a una nueva tecnologia) perturhe profundamente cl funcionarniento de o m s unidades y menace.i. entre las actividades rutinalias y las de i1movaci6n. ia interdcpende~lcia anire las fu~iciones hace yue i ~ d carnbio o en una unidad (p. Estos mhgenes pueden consistir en existencias de seguridad. tiende a crear margenes de seponer en peligro el funcio~iamiento guridad que le permiten enfrentarse a todo acon~ecimierito exterior irnprevisto. no llcguc a tiemde pn. En primer lugar: cada unidad. !a cencentracibn de decisiones importantes e. La estructura se encuentra asi dotada de nuevas personas y equipos inform8ticos suplementarios. ffihricaci6i-i mks largos. a Por otra parte. control y tratamiento de la information. investigation tecna!cigica. Por una parte. por ejernpio. especialmente cuando la presi6n de la competencia obliga a desarrollar productos nuevos. la estructura funcional queda adaptada a un medio estable en el que la adquisicion de experiencia es uno de 10s elementos clave de la competitividad. Su capacidad de adaptacion a 10s cambios es limitada. Se trata de soluciones temporales que no implican un proceso de adaptacion a largo plazo p cuyos efcctcs negativos sobre la productividad son faciles de i~naginar. de Retmxmdo en pxte c! r~ona%iento J. Cada responsable dc anidad cs evaluado en funci6n de su plu: de trrtbajo y de las normas de actividad y de presupuesto que se le han fijado.n ia c6spide de la jerarquia genera conflictos de prioridad entre lo operativo y lo estratkgico. coichones presupuesk~os. y entre 10s propios productos. Antes de llegar a este punto. Es posible que. la estabilidad de todo el conjunto. que incrementan mas las dificultades naturales de comunic a d i n i~iheimtes este iipo de estructura.&nle y piaziis dr..entre el corto y el largo plazo. . per0 es eficiente gracigs 2 las economicls dc escala en gastos generales y en personal cualificado. prcver y ccntroiar mejor !03 c a ~ b i c s .pcrsond exi. en la medida erl que cada uno ejerce su poder dentro de los limites de su especialidad. per0 no es posible valorar su contribucion a 10s resultados globales de la empresa. Ga!braithl expuesto ell e! capim!o a n t e r h . ia modification de ias caractensticas ~Ccnicas un product0 solicitada por 10s servicios de venta. por o m . las empresas organizadas por funciones suelen buscar rcrnedios. Pcro estos medios son insu5cientes pwa ~fidificar comportamientos de 10s los individuos. que permiten a 10s responsa'uies aridiiizar-rnejor y.286 Estructura H-H-DG-C. {Jtiliza un sistema de comunicacion simple y comprensible para todos. 10s servicios de planificaci6n. La imposibilidad de obtener satisfacci6n genera frustraciones. cap. se desarrollan 10s servicios de seguimiento del entomo (estudios de mercado. ej. . en grm medida.Tres estructuras fundamentales 287 ESTRUCTURA DIVISIONAL (fig. ai no reconocer suficientemente sus caracteristicas propias. A1 ser condici6n fundamental de exit0 el respeto a estas dferencias. Estructura divisional. Cuando la diversidad es nluy grande. bastarse a si misma: ia estructura de una empresa diversificada es. ya que reagrupa en grandes funciones las especialidades. que de C ~ ~ N constituyen una cartera de unidades estratkgicas de base. en reconocer que la diferenciacion de las actividades de la empresa no solo no permite casi obtener economias de escala. Cada uno de e s ~ o s jos responde a una necesidad especifica del entomo. indicado en la figura 13-8. sino que este lip0 de organization puede ser perjudicial para el buen desarrolio de cada actividad. el sistema puede descomponerse en varios niveles. RSN. -- REPARTO DE RESPONSABILIDADES Una empresa diversificiida st: caracicriza por ia coexistencia de val-:ns-f7u~os fluintegrados (diserio-produccidn-venta)distintos entre si. es indispensable que la empresa diversificada se estructure cn consecuencia y adopte una especializacidri por segrnento estruttgico o por conjunto hornoge'neo de sesegmentos estrate'gicos. para el desarrollo de su actividad. 1 3-7) -. Organizar per divisi6n ! por unidades cstrattsic~s) o coxsistei pues. ~ U X ~ U ~ O S ~ pequelias empresas. 13-7. de algun modo. cada una con una s o h actividad. u Fig. como en el owo de. en personas y en infraestructuras. recurre a tecnologias concretas de production o comercializaci6n y exige aproximaciones estratkgicas y metodos de gesti6n propios. Cada division reline lo esencial de 10s medios necesarios. Debe. ya sea directamente operativa (el grupo Random Housc esta constituido por un conjunto de pequeiias editoriales independicntcs de 60 a 70 pcrsonas aproximadamente). termino yile coi~esponde aqui a la business unit de las empresas anglosajonas. per tanto. en algunas empresas de semicios o de diseiio de prototipos. equipos muy pequeiios llamados de desarrollo o de proyecto (v. en cap. cccontabilidad~o . este concepto de divisionaiizacion puede encontrarse actuaimente en dos. cada uno correspondienk a su propia 16gica: I . tiene 10s medios para analizar la posici6n est~-atkgica su unidad.. Dc esk modo. ya sea dc servicios dc apoyo tradicionales (p. ties o cilarro niveles diferenres.cabo la gcsti6n cotidiana de su u ~ i d d Las unidades de a .. preparar las decisiones estrategicas que le at'ectan y de prnponer a1 grupo la puesta en prhctica de las mismas. cj.000 equipos de 12! Este tip0 de equipo se concibe en general para funcionar en red y muy estrechamente relacionado con 10s clientes y/o 10s subcontratisras. de 50 a 100 personas que constituyen una &ase de experiencia.tstructura dei grupo BSN (perspeciiva generaij. el responsable de division.288 Estructura Rum alimcntma Ruma de crisraleria y envasado Fig. En el nivel superior. fricilmente dirigiclas: iEDS.) de 12 o 15 personas. segun el tarnafio de ias empresas. 2. Asi.. por ejemplo: suhdividiS la casi totalidad de sus 60.000 empleados en todo el mulidu en 5. 13-8. unidades autcinomas concebidas como centros de 1-esponsabilidadreagrupal. o de una crcaci6n especifico.prevision y planifica- . En la base. base son a menudo pequeiias sociedades. qQetiener! bastante zutonomia. pueden ser autosuficientes y. resultantes de una compra. concreta. 14 cdas estructuras por proyectos. asi como controlar su reaiizacidn y 1leva1. mas q:le Lin departamento financiero. sino tambien de lo esencial para la defensa de la posici6n competitiva de un segment0 es tratkgico. ej. o unidades estratkgicas. 3. y un departamento de planificacion central desempeiia un papel esencial de coordinaci6n. Pero cuanto mayores son las interciependencias entre las divisiones. acondicionamiento. ej. sistemhticamente o sobre pedido. aislamiento. mayor complejidad tiene el problema y x i s importante es la incidencia de 10s departamentos funcionales del grupo. En un extremo (conglomerado de negocios independientes) casi no hay. el rol de estos departamentos funcionales frente a las ilivisiones es doble: por un lado.Tres estructuras fundarnentales 289 c i 6 n ~ )ya sea de equipos de expertos que venden sus servicios a1 resto de . rnateriales refrac tarios). la empresa. H. con lo que se reduce considerahlemenre el numero de niveles jerh-quicos en la organizacicin. para conseguir econoniias de escala (p. tan importantes y numerosas que la empress intenta conseguir sinergia!: entre !as ramas y las divisiones que la cnmpo nen. por r.OW jiiewiett Packardj. extremo (productos estrechamente relacionados). Saint-Gobain. n0minas. Las divisiones propiamente dichas. Mintzberg2 propone separar 10s departamentos f~uncionales 110%cateen gorias: % 5 2 $ :. tibras de refuerzo. encontrarnos de nuevo la problemlitica mencionada anteriomente con relaci6n a las estructuras funcionales. En las grandes empresas. 2 t: 2 . y cubren el conjunto de negocios en ese mundo. en e! otro . empresas de servicios. estan representadas todas laq funciones clasicas. comporta actualmente unas 1. y unas cuarenta unidades de apoyo (desde el mantenimiento a la formacih). fibro-cemento. papel y madera.? !2 !?AT? (!%-!993) cez as cnezt2 nni&des cpera?ivas.. En principio. respor~whies de un conjunto homogkneo producto-mercado. canalization y mecanica. aconsejar y oricntar a las divisiones en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en practica de las decisiones correspondientes (recursos humanos. financieros o tecnol6gicos) y. constituida por mAs de un centenar de sociedades dispersas en numerosos paises..:ro. servicio juridico). 4. a1 disponer no solamente de todos 10s medios necesarios para la gesti6n operativa. algunos graildes grupos multinacionales se orgmizan eri c i m a s ~ que en genera! corresponden a actividades profesionales . junto : la direction general. Entre las divisimes. lo esencia! de la ccmrdinacicn pasa por las relaciones jerarquicas entre director de divisl6n y director general. p. pueden reagrupar segun el caso desde 200 personas (el grupo ABB. MODOS DE COORDINACION En el interior de las divisiones. ha reagrupado sus actividades en 9 ramas (acristalamiento.200 unidades descentralizadas de 200 personas) hasta l . : s ministrar servicios especializados. En cl siguientc nivel. aparece un determinado numero de unidades funcionales comunes a nivel del grupo. e s e cialmente las lineas de metro y de autobus. Asi. Una organizaci6n de este tipo esta en curso de implantacion e. . como Chandler3 dernostr6 hace ya bastante tiempo. h a va des& la dependencia total a una verdaciera independencia. procedimientos de aprobaci6n de inversiories y mCtodos de evaluaci6ri de los resultados de las unidades y sus gestores. que nepociargn su plan con la direccion del grupo y seran controlados ccpor excepci6nn. P adopcion de a una estructura en divisiones aut6nomas. :"s ciiiiti~lcs. Estas misiones son las que corresponden a los directores de d i v i s h . Ez !a p r k f ca. presupuestaci6n y reporting. la toma de decisiones exige el tratamiento de una cantidad de informacion cada vez mlis eievada y inas especifica.i6n . el de resporisable de la planificacion y el del control de gestion desempeiian un papel de coordinacidri pred0minant. El soporte logistico. a pesar dc 10s conflictos frecuentes que derivan de esta confusidn.. Ademas. Ademas. seg6n la personalidad de 10s tittihies y :a esiixegia de 10s gmpos. DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES Paso a la divisionalizacion L. de 10s sistemas que definen las reglas y 10s metodos de trabajo.: &i:. :rammiti: y explicar las decisiones tomadas. La coordination en la estructura divisional dep m i e en gran nledida de los procedimientos y del modo en que sor?puestos en practica: sistema de planificacion.. sin emhqn. Se convierte rlruy rapidarncnte en un punto de atasco incapaz de captar y tram todos 10s datos. Por su funci6n y por los ir?stnmento~ integracion de que disponen. que se sitlia fuera del flujo de trabajo de la empresa y propone servicios especializados a 10s departarnentos operativos. las relaciones entre 10s departamentos furicioriales del grupo y sus interlocutores en las divisiones cubren en realidad una gama compieta de situaciones.srsifica.290 Estructura La tecnoestructura. 10s directores financier0 o de personal) la mayoria de las veces son a1 mismo tiempo miembros de lo que Mintzberg llama ucfispide estratkgica. Cuando 10s negocios se diversifican. las presiones de la competencia y la aparicion de nuevas tecnologias impone. la direccibn general es la unica que posee la inforrnaci6n necesaria para la integracion.& activldades que se &be 3 la evohcibfi & !a & manda. compuesta de analistas y udiseiiadores. y aseguran 10s seguiriikiitos j.. Asi. y coordinar las acciones de !as unidacies funcionales. El paso de las estructuras funcionales a las estructuras divisionales y la evolucicin de las estructuras divisionales plantean tres grandes preguntas: . en la estructura divisional. ej. Tienen una vision completa del conjunto de las divisiones y departarnentos. En una estructura funcional.e. que permita diferenciar 10s flujos de producci6n y venta propios de cada negocio. Es necesario saber cuiles son 10s cosks propios de cada actividad y c6mo controlarlos. 10s directives de estos servicios (p. m l ? ~ l servirins ~ ? l e l e n s de~ern~~eiiardos ro10s les. la diversificacirin exige poder llevar a cab0 un razonamiento estrutfc?icoespecfico para cada segmento. que derivan de las diferencins que existen er: !ns 16gicas y lo? grados de diversificari6n de \as empresac Fases de diversificacionldivisionalizaci6n Eii 1970-1975. es importante analizar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios. Alcatel-Alsthom). pero tambih. rn 0 LL a o Q G7 2 a 2 iiernos descrito a~~ierivrnientc. En esta categoria entran la mayor parte de 10s grandes grupos de la siderurgia. De hecho. y minimizar asi las cesiones intemas de productos o servicios. del autom6vi1. Emprebas diversificadas con productos relacionados entre si por complementariedades tecnol6gicas. con el fin de determinar las fronteras entre divisiones. del cemento. incluso comerciales. Ernprcsas con un solo prod~~cto organizadas por funciones. en 10s puntos en que las interdependencias son menores. Sajo la direcci6n 62 B. entre O un 70 y un 95 O/c procede de un solo product0 o de una cadena de productos muy integrados. a pesar de que asi se gene1-en varios niveles jerarquicos de divisionalizacibn? 1 es necesario sefialar lineas de demarcacion entre divisiones y que trata0 miento dar a las eventuales superposiciones e interdependencias? iC6mo dar rnejor tratarniento a las sinergias aprovechables y a 121s coherencias a respeta entre actividades? LEEconsecuencia. ..ec?e. si resulta ventajoso para ella. que roles y contcnidos se otorgarh a 10s serv~cios hncionaies centrales? . Estos autores han demostrado. En RhGne-Poulenc. como ya ljlq m v a. IBM y Rank-Xerox. por ejemplo. de la haiica o dc 10s seguros. del papcl. Mitsubishi. ej. Su estn~ctura funcional en lo bhsico. Philips. Scott!. dc 10s grandes de! equipamiento elktrico o mechico (Westinghouse. 2. 3. . propso un rnodelo que perfecciona el esquema dicotomico de Chandler (estrategia en una sola actividad = estructura funcional. y en la medida en que estC de acuerdo. d i) .que !zs grmdes empresas se dstribuyer. cuya estructura es tipicamente Funcionalloperativa (staff and linej. Cuando las interdependencias son elevadas (p. cuya diversificaci6n se reali~a esencialrnenre en actividadcs no relacionadas y que adoplan en gencral una cstrucrura de hol- .. . en urn integraci6n vertical. y uno de 10s roles esencialcs ilt: 10s departa~nerltosiuncionaies es precisamente explotar las sicergias efitre actlvidades. todos 10s productos pertenecen a una misma cadena). C 0 s 0 :. 4. Los conglomerados. e q i p o de investigadores de IIarvarcl.Tres estructuras fundamentales 291 iEs necesark realiza: grandes d~v:s:afies o u n:j~llllero : mas e!evad:: de divisiones m5s pequeiias. cn cgatro grandes tipos: 1 . Eii~presas con un ~ ~ * O G U C Ldorninante cuyo porceiitaje de ventas. estrategia diversificada = estructura divisional).. Es e! caso. poi ejcrnpb. hay una grm diversidad de e s t r x t u m divisionales. por ejemplo. concreta rr. la frontera entre la divisi6n quimica y la farmackutica permite a la priinera vender una parre de su produccibn fuera del grupo y a la segunda coinprar librernente materias primas fuera del grupo. per0 dispone es generalmente de divisiones o filiales suficientemente autonomas para gestionar sus actividades de diversificacion. han tendido a centr-ur su estl-ategia . y de 10s primeros s61o conserv6 el envasado de . 13-9. ralentizd gradualmente esta evoiucion hacia ia diversificaci6n y la div~sionalizacione. a partir de las crisis del petr6leo en 10s aiios setenta. dmg. GCnCrale Occidentde y./p~lr ~ o u rucimo de tecnologius coherenres. razzo en Brad. incluso. por ejemplo. tal vez invirtio ei sentido. Podemos cltar aqui a Lmon. Textron. pero tambien en Nortearnerica y el Jap6r1. Evolution histcirrca de las estructuras.to de las dificultades econdmicas en el mundo. abandon6 sus negocios de cristaleria para centrarse en los del sector agrualimentario. La mayor pane cie las gandes enlprebas. el vupo efimero conct.292 Estructura relot10~d0~ I Divisiones Fig. La observacion dr la evoluci6n de las grandes empresas norteamericanas y europeas en veinte afios ha permitido asi al equipo de Harvard demostrar que el paso de una fase a oua tendia esencialmente a realizarse como indican las flechas cc?r?!inuas de 1~figma 13-9.soh~-c I ~ U U rermlogicr pr-i~/i. dqando un gran rnargen estrategico a cada filial. a 11112wcda ~ncnnr.r?l!do por Hernard Tapie en Francla o ei gruvo Mata. R S N . Cambio de la evolucidn El aumer. . especialmente eii Eilropz occidental. seglin 10s sectores) y descomponerse en pequeiios equipos de trahajo dotados a su vez. de desarrollo y dc ingenieria. J U L . debe reconstmine en el interior mediate precios de cesi6n interna.. como lo ilustra el organigrama de la empresa de acerob especiales descrita en la figura 13-10. Si. estrecharnente relacionado con su actividad princi-pal. la politica de salarios y la globalizacidn de las relaciones con 10s sindicatos limitan 10s movimientos de descentralizaci6n de las direcciones de personal. Si Cste no existe en el exterior de la empresa. e! peso de las iwersiones resultantes y el creciente coste del capital dan la primacia a las direcciones financieras. " 7 0 m C w 10s productos alimentarios. la esmctura de una empresa de grar: tamaiio drbe aproximarse a1 mhxinw a una federation de pequeiias entidades que dispongan de una gran autonomia. en canbio. banca o segurcjs). '. de unr?aumnomia suficiente. En este sentido.. Cada fase del proceso tecnologico y cada servicio de soporte pueden constituir una division. las elecciones estratkgicas no pueden descentralizarse. R. por otra parte. Cada entidad debe centrarse en una actividad principal y ofrecer sus productos y servicios a un mercado. y vende del mismo mod0 sus PI-estaciones hacia abajo.A: A-'-1 = Problema de !as empresas integradas verticalmente En nn~chos sectores industrides (cementa. ... finalmente. I C U L-'.. 13-9). -. Dar prioridad al avance tecnol6gico cordeva la ccntializacion Cc ios scrvicios de investigation. su motivo y sus imp!icaciones deben. Ya hemos descrito esta tendencia hacia el recentrado en 10s capitulos 7 y 9.. ~uc id cciclu~lia *a ~LI II eiiire Alcaid y Tiivriiwu son resultado de la misma ldgica.. El ahandono de algunas actividades por RhGne-Poulenc (petroquin~ica) o I-. aurornrivil. Los directores de division tienden a perder autonomia estrategica y solo tienen capacidad de influencia a traves de ia colegialidad en ia preparacibn de las decisiones estratkgicas a1 nivel dcl conjunto del p p o . ser objeto de una arnplia M u sidn dentro de la organization.. siderurgia. El problema es mucho m6s simple si la divi~ionpuede coriiprar o vender libremcnte al exterior.Tres estructuras fundamentales 293 T . ej. (. ha disminuido considerablemente el ndmero de conglomerados. asistirnos a una consecuencia 16giCa de la evoluci6n de las estrategias (flechas discontinuas de la fig.iicj. desde principios de 10s aiios setenta. con lo que se plantea un espinoso problema a 10s grupos integrados verticalmente. a que 10s tiburones de 10s aiios ochenta evitasen fusionar sus empresas en estructuras comunes. Estas entidades deben tener un tamano hurnano (de doscientas a trescientas personas como mhximo.:". las obligaciones tecnol6gicas y las economias de escala dejan pocas posiD!l!dades de descentralizacion. pecAi. Rumeltj demostro que sus resultados econ6micos eran sistemhticamentc infericres s !cs de las ezpresas divwsificsdas c m productzs re!acizzadzs. En Estados Unidos. En materia de estructura. Es suficiente entonces I-eferirsea los CL 2 X W q . Cs:z observaci6n condujo. e q~imica) incluso en algunas actividades de servicios (p.. la gesti6n de 10s mandos. Cada division compra a un precio de cesion intema productos o servicios a las divisiones que se encucntran mas arriba.I C."fniicaj 1. Los equipos directivos centrales y 10s grandes responsables funcionales aumentan su poder en funci6n de la busqueda de sinergias de grupo. petrrileo. 294 Estructura Ciuco divisiones operativas Mercadm Mirrrd + -< Trej: divisiones de soporte Barras Placas 4 f Fig. 13-10. St: trata entonces de cesiones intemas de productos sernielaborados. El rnargen de maniobra : es restringido. De igual modo. s~ernpre contestable y a inenudo contestado! En el ejernplo de lajigura 13-10. a pesar de que m a p r r e de sus ::laterids primas pioviene dc ia divisi6n de quimica fina del g ~ ~ pE! prclb!r!na Fe complica eravemente cuando no hay o. que vttnde m8s del 50 % de su mineral a1 exterior. Las cesiorics internas se arriesgan a corivertirse en una f u e ~ t e conflictos de j dociimentacion miis que de motivaci6n y autonomia. En este espiritu. ve cdmo su eficaciu des pende de ius necesidades e incluso cir lu L alidad de llii gestidn de &as. se trata de la division de mineria. Estructura de una empresa de aceros especiales. la direccion de autornoviles de Re- I . habidu cueniu de ta conritzuidird delflujo de produccibn. sin referencia alguua a un precio de mercado. cada laboratorio farmacCiltico constituye urx filial separada y muy aut6noma. En el ejemplo presentado. la logistics a1 senlicio de rodas las d ~ m l i divisiones. ventas intermedias a1 exterior. precios del mercado (a 10s clue se ha restado el rnargen utiiizado corm promedio en el sector). Uel mlsmo modo. en RhGne-Poulenc. Todo intento de aproxii~~acicin organizar la gran empresa en federation para de PYME rnerece la pena. El exito depende mas de una cultura y de una identidad cornunes que de un perfeccionamiento de las definiciones de funciones y rnttodos de control. en la medida en que 10s precios internos son resultado de una opcion a nivel del grupo. iSeda artificial dar a 10s responsables de la unidad un objetivo de beneficio.es muy dlficii separ-ur el acer-o dul luminado. y la division dispone de una cuenta de resultados y de una autoncmia de gestion OP acuerdo con ios principios de organizacidn descritos anteriomente. y realiza las compras operativas necesarias para su fabrication. De hecho. permiten a la direccion del grupo evaluarlas. al intentar optimizar 10s resultados a nivel de division. darido denasiada prioridad a i s iespuestas en relacitn con las demandas inmediatas del mercado.Tres estructuras fundarnentales 295 nault decidi6. 3 4 U L 9 O - I L 0 LI 4 LC u 2 . reagrupar sus fabricas en cuatro divisiones operativas: productos industriales para el automovil (en posici6n de proveedores de las otras tres). En conlraposici6n. pcrnlitei~ definir centros de responsabilidad dotados de objetivos propios. pueden conducir en algunos casos a una faita de reaccion a 10s cambios tecnologicos. Al descomponer la funcion de direccion general. mechica y carroceria-montaje (en situation de cliente de las tres anteriores). reaccionar comn un inversor frente a un mercado intenlo de capital. cuyos resultados pueden seguirse separadamenze. lo que conlieva un mayor esiimulo para 10s responsables. en especial cuando la actividad se integra verticalmenle. por tanto. en !a medida en que 10s especialistas esthn Cispersos en las unidades. compararlas y controlarlas sobre m a base financiers comlin y. sin escindirla. No faditan la transmision de competencias tkcnicas. permiten la aparicion de rnandos generalistas. EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES Las estmc~a-as bivisiondes actualmente han demosxado su inter& y eficacia: A1 reproducirse en la segmentaci6n estrategica. y una niejor capacidad tie rescciin Ermte a Ins cmhinc dc! emnmnr. en 1983. capaces de una vision y aptitudes esrr~riigicas. 41 ccnstitui: c~fijuntos homogCneos suficientemente mtoiiomos. mientms que 1s fuucitrl del grupo cor~sisle elaborar la es:ra en tegia global. Su gestion puede complicarse extremadamente cuando las interdependencias llegan a ser demasiado fuertes. permiten evaluar la posici6n de la emprcsa en relaci6n con su mercado y sus competidores. Cada divisi6n tiene su propia cuenta de resultados y sus mktodos. A1 hacer de distintas divisiones centros de beneficio autcinomos. y ya ha experimentado serios contratiempos. Este cambio de forma solo tendra Cxito a travCs dc una profunda modificacion de 10s comportamientos y tradiciones de la organizaci6n. v a . se suboptimizan incvitablemente a nivel giobal. lo que genera la desaparicion del servicio central de mktodos (simbolo de la divisi6n tay!orista del trabajo) y la disminiici6n de las actividades dei servicio central de compras. es evidente que las estructuras divisionales comportan inconvenientes que es necesario limitar e incluso compensar: No permiten ia optima explotacion de las economias de escala. recambios. dp cnordin:icii. talleres. su tanaiio y su mod0 de orgmizacibn inierna. Un buen analisis estrattgico y organizativv impone exarninar el conjunto de 10s flujos internos y externos (compras y ventas a filiales. Estr griirico puede ser muy comp1e:lo en algunos sectores de actividad. y las deseconomias de escala genrrudas por. se pierden las ventajas de la economia. cuando la empresa esti totalmente integrada verticalmente. Esto es lo qLle examinaremos en el capitulo siguiente. peor a h . finici6n de su grado de autonomia-control. . mas que reunir 10s controles para garanti-. a u i mod0 de segmentation estratkgica). como en el ejemplo de RhBne-Poulenc citado anteriormente.p!iczc:611 de pmc~di~l?ic~?fnc . . ororgarie un mayor o menor grado de libenad. servicios especia!:zados). En consecl?encia.. Muchos responsahles de uliidad hiin conseguiao ieaiizar solos g:ilt. con productos seinirl~borados intermedios que no tienen un mercado propio. piestaciones de servicios intemos y vinculos de infonnacirjn o control. a veces competidoras). semiproductos o productos.. h e d e . a 10s que podemos calificar a unc! de tPcnico y a1 otro de cultural. El prublcrna se hace demasiado complejo cuando ia mayor pane de ias actividades de la erlipresa participan de la misma cadena. necesariamente deja~ mos ae presiar aie11ci6ii oirijs ci-iteiios psi2les. De este mcdc. El priiuero es inevitable: a1 dar prioridad a un criterio de divisionalizacion ies decir. par of?" pme. o como gestionar las tecnologias comunes a varios productos? Inevitablcmcnte se debe elegir entre la eficacia que aporfan Ins responsabilidades incrementadas y laflexihilidad de gestidn. laboratorios. -~. Este grar'ico debe permitir siluar iab unidades de base (fabricas. y si es demasiado debil. .bes inversiones.la distrihucidn de 10s equipos y de 10s especialistas entre unidudes mas aut6nornns. se pierden las de la sinergia. zonas de venta. en las relaciones entre divisiones y en la de-. ~ c 6 m o coordinar accioiles por pais.n @ecio de cesiori) o de procedimienlos de limitation de poderes (autorizacion de gastos) puede llegar 2 quebrar la d i n h i c a de la autonomia de las divisiones. LILl IILCII. per0 el sistema puede . si la empresa es multinational.. en que 10s flujvs de productos ascenderites/descendentes/laterales son multiples y muy interdependientes. y a otras empresas. Si la incidencia de 10s servicios centrales llega a ser demasiado importante.:a: la ccordinaci6n.296 Estructura PATOLOGIA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES Idasdii~cuitades que se encuenrran ias esil-uiia~as con diiiisioiides d c i i v z de dos problemas. conquist~r tl rriismo huena pane de su autonomia. a1 registrar con hahilidad y gradualmente una serie de pequefios gastos que individualmente no sobrepasaban el lirnite previsto por 10s procediiilicntos intemos.. cs mcjor oprar poor un nuwu l i p de esiructura que tcnga en cuenta desde un primer momento la multiplicidad de critelios. para conseguir el mejor ajuste posible en la distribucidn de las divisiones (y subdivisiones). o. Dehe mostrar 10s tipos de relaciones que se esiablecen enire ellas: cesiones de materias. es necesario construir un grafico completo de !a empresa.l+. s! d:vicir?n& a zar por productos. como la quimica y sus derivados. En conclusion. Es evidente que el director de ! division de recamhios de Renault jamas podra tener la misma aua tonomia que el de la division Kronenbourg de BSN. por tanto. a recortar 10s gastos fundamentales a largo plazo para dar prioridad a 10s resultados inmediatos. iniciativa. No es este el caso cuando se acaba de pasar de una estructura funcional a una divisional y el sistema escolar forma casi exclusivamente especialistas. ya sea redes tecnologicas intemas mAs o menns organizadas.dilema~o una ccvaca lechera~. Implica ur. desiiii~llo de dcscci.ci~ldades iiii. sin cambiar fundamentalmente la estructura.tralizadas en las divisiones.. y I. reconocer el exito de 10s desarrollos tzmol6gicos en el sistema de recompensa y organizar remiones. Pralahad y Ci. la preocupaci6n principal de las empresas descentralizadas en unidades aut6nomas es actualmente la gesti6n estratigica de las core compefences. siempre subsiste un grado de librrtad en las elecciones estrategicas y organizativas.Tres estructuras tundarnentales 297 2 a 2 y La distribuci6n en divisioiics. f~lides unldades. De hecho.: dir. reagrupar algunos servicios de apoyo en pools o distribuirlos entre las divisiones. iviuy a menudo. sobre una tecnologia prioritaria en el grupo. esta urganizacion supone que la empresa dispone de un vivero suficiente de directives generalistas para dirigir las diferentes divisiones y unidades estratkgicas. destinar un producto a uoa division mas que a otra. rigor y liderazgo. por ejemplo. Comporta tambien una adhesi6n a 10s objetivos generales del grupo y. Por supuesto. ya sea equipos tcmporales encargados de desarrollar una tecnologia especcfica en el rnarco de un programa plurianual. a menudo encargados de conducir ya sea cccelitros de exce1c::c:a:) estructurados. y permitir que una divisi611 situada hacia abajo sc provea simultheamente en el interior y en el exterior. incluso verdaderos simposios intemos. coxocimiento suficiente de las difererites especialidades funcionales y de las cualidades comparables a las dei directivv de PYME: afkn de riesgo. especialmente cuando se trata de desarrollar estrategias a largo plazo basadas en la excelencia tecnol6gica. Sin embargo. se puede dar un importante poder de infll~encia gna direccih central de investigaa ci6n y desarruiiu. Pero muchas empresas formalizan funciones de ((directores de tecnologiasn y dc ccresponsables cientificos)). el encuadramiento de la divisi6n en la cartera estratkgica: es mas agradable dirigir un neguciu ccestrellas yue un . La transformacion profunda de las compaiiias de seguros por la informatizaci6n o las consecuencias organizativas del recentrado de algunos grupos indusiriales sobre racinlos tecnologicns prioritaios constihiyen buenos ejemplos de ello. Se pueden desarrollar programas de asignaci6n de recursos a tecnologias bien especificadas. el acento colocado demasiado fuertemente sobre el retomo de la inversidn a conseguir en cada unidad ha conducido a 10s responsables a distorsionar 10s datos transmitidos a la direcci6n general o.tribuci:jn dc los poy 10s de decision que implica pueden ser fuuertemente cuestionadas por una evoluci6n tecnol6gica de 10s procesos de produccion y sus productos. en ei origeu dt: ias dificultades de fuilcionamlento de las cstl~lct~lras divisionales haq. El trabajo del responsable de divisidn es complejo. K. urr En deterrninado numero de empresas divisionalizadas. IIame16. En primer !ugar. A partir de este grafico se pueder! evaluar 10s factores (la tecnologia en particular) que imponen algunos reagruparnientos (en una misma divisionj o aeterminan el tipo de coordinaci6n que debe establecerse entre divisiones y con 10s servicios centrales. .estigaei6ii j. como se ha hecho durante much0 tiempo en Francia y Alemania. como han deniostrado C. peor alin. ill1 probiema culturai. y a su led dt. particularmente en Esradns IJnidos. Podernos. estrategias. que dependen a su vez de seis grupos. del pasado de :a emyresa o del temperamento de un director. ej. fig. la mayona de las veces. REGARTO DE RESPONSABILIDADES Es el fruto del crecimiento de cada una de las misiones y del conjunto de 10s medios comunes a 10s que recurren. Se tram de empresas que ddican 10s misrnos medios a la realizacidn de misiones diferentes. contrariamente a las anteriores. no pueden jerarquizarse una en relacion con la otra y. Otras enipresas como Generai Foods 'nan adoptaciu sisiemas comparables. Fhalmentej estas estrategias se subdividen en tricticas confiadas a algunos responsables de centros productos-clientes. Estas estrategias y las inversiones especificas q m les correspmden se confian a responsables de divisicin. puede permitirles funcionar. respetando sus diferencias. Junto a la estructura operativa clasica basada en unos ochenta cccentros producto-clienteu. A 10s responsables de cada p p o se les confian ohjetivos por grandes Areas (p. Texas lnstruments diseiio su sistema OET (objetivos. que constituyen otros tantos centros de beneficios y se reagrupan en unas treinta divisiones. en la industria del automovil). Cada objetivo se descompone en estrategias. Cada una de las funciones se estructura del modo mas eficaz para ella. a en la logica operativa y otra en la logica OET. la empress ha pnesto en prktica una estmctura paralela de reflexion y conduccion estraidgicas. LAX mecanisrnos estructurales no se bastan a si mismos. a1 conbario. de reporti?ig y de valoracion de sus resuitados. especialmente de innovation a medio y largo plazo. Asi. la mayor parte de 10s directives tieneil dus respr~sabilidades. ej. con una estructuracion basada en el predominio de un solo criteria. En funci6n de las tradiciones cuiturales nacionales. 13-11) - Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratkgicas que no pueden satisfacerse. que se hallan fuera. Solo una movilizacion de 10s mmdos sobre un proyecto que federe 10s ohjjetivos de las divisiones. ia estructura divisional puede bascular hacia una excesiva eclosion de la empresa o.298 Estructura Pam luchar cuntra esie riesgo y devolver a su liigar la inversion esuattgica. una multiplicaci6n de 10s controles intemos. que son transversales en relacion con la distribution de 10s grupos. especificadas por segmentos productos-mercados (p. con perdida de eficacia en ambos casos. ademas. m lo que implica sisten~asdcbies de informaci6n. las compras se reparten segun la . pero afectan en general varias divisiones operativas a la vez. para el automovil el desarrollo de la inyeccion o el frenado electronicos o de las calculadoras de a bordo). Por ejemplo.. obedeeen a logicas de desarrollo diferentes. ESTRUCTURA MATRlClAL (v. ticticas). del campo operativo que les ha sido definido por la estructura principal de la organization.. procedimientos. Matr~z las funciones de 10sproductos. deteminaci6n de las normas de pedidos. 13-11. 'l'enemos asi un responsable de compras de materiac primas que entran en la fabricaci6n del producto 1 . del producto 2 o dei producto X.Tres estructuras fundamentales 299 Fig. de . El responsable de las compras vela por la economia global dcl servicio: a. pero a esta distribucih se superpone otra desglose por productos. nzturaleza de ios cwiponenles (maierias priims. Estructuras matriciales. 13-12. numero de proveedores. El responsable de 1-1 Producto Fig. piezas mechicas: electrhiica).juste de 10s medios a1 volu~rienglobal de las compras. :imss dp! p r c d l ~ t e PS P! gzrznte fre're!~!~ cad.juntamente. un riesgo de no respero de 10s ohjetivos asignados.a coordinacidn vertical tiene por objetivo optimizar la utilization de 10s medios dedicados a cada funci6n (objetivo de eficiencia). L. Se esfuerza en gestionar las interfases.scar un comproniisc aceptable. corno inuestra la figura 13-13. Es necesario equilibrar !as poderes de cada uno de 10s responsables y organizar su confrontacih. El conjunto de 10s medios comunes se somete asi a una doble pertenencia.ntesproductos. En cuanto a1 respunsable de conlpras de matenas . aprovechando 10s mrirgenes de maniobra dc unos y de otros (corredores organizatixvor). requeridas para la gama de productos que dirige. El mismo razonamiento se aplica a cada una de las limciones que concurren en la realizacior~dc las actividades de la empresa (figura 13-12j. no st pueden subordinar Gila a otia. especi:rlisias de ! J I . calidad y plazos. a prop6sito de un responsable de ccproductos>>. Cuando descuhre. resX a pecto a las nornias dictadas. si querenms ieaiizzr eejtas dos misiones de ma. por su parte.ie~ra satisfacioria. en especial intervi~iiendo en el caso en que la dcsviaciiin de resultados de un servicio funcional amenace . V ~ L ~ CCOii otjeiiiim eej~O pecificos para cada producto. Cada responsable fmcional m a encargado de asegurar un rol integrador frenle a los respor~sablesbe producto que rnovilizan 10s recursos de sus servicios. Asi. un responsable de ventas tendrri por encima una jerarquia gloha! de !2 e m p m g y m a jerarquia dr. Ei'eciivammk. su deber es provocar una reuiiiSn para bi. MODOS DE COORDINACION Cada mision requiere la gesti6n del binomio diferenciacih-integraci6n que le es propio.300 Estructura c~productos)) detemina las caracteristicas de preciu. encargado de asegurar un rot intcgrador entre los rcsponsahles funcionales.? t!nn de e110'. Cada responsable de producto esti. DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS MATRlClALES Cada una de las formas de coordinaci6n es tributaria de la otra: llevar a cabo las operaciones irnplica la hilsqueda pemanente de un compromiso entre eficiencia (probilctividadj j: eficacia (calidad de redizscihn de Ics ohjeti~os)~ que so!o pueCe ser resu!udo CP una colaboraci6n nluy estrecha entre las personas investidas de estas dos mponsabi!iddes. Se esfuerza por respetar ias drdenes de prioridad. mediarite una buena asignacion de estos medios entre 10s difere. con el fin de gestionar 10s conflictos que la dualidad de las misiones eugendra inevitahlemente. la necesidad de un arbitraje a nivel superior. incluso decidir con. La interdependencia de las obligaciones y la dualidad de los objetivos conducen a buscar una fonna de organizacion origi~~al. f!tijjo de ope dc raciones (ohjetivo de eficaciaj. La coordinacidn horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encademmie~iio iiis diierentes funciones que se iiisciikcn en un misn:i. El responsable que se encuentra en la interseccidn entre las exigencias funciona!es y las exigencias de <cproductos). drhe asumir una dnhle pertenenciu: . [.Tres estructuras fundamentales 301 YI m Fig. Debe tomar la iniciativa de alertar a 10s coordinadores de ambas lineas. cuando se encuentran con una dificultad ouya resoluci6n no esth a su alcance. 13-13. Dos binornios diferenciacion-integracionen ia estructura rnatriciai. Para que la estructura matricial funcione hen.as causas de disfunciones deben ser detectadas a su nivel. desempena un papel de. capital impnrtancia. 4 9 E g " i 2 2 " o s con piavocar repercursiones en cadena en el proceso de diseiio/produc cionlventa de su producto. el profesor veterinario trabajad 1 esencialmente con el profesorado de disciplinas agricolas y en parte se separarh de su universo cientifico de ongen. Si la universidad adopta una eskiiciura que se a p y a en un crfierio dominmte. sinergia que esta en el origen del concept0 de universidad. por ejemplo. En el segundo caso. A1 c-quipo de producto. La multidisciplinariedad cientifica podrh ser modificada sin verse afectada por las exigencias de las estrucluras de ensefianza. el misrno profesor formar6 parte del equipo de fom1aci611rural para sus actividades docentes.necerS. p r o :cfidr& 6 poco cnntacto con el resto de profesorado del universo~mral. ia ensenanza podra adaptarse sin verse frenadr por las separaciones entre disciplinas cientificas. La d i n h i c a de una estructura matricial se hace evidente camdo tomamos una !x+xr~idad CCEC ejcm=!c. a ia invesdgacibn le costar&imponerse. los responsables del eje docente y 10s responsables de! eje de hvesiigacihn. ya que 10s ies:pmisables de 10s programas de formaci6n dominarh la linea jerhquica. A1 contrwio.turamatricial se ha implantado con cierta facilidad. En el primer caso. La adopci6n de m a estruct-dramatricial permit&& ademas. Ellos efectuarh las principales elecciones en funci6n de criterios de ensefima.n a su disposicidn mas que 10s instmmentos dc incitaci6n propios a 10s integradores descritos anteriorxente. formarh en el primer caso parte de un conjunto de en . La adopci6n de una estructura matricial es la unica manera de evitar la reducci6n de la capacidad pard asumir las inisiones que le son confiadas. que cspera de ella solidaridad e implicaci6n en el resdtado de conjunto.302 Estructura A1 servicio hncional.iiesdiiigidas a1 entorno pad. se obsenrara e! fen6meno h x r s o . binijgns.'i. En la universidad. El profesorado sera reagrupado por programas de formacion (en funci6n de las capacidades requeridas) o por departamentos cientificos (en funcidn de las complemenlariedades cientificas entre disciplinas). Deberi adaptarse a las exigencias propias de cada uno de estos universes y la dedicaci6n de su iiempo serri el 1-esultadode una negociacih wipartita entre CI mismo (0 su equipo). su e!ecci6n ten&h relacih ya sea con la ensenanza ya sea con la investigaci6n. El principio cs cl rnismo en . ya que 10s coordinadores de las actividades de investigaci6n no tendr6. Una universidad se apoya esencialmente en un potencial humano que constituye su riqueza y sobre el que se basa en gran medida su capacidad de desarrollo. su medio de trabajo e ~ x compesto be mtdicns s. La fomacion dc a veterinaries. una mayor adaptahi!idad de !a universiciad a ias diferencias de ritmo de evolution de la ensefianza y de la investigacih. A travts de la acci6n del cuerpo docente se realiza la sinergia entre su misi6n de investigaci6n y su rnisidn docente. En cambio. si este universo adopta una estructura matricial. la estruc. mientras q~iue el o!n caso peri=. asi como del universo biomkdico para sus actividades de investigaci6n. ya que cada profesor experimenta la dualidad y la complementariedad de 10s objetivos de la organization a la que pertenece.m~ii. que espcra dc ella una capacidad tkcnica sobre la que sera juzgada. En e! sen9ndo case. En el primer cam. a universo biomtdico. ?. puesto que reaiizan en sene prociuctos diferenciaaos. La misma forma de organizaci6n se utilizd con Cxito en la gran mayoria de las empresas del sector aeronhtico en el mundo. tanto en lo que concieme a la fabricaci6n industrial como al diseiio de 10s protntipns n la comercializaci6n final. que caractenza la empresa. & icqGeids la cG. en una mala comprensi6n de las reg!as su del jucgo y. aparezca claramente. En s % efecto. PATOLOGIA DE LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES E~~cuznii-a origen. Estas no pod r h ser obtenidas a menos que la dualidad de 10s ejes estratkgicos. con el fin de alcanzar el nivel de resultados I-equeridos.. La mayor parte de las criticas efectuadas contra las estructuras matriciales cuestionan la dualidad jerhrquica: una persona no puede depender de dos supenores sin que esto sea un factor de incoherencia grave o la negaci6n misma de $ la autoridad jer8rquica.01 de 10s iiitegrad&es en linea y en columna en la figura 13-12 no tiene . Efectivamente. El poder ya no PS un dato estable. sistema de navegacion. el principio de unicidad de la jerarquia. por otra.Tres estructuras fundamentales 303 ?a cmstruccion aeronautica. Este rol consiste en asegurar la comu2 nicacicin entre 10s difercntes responsables que intervienen a lo largo de la linea F: q o de la columna de las que asumen la coordinacion.p!cji&d y la iyCp.757. Boeing fue sin duda. en una aplicaci6:l a argwizaciones que podnlan utiliz~i una estructura mhs simple.767). en beneficio de una maximizaci6n de las capacidades de ajuste mutuo. por tamo. sin0 un resultado plecajo lgj qjciiinz. 737. etc. ia p r mera empresa que adopt6 una estructura matricial. El 1. Esta cntica expresa una falta de comprensi6n de 10s 5 : fundmcntos de la estrwtura matricia! y de 10s respectivos roles deseqefiados por 10s tres principales tipos de responsables que moviliza. estos objetivos so10 pueden ser resultado de un compromiso entrelas exigencias de cada una de las misiones.$ por objeto dar ordenes a 10s diferentes responsables que se encuentran en la interseccion de una linea y de uua columna. Los equipos de trabajo per^ tenecen a la vez a su divisi6n de especialidad (alas. Su aplicacion provoca un choque cultural que s610 es tolerado por 10s miembros de la empresa si la eiecci6n de una organizaci6n como Csta les parece legitima. Empuja. hace ya treinta aiios. .. por lina parte. sino a1 contrario definir de conlin ucuerdo 1 ~ concliciones de trabojo y 10s objetivos de dichos responsables. lLa eficacia de una organizaci6n matricial depende. sobre el que se basan todas las otras fbrmas de organization.) y a su departamento de prograrna (por tlpos de avi6n: 725.eidUA=brc que se mueve la empresa.de la comprensidn y aceptaci6n de 10s individuos de esta regla del juego. EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES La organizaci6n matricial es la que lleva mhs lejos la visi6n orghnica de las estructuras. el concept0 de jerarquia ccmo sistemz estzble de codificaci0n del poder de 10s individuns qwda doblemente cuestionado. rh desencadmar m rrrhitraje de nivel superior si siente. si su equipo llega a carecer de algunos especialistas. con el tin de realizar 10s ajustes necesarios respecto a 10s resultados correspondierites a su linea de productos. se trata de la asignacion de estos medios a Para 10s diferentes subconjuntos representados por 10s diferentes casos de la matriz que se inscribcn e n ~u c o l u ~ n aEl coordinador horizontal (productos) se ace.i'productij.de ia matriz. Numerosas tentativas de implantacion de estructuras matriciales se saldan coil iln fracaso. respetando 10s obietivos a 10s que se ha comprometido frente a 10s coordinadores de ccproductos>>. 10s responEn sables que se encuentran en la interseccicin de 10s dos ejes de coordinacicin son totalmente pasivos. Antes de adoptar una soluci6n tan compleja. un context0 como Cste. el rol del responsable que se encuentra en la intersection linea/colurnna no puede interpretarse como el de un simple ejecutor scmetido a Ordcnes contrdictorias. Por ejemplo. es necesario asegurarse de que responde a exigencias reales. el coordiiiador verel tical (funcidn) debe optimizar el empleo de 10s medios puestos a su disposici6n. gura de qae !as fhjos entre sexicios funciona!es se desmollen como esti previsto y anticipa las consecuencias de eventuales desviaciones. de la complejidad del problema y de las interdependencias que cuestiona. se recurriri entonces a1 arbitraje del rzsponsable de nivei superior. La compartimentacicin de la organization va creciendo y la coordination se deja a1 azar de las afinidades interpersonales. a1 estar muy descentralizada el Area de accion de cada responsable. una decision jamhs es privativa de un solo individuo que regents un ierriiorio bien deliinitado. Dcsdc esta perspectiva. Si este recurso es imposible y el coordindor fimcional no llega a un compromise con 10s coordinadores de <c-:prcj&! ' :. qiie se arriesga a no alcanzar el nivel de resultados requerido. Llna situacion comn Csta se resuelve en general por el abandon0 de la estructura matricial y el retorno a una estructura mas simple. La cstructura matricial esta concebida para gestionar interfases. advertirh a1 coordinador funcional que se esfuerce en sacarlos de 10s otros equipos de la misma especialidad que estCn trabajando en otros productos. Es el h i m qrle pod. afectados. r ) ~ ~ > u ~ i . se producen luchas de poder e m e i~tegradxes horizontales y verticales por o! cmtrol jerirquico de la casilla. Cuando esta regla de juego no es comprendida ni respetada.304 Estructura Si reio~rmnos conjilrito iie la matriz fmcicin. El rcsultado dc ello cs una din5mica inversa a la deseada. ya que sils promotores habian infravalorado la revohcion cultural necesaria o rnlis simplemente porque la complejidad de 10s problemas no ejercia una presi6n suficiente para justificarla. evperando el fin del combate de 10s jefes. Pone e'nfasis en el rendiiiiienio colectivo nuis que eii e! individual. En la estructura matricial. Cada problema de interfase se considera enionces como terreno en que afirniar su supremacia y no como un terreiio de cooperacion. o bien suficientemente habiles para aprovechxse de esta situaci6n permitiCndose iniciativas que aumentan su independencia. ello. la direccion general esti saturada y reina el c<reunionismo>>. sino el resultado de la confiontacion enue dos o m k inciividuos. 10s recursos a 10s arbitrajes de nivel superior son sistematicos. en funcicin de la informaci6n que recibe. Esto es lo que deberian haber dicho 10s autores de Prix de ['excellence7.en lugar . clependiendo ei ild~ilero 10s que interviede nen. ya que el andisis de flujos entre productos y funciones hizo aparecer posibilidades de econornias de escala importantes. Su puesta en prhctica es el objeto del capitulo signiente. Galbraith. programas de construccidn de duracidn limitada (aviones. a partir de un potencial comun que no debe desarticularse so pena de comprometer el desarrollo a iargo plazo. La estructura mamcial puede ser eficaz para organizaciones enfrentadas a la :iecesidad de desarrollar actividades rnuy diferenciadas.bpradvns p?!edp pmnitir reforzar la dimension funcional en una enipresa estructurada por productos. si bien es frecuente que para un departamento de investigacion sea mas ventajoso adoptar una estructura intema matricial. equilibrar eficazmente el prcdominio de las funciones en una empresa que se diversifica. tos. La adopci6n dc soluciones de compromiso 110 sicmpre permite por. h m obstaculizado cl desarrollo de ciertas tecnologias que hubiese sido muy valioso para muchas divisiones y quiza hubiese permitido crear nuevos segmentos. ex aconsejable buscar soluciones graduales para hacer frente a un crecirnienlo del grado de interdependencia entre las actividades desarrulladas por una organizaciijn. Se ha aplicado con mayor o menor discemimiento a numerosos tipos de organizaciones.en practica lodas las econanias de escala y las siaergis potencialmente realizables. Sin embzgo. Las estrategias que permiten el desarrollo de algunas tecnologias en racimos implican una estructura que se reproduce en estos racimos. cuyo criterio temporal y las caractensticas de eficacia son diferen tcs.usiilsmo exagerado a raiz de su apaiicion. al contrario. a partir de una base tecnoo Iogica comun. L L ~ .Tres estructuras fundamentales 305 p 3 g - S ? de condenar de entrada las estructuras matriciales. Las dificultades de la aplicacion han provocado un fendmeno de rechazo. Todas estas organizaciones tienen en comlin la necesidad de conciliar misiones. Esto nos lleva de nuevo al esquema de J. que se han revciado exrremadamentc eficaces en un cierto numero de empresas. Estas soluciones presemtan la ventaja de la progresividad y pueden facilitar la evolucidn de 10s cornporlamientos. La adopcidn de un sistclna de departarnentos Fincion?!es. Muchas ernpresas se han encontrado superadas tecnol6gicamente porque habian optaao por estructuras totalinente divisionalizadas por segmer. . empresas diversificadas que recurren a un mismo conjunto de tecnologias punta para realizar sus pi~ducciones a m empress que desarrollan. barcos). Aiitcs dc a d ~ p : xcompletmente lina soluci6n ran compleja corno la estructura malricial. corno es indispensable diferenciar bien las responsabilidades por productos. pero como pemiten ecoriomizar en cnstes de coordinacion en relacion con la estructnr? matricial. que subraya la continuidad entre las formas de coordinacion. En conclusion. 9610 un pequeiio n6mero de orgafiizaciones est6 en condiciolies similares.. LJcsncenlorlces. Se trata de organizaciones conio ui-iiversidades ceiltros de investigaciijn que desarrollan aplicaciones industriales surgidas de sus descubrimientos. La utilizacidn de coordinadores transversales por productos puede permitir. la mayoria de las veces es una contrapartida suficiente. tan exagerado rcmo e! entusiasmo inicia!. . la adopci6n de una estructura rnatricial puede ser una buena soluci6n para tsba dualidad estratkgica. la estructura mauicial ha scscitadu un erl. s doctorants de Harvard. Galbraith I. q?.306 Estructura C d a ~ m o ios grandea ~ipos organisaciG11 que acabamos de describir de de corresponde a una eleccion simple de criterios de esuucturacion: Distribuci6n por funciones para la empresa con un solo negocio. Tener en cuenta simCtr. cc Strategic Intent *. pero ninguna se identifica totalmente con ellos.. . M i b e r g H . Encontramos muchas empresas que presentan una mezcla de gtneros.. 6. Structure et dynamique d e ~ orgunisations. Prahalad C. Peters T. et Waterman R. Le Prix de l'excellence.et Ham1 G. mars-avril 1973. 5. op rir 4.IJ. cit.ca y simul1Aneamente dos criterios para la orgmizxi6n iilatricial.. . Rumelt R. Scott B. ~nterhitions. Numerosas empresas se parecen a 10s tres tipos fundamentales descritos. La realidad jamas es tan simple. hitions d70rganisation. Voir le rhumC et les critiques d6jl pdxntks dms Pour unz nouvrllr pdiiiqiie cit.cc Tne industrial State : Old Myths and New Reaiiiies >>: iiarvard Business Review. 7. op. 1.H. Cet article rksume les principles conclusions d'un ensemble de thkses publikes entre 1970 et 1974 par de. Esta realidad compleja es la que se exminzrA en e! siguiente czpitu!o. Harvnrd Business Review. 1982.1983. 2.J. maijuin 1989. d'erJreprise. 7. Chandler. T h b e de doctorat. que seria artificial clasificarlos en una categoria u otra. Distribuci6n por segrnentos estratkgicos para la empresa diversificada... En cada uno de estos ejemplos. etc. ya quc estos triterios no tienen la misma importancia para todos sus componentes. internacionales y por proyectos Los criterios de difcrenciaci6n y de integracibii que hay qile teller en cilenra en la eshucturaci6n de una empresa son multiples. se enfrentan a problemas de heterogeneidad. y el disefiador dispone de una libertd de maninhm que le permite ejercer una eleccibn. organizada en servicios operativos especializados por funciones y enfrentada a una evolucih de s u en- . un nuevo criterio de esuucturaci6n se une a 10s otros y aleja la organizaci6n de su estructura inicial. Una empresa diversificada. productos.Estructuras compuestas. Uria empresa con estructura matricial. paises. Una empresa con un solo negocio. Examinernos una empresa con un solo negocio. puede atender a dm o kes categorias diferentes de clientes. aun cuando se uate de una eleccion con condicionantes. Los modos de diferenciaci6n y ios sistemas de integracih d e k n adapiarse a esta rnultiplicidad de criterios. en la actualidad. tres gram des problemas que examinaremos en este capitulo. Las empresas. estructurada por funciones. por tecnologia y por product0 intentar6 implaritar filiales en vzios pu'ses extmnjeros. Las estructuras deben responder a una realidad compleja y que esta en constante evoluci6n. puede s t a r respondiendo a la llarnada de ofena de varias divisiones. De ahi que una estructura no pueda ser simCtrica o homogknea. de intemacionalizaci6n y de actividades puntuales. pmyectns. estructurada por divisiories de productos autonomos. tienen una incidencia desigual y no son honiogCneos. clientes. 2 - z La diversidad de 10s entomos y de las estrategias implica tener en cuenta numerosos criterios: tecnologia. . Efectivamente. que no necesariamentc forman parte de un plan de conjunto.cio (camps.ai sz tecnologia intenla a 10s condicionantes u opol-tunidades de su propio entomn (evolucicin de las rnatrrias primas. Alg~inos requieren tan s610 una modificaci6n en el unico departamento afectado.cic>~ctes y qr~flfifid&s OFaS t z t l s f ~ e ~ tde s e difpyp~~jlcion. Estas adaptaciones son percibidas como ajustes de alcance limitado. E~tas cr~nc?. correspondientes a1 margen dejado a cada responsable funcional para que proponga a la direccicin gerieral las u medidas tecnicas capaces be mqorar !a eficacia de s servicio.sustiticibn cificaciones Integracidn ascendente Proceso de fabri.. En ausencia de mutaciones radicales del entorno. Cada ser.de equipos PS O Comunidad cientlfica Ingenieria Proceso de venta Evolucion de las y distribucijn necesidades Evolucidn de 10s clientes Evolution de la Distribucidn Clientes Competidores 96 productos de sustitucion Servicio o'e produccian .ir. Estos elemenros se rescmen ex la tab'ola 14-1.. i. .308 Estructura tomo tecnologico y comercial.Nuevcs compoPrcveedores visionamiento nentes Materiales de &mbio de e s p . el mantenimiento de un crecimiento regular de la empi-esa conlleva que la direction general apruebe estas iniciativas.ducci6n. Otros pueden exigir una modifjcacicin en cadena de las estructuras de 10s diferentes departamentos. . que cuestionan la coherencia inicial de la estructura. todavia otros pueden requerir una modiBcaci6n de las estructuras de un departmiento iiiferente del que las ha percibido. cuya consideracion destruira el equilibria inicial de las estructuras y generarti tensiones en la organization. Cada senricic!prxede a efectuar adqtzciones pmialcs y sucesivas. de los procesos de producci6n y de 10s comportaniientos de 10s clientes)./ki0 de compras Proceso de agro. Tabla 14-3.Funciones Tecnologias es~eciticas Fuentes de diterenciaci6n Entorno S~r(.Evolucicn de las Proveedores cacion tecnicas y equi. comercia!) sc vc ohligado a ~d~pi7. 10s difcrentes factores de diferenciacidn no tienen el mismo impacto sobre las estructuras. Fuentes de heterogeneiciadde las estructuras . Se trata de la situation clbica de la emprcsa industrial media en el contexto europco actual. En otros casos. ~ i ~ csXo consecuenciz. es necesario restructurar completamente algunos sewicios y utiiizar nuevos modos de integraci6n. cuya rctividad ha estado dura~te mucho tiernpo concentrada en una gama ilnica dc productos. Asi. Mas tarde.Estructuras compuestas. He aqui un ejernp!~ concrete: se trata de la empresa X de grifena de tamaiio medimc. Se impone una reorganization que puede revestir formas cor. La organization de las compras y de la distribucion y mAs ampliamente de la actividad comercial pucae verse trastomada. con todas las consecuencias descritas en la patologia de las estructuras funcionales. por tanto. a1 nlismcl tiempo que se rcspetan las interdependencias. las fuerzas de ventas pueden estmcturarse de mod0 distinto. Las evoluciones tecnologicas pueden genera tarnbikn problernas de organizaci6n. puede ser suficiente una revisi6n de los procedirnientos y de las rnodalidades de comunicaci6n y programacion. por gamas homogeneas para las que cada responsable se erlfrente a problemas de comunicaciOn y distribucion especificos. . que los sistemas utili~ados han podido resolno ve: Si no se tomar! medidas para remdiar m a s inwficiencias. penetrti en el mercado dc las viviendas de proteccion oficial (VPO). por ejemplo. En la funcion comercial. Las exigencias de cada gama se diferencian y esto aumenta ei numero de arbirrajes soiiciiacios a ia di1eccl6ngeiieidi. gamas mAs diversificadas. vendidos por una red de distribuidores a fontaneros. m8s tienden a rechazar todo cwstluildmiefii~. Dado que la estructura funcional tiene como prioridad la obtencion de economias de escala mediante la estandarizacion de 10s procedimientos y la co~~centracion especia-de listas. Luego. por ejemplo. internacionalesy por proyectos 309 Lz ampliacidn dcl pnblico objetivo puede requerir una iliversificaci6n dr la distribuci6n. ~ " ~ T ' sCC?!?@%~BE !as refn~mas E que se habian iniciado. El increment0 de diferenciacion entre funciones acentua 10s problemas de comunicacidn y coordinaci6n. Este esfuerzo de busqueda de una nueva coherencia choca con dificultades re!acionadas con las percepciones de ios jefes 6e servicio. La busqueda de una adecuacion de la empresa a las evoluciones del mercado y de las necesidades de 10s consumidores no constituye la dnica fuente de cambios. fabricar de mod0 rentable series mAs corm y. disminuye la efiiaiia de la ~ i i i p i y. E! reparto de responsabi!idades tiene como fina!idad preparar la introducci6n de modos de integration que permitan gestionar mejor la diversidad. pennitiendo. a proposito de la adaptation de las caractensticas tCcnicas del product0 o de la diversificxion de 10s condicionamientos. ciimto mas 6xi:o obienen estos jefes de sen450 en esta via.Se oponen a1 cambia en nombre de ir: eficacia intema conseguida hasta entonces. Se combinan medios de integraci6n presentados en ios capitulos anteriores en funci6n de la importancia de id ciifestxciaci6n suplementaria que hay que buscar. Asi. en algunos casos.que se ocupan elios rnis~nos su fontaneria. Es nece~urio huscnr un compromiso aceptable entre un aumento de diferenciacion que permite una mejor eficiencia de cada unidud y la salvaguarda de economias de escala que garantizun una mejor eficacia global de la empresa. una emprcsa de venta por correspondencia le pidio que diseiiase una gama de productos de para 10s par-ticulares. se puede llegar a respetar completamente la estrategia o la estmctura. 'u'na reform8 como &a genera muy rapidamente tensiones con producci6n. la irmpcion de tkcrlicas de producci6n flexibles en las fabricas transforma 10s datos econ6micos de origen. mayor o menoc-:incidencia. 310 Estructura . ~ i cnlpresa realiza el 50 C1. La direcci6n de produccih estA subdividida en ocho talleres dirigidos cada uno por un capataz. la contabilidad industrial y el servicio de programacionmantenimiento. las compras. para responder a las exigencias de 10s precios de las sociedades de VPO y de la venta por cmespondencia. En el plano tecnico. Los lanzamientos de fabrication son mensuaies. Todo pedido que llegue despuCs del cierre del programa mensual se traspasa a1 programa siguiente. Cada taller dispone de un programa de fabricacivn optimizado y que.11 fabricacihn. cuando se detiene mensualmente. debe respetarse. La actividad se programa trimestralmente a partir de previsiones de venias.~ - Gama de conespondcncia 1 . Tiene como objetivo seguir 10s costes de unidad de obra y controlar las desviaciones de 10s gastos de fabricaci6n directos e indirectos. Las operaciones se rea--lizande mod0 continuo: ei almacenarniento de 10s componentes no dura mas que cl tiempo necesario para el buen funcionamiento de 10s programas de acabado y montaje. 10s servicios de mitodos._a / Acondicionamiento Gama clhica ~xistencik clbicas Gama de VPO i Existcncias de ~omswndencia ~ x i s t e n c i de VPO T . comn dernuestra la figi~ra 14-1. ha incorporado a su garna componentes en PVC. Fabricaci6n de is piezas a MontGe . siguen siendo minoritarios en sus fabricaciones. Estos ccmponentes. comprados a1 exterior. La contabilidad industrial se organiza por secciones de fabricaci6n. . e: prograrna se reajusta mensualmente en funci6n de la distribuci6n de la demanda entre articulos de las tres gamas. Ha integrado totalmente sus otras fabricacinnes. Las existencias de produc:os terminados se reducen a1 rninimo. Sobre 900 personas?aproximadanlente unas 800 e s t h e. de w cifra de negozios con :a rzd de 10s fontal neros. el 25 % con las VPO y el 25 % con 10s particulares. El director de produccion supervisa la direccion de fabricacion. . El organigrana se describe en la figura 14-2. el conjunto esta coordinado por el director de fabricacion. Pedidos urgentes: hasta ese momento.Estructuras compuestas. El director comercial coordina el conjunto. ' 7s V) . ya que 10s reajustes realizados se efectuan en detriment0 de otras gamas de productos. inici6 una politica de reduccicin de sus existencias y exigi6 que la empresa X estuviese en condiciones de responder a rea. la empresa de venta por correspondencia se iimitaba a una programaci6n himestral de sus pedidos con reajustes mensuales.. Fundici6n Forja . internacionales y por proyectos DLucror general Secrerari? general i 311 Direcrorfinonciero Gsti6n & pcrsonal r-----l kclaciones extema~ I Finantas Presupuesto Dirccror de ~roduccidn Servicio a clientes Departamento de esludios Gana clhica Contabilidad industrial Programaci6n I de rnantcnirnienta MCtcdos Gama de correspondencia + VPO Cornpas Fabricacdn . El responsa~ ble de la gama c16sica es nn jefe de ventas q3e dirige la fuerza de ventas de la empresa ante 10s mayoristas y 10s minoristas en fontaneria. ~1 es quien dirige la negociaci6n anual con la sociedad de venta por correspondencia y supervisa la respuesta a las llamadas de oferta de las sociedades de VPO.usres de pedidos bimensuales. incluso semanaies. asi como dentro del propio servicio comercial.Expcdicioncs Fig.Fabncaci6n 1 . !as do a1 80 % por la gama clasica.as relaciones con .L g c a V) i 8 u (~3 .Mnntnje da g m a -mi . . I .Acabado . pero es utilizacan+ . La direccion comercial se subdivide en cuatro servicios. Despues de algun tiempo. 14-2. t ~DbJLiL-llcl ventas y el servicio posventa de todas las gamas. El servicio de estudios es responsable de imaginar nuevos productos que podrian e ~ q u e c e las r gamas existentes o llevar a la creaci6n de nuevas gamas. Esta organizaci6n plantea varios problemas a la empresa. El servicio a1 clien- 2 0 por correspondencia asegura a la vez una funcion de venta y administraci6n de las ventas ante sus int~rlociltures (relativarnente poco numerosos). Organigrarna de la ernpresa'46.Montaje & ganla cl6sica . El responsable de la gama VPO y de la venta O . Reajustes cada vez mAs numerosos cuestionan la programaci6n mensual y crean tensiones entre el servicio de production y el servicio comercial. pone de manifiesto su imaginaci6n. y de montaje. ha wnido grandes dificultades para colaborar con 10s otros servicios. La comunicacion entre individuos solo dara frutos si cuenta con un margen de maniobra efectivo: 10s dos responsables afectados deben disponer de 10s medios para actuar directamente sobre la programaci6n de las actividades. gracias a1 reclutamiento de un ingeniero de disefio y de un especialista en estudios de mercado.a que permite reducir 10s costes de fabricaci6n. Este cambio representaria la ventaja de adaptar el tiempo necesario para cada programa y de permitir una negociacion a1 nivel m k operativo de 10s plazos de entrega de 10s productos terminados. s61o la direcci6n de production esta en condiciones de tomar una decision. sin atreverse a pronunciarse respecto a las ofertas del mercado a 10s 11uevosproductos.cstnblerer relncionas hor!zon. por su parte. mientras que 10s cornpetidores son cada vez mAs innovadores. ~Puede perderse una cuarta parte de ia cifra de negocios si no se satisfacen las exigencias de un *nice cliente! El director general tiene la sensaci6n de que 10s principales adjuntos e s t h preocupados por el funcionamiento operativo de su servicio y no conceden la suficiente atenci6n a una reflexi6n de naturaleza m k estratigica.312 Estructura la empresa de venta por correspondencia se enrarecen. las tres gamas de productos no e s t h sonletidas a 10s mismos condicionamientos ni comportan 10s mismos riesgos ni las pismas oporturidades de desarrollo. debido a que la programaci6n estd centralizada. obliga a la empresa a crear existencias intermedias de componentes (por tanto. La empresa se ve ~ambikn obligada a introducir un cambio en el repal-to de responsabilidades: descentralizacion de las decisiones operativas a corto plazo y gesti6n colectiva de las existencias de seguridad con el fin de limitar la inci- . por una parte. La competencia. Todas sus propuestas son rechazadas por la direcci6n de prorriuccih. Pero esto no es suficiente. a una inflaci6n de 10s inmovilizados) y a cuestlonar la herramien1. Manifiestmente.mles entre el responsable comercial de la gama de venta por correo y 10s responsables del taller de montaje de la venta por correo. Innovacih: el departamento de estudios recientemente creado. Esto solo es posible si sc divide la programacibn globul de las nctividadas de fahricaciun en dos: programaci6n de la fabrication de 10s componentes. por otra. Efecrivamente. que considera tener sul'iciente trabajo co~no para perfeccionar el proceso de fabricaci6n de 10s productos existentes y mantener 10s est8ndares de calidad. Las esrructuras actuales se revelan incapaces de responder a la evolucion de las exigencias de 10s clientes: el proced&iento de piogramaci6n trimestral es insuficiente y la via jerirquica es un mod0 de ajuste dcinasiado leiito. cuyo efecto sobre el mercado es imegable. Politica comercial: ia actitud de la empresa de venta por correo revela la fragilidad de la posicion de ia empresa. Se impone la necesidad de e. La propia direcci6n comercial ha apoyado sin entusiasmo las proposiones del departamento de estudios. No obstante. ya que el responsable de cccorrespondencia~ s610 respondera tras el acuerdo conseguido golpe a golpe entre la direccibn de prnduccirin y la direcci6n cnrnercia!. En cuanto a la innovaci6n. 9 dencia stbre la rentabiiidad. Las diferentes gamas representan en lo sucesivo segmentos estrategicos diferentes. el rol de lnctor dehe scr asumido por cada uno dc los rcspvnsables comerciales. Para saber sobrc quiCn 4 e l departamento coniercial o del de estudios. imagen. de cconomias de escala sobre 10s medios conierciales. con el fin de que tstos puedan apreciar las consecuencias practicas de las innovacioncs (fig. Una direccion comercial unica ya 110 justifica su papel integrador en[re 10s responsables comerciales qlle tienei. mas criticados sr: sienten 10s servicios tradicionales. se disociarh la correspondencia y las VPO. y :a movilizaci6n de sinergias (productos. no es suficiente crear un departarnento dc estudios par? intrcducir el inter& For la innovaci6n e n la empresa. Cada director de la divisi6n comercial debe poder negociar con la direcci6n eeneral y e-iecutar directarnente la estrategia de desarrollo de su segmento. E1 responsable de la divisi6n debe apoyarse en dos responsabies de reception y seguimiento de pedidos para cada una de las gamas. internacionalesy por proyectos 313 7 2 * . el anii!isis de mercado es indispensable. ya que son ellos quienes ticnen la rcspon- .recae la responsabdidad de innovaci611. aceptar menos economias de escala y menos sinergias. comunicaci6n) queda anticuada. como objetivo la obtenci6:. !a kcno!ogla se rnodifica marginalmente y la tecnica utilizada puede verse muy afectada. En el segundo caw (adaptacibn). innovaciones comerciales o tGcnicas realizadas en el exterior.~~iu de estudios tienden a buscar fiera de !a empresa 10s elemcn!os sobrc !os que fnndarin SII reflexidn (estudios de mercado.Estructuras cornpuestas. Es necesario formular estrategias de desarrollo propias de cada gama. En el primer caso (innovaci6n total). asi como una reduccion (lye! pnder de! servicio de prograrnaci6n. ya que son 10s principales portadores de innovation. Cuanto mris se desarrolla el discursu sobrt: la necesidad de imovacion. Cada una de estas divisiones debe adoptz estmctura adaptada a las caractensticas de su actividad. o se trata de mejorar las gamas existentes? En ia segunda hipotesis. de produccion. los servicios de investigacijn deben ser el motor.es necesario preguntarse en quC consiste. La evolution de la estructura debe orientarse a la creacirin de divisiones comerciaies encargadas de gestionar el dcsarrollo de cada segmento. si la necesidad es mayor. interlocutores naturales de 10s jefes de taller de montaje para elaborar 10s programas. vueden e r suficientes dos divisiones y luego. En un primer momento. Deben anim2r un prcceso de integraciin en que impliquen los grarldes servicios funcionales. En ambos casos. La divisih de VF'O/currespondencia necesita unli cstructura miis Bgil. que comprenda una fuerza de verrtas y una administracion de las ventas concebidas para tratar fiujos importantes de pedidos y seguir una ciientela numerosa. acompafiadas eventualmente de un ! carnhio de tecnologia. vhcuios con la sociedad cientifica). ndentras que las personas que componen el depa~~iar~\ti. i S e trata ce nuevas gamas de productos. y buscar una integraci6n entre departarnento de producci6n y comercial propio de cada gama. 14-3). el director comercial y el director financiero. ya que esto significa que ios otros sewicios deben contentarse con porier en practica aqucl!o que ha sido concebido por otros. Esto implica un acuerdo entre ei director. La division clhsica debe adaptarse a la gesti6n de una red de distribuidores. genera inevitablemente problemas organizativos. Estos diferentes procesos de integracidn tienen como objetivo hacer de la imovaci6n la preocupacion de todos y organizar la intervencidn de 10s diferentes especidistu:. la mayoria de las veces funcional o divisional. Potlriamos enfrentarnos a otras formas de compromiso. sabilidad de adaptar 10s productos al mercado. 14-4). 14-3. de origen arnericano y europeo.. a1 imponer un nuevo mod0 de diferenciaci6n (modo geogrAfko). Estas reco~endaciones expresm e:: le estrucPxa representada en la figuse ra 14-5. En resumen. la enlpresa dispone ya de una estructura. La implantaclon de una empresa en el extranjero exige el monfaje de entidadca cspcdficas cuya coor&inacidr?tor! e! icjio de is empresz p:-c!!:to se revela compleja. El organigrama representa una estructura de compromiso que no corresponde a ninguna ile :as tres estrucruras descritas en el capitulo anterior. . Opcion de sadaptacion. La evolucion de las estructuri dt: las socidades intemacionales. 14-4. ha sido objeto de numerosos estudios detallados'. En el momento en que se internacionaliza. se observan tres fmlilias principales de estructuras: Responsable de parna clhslca Fx is sdo de mercado S t \ I Metodos Fig. La intemacionalizaci6n. Este organigrama debe complementarse con 10s procesos operativos de integracihn definidos anteriormente. muy institucionalizada. cada una de ellas correspondiente a una apreciacidn diferente de la seccion diferenciacion-integracionsusceptible de permitir una buena adaptacidn de la estructura a la estrategia. Es conveniente utilizar tanto el proceso de integracih como 10s binomios producto-mercado (fig. Opcidn de uinnovacion totab.314 Estructura Fig. . puede tratarse de estructuras rnundiales por grandes funciones o de estructuras verdaderanlente matriciales.Mnntajr d r VPO - Montaje de gama cl8s1cu . con un producto dominarite o con una garna de productos muy proximos unos de otros y rnuy vinculados entre si) ernpieza a desarrollar una corriente estable de exportaciones a travCs de filiales comerciales implantadas en vanos paises. 9 . adoptadas en general poi cmpreca.Exped~c~ones Fig. o m T 3 3 C a C Eswici-~ras tip0 matridfilial. que corresponder! a pequefias o medianas de crnpresas.Fabncar 16n ..z " a 2 8 rn 5 . Estructuras en las que la actividad en el extranjero se confia a una division irlternacional.Q 0 0 a C ESTRUCTURA MATRIZIFILIAL Cuando una ernpresa pequefia o rnediana con estructura esencialmente funcional (monoproductora. la coordinaci6n de Qtas se efectda en un principio mediante una relacion directa entre el presidente de la casa matriz y 10s di- . Estructuras globales en las que toda la actividad de la empresa estA organizada en funci6n del carhcter rnultinacional. a1 contrario. Muy a menudo se trata de estructuras con ramas mundiales de productos o.Estructuras compuestas. en las que el director principal quiere conservar el control total dc las operaciones en el extranjero. con zonas geogrhficas. internacionalesy por proyectos 315 Gestidn de personal Rclaciones extemas Finamas Presupuesto Director de produccidn Direcror de la gamo VPOlCorr Servicio a clientes Ventas Entrcga de VPO Entrega por correspondcncia Programaci6n de rnantenimiento I I Mttodos - Fund1cr6n .Foqa . rneifiarias o grandes cuyas ventas domksticas dominan ampliamente las ventas internacionales. Mhs raramente.Acabado : hlontaje 6 cnn?yondenc:i? . Sintesis de recomendaciones. 14-5. un h i c o servicio de exportacidn se encarga de coordinar las exportaciorles de ias diferentes dlvisiones. 14-7). a lo que se afiade el efecto de intemacionalizaci6n. tiende a ceder bajo el efecto del crerimiento y/o la diversificaci6n. descrita antzriom~entz. Este sistema puede prolongarse mucho tiempo. Estructura matridfilial con base funcional (monoproducto). la expu~iacit~i i i ~ i i ~ u ilymese l nudo puntualmente a partir de una division de producto. 14-6). ri !a e q r e s a ya s t 5 divercificnd:. Csta puede montar su propio servicio de exportacih. -O que mzntiene relxiones directas con 10s directivos de las filiales locales (fig. cuyas cuaiidades esenciales son la flexibilidad y la rapidez de reaccih. Los problemas operativos son asumidos por un servicio de exportacidn. aun con la creacidn de filiales de producci6n en el extranjero e incluso con la adquisici6n de sociedades extr. . Esre tip0 de estructura. 14-7. Estas estructuras matrizlfilial son de hecho la p~olongaci6n directa de la estructim solar.?nj erzs.ln de origen y se ha orgziizado por ilivtsiuiies de prudiiitu. en su tex5tor. En camhis. predomina 211 :as pequefias y mediaque nas empresas. Estructura matridfilial con base divisional (diversificada). pcro cstc ultimo achia mas como soporte logistico que como verdadera direccidn de las filiales (fig. a1 predoninar la busqueda de economias de escala. i Dlv1si6n del productoA Div~sion dcl producto B Dn 1s16n del l~mducto C dcl pais A del pais B D1rwc16n de expon. Si el flujo dc cxportaciones realizado por un:. En e! caso contraria. la creaci6n y el control de las filiales en el extranjero surgen en la mayoria de 10s casos dc: la acci6n personal del presidente del . rectivos de las filiales.P .316 Estructura Dirict~r eI D1recci6n de ia fiiiai de! pals A Duecci6n ae ia fiiial del pals E - Produccdn Departamento comercial Finanzas Exportaci6n Fig. En ambos casos: y en este punto.~cion Fig. 14-6. division lo justifica. En el muestree norteamericmo rnAs reciente de J. SiuPf"lii y i. s 6 h ideniifica 10 estrdctiiras con division intemacional. proporciondmente se encuentran muchas mhs multir. Se choca entonces con una dificultad estmctural clhsica: siempre es dificil solicitar a un individuo o a un equipo. mientras que L. en especial cuando la empresa esta poco diversificada y sus negocios en el extrarljero representan una cuota menos importante que sus negocios domtsticos. ia empresa alcanza una nueva fase de internacionalizacion. lial extranjera y la unidad domestics.v'clis2 iiieliJ. Los tiabajos de W. E! numero dc filiales extranjeras se incrernenta en relacibn con !a situxion anterior. Teniendo en cuenta la considerable incidencia del mercado de Estados 1Jnidos. internacionalesy por proyectos 317 A1 introducir entre el presidente del grupo y 10s directores de las filiales en el extranjero un nuevo personaje de alto rango. de 17 multinacionales euroyeas.i. el tipo de organizacih mas generalizado actualmente. Aparecen necesidades de interaction directa entre filiales extranjeras y unidades do~nksticas. ccncretarse mediante un contrato entre 11 (1 . ' .una ayuda funciu~rsll m a de sus filiales. Este esquema existe tanto en las sociedades monoproductoras organizadas por funciones (p.ciS puede diferii-. la division internacional debe solicitar a una unidad especializada de la casa rnatriz que aporte a .anko3. en consec. La divisidn internacional se convierte. cementeras n sidenirgicas) como en las empresas organiEs zadas por divisioncs de ~roductos.$ de la c o ~ u de nuiiiir.acionales norteamericaxs organizadas de este mod^ q. rrlucsira dc i62 r~~uiiil~a~iurlaics titican YO sociedades que disponcn de una division internacional para gestionar sus iiegocjos en el extia~jero.Estructuras compuestas. ej.. Fsta estructura favorece la gesticin por parte de la divisidn internacional de rir~oc. mu!tinaciona!es europeas. 6 dlsponen de una divisi6n intemacional operativa.~iI~lerilenteerte lo. Para preservar la estraiegia central de la casa rnatriz y las economias de escala.y el presidente del grupo no puede controlarlo todo personalrnente. Egelhoff4 confirman esta situaci6n: de 17 multinacionales norteamericanas. el director internacional. Sobre unli !e ~luliciullclicarlii~. F. !6 multinacionales de 37 han adoptado cste mod0 de organizacibn. La division intemacionai pucde ieaiizar adquisiciones de sociedades locales con mayor facilidad en un pais extra~~jero. que adopte un mod0 de intervencih de tipo asistencia-consejo. preocuparse demasiado sin por problemas de sinergia con las demas actividades de la empresa o por normas impuestas por una de las divisiones domesticas. el paso por estas fases de organizaci6n. por tsnto.c:vencicn debe.uencia. en esta fase.. sobre 60 rnultinaciona12s europeas. : 0 La ir.sen. so10 una esta organizada de este modo.ios yur rn olgur~osr-uj. La empresa dcbc cntonccs utilizar un 2 conjunto de procescs educativos que desarrollaran nuevos tipos de comporta2 mientos y facilitarin. mientras que. dotado de un poder especifico. La division internacional tiende naturalmente a buscar su autonomia y se arriesga a convertirse en un ((Estado dentro dcl Estado)). en la responsable operativa directa de las filiales extranjeras. Daniels5. habitualmente con responsabilidacies a : operaiivas. Alcatel y Alsthom. como investigaci6n. General Electric. cada divisi611. Estructura g!obal por productss Si la enlpresa estB diversificada. La debilldad relativa de 10s negocios doi~iesticos relaci6n con el en conjunto de 10s negocios multlnacionales obliga a reconsiderar ia organizacidn slrunnh estos iltimos en un mi. Rumelt7. Un iniponeiite poder central dirige las cuestiijiies financieras.aciondiLaisc irideL)endie. en la misma muestra. no ~mmg!orneradasii(es decir. Mitsubishi. & ai parecer.cnaa. La empresa cuyas actividades internacionales crecen en importancia se encuentra enfrentada a tres graxles opcimes. exciusivamente en aigunas empresas peuoieras y mineras. Por ejemplo. aparece un numero no insignificar~te muliiriacionales diversificadas. Du Pont. europeo (BSN. extracci6n. de cuyos productos e s t h relacionados entre si por todo tipo de sinergias) y tambien estructuradas por productos a nivel mundial.318 Estructura La creciente multinacionalizaci6n de la empresa hace estallar la divisi6n intcmacional.ltcmenti. se implantan y desarrollan en Estados Unidos o Alemania. Suiza. Asi. logistics y ventas. su cSti-uckIrii de basc sigue sieiido funcioiid y cada funcioii pliede in:en. m y rara. encontramos estructuras globaIcs en prhcticarnente la mitad de las multinacionales obsewadas. Wrigley y perfecciode conglomerado~~. etc.a::icu!amei:te verdadero para las empresas c ~ y :nero cad0 interior es relativamente limitado (Paises Escandinavos. aun- . s e g h la conception cpe ella ter~g. ios iutemas eiitre cada eiapa pro'olemas ae personal. etc. Philips. Daniels8 tiene una estructura mundial por productos. correspondiente a una actividad profesiona! especifica.). E s k es i.sr?znp!om que 10s negocios ej'ecru~dos b s en demds pciscs.12s Gtras. etc. organizadas en grandes ranias niultinacionales. Asi. es decir. 10s de control y las cesioi~es dcl flujo de operaciones.) o japones (Canon. se enrl.). de sus zctivldade\ profesionales. tiecde a in!ernaciona!izarse el! fur!ri6n de su estrategia propia de prnducto v de mercaao. Estructura global por funciones Si la empresa practica fundamentalrnente una sola actividad profesional. Es la estructura que han adoptado rnuchos de ios grandes gmyos muy diversificados de origen amcricano (TTT. Danone y General Biscuits aparecen en 10s paises que son a la vcz productores y consumidores como dos entidades muy independientes. Esia eszdctgiz. Segun 10s andisis estadisticos disponibles. Fero. Austria). nada por R. cuando no hay vinculos tecnoi6gicos o comerciales entrc sus diferentes gnipos de segmentos estrategicos. Esta estructura es ia m8s i6gica cual~do divisi6n de la empresa es total o la segun la definici6n propuesta por L. la totalidad de conglomerados de la muestra estudiada por J. aunque constituyen dos ramas de un mismo grupo. Daimler Benz. como se ha demostrado en el caso especifico de las multinacionales pliblicas6. totalmente independientes entre si. Estructuras globales mixtas Saivo excepcion. Mas generalmente encontramos esta estructura cuando las producciones locales constituyen una p a t e importante de las ventas realizadas en el pais. Con fecuencia. fronteras impone unaa estructuras por pais) o de diferenciacih estrategica . este tipo de estructura permite una adaptacih destacable a las especificidades geograficas (diversidad de clientes. etc. For ejemplo. a nivel mundial. como Ford. debida a la competllividad intemacional. Es el caso. Ei director de zona debe ges1iona. Si esta cartera es demasiado grande. por razones puramente operativas (p. y viceversa. 1. ej. de cada grupo dc productos.or-andesbancas multinacionales. Encontramos tambiin una estructura For zoiias en las actividades en que ios costes de transporte intemacionales serian prohlbitivos (Ciments Lafarge. el cierre dt. aun cuando uno cle ellos domine claramenle.r la totalldad de la cartera de productos de su zona. impulss a las empresas diversificadas a x!op?ar cada vez i k csta forma 3c estructura. Rank Xerox o !as .s rnatricinli~. Carlo11 e s ~ d presente fuera del Japon a traves de vanos grupos de productos. cuando pl-edomina una politica dc marcas propias del pais o la intemacio1 s fcct6a por compra de sixiedades locales. En carnbio. Si una empresa esta organizada a nivel mundial por funciones o por actividades profesionaies. En definitiva. optlca. heter-ogeneidadde culturas organizativas. la rniindialiracldn dc n 10s productos irnplica estructuras globules por productos.s. IBM. internacionalesy por proyectos 319 que coordinadas por una enddad de BSN local. autonornos unos dc otros: c h a r a s .Estructuras cornpuestas. En otros tthninos. srnal de re1ucione. ninguna empresa adopta una estructura en su forma pura. Air Liquidel. Varios criterios deben tenerse en cuenra simultineamente. La cstructura por zonas es la forma m8s descentralizada de las multinacionales. cuando la legislaci6n o una norma Ctica lo impom i . copladoras. y la estructura que se impone es una estructura por pais y/o por zonas geograficas. Con frecuencia. Toda organizacidn internacional rs. de la industria farmacCutica (Pfizer) o la cosmetica (L'Oreal). las deseconomias de escala pueden llegar a ser considerables. una estn~ctura domina en un momento en funci6n de las prioridades. deber6 utilizar mecanismos de coordinacion por regiones. Las posibilidades de integration intemacional por productos y de control de la sede son limb tadas. Cs~e el caso cumdo la filial exuanjera es una adquisicih. de ia qile quiees re conservarse su propia identidad y con la que lo esencial de las relaciunes es de orden financiero. paises politicamente inestables). !z estrstegia del grupo evoluciona hacia el concepto de cartera de pais. de 10s procesos de producclon y de las politlcas de venta. puts.. Estructura global por zonas Si bien parece que 10s factores clave de txito son m8s discriminantes por pais que por prcductos.a tendencia a la estandarizacicin. Ccrrno mucho. son las enlpresas menos diversificadas las que adoptan estz estructxa. Cada direction local debe tener una experiencia propia. -. Mrnm &I 5% de las rnultinac~onaleb ha11 aduptado realrnente una est~uctura totalmenre riiatricial pais/prodi. que coordina el diseiio y la produccion de cinco divisioncs mdustriales por ireas de negocio. el pais o el producto constituye la !inea jedrquica par !a que pasa lo esencial de 10s recursos asignados. Con frecuencia. tenernos dos procesos de p!aniiica:iG!: :iar&!os en el gxpo..cn t f i p r ~ ~URO p r t ~ r?r. . un director coineruial ilkre conrtfina el conjunto del marketing y la distribucih. por en una parte.nra. por ejemplo. a nivel de la direccidn general y d i la unidad estratkgica de base (paises Xfproductos A). qne sbln sc sistetixan.'L l j hi: orgi~iz6 la cuspidz poi garides funcionc:. La distriburi611 queda i~segurada los cn . 2s decir. Las situaciones mis frecuentes y las mas estabies son aquellav en que hay un verdadero desequilibrio entre ambos e j a . general llornestica Inremacional Zona XYZ r--lUVW Zona ** Producto A Producto A Fig. sentido para un numero lirnitado de paises. J . este es el caso.nani. pia. Estructura global matricial.elCrneclinique (cn 1% . de personal y de tesoreria. en 10s que el volumen de negocios de varios productos justifica una organization pro. La estructura teorica ideal es de tip0 matricial y el director del producto A en el pais X estA vinculado a la vez a la rarna international de la division de producto A y a la zona geografica que cubre e! pais X (fig 14-8) La sirnetria dcl grafico no debe engafiarnos. El concepto de esrructura matricial solo tiene. de marketing y de inversion.Tite& c.ctos. Entonces. un director industrial. observamos que amhos ejes cornparten preorupucinnes: el eje del pais comprende 10s aspectos de ventas. por otra. y.L L L I ..liatx-. asegurandn la otra linea soiarnente al-gunns puntos particulares de coordinacih. Sin embargo. ya que 10s paises y 10s productos tienell una importancia muy desigual para la empresa. Adernas. juridico.. . rcagrupadab por . r r Q de! mu. (factores claw de Cxito rnuy diferentes). con. de la estructura de irnplantac16nen Estados Unidos de grmdes gmpos eurojxos o japonese:.. solo hablarernos verdaderamente de estructura matricial si la asignaci6n de 10s recursos del grupo se efectua realmente segun dos ejes estrat~fiicos de ignal importancia.-! qii.320 Estructura -- ii .tu . I principales paises dcl ~nuntlopor l a ~neciiaciGnde filiales locales. . u.'.. el eje del producto y el del pais. ELcsqi*c'iilu' .. 14-8. . !. y el eje del producto trata de 10s aspectos de producci6n. ........ se describen en las figuras 14-9 y 1 4 10..:. en una empresa mullinaciur~al. O Estas dos opciones. texti!... opt0 en el Brasil por una estructura dorninante por pais: Rhodia dispone de una p a n autonomia... en el resto del mundo. En Estados Unidos. de tipo matricial. grandes zonas gcograficas... En las tiliales mis importantes....... a1 contrario. aseguran un vinculo directo.. de la historia dc cada filial extranjera: algunas..... [In pais en ias xtivitiatles intemacio tn nales de una empresa.. Estas variaciones son consecuencia. Rhbne-Poulenc.. que provienen de adquisiciones mas o menos antiguas. el delegado en Estados IJnidos del grupo Alcatel-Alsthorn riu i:t. en p:ixcr lugar.. dades farmacCuticas bajo el control de una unica entidad Rh6ne Poulenc Ro rer.. internacionales y por proyectos 321 I r i Funcionales I Dlvisi6n del producro A I 1 I I Operanvos 1 Fiizl D!v!c!6n del pmducto R ~li:! del pais X &I pais Y Coordinact6n .? !?el gm--~ tiene el representante de General Food en Francia sobre las filiales francesas.varian en ger~e~ai considerablcrnmte cle una filial a otra. con cada una de las cinco divisiones indusmales especializadasde la empresa... pe!icu!as) o que no se venden en otros l u g res. donde anteriormente el esquema era comparable. . limitindosc su funcion esencialmente a relaciones pliblicas y a un apoyo juridiC..r-5ssl como tampoco I. rinalnientc.. las relaciones entre la central y las iiliaies de cada pais.. Contrariamente... Responsable I produclo B Fig.Estructuras compuestas. Responsa'J'e 'del i. pueden estar rnis inlegadas en 10s procedimientos y en la identidad de la sociedad matriz. C ~ ~ a nm6s impnrtante es el pew dr. otras... Z m 3 d U 0 Relaciones entre la sede central y las filiales extranjeras Cualquiera que sea la opci6n estructural escogida. dominacih de la estrategia por pais y dominacion de la estrategia por rama de productos. y. Dominio d e la estrategia por pais. 0 $ 5 -5 ......... reagrupados en el servicio de marketing de la filial..* 'del producro A ' i.e ias filialcs a n ~ e r i c z m ... cimo especidistas de producto.. 14-9.... produce y vende bajo su propia autoridad productos que. la adquisici6fi de iiorer en 1392 codlcvo un ieagiupainiento de todas 1s aciivi..::t: sutvridad soL... por ejemplo....... otras qi~c gcncral han sido lnonladas a paair dc var-ias picza~ cn pol- . requieren divisioiles diferentes (fxmacia... pucden ser gestionadas con mucha aulonomia m n o elemento de una cartera de negocios. bcjo la autoriciad cicl djrcctor coincrcisl de la socicdad. mayor es la tendencia de crear una estructura potente y autonoma. ........ MODELO DINAMICO DE LAS ESTRUCTURASGLOBALES J....... ...NohriaIo observan que la relacijn entre !a central y una fi ba! ....... Nathanson sugieren la construction de un modelo global de las fases de desarrollo de la empresa que tendria la forma descrita en la fi gura 14-11.......... I Delegado 1 I Coordinaci6n del pais X . Dorninio de !a estrategia per prcducto. estableciendo con ellos las reiaciones mhs formalizadas......322 Estructura Director gcncrnl del P p o u~vision de! padcc:~:A -.. En la tabla 14-2 se propone uria recapitulation de 10s diferentes tipos de estructuras multinacionales... priniipalmeniej..... (pdses desarrdlados.. Galbraith y B. Fig. tecnologicos y administrativos mas dlidos...... .... implantada en un pais en que la competencia y la innovation ejercen poca presion (Cste sera con frecuencia el caso en un pais menos desarrollado).. Asi.. sera gencralmcnte muy poco aut6noma y cl control direct0 dc la ccntral se ejercera sin que necesariamente existan una fuerte identificaciljn de 10s valores ni un sistema de control nluy for~~ializado.. S.. Estubilidad del entorno: cuando la competencia local cs fuerte y se ejerce sobrc xercados con elevados hdiccs de innoirxior.... D~v~sion del produzm E U~recc~bn iotemacionnl no operativa Filial B dcl pais Y i---l 3 Filial B del pais X A Filial A del pais X 5 3 .. Estas relaciones se invierten si el eIitomo es menos amenazador y 10s recursos locales de la filial son mas escasos... Ghoshal j. N........ de 1.... equipos procedentes de la central son consideradas bajo lodos sus aspeclos (decisiones estratCgicas y operativas) como parte integrante del grupo. sus resultados son mejjnres si disfnita de mayor autonomia en la gesti6n de sus recursos. Delegado I ...... .... siendo la dc una c... :a filial para obtener inejores resuhados ticnde a ser m6s aut6noma en sus tomas de decision y a1 mismo tiempo a compartir mejor 10s valores de 10s poderes centrales...4bundancia de recu..............dce t i p s d~ factore?.or~t~-aparticia esia aiitonirrr~ia fuerte identificai-ion dc sus vaiol-escon los de iz ceritral y ia adopcion de sistemas de reiaciQ m h fomaiizados...... una filial con una infraestructura dCbil.. 2....sos loca!es: cuaqdo la fi!id locd dispone de recursos financieros.. ...~x:rmjera fl-~nci& dos gr=_r........ 14-10..... encontramos yue la empresa. debe crear estructuras ad hor. tramos la empresa que fabrica sobre pedido a partir de un catalogo de productos mds o menos estandarizados.. para cada una de sus actividades. pero no afecta !a orgxizaci6n de base de lcs talleres y afcrtiori de 10s demas servicios (fahricacicin de maquinas de prueba y cspeciales). PROYECTOS c 6 li. encone .Matricial Fig. haciendo intervenir casi todas las funciones puestas en prhctica en todaorganizacirin (p. Esto puede explicarse de diferentes maneras y akctar toda la ernpresa u sdlo una p ~ ~Por una paite.Estructuras compuestas. Por otra parte. Jntepnh vertical Holding cxterno + diversificiacih no relac~onada no relarionada lnicio de la expans16n internac~onal Clobcl en holdrng div~sldn n r e r ~ c i o ~ l i O!oDal func~n~l / gcneralizada d~vcrsilicaciu~~ no relacionadd mlacior~ada Global mulr~~t-ional For producror . 14-11. grandcs obras piiblicas). Modeio gefleral de woluzi6ii de las estructuras. en la que la no repetitividad de las actividades se de traduce en procedimientos especificos de puesta en marcha y seg~iimiento fiibricaciones. cj. . internacionalesy por proyectos 323 Crec~rn~er~to Crecimiento exrerno diversificaci6n no ~lmionada t simple I - . 9 g U) Nuriieiusas empi-esasse enfrenta a prohlemas de organizaci6n relacionados con un caracter no repetitive de sus actividades. !r!-rn~mtk! c m ! V c ! ? ~ utia hlrsc dc e. industria pesada. volumen de actividad muy elevado en el extranjero .mnm.324 Estructura Tabla 14-2.mr!cncia sq!enzento!-!ay ~ !tr am.. 1 1 G C I U G 1 IlG n. L m m ..nrn . volurnen de actividad en el extranjero muy debil Y I V G I JlIICI(IbIVI hA.. i s e h cle sistcnm cotnpicj3jos y scr-viciosdive~sos. Tienden s fzvcrecer 13 adquisicijn de las bases de experiencia nece sarias por la repeticicin. volumen de actividad en el extranjero mediano o elevado Diversificacion escasa. Estructura global por productos Estructura global por zonas Estructura global por funciones Estructura global matricial Empresas grandes y medianas Bastante frecuente Grandes empresas Sastante frecuencia Grande empresas Rara Grandes ernpresas Rara Grandes empresas volumen de actividad en el extranjero d6bil Diversificacion importante. La puesta en prcictim de estructuras nperativas can m u duracicin dr.r. La no rspetitividad de las actividades introduce la noci6n 3e duracion finita.+..5r er! e preso dehe poseel-. I UI I..m.- T~po estructura de .y elevado en !! nl nvtr"n..#I b A . ~ Hallamos este t ~ p o problema practicamente en todos ios sectores de ia de actividad econcimica: actividad de extraction. . volumen de actividad m. lVlUJ .bI V Diversificaci6n importante.- Frecuencia Caracteristicas Solo PYME Diversificacion muy escasa.An I nrr\nrr GzbCIJU. inc!uso en el caso de estructuas bastante flexihlcs. Las actividades con ulla duracih deter~ni~lada organizarAn en Lor110 a1 se concepto de proyecto.rnrr. . volumen de actividad muy elevado en el extranjero Diversificacion rnuy escasa. con lo que el tiempo aparece como una dimensidn suplementaria de la organizacion. aptas para adaptarse a entomm complejos e inciertos. Cuaaro recopilatorio ae-estructuras de multinacionales -.$. d INTRODUCCI~N DEL TlEMPO EN L A ESTRUCTURA Los modos de estructuracih definidos hasta aqui suponen una cierta duraci6n de las actividades de la empresa y una relativa estabilidad dc sus procesos de acci6n. . la estandarizaci6n y la concentracih de las capacidades en 10s diferentes servicios. U n proyeclo puede definirse del siguiente rnodo: . industrias de primera trar~sforrnacitri. Un proyecto aparece coma u n proceso conthlilo que va d e s k la idea iniciai hasta la rea:izaci0n find. se adoptan so!uciones orgarizativas muy diferentes: segun se tratc de realizar una presa. AdernBs.nte relacior?adas. plazos y costes. GestaciSn y redizacih ikl proyecio estiin eslrechl: rne. La organization de 10s ~nedios produccidn (incluso estudios) y el prode ceso de realizaci6n e s t h en funci6n de estas especificidades. ~ C 2 T que se refiera tanto a 10s elernentos tCcnicos corno a 10s financieros y comerciales. un proyecto raraqeste se desarrolla de mod0 lineal y sus diferentes componentes tecnicos se ejecutan siguiendo una cronologia y relaciones de orden complejo. con el fin de satisfacer una necesidad iinica. un lugar concreto y en condiciones particulares. en el transcurso de la realizacion pueden intervenir iteraciones y cuestionamientos. TlPOS DE ESTRUCTURAS POR PROYECTOS Para responder a estas exigencias. Espectro de las estructuras. De! nisrno nodo. disefiar un prototipo industrial o prcparx uri sistema tie miimento. es necesario utilizar procesos de integrac i h especificos a cada sihlzci6n.Estructuras compuestas. La realizacion se lleva a cab0 con autonomia con relaci6n a1 resto de la empresa. 14-12. internacionalesy por proyectos 325 El objeto a realizar no es repetitivo. la estructura de un Fig. El control de! tiempc! ( p ! ~ c ! PS)fimrl2~11en?ll. es indispensable. Varios proyectos pueden desarrollarse paralelarnente o cohabitar con las actividades de fabrication clisica. Se realiza en un mornento detern~inado. por motivos tkcnicos. . n prc?grzxiciSr!prcp:~. Esth individualizado en su cjccucicin e en incluso en su concepcion. A9i. Estructura pura por proyectos.. cap. Fig. 14-12). L I I Y V r. las caractensticas genkricas de !cs p:cyec?cs pes?cser! pracdra (nah~rz!erra.qlornerado a'e pro. A1 reinterpretar el esquema te6rico propueslo por J. muy diferenles unos de otros o suficientemente distantes para que los medios hurnaIicis y materiales e s l h preparados en el lugx y en el momento adecuados. podemos desglosar la empresa en tantos subconjuntos casi independientes corno proyectos tenga.~.kp:~r~xncnto comercial II I'royccto 2 F~nmras y control Proyc~taI Eic. y algunas empresas consultoras o de i n genie& d o p t m coli frzcutncia u m estmema corno h l a . Las empresas de obras pdblicas.326 Estructura organismo intemacional diferirh considerableinente de la de una pequeiia empr-esa privada que desarrolla sistemas informdticos o de una empresa multinacional de ingenieria industrial. d~lracicin repetitiviy dad) y.' . .( .ix:a por proy-I. estructma n. Cada proyecto esth dotado de medios propios en personas y eqnipos. Tener en cuenta todos estos parhetros permite conciliar a1 mfiximo las exigencias propias de 10s diferentes proyectos y de las necesarias economias de escala que facilita la concentraci6n de 10s medios (fig. Estructura pura por proyectos (fig. eventualmente. La empresa auarece corno un ron.. 14-13) Cuando una orgwizacicin pons eil pr&c:ica prqectos de grm LZIL~~O.ifu:~siones y estricmra matrkia! por proyecc tos-fmciones. de una duracion importante (dos aiios o mAs). a pesar de que las trcs e s t h organizadas por proyectos..." . Para definir la estructura mhs apropiada. Galbrait'n jv. que l!evan Icab0 gr~qdec nhras en el extranjero (const~ucci6n de presas.. tamafio.. .. la importancia relativa del volumen de negocio de 10s proyectos en el conjunto de las actividades de la empresa. y situado bajo la direccion de un responsable en el que se delegarl en gran medida las decisjones operativas. 14-13.< Dlrector general I !:wd!oq y desarrollo I. se tienen en cuentan 10s determnantes habituales (tamaiio.u.e! cenrrai asumc e. tecnologia y entomoj. .ii. podemos distinguir ues grandes configuraciones: estriiclura pura por pioycctos. platafonnas en el mar).:e.ccialrnente ias responsabilidades de t i p . 121. . 14-14. pur ~jernplo. La parte funcional de la estructura se parece un poco a una sucesidn de reservas de medios. y las empresas fabricantes de maqilinas en Fequeiias series o de carrocenas especiales adoptan generalmente una estructura de este tipo. De alguna manera. . las empresas de consultoria y de ingenieila diversificadas. en las que 10s proyectos ernplcan las pcrsmas y 10s equipos qcc necesitan en !as diferentes fases de avance de ias obras. en relaci6n con la situation anterior. la cud no se preocupa pnoritariamente de asegurar una optirnizaci611 global: 10s eyuipos. desarrollo de nuevos proyectos que permiten garantizar la continuidad de la actividad econ6rnica de la ernpresa).Estructuras compuestas.sc amortizan sobre la duraci6n del proyecto y pueden no aparecer en 10s inmovilizados de la ernpresa. Las econornias de escala son entonces posibles y la ernpresa debt: adoptar una estructura f m c i ~ n a para la gesti6n de rnedios comunes. y la originalidad ttcnica de un proyecto en relaci6n con otro es escasa. Los directorcs de servicios fuiicioiialrs de apoyo se cilcargan de adaptar el potencia1 de rnedios a :as . Estructura mixta par proyectos-funciones. previsio-e de a a m d a d . internacionales y por proyectos 327 financ~eroy estrattg~co (equilibria de 10s tlujos financleros y de 10s riesgos. todos 10s medios operativos se destinan a 10s proyectos y no a la empresa. Se aseguran de !a arlec~iacibnde la calificncihn de Director general Proyecto l Proyecro 'L Proyecto n Estudios Personal dc la obre I'arque dc materlal Fig. Estructura mixta por proyectos-funciones (fig. hay un desplazamiento de las bases de experiencia de la parte en movin~iertorespecto a la parte estable de la organizaci6n. &to ocurre cuando 10s proyectos son m h repetitivos y de una duracidn relativamente corla. con una l estructura por proyectos para su ejecuci6n. Los jefes de proyecto tienen total responsabilidad ae 10s medios que se les destina durante el proyecto. Las empresas de BTP implantadas en mercados regionales y que ofrecen prestaciones relativarnente estandarizadas. En este caso. 14-14) La estructura mixta por proyectos-funciones es conveniente para empresas cuyos proyectos son capaces de aprovechar una fuente c o m h de personas y/o material. pueder~desempefiar un papel de maestria tCcnica sobre pedido. Se impone la aplicacidn de un esquema niatricial. Para ello. Los fracwx de la direcci6n por proyectus prw!enen ccm frecuencir! de que el jefe de proyecto se designa tarde. d ~ h u diserial-. independien!~. Incumhe a! jefe de proyecto organizar la movilizacion de 10s lnedios necesaiios para ia realizaci6il del proyecto. buscando !ootimizxi6n dc tres p x b ~ e t r o s plazos y costes. Negociacion con 10s responsables de la estructura intema de la empresa. ya que es la principal fuente de economias de escala. Relaci6n cliente-proveedor con 10s subcontratistas extemos. En este caso. segun diversas modalidades: Relacidn de superior jerarquico con sus suhordinados directos. son ejemplos de ello.orgunlzar y controlul. En definitiva. cuando la fase de d~seno est6 ya avmzzdiila. Rol del jefe de proyecto Su rol esencial consisie erl asegurar ia I-ealizaci6n efectiva del proyecto. de la que son garantes.~: calidad ttcnica. La diferencia reside en el problema de coordinacidn particular que piantean 10s proyectos. La estaridarizacidn de estos 6ltirnos les incumbe. Dor tanto. es dificil separar ios medios y las operaciunes. utilizar un integrador.difermte: el iefe dc proyecto. Cnando 10s diferentes proyectos desarrolladns rccuxcn a nn rnisrm conj::ntc de capacidades tec~d6gicas. . como la NASA. :anto si tstos le penenece:i. FUNCIONAMIENTO BE LAS ESTRUCTURAS ?OR PROYECTOS Las tres configuraciones que hemos presentado son transposiciones de tres estrucluras b6s:cas: 12 fmcional. el organigrama del proyecto y asigna objetivos de realizacidn a cada ?LEOdc !OS responsables. que caraclerizan 10s resultados a conseguir. ya que ios progresos y las condiciones de 6xiLO de unos y onas est5n muy unidos. conlo si estan localizados en la estructura pennanente de la empresa o fuera de ella. la CNES o la sociedad Bertin. Le corresponde definir el proceso operativo que se pondrh en prictica. y qlie necesita. .328 Estructura las personas y de 10s materiales a las r~ecesldades. al que 10s mecanismos dt: integracidn clasicos no responden ademadamente. la divisional y la matricial. desde el momento en que la tecnologia desarrollada en 10s proyectos es a la v e i sofisticada y evolutiva. 10s medios necesarios para llevarlo a cab0 y 10s instrumentos operativos de seguimiento que le permitan reducir el impact0 del azar sohre 10s objetivos asignados a! proyec:c.y de 10s progresos de 10s m6todos y tecnicas empleados. ectrxlura la matricial PS la mBr eficaz. Define. pues.un proceso originai de reulizacirin. Las empresas y organismos en jreas de tecnologia punta. !a imputaci6n de costes y las evenndes desviacionec. Adquisicion de experiencia En una actividad por proyectos. Finalmenle. carisma) y las palancas que la direction debe poner a su disposici6n japoyo jerhrquico mas &. Informaci6n y comunicaci6n son sus principales armas para afrontar la complejidad y las incertidumbres inherentes a toda actividad no estandarizada. no obstante. Para tener exito en su mision. organizar su reciclaje y ofrccer a 10s mcjores posibilidades de una camera fuera de la gestion de proyectos. la disposicih del personal y de !as mcdios tCcnicos. Los procedimientos de gesti6n de 10s proyectos (seguimiento de 10s plazos y costes en particular) representan el unico patrimonio metodologico comun sus- $ 5 I . la empresa que pone en practica proyectos experirnenta una rotacion sucesiva ae 10s mandos que constituyen. debe hacer suyos a 10sjefes de proyectos. En consecuencia. con ei fin de que estos se identifiquen prioritariamente con el proyecto. la elecci~n de las soluciones t k i c a s . presi6n o retirada) y aproveche sus cualidades personales (pericia. diplomacia. promocion y destinacibn). sin embargo. es necesario que utilicc diferentes modos de rcsolucion de co~flictos (confrontacion. AdeniBs. la tendencia natilral de una estluclura por proyeclos es exagerar la especificidad y la originalidad de cada proyecto. Matra conslituye un excelenle e~eniplu ello: la idea de que 10s niandos se hacell a partir del perl'il y el cornde portamiento ideal del mando matricial asegura una destacable unidad. su linica me moria viviente. debe controlar el desarrollo del proyecto reuniendo las infomaciones necesarias para !a previsi6n y ! minimizaci6n del impact0 de evenxiales a problemas en el desmollo del pioyecto y velmdo por la calidad de la corr~unicacion existente entre 10s diferentes responsables.-medios de incentivacion para el personal en tkmlinos de salaries. 1. facilitar el intercambio de experiencias cntre ellos. cosles y plazos. ya que las posibilidades de estmhizaci6n son escasas. a traves de la multiciplicidad de proyectos y su especificidad. La empresa debe desarrollar una fuerte cultura intema para compensar 10s riesgos que presenta toda gestion por proyectos. y lac relaciones interpersonales. cornpromiso. Existen. dos fuer:tes de capitalizacior: de la experiencia: 0 - ii - i a s personas que han asumido las responsabilidades de 10s jefes cie proyeclo o que ya han sido rnienibros de un equipo de proyecto. la adquisicion de experiencia es nihs dificil que en una actividad repetitiva. cualesquiera que sean su g u p o natural de pertenencia y su localizacibn dentro o fuera de la ernpresa. Como todo integrador. el jefe de proyecto debe enfrentarse a la resolucidri de 10s numerosos conflictos que afectan la programaci6n. Mas que las otras. la obtencion de infomaciones. -.Estructuras compuestas.os procedimientos de previsih y control que se refieren a 10s tres parametros de calidad. la definici6n de las prioridades. ernpatia. internacionalesy por proyectos 329 instaura un ciima de coiaboracion entre 10s difcrentes responsables.ninio de !os recursos financieras asignados a1 p r o p t o y eievado pusib!e. Organizar m a rotaci6n de las personas entre las funciories operativas y las funciones comerciales. conipuestos por 10s jefes de proyecto en actividad. la incertidumbre t6cnica y financiers es elevad2. El futuro jefe de proyecto seri el que habri dirigido las negociaciones. .de fijado cornercialmente. La principal dificultad reside aqui en la disponibilidad de 10s individuos.E m s tienen m a gran incidenciz sobre su exito ulterior. ya que las condicic. [. ser reemplazado en 10s servicios comerciales de la sede por un jefe de proB yecm que haya terminado su mision. plazos y calidad ticnica 10s proyectos que ha negociado.smol?o.de iln pr~jicito s t h amphnente dec finidas cn su fase inicial de de. particularmente en las fases de creeimiento de las actividades. La realizaci6n de proyectos exige el respeto del pliego de cargos (plazos. Cada una de estas exigencias obedece a diferentes condicionamientos que llevan a la creacion de una diferenciacibn entre 10s servicios que se ernplean para la generacion de nuevos proyectos y 10s servicios encargados ae su reali. zaclon. Un proyecto raramente puede abandonarse sin consecuencias graves para la emprew. evitar a cada uno volver a empezar de cero para cada nuevo asunto y perniitir emplear la capacidad y la creatividad de cada uno en aquello que constituye la especificidad de cada proyecto. Utilizar comiles de evaluaci611de 10s proyectos en curso de negociaci6n. Con motivo de la puesta en marcha del proyecto. La diferenciacion entre 10s que se encargan ae generar nuevos proyectos y 10s que 10s realizan debe compensarse mediante una integracicin apropiada. 10s condicionamientos negociables y el indice de fracas0 suelen ser elevados. que debe moderar la lendalcia natural de una organizaci6n ?or proyectos hacia una diferenciaci6n operativa excesiva. Mantentmiento de la continuidad de la actividad Una empresa que lleve a cabo proyectos debe responder a dos exigencias fundmentales: par una parte..a generacidn de nuevos proyectos surge de la estrategia. especificaciones tkcnicas y costes) y una p a n capacidd de a~uste 10s impi-ea vistos.330 Estructura ceptiblt: de servir co~no cuadro de referencia. a fin de que pueda participar en las negociaciones. asegurz una actividad regular medimate una buena st1ce~k5n proyectos y7por otra: realizar en las mejores condicionec de de costes. y la acci6n exploratoria. Los procedimientos son tambi6n un factor importante de coherencia. Esm soluci6n puede crear problemas de sincronizacicin. Su elaboraci6n debe ser la obra colectiva de 10s jefes de proyecto. Pueden utilizarse conjuntamente tres modos de integraci6n para asegurar el paso del diseiio a la realizaci6n: Designzr sl futcro jefe de proyecto antes de que este p y e c t o no que. mientras que las verdaderas dificultades solo aparecen en el momento de la realizaci6n.mes de puesia en marcha. ya que ellos son la base del lenguaje comlin indispensable para toda organizaci6n. Los servicios de direccion son 10s que velan por la capitalizaci6n y la difusi6n de las metodologias. Esta aproximacidrl contractual se extiende. vemos aparecer cada vez mas un es:ilo d~ organizacicin en redes constituidas por unidades relacionadas entre si mediante todo tipo de transacciones y contratos. mas alla de la propia empresa con el desarrollo de asociaciones verticales (clientes/proveedores). muchas de ellas anuncian ya una reduccion de la mitad del numero de estos niveles. alianzas estrategicas (entre competidores) y diversos acuerdos con que se consigue la confianza de 10s socios. Desarrollaremos este t i p de urganizatioli en el siguiente capitulo. campo dc control rnucho mhs extendido y ya no pueden ejercer las x i s mas funciones de roordinaci6n que ante. De ahi que una mayor parte de la coordinaci6n deba efectuarse por ajustes mutuos en tre 10s individuos y. la presi0n de la competencia no ha dejado de crecer y las empresas se csfuerzan en responder cada ve7 con mayor precision a las exigencias de sus clientes. conio Airbus Industrie. por otra. ademas. . la mayor parle de las empresas llevan a cab0 esfuerzos considerabics p m reducir sus organizaciones. la fabricaci6n de autom6viles n la realizaci6n de grandes inversiones. de la complejidaa y el tamalio crecientes de numernsas actividades que obligan a las empresas a pcnsar cads vez con mayor frecuencia cn tern-inos de consorcio o de asociacih. la gesti6n por proyectos ha inspirado naturalmente 10s principios de estructuraci6n y funcionamiento de nunlerosas organizacionesplurinacionales. 10s responsables jerarquicos en estructuras mis planas tier. Asi. de la aceleracion de 10s cambios que afectan las actividades repetitivas (y se aconlpaiian de costes elevadosj y. Paralelarnente. bajo el efecto. por una parte.en ur. bajo el impulso de empresas de ingenieria. acercando todos 10s cornponentes de su organization a1 ciiente final. agerlcias de lanzamiento o gestion de satklites o tarnbikn iiliales comunes de disefio y producci6n de sistemas de mas1'. El ejemplo de la RATP descrito anteriormente es sorprendente. HAClA NUEVAS ESTRUCTURAS Desde ham alganos aiios. Casi todas las grandes empresas mundiales han em prendido este movimiento. se inicia un movimiento muy reneral de aplanamienio de las estructuras mediante la reduccidn del nlimel-1:. de niveles jercirquicos. internacionalesy por proyectos 331 Perspectivas de ia gestion por proyectos La gesti6n por proyectos es cada vez mAs frecuente. hajo la presion de la ralentizacion de la economia mundial. incluso mhs. Sus relaciones con cada subordinado son necesariamente mBs globalizadas y menos frecuentes. En todos 10s casos. en el nivel superior. De hecho.rionnente. Es el caso de 10s servicios implicados en la creaci6n de nuevos productos. Evidentemente. el control de los plazos es fundamental y depende de la calidad de las relaciones que st: establecen entre 10s servicios afectados (en la misma empresa o entre varias empresas). la gesti6n por proyectos se difunde actualmente en subpartes de empresas con actividndes repetitivas. Contrariamente.Estructuras cornpuestas. mediante sistemas de ccrntratcrs internos cntre 10s equipos y 10s grupos. Creada para ello. control y evaluaci6n de sus propios resultados. por tanto. competidores. etc. Es a la vez el reflejo y el soporte de su estrategia en este precis0 momento. etc. en primer lugar. la red intema de la empresa debe tener una orientacidn. matricialec.iijil & &rl. El capitdo mterior describia tres grandes formas (funcional. La coordinacion ascendente-descendente. en relaciones directas con 10s diferentes componentes del entolno de la empresa. Ei ridmero de unidades aut6nomas. divisional y matricial). Una estructura es. si bien la relacion entre reducci6n de personal y rendimiento de la empresa es evidente.:dicamente inde pendientes de la empresa. Las relaciones que se establecen en& ellas loman cada vez mas formas casi contractuales e incluso contractuales si hay filiales. pmdentes y a veces contradictories (A. lo que no significa que sea menor. <<la?? estructura universal eficaz y. S h embargo. sino que afecta tarnbitn todas /as fornz~sd~ esirilcturils: por funciones. y se acercan d aquellas qlie enliizm estas rnismas dnibabes con sus socios ex~eiiores. 14-15. suceditndose en etapas de la cadena de valor o actuando como prestatarios intemos dt: soporte o experiencia a 10s anteriores. Es. climes. que constituyen la cadena de valor (f 14-15).izaci6r! en un momento delerrninacio de su existencia. una evoluci6n cn el estilo de las relaciones. tiende a crecer. . ]as variantes intermedias (hybrid arganizaticww) se ~nultiplican. ya que no deberia perder de vista el objetivo dominante de seguir una estrategia coherente. En este punto intervienen en la organizacih equipos trarisversales que conducen o animan jsegun ei estilo de ia empresa y la presion dei enlorno) LOdos jcs villcglos & i& y. perfeccionadas en esre capflulo para tener rnis en cuenta elernentos de comple- Fig.).332 Estructura Se irnpone una aproximaci6n entre estos mov~mientos muy visibles sobre el terrerio y la recienle evoluci&i de la tcoria de Williamson: entre el mercado y La la jerxquia. Esta evolution hacia organizaciones en redes orientadas permitc conservar las venlujas de la uutonornia (motivaciones. etc.e filial y ]as acd: vidades de diseiio. como a aigunos consultores les gustaria nacer creer. g. diferenciaci6n en el sentido de Lawrence y Lorsch. no se trata de descubrir ia nueva one best way. incluso en sectores en que la tecnologia evoluciona m8s rfipidamente y genera costes y ricsgos elevados.. las investigaciones sobre la relaci6n enue estructura y rendimiento continlian dando lugar a resultados matizados. una representaci6n del estado en que se encuentra und orgm. m a vez mds. en consecuencia. etc... . por divisi6n. No obstante. bmpercs. No propone.ul. logistica. proveedorcs. producci6n.~ u e l t a entre ia saiisfzi:i. Desreumauxl~). forma M (estmctura en divisiones) en su versi6n traditional utiliza en la empresa atributos del mercado: mercado financier0 de 10s capitales (explicito en algunos sisieiiias de control en c ~ i l i ide beneficios] ji meicados eiitre divisioi~ nes icesiones ae produccos semielaborados y prestaciones de servicios). 1389. Organizrng the Transnational. forn:s divisionzl y adhocracia).V. . 1972 the 3 . 9. K Configuration of Strategy and Structure : towards a Synthesis . Sltjthoff. IRM-PUE 1985.. I'en~rrprise. LLU ales biirocracia proksiona!..D. Rumelt R. 11. et a l . Desreumaux A. Wrigley L. 1985. la inieriiii~iiiiializac16ny Ins proyectos de duracion limitada. I . internacionales y por proyectos 333 jidad LUIIIU la heterogeneidad de las aciividades. cir. 1992.Monagernent Journal. Galbraith J . 13.. no 27.S. et Nohna N. Mamgmrrieni J~u!'~?!ial. vol. Longmans. 1985. L. ! . Egelhoff W. evocar el problema del camhio organizativo. Administrative Sricnce Quarterly. (1973). et ai. Ghoshal S. Hochmuth M. 6. una estructura y un tipo de entomo con el cual la organizaci6n desarrolla intercambios. i076 4.. maquina burocr. c Strategy and Structure in Multinational Corporations B . 1984. Strategic Managemen. pues. op. Strategy Irnplerncnting. 7. A. Cste observa que cad8 tipo estructural proporciona un tipo de estrategia dete~minadoen un entomo especifico.. In..M!.cto de la seleccion riatural y la adaptacion funcional impuestas por el entomo. Jovrnal. Fueden ser modificadas por un proceso de adaptacion progresi-40 o una ruplxra m6s radical que pucda I!evar a p a w de una configuracicin a o m . vol. Les Multimriona~espubliques..PM M!!!!!~C~?!O. . 1974. (Voir en prticulier chapitre 7. Estas configuraciones tienen un ndxnero limitado por el efe.Estwcturas compuestas. a Organizing ior Quai Suaiegics of Product Dive!-sity aid ~ l-. Es necesario. 5. ? Stopford J .w n a i i o n d ~ Expansion s. Dussauge P. Dany Millet13 propone considerar estas fornias dc empresas como configuraciones mas amplias (Gestalt) que caracterizan con coherencia a la vez una estrategia. West Publishing. Structures d'entreprises. Cada una cngloba un gran numero de caractensticas complejas y correlacionadas de forma armoniosa.. System. Daniels J. ~ ~ u rpropuestos por Mintzkrg (estructura simple. thkses de doctorat. and Pro cess. et Kazanjian R. IA Gestion internationale de Dalloz. 6. Strategic . 7 .. Voir une bonne synthbe dans de Bodinat H. 8.. Distribuyendo 10s cinco tipos es(T.. .T. School. Vuibert. << Internal Differenciation within MNC's >.. Structure. Miller D..itica. section 1). F r ~ k o The EI!. CceyLwk PTcs9. . 1986. ~ 0 1 10. Harvard Rusi~icss $ . (1970). et !Yells M a n ~ g i n g Mu!tinerionel Fn!erprk. Daniels J. Srrategrc. Anastassopoulos J...G.. Blanc G.W. ! 2 .P. Esla evnluciOn. g E i z W 2 3 Una cjrgar1izaci6nestA viva.Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales El cambio organizativo se ha conwrtido en uno de los gandes problemas de ios direcrivos en ia actuaiiddd. que se inici6 a finales de 10s aiios ochenta. En ocasiones es posible que una acurr~ulacion c a m de . es conveniente en primer lugar comprender la evoluci6n de la propia concepcion del cambio organizativo. Su rol estatico de mxco de referencia de las relaclones entre actorcs desaparcce en favor dei rol d i n h i c o de vector de su accion. El rnudo en que su estructura ha sido concebida le da una mayor o menor capacidad para absorber. La adaptabilidud es el nuevo factor de rendimiento que debe permiti'r el Oesu. la creciente complejidad del entomo econ6mico y de 10s procesos tccnologicos impone a las organizaciones un retorno a la sirnplicidad: utilizxr las energias y dar prioridad a 10s clientes que constituyen 10s puntos esenciales dc toda action sobre las estructuras.a trabajo fue en el pasado una de las grandes fuentes de eficacia. ve =%char a otros. implica una profunda mutacion de las esmcturas formales en la organizaciSn. establece relaciones evolutivas con su entomo y cambia de orientaci6n miis o menos voluntariamente. La espcciaiiza~icju ~iiediiiiiie diiiisi6ii de: . Acoge a nuevos icdividuos. su esencia es la gestidn del cambio. La concepci6n de las estructuras forrnales ticnde a incorporar como regla bhica la precariedad.. La simplicidiid es muy a menudo lo niAs dificil de conseguir. Parad6jicamente. el impacto de estos factores.ollo dc las nuevas tecnoiogius de comunicacidn. Para apreciar el alcance de esta evolucion. sin excesiva deformaclrin. se da prioridad a1 objetivo a conseguir. Considerado como un medio.1 extendernos denmiado er: es!e de modelo.a concepcion del cambio organi~ativo estado marcada durante mucho ha tiempc pcr el niodel~ la a c c i h raciond.. la legitimiciad para elegir las caracteristicas de la futura organizacion y la autoridad para conseguir su puesta en practica. Pero. rnodelo idealizado del que se describe detailadamente el contenido.ih. y solo se consigue tras haber superado un gran numero de dificuitades. busqucda de alternativas. Si. Consiste en afrontar y superar 1a resister~cia cambio que iodos 10s individuos afectados manifiestm ineluca1 tablemente. Desde esta perspectiva. finalmente. personificado en ia la direcci6n general. cuyo respeto es el principal criterio de exito del cambio. de Cor~sidera organizacion como un actor racionai iinico. ignorados hasta aquel rnomento. que se supone que tiene la responsabilidad de identificar las necesiciricies lie cambio.. la ccfifimza esperada no !lega a manifestarse. dekm coillfiar y acepiar 10s cambios qile les son propuestos por el bien de la organizaci6n. se im.. se encuentran privados de de cualquier posibilidad de participaci6n1>>. La realizacion dei cambin se situa en una perspectiva empirica. 10s miembros de la organizacih. no denen nada que decir. es decir. Es posihle. Crozier: <En un sistema como tstc.i-iCiij.336 Estructura bios menvres en ios procedimienios y en las personas provoque en un momento determinado una enorme desviacion de la estructura respecto a1 rnodo de funcionamiento rcal. en su gran maynria.lizac. en la mayor parte de les casos. el cambio se considera como el paso de un estado de equilibrio a otro y de un modelo obsoleto a uno adaptado. la gran rnayoria de rnien~bros la organizacion. Una sucesion dc cambios en el cntorno.) todos 10s participantes que se encuenrran atrapados en el universo de 10s medios. que se dcscribirh en la tercera page de esta ohra. la nueva organizaci6n concebida racionalmente se con- . que 10s directives quieran aprovechar una oportunidad o busquen reorie~~tar actividades de la empresa.. recordaremos que: Postula la inadecuacion de la organizacion exislente a las situaciones a las que debe enfrentarse. ya que el linico problerna es el de 10s objetivos generales. lamentablemente. resta progresivamente eficacia a la estructura. !as pone una i ~ f compkta dc la organizacidn. Aparece resistencin cri cambin: ei carnhio es doioroso y diflcil. Este modelo constituye un pliego de condiciones concreto y Earmativo. esros tres caws hiporkticos. lo que significa que (. En palabras de M. identific a c i h de ci-iterios de evduac. Asi. ya que dudan de la pertinencia del modelo que se les propone y de la necesidad de cambiar de modelo. el proceso de cambio parece dar un rodeo entre las zonas de incertidumbre que pertenecen a cada actor. Er. nadie puede apoitar nada. y propone. En esta conception.uila soiuci6n 3ptima que pemlita Tea-. d q t z eeste desajusic bajo la f o r r r ~ tiri m e w rnodelo de orga. si no la casi totalidad. Aqui. ~ ~ a DIFERENTES ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO I. a1 final de un trayecto de investigation compleja (anglisis de las disfuncioncs. ((No se pane de un problema determinado . El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta una visi6n complemenlaria. Se podria llegar a decir que el DO consiste estmcialmente en impedir toda manifestation de autoridad y toda irijcrencia de !i jciarquia.La evaluation continda y la realizaci6n de 10s cambios necesarios deben considerarse como una actividad permanente.. no tiene entonces otra altemativa que aceptar o rechazar en bloque lo que olros han concebido para ella.o obstante. Puederi incluso aceptar sinceramente . a1 subsistir.. ya que no ha podidv resoiver la coiitradiccih entre el reconocimiento de la contingencia como fundamento de la eficacia de la organizacion. la busqueda colectiva de soluciones en un proceso que descana el recurrir a la jerarquia y la aceptacion de aue iinicamente la ierarquia puede apreciar 10s factores de cvnhgencia. Se manifiesta cuando la r a n masa de individuos que componen la organizacion se considera objero ael cambio sin inargen de accidn s o h e la construccion dcl nuevo universo a1 que debe adaptarse.os miembros de una organizaci6n o sus clientes no M. un elemento fundamental a nuestra reflexion sobre el cambio. la prhciica del DO no siempre ha generado los efec:os deseados por sus defensores. Efectivamente. realizar10s y evaluar sus resultados3>>. en bio no cons~ste la gesticin del trhsito de un estado de equilibria a otro.. sino en el proceso.. r. sino que es el product0 de la concepcion racional del cambio. pues. el desarrollo organizativo2 (DO) intenta realizar la ambicidn de evitar el desgaste de energia y 10s traumas provocados por la resistencia al cambio.4n A menudo.. en el triirisciirso de un proceso empirico. una apreciacion muy razonable y casi instintiva de 10s riesgos que puede representar el cambio para ellos . Desde 10s aiios setenta. El cambio no esti cent r a d ~ e! modelo. El DO fmiiliariza la empresa con la idea de que cl cambio y el aprendizaje son mecanismos naturales y esenciales . es decir. un proceso y una tecnica que permiten a la organizacion concretar su "cultura". basando la adaptation de la organizacion en el reconocimiento del derecho de 10s acmes a disponer de si mismos. a uil determinadl... numero de distorsiones surgidas de la negociacion con 10s interesados. Son capaces de cambiar muy rapidamente si estib interesados en ello y los habitos tienen mucha meiios inlporkicia para ellos de lo que se ciee. todo lo contrario de un proceso peribdicamente desencadenado por intervenciones exteriores.Ahora bien. Como s~braya Crozier: cc1. El DO consiste en aplicar conocimientos. Las citas siguientes permiten captar su esencia: <<El DO representa. La resistencia a1 carnbio no existe en tanto que fenomeno ineluctable. estrin atados de mod0 pasivo y limitado a sus rutinas. sino en la gcstion del desequilibrio que caracteriza to& organizacion dinamica (estando in~imamente relacionados desequilibrio y movimiento). Estos no se resisten a la reforma por motivos afectivos o por falta de informacih. Es uns busqueda c o k i i i de~ i ~ todo !o que obstaculiza uruy el buen tuncionamiento ae ia organizacion y que se cncuc~~il-a a iileiiiido en el comportamiento de unos respecto a otros . determinar d6nde y cuhndo son iitiles 10s cambios. conceplos e investigaciones sobre el comportmiento humano en las organizaciones para realizar cambios deliberados orientados a mejorar la eficacia. tiener. el camer..Carnbio organirativo y nuevos enfoques estructurales 337 soiiaa. El desariollo organizativo aporta. En carnbio. Predomina la vikion dinhmica. todo carnbio cyestiona las condiciones del juego y las fuentes de poder de 10s participantes. sino por una meior capacidad para explotar la dinimica que resulta de ello. permite que el individuo sea tomado en consideraci6n y conducido hacia objetivos que le trascienden. ofrecer un nuevo tipo de respliesta a u necesidad de seguridad. o La satisfaction de la necesidad de seguridad provoca la i~iercia resistencia a1 cambio: toda organizacihn tiende a atrincherarse en rutinas de funcionamiento probadas por la experiencia y a protegerse de 10s fen6menos capaces de agitar el orden del juego interno. cumplir mejor su tares. Un mejor cmtrol de ! orgmizzcion sobre su devenii no paaa por la !initaci6n de 10s a g r d o s de likrtad que los individuos se oiorgx~. concretamerlte mediante estrategias relacionales. procedimientos de socializaci6n intema) y sobre la perennjdad de la organizacion. eventualmente. El rendimiento de la organizaci6n est5 estrechamente relacionado con su capacidad para evitar que una parte de este potencial se pierda en luchas internas y en el control de los efectos aefastcs de estos enf:entm. SATISFACCION DE LA NECESIDAD DE SEGURIDAD POR PARTE DE LA ORGANIZACION Las estructuras deiinen ei patron de relaciones de 10s membros de una organizaci6n. Favorece la compartimentaci6n: cada uno tiende a proteger el territorio que le ha sido otorgado o ha sabido conquistar y a que sea cuestionado lo menos posible. las organizaciones son por naturaleza burocraticas. Los primeros pueden resguardarse tras ias reglas para protegerse y 10s otros. La especializacion facilita la identification de un individuo por 10s demhs. en el sentido weberiano del t6rmino. en ttrminos absolutos (repertorio de conocimientos) y relatives @ado de capacidad). Los individuos menos dinhicos y 10s mas dinamicos tienen interes en seguir en este contexto. evitarlas como les convenga. Esto explica quc aparezca la resictencia al cambio. seguir siendo duenos de su comportarniento y.. La cooidirlaci6n da un sentido a la action individual.. previsible. Como se indica en la figma 15-1. Desde este punto de vista. donde puedan situarse fkilrnente en relacion con 10s demhs.ientos.338 Estructura sus objetivos. cualesquiera que Sean el grado de dinamismo y la motivaci6n de 10s individuos afectados. responden en primer lugar a la preocupaci6n de asegurar y ofrecer un universo conocido. la organizacion ideal es la que puede desarrollar reglas dei &ego internu independientes de todo corldicionaniiento externo y que consigue neutralizar el entorno. sobre todo. Una organizacion contiene un potencial energetic0 (el conjunto de las necesidades de realization personal de 10s individuos que la componen) que necesita expresarse. controlando y limitando su impact0 sobre 10s individuos (centralization. pero es demasiacio pedir o exigir que renuncier~a lo que les permite afirmarse. La formalizxion permite que tndos conozcan las reglas del juego organizativn y Ins procedirnierltos constituyen ufi sistema tras el que p e d e resguarciarse cada indiviciuo. Es necesario vdorar la autonomia de 10s actores haciendn de ellos la base de su conquista del mundo exterior y. . El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta aqui un elemento capital para construir nuestra concepci6n de la realizaci6n del carnbio. Por ello. a - rT-ICambio intepdo Estr?leturs en concha ' 1 . A cada uhviduo se I c nsocia un repcncric de tiel laego urganlzatlvo i~.Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 339 Po* lo crrnh!lidird (r-espuesra bumrhtica) Un uni\r!-so ir. Las empresas ganadoras son las que prevCn estas evoluciones. la aplicacion del carnbio organizativo choca con la dificultad de cada miembro de la organizacion para percibir 10s riesgos del inmovilismo. Seg6n la capacidad de 10s directives para prever ias evoiuciones extenias p favcjrecer la f?exibi!idad de las estnicturas de la empresa. una voluntad radical de camhio estradgico o una evduciijn imprevista del entoixo. Sin duda.15-1. su capxidad p2re adaptme a las evolucinnes externas sin crisis importantes. todas las evoluciones es trategicas de la empresa no son fuentes de cambios organizativos importantes y traumatizantes. Carnbiar la fuente de satisfaccion de la necesidad de seguridad. tsta puede optar por dos grandes modos de evoluci6n: el carnbio por crisis o el carnbio integrado. Una estructura se earacteriza por su flexihilidad. es decir. Esta necesidad puede deberse a una deriva incontrolada de la organizaci6n. la inadecuaci6n de Ias rutinas que hasta entonces habian podido ser eficaces. los obsoletos ~nodosde accion existentcs y 10s comportamientos corresponse s i e n l ~ n pr-oiegidos d d exterior.mnbi. La . La estructura sirve entonces como concha dentro de la que 10s individuos idea de ad~ptaci62 entorno es insoctea1 nib!?: este se adaprar8 a la organizacion.lerno conuodo y dn~ninohi~ R P : deljue~o ~ +Po? A . la supewivencia en el tiempo de la empresa depende de su capacidad de adaptation a las evoluciones del entomo. por incornpatlbilidades flagrantes entre el funcionamiento interno de la enlpresa y las exigencias de su entorno. Lamentablemente.klnF y un @a& Podcmso I iactor de _I . En este caso.y.. El cambio por crisis se cxacteriza.> Un unrverso externo conocido y dominable + Siluacroncs y c6digo dc conducta companidos + que se pueden explorar r--- Coordmacr6n Pemut~ cada imiwlduo que sea tornado en cons~derac~dn y gu~ado hacia 10s fines quedan senudo 4 su acciQn Fonnaliznc~cin Especmlnac~6n./ ' Canlhio por cnsis - _ _ + Estmctura media Fig. puede ayudar a la direcci6n a llevar a cabo un carnbio. . El cambia por crisis cuestiona el equip:. Cualquiera que sea la imprevisjbili dad de 10s acontecimientos exteriores que obligar~a1 carnbio. las defensas erigidas poi. Restablecer el clima de confianza necesario para la utilizaci611de las energias es mucho mas dificil.340 Estructura dientes. Cuando el carnbio sc d e k a la voluntad de la direccibn. La intewenci6n de un tercero (consultor extemo) es a menudo necesaria. mas traumatic0 para la organizacion resulta el . y. El carnbio se realizara en la dificultad y en la urgencia. Adem&.ia orgmizaciGn tienen un efecro perjudiciai. descubrir ias fuerzas sobre las que apoyarse.41 no es-tar impregnado de 10s valores relacionados con las actividades profesionales anteriores y actuales de la ernpresa. tanto en el plano objetivo como en el imaginario de 10s individuos. Cuinto niayor es la urgencia. El problema esencial es entonces lograr la adhesion de la direccion. directivn: a la !uz de !a ciish a p e ce el peso real de la fuerza de un directivo. Puede facilmente sumergirse en las profundidades de la organizaci6n para revelar 10s factores de inercia vinculados con la historia. cuando el prumator del cxnbio 'En es un responsabie de nivel infenor situado en una interfase clave con el entorno (un jefe de producto u un resyonsable del servicio de estudios). Otra fuente de dificultades reside en la identidad dcl prornotor del carnbio.. expresara mejor en ttrrninos oganizativos 10s nuevos datos de la estrategia. y 10s individuos acusan las tensioncs de manera mhs aguda. suele subsistir m a duda sobre su capacidad para dirigir y su vista de estratega. Para ahorrarse estas disgrea gacimes. cs necesaio basar la saiisfacci6n de la necesidad de seguridad en el dorninio del cxrnbio. S6lo la conciencia de que les amenaza5 una crisis grave puede hacerles salir de su letargo. aprovechando la oportunidad.En general. el personal y las rutinas de funcionamiento. Los que ccsobrevivanr a la p ~ e b ya no temerh posteriores adaptaciones. cristalizan estrategias de !os clanes a favor o en contra del camhi=. esto no es asi. limirar el efecto perjudicial de 10s equi!ibrios de poder intemos. csmhir?. por tanto. Algunas partes de la eslructura estan mas expuestas que otras (10s comerciales rr~asque el personal de producci6n). La ansicdad reiacionada con l a iii. sobre todo si el promotor del carnbio no tiene acceso a la direction o no ha sido escuchado por ella. su prornoiur es legitimo a !os ojos de !as orgmiz~cicin.. caluiil". en el proyecto de . La direccion generai cone el ricsgo de manipular estos clanes en una atm6sfera en que las razones objetivas del cambio han sido olvidadas. Al contar con una metodologia. Las evoluciones dei entorno no son percibidaa en su globalidad ni intcrpretadas del mismo modo por todos lus rniembros de una organizacion. disminuyen su potenciai de adaptabilidaa impidiendo a 10s individuos percibir las evoluciones externas y dhdoles la sensacidn de estar protegidos. 10s rniembros de la organizacicin lo perciben conlo impartial y puede. separando lo que. Es mejor anticiparse con tiempo suficjente a las tendencias de la evolucion para poder tratar sus implicaciones internas r! ur? r h o ccmpatih!e con !os h5hitos p 10s curnponamientos humanos.- .ceriidurl&rt: ikga a su paroxismo y 10s confictos de poder abiertos o larvados tienen el campo librc. Con la confusion. Ei consultor extemo puede aclarar 10s equilibrios estratkgicos y facililar su comunicaci6n en el interior de !a c?rganizaci6r?.--. En cstc tipo de estructura. la formalizacion no es elevada. vinculado a un proyecto a1 que se exigc que se suscriban 10s responsables (v. Las interfases entre responsables funcionales son objeto de una regulacidn por r~justcnlutilo dir-ecto entre responsables del misrno nivel . es negotiable de io que no lo es.il~ sisieliia colr~liii valures. La cornpartirnentacion es uno de 10s principales factores de rigidez: debc colocarse el t~ifasis sobre las interfases entre 10s diferentes servicios y las interfases de cada servicio con el entonlo (clienles. en la mayoria de 10s casos. Las I-elacioneslaterales a todos 10s niveles son obligatorias. La regulation sc basa en la interiorizacibn Lie las reglas del juego por parte de todos 10s responsa"les. El cambio integrado necesita asi la concepci6n de estructuras flexibles que respeten cierto numero de principios cuyos fundamentos teoricos han sido ya definidos en 10s capitulos anteriores.un cod~go valores propios. Esto irnp!ic:: un crecimiento importlnte del ndrnero de 10s que. se impone una concepcidn de la estn!cpd:.c. Dado que la aceptacidn de un carnbio organizativo depende esencialrnente del predominio del ilnperativo de supervivencia sobre el de seguridad en la percepci6n de !os.dividuos.Cambio organlzatlvo y nuevos enfoques estructurales 341 cambio. La rerponsabilidad dehe asnciarse directamente. Ei 1-01 del director es en este punto capital. que puede delegar a sus subordinados. Estas replas de juego pueden encontrar su fuente en la cieontologia propia de la profesi6n mediante aigu-nas adaptaciones. medios financieros o cientifiC O S ) . correspondiendo el peso @rArquicode un responsable a la importancia de las interfases que gestiona y no a la superficie de su temtorio intemo. Pueae. De este modo. objetivos cuyo logro exige ajustes reciprocos mas que procedimientos rigidos. Es necesario dar prioridad a1 tratamiento por pane de ios responsables de las fuentes de incertidumbre debidas a las evoluciones extemas y poner el enh i s sobre 10s objetivos comunes a varios responsables. ya que constituiria un derroche de tiernpo y un factor de rigidez inhtil. a !os ii~di~iduos capaces de p e r c ~ b las evoluc~ones ~r externas. A 61 le comesponde desciibrir y vaiorar e n cl interior de la organliacitr. seran resultado de dc . a1 cfominio de las intel-firses.presa rnis que en la simple gesti6n de 10s medios que se le destinan.ir. La regulacidn mediante los valores se apoya en 10s ajnstes mutuos reforzados For el recentrado de 10s rcsponsables en las interfases. < Podemos tambih institucionalizar las relaciones laterales: las ball-eras clhsicas entre f'unciones desaparecen.a quc valore su funci6n de medio frente a: entorno. A condicicin de eiio podra ejercer verdaderarnente su funci6n de estratega a1 crear las condiciones internas de una receptividad a las inflexiones esil-atkgicus cuya r~ecesidadpercibe. PI? la empresa. cualquicra que sea su nivel en la orpanizaci61i. ios probiemas de interfase son mis cumplejos: se pasa de lo operdtivo a lo estratigico y dcl corto a1 largo plazo. Partc IV). finalmente. ayudar a la direccion a diseiiar la adaptacion de 10s recursos humanos de la ernpresa a la nueva estnlctura. Y la concentracidn en las interfases lleva a los responsabies a ei clc 9 refol. Todos 10s individuos situados en interfuse entre la organizacion y su entorno pueden interpretar un papel clavc en el cambio organizativo. Sin embargo. lirncr! una wrdaclera cultura estrategica A rnedida que se asciende por ia via jerarquica. su ~ornporiaiiiizilto vuelve a cenirarse en primer lugar efi las finalidades de la en. La figura 15-2 ilustra esta nocion. que permite a los dos rcsponsables operafvos buscai los co=promisos que aseguran una producci6n a1 menor coste. de . Valoracion de las interfases. Finalrnente. Estas relaciones e s t h regidas por la politica de aprovisionamiento y de almacenaje definida por el nivel superior.jernplo. + l Deleeacion control Fig. 15-2. En el nivel n.~2 y pei~i-ila!iel. 15-3.n estt. ra 5 3 . ur.:e. El jefe de ialler quie pertenece a la funcion de produccion tiene reiaciones directas con ei responsable del almackn para la resolucion de todos 10s problemas relacionados con el suministro de materias primas para su taller. organismos profesionales. .ec. Instituc~onalizac~on las relaciones laterales.2 comiiilicacir'.coilx. comisiones divcrsas suscitadas por la ad- irlaciaj - 2 . por e. algunas persmas pueden desemperiar un papel clave en una interfase particularmenre importante de ia empresa con su entomo. se lndtca efi la figu- Fig.342 Estructura Dekgacion-cuntrol 1\\\\\\ b Nivel r. 10s que representan la empresa en instancias exteriores (consejos cientiiicos y tecnicos. las relaciones laterales entre responsables no se limitan a 10s que se encuentran bajo ia misma autoridad jerkquica. debido a la ausencia de una vision global previa a toda toma de decisiones. aunque parciaies. La misi6n de este personal de enlace periferico. en lugar de elaborar simplemente las modalidades de puesta en prhctica de un porvenir disefiado y deseado por otros. La persuasi611.i y la confrontaci6n de puntos de vista. concede tiempo a1 carnbio y permite EI? cornpromiso progresivo de los actnres. Esca concepcitn ciel carnbiu se inspira fundamentalmente en vias abiertas por 10s teoricos y 10s especialistas en desarrollo organizatlvo. Se instaura una dinamica dc desarrollo organizativo: 10s actores construyen su porvenir en todas sus dimensiones.Camblo organizativo y nuevos enfoques estructurales 343 ministracionj.r. . se considera que es relativamente insignificante en relacion con la ventaja proccdcntc dc la orientxion de la energia de 10s actores hacia fines comunes. Raramente se encuentra en la cuspide dz la jerarquia. El cambio se consigue por un proceso iterativo que recurre a ias dimensiones veriicai y iiansvzi-salde la urganizacion. Ademhs. El centrado sobre 10s objetivos conjunta mente con la Corrnalizacicin de las estrategias y la utilizacion de criterins de evaluaci6n expiicitos. ~ ~el culbic: se reaiiza de a d x i&ajc. La primera.. la elecci6n de instancias extemas que constituyen uno dc 10s elementos del sistema de vigilancia de la empresa. en el cilrso de tiii proceso qiie favorece la comunicaci6. La participation de miembros de la empresa en esk iipo de actividadcs puede scr el hecho de una politica deliberada. E-. superando la inercia provocada por la resistencia a1 cambio y iimiiando ias dcfo~~nacionrs generadas por las esiraiegias de 10s accores. permite a un maximo de actores influir en e! diseiio de la orgmizacion. esb cc. se contraponen dos concepcinnes del carnbio. Crozier. Da preponderancia a 10s fendmenos de aprendizaje.~e i6n~ la convicci6n y la coercion son ios principaies iilstrumentos de ios ciefensores del cambio que deben convencer a 10s actores del buen fundamento del iluevo modeio que se ies propone. Lz Susqueda de una c~herencia conjunto de pr~cede una serk de a. estaS!ecerse relaciones dreclas con lcs rcspmsables estratCgicos con el fin de que la jerarquia no constituya un filtro peijuilicia1 para la buena transmision de la informaci6n. La organizacion se construye en tomo a planes de acciones y de las sinergias que estos requieren.. El scgundo concepto. el carnbio por crisis.jtj?!stes de sucesivos y ael acceso progresivo a una comprension global de las situaciones a las que se enfrenta la instituciCn..-. como se describe en la Parte I11 de esta obra. la convergcncia progresiva y la asociacion del mayor numero a1 proceso de adaptacion. La calidad del cambio integrado sera funcion de la calidad del sistema de informaci6n y decision utilizado. ei cambio inregrado. El cambin se convierte en uno de 10s componentes de la vida organizati- 5 : q . como lo define M. da prioridad a la dehicion ex ante de un modelo de organizacion adaptada que se esfucrza por poner en prktica el modo mas adecuado posible. debe identificarse y valorarse. PAS0 DEL MODELO AL PROCESO En definif va. deber. Lo importmte son la dinamica. El riesgo de perder cohew n c i u . el movimiento. no postuia un modelu adaptaciu. identifica nuevas situaciones para la organizaci6n y proporciona una metodologia de analisis y tratamiento dc tstos. cur3(j< -UX. ey-c--. . per0 es vital incrementar la permeabilidad de la empresa para permitir que se anticipe a1 cambio y su flexibilidad para permitir que viva el dia a dia. justifica. Imagination. Es necesario que deje lugar a una autoridad de capacidad que se cjerza de niodo ~ n o menos efimero segun la duracio11de las h situaciones a las que se enfrenta la organizacih.gia esrrucruy r. la din& mica dz can~bio genera unu coherericia v ~ g r r s i m errtrc ~.su ia~tlaiiu LIII aumento i a1 de ventajas estrategicas (es decil-. cada vcz ~ n kdeben enfre~~larse etnpresas. nc hay tiempo para pensar en organizarse para enfrentarse a1 carnbio. mAs ccmplejo e 4nfrainfcmado::.. actitudes L-.tihle cor! el nund do I??& ixciertn.!%*!. Abre asi s 10s r.->- ESTRCJCTURAS QUE INTEGRAN EL CAMBlO 1'0s prirlcipios clAsicos que rigen la concepci6n de las estructuras ven asi c6mo se ciiesiiona su iitiiidad.liembios de !a orgsxzacibn s !a cornpcnsi6i. de rutinas operarivas y de estructuras para las exigencias surgidas de las inflexiones estratkgicas. .2 conformidad y su propensi6n a sofocar las propuestas de crea!ivw wrgidas de 10s suhordinados se convierten en uno de 10s principles faelores contraproducentes.strutc. 1. las empresas modernas se veE sometidas a dos exigencias aparmternente contrz1 dictorii~s. . ru. en lugar de seguir mirando hacia el pasado con nostalgia. de vias que permiten a ksta enfrentarse a un entomo evolutivo y organiza su implication en una perspectiva que les pemlite proyectarse hacia el porvenir. A1 relacionar las oportunidades ofrecidas por el entorno y las motivacioncs de 10s actorcs en el transcurso dc una serie de idas y venidas entre la exploracicin del entomo y el adlisis de la organinacion. desarrollar habilidades de integracidn que hagan quc 10s costes de cool-dinacicin scan inhiores a 10s de t~-ansucc~on). ser mis numerosas y mas diversii'icadas (es decir.II U: J lnctui-esde las mejorzs org.344 Estructura vat Se abandona ia r~ocidr~ aiodclo en ber~eficiode urla adaplaci6n con& de nua. O--. creatividad y competitividad.. I . Su vo. .S. . NUEVAS SlTUAClONES Debido a la diversification. capaces de generar un mayor grado de dlferenCJ por ciacih o ~ g a ~ ~ i ~ a y.*Ililsra hace poco iepriiiiiba~ para no muliiplicai 10s zsfuerzos y nu derroil-IUre. intuici6n. a1 que. 10s fenomenos criticos relacionados con la mundializacion de 10s intercambios y la compctcncia.i v a Ii~ ~ S I I Iiiclryo. las dos 10s procesos se aceleran..jluzacio:ies. &. .L .as respues~as convencionales en materia tle coostlinaci6n n o Ics \on muy utilcs cn la rncclid.~cn quc el principio dz delegacion-control en que se basan ccmtluce . C ~ L G * . Ei pxadigrna dz la autoridad basada en el costat u t o ~pilar de la concepcion tradicional de la jerarquia. con sus numerosas dificultades y condicionamientos. En este mundo ert que to. la intemacionalizacion. El cambio organizativo entendido segun la perspectiva taylorista de la organizacion. ya ha caducado. c a c i 6 ~ insraurx 1. se ha hecho incemp.es hace falta estar mas proximas a lcs mercados. . a por menudo limitadas en el tiempo.jas p jii inscrip.. fig. Las alianzas generan asi una n~ultiplicacihn <<personal enlace pcrifericow7 y crean nuevos del de espacios de libertad cuya d i n h i c a estratCgica es incompatible con una concepci6n estricla del control. introducen elementos de indistinci6n organizativa. ~ i ~ d a n 1+1 . centrados en las iareas. Asi. seglin numerosos ejes heterogeneos. diiiadas de grados dc libertad hasta entonces desconocidos.gi. mas compatibles con el potencial y las aspiraciones de individuos mas iicualificad~~. que elaboren comprornisos explicitos entre estos elementos contradictorios so pena de produci: inc~herer:ciasgraves. Los individuos con multi-pertenencia que tienen la misi6n de gestionar operativamente las esuucturas y las redes de relaciones surgidas de estas alianzas se multiplican. la tecnoestrucrura responsables de mantener con vida 10s procediinlentos (control de gestion. las empresas deben encontrar puntos de apoyo en las evoluciones sociologicas y tecnologicas que modi 10s ficm proi'undarnentc: ei colltexto al que r~spondian modos tradicionaks d i orgx~izac~on. temporalidades y horizontes diferentes. etc.ucturas qile estas exigencias rec!aman es dificilinenii: fom~alizablecon nuestros 0:-ganigramas tradicionales. n i c .). necesario que tengan en consideracihn dos evoiuciones prin Es cipales: el aumento del nivel de cualificacion de 10s individuos y la revolucion generada por la informatica y las telecomunicaciones que renuevan las penpectivas de aplicacion de la coordinaci6n por ajustes mutuos. Estos esquemas organicos deben sustiluir ios esquemas rllecanicistas anteiioi-es. Pero tarnbien deben concebirse de modo que organicen la convergencia de las acciones llevadas a cabo por unidades. Por otra park.Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 345 g 9 D 3 ine1ucia"vemziile a rekcma. 10s nucvos mfoques estratkgicos q?ie se ponen en practica cuestionan una de las bases de !a concepcidn tradirionai de las estructuras: la unidad de la empresa en las fronteras y limites preclsos. Estas dos evoluciones favorecen considerablemente la implantaci6n de esquemas organicos de funcionamiento centrados en las relaciones. Estas estrucruras deben estar c?Bs descen:ralizadas y recurrir a :12 nGrnero creciente de unidades de poco raa [ill (jG . cn su objeto y en el espacio. escapar a 10s efectos nefastos de la espiral tarnafio-burocracia. 10s proc~diiiiiclitos a n~ul:~plicar midades d:: y iar. Para enfrentarse a estos nuevos condicionantes. Estos son unicamente capaces de forrnalizar las divisiones vertical y horizontal del trabajo. que no tienen mas que una importancia secundaria en el contexlo que nos prcocupa. 12-i4j. esta inadecuacion del & m g u a J e muestra hasta ~ i co qi16 punto estas cvolucioncs implican una revolucioll cul~ural. Ei nuevo lipo de eslr.G[uILa ia flexh&&. que hemos mencionado en el capitulo 12 jv. Es necesario que concilien simultiineamente preocupaciones. las empresas se encuentran situadas ante la necesidad de concebir estructuras que obedezcm a m a doble obligaci6n. Esciin situados en contextos organizativos ~aract~rizados la precariedad de !as situaciones de colaboracion. adaptados a los individuos menos ccaut6nomosu y anclados en rnodos de comunicac~ontr-adicionalmente con pocos resulracios. efectivamente. Las aiianzas y asociaciones multiples. ci6n en una red divcrsificada de relaciones externas. Mcjor que un largo discul-so.j y jila iiiovili&d ex. Estas respuestas no les permiten. mencionadas a1 final del capitulo 14. planificacion. que exijan modos de coy nlunicaci6n con mayor rendimiento. Ei jefe que. sin0 en su aptitud para generar comportamientos autogestores. La integraci6n multipie no reserva el poder de iniciativa s6io a 10s coordinadores y el rol del personal operative en la regulacidn es tan fundamental como el de 10s coordinadores. pierde inter&. el concepto de integracidn mljltiple sustituye el concepto de jerarauia multiple8. RENGVACI~N DEL PARADIGMA DE LAS ESTRUCTURAS El primer componente del paradigma tradicional de las estructuras que se cuestiona es la divisidn vertical del trabajo. es necesario. La jerarquia se convierte en un modo de integraci6n entre otros cuando se pretende basar la d i n h i c a de la organizaci6n en la valoraci6n de !as znnas de incertidumbre dominadas por cada uno de sus miembros. la distincirin entre roles operatives y roles funcionales. a1 ostentar ei saber da oraenes que deben ser ejecutadas sin discutir. quc genera contradicciones e incoherencias. responsable de tratar 10s problemas de relaci6n y arbitraje que 10s ajustes transversales entre individuos no han podido solucionar. El tratamiento cie 10s iriiprevistos mediante urla reflexi6n coiectiva conduce a una comunidad de perception de las situaciones. Cada responsable aporta . ya que Cstos no estan distribuidos de mod0 rigido y exclusive. Como describe la figura 15-4. La activation de 10s procesos de integracidn corresponde a cada uno de 10s miembros del dispositivo organizativo.346 Estructura aparici6n dei concepto de estrucmra matricial y que parece aificil dc llcvar a cabo. desaparece en beneficio de la figura del coordinador. ni tampoco en su aptit?d para situarla en una perspechva estratkgica. La relacicin jefe-subordinado pierde su significado cuando 10s roles no son esiables. La legitixidad de! !ider no se basa solamente en su capacidad para ermarcar la acci6:: de EUS suhordimdns. Dirigir es mas aumentar la aptitud de la organizaci6n para cccomprendem su entcmo y organizarse para enfrentarse a 10s imprevistos que decidir orientaciones y su puesta en prictica. d s global de 10s diferentes c a q o s de acci6n de la empresa. Otro elemento bAsico de la construccidn clasica de las organizaciones. se puede ser unas veces jefe y otras subordinado. una visi6r. No es compatibie con ia idea de una oreanizxi6n conpiiesta por vaias dimemiones de Liportancia equivalenie. La disociaci6n del trabajo de diseiio y del trabajo de ejecucicin es uno de 10s obsticulos principales a la realizacidn de estructuras descentralizadas flexibles y combinables que perrnitiria conseguir simu1tiheame::k objefvos multiples. ya quc unos tienen una percepcidn mas aguda de las rea!idades del terrene y los otros. . pues. reconciliar reflexi6n y acci6n en las unidades de base de la organizacih El segundo elemento clave del modelo tradicional que debe cuestionarse es el predominio de la coordinacidn por la jerarquiu. La renovation de nuestras hcrrarnientas de representacidn es una de las palancas de la rcvoluci6n que se anuncia y que debemos detallar en este capitulo. Para renovar el paradigma. . El concepto de jerarquia implica que la organizacidn misma esta concebida como un conjunto de dimensiones subordinadas unas a otras. y prevalece en la organizacidn un concepto mAs amplio y multifonne de liderazgo. concept0 todavia difuso en !a literatura de gestidn. la red es un poco todo ello. g .red>>aaparece como ur. El nuevo paradigma de la acci6n organizaaa emerge encarnado en las estnicturas llamadas ccen redu. la flexibilidad y la multiplicidad de 10s roles interpretados por un mismo individuo disminuyen considerablemente la importancia de la formalizaci6n del contenido de 10s puestos sobre el que se centraba anteriormente la descripcibn de !a organizaci6n. El concepto de de!egacih desaparece en favor del concepto de solidaridad. Finalmente. Los procedimientos que regian las interacciones entre individuos en una perspectiva nom~alizante susiituyen por procesos iie se regulation dinhmicos en 10s que el mod0 de insercidn de cada uno debe ser c:araninte pcrcibido y comprendido por todos. Estas dos di~ner~siones se sihian a ia no en uii orden secuenciai inspirado en la divisidn vertical dei trabajo. de mod0 que 10s individuos se situen simultaneamente en temporalidades y horizontes diferentes.% FUNDAMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS EN RED La .Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 347 Fig. A! cucstlonarse asi 10s conceptos de especializacih. El rendimiento comun tnunta sobre el individual. U 0 . coordinacidn y formahzacion. Mutacijn del ccncepto jer6rq:lic.o. 7 C . ia estructura no puede comprenderse corno el espacio burocratico descrito en el comienzo del capitulo 12. La capacidad de hacer llegar la informacidn a 10s individuos mejor situados para utilizarla se ha convertido en fuente de poder.En efecto. nuevo estilo de gesti6n y nueva forma de organizacihn de las relaciones entre empresas. Forma organizativa moderna. Esta indetelminacidn demuestra ante todo una ruptura con las teorias clasicas de la empresa y de la organization. 15-4. La informacidn ya no es fuente de poder. se impone ia concepcidn de nuevos modos ae formalizacion. su experiencia ccfuncionalu a la concepcidn de la estrategia y sus habilidades <<operathas>> puesta en prictica de tsa. Por ello. muchos aspectos importantes de la dinlimica de las organizaciones se han renovado. sino que se desarrollan conjuntamente. 348 Estructura Concepcion de la organizacisn Estabilidnd tfertidu*m Homoeeneidad Racionalidad total Informacdn perkcla Infcmacih ecxhawstiva -~ . . -- - - Inestabilidad Inccrrtimnnbre Heteroreneidad informaci6n imperfecra 5.fcrn:zcibn oarcia! Realidad ObjeUva L6gica Cognitive Paradoja Caos Aolmrgmi7aci6n Cambiulpmccso Orden Uryan~zar Cambiolmodelos Flexibilidad Movilidad ?r*acti+ idad Fig. 15-5. Dos concepciones opuestas de la organizaci6n. En la cmprcsa o emprcsas organi~adasen rcd, cl cainpo dc aplicacion es amplioYy las tentativas de tipologia1° chocan con la fluidez de las formas y la 1 ausencia de discontinuidad inherentes a propio concept0 de red. Pero, cualquiera que sea el tip0 de red de que se trate, encontramos una serie de constanres. Como hemos recordado en la conclusi6n del capitulo anterior. la organizacion en red tiene tanto de <<mercadou como de ccjerarquiau'! en raz6n de la vagucdad entre componentes de la red. Esta vaguedad se debe, por una parte, a una menor importancia de 10s limites juridicos entre constituyentes y, por otra, al pcdorninic .~cc?!-dad~? respecto a las relacionex w ? r e constitrryenres whrr lo.\ rnisrnos constituyentes. La organizacicin en red extrae su fuerza de la heterogeneidad de aus componentes, cuya cornpatibiliciad en la accion organiza eila rnisma. La cohesivn de ia organlzacion eii red se basa en procesos q u z prescrvan y orientan la capacidad de iniciativa de sus constituyentes. Como demuestra la figura 15-5, las organizaciones en red tienen la vocacion de responder a las exigencias surgidas de las nuevas formas de desarrollo de las empresas, dando prioridad a una acci6n que va mas alla dc lu mutacicin Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 349 de io rnccanico a io organico, mencionada en ei capiiulo 12. Las redes. c~lesrionan la jerarquia como mod0 privilegiado de regulation de 10s imprevistos, la especializacicin de las tareas como base para el reparto de las responsabilidades y el concept0 de centralizacicin-descentralizacioncomo base del discno organizativo. El paradigma que las inspira se basa en la primacia de las interiases en,..- 10scornponentes (en relacicr, con !os propios componentes), la flexibilidad U~ I de ius roles coilfiados a los individuos con multipertenencia y la prioi-idad otorgada a la dinlimica organizativa en la forma estructural. El diseiio de la organizacion no tiene por finalidad elaborar una combina1 ci6n 6ptima de elementos; a contrario, sc esfuerza en definir las bases de una combinacidn que garantice una adaptaci6n rapida de 10s modos de accion. ELEMENTOS DE UIJA ESTRUCTURA EN RED Una red esta compuesta por polos (ccnudos>> la red) y conexiones (relade ciones entre polos). Los polos son 10s elernentos que ernergen y e s t h a la vista de la organizacion. Pueden adoptar formas organizativas y tamaiios diversos. Existen tantas conexiones diferrntes corno rr~oclohde relacionar 10s polos entrz si. I,as conexionc; puzden ser de orden burccrritico (6rdcne:,. est5iidares cur:;partidns, procedirnientos), econ6mico (transacciones materiaies, monetariasj, operativn (trabajo en comun, toma de decisiones colectiva: recursos comparlidos en la accionj, culturai (valores comparticios, curnurlidad dr sit~iaci6nj, informativo (acceso a ias fuentes de information, inrercambio, informaci6n compartida), etc. En una misma red, estas conexiones pueden ser mas o menos homogkneas y estar mas o rnenos formalizadas. Evalircion de las estructuras de una refineria de petrbleo. La evolution es1:uc tural de las estructuras de una refineria de petroleo nos proporciona una buena ilustra cion del paso de una organizacion traditional (division del trabajo por funciones \i relaiioni-s Jeikquicas) (fig. 15-6), cuyo proce:;o de decisi6n sc cocxideraba extl-ernx!::~ I Ulreclor general o 9 Fig. 15-6. Antiguo organigrarna (simplificado) 350 Estructura Ezbng Jefes de seccidn Jefe d:%cci6n de operaciones Jefe (r.rcci6n dc lnvestigacibn de mantenmento Jefe de:erci6n Jefe de:ccci6n de logistics multimodulares Fig. 15-7. Nueva organizacion (simplificada). menre pcsxb. lento 11q~!iza rraccionaririo. a nne organirscih !n6s pr6wim.a al cuncepto :ed. " La nueva organizacion (fig. 15-7) se caracteriza en principio por la supresi6n de dos niveles jerarquicos (director general adjunro y jefes de division). Pero, sobre rodo, se esfuerza en utilizar una estructura de colaboracion basada en la proximidad fisica de 10s responsables que en la antigua organizacivn se sentian muy aislados entre si. Los <(directores>>. especializados vor funciones. trabajan de ahora en adelante todos en la misma sala. Tienen auroridad direcra sobre 10s jefes de secci6n y su krea funcional, pero estos liltimos se reparten entret los iri6dulos operatives, salvo cuarido las econornfas de esiala iia h permiten (caso de los jefes de secci6il multimodulares cn ingenieria, contabilidad o recursos humanos, o del responsable de unidades centrales de investigacicin o mantenimiento general no represcntados en el esquema). , Concretameiite, :as equipos de nodillo, situados en una sala por modulo, Loman col e c t i ~ a ~ ~ c -las e n t dxisiones necewias ca cl maim de nn program general ei;iborado mensualmente por el equipo de direcci6n. Los jefes de seccion, que dirigen cada uno SLI equipo operativo sobre el rerreno, s61o informan peri6dicamente a su director funcional del progreso de trabajos, salvo conflictos (raros) en el mcidulo (o, por supuesto, incidentes ticnicos importantes), Ilegandoles generalmente respuestas colectivas del equipo de direcci6n. LA) que impoi-ta en una red e s 1116s su modo d e funcionar que su composici6n en un memento dado. S u fmcionamiento puede coniprenderse a travCs d e varias dimemiones: su c o h e s i h , su potencial combinatorio y su modo d e activacicin. Cohesicin. Una red s e caractcriza por la intensidad d e su cohesion; esta p w d e ser n?As o menos intensa siguiendo la naturalem mas o menos ob-jctivit o afectiva d e 10s intercambios entre 10s poles, s11 heterogeneidad, su mul~iplicitlady su densitlad. Asi, un gran servicio pliblico especializado (p. ej., electricidad o transporte) s e caracterizara por una cohesi6n mucho mas intensa que un grupo privado muy diversificado. Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 351 Potencial combinatorio. Una red se caraclerixa por ei nurnero de conc xiones que puede realizar cada uno de 10s polos con 10s demas polos que la componen. Este potencial combinatorio estA relacionado con el grado de agregacion de polos (t.amaiio y diversidad). Todo intento de mejora de las sinergias en un g n ~ p o diversificado implica nn aumento del nlimero de !as conexiones entre las unidades (polos) que la componen y , por t a m , una mejora de la capacidad de comunicacidn dc estas unidades cnue ellas. Modo de activaci6n. Entendemos por activacion el hecho de inducir nuevos intercarnbios entre polos o de crear nuevas conexiones que den conio resultado la modification de la composition de la red y, en consecuencia, modifiquen la estrategia de la organization. Lo importante son la mancra en que se distribuye el poder de activacion de la red y la libertad de iniciativa. I El poder de ac~ivaci6n puede estar mijs o menos distribuido en la red. Si ~ 6 lo algunos polos ostentan este poder y la red reconoce una cierta ierarquia !ya que la concentraci6n de poder en esta jerarquia estan'a directamente relacionada con el numero de polos capaces de activar la red), direnios que el poder de activacion esta dirigido12 (o concentrado). A1 contrario, cuando todos 10s po10s tienen la posibilidad de crear nuevas conexiones en el interior o en ei exterior de 13. red, Csta pix& calificarse dz alhquica; dire~nos el poder de a d que vacion esta distribuido o en ebuiiicion. Dado que ia ebuiiicidri estara iimitacia por un proceso de selecci6n de las iniciativas, af'irmaremos que el proceso de srlecci6n esth controlado. Asi, una fuerte identidad jv. Partc IV) podr6 con~iituir un proceso de selecci6n de ias iniciativas en una organizaci6n compuesra por unidades muy autonomas, como TRW hace algunos anos. Como muestra la figura 15-.8, la red se inscribe en un nuevo espacio organizativo constituido por las tres dimensiones aue acabamos de describir. Si compararnos este nuwo espacio y e llamarenios <id2conexi6n>> espacio a1 burocritico definido a1 comienzo del capitulo 12, poderr~os observar que, fiilalmente, !2s dimensi~nes son fundamentalmente diferentes, sino que lo deter~o minante es que se aata de un con junto abierto, en lugar de un con junto cerrado Fig. 15-8. Espacio de conexion.> 352 Estructura Lo que importa en la visicin de red es la capacidad de ia organizacion para generar esrru~egiu, rnieritras qur lo que importaria en la vision burocratica se rCa I J capacidad para organizur su puesra en pracrica. La diferenciacion entre especializaci6n y potencial combinatorio, por ejemplo, es que la especializacion esth centrada en la tarea y en un conjunto dc: reiacioiles, mientras que el potencial cofibinatorio p i e knfasis en la capacidad ae contribuir a multipies con!untos. Del rnisrno rnociu. la coordinacion se inscribe en un contexto de accion determinado, mientras que la activaci6n abre la via a la creacion de nuevos contextos de acci6n. La formalizacion apunta a la descripci6n mhs o menos precisa de un contexto de action, mientras que la cohesion apunta a la mayor o nienor estabilidad de este contexto. Pasamos asi de un espacio burocratico estatico a un espacio de conexion diniirnico. Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacionados entre si por coriexiones dei orden de la jerarquia (subordiriacio~ij de y/o la trmsacclbn econijmica (precii, de i:esici,ri iniema). C~-,jisriti.lyzani uiia red que se situa de algun mod0 en 10s limites del espacio <<de conexion>> heque mos definido anteriormcnte, debido a la imposicion de la jerarquia (que conduce a una concentration dei poder de activation y a m a agrcgacion de 10s polosj y a la tendencia a la instauracion de conexiones homogeneas entre po10s. Es necesario realizar uria revoluci6n cultural para aprender una nueva manera de extender o limirar su campo de influencia y adoplar una rrueva accion de conception de !a organizacion. lo que la a!ejarA de !a interseccirin de 10s ejes ae ia figura 158. Mientras que diseiiar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la inccrtidumbre medianie procesos de planificacion ji programacion que permitan !imitar- la ixtmridad de la diferenciacicin y, en consecue~cia;cvitar costes de coordinacion, diseiiar una ernpressred es, ante todo, pensar procesos de integracicin que permiran vaiorar ei poienciai de rique~a iruiovaci6n relacionado e con una diferenciacihn impulsada. En la empresa tradicional, nos iriterrogarnos sohc el orden en el que hay quc proceder para la asignaci6n de los diferentes constiluyentes; en la empresa-red, la estrategia, 10s procesos de production y !.IS~ x c o ! w i a >!rs con~ur~iciiciu!~rs, c . iii orgmizaci6n y el desai-rollodc la.; parsonas sc elaboran a iniciativa dc 10s partic~pantes mediante procesos ~tcrativos y aut~~~~cguli?d~)s. La estructura llamada <<en sol,, esl en un principio, muy parecida a una esti-uctuia dc einpiesa-red, ya que, con motivo de la creaci6r1, la asignaci6r. de roles de loc diferentes miembros de la organizaci6n es confusa y se encuentra compensada pol- la densidad de las intei-accionesentre 10s individuos y el liderazgo inslaxado en cl grupo. No ohstante, la estructura en sol degenerri r8pidamenle, como hemos demostrado en el capitulo 13. El a~lnaztin bAaico tlc ima empresa-red es piano. y s i toma la apariencia de un;I pirkmide ( o n ~ i bien tlc un 11-apecio) clue la densidad dc los prohlemas a s cs lor quc sc cnfrenta dinminuye, a mcdida quc nos akjamos dc las realidades Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales Fig. 15-9. Arrnaron basico de una ernpresa-red. operativas para alcanzar 10s carnpos de interaction transversales mis amplios (fig. 15-9). &re plan0 rraprvzoidal se define per dos dimensiones q w coexistcn en perrnanencia con incidencias diferentes, a medida que nos alejarnos de la base: la intensidad de las relaciones operativas, por una parte, y la arnp!itud de! carnpo lransversal afectado por 10s problemas a los yue se enfrenta la oganizacio~i, por otra. Estas dos dimensiones definen necesidades de integracihn diferentes que se tratan simultBnearnente: E prixe: !ugar, gracias &I : ! d:seiio de !:I bzse estab!~de la organizaci6n constituida por unidades elementales en las que se elabora la realization <(fisica>> las rnisiones. de En segui~do lugar, gracias a la utilizaci6n de esiructuras de ir~lcgiacih u c q c.s:iipan el espacio rradicionalmente dedicado a la jerarquia. Se trata en realidad de un espacio multidimensional, ya que puede estar ocupado por estructuras de integration que tengan por objeto responder a situacio-nes estrattgicas diferentes y susceptibles de generar nuevas conexiones exlernas e internas. La jerarquia esta limitada a la coordinacion de cada unidad de base y asegura m a espina dorsal entre la cuspide estratkgica y el cenlrr: nperativo de la 0rganizaci6n~~. En una eslructura corno &a coexisten, pues, dos redes que se autoinfluyen mutuamente: por una parte, una red operativa cuyos pnlos son las unidades tle base de la organizacih y 10s polos exiernos a 10s que e s t h conectadas y. por otra, una red estratkgica constituida por estructuras de integraci6n utilizlidas para responder a las situaciones a las que se enfrenta la cmpl-esa. Asi. porejemplo, el p p o Schneider propone a sus clicnles sislemas con?p!ejns:I me!!!da, de los que fabrica los principles cornponentcs en unidadcs muy indcpendientes entre sf. El diseiio, la venta y el servicio posvcnta dc cstos \ i s t c ~ n x irnplican relaciones operativas intensas entre 10s diferentes pnloc; Inlcrnos 1' c x ternos: la dinimica surge dc la parte inl'crior de la figur:~ 15-9. 131 c m b ~ o1;) . 054 Estructura Amplitun de! - - ..:"ro!o Densidad de ...'- s opcr; Fig. 15-10. Red operativa. mayoria de estos productos (componentes) se venden de mod0 autonomo en inercados iiluy d;.-w. ~ J V S ~onstituyefiotros talnltos segrnentos estrat6g:cos. !,a LVC y b6squeda de sinergias entre las tecnologias de diseiio de estos productos, que constimyen las core cmtpetenies del grupo, procede de la dimcnsih estratigica de la red e implica estructuras de integracion en un p a n campo transversal que comprende sociedades tan diferentes como Merlin-GCrin, La TelCmCcanicpe 5. Sq~~arn-D: din8mica prnrede. de la p r t e superior de la figura 15-9. La !a figura 15-10 presenta la relacion dc una parte de 10s elementos basicos de una ernpre~-red alganos poles :le integraci63 situados sobr;. cuatro cje.: estra par tCgicos diferentes. El conjunto del dispositivo operativo se apoya en un principio de auroorganizaci6n de las unidades basicas y de las relaciones entre estas uniciades. Esta autoo:~mizaci61i q o y a en la capacidad de cada ilnidad barica para integrar . , se nuevas exigencias que aparecen en estructuras de integracion en sus cirutinas operativas>> modificar su comportamiento en consecuencla. y La eficacia de este modclo de funcionarniento reside en el principio de representaci6n de las unidades besicas en las estructuras de integraci61-1 sobre unrt base de capucidad respecto a 10s problemas tratados y no sobre una base j~rkr-quico. el caso contrario, la capacidad de red para trxtar probleriias di-. En ferentes se veria rgpidamente superadd por la raturaci6n del responsable jerira quico de cada tinidad bisica, sometido a1 infierno de ! ccreunionitis~.Como muestra la figurii !5-10, e! entramado O la organizacion se basa en la pertee nencia de 10s niiernbros de uria unidad de base alas diversas instancias de integraci6n clue requieren sus capacidades, instancias en las que se elaboran las orientxiones estrattgicas y sus inodalidades orpanizativas de puesta en prictica. Las orientaciones y la dinimica de la empresa-red dependen no de un proceso clisico de elaboration de la estrategia, sino de la manera en que son identificados los problemas cstrattigicos y colocados en manos de las instancias de ~ntcgracicin, dccir, del proceso de activacion de la red. La eleccion del mocs Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales &sA~AI~&~ 355 dc 16s nivclcs ~crarquico ~ntermedios I Rurocmcra weheriana L__- A c t i ~ w i h Acrivocrbn L O,~a~iizacirin rnnrrnlada disrrihuida culqia: kupturas d .r Fig. 15-11. Cuestionamiento del paradigma clasico por parte d e 1 smodos d e activacion. 0 do de activaci6n plantea por ello la cuestion del rol e incluso de la exislencia de la cuspidc estrategica. Como milestra la figura i5- l i , los modos de aciivaciiir, ciirigida y controlada marcan un3 primera mptura con el paradigma cliisico, pero la empresa--red mantiene una clispide estrattgica con un rol m b o menos importante. En la activacion dirigida (fig. 15-12), la clispide estratkgica es predominante, aunque su rol y sus modos de acci6n deben cambiar. Su papel consiste en identificar 10s p b i e i n a s estratkgicos. luego en organizai tos polos de integracion y en ... dejar que la dintimica de la red interprete su papel. Debe evitar caer en la tentacion dc un intervencior~ismoexcesivo en la formulaci6n de las estrategias y contentarse con s e p i r el impact0 de las medidas tomadas en las instaricias de integracion sobre 10s resultados de la cmprcsa. Wrapp titulo hace r a trcinia a i i ~ un aEicl;!v que convirti6 en clbico de !a !!anarc! Burine.s Ues view:aUn directive jamas toma decisiones estrategicas,,. En efec~o, zficacia.de ia enipresa-red rcsidt: en la mciivaci6n y la respoz-. la real sabilizacion de sus miembros, cuyo motor principal es la. descentralizaci611 de las decisiones estratkgicas. La clispide estratkgica debe, ante todo, estar ,?a Z V) 5 4 I L Fig. 15-12. Red estrsteg~ca con act~vacion dmg~da. o 356 Estructura I - - - - - Fig. 15-13. Red esttategica con activac~on controlada. h;eii;a a las .1 ,\avL-l~,b~a,, & ~ d ,. ~ . g i;: ~q ~ a c c ~x i ~cI~c:.&s por c! j l i e g ~ ...". .. -..- .. l . .. ~ & de -.. la descentraiizacibn, a fin de expiotdrias creancio nuevos poios y nuevos ejes de integraci6n. Aunque la organization parece obedecer a un esquema topdown, ia dinlinlica dt: red, una vez iniciacio el proceso de ciescentsalizacitri, atenuara rapidamenre su caracrer para aproximarse a una activaci6n controlada, a condici6n de que la cuspide estrategica sea capaz de renovar sus modos de acci6n y superar la frustration inicial que pueile generar una forma poco hahitgal de ejercicio del poder. Eii la activacih controkda (fig. 15-17), el rol de la ckpide estrattgica no se diferencia fundarnentalrnente del caso anterior, pero la iniciativa crece en el interier de la red. cuyos compor.entes estan tambih investidos de la prerrogativa de identificar n ~ ~ e v problemas estraregicos y proponer la creacicin de ios of polos correspondientes. Lid cuspidc estrat6gica dispone, no obstante, del poiler dc dctcncr una propuesta que considere peligrosa, ya que su aval es nccesario para que una iniciativa procedente de los componentes de la red sea puesta en practica. Muchos rnodelos de decision presentes en la Parte I11 de esta obra van en este misrno sentido. Cuaiquiera que sea ei mod0 de activacion elegido entre 10s dos que acabamos de explicar, el funcionamiento de la empresa-red cuestiona 10s razonamlcntos corrcpondientes a la asignacion dc recursos a las diferentes unidades opemtivas. En las empresas cliisicas, la asignacih de recursos a las unidades se realiza en funcion de relaciones inputloutput que determinan el nivel de el'iciellcia descado en la capaciciad de transformar 10s recursos en valor. En ia eriipreha-id. exias I-elxionesinpuiioutpir/ sun en esencia dificiles de cxtablecer, ya que 10s procesos son rncnos estables y la relacion inpurlourput, tluctuante. El proceso de asignaci6n de recursos es, cn consecuencia, rnis ccarbitral-io,, y 1n6s <<globaln. contrapartida. el control est6 desde un primer moEn rncnto centrado sobre 10s output y la variacion de valor cs generada por un Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 357 Fig. 15-14 Red estratkica con activacioii dlstr~bu~da. aumento dc rccursos asignados. Estas empresas deben, cn consecuencia, evitar el obstaculo que representa la concepci6n de un sistema demasiado detailado y rip,ido de planificacion-progiamacihn-contro!, que ralentizaria el turicionamiento en detrirnerito de la adaptabilidad y la flexibilidad deseadas. Esta exigencia e s d generalniente en contradiccih con las reglas presupuestarias en vigor en la mayor parte de bas grandes empresas, que bloquean loda evolucion que no hubiese sido prevista con la suficiente antelaci6n. Ida accion se guida p r Renault para la creacion del Twingn es 1111 bnen ejemplo de !2s innovaciones obtenidas gracias a un proceso de asignacion del tipo ccarbitrarion o ..<g!&zi>?. La aclivacion distribuida conlleva una segunda imovaci6n rnucho mas considerable (fig. 15-14), ya que consagra la desaparicidn de la c ~ s p i d e estrategica. Con ia adopcidn de un rnodo de activacidn distribuido, la empresa-red se comierte en una vercladerz redl la autanornia esriatkgica de cuyos compo nentes est5 regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las conexiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad central. El ejemplo mas conocido de este tipo de red es el de las pequekas ernpresas de la industria lextil del norte de Italia. Pero podemos tarnbikn cilar rnuchos grdpos de carhcter xutualista, cuya organizaci6n traditional en simples federac i o ~ e co~stituye s verdaderas redes dismbuidas, pero cuyo movimien!o dominantc en los ultimos diez arks ha tenido lugar en el sentido dc redes con activi dad dirigida (p. ej., Credit Mutuel, Groupma y Cencep). Dado que la red es un concept0 abierto, puede ser el resultado de una combinacihn de empresas tradicionales, empresas-red o de tipo mixto. Asi, el conceplo de red destruye la partici6n entre, por urla parte, el mur~do ccla organide zaci6n famalizada que significa puesta !XJG control y sumisior, [...I y, F G i otra, el rnundo del "mercado", "la acci6n colectiva" o "movimien~o social", es decir, la competencia, el surgimiento, el porvenir, la interaccion no estructura da, desordenada y aleatoria, la fluidez, la igualdad y la ausencia dc jerarquia~~~. CONDlClONES DE EXITO DE UNA ESTRUCTURACION EN RED Como todas Ias fornas de organizaci6~1, ccred~ la surge de una logica propia que hemos detallado ampliamente. Faltar a esta 16gica sGlo puede conducir a una dkbil eficacia c incluso a un fracas0 total. n --.. : . , ,-. L w l v r w l L , dc:;de uii prizcipic, r e ~ p e t!as c ~ n d i c i ~ ~ n e s t~ de ccmtewto. t;n pnnler lugar, desde ma ciptica reactiva, la red es una forma de organizaci6n que permite enfrentarse eficazmente a condiciones de complejidad y de incertidumbre elevadas. Tambien es necesario, para justificar la ruptura con el modelo clisico de organizacion, reflexionar dos veces antes de ceder ante el atractivo dc la ilovedad y asegurarse de que las situaciones a las que se enfrenta la empresa no son consecuencia de una solucion mas conformists y, por tanto, nias fdciimente aceptadapor ios actores. En segundo iugar, desde una visi6ii proactiva, :a red es Luia Iilawra de crear m a mpturzl cn c! sentido estratsgico de! ?Cmino, crear filievos espacius de imnvsci6n y constmir m a ventaja competitiva, ya que, por ejemplo, acelera el ritmo de creaci6n de nuevos productos gracias a una liberacibn de las iniciativas. En anlbos casos, es necesario que el prcdominio de la adaptacion sobre la conformidad sea aceptado por todos. A ~ o ~ l n ~ ~ c ~ convenierlte respeiar un cieno ntimeio de cond~ciones rs r i r r , en cuanto a la motivacion y el comportamiento de los individuos. Estar inotivado por ei riesgo y la responsabilizacion no esth a1 alcance de todos. Los actores d r una ernpresa-red dehen estar dotados de una gran autonomia y participar de una cultura comGn cuyas caractensticas se aproximen a la obtenida en una burozracia profesiond gracias s! procesc d es~mdarizaci0n !as cuallficacio: de nes. Esta cultura les permite basar su necesidad de seguridad en normas profe.sionhj~s e;l ia pertenencia a u;;a ccj~~iu:lidad y nlayor, pero f~iilit..r sabre todo la puesta en practica de procesos de autoorganizaci6n sin 10s que la empresa-red no podna funcionar. Uno de 1.0s fa-ctoresdeteminantcs es la adhesion voluntaria de los actores a ios ejes 6 :c;.i:5o:.~cidn que se !rs proponen (cualquiera que sea ei modo Je : activaci6n) y a una participacih a las instancias de integration sin influencia jerhrquica. Sin este cornpromiso, estas instancias son ineficaces y la adaptacion de 10s modos operativos no puede llevarse a cabo. TambiCn es necesario que 10s actores se suscriban a una concepcih de 10s rnodos de conquista y de ejercicio del poder niuy orientada a1 entomo y no centrada en Tas relaciones dentro de ia orgiinizacibn. La red, al impulsx su dinamica a 10s socios, iio puede conformarse con !a tentxion de cada componente de dictar nu iey a 10s dernis. Finalmenie, es conveniente respetar las condiciones que se refieren a 10s sistemas de informacibn y control. M5s que toda otra estructura? la empresared se basa en la fluidez y la transparencia de la infomacion. Los sistemas de control indispensables deben estar, orientados en funci6n de los outputs obtenila dos a posteriori. Deben ce~itrar atencion sobre 10s resultados y n:, sobre 10s rnedios. El objetivo primordial de estos sistemas de control es permitir a 10s actores ir~tegrar resultados de su cooperacion, con el fin de transformarlos 10s en rems y objetivos de su acci~n. hecho de no establecer relaciones detallaEl das entre los medios y los resultados -lo que se percibiria com0 una insuficien fabricantes de equipos de paramedidicina. sanitaria compuesto por numerosos Contexto. del-do esencialmente a la concurrencia simult6nca de una estiuctura muy plana. a una aceleracion de las innnvacimes e n 21 5rea de lac recoologias y de 1. profesionales de la sanidad que ejercen como profesionalcs liberales. Heterogeneidad de datos y opacidad son las caracteristicas dominantes tanto en el plano interno de 10s establec~nl~entos sanital-lo como en el plan<)general del sistema de sanidad en su conjunto. compuesta por un gran numero de unidades y una elnvada compartimentaci6n entre unidades. aunque no esterl sometidos a una obligacion de resultado. les procura su srurus proksionai. El hospital se inscribe en un sisten~a actores institucionales (hospitales. APLICACION DEL CONCEPT0 DE R&D A LOS HOSPITALES FRANCESES La estructura de 10s hospitales presenta un dCficit de integraci6n imporlank. etc. Su accirjn sc sitlia gcneralmente en un context0 de cadena de cuidados en la que interwenen. y sometidos. numerosos factores internos y externos a1 establecimiento hospitalario en cues*:xLIUII. " 7 5 '" a m I i m Sistemas d e informacih y control.. clinicas. ~ Su comportamicnto e s muy orientado hacia una practica individual y libcral. La relacion oferta-demanda en el Area de la sariidad esli n~arcada la fuerza de la por prcscripcion quc hace que la demanda estC muy inducida por la ofe~ta especialmentr y por las innovacioncs realizadas por el medio ofertantc. en grados divvrsos segun los grilpos dc actores afcctados (mCdicos. admiiiisii-ati-v13s). en el nlarco iie las ~ e d e s urla . Los actores institucionales e individuales que componen el sistema de sanidad nacional est6n snrnetidos a ulla doble influencia planificadora y financiers por pane de instancias dc tutela !Mini.Carnb~o organizativo y nuevos entoques estructurales 359 cia cn ios sistemas d e control tradicionales.es. Deben obedecer a una logica profesional y. Son poco srnsibles y no estar~ fo~mados par~a reflexionat sobre las cor~diciones eficacia cle de una acci6n colectiva. Los actores hospitalarios son en su mayoria <<profesionalcsnsome~idos un proceso de estandarizacion de las cualit:a caciones. Las situaciones a las que deben enfrentarse 10s sistemas de sanidad son coroplejos y muy intrincados. tienen una responsabilidad frente a 10s pac~entes 10s que toa man a su cargo. pl-ueba dz Cxito. Se considera que la irrfonrxcion pertenece a cada profesional y la puesta en comun de 10s datos. Son celosos de la independencia que. para responsabilizarse de un paciente.terio de Sanidad y m ~ ~ t u a s ) Motivacion y cornportamiento d e 10s individuos. laboratorios farmacCuticos. espccialmerlte en lo que cor~cierne la medida de las actividadcs a 10s resultados y ios anaiisis de las estructul-as dc costes.3s practicss. laboratonos de investrgacion. . Existc una gran carcncia cn materia de S ~ S ~ Z rnas de ir1formaci611. por una parte. Este deficit de integraci6n se debe a 10s costes extras de funcionamiento elevados. no parece un ferromcno natural. personal paramtdico.). cuando se rccopiIan. por otra. Los recursos compromelidos en el 6rea de la salud publica son considerables y su coxtrol. ifidispensablr p a cvitar la implosih de los sistemas de proteccijn sacial. mas flexible y mas estimulante. Soluciones lradicionales experimentadas. con el rnantenirniento de una estructura que ha eclosionado en nunlerosos servicios. su puesta en practica so10 podia conducir a frusr. . es:e cnfoque pe. . La segunda causa era el recham de 10s profesionales a inscribirse en un esquema organizativo que multiplicaba 10s niveles jerhrquicos (la jerarquia er. La red operativa es resultado de la autoorganizacion y en cada un~dad dei flujo de pscientes que pasan por Pas conexiones elaboradas.en 10s cuidados a persccas de edac: en 10s tnrspiu::kx. 11L. ys qae eran demasido reduccionistas respecto a la realldad de las necesidades de colaboraci6n entre unidades. La red estrategica asi constituida es una herramienta pderosa de integracion. Efcctivamcn:e. el interts de ser compatible con la financiacion arbirraria rle 10s establecirnientos hospitalarios bajo la forma de qresupuesto globaln. Este modo de activation. cada uno con su ltgica ji justificacih. pretenciian reagrupar ias unidades inremedias cie ia u~ga~iiiaciirii hijspi. ha chocado con la ineruia y la falta de adhesion de 10s profesioaides. Esta practica puede ampliarse sin dificultad a la colaboraci6n con 10s ofertantes de cuidados exrernos a1 hospital. . ademas. presupuestos y contabilidad analitica) que incrementasen el grado de norn1alizaci6n de la organizacion.raciories. cn Francia. Dado que su utilidad depertdia de la adhesih de 10s sanitarios. o:?m!ogia. integriindolos en la red estratkgica del hospital (lo que evidcntemente puede conducir a rr~odificarlo) estableciendo una red complementaria. Esws tcntetivas. de una oferta publica y una oferta privada de sanidad quc tienen dos 16gicas econ6micas diferentes. tenian pocas opomnidades de ser aceptados.d activacih de la(s) reb(cs) es necesaiiamente de! tip0 de actlvoci6n controlada PE razon de la cnexistencia.p. Sc ha ir~tcntadola modification de la esmctura y 10s procedimientos dc gcstion de 10s establecimientos sanitarios sin demasiado exito. inplradas en las acciones clisicas de la organizaci6n de ernpresas. e:: I:-.l. exp de traiia a 10s sanitarios y sospechosos de ocultar una tentativa de toma del poder por parte de 10s directives. cj. 15-15). cnmprer?si6r! de ias sin~rlcioneiciehicia en park a la ausericia be la infomxi6n apiopiada En cuanto a 10s instsumento.. de contr~l.360 Estructura Adernis.mite la coexistencia de preocupaciones estratkgicas . . etc. r ~ e d e n t c s una cultura de gestior. si bien neccsita una zvuiucion de 10s modos de accicii hacia un comportamienro dr regulzcicin. que moviliza a todos 10s profesionales competentes e interesados en la elaboracion dc estrategias y conexiones entre servicios que permitan poner en prkticr estas cstratrgiar con Cxitn. @>lilonhrse. ci meaio sanitario se caracteriza por una escasa pr'opensi6n a la fijiiiia:iiacion de las p r k t ~ c a soponiendose con ello a la burocracia adminisrrariva. un contexto profesional se basa cn la capacidad y un especialista de una dicciplina no tiene ninguna legitinlidad de mando sobre !os especidistas de otras disciplinas hajo pretexto de racionalizacion de la organizac i 6 ~ ) IUna tercera causa de fracvso rcsidia en la ausencia dc reflexion colectiva y de .la ( ~ i vicios) en unidades de mayor tamaiio (depurramentos) y utilizar instrurnentos de control de gesti6n (centro de responsabilidad. vriridad be iina organizsci6fi en red. ya que EC.) que son otros tantos ejes de colaboracion en 10s que una misma unidad puede tener una implication variable.a:zii. es del todo compatible con las preocupaciones de salud publica de las autoridades asistenciales. o I . La primera causs de fracas0 de la departamentalizacion residia en el hecho de que cada unidad de la organizacion hospitalaria podia reagruparse con otras unidades segun varios esquemas. Las carscter!'s!icas tantc de contexto comn de rnotivacion de 10s actorcs muesran que nos encontlamos ante un caso particularrnente claro dc adecuacion de un enfoque en red ifig. pi n i n g u ~ o es:os i3 de esqucrnas er:: satistzctorio. Esta concepci6n presents. IsII&..:-:cica N e. 15-15..-.I ' Aparato d~gest~vo CITUP'I^ ilpardto dlgc\t~vo d~: Gastnrn~erologid I I Ejes de conexi6n con el resro de ofertns sanllanas Fig. :. YI!I...Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 361 Tercera edad Psiquiarria cle adul[o\ Convalccencia Medicina mlerna I \ h'eumurugid Neurologia niCol~a Cirugia cni'd~aca Medicir::~ cnru~oiogica clmp'. :. Hospital estructurado en red (presentacion muy parcial . +->* r..:zouvellemer.OD) aux Etats-Uriis. Con~n~unicationI'Academie des sciences morales et politiques.La . par exemple. 5.~fS(laliioTp~iiiSe' .? _ =. et De Bettignies H. '7. Tcis que Winis par ii. Cremadez.. . Raymond E. Crise rtelle ou dramatisation de la realitt.! des rel. Snow. 6 . 9. XXXili.. 4. Newton Margulles.1973. Au sens difini par Williamson. ('nncep mls en Bvidence par les travaux de M~chel (hzier. InterEdit~ons..1992. I I . !. Matrriser le changemenr dans I'enrreprise. F Butera. . . 14.6. extrait de Synopsis. Le Management srrarkgique hospiraiier. 8 Voir au zhapitre 13 les commentaires sur le lonctionnemenl des stnlcturrs matricieiies. Friedberg E. 1992. 2. a C)r_pc~ni:ufion llevelopmen! (. Revue franpise de sociologie.ioii. consulter M. Lcs exe. janvier-fkvrier 1972. 18. Delnooz H.iiionc en:rc entreprises foumisseur et cliente. hitions d'Oganisation. i j .ljditjijnj s'crmisatiDn. Ce qui est beaucoilp plus aisC dans une bilreaucratie professionnelle que dans toute autre forme d'organisatiun. I991 i3.'OTguiii3a. 10. voire des ensembles encore plus importants comrne celui des acteurs inteniationaux d'un systeme de sante. i I'organisation de districts industriels entiers.p!er dc r6seai: invcqu6s vcmi d l r.362 Estructura I. Pour de plus amp!es dttails. 3. iviiriw'uerg.a dE .os avarices realizados en materia de mtorrnacion medica puzden asirnismo permiti] disponer de sistemas de control indispensables para la gestion de estas redes. Miles et Charles C.. 1975.r. (c Les quatre dimensions de l'action organis& *.L UULC. YU* U *U I I V V I Y I . En el fondo. el enfoque de las estructuras se desplazaba progresivarnente del deseo de simplificaciin y esquematizaciin a1 reconocimiento de la complejidad.U Q U1 V. a lo sumo una diferencia de grado (. el desarrollo de la capacidad de movilizaci6n de las sinergias estructurales y la creacion de la base cultural. La profesion de responsable funcional sc orienta desde la pericia normativa a In conducci6n de procesos de asistencia y resoluci6n de problemas. de la complejidad y de la incertidurnbre no solo conduce a un nuevo paisaje organizativo. la diferencia procede mas de las prioridades y vaiores establecidos desde ambos lados de esta frontera artificial. es decir. la obtenci6n de resultados. Como subraya Erhaid Friedberg en el al-ticulo anteriornlente citado: *No m s hay ninguna diferenciz de naturaleza entre una organizaci6n fomalizada y formas 1116s difusas de acci6n colectiva. la reputacion y las habilidades relacionales. que es el criterio de forrnalizacidn.8 En un siglo. basada en las necesidades objetivas de colaboracion y en las alimzas cuya duraci6n esth en funci6n del problema que les ha dado lugar. cede el paso a la . La aceptacion de la heterogeneidad. La titulacih.. En las organizaciones.. econ6mico y cultural. de la busqueda de una forma ideal hacia la aceptacion de la contingencia. La profesion de directivo evohciona hacia la formulaci6n de una vision estrategica. responder a necesidades de carnbios inopinados o tambiCn ajustarse a !as consecuencias imprevistas de evoluciones esperadas. Desaparecen ante la capacidad de conde cretar.1 ' .. I . la credibilidad.. la coordinacion voluntaria. A V O no0 Y.IV**C'.. del acoplamiento secuencial entre estrategia y estructuras hacia una interdependencia y de la iimitacion de la incertidumbre por la formalizacidn hacia la aceptacion de la incertidumbre como factor estnicturante.). la 1 sumision. la experiencia. las reglas y 10s procedimientos detalla 0 . A ~ C I A Y yvIIV* v n n n ~ prAc!ic9 rApid2zeE!e rnCdif czc:cnes voluntarias. El movimiento Y la flexibilidad son Ins factores claw para las organizacinonGanr. la diferencia es la jerarquh. La piramide traditional. la autoridad formal y la posici6n jerarquica ya no son 10s principales sign i f i c a n t ~ ~ poder en la organization.>rlqr.? red flexible y muitiforme. sino tambien a una renovaci611de ias prkticas de gestiin y de las relaciones empresario-empleados y superior-subordinado. marcadas por el paso de una vision patriarcal a una relacion de igualdad. el numero de subordinados.P P P * . capaces de generar una convergencia y de Itis f~ndidades msdvaciones. a medida que nuestro mundo se hacia m8s abierto e interdependiente en el plano politico. 1. rigida y monolitica. Los mecanismos dc cooperacion y coordinacion permiten un buen aprovechamiento de las capacidades. contratos irnplicitos. de competencia. aparece como una dosificaci6n entre lo formal y lo informal. conrroi. mientras que se ocuita y a menudo se oliiida el conjunto de condicionm. la integration. cn una palabra. penondi. pero iiegitimos. en cuyo interior puede desarrollarse la acci6n colectiva y coordinada de las personas)). sin ios cuaies cstos inrercam'hios y relaciones no sen'an pcjsibles y que constituyen cada vez el forido o el contexto general (ipodriarnos decir el marco organizativo?). e u j Mult~pl~cac~on10s puntm de de r s t a ~nteeradores v~rtual. Lo que imporla no son las ~nodalidades. intercarnbios competitivos y cooperacion conflictiva.es formales. y lo constmido y lo espontheo en el curso de un proceso din& mico que tiene por obieto una adaptation constante a un contexto en parte aulogenerado.s!r~ccm de. Dirigir es cada vez mAs intervenir sobre un objeto de perfil difuscj. dos. El disefio de las organizaciones se hace mas global y. mdrkeung.ih Rcxibie L w Fig. por ello. mientras que se ocultan 10s fendmenos tanlbiCn estructurantes. inanus.364 Estructura De la prirnociir de /<Iformal y de lo ronsrruido Tcinileia-xiii'a iiiiniiiia (contabilidad patrimon~al) Adminislracion (Fayol-Taylor) iRX) E k f c r e ~ c l a c h !a !rsnce. A1 reconocer la coexistencia de lo formal y lo informal como constituyentes indisociables de sisternus de acci6n concretes en el sentido de Crozier y Friedberg. las negociaciones y las relaciones contractuales. sino el product0 de la . negociaci6n. dccidir en situaciones conipiejas e incieitas y hacer que colaboren individuos cu j!a scnsibi!idad. C-3. capacidad y oD. abiena urga11irru. Un sigio de evsluci6n. y se hacen m8s importantes que la division de las tareas o la especificacion de 10s roles en la organizacicin. el concept0 de estructura se difumina.etivos pueden ser diferentes e incluso contradictorios. Y sim6ricarnente en las f o r m s de accion mas difusas se priorizan 10s procesos de intercambios no estructurados y cornpetitivos. Si esta revoluci6n todavia puede parecer problemfitica a 10s que se encuentran en organizaciones tradicionales. Efectivmente. Airbus y . e! txito de la asociacih p a s por la aplicaci6n de 10s principics que acabarnos de mencionar. estandarizaci6n. dado que sc enctientra en un contexto de poder y dependencia. uniformizaci6n y reglamentacion. Las claves conceptuales de las evoluciones que acabamos de esbozar pertenecen. Ahora tenemos que buscar en el analisis de 10s procesos de decision y de la identidad de la empresa Ins elementns de un dominio de este cambio organizativo c u p caricter vital heinos subrayado. se ha convertido en una realidad para 10s que han participado en ccgrandes aventuras de estas dos ultimas dkcadas en Europa: Concorde. er.4rime. Para constituir un consorcio eficm. No deben confundir una estructuraci6n collsciente y explicita de la cooperaci6n entre actores con una especie de reflejo cvmunitario orientado a hacer que la integration se apoye en la fusi6n de 10s puntos de vista de 10s actores. sin exprimentar una inseguridad paralizante. . por citar solamente las mas conocidasn. asi como la ambigiiedad txadicional de la relaci6n delegation-control. sin embzrgo. ulia curriur&aci xgicia yur viiiul-es y U I I ~I'ue~ie 10s retos permite a 10s individuos vivir de manera extremadamente positiva en entiddcs arganizativas con perfiles difusos. Las nuevas organizaciones deben evitar 10s reflejcs reductores de centralizacion.Conclusion 365 acci6n colectiva de ciertv nhnerv de actores individuales o cokc~ivos intercsados en un mismo problema. Una vez admitido que la interdependencia nacida de !a cooperaci6n entre actores es esencialmente desequili~ brads. El carPcter <metanoicowde la organization genera un sentiiniento colectivo poderoso que exuae su fuerza no de la eliminacion. la pertevisihi ~u~iipiiiiirih d~ iicilcia a. gan parte a las 6reas que nos q ~ e d a n por explorar. sino del reforzamiento de las especificidades de cada uno. es necesario poder instaurar una red organizativa capaz de lrascender las especificidades de las empresas asociadas y permitir a sus empleados enconuar en su fidelidad c o m h la cohesion necesaria para afrontar todas las dificultades vinculadas con 10s grandes retos. . a de la decisi6n estratkgica es el estudio empirico de 10s comportamientos de las empresasl. La decision es pues direrente de la eleccicin. No obstante. y muestra como la d e w sion estratkgicz puede presentar diferentes formas en la historia estratkgica de una empresa. sus vcnta... Sienipre pueden distinguirse sus productos. traduction franqaisc : Admin:stration ct pro cessus de dbcision. coherente o no. ~ buena nanera de tomar las decisioncs estratCgicas. stis mercadcs. 1945.A.as compelitivas y su estructura organkativa. Cc postulat tpistt5mologlque s'inscrit dans la perspective ouvene par H A Slrnorl dam Administrotiw Behavior-. Los cambios aportados a esta estrategia entre un instante t y un instante t + 1 son las consecuencias de las elecciones espcr tra!egicac prc?dt~cidas procesos denominados decisiones. Simon. . Se cxa. -L 0 - < (: I i fn I 0 2 I. El punto de. las ideas. que combinan varios de 10s principios anteriores y amblcionan explicar corno y en quC proportion urla direction puede dominar la estrategia. sapeur et pontonnier des sciences sociales n. 10s juegos de poder y el riesgo producido por la complejidad de las situaciones.z. qur: es ei resultado sus!ancial de este proceso.P. la organizaci6n. a travks de ella. La consecuericia de este rr~foqliz i s que toda empresa tiene una estrategia.I . u1tin:o capitulo retom? de mod0 dinimico e! problema de la formacih de !a estrategia y s11 evoluci6n en el curso del tiempo. a H." Y 3 La dccisi6n es la parte menos visible de la politica de empresa. asi como sus funciones en la gestijn e~trat~gica. .3L:1~ii=. es su motor ya que. 1983... partida de una renria rea1isr. mal-juin-juillet 1993. qile se basan principalmente en 011 principln explicative: I:* ra cionalldad clhsica. Esta tercera par te tiene c o m objeto la comprcnsiSn de 10s procesos xediantc 10s que se l k v m ~ a cabo !as eleecinnes importmks para la vida de la ernprena. a menudo qrr. 10s sentimientos y las ambiciorles de 10s individuos se transfonnan en acciones estratkgicas. consciente o no. El primcr capitulo esth dedicado a la planificacion de empresa. On en trouvera le commrntaire darn Nioche J. Krvuc fran~aisede gcstion. Sr basa en una resoluci6n de la decision estratkgica como un proceso mediame el c u d una empresa mod$cu su estrategia real. + A b ~ . En ei seglindo capitulo.. i r la minan en esta ocasi6n la diversidad y la evolution ae ios sistemas de planifica cion. konomica. El capitulo siguiente presenta modelos mas complejos. abordamos Ivs mudelos fi~nda~nentales procede sibs de decisi6n. icaciBn permite comprender su variedad y su 16gica de constn~ccicin. la planificaci6r! emrsrcsarial ha tomadr! recientemente formas rnuy diversas. Despucs de haber defini. La presentation ae lasdimensiones subyacentes a 10s diferentes sisremas de planii. El objeto de este capitulo es ilustrar el debate sobre la planificaci6n que resi:!merr?os entre las practicas decisionales de las ernpresas estudiadas en 10s siguientes capituios. ia planificacion esth cargada de sentidos diversos y es objeto di: opiniones contradictonas. ' 2 g 2 E 0 g m 2 I La pianificacion empresarial es un proceso forrnalizado de toma de decisi6n que elabora una representacion deseada del estado futuro de la empresa y espccifica las modalidades de puesta en prktica de esta voluntad. una acci6n explicita. Herramienta indispensahle de gesti6n para unos y punto de cstancamiento para otros.Planificacibn de ernpresa estrategica La pianificaci6ri de ernpresa sz prcscnra generaimeii~c como el instrumento dc la formulaci6n y puesta en practica de las decisiones eslrategicas. Este roi es contrcvertido. pues. como las funciones asi que pueden cumplir en la gesti6n estrategica de la empresa. Es. se explica por qul. Desemboca en elecciones estratkgicas y en programas de acci611 orientados a asegurar la puesta en practica de estas elecciones. La p!anificacion empresariai es. que se a p y a efi un mttodo que se desarrolla en el tiempo y en el espacio segun un prograrna previarnente determinado. pues. un mod0 de tonla de decisih que se distingue cn particular por su . tl-as i~aimsz desmllado de mod0 relativarnente homogeneo. ya se trate de una empresa o de la economia nacional.do la planificacion y su objeto. ante rndo preocupadas por perfeccionar su organizacion interna. que las empresas presten una atencih continua a la evoluci6n de su entomo. que explica m a secuencia de acciones precismer. A continuaci6n. yrocede de una represenlaci6n mecanicista de la empresa en su entorno y de la idea de que el futuro es perfectamente previsible. que esto sigdique que este enteramente codificado: sin el grado de formalizaci6n y sobre todo la naruraleza de la formalization (que se formaliza y c6mn) son.te deteminadas en su naturaleza y en su fecha. Tras la Segunda Guerra Mundial. Aunque orieritada a1 futuro. Sin emhargo. Estos liltimos formarin la base a partir de la que se desarrollara la planificacion. utilizan sistemas presilpestarios de control financiero a corto plazu. encuenua su unidad profunda en el cuestionarnientoque suscita y en la reflexi6n que organiza. 1afinali:acidn y la voluntad. La imagen de programs. 10s sectores y 10s paises. prever es pa actuarl. Postula el examen anticipado dc un de coi?ju~to problemas y acciones que ticne posibiiidades de conducir. con un horizonte determinado: que no se inscribe en el curso natural de las coszs. Fay01 la definia con el termino de ccprevision)).le. . rnuy variables. en cambio. El tomar partico por un el compromiso la diferencia de la programacion. la planificacion se distingue netamente de la prevision o de la prospeccion. La unidad cn ia que tiene iugar ei proceso de planificacion no es necesariamente tocia ia empresa. Las empresas. &ever)) es a la vez calcular el porvenir y preparurlo. H.como una de las cinco nlisiones de la administracibn de empresas. con maycr segnridad y eficac:a. se verb enfrentados a la evolucion de las condiciones de actividad de las empresas: evolucionaran con mayor o menor rapidez y en mayor o menor profundidad segun las empresas. por vias de extra o intrapolacion. La planificacih solo tiene sentido si tenemos en cuenta un conjunto bastante grande de problemas. a !os resdtados deseados que !% decisiones tomadas bruscamente. que. Aqui de nuevo la practica muestra concepciones muy diferentes unas de otras. La planificaci6n. basada en la anticipacidn.mientras que la planificava ci6n defil~e ywbieraa drl Lipo: q q u 6 v m o s a hacer'h. un estado embrionario has% desputs de la Segnnda Guerra Mundial. el crecimiento economico y el rapido desarrollo de 10s mercados exiger. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS CLAS~COS DE PLANIFICACION La planificacion no es una idea nueva: en 1916. se esfuersa por responder a la pregunta: cciq~t5 a ocumr?)). a menudo presente en espiritu. en la practica.372 Decision c~aructerJurrnalizadu. La planificacion se caracteriza por una actitud Lie compromiso. Se utilizan sistemas de planificacih. a pesar dr esta definicih tan moderna. la planificacibr! qued6 er. ya que se puede considerar que 6sta puede desglosarse en subconjuntos suficientemente indeperidientes o algunos problemas especificos pueden ser tratados separadamente. muy interdependicntcs entre si y cuyo tratamiento siniuitihieu cs iiiiposibie. Detemina de mndo erplicitn un estadn deseado o deseal. Planificacion de empresa y gesti6n estrategica 373 La evoiuci6n q e se describe m8s adelante es necesmainentc i~cjucii~ritica. Se suelen destacar 10s condicionamientos financieros. La presidn competitiva tiende a intensificarse y a expresarse de modo mas concrctu y rniis difcrerlciado.c acclera. reproduce el desa~ollo la planificaci6n en las grandes empresas aniericarias de y despues con cierto desfase en 10s paises de la Europa occidental y en Japon. Los mktodos cuantitativos de gestion previsional (especialrnente en produccion) se utilizan en gran medida (fig. El entomo considerado se limita a1 mercado en que esth presente la empresa. que alimentan 10s sisteinas de control de gesti6n que aseguran el cierre 3 4 proceso y se ~itilizan el en mismo penodo. La prtocupaci6n esencial a !a que responde :a p:aiiificxion a largo p!azo es hacer mas y mejor io que ya se sabe hacer. son otros problemas vitales a 10s que las empresas se enfrentan cada vez con mayor frecuencia. No obstante. la evolution no ha sido uniforme: en un momento determinado coexisten. para las empresas que. y las elecciones se jerarquiai de forma iinaturals. Consiste en un sisiema iniegratio. las tendcncias estimadas de la demanda. Las altemativas que se ofrecen a las empresas son escasas y bastante distinguibles. modos de pianificacion n ~ u y dife rentes. de 10s precios y d r lo\ comportamientn. su horizonte temporal rararnente super2 10s chco GIGS. Pero en todos estos paises. desde el comienzo de esa dCcada. Las elecciones estratkgicas son cada vez mis dificiles: desarrollo de nuevas tecnologias y de nuevos productos. '8 3 B 2 m I" 0 . la pnlehan el resultado no se adapta a las actividades que cada vez son mas complejas.. Las previsiones son extrapolaciones del pasado: comprender. eleccidn de 10s modos de crecimiento e intemacionalizaci6n. El problema principal de las empresas es aseprar un crecimiento a1 menos tan rapid0 como el de su mercado y evitar la aparicion de cue110s de botella en su capacidad de producci6n y fmanciacion. De hecho. desde las previsiones hasta 10s presupuestos anuales. PLANIFICAC~ON LARGO PLAZO A Este primer tipo de planificacidn que engloba el conjunto de las actividades de la empresa apareci6 en 10s aiios cincuenta. El context0 que predomina hasta 1960 se caracteriza por una fuerte presion de la demanda. competitivos. aunque se persiga el crecimiento. penetraci6n de nuevos niercados. inientras q w el riimo dc las innovaciones tecnol6gicas :. Esias caracteristicas son las siguientes: El horizonte es de 3 a 5 aiios. 16-1). cntrc las estructuras. 0 1Y * D PLANIFICACION ESTRATEGICA La planificacion a largo plazo es la concepcidn dominante hasta nlediados de 10s anos sesenta. (den+! a n + 3 Prrsupuesro I para n +l Fig. 16-1. mientras que la planificaci6n operativa a f a a a todos Ins responsahles. pies. mientras quc aqu6!!a debe gestionar c! cambio. pero que era neccsario. Se descoinpone en dos aspectos: La planificacion estrategica es el proceso que fija las grandes orientaciones y pemite a !a cmpresa modificz. ~ s t sia gue una 1Cgica de continuidad temporal. imaginar un sistema nuevo2 correspondiente a 10s cambios en curso. 2: piocescj de piziiCicaci6neszatigica requicre. departarnentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en curso. Mientras que la planificaci6n operativa determina las elecciones en todas las areas y para 10s departarnentos y servicios de la cmpresa. la pdcipacion de un numero limitado de altos directivos. Planificacion a largo plazo. r n e j ~ m acom~dar posicih fxnte a G sl. la compeiencia. la planificaci6n estratkgica dehe centrarse en ]as unicas Areas que comprometen directamente ei porvenii. La plmificaci6n estratkgica fene una orientaci6n mhs cualitativa que !a opewdva. . La planificacion operativa convierte las orientaciones estratkgicas en programas aplicables por todos 10s servicios.Se tom6 conciencia de que 10s sistemas de planificacion a iargo plazo uaducian sobrc todo la expansi6n de actividadcs existentes. en cambio. Estas misiones presentan caractensticas diferentes: el horizonte de la planificaci6n estratkgica es mas lejano que el de la planificaci6n operativa.de ia empresa. Este mCtodo. la segunda con un graao wperior de precisicin y cuantificacion. Ida planificacion estratkgica (a 5 aiios) y la planificacion operativa (a 2 anosj se realizaron sobre el mismo modelo. La orientation general es de orden financier~ las acciones se determinan en relaci6n con una situacion que evoluy cicria de manera constante. El proceso favorece las relaciones verticales (direcci6n general-divisiones) m8s que las relaciones horiznntales (divisinnes-divisiones). de la diferenciaci6n estrattgicaloperativa es compleja. La principal ventaja yue se espera de este sistema es una elevada cohermcia. Una sintesis asegurada principalmente por herramientas financieras clisicas: cuentas de resultados o balances previsionaies. toma nota de la distincion estrattgicaloperativa a1 desarrollar un nivel estrattgico que tienc lugar en el proceso global de planificaci6n. por ejemplo. correspondientes a la programaci6n y coordinaci6n de acciones para realizar ia estrategia elegida. Planes operativo5. Un plan cstrattgico que determinc el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos segmentos. el sistema de la Compagnie d'Electro-MCcanique3 en 1972. El plan de empresa es la sintesis de las acciones determinadas por el procedimiento. La preparaci6n del plan est6 muy codificada (manual de planificacih. Corresponden. Observemos. a la vez vertical (entre niveles de decision diferentes) y horizontal (entre Areas diversas). La formalizacicin de 10s procedimientos es elevada. pero procura una articulaci6n estrecha entre estos dos niveles (estrattgico y operative) en lo que constituye un sistema integrado. durante 10s arios sesenta. Estos sistemas de planificacion estrategica integrados emanan de 10s sistemas de planificacion a largo plazo.Planificacion de ernpresa y gestion estrat6glca 375 La traduccion concreta. cn ningun moniento coiitemporAneas entre si. a1 rnttodo de planificacion utilizado en la administration federal de Estados IJnidos durante 10s afios sesenta. La acci6n puede ser ascendente (inicio en las divisiones. l in ristenia prcsupuestario paia poner en prictica 1 iantrolar las acciones a corto plazo que derivan de 10s planes operativos. en las empresas. documeritos tipo). Su caractenstica esencial es la unidad del mod0 de comprension y tratamiento de problemas: el misnio proceso formal canaliza Lodas las decisiones. Dos concepciones. sintesis en direccijn). sintesis en direcci6n) o en V (inicio en la cGspidc. que comprende sucesivamente: Un diagn6ftico de ! posicih cempetitiva de la empresa en 10s diferentes a segmentof estrattgicos.El ciclo de planificacih es necesaria~nente largo. e en W con idas y venidas entrc la base y la chpide. conocide con I . de 10s que son una extension. ya que ios dos niveles soil tratados sucesivamente. consulta en !as divisiones. han predominado: la planificaci6n estrattgica integrada y la planificacion estratkgica diferenciada. Planlflcacidnestrategica integrada La conccpci6n dominante. La figura 16-2 ilustra la 16gica de este procedimienio. cn cl proceso de planificacion giobal. c g 8 2 ' q 3 . 16-2. Plan~ficacion estrategica integrada en la Compagnie ~lectro-~ecanique 1977.376 Decision Fig. en . la Racionalizacion de las Elecciones Presupuestarias (REP) (fig. Esta practica de la planificacion dikrenciada tiene como objeto permitir una profunda reflexion sobre las Breas verdaderamente estrategicas y posibilita eleccinnes rn5s arnplias y cuestionamientos mas frecuentes y profundos. la planificaci5n estrattgica pudo apoy a m en herramientas especificas de analisis. a1 subrayar la especificidad de la reflexion estrategica mediante las ~ acciwes 4. desarro!l6 un rnCtodo similar. el andisis de cartera es el fundamento de las deci s:ones de desarrollo. Arllwr D. para traducirlas en programas y finalrnente en presupuestos. Estos planes eran aprobados pol. de diversificacih y de liberaci6n de cornpromisos. a nivel operativo. 14-3). Adernas. La logica del sistema era la siguiente: las divisiories establecian planes cstratCgicos a cinco anos que dabail lugar a previsione\ do crecimiento y rentabilidad. En el nivel estrategico. La etapa riguiente consistia en asignar 10s rccursos financieros dt. . A partii de finales de los aiios sesenta. ha inspirado a muchas empresas y organizaciones. cap. aportiin acciones y lenguajes comunes que forman una base de reflexiijn y negociacion par2 10s responsables implicados en el proceso de planificacion estrattgica (v. En 1976. Dunlop4 utilizci un sisterna basado en el anblisis de cartera para repartir 10s fondos entre las divisiones. a partir de 1968. l i : ~lenguajes que le son propios. asi como a la acLvinistracicin francs2 que. desarrollados en particular por 10s consultores americanos (Boston Corisulring Group. estos mktodos contribuyeii a indiv~duallzar nivei estrategico p a reconocerlo como una fase particular del prclcl cero global de planificacion. La relacion se eftct~ia medlante ia comunicacion a ios responsabies encargados de la elaboraci6n de 10s planes operativos de un plan estrategico que defina las estrategias de desarrollo a poner en pr6c~icay ios objetivos que deben alcanzar 10s diferentes servicios.. 6). relativm~rnte it-idepe~ndientes enire si.la direccion general. Planificacion estrategica diferenciada Un segundo tipo de solucirjn consiste en desar-roih dos procesos de planifii-acjCin: uno estrarCgico y el otro operativu. Little). Los mitndns del t i p de anhlisis de cartera." 2 s .o 2 o 3 -2 . 16-3. EWS decisiones se retornan a con~inuacion rnediante un proceso formal dilerente.Planiticacion de empresa y gestion estratbgica 377 Acci6nicontrato~ y geslion Fig. . Sistemas d e planificacion y control publico. divisiones o fiiiales. ya que no esih son~etida 10s fol-matos y 10s rnktodos de cb:culo derivados del sisa tema de cor~trol presupuestario. McKirisey. el nombre de Planning PI-opammmg Budgeting System ( P P B S ) . - . 10s productos directos o indirectos de la siluaci6n de crisis n. diversificaciones o apoyos pliblicus. condiciones de trabajo. Estas prhcticas de planificaci6n. Minimizados durante el prolongado crecimiento econ6mico de 10s treinta aiios anteriores. que 10s mktodos utiiizados no eran capaces de uaur correctamente. minorias). " Ademas. Si Sien las gr=des tendencias de ! evoluci6n de 10s sistemas de p l ~ i f i ~ a a ci61l has& medidos de :GS aiios setenta coiresponden a1 esquema que acabamos de describir5. es necesario destacar que existen diferencias de un pais a otro y de una empresa a otra. Se trata en UII principio de ia muridiaiitacidn de 10s mercados. con un presupuesto para el G o siguiente. La representaci6n .n iritica que iclestitwd 10s f ~ n d a n i m t o ~ la dt plamticacion esrratkg~ca. como se habia concebido h a m entonces. que impulsa el desarrollo de 10s intercambios intemacionales y de las inversiones en el extranjero. movimientos asociativos. mientras que el riesgo asociado a estas operaciones se ificiementa debido a la creciente ineshbi!idad del orden mmdid. pero mAs rentables. que se acompafia de la desaparici6n de las fronteras entre las tkcnicas y de la multiplicaci6n de las vias de paso de una profesi6n a otra. las divisiones se clasificaron en cuatro categnrias de inversicin y 10s fondos se atribuyeron segdn la clasificacibn. participaci6n del personal en las decisiones. la ruptura provocada por la crisis del petr6leo de 1973 asest6 un duro golpe a la credibilidad de las previsiones a largo plazo. La mayor atenci6n que 10s medios de comunicaci6n prestan a las empresas refleja el inter& del gran pliblico. Mhs adelarite se trata de la camera tecnologica. movimiento ecoldgico. 10s aiios setenta vieron como se multipiicaban 10s interlocutores de la empresa (sindicatos. Sobre la base de pianes cstratcgicos y por medio de una matriz capacidad competitiva/valor del sector. La conciencia de esta inadccuaci6n provoc6 una r. si sc realizan en una fase precoz.ia empresa a ias difere. colectivos locales. fnrmacih. organismos internacionales. ios problemas sociales vuelven a ser prioritarios (empleo. que se establccieron progresivamente. Finalmente. Las elecciones tecnol6gicas son tanto mhs arrieseadas. las divisiones establecian planes financieros a tres aiios. Finalmente. FACTORES DE CAMBlO Algunos son la acentuacion de antiguas tendencias y otros.ntes divisiones. Estados. experimentaron grandes cambios a partir de 1973. sistema educative).ue aparecid en 1973.&~~ic'. CRISIS DE LA PLANIFICACION Durante 10s aiios setenta. las prictlcas de la plaruficaci6n estratkgica se enfrentzron a problemas de una agudeza y naturale~anuevas. La ap2ici6n de o!igopolios mundiaies en algunos sectores ohiigo a las empresas no dominantes a buscar alianzas internacionales. comentario reslrictivo a nivel del plan de una subfilial. de la perplejidad de 10s que la han puesto en prlictica y de las S I propucstas de las grandes empresas consultoras que proclaman que es suficien: te con tomar la huena derisihn en el huen momento. Reducir. . Adernas. desestabilizada por la conjugacion de las cnticas de aquellos que no han creido lamas en ella.rn C " 7 . no apto para detectar ni resolver problemas verdaderamente nuevvs y que exigen una respuesta rhpicia. la creatividad y la apertura hacia el cambio en lob equipos de directivos. dificil de modificar.Planificacionde empresa y gestion estratbgica 379 ciel porvenir que sobyacia a las practicas previsionales era ei de una continuidad del pasado. a1 menos en su forma clbica. Esta cifra anticipada con infinitas precaucioiles y ui. entre otras cosas: Dar prioridad a1 desarrollo por expansih de las actividades existentes en detriment0 de nuevas operaciones. proporcionales a1 numero de niveles jerhquicos que han franqueado. La inserci6n de tstos en un proceso relativamente formal choca con la realidad organizativa. Conferir a las cifras. en lugar de favorecer. una precision y una legitimidad ficticias. es decir. Limitar el examen del entomo de la empresa s610 a la esfera economics. 'rraducirse con frecuencia en un proceso aciministrativo que se oesarroiia con m a velocidad constanre. cuando no linicamente a la esfera competitiva.sl i U La piariificaciCrl estraiegica se encueiltra asi. Se le reprocha. 0 = m D c I 9 C .z . Todos 10s factores enumerados anteriormente contribuyen a una crisis de confianza en la planificacion. aparecen finalmente como un cornpromiso seguro en la sintesis presentada a la direcci6n del grupo despuks de h d x r pasado por tres nive!es sucesivos de sintesis. A1 proyectar hacia el futuro 10s esquemas de evolucion constatados estadisticamente. a finales de 10s afios setenia. Estar construida sohre hip6tesis ds. no se tienen en cuenta dos categorias de fenomenos: el efecto de la prevision sobre lo que se ha previsto y sobre todo 10s acontecimientos irnprevistos. Con frecuencia es dificil que coincidan la scgmentacion estratkgica y la estructura organizativa.c . Obstaculizar a veces la utilizaci6n de 10s metodos modemos de analisis estrattgico. en un principio con mfirgenes e hipdtesis. una 16gica (renovacion y equilibrio de la cartera) diferente de las practicas heredadas dc 10s habitos presupucstarios (increment0 mas o menos acentuacio de 10s recursos asignados anterionnentc a las diferentcs subpartes de la estmctura). la aparicicin de discontinuidades donde solo se esperaban 10s fen6rnenos continum El future ya no es lo que era6. por ejenplo. estos metodos determinan la asignacion de 10s recursos seglir. estabilidad relativa cjile quedan desincntidss por !os kectios. Territorios de la planificacion. a a un relevo. entonces en pleno desarrollo. es decir. entre las elecciones estratCgicas hacia miba y su traducci6n en acci~ries concreias hacia abajo. aparece como una altemativa a la planificacih. La planificacion estrategica tiene sus Areas predorninantes y sus mitodos propios. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS ESTRATEGICA DE PLANIF~CACI~N Las prhcticas de planificacion esuategica son rnuy diversas. El anfdisis estratkgico. inciuso si ia frontera enue ambas a veces parece difusa. . 16-4. La ap'nrenie: honosidad de la Gontera se dehe a clue continilan existiendo sisterr~as planificaci6n llm~ados dt: integrados que iratm 10s niveies esrratigi- Fig. De este period0 turbulenlo nacieron reflexiones criticas y experirnentacio nes que permiten comprender mejor la naturaleza y 10s mecanisrnos dc 10s sistemas de planificacion y explicar la diversidad de las prhcticas constatadas.380 Decision Surge ia idea ae que la planificacion ya no es ei marco obligaao de ia accion de estrategica. pero la distinciin entre la planifi~a~ion operativa y la estrategica generalmente se acepta en la actualidad. y generalmente la gestionan otras personas distintas a las que gestionan la planificacion operativa. que es poco compatible con el eJe~ClCl0 una reflexion estratkgica libre y profunda. Tiende a desarrollarse fuera del prnceso de planificaci6~1. menudo reducido a la dimensih operativa. que mide la parte atribuida a la planificacion formal en la preparation del powenir de la empresa. per0 perdura en las empresas que tienen pocos problemas estrattgicos (monoproductoras en un mercado estable. m Ti c a A traves de la diversidad de 10s sistemas que coexisten en la actualidad. La recur-rencia del proceso dc planificacion. es necesario distinguir cinco dimensiones que. . 16-4). Pero tambiCn puede realizarse a partir de rnodificaciones del entorno y de proyectos de cambio. que disfrutan de posiciones doininantes o de un monopolio) o que 10s resuelven fuera de su planificaci6n (decisi6n individual de un patr6n-prvpietario).n. . Este ancllisis puede llev a s e a cabo por extrapolation. en el curso del c u d se establecen 10s objetivos a corto plazo y se asignan 10s recursos correspondientes. en la que 10s sisternas clkicos constituyen un caso particular. Pnr otra parte.Planificaci6n de empresa y gestion estratbgica 381 cos y operativos segun 10s mismos enfoques. El rol de la direccidn. rn 0 U . 10s sistema5 clasicos se situan en un extremo y 10s conternporAneos. combinadas. Podemos ahora definir las caractensticas de 10s sistemas de planificaci6n estratkgica actuales. que hace de la planificacion un procedimiento que recorre la organization de un modo deteminado. Las cinco dimensiones son las siguientes: La naturaleza de las herramientas. proporcionan un cuadro de anilisis que permite describir todo mod0 de pjanificaci6n estrategica. El vinculo principal es en general el procedimiento presupuestaio. cnnstatamos que 10s sistemas clisicos correspondian a una visi6n bastantc limitada de la planificaci&n. derivados de la planificaci6n estratkgica (fig. Este tipo de planificacion ha constituido una forma transiloria para la mayor parte de las ernpresas. Para poner orden en la variedad de sistemas de planificaciSn estratigica. el andisis dei aesarrollo de las actividades existentes constituye una zona de recuperaci6n entre las dos acciones. que. 'O m m c N 2 '5 z . en el ouo. que exp!ica su aspecto temporal. La extensidn del campo de la planificaci6. La adopci6n de las dil'erentes variantes ofrecidas en cada dimensi6n pennite conslruir uria gran gama de configuraciones posibles.heredada m8s o menos de la gran empresa industrial americana de 10s aiios sesenta. En cada una de estas dimensiones. siwen comn apoyo para la retlex i h estratCgica formalizada. Esta zona de recupcracidn no es naturalmente el linico vhculo entre 10s niveles estrattgicos y operativos. a i o in in 9 . La r-elacidn con la estructura organizativa. a partir del presupuesto y del control de gesti6n: es la planificaci6n operativa. que define el mod0 de animation que sosliene el esfuerzo de planificaci6n. el proceso de planificacion estratkgica es ciclico. ha renovado las practicas de planificacion estrattgica. bien una declaracion de estrategia. cap. Pero el proceso una vez terminado puede aplazarse hasta que sea necesano revisar el plan parado. I cOi1jliIit0. posicionamiento relativo de las Areas de actividad e. per0 plantea otros problemas de puesia en prictica. divisiones. por tanto. es decir.n la matriz. Tanto en esta dimension como en las siguientes. extendida desde la segunda mitad de 10s aiios sesenta.-. Aunque estas matrices Sean variadas (v. -: . insrrumentos mediocres para pensar sobre el powenir estrategico ae las diferentes actividades y sobre el equilibrio dinimico de! . especialmer~tccuando las matrices son empleadas en diferentes niveles je. El proceso se llama entonces activahle. Si bien estos sistemas permiten pruebas de coherencia financiera son. Pero las mismas herramientas pueden utilizarse en sistemas de planificaci6n aat5noma de :a gestijn piesupiiesiala a corto piazo. Estzs herrm-ientas presentan cl inter& de estar bastante estanbaiizzdas y. De este modo. a ios que se adjuntan generalmente programas de inversiones plurianuales correspondientes a1 mismo horizonte. una gran empresa diversificada. La utilizacidn de estas herramientas explica la 16gica de 10s sistemas de planificacidn integrada: tram el corto y largo plazo con 10s mismos instrumentos y el mismo procedimiento.r:irquicos en e1 transcurso d2 un proceso de planificaci61-1. se recomienza sobre nuevas bases. si esta necesidad se detecta antes de! final del proceso. un .382 Declsion Naiuraieza de las herramientas Los sistemas clasicos de planificaci6n estratkgica tienen la caracteristica de adaptarse a 10s mandatos de la gesti6n financiera de la empresa. 6). por ejemplo. La utilizaci6n de estas herramientas. se desxro!la con la misma periodicidad. grupo). el razonamiento es siempre el mismo: segmentaci6n estratigica. la empresa quimica holandesa Akzo deja a sus unidades estrattgicas la posibilidad de elaborar a1 aiio y para 10s cinco aiios siguientes bien un plan estrategico complete. cinco aiios la mayoria de las veces. en cambio. en Estos dos tipos de herramientas (previsiones financieras y carteras) presentan veritajas e inconvenientes que les son propios. la oposicion entre sistemas clisicos y nuevos no se refiere a un juicio de valor. en un horizonte de cinco aiios revisado todos 10s aiios. formulaci6n de una estrategia individual para cada area de actividad y bilsqueda de una evduci6n equilibrada de! conjunto de la cartera. Recurrencia del proceso Clbicamente. Los nuevos sistemas de planificacion que utilizan herramientas de tipo cartera de negocios se esfuerzan por paliar esta laguna organizando sus procedimientos en torno a1 uso de una de las matrices de cartera disponibles. de r e s e n t u cuadros idtnticos cpe permiten la adici6n y consolidaci6n de 10s datos relativos a las subpartes de la empresa a todos 10s niveles (filiales. Las previsiones de actividad y sus consecuencias en ingresos y gastos se explican segun 10s cuadros proporcionados por la contabilidad aiialitica de la empresa y sintetizados en sis cuentas de resuliados y balances previsionales. es decir. Planificaci6n de empresa y gestion estrategica 383 documento simplificdo. En el caso de Dow-Corning. a 10s directivos de las diferentes actividades afectadas por ese problerna. las divisiones ciesan-viim p i i i ~ i e ~ esiizikgii~s cinco aiios y 10s programas correspondientes: las zonas geogrAficas establecen ios objetivos de venta y beneficio a un aiio. Result6 ser '? relativamente pertinente para 10s componentes. Esta incursion represent6 grandes pdrdidas para la rama a mediados de 10s aiios ochenta. La soluci6n mas evidente consiste en hacer que a la planificaci6n estratepca le sigan las vias organizativas habituales. que se superponen a las estructuras organizativas de base (fig. solas. pues. En carnbio. estrategias. Algunos programas estratkgicos especificos sun transdivisionales. para llevar a cabo este $ liltimo. Un sistema elaborado por Texas Instruments (TI) es un ejemplo de ello. El ajuste de la planificacidn a la estructura es a veces un medio de animaci6n de una estructura compleja. de la que dirige las operaciones. La estrategia de TI era efectivamente prisionera del OET. propias a cada uno. con. se describen en detalle. El proceso de planificacion estrategica se considera ajustado a la estructura. Una complejidad y una centralizacion demasiado grandes no habian permitido que la rama fuese suficientemente reactiva en un mercado rnuy diniimico. bautizado como OET (objetivos. El responsable de un progrsma estrategico transdivisional esta a la cabeza de una de las divisiones afectadas. simultheamente responsable operativo de esta division y de un prograrna estrategico. Este sistema sofisticado. pues. thcti-2 cas) dehia favorecer el desarrollo de nuevos productos y mercados. 16-5). Se puede diseiiar un procedimiento que asocie. sociedad multinacional filial de Dow Chemical y de Coming-Glass. concretamente. Dow-Coming. crean. el proceso de planificacion estrategica se une entonces a la estructura. Es. aparecieroti defi. en la que se entrecruzan nueve divisiones (una por familia de seg~nentos). dirige a directivos que tienen a su vez responsabilidades operativas en las diferentes divisiones afectadas. por ejemplo. es decir. El proceso se denomina transversal. La rigi9 dez generada por el OET impidi6. si la estrategia no implantada durante un cicio antenor de planificacion no estii sensiblemente modificada. Cada director planifica su actividad. redes jerhquicas particulares. Los programas estratkgicos. cinco funciones y seis zonas geograficas. En el proceso de planificrrcih las funciones definen las normas de rendimiento y las hipbte.sis de base a que hay que tener en cuenta. en torno a un problerna estrategico. esth organizada segun una estructura tridimensional. afectan diferentes unidades en diferentes divisiones. el proceso de planificaci6n estrategica toma prestadas entonces las vias organizativas que le son propias en relacion con la estructura basica. que T I se enfrentase a com- $ . o bien una declaraci6n de estrategia provista de una seleccion de acciones especificas que. responsables funcionales. Vinculo con la estructura La planificaci6n estratkgica se traduce en un procedimiento relativamente formalizado. nucleo de la planificacih. que implica diferentes miembros de la empresa y les atribuye tareas s e g h un cierto orden secuencial y jerhrquico. y 10s planes operativos a dos afios. I ciencias cuando TI se aventuro en el mercado de 10s ordenadores personales. 384 Decision o una SO!^ Alpnas estrategias o algunos programas de acci6n k t i c o s afectan d o una divisirln (p. por una simple modificacion del OET. Organizacion transversal de la planificacion estrategica en Texas Instruments iejercicio i 970/1360). Un procedimiento transversal puede ser mas o menos estable en el tiempo. Asi. Establecia 10s objetivos y las normas a partir de las cuales 10s directivos serian evaluados y se detenninan'a el sistema de remuneraci6n.jemplo de proceso transversal ad Iror. en mhs de un procedimiento clasico de planificacicin. petidores con frecuencia menores. este siscema limitaba todo el funcionamiento de la empresa y generaba una incrcia dificil de corregir. ej. sino por un cambio mas profundo de la empresa. a cuyo compron~iso lleg6 a finales de 10s afios ochenta.4T l). PAT 4) P. La correccion estrategica no pasaba. o Fig. mas igiles. mas flexibles y en sintonia con las evoluciones del mercado. reline.8 y 9). de mod0 mas profundo. Este cim~biose orientaba se especialmente a incrementar la capacidad de reacci6n y sobre todo a no obligar a todas ias partes de la empresa a que funcionasen a un mismo ritmo y segdn 10s mismos metodos. Fuede variar frecuentemente y tomar prestadas vias organizativas diferentes. a pleno iernpo o parcial. seglin cl momento y seglin la definici6n de :os problemas zstrategicos. con grupns de proyecto que son un e. Un proyecto tiene una duraci6n de vida propia y limitada. pues. El OET impedia de hecho la llegada de la informaci6n de ios directores locales. Pero. sistema en realidad demasiado anclado en el funcionamiento mismo de toda la organizacihn. CI-hditLyonnais experiment6.5. mandos pertenecientes a diferenres direcciones y deparra- . 16-5.. y ctros son tra~sdivisiondes incluso afcctan vvias ramas (PAT 3. Por tanto.% z :. que trabajan en problemas especificos. La planificaci6n adopta el analisis de cartera y pasa a ser netarnente descendente. a1 volver las opciones estratbgicas a la direcci6n general. las opciones fundamentales pueden ser totalmente detenidas por una pugna enrre dirigenies. La informatizaci6n.pues. Las unidades determinan el contenido de las estrategias que permiten conseguir estos objetivos. cuando el pioyecto se termina (o se abandonaj. Es un proceso delegado. Ademis. seglir~un prooeso iterative. Estas son evaluadas por el presidente y la direccidn xeneral de la empresa y modificadas si es necesario. mas o menos estables. Gulf Oil retorna a sus actividades tradicionales y la direcci6n interviene k n o s en el proceso de planificacih. BP (fig. la direcci6n general suele someter estas opciones a aprobaci6n. la empresa inicia una reorganizacitn (estructura por actividades y no por zonas geogrhficas) y una diversificaci6n de sus negocios. g $ ' r o 9 I D . centrada en la distribuci6n de abundantes recursos financieros. No obstante. Ilegados a1 limite.Planificacion de empresa y gesti6n estrateglca 385 mentos. ya que el plan de la empresa resulta de la suma de 10s planes de las unidades. Gulf Oil tenia una planificaci6n ascendente. o incluso ascendente. Puede intervenir directamente en el contenido de las opciones y. de Credit Lyonnais fue llevada a cab0 por un grupo como Cse. La evoluci6n de la plmificaci6n estrat6gica en Gulf Oil ilustra el vinculo entre el esfuerzo de cambio y cl rol de la direcci6n general. estos vuelver! a su e5tructura de origen. a escala nacional. Las variantes son numerosas. A partir de 1973. 16-6) es el resultado de un proceso de concertacion entre 10s diferentes actores de la empresa. esta dimensi6n explica el caricter m8s o menos participativo de la planificaci6n y es particularmente sensible a las circunstancias: agudeza de 10s problemas. La estrategia se elaboi-a. a la vez descen- 2 D - 0) . Estos planes son ripidamente confrontados con 10s anilisis del departamento Planning & Control de la direcci6n central del grupo. La definicion de la estrategia er. estas mliltiples reuniones dan lugar a la formulaci6n de proposiciones y recomendaciones concretas. el piesidente de BP presenk su visi6n estrattgica del grupo a 10s directivos principales. en que las unidades plan:f'lcan su propia actividad. ea esie caso. La fasc final consiste en definir un hrtsiness plan. Los responsables de las Business Development Units elaboran planes estratigicos detallados a partir de la intormaci6n suministrada por las diferentes divisiones y las oportunidades de inversi6n descubiertas por 10s responsables de cada pais. Hasta 1970. grupos transversales. Al permitir que sc comparta informaci6n de naturaleza estrattgica. el p r ~ c c s o diiige desde m i b z a inc!usc? es sc descendente. La definicion de las prioridades estrategicas pasa a ser primordial. A partir de 1977. pero tambiin a la personalidad de 10s directivos. son del todo concebibles formas combinadas: podemos encontrar I junto a una planificaci6n clasica ajustada. Rol de la direccidn y participacion El modo clhsico de animaci6n de la planificaci6n estrategica consiste para la direccion en fijar a las unidades objetivos y criterios experimentados en ttrminos generales y la mayoria de las veces cuantificados (rentabilidad de las inversiones o progresion de la cifra de negocios). A principios de aiio. . a la organizaci6n del trabajo y a las relaciones sociales. Algunas empresas han intentado combinar en el tiernpo el enfoque global y el selectivo: cada aiio. Las demhs actividades o problemas no son cjbjeto de una planificaci6n o lo son de rnodo poco profundo a medio piazo. La eleccidn de 10s temas en 10s que se profundiza se realiza de rnodo que todos 10s aspectos de la empresa Sean tratados a fondo en un ciclo de algunos afios. rn6s rdpidamente. o el problema intemo relativo a1 aparato de producci6n. Por ejemplo. de las posiciones cornpetitivas y de 10s comportamientos estratkgicos: en ambos casos.Planificacion de empresa y gesti6n estrathica 387 dente y ascendente.. Extension del campo de la planificacion Los sistemas clAsicos pretendian ser exhaustivos.prnplos de ternas: $ m 5 Z Y o -- Transformaci6n del aluminio en Africa. con-espondena1 exarnen de las grandes cuestiones estratkgicas a nivel dc grupo: de 20 a 25 a1 aiio. Estas elecciones se efectuan de manera coherente teniendo en cuenta misiones u objetivos sistemAticos definidos por la empresa en su conjunto: la planificaci6n cldsica es globcl. pero que representa 10s problemas experimentados como estratkgicos en un momento determinado. que no da mds que una imagen parcial de la empresa. Una planificacih selecriva no trata rnis quc de algunos aspectos de !a situa~ ci6n futura de la empresa. La eleccion de 10s remas debe permitir explorar el conjunto de las actividades del grupo en 2 o 3 aiios. amenazas y oportunidades. Cesti6n del equilibrio recursos-~necesidades alurninio. Perspectivas futuras del envasado. en Control en 1a distribucion de 10s metales. El proceso de planificaci6n es selectivo si la planificaci6n no se interesa mas que por una serie limitada de problemas. Una acci6n opuesta consiste en concentrar el esfuerzo de planificaci6n en 10s puntos cuidadosarnente elegidos. y1 w : -8 G 2 - Sisterna 4ernas/m6dulos* de PUK (Pechiney-Ugine-Kukhman). y en la elaboraci6n sistemAtica de respuestas y estrategias adaptadas. algunos temas se tratan <<a fondo.. y otros. lo que corresponde a las 120 Areas de negocio estrategicask. a1 contrario. Fueron disefiados para guiar la evoluci6n de la empresa en todas las &as de negocio. 10s responsables de las Business Development Units. Los <<ternas. elaborar una lista detallada de las actividades. Incluso el proyecto de diversificacion o adquisicion. la division que se enfrenta a graves problemas debidos a1 declive de su actividad o el departamento que constituye un polo de desmollo prometedor. pero incierto. que busca el consenso enne 10s responsables de divisiones-paises. Puede reducirse a algunos objetivos financieros o. organiza un proceso sistemhtico y global. el personal de sra8 y el presidente. . Consisten en una exploration sin fallos de 10s puntos fuertes y dtbiles. Una planificacion global se orienta a elaborar un proyecto de ernpresa y m a visidn de su powenir. Filiales de quimica en Italia y Alemania. variable: puede ser que no tengz visi6n alguna de su futuro o s610 una visi6n parcial. Perspectivas futuras del procedimiento de recuperation del uranio de 10s fosfatos. ej. EcoMgico. Financiero. etc. lnformacicin y relaciones exteriores. 6. s i n ~ este proyecto no vieque 1 .. Perspectivas futuras del agua oxigenada. La existencia de una planificaei6n selectiva no significa que la empresa renuncie a desarrollar un proyeclo de conjunto. empresa 3 . pues. GestiQ operaiiva. Brasil. aim cuando no este explicitamente formulada. Un pais (p. En este liltimo caso. Nigeria. Industrial. 7. Perspectivas futuras del molibdeno. Transformaci6n de 10s plAsticos. La articulation de 10s dos tipos de trabajo se efectua segun la dinamica siguiente: MODULOS + TEMAS Sintesis DG Orientaciones estrategicas -t MODULOS Analisis Consecuencias Este mttodo de planificaci6n cctemas/m6dulos~ esfuerza en crear una reflexi6n se estrattgica permanente y en diferenciar el grado de atenci6n seglin la actualidad. 10. Geogrifico. o tambiCn visiories contradiclorias. 12.388 Decision Ferspeccivas futuras de ios colorantes. La extension del campo d e la planificaci6n es. Comercial. Mexico. 3. que guie la planificacion en funcidn de las prioridades que designa. Energia. Marmecos.Organizacion. Perspectivas futuras del aluminio. l'inalmente. Es posible. 4. asegurando una coherencia global a medio plazo. 3 de las 12 funciones son tratadas cca fondox 1. Pacifico). I I . Cada atio. 9. Los ccmOdulosx corresponden al examen desccntralizado (filiales y ramas) de las diferentes funciones en el horizonte de 5 a 7 aiios. 5. Cientifico y tecnico. Suministros. que naya un2l visibn global. 2. Social. la selecci6n de 10s temas tratados se efectua segun el grado de urgencia de 10s problcmas o el consenso sobre sus situaciones.) o una regi6n (Asia. 8. Materiales compuestos. por tanto. experimentada por Air France. pues. con la posibilidad efectiva de abmdonarlas o modificarlas.. Cada dimensi6n ofrece m h un abanico de posibilidades que una simple altemativa. 0 Tabla 16-1.Planificacion de ernpresa y gestion estrategica 389 ne dado por la planificaci611. En lo que se refiere a1 mod0 de animaci6n (ascendenteldescendente). aproxima un proceso ciclico a UII proceso activable. que el rol de la direccion en la animation del proceso podia variar se@n las necesidades.J . Sistemas clasicos y nuevos Clasico Nuevo P A L .a U rn -- 2 2 @ Naturaleza de las herrarnientas Procesos Relacion con la estructura Rol de la direcci6n Campos ~ Financieras Ciclico Ajustada Ascendente Global Carteras Activable Transversal Descendente Selectivo ~ . como esquematiza la tabla 16-1. caractensticas intemas). una via media puede ser un proceso iterativo y una nave de enlace en W entre 10s niveles de responsabilidades. 2. consiste en aceptar una revisi6n del plan si. a1 menos. por tres motivos: 1.. Finalmente. El diseiio de un sistema de planificacion estrattgica supera en p a n medida una eleccion binaria. las empresas con cierta expenencia en plmificacion combinan a vcccs dos tipos de metodos al asignarles misiones complementarias. Pero esta oposici6n no constituye una altemativa para las empresas. mientras que 10s proyectos de diversification y de adquisi- . Hemos visto. en medio del ciclo. Un sistema global como el de Texas Instruments puede apoyarse en un proceso transversal totalmente original. en el caso de Gulf Oil. IBM aplica a1 desarrollo de sus actividades cxistentes un proceso clasico. Simplemente acota el carnino que puede reconerse. las circunstancias se modifican sensiblemente. La definici6n de tin proceso de planificaci6n se efectda en funci6n de la situaci6n propia de la empresa (entomo.O C . como hemos visto en e! ejeinplo de British Petroleum. Asi. r m 2 C VI . Esto es igualmente verdadero para el as^ pecto temporal de la planificaci6n. Otra solution. Podemos. hacer cosas nuevas con lo antiguo. sin que fuese modificadc por otro sistema de cone clasico. lo que significa que se le habrAn encontrado sus titutos para cumplir las funciones que habitualmente asume (ver mas adelante). combinando rasgos originales con aspectos m6s clhicos. el sistema clasico y el nuevo. ilna revision muy frecuente de las estrategias. PLANIFICACION EN KIT Las dimensiones utilizadas para describir 10s sistemas de planificaci6n oponen. 3. Por otra pate. La diversidad de las prkcticas de planificacion explica de hecho la variedad de las funciones que puede curnplir este instrumento. La combinaci6n de las dimensiones de la planificacion es pues propia de cada empresa y evolutiva en el tiempo. Con la utilization de la estructura divisional. La planificaci6n estratkgica apareci6 en Canon en 1962. cuando la empresa decidio iili~iiai-se excliisi. Esta fase operativa de asignacion de recursos utiliza multiples tecnicas de cartera. medio y cortc p!azo: IIW Los planes a largo plazo plantean objetivos generales. Se irutii dr proceder de nlodo clktres siios) cuyos objefivos se r e ~ i a n sico a un analisis de 10s puntos fuertes y dCbiles de la empresa. Ei movimienro se ampli6 con una disminuci6n progresiva de la cuota de mrlquinas fotogriificas en la cifra de negocios en beneficio de la ofimatica. asi como las estrategias de alianzas. Se trata ae dar una orientaci6n global y definir una ccvisi6n~del grupo para 10s diez aiios siguientes.jaiii~iitc ! f&icr. Ics ccmites permitt coordinar y ajustar 10s diferentes movimientos estrattgicos.390 Decision ci6n. Se utiliz6 un nuevo plan.ciCn de miqdinas f~tcgzifficas q t a r pnr ma aa y estrategia de diversificacion relacionada. de alguna manera. a la crisis econ6mica. Finalmente. la planificaci6n estrategica en Canon se basa siempre en tres tipos de planes a largo. (de Desde 1962 se han utilizado varios planes. en que la empresa comprendia 8 Business Groups y 2 1 divisiones. con el objetivo principal de implantar Canon en las fotocopiadoras. Los planes a medio p!azo se cowretan nurnerica y presupuestariamente en planes a corto plazo (un aiioj. En 1991. sus combinaciones describen configuraciones diversas. estrictac y normativas? del arte de planificar les sustituyen las dimensiones multiples. . acerca del cual la empresa es muy discreta. El plan a largo plazo tiene en cuenta tambi6n las rnodificaciones de la estrucrura del grupo. asi como la simulaci6n informtitica. Asi. Los proyectos se establecen en funcion del marco general dado por la visi6n de la empresa. Se trataba de coordinar el desarrollo de las distintas ramas. En 1977. de 1962 a 1977. tres planes nrganizaron la internacionalizaci61iy la diversificaci6n progresiva dc Canon. A las definiciones clasicas. Este plan se escalonaba en diez aiios. reflejo de la variedad de respuestas aportadas por las empresas a la crisis de la planificaci6n clasica y. Se trataba inicialmente de realizar mas del20% de la cifra de negocios fuera de las maquinas fotogrgicas y de desarrollar las redes de distribucih en todo el mundo. estos planes no se establecen de manera unilateral por el poder central. facilitar la intemacionalizaci6n del grupo y realizar el paso a una estructura divisional. son tratados mediante otro proceso. Los ttrminos del plan son suficientemente generales para permitir modificaciones de 10s subobjetivos en funci6n de 10s cambios del entorno. Los objetivus de rentabilidad y costes se fijan detalladalnente y dan !ugar a medidas de control cl8sicas. El plan a largo plazn se lleva a caho par medio de planes a medio plazo (de unos cada aiio. asi como de las oportunidades. engloba asimismo la formaci6n y motivaci6n de 10s empleados con el fin de dar una mayor coherencia a la empresa. sino tambien por la iniciativa de 10s directores de divisiones o de zonas geograficas. la estrategia experiment6 una reorientation. las impresoras y 10s telefax. como lo muestra !a planificacion estrategica en Canon. 1x1s planes a ~ a r ~ o ' ~ l a z ocinco a diez aiios) detmriinan objetivos generales. Este movimiento sigui6 hasta 1991. tras la crisis del petr6leo y el fracaso en las calculadoras. la arbitrariedad del poder de su tutela. consiste en definir oficialmente las relaciones a medio plazo entre la ernpresa y el Estado conviniendo oljetivos y compromisos generales en cuyo marco se ejerce una autonomia relativa de gesti6n9. a1 mismo tiempo que el plan. 5 Constituir una reserva de estudias. ejercida fuera del marco y calendario del plan con ocasion de procesos de decision puntuales.. El mktodo de 10s escenarios es un mod0 parecido de preparar la empresa para varios futuros posiblesg. en este sentido.. Una de las ventajas de la planificaci6n es la supervision mas sistemhtica del entomo. Retomaremos m6s adelante este terna a prop6sito de 10s sustitutos de la planificacion.. f. Este rol supone un poder y unas reglas del juego estables en la empresa. El entomo debe ser previsible.. FUNCIONES DE DECISION Formalizar el proceso de decisidn estratdgica Es la principal vocaci6n de Ins sistemas de planificaci6n. per0 la misrna idea de un recurso a una forma negociada de planificacion eslrategica para estabilizar las re la^ ciones entre un centro de poder y sus unidades perifkricas merece atenci6n. . conocido sucesivamente con 10s nombres de cccontratos de programs. el sector pliblico frances ha inventado una planifiicacirjn contractual que codifica el contexto de decision de las empresas pdblicas limitando. nurnerosos productos ccanexos. Efectivamente. Dado que raramente se r e h e n estas condiciones. estas funciones pueden clasificarse en lres categorias: de decisi6n. con el fin de permitir la utilizaci6n de un procedimiento formal que canalice 10s procesos de decisi6n. orientado a estabilizar el contexto de decision de la empresa mediante un procedimiento formal. .: previsiones o estudios realjzados para las necesidades del plan o como consecuencia de solicitudes puntuales de la direction general. de comunicaci6n y de poder.- '8 U) 2 I . prevision y capacidades Cuando existe un equip0 de planificacion y de estrategia. sin que acontecimientos casuales constituyan contratiempos en el calendario previsto. la utilizacih de plunes contingentes o de urgencia. Con la misma mentalidad. Podemos mencionar. Estas informaciones y la pericia de 10s analistiis constituyen una ayuda para la reflexion estratkgica no formalizada.Planificacion de ernpresa y gestion estratbgica 391 FUNCIONES POTENCIALES DE LA PLANIFICACION La planificaci6n puede tener otras funciones que la toma de decisi6n. El balance de la experiencia es incierto. Un procedimiento como Cste. Cste puede elabo-rar. cccontratos de empresan y <<contratos de ?!an. la planificaci611 ha debido adaptarse a la incertidumbre.. mediante un acuerdo formal. cuya puesta en practica esta condicionada por ia aparicion de acontecimientos inciertos7. - % 5 D L9 . poco importa que el lenguaje . La reflexion mimada por el servicio de planificacion da lugar a un ejercicio poco habitual en la empresa: pensar en las onentaciones que hay que tomar.. al colaborar en estudios que siwen de apoyo para un intercambio de puntos de vista mas amplio.. sino de <<proyeclo de mnpresa>>. esta pericia de lor servicios de planificaci6n constituye un recurso para la empresa y un triunfo profesiorial para 10s mandos que trabajan en ella.. Finalmente. aun cuando se zfectiien segun procesos mas o mcnos independientesl! Esta funci6n de coherencia es m a de las virtxdes atribuidas a 10s sistemas clhicos de planificacion de lipo financiero.l UaLa l l i u y 6rLw uu uuu u u i u l u y L v l u l r L v u . Cuando esta funci6n de participacion esth particulmente desarrollada y se convierte en un objetivo principal.. Los mandos del servicio de planificaci6n son con frecuencia personas con una elevada cultura general y un interks pronunciado por la evoluci6n del entorno tecnologico y competitivo. se comuniquen entre si sobre cuestiones a m8s largo plazo. La planificaci6n permite que 10s diferentes niveles de directores.. pues. conflictos internos de la empresa o un entorno muy turbulento. y su impliLa caci6n psicologica en un proyecto comlin predominan entonces sobre 10s aspectos y tkcnicas del procedimiento.nn. FUNCIONES DE GU~A DEL CAMBIO ESTRATEGICO Permitir la participacion de 10s grupos en las decisiones La planificacion estratkgica puede cumplir una funcion de comunicaci6n ascendente a1 permitir que 10s diferentes p p o s que constituyen la empresa hagan oir su voz en la eleccion de las orientaciones estratkgicas.. participacih del personal y de ios mandos. . como apoyo privilegiado para la comunicaci6n si se organiza con este fin..392 Decision Adem&. en lugar de limitarse a decisiones operativas urgentes. Uno de 10s roles de la planificacion formal puede ser entonces ei de suministrar un marco de coherencia ae las elzcciones. sintetizando en un formato unico el conjunto del desarrollo de la empresa. La planificacion es a la vez una reserva de materia gris y un lugar de paso importante de la evolucion de una carrera en la empresa. ponen de manifiesto eventuales contradicciones. La planificaci6n estratkgica puede servir.+AAn nrr\fDo. ya no se habla de 4 s t e m a de planificaci6n~. LA-. como el tamafio y la complejidad de la organization. pueden obstaculizar el dominio de 10s procesos de decision. -.... El semicio del plan recopila tambikn las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las demhs direcciones. .. que.A1:. Proporcionar apoyo de comunicacion y un lenguaje estrategico comun La planificacion estratkgica puede facilitar la comunicacion entrc 10s miembros de la direccion general. Y a u u a a b t l b ! Coordinar las decisiones Numerosas razones. etc. plan fmanciero. exigen tener la sensacion de discutir con directivos de empresa responsables y fiables. Desde esta perspectiva. El discurso estrategico racional de la planificacion es tarnbiCn esencial frente a socios exteriores a la empresa. la pliidiiiici6ii es iiieiios i iiistiiin~nio toma Zc m dc decisiones que un medio de puesta en prActical1. tanto en el interior como en el exterior de la empresa. a LL I n 4 z Constituir un instrumento para el ejercicio del poder Definir un procedimiento para la decision estratCgica es el medio de controlar la distribuci6n de la informaci6n. Los accionistas tarnbikn necesitan tener la sensacion de que la empresa esf. puede constltulr clt: un medio poderoso de comunicacivn descende~llc la dilecci6n hacia su personal y un apoyo para la movilizacih de Cste.4 dirigida.). finalmente. 8 . Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa. Los sindicatos tambiCn plantean sus demandas: la existencia de un plan es a la vez garantia de la existencia de una estrategia y un objeto de negociaci6n. cuya 16gica de razonamiento es radicalmente diferente de la logica contable de 10s presupuestos. - s . sabe a donde va y su trayectoria es coheretlte. 2 :. En el interior de la empresa. sobre todo cuando acuerdan con ellos pedidos o subvenciones. la i . sobre todo si comporta ccplanes funcionales>> (plan de marketing. Constituir un instrumento de puesta en practica de la estrategia Eli iiiuchws aspecim. Podemos imaginar fAcilmente su reacci6n si el director general explicase que un plan de restructuraci6n no es mtis que papcl mojado y no un compromise de acci6n futura. plan de produccih.Planificacibn de empresa y gestibn estratbica 393 utilizado sea el del anAlisis financiero o el de un modo u otro de cartera. 10s directivos de empresa tienen necesidad de justificar sus orientaciones. da a1 personal la sensacion de estar bien dirigido.surge en gran medida de la idea que se hacen sus colaboradures acerca de su eficacia a1 tomar decisiones. lo importante es que sea practicado por 10s directivos y s i ~ como vehiculo para su a aprendizaje de la reflexi6n estrategica. 10s sistemas clkicos a corto y medio plazo permiten una mejor articulation del plan con el presupuesto anual que las planificaciones basadas sobre matrice\ de cartera. Los poderes publicos. el trabajo de reflexitin compartido. La reputacion del e q u i p de direction -y sobre todo la del presidente. El anuncio de una accion planificadora racional y cccientifica>> uno de 10s medios eficaces para legitimar estas es elecciones. FUNCIONES DE PODER Explicar el dlscurso estrategico oficial Cualquiera que sea su estrategia y sus modalidades de eleccih. la concepci6n y la conduccidn del proceso de planificaci6n pueden percibirse como uno de 10s medios de 10s que dispone un hombre o una coalici6n en el poder para orientar indirectamente el porvenir de la empresa .y ejercer su dominio12. . Otros experlus punen seriamente en duda la utilidad de la planificacicin en la toma de decisidn.. consideran que las empresas tienen inter& en recunir a mCtodos formales y analiticos de planificacion para racionalizar el proceso de decisi6n estrattgica. dudan no s610 del rol de decisi6n de la planificacibn. estudios sobre 10s procesos de qut 10s decisi6n (que examinaremos en 10s capitulos siguientes) permiten responder que la planificacidn estrattgica. A la pregunta: <<ipor se planifica?>>. Otros. no puede reivindicar la primacia en las prkticas de decisicin. Los directives aceptm'an esta participaci6n porque tienen la sensacion de controlar sus manifestaciones mediante el dominio de las reglas del juego13 y mantener. A falta de una respuesta definitiva. ni constituir una ventaja decisiva a nivel de resuliados para las empresas que la u t i l i ~ a n ~ ~ . Esta funci6n constituiria asi la cara oculta . Estos mttodos pueden. La posicidn de 10s verdaderos creyentes en la planificaci6n pasa. pues. per0 le atribuyen el mtrito de una o varias de las funciones mencionadas anteriorrnente.p~ e 1 2 ~ : decisieces. sino tambikn de la existencia o carhcter positivo de las otras funciones. fmalmente. la determinacidn de 10s criterios de elecci6n y la definition de las prioridades estrattgicas. ademh. un diilogo con 10s responsables operativos. Estcs g q c p~ei~inan'cm ~ t ' en raz6n de la confianza que tengan de modificar segdn su voluntad las orientaciones de la empresa. Ansoff a M. Consiste en observar que las funciones de la planificacion tienen sustitutos y las empresas poseen un nlargen de lihertad en la adopcih de sus pricticas y herramientas de decisi6n. que les permitc obtener informacidn y juzgarla. solo parece razonable una actitud relativista. de I. Porter. Podemos distinguir tres posiciones. DEEATE SOBRE EL ROL DE LA PLANIFICACION La lista impresionante de funciones atribuidas a la planificaci6n no debe inducir a error: estas funciones s61o son potenciales y existe un debate sobre su aportaci6n real y el hecho de saber si para obtener estos efectos las empresas adoptan o consexaii su siatema de planificaci6n. Los partidarios naZicionales de la planificacidn estrattgica. & :a piicipzci& de !os g. en este sentido. Pero la escasez de 10s estudios sobre 10s usos reales de la planificacih no permite evaluar ei rol de una funcion de la plaiiificaci6n en las empresas.394 Decision composicidn de las instancias de decisi6n. cualquiera que sea su forma.l. por m a l o momentos. Desde esta perspectiva. prestarles otros servicios. aceptaci6n del centro por ei centro Elaboracion de Elaboracion de Elaboracion de un una cartera de una cartera de presupuesto de negocios rela. de tomar decisiones estrategicas. en particular. L 2 Roles del centro Ejemplos de empresas .g v . reciente por otra parte.negocios rela.prevision por cionada con la cionada con la las unidades estrategia estrategia y con perifericas y un presupuesto aceptado por de prevision de. El estilo del lider y el manejo de las estructuras y de 10s sisternas de recompensa pueden ser suficientes para el ejercicio del poder.Planlficacldn de empresa y gestion estratbica 395 LA PLANIFICACION NO TlENE LA EXCLUSIVA DE SUS FUNCIONES Cada funci6n atribuida a la planificaci6n estratkgica puede cumplirse por otros rnedios.- Dialogo cenPropuesta de las Sin estrategia extroiunidades pe. y m~ltinacionales*~. Trust Hanson - ~-~ ---- . Courtaulds. en la funcion de puesta en prhctica de la estrategia. - ESTILOS DE GESTION ALTERNATIVOS Un programa de investigaci6n llevado a cab0 durante 10s aiios ochenta sobre grandes empresas diversificadas.zacion de !as de la estrategia tegiajpresuobjetivos finanpuesto de cieros previsi6n + + - 2 I" 0 British Petroleum. ICI Cadbury Schweppes ~p Ferrari. 7 m 3 z 9 C 2 C V) Control de 10s rendimientos 1 a . En cuanto a las funciones de poder.Corto/largo plazo: Corto plazo: realiculado al exito equilibria estra. Nos gustaria insistir en 10s sustitutos formales de las funciones de guia y. guiado ricas..el centro tallado Largo plazo: vin. Las funciones de guia no solo pueden ser cumplidas por otros mecanismos formales. entre otras. de 10s rnedios de influencia que existen desde siempre. demosha trado que las relaciones entre el poder cenlrai y ias divisiones y unidades perifkricas en estas empresas estaban dirigidas s e g h tres estilos de gestion: Tabla 16-2. sino tambiCn por rnedios m h informales como el liderazgo o la identidad ernpresarial (v. La planificacidn es s610 una manera. fuera de toda planificacion. ingleslt. Estilos de gestion segun Goold y Campbell -- Planificacion estrategica Control estrathico Control financier~ -- Proceso de elaboracich Asignacion de recursos .unidades perif& plicita rifericas. Parte IV). la planificacion constituye un sustituto. . -. . El controlfinanciero en el que el centro n~aximiza resultados a corto 10s plazo siii apegarse a una lOgica profesional ri a la f~mulaci6nde una estrategia explicita. El control esrratkgico en el que el centro es menos activo. ~. La evoluci6n de 10s mercados es bastante lenta y el entomo es relativamente estable.La planificacion estrateboracion y compartir gica objetivos La existencia de una El control estrategico El control financiero responsabilidad y de una motivacion individual clara .. La ~nuiiiplicidadde las funciones potenciales de la planificacibn. Las caractensticas de 10s diferentes estilos se resumen en la tabla 16-2. Cnntrol estratkgico: la diversificacion es elevada y hay poca relaci6n entre 10s productos. ~ s t o s estin :nrelacionados. Hipotesis subyacentes a 10s ~estllos gest16n17. La logica suhyacente a cada uno de 10s tres estilos se resume en la tabla 16-3. rela~ivaiiienre escabic. la cola. ~. . per0 se concentra en el control de la puesta en prktica.396 Decision La pianif'icacidn estrategica en la que el centro conduce el proceso de elaboraci6n y de puesta en practica de la estrategia. la evo!uci0n del mercado es bastante lenta y el entomo eq inestahle. ~ ~ - ~ . ..~ ~. Los autores consideran que cada estilo de gestion encuentra su mejor aplicacion en familias de mercados diferentes: PIanificaci6n estratkgica: pocos productos. La evoluciGrl de productosirnercailtis es rapids y el entorno e. la variedad de 10s sistemas posibles y el abanico de sustitutos subrayan la libertad de Tabla 16-3. de El exito frente a 10s competidores proviene de: Una ventaja competitiva Una concentracion soa largo plazo bre los resultados a corto plazo E: mqor enfoque para definir la estrategia y rnotivar la gestibn es: La cooperacion. Control financiero: la diversificacion es elevada y no hay relacion entre 10s productos. Lorange P. estas correspondencias son parciales e imprecisas. hitions d70rganisation. et Nioche J. Strategic Managernenr. Paul D. << La Planification d'urgence *. Fondation nationale pour I'enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE). Ibid. Qui gouverne les groupes industriels 7 Le Seuil. 1 . cit. y Naturalmente. et Cohen E. y polivalente. sino que esta funci6n puede cumplirse de diferentes rnaneras y. Esta vision de la planificacion puede inquietar. Beck P. Hornrnes et Techniques. por ejemplo. no selectiva y descendente. La p!anificaci6n es polimorfa. 198. Lausanne. Hax A. 4. << La planification d'entreprise dans un avenir incertain n. Bulletin de la SociktP d'ktude de la prev~sionet de la planification. Bauer M.. p. p. Strategic du developpement de I'entreprise. como lo demuestra la variedad de sus funciones posibles.. el teneno de ! decisih. per0 es posible detectar correspondencias 16gicas. Prentice-Hall. p. 31-48. El media de mejorar ira eficacia de una direcci6n de empresa en materia de decision es comprender la naturaleza de 10s procesos de decisi6n practicados en la empresa y evaluar su eficacia con el fin de recomendar modos de racionalizacion adaptados. 2. octobre-d6cernbre !982. 1981. p. 9. Entrepi-ises publiques : experiences cornparbes. 6. 1976. Dunod.S.P. como demuestran sus sustitutos. 13. per0 es rnucho mas fecunda que la que hace de ella un instrimento monolitico necesario para toda buena ges~i6n. La comprensi6n de 10s procesos de decisi6n reales requiere la utilizaci6n de herramientas conceptuales que son objeto de 10s siguientes capfidos. 1968. segun la manera. janvier 1975. Futurihles. tit: cioiuilliuiu.. 48-64. et Viollier B. Fayol H. por eiio. 5. et Cohen E.. a menos que se lleve a cabo a rnedida para una empresa deteminada. Ansoff H. Una planificacion con vocacion participativa. Anastassopoulos J. L'Adrninistration industrielle er gene'rale. . Seria infitil asociar a cada funci61i una arqultectxa particular. 7. Con todo. Irnplernentation of Strategic Planning.. et Majluf N. 1982.. o p . no es indispensable e incluso puede revelarse in6ti1. el resultado sera diferente. tipo proyecto de empresa. Gmtschin P. I I . 1976. come !o ha demostrado el analisis de sus diferentes dimensiones... la plaiiificaci6n aparece corn0 medio para En a estructurar ei proceso de decision y. Prentice-Hall. 10. 65-66. 8.P... sera general y asce~idente. Ibid.W. 3. 12. Esiii upel-ii~iuii iio tiene sentido.Planificaci6n de ernpresa y gestion estrategica 397 ias empresas en la mateiia.I. Adapter la planification d'entreprise. Ibid.C. Esto no significa que esta dimension sea neutra en relaci6n con tal funci6r1. i982. Bauer M. 1984. Una planificaci6n de la que se espera una funci6n de coorduiaci6n debe ser global y no selectiva y mas ciclica que activable. . Blackwell. Strategies and Styles . p..C. vol. 9 juillet 1986.Decision 14.. 1989. 15. et Campbell A.. Giyrance F. cc The Relationship of Strategic Planning to Financial Performance w . 16. i7. Strategic Management Journul. these pour le docrorar de 1'Ecole Polyrechnique.Milestones for Lonb-Term Performance. Goold M. 7 . Strategic Control . Rhyne L. no 5. Les Outils de la planification au concret. The Economist Books.The Role of the Centre in Managing Diversified Corporalion. . 423-436. et Quinn J. 1990.J. Goold M. Curioso y a1 mismo tiempo escandaloso: jacaso la decisi6n no es privilegio del hombre libre y dotado de razbn? NO obstante. de 10s directivos. sino de un giupo. resulta tan curiosa que nos preguntamos c6mo se ha podido Ilegar a ello y c6mo se ha podido tomar una decisi6n como &a. Miis alla de esta simplicidad fActica. una eleccion puede ser diticil de efectuar en raz6n de la insuficiencia de la informaci6n disponible. por un servicio especializado o por el intermediario que hace intervenir a todos estos actores? & i s elecciones expresan siempre una voluntad? ~Cubl? jLas elecciones estratkgicas son resultado de la voluntad del director general. de 10s mandos.parece tan evidente. Como todos sabemos por experiencia. por un comitC de directivos. tan natural. Pero el proceso ae decision en si mismo -la manera de llevar a cab0 la eleccibn. L 2 o . Solo la teona economica confunde la empresa con un individuo abstract0 que extrae del mercado las informaciones necesarias para decidir racionalmente 10s niveles de precio y de producci6n.Modelos f undamentales de 10s procesos de decision Se plantea cieria dificultad para concebir la decisi6n como un problema. es legitima: cuando ya no es asunto de un solo individuo. Abundan 10s ejemplos cn quc la propia eleccion. especialmente cuando el grupo estii organizado. Nada autoriza a pensar que el procesc es de la rrisma naturaleza para un individuo que para una orgaiiizaci6n. se plantean las siguientes preguntas: L L naturaleza de las elecciones es independiente de la manera en que se ~ llevan a cabo? Ejemplo: juna empresa efectuarii la misma elecci6n si el problema es tratado sblo por el director general.a 8 0 .. La empresa no escapa de 10s problemas que plantea la decisi6n colectiva. o de la incertidumbre que pesa sobre sus consecuencias. hay a1 menos un caso en que la pregunta cc jc6n10 puede ocurrir esto realmente?. el resultado de la decisibn. que resulta curioso encontrar algo criticable. de todo el personal y de 10s accionistas? D rn 2 C VI B . ~Cuales las implicaciones del modelo en cuanto a son la conducta del cambio? iEs posible el cambio? iEn qut condiciones? Cada uno de 10s cuatro modelos elementales es de hecho una refomulaci6n sintCtica de varias teorias. ila politica de marketing esk4 dictada por el director de marketing o es resultado de la suma de las iniciativas de 10s mandos comerciales y de 10s vendedores? La finalidad de este capitulo y del capitulo siguiente es proporcionar 10s meaios para superar ias visiones ingeriuab lit: ia deii~iiril esiradgica. :as ijie producen 10s juicios apresurados y las teorias que no se apoyan en la observaci6n de 10s hechos. iCuAles son 10s caminos que toma una decisi6n? iQuiCn (o quC) desempefia un tipo de rol en el proceso? i. y discernir sus limites. en todo caso. intentaremos situar la coniente de pensmiento a la que corresponde. para cada modelo. se evita la decepci6n de ver rechazados sus proyectos (objetivamen- . la Las caracteristicas de cada modelo se definen respondiendo a cuatro grandes preguntas: Concepci6n de la organizaci6n. el sentien do de ccrepresentaciones sirnplificadas>> no ae ccobjeros de imitaci6nn: el moy deio del actor bnico. A1 utilizar estos modelos como herramientas de andisis. Se trata de referencias te6ricas fundarnentales. Mencionaremos algunas con el fin de captar mejor ias capacidades de 10s modelos bAsicos para alimentar la reflexi6n. el modelo organizativo. podemos desmontar la decisi6n racional que parecia tan natural y tan evidente en el pais de Descartes. Existen otras concepciones y otras teorias de la decision. Este arsenal de modelos no esth s6lo destinado a alimentar con herramientas intelectuales a estudiosos y te6ricos. Tiene un interts inmediato para el actor comprometido con la realidad de la empresa y en particular para 10s mandos directivos. Mejora asi sus oportunidades de Cxito y.Y cud es tste? iQut 16gica le es propia? Teoria del cambio. quiCn 10s formula y c6mo? Naturaleza del proceso. ~ Q u C representacih de la organizaci6n subyace a1 modelo? jLa organizacih es un ~ n i c o bloque o una colecci6n de individuos o de grupos? iCuales son las reiaciones entre estos elementos? Orientaci6n de la acci6n. que llarnaremos <<modelosn. Asi. En este capitulo se presentan cuatro concepciones muy diferentes. y mostrar sus hip6tesis implicitas.400 Decision ~ L Ocambios son siempre deliberados? iLas pequefias decisiones no proS ducen m& que pequeiias consecuencias? Por ejemplo. el actor puede construirse una representacion de 10s procesos de decisi6n en su organizaci6n y guiar su acci6n en consecuencia. Por otra parte. el modelo politico1 y el rnodelo anArquico. llamado <<de papelera~. analizar sus aportaciones y su utilidad. ~ Q u C hace que la acci6n se oriente en una direcci6n determinada? ~Tiene organizaci6n unos objetivos? $c cl6nde viela nen. que describen de manera mAs realista el funcionamiento de las organizaciones. -4poy6. Robinson se moviliz6 dpidarnente contra el proyecto. No obstante. Se aseguro el apoyo de otros rniernbros de la dircccion e hizo intervenir a expertos que planteasen la gravedad de las consecuencias de una averia. durante un aiio. W~Il~arns de reabrio entonces ei dossier y especialrne~lte10s informes de los expertos sobre el problerna de las averias. el director general anunci6 que iba a dejar la empresa. Williams se asegur6 el apoyo del departamento de contabilidad. a pesar de numerosas restricciones y de dificultades desalentadoras. Un alio mas tarde. el Cxito y las responsabilidades ayudan.ei~i6ii pz-2 ese imh iina y. 'roxlchern. director de cornpras. El asunto del turbo-alternador COlocaba. a menudo son suficientes para interpretar ideas o proyectos. del turbo-alternador. una especie de niiio prodigio que habia experimentado una ascensi6n rapida al acabai con 10s despi!fmos en 10s contratos de suministros. no obstante. pero la legislacion. recornendandv la cornpra de un turbo-alternador. Robinson vio en ello la ocasi6n dc ncgociar un buen contrato a1 comprar carbon de buena calidad y recornend6 la compra de una caldera de un tipo especial que podia quernar ese carb6n. permiten observar una situaci6n concreta desdt: varios BngliIns. El lector percibirh que cada rnodelo se refiere a una pane de esta receta d e decisi6n y que la combinaci6n de 10s cuatro permite reconstruir el conjunto d e 10s procesos utilizados. Aisladarnente. Consult6 a su sindicato profesional. a Robinson en posic~on favorite. siernpre posible. autorizd ia production privada de electricidad. Los rnodelos bhsicos pueden ser utilizados d e dos maneras. Williams y Robinson eran candidatos para su sucesi6n. Si el tiempo. Unos rneses mas tarde. Williams seiialo que esta caldera podia hacer girar un turbo-alternador.Modelos fundamentales de 10sprocesos de decision 401 te excelentes) o fracasar inexplicablemente. adernhs. 10s informes y las estirnaciones se sucedieron. con pocos gastos. Incidentalrnente. especidmente p r parte de Giles Robinson. que sena necesaria uiia caldera con mayor presion. La producci6n y la distribuci6n de electricidad eran de hecho un rnonopolio pl5blico. . Williams entrego un dossier a1 director general. Alwyn Williams sabia. El siguiente ejemplo d e decisi6n estrattgica invita a este ejercicio. Aunque someros frente a situaciones cornplejas. entonces infrautilizada. El cornit6 de inversih discutio prolongada y vivarnente. El debate se volvi6 a avivar y. que habia recibido la misi6n de presentar una estirnaci6n final objetiva ante el comitk de inversion. el presupuesto estaba ya asignado. Combinados. Alta presion en Toxichem. conectar Toxichern a la red pliblica en caso de avena. ejercicio. utilizando plenamente las capcidades de la enorrile caldera de la fhbrica. Aiiaciir ei ~ur'w-di~rl~aciul ~~eiesai-i-id irri. sin embargo. Recogi6 la opinion de otrw expertos que estirnaron que se podia. la sustituci6n de la caldera pas6 pronto al orden del dia. el actor puede intervenir en el proceso de decisi6n. pues. director de producci6n de una gran ernpresa quimica britinica. debido al aumento de la necesidad de vapor de la fhbrica. la idea de Kobinson. I x s prirneros estndios mostraron. y rechaz6 el proyecto. permiten clasificaciones y caracterizaciones rapidas. que pensaha que el proyecto era ccgrotescox Robinson era un personaje prestigioso. Alwyn Williams. tuvo un dia ia idea de producir su propia electricidad. presentando su proyecto corno un problerna de represi6n de ia iniciativa privada por un monopolio publico. que iba a encontrar una fuerte oposicih. Repetia que el proyecto era tecnica y financierarnente ccabsurdon y que ccla tarea de una enlpresa quirnica era la quimica y no la electricidadn. Los objetivos sc definen con claridzd y precision. La decisidn se asimila al pensamiento de un actor hnico. Se pueden aiiadir algunos refinamientos. MODELO DEL ACTOR ~JNICO La organizaci6n se confunde con un actor linico. quien se encuentra en 10s limites de 10s condicionamientos objetivos que le imponen el entomo y sus recursos. !a a c c i h no las modifica). 3. El grado de pureza o de sofisticaci6n de esta racionalidad puede ser muy variable segun 10s actores y las situaciones. se justifica por dos motivos. . individual o colectivo. 2. consciente de si mismo y de su entorno. cinco aiios despds. real o ficticio. Por una park. Formulacion del problema. por otra. lo cud seria un error. y dotado de objetivos ylo de preferencias relativamente estables. y. per0 se trata de una racionalidad absoluta que excluye todo conflicto sobre 10s objetivos y el mod0 de decidir. La capacidad de cambio estd compleiamente subordinada a la voluntad del actor. pertinentes (se aplican sin dificuliad a las siiuaciones concretas). se instalaron una segunda caldera y un segundo turbo-alternador. Hablar de modelo de actor ilnico o modelo raciona! absolute. homogheo. Evaluacion de cada accidn mediante criterios derivados de 10s objetivos o de las preferencias. Dado que la acci6n es consecuencia de elecciones coherentes con 10s objetivos. utilizando 10s medios de que dispone. y la organization 10s cumple como un solo hombre. mutuarnente excluyentes. La accion se deduce de 10s objetivos ylo de las preferencias (confrontados a :ma situacicin determinada). mientras que la expresi6n modelo racional es utilizada con mayor frecuencia. 4. racional. es necesario evitar sugerir que 10s otros mode10s suponen actores irracionales. el dominio del cambio no es problematic~. exhaustivas (no hay situacion a la que no pucdan aplicarse) y exogenas ( d curso do. Detecci6n y explicitaci6n de todas las acciones posibles. evaluacion del riesgn y coste de la informaci6n. Eleccion de la solucion 6ptima. Las preferencias son esta-bles (en el tiempo).402 Decision El proyecto fue aprobado y se compro el turbo-altemador. El proceso de decision se resume en una sucesion de etapas encadenadas 16gicamente: 1. cuya conducta es racional en el sentido de que busca maximizar la realizacion de determinados fines. La naturaleza del razonamiento sigue siendo la misma. Williams pas6 a ser el director general y. es conveniente destacar que se utiliza una unica Mgica de accion. y la teoria econ6mica no se priva de ello: probabilidades. Se ha admitido que 10s razonamie:ltos de quienes deciden no tenian el rigor que se les habia supuesto. si se debe seleccionar un solo proyecto. Quienes deciden recurren tarnbiCn a analogias y metiiforas para simplificar la realidad a la que se enfrentan y encontrar referentes qcle les perrnitan definir el tipo de accidn deseable. Desarrollan hipotesis y creencias sobre el entomo y su m g V) q . Reside esencialmente en la reflexidn consciente y controlada que realiza el directivo para formular una estrategia que sera en seguida puesta en practica conforme a su intencidn. 3. Seleccidn de 10s proyectos: se adoptan 10s proyectos que superan el umbra1 fijado por 10s criterios (p. en funcidn de la estrategia de la empresa. Generaci6n de las propuestas de inversiones. la duracion de vida y ei valor residual. presentada aqui de mod0 simplicado. e inspira una gran parte de las tecnicas de gestibn. la tasa de rentabilidad intema (TRI) o el period0 de reembolso. especialmente a1 tener en cuenta el riesgo. Asi. Evaluacih de 10s proyectos: a p h de las caracterkticas anteriores. se descompone en cuatro fases: 1. ra! romn in han formulado 10s especialislas en gestibn financiers. n modelo LCAG. por ejemplo. una TRI superior a1 12%j. La psicologia cognitiva experimental ha identificado numerosos sesgos cognitivos. ej. que genero el a i o dslo de IImard. precentado cn c! inicio de esta nhra. la accidn estratkgica tiende a llevar a cab0 una adecuacih entre las caractensticas del entomo y las de la empresa. se elige el que presenta mejores resultados. Para ccla escuela del diseiio).. Determinaci6n de 10s objetivos prioritarios de la politica de inversibn.1 presenta 10s sesgos principales6. 2. el procedimien:= de e!eccibr! de !2s hwrsicmes. son la herencia de la primera ccescuela)) de la estrategia: cda escuela del diseiim4..i. cada proyecto se caracteriza por: la inversi6n inicial. La tabla 17. 4. pero la logica sigue siendo la misma. puede mostrar una gran sofisticacidn tkcnica. que representan desviaciones del pensarniento humano d<natural>> relaci6n con el en cdculo racional. apiicado a la formulaci6n de la estrategia.Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 403 EJEMPLOS DE MODELOS DEL ACTOR UNICO Eleccion de las inversiones El modelo racional absoluto esta en la base de la teoria y el calculo econ6micos. p u 3 VI C Modelo del actor unico cognitivo El modelo del actor unico ha sido recientemente revitalizado por la aportacion de una perspectiva cognitiva. 10s fIujos financieros generados. Esta acci6n. Estrategia segun el modelo de Harvard Los indltiples modelos de andisis estratCgico presentados en la primera parte de esta obra son variantes del modelo racional absoluto de decisibn. De alguna manera. 10s proyectos se evaluan en funci6n de criterios financieros hornogineos. redes cognitivas que establecen relaciones entre elementos percibidos como determinantes.404 Decision Tabla 17-1.de las consecuer. Sus razonamientos siguen 10s itinerarios trazados por ccmapas mentales>>.ias Enfoqus =ohre ufia so. .de la solucion preferire a priari y 10s incon.Anclaje: quien decide tivns e identificacion esta adherido a su opini6n inicial y es poco del problerna sensibis a la iiihiiiiacion nueva y divergente lnicio y escalada: quien decide persigue la accion iniciada.de 10s riesgos lora su grado de control sobre el curso de !os acontecimientos Desprecio de las s o h .Apreciacion deficiente de una solucion dad: quien decide ge.Rechazo prernaturo de ciones descritas de soluciones mod0 incomplete organizaci6n. reconstituido a partir de 10s rnodos de razonamiento de un directivo de ernpresa.da venientes de las otras soluciones Evaluacion y selection Falsa representativi. experiencias y casos llusion de control: Apreciacion deficiente quien decide sobreva. La figura 17-1 muestra uno de estos mapas mentales.cias neralm abus~vamente d~ la solucion a partir be situaclones previas de pruebas. de tal modo que no prodlice 10s efectos esperados Razonamiento por analogia: quien decide traspone casos simples conocidos a loc casos cornplejos No percepcion de indices ni desviaciones Minimizacion de las desviaciones No revision de la estrategia Sobresimplificacion del problema Estrategia no pertinente Pisdiicci6n de v~. Sesaos coanitivos v decision estratbaica Etapas del proceso de dec~s~on Sesqos coqnitivos Efectos Formulacion de 10s obje.Pocas so!uciones :ca! soluciones estrategicas lucidn preferida de mente estudiadas golpe: quien decide Rechazo prematuro solo ve las ventajas de Evaluacion insuficiente la solucion que prefie. .Modelos fundamentales de 10s procesos de decision Sr desarroliardrr 10s supermertudos y ias cadenas de disrribucrdn 405 Ncccsidad dc cuota de rnercado @ 4 -b I Los nhios Iwn menos Se desarrollan no vendidos por punto deventa rentabilidad) pnstigio) /t ' Vm de e copyrights sustituros de medios/tesnologlas Coste de la logistics Disponcr de un fondo editorial o comprarlo Enciclopedias. Es el unico modelo utilizado en la eiisefianza de ciencias de la ingcnieria y de ciencias econ6micas y. Samin.. pero admite que esta voiuntad y este pensamiento tienen su cara oscura.. Calori y P.. con seguridad. . El enfoque congnitivo muestra asi que la fase de deliberacibn. de elevdda mversibn Ley de Scrivcnc: El laiiiafio de los c. m 3 0 m a 0 ? ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE ACTOR ~ ~ N I C O iL 2 $ g E! modelo dei actor linico se preseiita bajo multiples disfiaces.n. el modelo dominante en la de las ciencias de gesti6n. que no respetan 10s cgnones de la racionalidad normativa. R. central en el modelo del actor unico. Esta adecuacion deja intacta la idea fundamental seglin la cual la estrategia procede ante todo del pensamiento y cie ia voluntad del directivo.pos~rivos negntivos) evrahlec~dos la pcrsona nhservm3r o por Fig. nr. sigue procesos complejos y dificilmente dominables. i r'"---'-'. Cualesquiera que Sean las versiones..rracteres refleja la imponancia estimada de lor diferenteselementos del mapa Las flcchas sed:dan 10% vinculos causnleq (. Mapa mental del sector editorial (director de un grlupo editorial internacional y diver~ificado)~. vueive a considerarse la decisi6n corno el lrabajo intelectual de un actor iinico.) (De 2 - 5 d .ji~:&!~: 7.A. 17-1. Corresponde a la representaci6n natural de la acci6n para un occidental. . G. que pone de m-esto las hip6tesis subyacentes a este modelo. eC. El conjunto de subunidades esti coronado por una direccibn. cada subun~dad vista de reglas y de procedimientos que le son propios. de! s J. Sus versiones basadas en la idea de una racionalidad sustantiva universal (la del cAlculo econ6mico) han permitido fomalizaciones elaboradas. pero sin renunciar a objetivos o prhcticas propios. condicionan su percepci6n y guian su comportamiento.e se rex~e!m psdercsas en e! clsr! de problemas muy esnucturados y repetilivos. y. h a s tienden a tratar estos objetivos como condicionantes. Marchg. . Finalmente. Una pnmera consideraci6n consislc en ubservar que ias tcorias del actor unico son la mayoria de las veces de tipo normative y no explicative. - estA proLa organizacibn estd compuesta por subunidades.p_.Sistematizado por la economia neocliisica. desmentido a menudo por la experiencia. abren la via a1 desarrollo de ayudas a la decisih de nueva naturaleza. como exigencias de la direcci6n que deben satisfacer. utilizando . Todavia resulta mas evidente para un franc& que haya recibido iina educacidn cartesiana. este modelo supone que hay una relaci6n directa entre la importancia otorgada a una decisidn en el momento de tomarla y la importancia & susjesilltados. hetramientas maierrliiiicas cixiiihtativas. que utilizan las aportaciones de la psicologia cognitiva. seglin el cual 10s grandes efectos son producipr-zehmddcrraeionahbodos por las grandes causas. Las relaciones entre las subunidades e s t h a su vez definidas por reglas y procedimientos. Sus versiones cualitativas. son las elecciones voluntarias y libres de quien decide individual o colectivarnente. es decir. Este principio. Niega la existencia rie conilictos y esfrategias de 10s individuos y de 10s grupos. el modelo racional absoluto tiene varias ventajas. La direcc16n atribuye objetivos a las subunidades. que 10s cmbios obsen~ados 10s resultados de. z ~ l i s i rientlfico de 10s procesos de decisi6n. Las criticas dirigidas a1 modelo racional absoluto son tan numerosas como sus transformaciones. lZmEnt3bEmi~l2 luto. Responden mds a la pregunta j c h o hacerlo? que a las preguntas j c h o se ha realizado esta eleccidn? n ipor quk esto ha sido asi? En segundo lugar. El modelo racional absoluto supone que la decisi6n es la adaptaci6n Mgica de un actor h i c o dotado de preferencias coherentes y estables a un acontecimiento exterior. trabajando sobre las representaciones mentales (mapas) de 10s directore$. ademhs. cir. podemos retener las criticas rnuy sintetizadas efectuadas poi Ens de !cs px!~!. en contrapartida. El ser humano es racional. Poniendose a continuaci6n a1 nivel de la organizaci61-1. es decir. es decir. de mod0 que puedan formularse seglin 10s esquemas conocidos. Asi. s610 recuerda parcialmente las elecciones anteriores y le resuita dificil anricipar los acontecimientos futuros. a1 que considera dotad0 de una racionalidad limitada y de conductas orientadas por su entomo psicolbgico. la incapacidad manifiesta de 10s procedimientos esthdar para proporcionar una soluci6n aceptabie p u d t desencaderlar i. aquella cuyo nivel de rendimiento es considerado aceptable por el solicitante (direcci6n o entomo). pero su racionalidad es limitada. f6cilmente interpretable~ pzuecidas a situaciones ya encontradas. gracias a su capacidad de almacenar elementos de satisfaccion y de ajustar asi su nivel de exigencia. El proceso organizativo tiende a convertir las preguntas planteadas en un numero limitado de problemas ccmunes y a atribuirles un nlimero limitado de soluciones demostradas. para elaborar una teoria realista en gestibn. Tiene objetivos a corto plazo. las subunidades convierten las situaciones complejas y originales en situaciones simples. ~ El p x t o de partida fundamental de H. Simonlo. lejos de la blisqueda exhaustiva de soluciones y de la elecci6n de la soluci6n 6ptima que caracterizan el modelo racional absoluto. cuya contribuci6n a las teorias de la decisi6n se v i coronada por el Premio Nobel en 1978. Simon es afirmar que.m proceso excepcional de busqueda de nueva soluciSn. Tambiin se interesa por el comportamiento psicol6gico del individuo que torna las decisiones. la organizaci6n reproduce 10s mlsmos comportamientos y tiende por ello a desconectarse parcialmente del entomo. por elecciones secuenciales. pues. Se est8. Procede. H. y Los procedimientos habitudes guian la blisqueda de soluci6n hasta la primera soluci6n satisfactoria. o la crisis. El cambio no puede proceder m L que de dos fuentes: una lenta evoluci6n mediante el aprendizaje y la modificaci6n progresiva de 10s procedimientos. 10s individuos deben decidirparticipar y recibir la influencia de la organizaci6n para actuar en ella como actores de la decisi6n.' !. porque le faltan conocimientos. Simon constata que la organizaci6n se esfuerza por integrar Ios cornportami~ntos individuales determinando el entorno psicol6gico de sus miembros y. sobre 10s que podrh aplicar reglas y procedimientos esthdar. y la blisqueda de otras soluciones se detiene.Modelos fundarnentales de 10s procesos de decision 407 Las subunidades tienden a expresar 10s problemas que se les plantean. g :. EJEMPLOS DE MODELOS ORGANIZATIVOS Teoria de la racionalidad limitada El modelo organizativo surge principalmente de una corriente de pensamiento encabezada por H. sus neccsidades no son insaciables y no intenta satisfacer todos sus objetivos inmediatamente. Podemos detallar sucesivamente cada uno de estos cuatro puntos. es conveniente observar las prhcticas de las personas de gesti6n en materia de decisi6n. generador de perturbaciones y de costes elevados para la organizaci6n. Esta solucion es adoptada. Asi. 9 2 f . El cambio es problem6tico y dificilmente dominable. pues. (La organizacion forma a sus miembros con el fin de que se impregnen de 10s criterios que desea que se apliquen. que. utilizada para problemas similares. si decide participar en la organizacion.) Mediante procedimientos esthdar. (La organizacion transmite las decisiones de aniba abajo estableciendo un sistema de autoridad e influencia a la vez formal e informal. La organizacion influye en 10s individuos de vaiias maneras: Mediante la division del trabajo.~ l r g a r z ~ ~ ltietermina en _man medida el entomo psicologico de sus miembros.) Mediante la identidad y lealtad.) Mediante la autoridad. no puede ejercerse mas allh de un urnbra1 determinado y de una zona de consentimiento. Procura e s h u l o s de carhcter general y directivas especificas que orientan el comportamiento de 10s individuos y estimulan su acci6n en el sentido deseado por la direction. Una organizaci6n es. por tanto. poder) o ideologicas (como en el caso de una Iglesia o de un partido politico).) Los individuos aceptan convertirse en miembros de la organizacion. con retener la primera solucion que parece satisfactoria. Se contenta. prestigio. participar en ella y experimentar su influencia. si Csta contribuye directa o indirectamente a la satisfaction de sus objetivos personales. Esta zona es diferente segdn las organizaciones y varia con el tiempo. estos estimulos y estas directivas permiten que cada miembro pueda anticipar de manera fiable el comportamiento de 10s demas miembros de la organizacion. En contrapartida. Puede reforzar la autoridad. (Una serie de circuitos permite la transmisi6n de infcrmaci6n que sirve para la decision. la decision se inserta en el context0 organizativo en el que las decisiones son interdependientes: Existe una jerarquia de las decisiones. El individuo.408 Decision Frente a un problema. Esta solucidn puede ser una soluci6n ya antigua. La autoridad es el poder de tomar decisiones que guian la acci6n de otras personas y permite que una decision sea tomada y aplicada sin que haya consenso. No dispone de la information ni la capacidad intelectual yue lr permitirim considerar todas las soluciones posibles y evaluar sus ventajas e inconvenientes. en contrapartida de 10s esfuerzos y de la lealtad de sus miembros.) Mediante la comunicaci6n. y. les ofrzce ventajas financieras. 1n hn -. quien decide no busca elegir la sotucihn optima. un sistema en equilibrio. que se explica en tanto que 10s individuos se adhieren a ella. . La decisi6n aparece aqui como organizational por partida doble. Las conductas actuales son resultado de anteriores decisiones y limitan el horizonte dc las decisinnes futuras. pues. le es leal y toma decisiones cohercntcs con 10s objetivos de la organizacion. si las soluciones antiguas no se adaptan. Sin embargo. el individuo ve su racionalidad limitada e influida por la organizacion. distinta de la de sus miembros. (La organizacion define el mod0 en que deben realizarse las tareas y resolverse 10s problemas. (La organizacion orienta y limita la atencion de 10s individuos hacia determinadas tareas. Por una parte. por otra. se une a ella. sociales (status social. o una solucion nueva. ESta adquiere asi una personalidad propia. G . Su teona se constmye en tomo a cuako conceptos. plazos de entrega sistematicas o rarifas anuales. cuando las existencias bajan a un nivel inferior a1 normal se geuera un pedido. a1 negociar con el entorno condiciones estables de actividad. R. Cyert y J. Para resolverlos. es decir. Los confiictos potenciaies no se resueiven por ia busqueda de un acuerdo global en tCrminos comunes. que t r a m cada una su realidad. por 10s deseos (se preve lo que se puede vcr) y por 10s con tlictos intemos (la informacion es una fuente de poder). sino una yuxtaposici6n de racionalidades locales definidas en relaci6n con un nivel determinado de rendimiento y renuncia a toda optirnizacion global. mientras que la organizaci6n debera enfrentarse. se le aplican 10s procedimientos habituales. no hay una investigaciin espontfinea. 10s problemas se fraccionan en subproblemas atribuidos a las diferentes subpartes de la organizacion. Esta sesgada por la experiencia adquirida (se juzga hoy con el mismo rasero que ayer). sin embargo. que generan la solucion corriente. que envia el eniorno en respuesta a las acciones de la organizacih. se inicia un proceso de investigacion orientado a delimitar el problema y a encontrarle una solucion. M. Esto significa que la organizaci6n da prioridad a la reacci6n a corto plazo. permanentemente. March1' elaboraron una teoria del comportamiento de la empresa que tenia la ambicion de explicar las decisiones de las empresas a partir de la observaci6n. un objetivo. Quedan sadsfechos con h prirnera soluci6ri que respolide mhs o menos a 10s objetivos. es decir. sin intentar la innovacion. en respuesta a problemas urgentes. a conflictos potenciales. o partes externas u objetivos contradictorios de la organizaci6n. A y B pueden ser individuos o subgrupos. la organizacidn no es un bloque mimado por un solo movimiento. De lo contrario. Simon. se satisfarA B. Es ingenua. respetando. Asi. La organizaci6n intenta evitar la incertidumbre de dos modos: utilizando procedimientos internos que permiten reaccionar rapidamente a las <<retroacciones. planificada o sistematica. Esta investigacion tiene tres caracteristicas: Esta motivada por un problema. mAs que a la anticipaci6n a largo plazo. se mantiene pr6xima a las primeras manifestaciones del probierna (sintornas) sin investigar las causas fundamentales y s31o buscar las soluciones habituales. Si el problema es facilmente identificado. Los objetivos de la organizaci6n son tratados por 10s individuos como condicionantes a satisfacer. La organizaci6n se concibe como una coalicidn de individuos que tienen objetivos diferentes. 2 S 2 C V) $ rn LL " < 111 q . Asi. La organizacion reacciona a 10s problcmas que le plantea el entorno. sino por el tratamiento secuencial de 10s problemas: despues de haber satisfechu A. segun su racionalidad propia.Modelos fundarnentales de 10s pmcesos de decisidn 409 Teoria del comportamiento de la empresa En la linea de 10s trabajos de H. 10s individuos y 10s grupos en las situaciones concretas no disponen ni del tiempo ni de 10s medios para buscar sisterrr6ticamente la solucion 6ptirna a cada problema. Conforme a1 principio de la racionalidad limitada. por ejemplo.. Esra blisqueda termina cuando se encuentra una soluci6n satisfnctoria (en relacion con un objetivo determinado). R. M. El problema se fracciona en subproblemas tratados por las subpartes de la organizaci6n en funci6n de 10s objetivos de 10s que son regonsables. una cierta pereza que se expresa en comportamientos no optimos. el origen de 10s problemas y dan un carficter dinimico ai modelo describiendo el proceso de aprendizaje. Cada subparte tiende a tratar el problema segun sus procedimientos habituales y so10 inicia una blisqueda de soluci6n particular si estos se revelan inadecuados. ALCANCE Y LIMITESMODELO ORGANIZATIVO DEL La aportaci6n fundamental del modelo organizativo de decision consiste en haber puesto de manifiesto la importancia del proceso mismo en la determinacion de las elecciones: las elecciones estfin afectadas por el mod0 en que se . que dan predominio a la rutina y a la divisi6n del trabajo de decisi6n. resumirse de la forma siguiente: Se desprende de un problema surgido de la comparaci6n entre la informaciin que procede del entorno y 10s objetivos. cuando incluso las condiciones del entomo fluctuan. pues. teniendo en cuenta 10s cornpromisos de hecho obtenidos a travCs del tratamiento secuencial de 10s problemas y la aceptaci6n de soluciones satisfactorias. este excedente organizativo no garantiza la adaptaci6n de la organizacion a medio y largo plazo. March precisan. La organizaci6n modifica 10s objetivos en funci6n de 10s resultados obtenidos en relacion con 10s objetivos anteriores e irnita otras organizaciones comparables. a pesar de ello. puede permitirselo ya que dispone de reservas de recursos excedentes que le permiten que no modifique su conducta. Reencontramos las caractensticas de un proceso organizativo. Reglas de atencidn. el proceso de decision puede. La organizaci6n selecciona 10s elementos del entomo que vigila atentamente en funci6n de algunos criterios simpies. Reglas de bzisqueda. En la teoria del comportamiento de la empresa. ademas. ~ s t se realiza mediante un proceso de aprendiztrje que presenta a rres pwfns: Objetivos. ulia vez encontrados 10s problemas. La organizaci6n tiende a adoptar como reglas de b h queda las maneras de hacer que han conducido a1 Cxito y a descartar las que han fracasado: las reglas evolucionan por el juego del fracaso de las reglas admitidas y el Cxito de las nuevas. La soluci6n global del problema esta constituida por el conjunto de las soluciones aportadas por las subpartes a los subproblemas. En general. los acontecimientos la llevan a modificar las zonas vigiladas y las reg!= de vigilancia.410 Decision La organizacion muestra. pues. G. Cyet y J. 9 m I P MODEL0 POLITICO CARACTER~STICAS En el modelo politico. Esta comente de a11Alisis se ha desarrollado a partir de la observaciGn de decisiones operalivas (producci611.). En efecio. Explican asi por quC 10s comportamientos reales se alejan considerablemente del modelo racional absoluto que subyace a ias tporias tr~dicioniiies. .Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 411 han efectuado. sus estructuras formales y sus procedimientos de planificacibn y control. que asi pasa a ser colectivo y es objeto de una divisiOn de las tareas y de las reglas de compnrtamiento en el procedimiento fo-ma1 de planificaci6n. el modelo presenta algunas lagunas: - 0 0 C 3 Explica ma1 10s fen6rnen. en otras palabras. Tras la implantaci6n de 10s sistemas de contabilidad analitica y de control presupuestario a nivel de la gestion operativa. Simon y sus sucesores ponen de rnanifiesto la importancia de la organizaci6n y de 10s procedimientos en las elecciones de las empresas. Finalmente. suministros. N o es concreto sobre el mod0 en que interadan las subunidades de la organizaci6n. precios) y despuCs de decisiones estratCgicasI2 (elecciones de inversi6n. el desarrollo de sistemas de planificacion de la empresa en 10s aiios sesenta contribuye a organizar el trabajo de decisi6n estratCgica. A1 obsewar las pdcticas reales de decisi6nj H. La utilizaci6n del modelo organizativo para el analisis puede parecer menos evidente que la del modelo racional absoluto: ademds del dominio de numerosos y arduos conceptoslj.que se encuentran en situaciones particulsres en una estructura mas o menos precisa (linea jerarquica.etc. m B 2 C .o~ innovacih y c ~ m b i o de radical. ? sobre el mod0 en que se definen las estructuras y 10s procedimientos. 8 LL 2 * S f o . proceso presupuestario. adquisici6n). Fayoil" nivel de ias tareas de direccion se encuentran en el origen de las teonas normativas que han acompaiiado el desarrollo secular de las grandes organizaciones. lu orgunizucicin del truba~u F. l'ayior13 a nivel operative y la de administracih general de 11. ya que se 0253 en ia hipotesis segun la cud las elecciones e s t h muy condicionadas por las estructuras y 10s procedimientos existentes. sobre su intcgrzci6n y el rol de la direcci6n. Esta evolucion reproduce con algunas decadas de retraso la de las teorias normativas de la organizacih. necesita datos de naturaleza compleja e internos de ias empresas (procedirnientos. la organizaci6n se considera como un conjunto de jugadores -individuos o grupos. el modelo se mantiene muy neutral sobre la cuestion del poder. existencias. Admite con demasiada facilidad que las reglas Sean seguidas a1 pie de la letra y no tiene suficientemente en cuenta 10s juegos y las estrategias de 10s miembros de la organizaci6n en relaci6n con procedimientos y herramientas de gesti6n. el proceso politico evoluciona lenta y progresivarnente. pero su dominio. Asi. conflict0 y astucia son elementos normales del proceso politico. recibir la aprobaci6n de 10s empresarios (dado que mejora la rentabilidad de la inversion) y de 10s sindicatos (dado que favorece el empleo). La probabilidad del cambio depende de la estructura de 10s juegos de poder. Ei modclo ilamado de inr. y controlan diferentes recursos (autoridad. El po!itologo C. que el mttodo racional. de mod0 global.I Los individuos o entidades ponen en practica estrategias particulares a partir de su propia situation. ya que.rcn. dinero. a1 menos por 10s politicos. En un extremo. coalicicin. Sus objetivos se discuten y se redefine11 a parlir de la interpretaci6n que hacen de ellos 10s actores. tiempo. Reencontramos aqui el principio de racionaIidad limitada. en el otro extremo. quien decide se limita a lo que percibe y concibe fhcilrnente: hace caso omiso de algunos aspectos del problema. un acuerdo entre ellos sobre la politic2 general del gobierno. por tanto. de las estrategias paiiculares de los actores y del entorno. de la distribuci6n de 10s recursos y de la lista de 10s jugadores. en 10s que 10s actores utilizan con mayor o menor habilidad 10s recursos de 10s que disponen. EJEMPLOS DE MODELOS POLITICOS lncrementalisrno qqdisjunto). el trastorno completo de las reglas del juego. El cambio es posible. se encuentra la revolucih. En el analisis y ia bilsqueda de acciones. . El criterio de elecci6n de una accion no es su contribution a la satisfacci6n de objetivos preexistentes.412 Decision division del traba!~). habida cuenta de su poder. Los objetivos pueden seguir siendo imprecisos y rnbig~es.entalisrno digjunto tiene unas caracteristicas que lo alejan radicalrnente del modelo racional absoluto: la elecci6n de una acci6n se realiza sobre una propuesta. dificil. Lindblorn!"escribi6 un mod0 de decisi6n que. . informaciones). una inedida concreta de ayuda fiscal a la inversi6n podrj. Si se emplea mas. 10s actores y partes implicadas e s t h en desacuerdo con ellos. Se discuten directamente acciones concretas y cada uno atribuye a las acciones 10s fines y valores que percibe o desea. sin especificar o aclarar previamente 10s objetivos perseguidos o 10s valores evocados. s?? ~st&i!k!zd no escA gxmtizarla. sino el grado de acuerdo que suscita. La confrontaci6n de las estrategias particulares esta regulada en parte por la estructura de la organizaci6n y se expresa a trav6s de 10s juegos de poder. ideas. personas. sin necesitar. status. por pequeiios pasos que no mueven el edificio de las relaciones entre jugadores. solamente considera un pequeiio nhmero de acciones entre las que son posibles y no estudia todas sus consecuencias. La organization no tiene unos objetivos claros a priori. es que es mas realista y mhs eficaz que el modelo racional en srtuaciones comple!as. a su parecer. Los jugadores estan dotados de intereses y objetivos propios. Influencia. es mucho mas utilizado. La aplicacion de este metodo produce una sucesidn de ajustes marginales. A veces se forma un gmpo cohesionado dzjrivones tul-c. sin recurrir a las evaluaciones globales. desembocan en un silbido. pues. Un rnedio privilegiado consiste en presentarse como candidato para puestos estrategicos. poderes pliblicos). La ernpresa puede entonces transformarse en arena politica. 0 r - a 0 C . Es m a politica de pequeiios pasos. A traves de problernas estrategicos. es decir. buscan rnejorar las situaciones existentes mas que alcanzar situaciones ideales. Los juegos de insumisidn. He aqui algunos de ellos: Los juegos de construccibn de irnperios. situaci6n de enfrenvarniento generalizado que constituye una crisis grave para la organizaci6n. el apadrinamiento de superiores o rnayores. si es posible con el apoyo de corrlpaiierux o superiores. H. . Estos juegos politicos tienen con frecuencia sus reglas implicitas. . ante la direction o incluso fuera de la organization (prensa. un sondeo sistemkico mediante el cud quienes deciden buscan un resultado m8s satisfactorio que optimo. buscan evitar problemas mayores. a falta de un saber teorico suticiente. esthn oorientados a contestar una decisi6n o mas globalmente la autoridad correspondiente. consisten en establecer y aurnentar su base de poder a travCs del aurnento del tarnaiio del servicio que se dirige.I Modeios fundamentales de 10s procesos de decision 41 3 Quienes deciden eligen entre acciones que s610 difieren marginalmente unas de otras y proceden por cornparaci6n sucesiva y lirnitada a puntos concretos. Los juegos de carnbio en la cuspide buscan modificar 10s equilibrios de poder en la empresa. 10s cambios radicales. 5 2 :.y la atribucion de rnisiones y competencias reservadas. para 10s rnenos poderosos. i 2 % a $ . Mintzberg'' propone una iista de ios principales juegos politicos quc poaernos enconrrar en una organizaciGn. un mrtilleo continuo que C. C o rn C V) :. Sin embargo. Juegos politicos internos Las decisiones estratkgicas son a la vez la ocasi6n y el objeto de luchas internas en la empresa. y se preocupan poco por 10s detalles. Pero su escasa amplitud limita 10s efectos contradictorios.oscon la finalidad de forzar el acceso a1 poder situhdose en puestos claw. 10s actores persiguen est~ategiasde constmcci6n de su autonomia y su influencia. Las decisiones se suceden asi sin coherencia verdadera (son. inuy valorados entre 10s mandos superiores. corrigen sin que cesen sus acciones. la denuncia de comportamientos considerados ilegitimos. preficren lo seguro a lo mejor. practicados por actores u prior-ipoco poderosos. Se nutren de accesos privilegiados a 10s conocimicntos y a la informaci6n practica de la que se aprovechan estos actores. propias dtt la identidad de la organizaci6n. que a menudo son imposibles. consumidores. la maximization de su presupuesto de funcionarniento y de inversi61-1. A veces. <<disjuntaw). Estos juegos necesitan a menudo alianzas con 10s sernejantes y. se reservan posibilidades de retroceso was la reorientaci6n. estas reglas pueden ser rransgredidas por actores que desean un carnbio radical. Lindblom opone a las dentelladas del mttodo racional. este rnodelo tiende a ocultar el hecho de que las reglas y las estructuras. O l ~ e n ' ~ . Asi. El modelo politico tampoco considera la existencia de elementos que irascienden las estrategias particulares: valores comunes. personal) dependen de decisiones de crgm-izacion q x no son tratadas en 10s modelos elementales. formulado por J. a1 insistir en las estrategias particulares. ya que requiere mucha informaci6n. No obstante. La c o m ~ n s i c i h los restns de una papelera depende de lo que se arroje de a ella. etc. March. la informAticil es un buen e. para irlciuir las preocupaciones familiares o e w logicas. Podemos hacerle dos criticas principales. una gran parte de 10s recursos de que disponen 10s actores pma influir en !as decisiones (autoridad. Las soluciones son las respuestas frentc a problemas: buscan una pregunta o varias para poder ser puestas en practica. comites de planificacion. . de prohlemas (en suspcnso). de solmcio. en el mornento de una circunstancia particular (oportunidad de eleccicin). identidad. Los problemas son todo lo que implica a 10s miembros de la organization dentro y fuera de Csta en un momento determinado. su utilizaci6n es compleja. Las oportunidzies de elecci6n son las ocasiones mediante las cuales una organizaci6n producira una decisi6n o varias (firma de contratos. ya que pueden existir fuera de toda discusi6n. presupuesto. son tambiCn inslrumentos de poder. de las distintas papeleras disponibles y de la rapidez con la que se recojan las bas~ras))'~. Cohen y 1. El modelo de la papelera.jemplo de <<solucion~~ permanentc fi-cntc a numerosos problenias posibles. en cuyo marco se ejercen estas estrategias. finalmente. mAs o menos implicados (par-ticipantes).414 Decision AiCANCE Y LIMITES DEL MODELO P O ~ ~ T I C O El modelo politico procede priricipalmente de las ciencias politicas. de la etiqueta que lleve cada uno de ellos. Por una parte. proyectos. reclutamientos o despidcs. Su aportaci6n esencial coiisiste en llamar la atenci6n sobre las interacciones de las estrategias particulares en las organizaciones y.). M. Todos estos elementos pueden orientar la acci6n con mayor seguridad que todo proceso de negociacih. Se ha desarrollado a partir de la observacion de las organizacioiies o instituciones publicas. considera una decision como product0 de un encuentro casual. esto supera en gran rnedida 10s problemas de gestldn. sobre 10s juegos de poder que esconden 10s discursos racioildes y 10s organigrainas bien disefiados. reuniones presupuestarias. MODELO DE LA PAPELERA <<Supongarnos considerarnos una oportunidad de eleccion como una paque peiera a la que los participantes arrojaii diversos problemas y diversas solucio ncs.zes (preparadas) y de individuos que deciden. Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 41 5 Los participantes son 10s actores presenles en urra oporlunidad de eleccit~i. difiere totalmente del modelo rational. La idea cs que tienen en general mas poslbllldades de participaci6n que tiempo disponible y. asi como el uso y las costurnbres. es decir. la posibilidad para un actor de participar en una oportunidad de elecci6n (p. ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE LA PAPELERA El modelo de la papelera presenta varios rasgos destacables: = . en ei espacio y en el tiempo. A1 transformar el Inodelo teoi-ico en ~ i m u l a c i 6 n 10s . pero. de su crecimiento est& sin embargo. que recurren la organizaci611y a veces se encuentran. Sugiere explicaciones a fen6menos frecuentes como las decisiones que no resuelven 10s problemas estudiados. 10s sistemas y procednientos de gestion. ej. Oportunidades. la persistencia de problemas no I-esuelto:. relativamente independientes. su presencia. puede parecer descabellado mencionar un problema de remuneraci6n durante una reuni6n de planificaci6n de inversiones. La calidad de un proceso de decisi6n depende tambiCn del mono en que convergen 10s flujos a traves de esta doble estructura." . independiente o circunscrito. sol~iciones participantes constituyen otros tany tos flujos. En esto. es decir. que reapiu-ecen mas tarde o. problemas. la posibilidad de que un problema o una soluci6n sear] asociados a una oportunidad de elecci6n. por tanto. de un mod0 generai. por ejemplo. 10s jefes de producto participan en la reuni6n semanal del departamento de marketing. per0 no en el nombramiento de un nuevo jefe de producto).. por tanto. ej.L LO 4 r LO LO B P Se aleja del paradigma de la decision como resoluci6n de un problema mediante la eleccion de una solucion adecuada. La estructura de acceso. la adopci6n de soluciones (p. parcialmente determinada. ias oportuniciades de eieccion son mas o merios especiaiizadas.. pero tambiCn del modelo organizativo (basado en la idea de procedimiento para resolver problemas) y del modelo politico (en que el problema y la solucicin se negocian). por la estructura organizativa Qerarquia. C { z 3 Y m m - P B B . Estos elementos determinan en parte: La estmcrura dr decisidn. especializaci6n). frente a una oportunidad determinada. . (serpientes marinas) o la incapacidad de atribuir una decision (decision tomada sin que nadie lo haya querido).autores milestran en particular la in~~ fluencia sobre la naturaleza misma de IHS elecciones efectuadas de f e n 6 nienos conio la sobrecarga (demasiados problemas) o la fluctuacidn de la participaci6n. El orden del dia es un elemento explicit6 de esta estructura de acceso.0 3 m . soluciones de moda) cuando la situacidn no era problematica. en otra parte. no esr6 garantizada. La circulaci6n de 10s flujos y. Cuestiona la idea intuitiva de que una decision es un fen6meno imporrante. Learned E.R. IX.). . 1990. El modelo de la papelera lleva a la desaparicibn de la idea misma de decisibn. 1988). 1971.. Schwenk C. racional) con ella. una decisidn se explica en parte por la ausencia de un participante absorbido por un prvblema que ha considerado mas importante. . 3-10.nj pero indirectamente.. de sus superiores ode panes extemas. vigilar la formaci6n de la estrategia. de un proc:so mAs amplio.. 7. Lexington Books. Wiley. Mapping Strategic T h o ~ i ~ h t .Blackwell. Andrews K. Schwenk C. p.R. et Guth W. C'est h notre sens une restriction considCrahle des potentialites des approches cognitives de la strategic. 1983 Bryant J. p. Calori R. que se despliega bajo la influencia de reglas. i~ Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision-Making s. Asi. que tienen o no tienen una relacion objetiva (logics. Mas que dispositivos destinados a resolver problemas. Aun sin seguir totalmente estas concepciones audaces. I I. soluciones y participantes. una decision determinada se toma. que regulan 10s flujos. programas. Este es el punto de vista adoptado en el capitulo siguiente.S. p. 86-94. 171195.R.. a1 final de este trayccto de 10s p ~ c i p a l e s modelos de la decisibn.D. 1'380. las organizaciones generan accih. Voir par exemple Solnik B. Little Brown. Nathan. 3.416 Decision En el modelo de la papelera.. se trata m8s de controlar 10s procesos que acabamos de describir y.R. voir Huff A. Esta visicin anarquica de las organizaciones ha alimentado enfoques que acenan la acci6n mis que la decision2'. debemos conceder. << Management Illusions and Biases : Their Impact on Strategic Decisio~s. Essence of Decision. creencias e idedogiaz. 1. Business Policy. 74-80. Problem Man o p ' n ~ m fJohn Wilcy.8. Strategic Management . una a c c i h en grm medida irnflexiva. Adapt6 de Hickson er 01. 1990. 1984. Voir une ghnealogie critique de ce modele fondateur Design School : Reconsidering the Basic Premises dam : Mintzkrg H. John 8. una decisidn determinada s610 se explica si se considera el conjunto de problemas. 4. Christensen C. x Formulating thc Mess : The Role of Decision Aids in Problem Formulation P. que el problema de 10s directives de empreszi no se limita a tmnar decisiones estratCgicas. 1985. 11. 5.. Este modelo suhraya tamhlP. hiibitos. Voir Schwenk C. Cetw prisentation de la perspective cognitive comme un enrichtssement du modeie monorationnel est celle dhfendue par Schwenk (voir son livre : The Esscnce of Strategic Decision Making. Sur les cartes cognitives appliqutes a la strattgie. Desde esta perspectiva. et Sarnin P... << Les facteurs de complexit6 des schkmas cognitifs des dirigeants Revuefrunqaise de gestion. 1989. Stra:e~icManagement Journal. mars-mai 1993.. (ed.R. T. L O I IRange Planning. el rol capital de estructuras?formales e informales. Ces trois premiers rnodkles sont adapt& de Allison G. 1965. el Thotnas H. Las decisiones son r a i s o represenran racionalizaciones apo. Irwin. y un directivo hhbil puede esperar explotarlos en su beneficin.rteriori de acciones ya ernprendidas. GesrionjinancVre. !986. Para ellos. qoe 10s directores elaboran a fin de justificarse a 10s ojos de sus semejantes. <<The of Strategic Management w . p. Por ejemplo.P.. j .lournal.7p 9rri. 10s procesos ~ r g ~ i z a t i v opoliticos o anArquicos son sblo elementos s. de hecho. 2. en un fllljo de decisiones interconectadas. Text and Cases. Al parecer se sobrevalora la importancia de la decisibn en las empresas.. Omego. a zavts de ellos. 111-12.<inns. D ~ 6 . 5.. printemps 1959. Cyert R. Les Organisations. 1970 (Irrtdirion 1916). (ed. vol... 21. 21. et Olsen J.M.P. 1970. et The Ofganization of Hypocrisy. cir.. .). Ln Direction scienri&ue &s enneprises.D. Dunod. et Olsen J. I I. Mintzberg H. Voir en particulier les chapitres I A 5.. et Theoret A. et Olsen J. 1957 (redition). 1983.G. Adminisfrnfive Sri~nce Quarferly.. rnodkle des concours de circonstances. 412-428. Administrative Science Quarterly. et. The lrratiorwl Organization. ((A Garbage Can Model of Organizational finice )>. p. Public Administration Review. op. 6.. no 1.. 15.. Administrative Science Quarterly.Modelos fundamentales de los procesos de decision 417 9. in : Van de Ven A.W. 1964. Raisinghani D.4dministrative Science Quarterly. 79-88. March J.vol. Le Pouvoir dans les organisatiuns. 19. Cohen M.. D'autres traductions ont kt6 proposees pour cc Garbage Can Model * : modele du fourre-tout.. 1986. 1-25... Bergen Universitetforlaget.G.vnl. n The Bihi~i"id 31-i-y d 'u:e Finn a-td T G Level Coipoiitie 1 .. cc Decision Making Perspective n.G. *~ Caiiei E. Econornica.G. p. a 04 the Concept of Organizational God >>. 1976.G. Un modBle plus complet. 14. 1964. hitions d'organisation. mais plus wmplexe a btt tlabort dam la m2me ligne de pende par Mintzberg H. 13. John Wiley.. 1972. Dunod. 1). 10. 48. chap. p. p. Lindblom Ch. March J.D. American Sociological Review.ouvrage fondateur de Simon H. Dunod. ~ Decisions w . u The Science of Muddling Through n. 1984. et March J. Fayol H. Processus de dt'cision duns l'entreprise. 1-22.H. a The Structure of Unstructured Decision Processes n. Cohen M. 18.E.. Starbuck W. La thhrie de la rationalitt lirnitte est expos& de fqon dttaillk dam March J.F. Dunod. p. et dans Simon H. March J. 20. 236-275. 1976. 16. 1981. Joyce W.P.. Brunsson N.G. 16. est Administration et processus de dkcision.. L'Administration industrielle et gbnbrale. L. 1985.. John Wiley. 16. 4 . Ambiguity and Choice in Organizations. John Wiley. 17. Taylor F. 1971. u Organizations as Action Generators n. 1989. 17.. March J. vol.. Perspectives on Organization Design and Behavior.P. 91-102.Sirnon H. A continuaci6n se presentan tres de estos modelos compuestos. Bowery el modelo iterativo de M. el tercer modelo es el del incrementalrsmo cognitive. presentadas en el capitulo 17 dando a la organizaci6n el rol prcdominante de integraclon y de coherencia de las elecciones. Bower1estudio las decisiones de inversi6n a tres aiios de una gran empresa americana. era una sociedad in- . en el que la coherencia queda asegurada por el <<director hAbilw. Existen dos versiones: el modelo de asignacion de recursos de J. Cada uno de ellos atribuye un rol predominante a una categoria de variables que constituirh la 16gica integradora.Proceso de decision y dominio de la estrategia La realidad de las elecciones estratdgicas es la mayoria de las veces compleja y no puede reducirse a 10s modelos fundamentales descritos en el capitulo anterior. Finalmente. Ghertman. organizativa y politlca. con frecuencia combinando varias logicas presentadas en 10s modelos tundamentales. 6 0 g 0 ' - Este modelo combina las dimensiones racionales. rebautizada National Product. cuya lbgica central es el orden de Ias representaciones colectivas. El segundo modelo es el del incrementalism~ ldgico. Abordamos aqui modelos m8s ambiciosos que se esfuerzan por dar cuenta de esta complejidad. El primer modelo es el de la politica organizativa. Esta empresa. en el que la coherencia de las elecciones queda asegurada por la estructura organizativa. CARACTER~STICAS DEL MODEL0 DE ASIGNAC~ON DE RECURSOS a 2 z J. la organizacion es un grupo social coordinado por una estructura. expresadas esencialmente er! tkninos financieros. Estos subprocesos pueden tener lugar en paralelo: se desarrolla cada uno en tres tases quc corresponden a la participacion de cada uno de 10s tres niveles Jer6rquicos de la estpmtura: la jase de iinicintivo. pero el roi del contexto estructural es hacer. la fase de iniciativa . en la cuspide. El sistema de information esta compuesto de sistemas de planificaci6n. cinco niveles reagrupados en tres): Las unidades estratkgicas son 10s elementos bi5sicos: cada unidad estrategica sirve a un segment0 de producto/mercado. condicionan 10s procesos de decision estratdgica: I . Subproceso de determinacidn del contexto estructural.. Seglin este rnodelo. ej. dirige la empre\a de forma global. en particular. que pertenece a las unidades . de La dir~cridn general. proporciona a 10s niveles inferiores. la.fuse ~ l o h a lque es la dc la direccion general. de contabilidad analitica y de control de gestion. organizada sobre ia base del modelo divisional. la direcci6n general utiliza un confex-ioestructural coherente con esta estrategia. dotado de caracteristicas tCcnicas y econ6micas precisas. El sistema de recompensas y de sanciones supone que 10s directivos estCn motivados principalmente por ia riqueaa y el poder. En este subproceso. Estos tres elementos constituyen el contexro estructurai que orienta a ios airectivos en sus conductas y forma el tel6n de fondo de 10s procesos de decisidn en el interior de la ernpresa. Ademas. 2. Subproceso de impulso. Ei caracter compuesto dei modeio se expresa en ia vision que propone de una decision resultante de tres subprocesos: Subproceso de definicidn. La direction general sigue una estrategia. La estructura foinial es divisional con ires niveles (de hecho. El subproceso de definition transforma un problema experimentado (p.que converjan estos objetivos personales con 10s objetivos definidos por la organizacion. informaciones sobre sus exigencias. 3. mediante un sistema de planificacion y de control. Los directivos persigilen objetivos personales. un determinado ~iimeio unidades estratdgicas.420 Decision dustrial diversificada. Para asegurarse que la acci6n de 10s directivos de niveles inferiores se inscribe en el marco de esta estrategia. estrattgicas. en la que tres elementos. per0 no ccconglomerada~~. cada una de forma coherente. Las divlsones reagrupan. y lafase de lnteg i ~ i 6 nque explica el rol de relevo que aseguran ias divisiones entre las dos . una ruptura de existencias) a1 nivel de una unidad estrategica (por un jefe de producto) en un proyecto (una inversion de capacidad). lases anteriores. La tabla 18-1 resume 10s tres subprocesos. Comprometen asi su credibilidad ante la direcci6n general. pues. . La direcci6n general expone sus objetivos en la fase global (relaciones con el entorno. pero se desarrolla en el contexto estructural. pues. La fase detenninante serd aqui la fase de integracidn durante la que el proyecto es tenido en cuenta o no lo es por uno o varios responsables intermediarios. sirve para agregar en t6rminos parecidos. L. El subproceso de impulso lleva a un proyecto desde su proposici6n inicial hasta su aprobacidn por pate de la direccidn general. J. El cambio segfin el modelo esth. muy dominado por la direcci6n general y puesto en prAcrica por medio de reformas de estructura. Consiste en que la direcci6n general elija una nueva estructura de la organizacidn. finalmente aprobarii o no el proyecto. defienderi un proyecto y garantizan su adecuaci6n tanto a las necesidades de la unidad estrat6gica como a 10s de la empresa en su conjunto. El contexto estructural se denomina asi por oposici6n a1 contexto situacional forrnado por el entomo de la empresa y por la personalidad de 10s directivos y mandos en un momento determinado.Si - Z 2 1. esencialmente financieros. animada por la unidad estratkgica es determinante. la fase global. en tkrminos de ventajas para si mismos. politica de intemacionalizacion) en tknninos f-iancieros (margen bruto de autof"manciacion. sobre todo. El cambio organizativo corresponde a 10s subprocesos de determinaci6n del contexto estructural. que orienta y condiciona la negociaci6n. cuando el contexto estructunl es la palanca predominante de que dispone la direcci6n general para orientar la empresa influyendo en la conducta de 10s directivos en 10s dos subprocesos de definicidn y de impulso. El director de la unidad estratkgica busca una soluci6n a su problema que sea satisfactoria para C y para 1 la empresa. El lanzarniento corresponde al hecho de que un responsable de unidad estratkgica dice tener una idea formidable y se esfuerm por prornociol~arla ante la jerarquia. Estos responsables de divisi6n informan a las unidades eshatkgicas acerca de 10s cnterios utilizados por la direcci6n general y evaluan 10s proyectos en tCrminos de costes y beneficios y. El rol del sistema de recompensa es fundamental: 10s responsables retieo nen e impulsan l proyectos que pueden aportarles una recompensa en ~ t r m i nos de poder o remuneracidn. El subproceso de determinacidn del contexto estructural define las fuerzas organizativas que influyen en 10s subprocesos de definici6n e impulso. Se pone en marcha cuando el contexto estructural en curso no parece adaptarse bien a la estrategia de la empresa y especialmente cuando no permite la elaboraci6n de proyectos estratkgicos que correspondan al conjunto de 10s segmentos de producto-mercado en 10s que la empresa actua o quiere actuar. ~ s t aen .Proceso de decisibn y dominio de la estrategia 421 I $ - 2 . El subproceso de impulso es. es decir. relaciones con 10s poderes pfiblicos. f s e d~ & q ~ ~ & f i . a 12 sib. %eo~r& 2 0 ~ d i ~ i . Bower plantea la hip6tesis de que es dificil actuar sobre el contexto situacional. La fase de integraci6n se resume en una confrontaci6n entre las necesidades de la base y las exigencias de gestidn global. Efectivamente. 10s proyectos de inversi6n presentados por las diferentes unidades estratkgicas. de naturaleza esencialmente politica. tasa de rent~bi!i&d d !as kv~rsimes). Aqui es determinante la fase global. - P~lspec?iva.. I 1 <cLas unidades estrategicas necesitan >> t 4 Necesidades de la base segmentos de productolmercado estan rnal atendidos por la estructura. que son recompensados. ALCANCE Y LIMITE DEL MODELO DE ASIGNACI~N DE RECURSOS Ei lector a:er:tv iiabrii rzcolioiido 21 rnoditio racional absoluto en el . Bower es mostrar c6mo 10s procesos racionales y politicos. Algunas de las hipotesis subyacentes a1 modelo pueden parecer especificas en el entorno dc la gran enipresa norteamericana diversificada y cotizada en bolsa: ..Perspectiva: -ten.422 Decision Tabla 18-1.Sic no dada que da prioridad al entorno financier0 financieras ariadidas desea.> (unidades estrategicas) go una idea formidable). condicionados por un contexto orgm-izativo preciso. Supone qile la determinscih del contexto estructura! es el arma esencial de qile dispone la direccibn general para influir en el modo en que se definen y adoptan las elecciones estrathgicas. La conuibuci6n principal del modelo compuesto de asignacion de recursos propuesto por J.. Las decisiones supremas afectan mhs cuestiones de organizacidn qut: orientaciones estrattgicas.Perspctiva: 40s e I I lnformaciones sobre 10s productosl rnercados trategias de productolmercado).- . El modelo de asignacion de recursos de J. Concepcion del C Q ~ ~ P Y ~ Q e~truc- tural de la firma Necesidades globales de la ernpresa )) W" 170iniriati~m .a. el modelo politico tras el subproceso de impulso y el modelo organizativo bajo la apariencia del subproceso de determinacibn del contexto estructural. Bower SU~D~OC~SOS De determinacibn Fase-nivel De definicion De irnpulso del context0 - Global (UII~CICIIUI I lA:----:L- general) De integracjon (divisiones) Perspectiva acor... pueden producir decisiones estrategicas pertinentes y llegar a satisfacer simulthneamente a la direcciitn general y a 10s responsables de 10s niveles intermedios e inferiores. s .-.subproceso de definicibn. . integradas verticalmente. Tiene el poder de elegir a 10s responsables. est6 en el nlicleo del modelo iterative que se describe a contint1ari6n. W cionessegunda dimensi6n afecta 10s niveles jerarquicos. . o como un par de fases de locomoci6n pueslas a prue2 ha. o en el caso de inversi6n a escala de toda la empresa o de decision estratkgica transversal. Es necesario destacar que la direcci6n general no se contenta generalmente con decir ccsi* o <<now 10s proyectos que se le presentan. por e!emplo. GHERTMAN Creado a partir del estudio empirico de 10s procesos de decision de adquisici6n de empresas en una empresa multinaciona12. La descomposici6n de este mecanismo para poner a prueba en ciclos sucesivos. Las diferentes fases no son. Puede decir a ccsi. Este modelo subraya el flujo de decisiones (subproceso de impulso en el modelo anterior) quc se analiza segiln dm dirnensiones.el modelo iterativo intenra describir las relaciones entre 10s miembros de la direcci6n general de la casa matriz y 10s directores de las filiales extranjeras. locomo. sobre la tecnologia o la internacionalizaci6n. debidas a 10s ' 0. Una iteraci6n se define como la sucesi6n de tres fases de iniciativa. en la que un actor (superior) cuestiona la reputaci6n de su juicio a1 defender con fuerza el proyecto para que sea aceptado por la organizaci6n. pues. El modelo iterativo se propone explicar el cmbio del contenido de la decig 2 si6n mediante las variaciones de la morfologia del proceso (nlimero de itera2 y cambio de las relaciones entre actores) y del entorno externo. MODEL0 ITERATWO DE M. Este rol de 6rbitro del directivo es valorado por el modelo del incremenal i m o lbgico en la siguiente secci6n. la fase de puesta a prueba durante la que otro actor (directivo) puede solicitar un examen complemenrario del pro: yecto o expresar su acuerdo u oposici6n con el contanido del proyecto. sin duda. promocionarlos. demasiado exclusivo. si. El nivel estratkgico de base (10s segmentos) esth totalmente descentralizado. Esta sucesi6n de fases repetitivas expresa el caricter iterativo de este modelo. La primera dimension describe las fases del proceso: la fase de iniciativa. perow. Esta sucesibn de fases puede repetirse un nlimero indefinido de veces antes $ -" de que un proceso de decisi6n llegue a su tknnino. Los actores pertenecen La 5 a una estructura jerhrquica. en la que un actor propone el contenido de un proyecto para obtener las primeras reacciones de sus colegas. o a o . lo cual va mAs alla de la simple remuneraci6n. la fase de locomoci6n. El rol atribuido a la estructura es. a1 desarrollarse a travks de diferentes niveles de la estructura.Proceso de decision y dorninio de la estrategia 423 Los criterios de decisidn y el sislema de recompensa de 10s responsables son esencialmente financieros y dejan poco espacio a la logica de las ccprofesionesn. trasladarlos o separarse de ellos. remitiendo el dossier para un estudio complemenrario con indicaciones. Podemos dudar de la validez del modelo en las empresas monoproductoras.o ci6n y puesta a pmeba. La direcci6n general dispone de otros medios para influir en las elecciones estratkgicas. El sentido del flujo de dec i s i h se define con10 el sentido seguido por 10 sucesihn de !asfuses del proceso entre 10s niveles de parricipantes. 1962 I 7 dic. inferiai f . A1 hacer variar el sentido de flujo de decision. 1962 a 19 marzo 1963 Fig. se hzb!luA de proceso jerarquico estcindar. se llega a una tipologia de 10s esquemas iterativos que corresponde a cinco tipos de procesos politicos: locomoc~hn a pmeba locomoc16n a prueba Nivel superior Nive. mismos niveles.) Primera iteraci6n Segunda iteracr6n Fig. 18-2. Modelo iterativo. Mientras que la primera fase de iniciativa y locomocidn proviene del nivel jerhquico inferior y la fase de puesta a prueba procede del nivel superior.. El consejo de administracibn. Este n ~ m e r o pe~mite comparar la intensidad ds! trabaj~ neccsario yam im mismo t i p de decisi6n G para decisiones diferentes (p. de zona geograica o de pais son m8s a menudo 10s autores de las fases de iniciativa y locomoci6n. Ejemplo de la adquisicion de una sociedad americana (CUM) por una niultinacional francesa [COFRACIS).424 Decision iprobaci6n fin* I Arranque 1 Presidencia I L_: principios 14-20 nov. Modelo iterativo. de departamento. mientras que 10s directores de division.. El numero de iteraciones da una rnedida de la energia invertida por el director general en la toma de decision. adquisici6n o desinversion) o en paises diferentes. variante 1 : proceso jerarquico esthndar. 18-1.. el director general y el gerente parecen ser mucho m8s 10s autores de las fases de puesta a prueba que 10s niveiex inferiores. o efectuado durante varios aiios sucesivos.. dado que el flujo de decisi6n va en primer lugar de abajo auiba y luego de aniba abajo. variante 1 : proceso jeriirquico estdndar. ej. . 0 - .a . o txnbikn desastrosa si desmotiva a todo el mundo o produce und coalition pasiva contra el nivel superior que 10 utiliza (fig. variante 3: proceso jerarquico invertido. Este movimiento puede repetirse muchas veces (figs.Proceso de decision y dominio de la estrategie - 425 Iniciaci6n Imomocihn Puesta ap ~ e h Locomoci6n Puesh a prueba Nivel superiol Nivel inferior 4 Aimera iteracidn * r-*m Scgunda ikraci6n Fig. i 2 o Fig. El director general tiene aqui el rol de careador>>. No hay un grupo responsable de la decision antes del inicio del proceso. 18-4. el nivel superior hace qlie varias personas o semicios de una misma empresa entren en competencia para preparar un proyecto. Antes de iniciar el proteso. 18-4). invertido: va de arriba abajo. En este caso. cuya primera fase se inicia en el mvel superior (fig. pues. Modelo iterativo. la de puesta a pmeba.- Proceso jerdrquico estandar. El tip0 de proceso sigulente ha sido observado en una multinational francesa: el director general desencadena la fase de iniciacion-locomoci6ny el director financiero. una o varias cClulas de la empresa tienen la responsabilidad del Area que es objeto de una decisi6n. Proceso jerarquico invertido. Este tipo de proceso puede ser un mCtodo de direoci6n muy util si suscita la emulacion enire tlos personas. variante 2: proceso jerarquico con iniciativa del presidente. 18-3). 18-3. Ninguna de las ctlulas de la empresa es responsable de la decisi6n antes de iniciar el proceso. Proceso jerarquico con iniciativa del director general. El sentido del flujo de decision se encuentra. Proceso jerarquico cornpetitivo. Modelo iterativo. . v Fascs del proceso Panlc~panres . El sentido del flujo inicial es de abajo arriba y despues de arriba abajo. dos servicios o dos departamentos. 18-5). nivei el superior elige entre 10s dos proyectos. puesta a pn~eba. 18-1 y 18-2). el director finany c i e r ~el de ccgrbitro~ . En la fase de. (fig. Dos celulas de la organization se encargan entonces de las fasec de locomoci6n. Modelo ~terativo. .- - -L- I P+--o I I C f------) Scpundo ltzl-ilcloll Fig. varlante 4: proceso jerarquico competltlvo. Este proceso corresponde a decisiones tomadas en grandes organizaciones no jerarquizadas o a situaciones particulares. 10s mismos actores ponen en marcha paso a paso fases de locomoci6n y de puesta a prueba. 18-5. variante 5: proceso de consenso. Deja de ilaber sentido en el flujo de decisi6n.-. en lugar de ser estables y recurrenres. 18-6. Modelo iterativo.4213 Decision Nivcl inmediaramentc %zG? Fig. 'Lus participantes 6 y C esiiin al rnismo nivel Proceso de consenso En el proceso de consenso. a medida que se desarrolla el proceso: las relaciones de poder son entonces variables. a veces llamadas autogestih (fig.I . 18-6). su conducta. 4 . Caria actor cambia.. Las versiones m8s recientes del incrementalismo se esfuerzan poi responder a estas limitaciones Locomoci6n Puesta a prueba Locomoci6n Puesta a prueba Loconlocion Puesra a p~eba A Er -1 1 r* T - - - - I I 1 I - T---+m 1 B --@J . Esta dindmica puede parecer un poco descarnada y automitica. p e s . El modelo iterativo y el de asignacion de recursos en que se inspira subrayan las reglas del juego esiractural~s su influerlcia en el rol de 10% actores en jr la d i n h i c a de 10s procesos de decisi6n. y de 10s modelos de tipo politico. desarrollo internacional. diversificacih o abandono. enfrentada a las interacclones de 10s subsistemas. La estrategia global de la ernpresa. Quinn3. puesto que hay una fragmentaci6n de la estrategia en una serie de elecciones parciales y un desacoplarniento especialmente temporal entre estas elecciones parciales. Pero cada uno tiene su propia logica y experiments un proceso de desarrollo particular. canibios de cstructura. de analitica y de comportamental. . ya que 10s subsistemas ohedecen a calendarios diferentes. tres grupos de factores determinan la naturaleza de 10s procesos de decisi6n estratkgica: . pero que no represents toda la estrategia: lanzamiento de prod u c t ~adquisicion. relaciones sociales. relaciones con el Estado. el enfoque por incremento no consiste Gnicamente en c<desenvolverse>>. acceso a 10s capitales. Seglin Quim. una tkcnica de gestih. el incrementalismo 16gico es una manera eficaz de deterrninar buenas estrategias. se perfila. 3. y de formal y de informal. problemas y soluciones en una oportunidad de election. orientada. sin embargo. 2. de manera que 10s subsistemas activos a mismo tiempo raramente estan <<en 1 fasen. Cada subsistema encuentra. Esta noci6n de ccsubsistemm>puede parecerse a la papeiera metar'drica que reunia a participantes. a condicidn de que sea practicado por un directivo crhAbil>>. enfoques analiticos y modelos nonnativos poderosos. Para J. desarrollo de las capacidades y tecnologia. pues. efiEs caz y proactiva. (la 4. Pero esta accion por incremento es <<16gicaa. la importancia de 10s aspectos analiticos y el grado y 10s medios de control por parte del director. que presenta una mezcla de ya racional y de politica. 10s limites bien conocidos de la racionalidad. por otra.Proceso de decision y dominio de la estrategia 427 DOBLE NATURALEZA DEL DIRECTOR HABIL El incrementalismo 16gico intenta ser una descripci6n realista de 10s procesos de decisi6n estrategica mediante la articulaci6n de ios modeios racionaies del anaisis estratkgico y de 10s sistemas formales de planificaci6n. y un control de 10s procesos por medio de un integrador (el directivo hhbil). de manera a la vez 16gica (en el subsistema)e ccincremental>> interacci6n entre subsistemas). En manos de un directivo habil. El proceso descrito por Quinn es signo del incrementalismo. Estas caracteristicas dan lugar a grandes variaciones posibles en cl grado de fragmentacidri y desacoplamiento. Cada subsistema se apoya en esquemas logicos. para mejorar e integrar 10s aspectos analiticos y comportarnentales que implica la formulaci6n de la estrategia. La fomulacicjn de la estrategia se efecnja a travks de varios subsistemas que reunen a unos ejugadoresz en torno a un problema de importancia estrategica. por una parte. El incrementalismo Iogico puede estar caracterizado por cuatro puntos: 1. etc. de mayor o menor intensidad. que corresponde a la perception y a la definicion de 10s problemas.. la deszripci3ii de! piaceso es muy geners!: @ip-q p p o e i&ntificar tres fases a las que denomina: lanzamiento. En la fase de lanzamiento. que construye las acciones estrategicas. Quinn anota que el impacto sim- . con un horizonte temporal m b o menos pr6xirno y variable. En la fase de activaciik. La seJecciGn de la> personas y lii determinacih de las estructuras son dos elemenlos de poder del directivo. menos ingenua y m8s profunda de lo que sugieren Cyert y March. la investigacion sobre 10s problemas es mAs activa. Pero este poder es mucho mis informal que fomal e indirect0 que directo. hist6rica de la empresa.-i ' h l ~ ~ . conlplicado y la calidad del resultado depcnde de la habilidad del directivo.. el directivo selecciona las soluciones. El entorno que ejerce un nlimero mayor o menor de presiones sobre la empress. confirmaciori de 10s responsables. ei directivo dispone de un cierto poder que le permite controlar el proceso de decisi6n y . A1 proceder a nombramientos. Lo esencial de esta fase es la construcci6n de acuerdos internos sobre las acciones estratB u i r a c n n ~ -0---.att+gicos:i s t e n ? . pero tienen la caracteristica de ser ccapuntadass por individuos o grupos.. y su evaluaci6n se realiza en virmd tanto de la credibilidad de estos actores con10 de sus cualiciades iatrinsecas.428 Decision La cullura y la ccherencia. activacion y consolidacion. a1 modificar las atribuciones de las responsabilidades y al crear unidades. Se asume una sene de cccompromisos~ suscitan una movique lizacih Esta description plantea varias preguntas: Si el proceso esta controlado por el director. influir significativamente en la estrdtegia global de la empresa. por tanto. asi como a 10s primeros embriones de la accih. Su uso esl pues. r En la fase de consolidacion. deterrninacih de estructuras y manifestaciones simbolicas. las estrategias en formaci6n son ccreconocidass por atribucion de recursos materiales. las opciones rechazadas no se fomentan. jc6m0 y por quC medios este llega a ccpilotar>> estrategia? la La fragmentation de las elecciones estrategicas plantea el problema de 10s objetivvs est~. 10s proyectos y las potencialidades de accion que aportan las personas y que concretan estas unidades. Quinn insiste en la importancia de 10s acontecimientos y de las oportunidades que permiten concretar un proyecto hasta entonces vagamente formulado. ~ c 6 m o fijan? y j d l es su papel? p se Los aspectos analiticos y formales tienen un rol que no puede dejar de tenerse en cuenta en el proceso: jcuil? y ipara qui sinen 10s sistemas formales de planificacion? Seglin Quinn. Par eao. Las soluciones consideradas son multiples.. La estructura de la organizaci6n y el estilo de gesti6n. BUEN US0 DE LOS OBJETIVOS 2 0 L . Estas maniobras permiten evidentemente a1 directivo controlar 10s equilibrios del poder en el interior de la empresa. Los actores pueden asi orientar su acci6n. constituir coaliciones o deshacerlas organizando una competencia interna y jugar con la dintimica de las ambiciones y de las indiferencias4. so10 puede llevarse a cabo si el director puede apoyarse en un instrumento que aporte una 16gica tan fuerte como la de 10s subsistemas. . La ccvigilancim es la primera preocupaci6n del director.J b6lico de estas medidas es considerable: seiialan en la empresa las <<lineas>. ya sea parcial o impartial. esta posici6n de integrador solo es efectiva si la informacion llega hasta el director y kste dispone de un instrumento de integraci6n. por pruebas-errores.su eventual indecisi6n puede ocultarse y transfonnarse (simb6licamente) en sabiduna. Pero jc6m0 puede el directivo. seleccion progresiva y concreci6n. El directivo descubre su accion. El directivo habil se preocupa por mantener su libertad de acci6n: es necesario que evite cambia de opinion y. las efechia por incremento. en consecuencia. totalizante y sistematico que preconizan las doctrinas tradicionales de la gestion. segun Quinn. opnrtunisrno e incrementalismo. dentro y fuera de la organizaci6n. a medida que lleva a cab0 sus manipulaciones. Correctamente dosificadas. estas medidas promueven sin censurar. 10s fines son mhs un elemento simbolico controlado por el director que un medio directo y explicit0 de orientar la accion de la empresa. Se acomoda con inflexiones impulsadas exteriormente por la explotacion de oportunidades o conjunciones favorables de acontecimientos. las reglas del Cxito en vigor. distinguen sin sancionar y movilizan sin comprometer. que.Proceso de decision y dorninio de la estrategia 429 . de la direccion y. tiene unas capacidades cognitivas limitadas. prudencia o intenci6n enigmhtica. dominar estas manipulaciones complcjas de personas. la realidad de 10s fines esth tanto en el uso que se hace de ellos como en su contenido. esta raz6n de ser no tiene el cariicter dominante. sin obedecer a un plan mental predeterminado. pues. En otros tkrminos. formalismo. como todos. por tanto. I 2 3 Nu podernos asegurar que las organizaciones persigan fines concretes. estructuras y temas? El primer elemento de respuesta es que las domina en cierta medida. Para Quinn. El proceso de decision mezcla. La busqueda de infomaci6n es un aspect0 crucial del trabajo del directivo.C ' 3 a 0 LL 5 2 . experiencias. Los suhsistemas de decision estratkgica tienen logicas propias. Este es. Esta posici6n es la de un integrador: participante de varios sistemas en la encrucijada de la informacion. la integraci6n. es decir. aparecer implicado demasiado directarnente en estas operaciones. No obstante. Sin embargo. A1 ser e1 6nico que posee una visiQ de conjunto de la empresa y de 10s diferentes subsistemas en curs@. el rol del sistema formal de planificaci6n. Se efechia a travCs de un sistema formal que el director debe estimular suscitando preguntas. debe eludir. Pero se efectua tambikn a travks de una red informal que el director ha construido a lo largo de su carrera. sin exception. Una de las principales baas del director estaria en la elecci6n de 10s objetivos a promocionar entre la orientaciones potenciales. En carnbio. como el tratamiento secuencial de problemas (v. iC6mo conciliar el uso de un sistema formal de planificaci6n (SFP) con un proceso como 6ste de fijaci6n de objetivos? La originalidad de Quinn en el decontra estrategia. a1 favorecer y fomentar algunas acciones. reduce la creatividad. Su ambigiiedad genera un amplio abanico de respuestas en la organization. respeten o no sus orientaciones iniciales. atribuirlos explicitamente y supemiaar su realizaci6n. Estas limitaciones hacen que 10s SFP Sean m6s instrumentos de desarrollo eextrapolables>> realmente estrattgicos. laiiar o acelerar una operacion. Pero 6stos no lienen la coherencia de 10s sistemas planificados. que Sin embargo. no queda excluido el uso de fines concretos. consiste en rechazar 12 altemativa. limita la flexibilidad manifestando un compromiso y desvela la estrategia a competidores y terceras partes. Sc precisirin. bate de ~planificacicin UTlLlDAD INFORMAL DE LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANIFICACION Los SFP incurren. objetivos vagos y poco medibles permiten suscitar el consenso sobre 10s puntos esenciales y favorecen la adhesi6n. se puede recunir a fines concretos para suscitar. per0 latentes. obliga a la difusi6n de la informacih estratkgica. Modelo de la teoria comportamental). segun Quinn. a1 mismo tiempo que introduce otros nuevos. Debe ser selectivo para revestir una alta carga simb6lica. hace que 10s departarnentos . Quinn ajnlite la existencia de objetivos. de nm!~ general.430 Decision Contrariamente a las doctrinas tradicionales de la gestih. con la consecuencia de eliminar las opciones que se prestan ma1 a la cuantificaci6n o que sobrepasm un horizonte limitado. el director Mbil define ante todo fines implicitos y no cuantificables mediante un proceso m6s ctincremental>> analitico. en tanto que crea una red de comunicaci6n. acenhia l a oposiciones. el SFP tiene un rol imque portante en el proceso de decisi6n. A diferencia de Lindbloin. Asi. el proceso de elaboracih de 10s objetivos puede cubrir fenomenos ya descritos. la comparacion sistemkica de 10s proyectos en virtud de criterios finaricieros ileva a que no se tengan en consideraci6n las sinergias necesarias y la vision global de la estrategia. finalmente. en reproches clhicos: dan preponderancia a 10s criterios financieros o al menos cuantitativos. Pero.scomretos. que recomiendan definir fines concretos. eliminan de golpe las innovaciones significativas. mas all& esto puede implicar la presencia sirnulthea de objetivos contradictorios. contribuye a precisar y modificar 10s fines iriiciales. La transformaci6n de la empresa se efectuan'a asi por activaci6n progresiva de objetivos existentes. En carnbio. seiialar un &ranciimbio y ceiltralizar la ateilcion de 10s rniembros de la empresa. el director selecciona las respuestas que le parecen pertinentes. @inn elabora 11x1 catfdogo de argumates r fwnr o rnntrz !g fijaci6n de 1Phe. No obstante. que implican una revision de 10s criterios de elecci6n y de 10s objetivos. en una dosificaci6n mhs o menos sutil de enfoque analitico y <<politico-comportamentab. comunicar y movilizar. Komatsu dio prioridad a la calidad ante una estrategia de coste que le hubiese permitido una mano de obra barata y surninistros de 2 acero menos costosos. Una c<buena>> estrategia debe. Quinn critica implicitamente 10s metodos de cartera y subraya que la asignaci6n de recursos debe realizarse en referencia a un proyecto global aniculado en torno a algunos temas coherentes o no en funcidn de la relacidn c o s t e h neficio de cada tema tomado aisladamente. En el mismo orden de ideas. Se trata. no tenia una buena imagen de marca y no conocia el Sus -5 mercado americar~o. a1 reinstalar a1 director en el centro del proceso de decisih. Frente a 10s defensores de 10s modelos de optirnizacion.Proceso de deciel6n y dominio de la estrategia 431 operativos devanten cabeza>> despuks suscita y organiza ias investigaciones y y estudios a largo plazo.$ La posici6n inicial de Komatsu no le permitia a priori destronar a Caterpillar. recueraa que ia ccbuena>> estrategia debe preservar una flexibilidad que permita aprovechar las oportunidades o reaccionar ante acontecimientos imprevistos y ha de integrar el coste de esta tlexibilidad. Ademds. sino que les incit6 a tornar 5 orientaciones estrattgicas especificas. La combinaci6n y el escalonamiento en el tiempo de 16gicas aparentemente contradictorias a1 servicio de una estrategia a largo plazo existen en el caso de la empresa jaa ponesa de material de excavaci6n Komatsu. Komatsu. . Por este motivo. la gama propuesta era 11z mitada y la red de distribuci6n fuera de Japon era casi inexistente. no debe ser resultado de su agregaci6n. No obstante. El incrementalism0 Mgico no se resume. conte~ler pola sibilidad de revisar 10s objetivos. Su principal originalidad consiste en reintroducir a1 director como integrador y gestor de la ambigiiedad. .Estos dos elementos se combinan en una concepcidn compleja del proceso de decisi6n que se desmarca radicalmente de la concepci6n clhsica. debia en primer lugar * presentar materiales fiables.$ 2 . la ernpresa puso en marcha un sistema de 2 control de calidad. el SFP tiene un papel posdecisi6n crucial. Instrumento para recopilar inforrnaci6n. pues. asi como con 10s demas mode10s compuestos. para su distribution y compra. La B empresa japonesa era pequeiia. un elemento central de las ~reglas juego>> el detemina y la cccolumna vertebral>> del que formal de 10s procesos informales. productos tenisn una calidad media. El an5lisis de esms puntos debiles no desalento a 10s directivos de Komatsu. proporciona un medio sistemfitico de evaluaci6n y ajuste de 10s presupuestos presuanuales. aunque una <<buena>> estrategia debe manifestarse en estrategias locales. pues. sigue siendo d i d o para la gesti6n. pues. el SFP es una herramienta predominante del director. seglin Quinn. Quim rompe con las doctnnas clhsicas de la gestion. El cadcter formal del SFT le confiere un rol de explicitaci6n de la accidn que tiene mfis valor por su afirmacidn simMlica que por su claridad racionai. ya que formaliza las decisiones ya tomadas. convertida progresivamente en una ame: naza para American Caterpillar. de un instrumento de coordinaci6n e integraci6n que asegura el relevo entre elecciones estratkgicas y decisiones operativas. A1 reconocer el poder (y sobre todo la naturalem del poder) del director. protege 10s compromises a largo plazo de las <<desviaciones~ puestarias y permite la coordinacidn de 10s carnbios decididos. sinu pul ius ~ ' ~ I I G I I I ~ I I ~ ~ cuieuiiva IIKcie cuglli~iirl diante 10s cuales las organizaciones d m su respuesta a1 entomo progresivaorganizativo... 18-7. ~ s t eque puede ser .. .. Esto le permitid ganar cuotas de mercado sobre Caterpillar. G. organizativas y politicas (v.....Lmuacguluu. mas sofisticados y blisqueda de nue vas aplicaciones. a= *:LLJU -.--- -. . : ma Ktnuarsu ^--. el grupo pudo adoptar una estrategia de diferenciacidn basada en la imovacion: creacion de nuevos materiales.. Johnson5 definia el paradigma de la organizacion como un conjunto de creencias y de hipotesis relatimmente difundidas en lz orgwizzci6n y consideradas ciertas.. En una tercera fase. Este tercer modelo de incrementalism~. A principios de 10s aFios ochenta. aparentemente irrealista. se ha< .. el grupo pudo poner en przictica una estrategia de coste y aprovechar las ventajas locales.?d G L I L ~ L I L GuS a uucva W ~ I I ~ I U J I . rnente coherente a1 producir un <<paradigma>> un instrumento eficaz en un mornenio Determinado.--:I ~ a ~ a ~ i u a u c a a-a-- acumuladas para diversificarse en mziquinas automiticas y rob6tica. : urltLa ~1 1 . Trama cultural de la organizacion ..432 Decision Una vez conseguido este objetivo de calidad. -LA:*- ... Las representaciones y las interpretxiones del juego competitivo Fig.-.A .-. el objetivo inicial.. Quim y el increrr~eniaiisri~u iGgicuj.. a continuaci6n Lindblom y el inciementalismo disjunto) o por el calculo de un director hfibil que s a k cornbinar las 16gicas raciondes. . que explicarfi el fen6meno de adaptaci6n por pequefios pasos y no por la necesidad de resolver conflictos o luchar contra la incertidumbre (v. puede convertirse en una prisi6n cognitiva que obstaculice la posibilidad de que la empresa comprenda la evoluci6n de su entomo y se adapte a el. bautizarnos como cccognitivo>>. 10s simbolos. y la trama cultural actuan como filtros entre el entorno real y el entomo tal como lo percibe e interprets la empresa. que articula las estructuras organizativas. a1juego de negociaci6n politica entre 10s subgrupos de la organizaci6n. esta seiia! sera interpretada. el sistema de control. La solucidn que se aportarh a la seiial serh. 18-8). 18-7). Oxford Universtity Press. reacciona desanollando una soluci6n incremental a esta seiial.. concretamente por Ins directives. pero escapa en parte a su control. Esta fase de adaptaci6n de la sefial percibida del entomo recurre. Cuando percibe und seiial no conforme -0 eli disonmcia.V1 9 > Ckfinicidn dcl problcma en coherencia con el paradigma 3 Resolution pnliti~a :. por una parte. La hip6tesis subyacente a esta acciiin es la estabilidad en el tiempo del paradigma dominante. Este paradigma ha sido producido por 10s participantes. El paradigma esta en el centro de una drama cultural. I'ercepcicjn de acontencwnlentos exrerno Respuesta I $.con su pwadigrna. Disonancia Defensa polittca Subgrupo de acci6n Consonancia c 2 ry Ln T) c * . Strategic Change and the Management Process. (De G. Esto tiene tres consecuencias que convergen para producir un cambio incremental: Las decisones y lzs nuevas maniobras estrategicas sobrevienen tras un Iargo perindo de incuhaci6n. 10s programas y 10s simbolos compartidos en la direcci6n de la empresa. pues. a la activaci6n de 10s simbolos de la organizaci6n y. 18-8. 10s ritos y 10s mitos de la organizaci6n (fig. 1987. Y. Los problemas son percibidos y tratados en el marco del paradigma segun un proceso que producira soluciones incrementales: cuando la organizaci6n percibe una sefial del entomo en fase -0 en consonancia. 2 Solucion incremenld en coherencia con el paradipma Fig. Johnson. traducida y deformada para que tenga coherencia con ei paradigma. por otra. 10s procedimientos rutinarios. el sistema de poder. Ignorancta D 0) J.) . el paradigma. Este proceso de decisi6n corresponde a la formulacion de una estrategia incremental (fig.Proceso de decislln y dominio de la estrategia 433 y del entorno en general subyacen a las politicas.con su paradigma. La estructura cognitiva central. por construcci6n coherente con el paradigma. L6gica del incrementalismocognitivo.- rn L . 434 Decision Camb~o del entomo Tiernpo Fig. 18-9. ~Desviaci6n~. estrategica. La percepci6n de la evolucibn del entomo puede ser simultheamente deformada por la persistencia de un paradigma desfasado en relacion con el real. 'Tenemos, pues, una desviacion estrategica (fig. 18-3). Del mismo xnodo, las maniobras inadecuadas corren el peligro de no ser diagnosticadas como tales ni corregidas en 10s plazos convenientes. Si esta desviacion pasa a ser demasiado importante, se plantea una crisis. En este caso, Johnson admite que habrh un cuestionarniento del paradigma bajo la presibn de factores como: Acci6n voluntaria radical de la direcci6n general o del consejo de administraci6n. Disidencia abierta de g r ~ p ~ ( s jla organizacibn. de Reconfiguraci6n del poder: l!egada a1 poder de un disidente o de un outsider que apnrta una visibn nueva. Una ernpresa inglesa de modas, estudiada durante un largo penodo y rebautizada, seglin el caso, Cooper o Foster, ha servido como terreno para el analisis a CJ. Johnson. Esta ernpresa, especializada en un principio en 10s uniformes profesionales, controla una cadena de pequeiios almacenes. Su paradigma estrattgico se construyd en torno a la ~ d e de que la clave del exito (la empresa fue fundada en 1876) era la cornercializaa Proceso de decisi6n y dominio de la estrategia 435 ci6n de poductos relativamente estindar a precios econ6m1cos,quedando asegurados unos rnkrgenes elevados por la compra en masa a bajo precio, especialmente en el sudeste asiatico, por cornpradores muy activos. Los costes son bajos, la red esth bien controlada y el personal es leal y experimentado. Las dificultades de la empresa en 10s aiios ochenta se atribuyeron en un principio a la crisis econ6mica general. Cuando lleg6 la informaci~n relativa a 10s carnbios de gustos y a la diversificaci6n de la demanda de 10s clientes, no fue ccescuchada), por una jerarquia orientada a ccproducto>>, la 1 en que 10s compradores tienen el poder. Las operaciones ae diversificaci6n en ia cvsLula femenina y en 10s tejanos, en la producci6n y en la distribucion (tiendas de tejano, etc.) se trataron con la misma 16gica y no condujeron a una reorientaci6n fundamental de la estrategia. A acentuarse la crisis, 10s esfuerzos de la direcci6n se orientaron hacia la l reducci6n de costes. La llegada de un nuevo director de marketing, que intent6 demostrar el declive del mercado bhico de la sociedad, gener6 en un primer momento un fen6meno de rechazo de sus estudios. Los rnodelos presentados en este capituio permiten comprender mejor las multiples facetas del cambio de estrategia y el carhcter mhs o menos dorninado de 10s procesos de decisi6n que contribuyen a 61. Relativizan considerablemente las teonas norrnativas corrientes de t i p racional o planificador. Es necesario reconocer, sin embargo, que estos modelos son mlis utiles para expllcar 10s fen6nenos de evoluci6n en rkgimen <<normal>>. decir. fuera de 10s carnbios radicaes les de estrategia. El capitulo 19 esth dedicado a esta ampliaci6n. Prcsh, 1970. 2. Ghertrnan M., La Prise de dkcision, PUF, 1981. 3. Quirrn J.B., Strategies for Change :Local Incr-ementalism,R. Irwin, 1980. 4. Wrapp H.E., cc Good Managers Don't Make Policy Decisions n, Harvard Business Review, septembre-octobre 1967. Wrapp indique que le dirigeant se rneut dam &s G corridors d'indifference >,. 5. Johnson G., G Rethinking Incrementalism *, Srraregic Management Journal, vol. 9 , 1988, p. 75-9 1. 1. Bowe: J.L., Managing the Ressource Allocntion Process. Harvard University Forrnacion de la estrategia Ya hace mucho tiempo que las empresas han entrado en <<la de la gesera tion estrategica}J. Los directivos no pueden pretender resetvarse el temtorio privilegiado de la fornlulacion de las elecciones estratkgicav y dejar la puesta en prktica de estas elecciones a1 resto de la organizacion. Por una parte, iejos de ser omniscientes, 10s directivos necesitan :as capacidades de 10s miembros de la organizacidn para imaginar y diseiiar las estrategias. Por otra parte, la puesta en practica raramente respeta las elecciones iniciales, ya sea porque la organizacih se muestra reacia y 10s ejecutoresn reinterpretan 10s ejes de la estrategia, o porque el paso a la accicin pone de manifiesto 10s defectos de las clccciones y conduce de forma natural a ajustes y reformulaciones. Efectuar una estrategia significa ante todo pilolar un proceso estrattgico continuo e iterativo, buscando conseguir momentos de reflexion y definicidn de las orientaciones deseadas, pero tambikn con una preocupaci6n respecto a1 camino inciertr! por el que estas reflexiones y estas nrientaciones se concretan en la accion de la empresa. Mis all6 de las decisiones estratkgicas puntuales (cap. 17) y del control por 10s directivos de las decisiones estrattgicas iniciadas por sus colaboradores (cap. 181, es importante comprender la dinamica propia de este proceso global de forrnacidn de la estrategia. Es necesario ante todo comprender que la estrategia realmente llevada a cab0 difiere sensiblemente de las intenciones estratkpicas iniciales. Se origina por m a interaccidn entre una estrutegiu deliberclda y " una estrategia ernergente. El resultado es. por tanto, a1 menos en parte imprevisible. Esto no significa, sin embargo, que 10s habitos estratkgicos Sean parte comdn de las empresas. En una escala de tiempo mis larga (que se contana por decadas), podemos deducir un modelo generic0 de formacion de la estrategia, que distingue dos fases. En primer lugar, el movimiento estratkgico se organiza, encuentra cierta coherencia y se mantiene durante un largo penodo de reproduccicin. Pero esta coherencia puede ser radicalmente cuestionada. Se abre, pues, un episodio re\~olucionario provoca un cambio drhstico y global. que g z 8 C P P - % g 438 Decision DE LAS INTENCIONES ESTRATCGICAS A LA ESTRATEGIA REALIZADA ESTRATEGIA DELIBERADA Y ESTRATEGIA EMERGENTE Las intenciones estratigicas son detectables en 10s planes estrattgicos, en 10s proyectos anunciados y en 10s programas y 10s discursos de 10s directivos. La reflexidn sobre la eslrategia ha privilegiado en gran medida las intenciones racionalrnente elaboradas y formalizadas gracias a 10s mdtodos y herramientas de andisis estrattgico (v. Parte I). Pero estas intenciones se basan tambien de mod0 implicit0 en el espiritu rnismo de 10s directivos (como en el director h6bil descrito por Quinn. v. cap. 18). en el sistema de pensarniento que les inspira (v. modelo de Johnson, cap. 18) y en el imaginario compartido que nutre la identidad de la empresa (v. Parte IV). El origen y la naturaleza de estas intenciones tiene aqui una importancia secundaria. La cuesti6n esencial es el proceso mediante el cual una intenci6n estrategica es rransformada o no en acci6n concretamente llevada a cab0 por la empresa. Algunas intenciones estrategicas se transforman en acciones delibe*a&&, iio iir,-jas se iedizai, > q"e iir jirii iiir & t"da la cs[,ciicgici realizada. Ante todo, la estrategia deliberada2,es decir, la parte de intenciones estrattgicas preexistentes en la estrategia efectivarnente llevada a cabo, es el resultad0 de contingencias no dominables. Las cccircunstancias>> momento, 10s del acontecimientos que surgen en el entorno, conducen con frecuencia a1 abandono o la revisi6n de elecciones estrattgicas, sin embargo, fmemente deseadas por 10s directives o al menos por m a parte de ellos. Asi, una gran compaiiia de seguros ha tenido que retrasar su entrada en el mercado alemhn tan codiciado en raz6n del retomo de una alianza que ha arruinado una operation, no obstante, cuidadosanlente preparada. 0 bien las dificultades de elaboraci6n de una norma tecnica inrernacional hipotecan el plan de desarrollo de una nueva tecnologia, 110 obstanre, anunciada como pro~netedora.0 tambitn el doblegamiento del mercado lleva a retrasar proyectos de expansibn. Pero son tarnbiCn 10s procesos descritos anterionnente (organizativos, politicos, an6rquicos) 10s que pueden frenar, distorsionar o impedir la puesta en prhctica de la estrategia. A mediados de 10s aiios setenta, bajo la impulsi6n del director general de esa Cpoca, Xerox habia disefiado un ordenador perso~al, Alto, que estaba muy el por delante de sus competidores potenciales. Pero el proyecto fue bloqueado por un poderoso grupo de directivos que daban prioridad a las 16gicas financieras y comerciales probadas3. A contiriuaciC11, a este proceso de realizacih parcial de las iatencior~es estrategicas se une el desarrollo de una estrategia emergente que es igualmente fruto de las circunstancias. de 10s acontecimientos y de 10s procesos intemos. Asi, la misma compaiiia de seguros supo explotar otras alianzas para finalmente entrar en el mercado alem6.n por otros medios que 10s planificados inicialmente. En cierto modo, la intenci6n estrattgica ha triunfado sobre las circunstancias. Pero tambitn, pueden esbozarse asi nuevas vias estrattgicas. Los mer- Formacl6n de la estrategia 439 cados finar~cieros ofrecen oportunidades que pueden constituir inflexiones notables de las orientaciones estratkgicas afirmadas. El Cxito de un product0 con frecuencia descubre perspectivas tecnoldgicas y comerciales insospechadas. Los directivos a 10s que se atribuye este Cxito ganan un poder y una autonomia que les permiten desarrollar sus propios proyectos. hnovaciones desarrolladas de modo marginal, incluso clandestino, pueden alimentar la estrategia de 12 empresa fuera o mas alli de ios ejes estratCgicos oficialmente def;idos4. Algunas empresas intentan captar este <<suplemento estrategian diseiiando esde tructuras de incitaci6n y de acogida que favorezcan esta imovacih, garantizan su desarrollo en beneficio de la empresa, per0 evitan una proliferacidn incontrolada que generan'a una dispersidn de 10s recursos y una interferencia de la orientation estrategica dominate. La estrategia emergente se transforma entonces de un proceso pasivo a un proceso activo de ccestablecimiento de estrategia, de zcciones y reacciones que se integran en un movirniento estratkgico de conjmto. DIMENSI~N TEMPORAL DE LA ESTRATEGIA Un modo diferente, pero complementario, de abordar este proceso es consid e r las acciones estratkgicas s e g h su grado de anticipaci6n y su <<rapidem ~ relativa5. Generalmente, la estrategia se concibe como resultado de una planificaci6n. Como un proyectil, su punto de caida depende esencialmente del irnpulso recibido en la salida. Estas acciones anticipadas se considera que tienen una trayectoria casi <cbalistica)),que sigue una ecuaci6n previamente definida (fig. 19- 1). Pero otros procesos, cuyo origen puede ser intemo de la organizacidn o propio del entomo (la mayoria de las veces es una mezcla de ambos). producen trayectorias diferentes. Ante todo, estan las inflexiones, conscientes o no, de la estrategia inicial y las acumulaciones progl-esivasde acciones o hechos qiie modifican de manera incremental la trayectoria inicial (fig. 19-2). Esto p e c k proceder de una f!exibilidad para aaaptarse que es un punto fuerte dr. la empresa (sabe adaptarse a las circunstancias), o bien, a1 conuario, sefialar la debilidad de su linea estratkgica (se deja influir por las circunstancias). Finalmente, la trayectoria estrattgica de la empresa puede experimentar reorientaciones stlbitas, de una dimensidn significativa. Estas acciones ocurrentes (fig. 19-3) se forman a menudo con urgencia, por ejemplo, en respuesta a un acontecirniento inesperado. De la misma manera, es conveniente no califi- < I ) Fig. 19-1. Accion antlc~pada. 540 Decision Ticmpo Fig. 19-2. Acciones incrementales. car demasiado apresuradamente estos cornportamientos. Pueden ser seiial de inconstancia, pero a veces son testimonio de un espiritu emprendedor. Asi, la leyenda dice que la compra de Hachene por Matra se decidi6 del modo siguiente: un banquero, que habia reunido discretamente un paquete de acciones de Hachene, las oheci6 a M. Lagardkre, presidente de Matra. Un fabricante de armas especiaiista en tecnoiogias purliii i k u a i sii eiiiihda eii la edicion y :a distribuci6n del libro; despds, algunos aiios miis mde, entr6 en la televisi6n, con la lamentable tentativa de salvaci6n de La Cinq. Esta dimensi6n temporal de la estrategia no depende de un tipo particular de proceso de decisi6n (como 10s estudios del cap. 17). Retomemos 10s diferentes casos posibles. La anticipaci6n es verdaderarnente un rasgo generalmente atribuido a la estrategia racionalmente seguida por un actor dnico. Pero las burocracias, gracias a la fuerza de sus estructuras y de sus procedimientos, pueden constituir una maquina implacablemente dedicada a su misi6n. QuC se piensa de la realizacicin de grandes proyectos por pate de algunos organismos administrativos creados a tal efecto: las autoridades tutelares han sido con frecuencia incapaces de cambiar su curso6. El incrementalismo suele comprenderse como el resultado de juegos politicos prudentes y limitados. En algunas circunstancias, cuando el directivo no Fig. 19-3. Acciones ocurrentes Formacion de la estrategia 441 tiene el poder rli la informacidn necesarios, puede que sea la manera mas inteligenk dz proceder. Incluso asi, las burocracias suelen contentarse con adaptarse con mayor o menor reticencia a las evoluciones de su entorno (como lo .muestra el modelo de Cyert & March, v. cap. 17). Finalmente, en contextos institucionales estables, 10s procesos anirquicos, a pesar de su desorden aparente y la sorpresa de 10s rnismos actores, s610 producen pequefios cambios. Los directivos a 10s que se considera como grandes estrategas a menudo son emprendedores audaces que aprovechan ias oportunidades a golpe de decisiones ocurrentes. Los entornos tecnol6gicos en rhpida evoluci6n, como en el famoso Silicon Valley, necesitan prkticas de decisidn alejadas de la reflexion estratCgica7. La informacidn debe asimilarse con rapidez y directarnente de la fuente, sin que sea posible iin trabajo de andisis, de agregaci6n y de sistematizaci6n de !os datos. Los directivos, que deben poder wxmbiar de hombro su fcsiln rhpidarente, siguen conjuntamente varias lineas de acci6n diferentes. Del mismo modo, 10s beneficios de una reflexion com6n y de un consenso entre 10s directivos deben sacrificarse para favorecer la rapidez: el directivo emprende las acciones y espera a que 10s resultados positivos favorezcan el consenso. Algunas burocracias.(p. ej., organizaciones rnilitares, unidades de intervenci6n de la policia] saben tambiCn reaccionar con una rapidez y m a eficacia destacables en situaciones de emergencia. Sus estructuras han sido precisamente diseiiadas para evitar que la conjunci6n singular de problemas, personas implicadas y soiuciones posibles no produzca resultados incontrolados. Sin embargo, en las empresas, es frecuente que crisis repentinas u oportunidades sribitas generen enfrentamientos violentos, en el curso de 10s cuales 10s actores ya no se conlenten con defender sus intereses: sino que se vean obligados a abandonar el gran juegou. ESTRATEGIA COMO RESULTADO La estrategia realizada, constatada ex post, es el resultadv de estas trayectvrias difercntes. Es la suma de multiples movimientos conjuntos. Algunos estAn marcacios por LIIM volimtad firme, otros se imponen de grado o por la fucrza y otros no proceden de una intenci6n previa, sino que se <<recuperann de manera positiva. Algunos encuentran su dinamica en una impulsi6n inicial, otros aparccen de mndo incidental y aun otros irmmpen subitamentc. La travectoria Sinai conslatada puede tomar caminos diferentes seglil~ dosificacibn la de estos ingrerlientes, propia a una empresa y a un momento determinadog. La figura 19-4 ofrece una representach general. La fcrmaci6n de la estrategia aparece, pues, como la definicicin progresiva de contenidos (la sustancia de la estrategia, como la hemos estudiado en la Parte I) a travCs de procesos (corno 10s que hemos examinado en el cap. 17j que tienen lugar dentro de unvs contexros (internos, como 10s dispositivos de control estudiados en 10s caps. 16 y 18, y externos, p. e;. las relaciones entre las parles afectadas o las evolucioncs de las reglamentaciones), que ellos mismos influyen en 10s contenidos posibles de la estrategia (limitando o expandiendo el campo de po~ibilidades')~. g c 8 - 2 8 S : 442 Decision realizada : esrraregtcas Estrarega delitlerada Estrategia rcali~ada Fig. 19-4. Forrnacion de la estrategia. Pero es necesario tener presente que este proceso general no estd delimitado por un principio y un final (como podria estar sugiriendo el esquema de la fig. 19-4). El proceso de formaci6n de la cstrategia es reji'exivo, es decir, se alimenta de si mismo: la accion estrategica del momento esti definida en pane por la accidn estrattgica previa y condicionada por la acci6n estratkgica futura. No se pasa de un dia a otrn de una estrategia de diferenciacidn a una estrategia de volumen. Las asignaciones de recursos son irreversibles en gran medida: el compromiso de un proyecto implicad dr facfci la renuncia a otros proyectos; pero con el tiempo 10s recursos empleados por este proyecto, si riene Cxito, ser&. utilizab!es para otros desarrollos. La evducirin de la atrategin, w n cuando se lleve a cab0 de acuerdo con las intenciones iniciales, moaifica las condiciones de la estrategia futura. Para describir la tarea del directive en cuanto a la formation de la estrategia, H. Mintzberg recurre a la imagen del alfarero inclinado sobre su tomo, afinando progresivamente su vasija de arcillalO.Por nuestra parte, preferimos una imagen tambikn artesanal, pero mhs buc61ica1'. La estrategia se elabora tal como se disefia un jardin y el director es el jardinero. Sabe d6nde va a colocar un macizo de flores y tarnbien decide, tras una madura reflexidn, talar el castaiio que hm'a demasiada sombra. Para ello, prepara sus herramientas, calcula el lugar donde va a dar el primer hachazo, anticipa la caida del irbol y prevC como aserrarlo y eliminar 10s trozos. Es una operacion planificada e importante, pero puntual. En cuanto a1 resto, debe tambien, de modo menos espectacular, preocuparse de podar 10s sctos: trabajo progresivo donde la in- Forrnacion de la estrategia 443 tencien y el resultado convergen paso a paso. Pero he aqui que una protuberancia sospechosa en el suelo revela la inrninencia de una plaga: la caza del top0 requiere entonces toda su atenci6n. Ahora las plantas han crecido y algunas han proliferado tanto que arnenazan con invadir todo el jardin, rnierrtras que otras se secan o sobreviven como pueden. El jardin tampoco tiene exactamente el aspect0 q w habia soiiado nuestro jardinero. Todavia queda trabajo. Por supuesto, todo depende de su referencia fundamental: si queria un pequefio Versalles, tlene pocas posibllldades de obtener un jarciin ingies. Y si un &a, tras un invierno muy severo que ha acabado con la mayor parte de las plantas, el nuevo propietario estirna que ya basta de bojes geomktricos y senderos de grava, sera necesario cambiar de estilo. Pero es posible que el propietano recurra a un nuevo jardinero ... Ampliemos todavia mhs nuesko punto de vista. El proceso que acabamos de descri'sir puede representar la estrategia de una organizacibn d e m o de algude nos anos. Para un piazo mas iargo, no obsianit: (ciigiur~us &GZ a... cien aiios), parece deducirse un modelo general, en torno a la siguiente constatacibnl? :as orgaiizacioiles rararnente siguen una trayectoria estratkgica regular y experimentan fases prolongadas de estabilidad, entrecortadas por breves episodios de confusion. Asi, en ese penodo, las empresas tendrian dos ccpasos estrategicosn (en el sentido del paso de un caballo). Uno es, en comparaci6n con el otro. lento. regular y casi uniforme. El movimiento estratkgico de la organizaci6n presenta una cierta continuidad y las acciones estratkgicas se encadenan de niodo relativarnente coherente o, a1 menos, sin contradiction ni cuestionamientn flagrante, de modo que, er? sus fundamentos, la estrategia se reproduce exactarnente. El otro paso, en cambio, es precipitado y pr-ovoca rupturas en relacion con el pasado. Las acciones estratkgicas emprendidas senalan uria reorientacion drhstica que tiene profundas repercusiones en el conjunto de la empresa. ksta vive entonces una revoluci6n estratkgica. La preocupaci6n general de 10s directivos consiste en asegurar una convergencia de las diferentes variables de la politica general, para pernlitir que la empresa constnlya, desarrolle y consolide su ventaja competitiva. La estrategia en formation se apoya en la utilizacion de estructuras y herramientas de gesti6n adecuadas. La empresa desarrolla una cultura (o se apoya en una culiura preexistente) que refuerza y manifiesta esta adecuaci6n. Se gdquieren capacidades, por aprendiraje, que sostienen estructuras y herramientas. Los miembros de la organizaci6n se seleccionan de manera que refuercen sus competencias. Se pone, pues, en inarcha un dispositivo humano y organizativo globalmente coherente. 444 Decision En su centro, numerosoi autores sitdan un sistenla de pensuniento estable. interiorizado por 10s directivos, que guia su reflexi6n e inspira su accidn. Para algunos, se trata de un paradigma y para otros, de un conjunto de mapas causales o incluso de un sistema d e c r e e n ~ i a s Esta estructura cognitiva se re~~. produce en un conjunto de imfigenes o imaginario que es el soporte de la identidad de la organizaci6n (v. Parte IV). En total, se trata de un conjunto de representaciones, representaciones de la empresa, del entorno y de la empresa en su entorno. Tras esta configuracidn estratkgica estable, se distingue generalmente un sistema d e poder, tambikn estable, que dedica el dominio de un grupo sobre el conjunto de la organizaci6n. Esta coalicidn dominante puede definirse de maneras muy diversas. Puede tratarse del grupo de fundadores o de un conjunto homogCneo de directivos procedentes de la f u n c i h considerada como !a mhs noble y la mhs central (marketing, finanzas, production, etc.) o tambiCn de un circulo de individuos con la ~nisnia fonnacion. Este conjunto (organizativo, cognitivo, de identidad y politico) coherente es el motor de la accidn estratCgica <<ordinaria>>, que define 10s medios concreya tos que permiten su realizaci61-1.A trav6s de las representaciones, 10s sistemas de pensamiento y de evaliiaci6n inspiran directamente las intenciones estratdgizas, organizan la sekcci6n de las acciones estrattgicas que se sobreaiiaden de modo incremencai y guian ias reacciones de ia empresa frente a ios incidentes y acontecimientos. Produce, pues, la estrategia y, a1 hacerlo, se reproduce a si mismo. Efectivmente, no s61o las acciones estratkgicas seleccionadas o aprobadas sun compatibles con el sisrema que las ha producido, sino que tambiCn confirman su validez. Especialmenre, 10s Cxitos confirman 10s principios y creencias que 10s han inspirado. Los fracasos se interpretan como consecuencias de desvios lamentables. En consecuencia, esre sistema tiene toda probabilidad de reproducirse. CSP a la conquista de AmCrics. CSP es una empresa petrolifera. Llcva a cabo mid~ esludiu pre:':a: a i a ~ pdu:nc~u~~rs. p~irlcipaks Sus co~r~pe~idores pl-oceden de Estados Unidos. Tradicionalmente, sus mercados son principalmente europeos y africanos. Uno de 10s directivos narra c6mo la empresa consigui6 implantarse en 10s territorios de sus competidores. A pr-incipios de 10s anos ochenta, nos dijirnos: no es necesario malogrnr el merco do americano. No se pudo malograr la entrada en Estados Unidos, ya que Estatos Unidos, visto desde Paris, es Texas. En Texas se lleva a cabo la mayor concentracidn de uctividud de investiyacicin. En Texus, en lu Ilanura, deberh ser-fdcii, para c u l quiera con medios, cnmprar aparatos, aprender a perforar y extr-oer-1 esrdtudns. .Nos umtr-utoddintos: bien. ii-emoso Texas y haremos m m o 10s urnericanos...Nos ili'ji/?i~s: remos n urnericanos. Conlo se tratuha de unu pequeh e m p ~ ~ i ~ . s u , ftlesconocidn ~ s o ~~u~~~~ en Estados Unidos, sir: dar-nos cuentu, pot. supucsto, no r.cclrmmo.s :r 10s rnejor-cs.Sc c.nnfrutos constituyeron dos o tres equipos dirigidos pnr- umericonos. Sc estohlec~iemrr ,fbcilmcwte, pero hocer funcionar a 10s eyuipns , f i l e hostonte m h d f k i l , yo quc 10s arncr~ic~artos r-cslrltnron scr pores que nosorros sobre ci rerreuo...Y e:i:onces. mds quv ~ s e\-per.ieric.io J ganar- dinero, se empez6 0 perder- todo lo qur sc qurr-kr...I)~iuvirr~os t u a continuaci6n d~jimos: consider-ur-enwsel pr-oblema por- el lado npuesto. van1o.s a utilizar a franceses. unicarnente a genre que conozcanws, de 10s que sahernos lo que sahen hacer-,y varnos o mostrar- a 10s anzer-icanoslo clue sahernos haccr- en sonas en las SIUIIC~ I1 i Forrnacion de la estrategia 445 que ellos no tienen mucha experiencia, especialmente en 10s montuiias. Entoncer habia bastantes empresas interesadas en las Montaiias Rocosas, y como se trutaba de trabajar a 3.000 m y sus equipos estaban acostumbrados u Texas, no subian hacerlo. Nosotros habiamos dispuesto de la oportunidad de tener experiencias en las que hahiamos puesto a punto nlktodos paru salvar los obst&culos,efectuar mediciones a lomos de mula, utilizar equipos portcitiles, etc. Dijimos a 10s clientes americanos: somos franceses y no nos escondernos tras 10s americanos; esto es lo que hemos hecho y ya .;c,-,Xn c6me !!qamos a k: Montn,h% R n c n n:... Y$ncio.r!L;. A_ripes,husrnmng. In dificultad alli donde habia algo mtfs que ofrecer. La aventura americana comienza con un fracaso, que se atribuye a la falta de respeto por lo que constituye la fuerza de CSP y I que basa su estrategia desde su creaci6n: una diferenciacih fundada en una capacidad para adaptarse a terrenos dificiles (montaiia, selva, etc.). A 10s ojos de 10s directivos de CSP, esta diferenciaci6n les distingue de las empresas amencanas. El Cxito llega cuando 13 ernpresa respetz su f6rmula estratkgica y su identidad francesa. Tanto el fracaso como el Cxito confirman la validez de la estrategia fundamental y de todo el sistema que la apoya: utilizar personal de confianza, favorecer la audacia operativa, dar una gran autonomia tecnica y directiva a 10s responsables sobre el terreno, etc. Como vemos, estos periodos de reproducci6n no son penodos de inaccion estiattgica. La accion se orienta principalmente en dos direcciones. En primer lugar, se trata de perfeccionar el ajuste reciproco de las diferentes variables hgx,!a empress que coii~ii~ioiiiui ie~i&,iiienioJ e la einpiesa. EE ~cgi;iido ei que parece haber encontrado la formula de su Cxito busca desarrollarla en todas sus potencialidades14 y presemarla frente a 10s cambios del entorno. El resultado 3e estas Cos tendencias es un carnbio progresivo de amplitud limitada. Las revo1l;ciones estratkgicas constituyen por definition monientos turbulentos cn que se pierden las referencias hahituaies y en que ia adecuacion de las diferentes variables organizativas y estrategicas st: quiebra. Se reconsidera el conjunto de parametros que definen la organization: estructuras, herrarnientas de gestion, cultura, identidad, sistema de pensarniento y grupo de poder. A traves de este cambio generalizado, las representaciones dominantes y legitimas se cuestionan, se contradicen y, finalmente, se modifican. Las nue. vas soliiciones propuestas se inspiran en nuevas representaciones y son apoyadas por individuos y grupos que, muy a menudo, no formal park de la cnalici6n dominante. Los que poseen el poder. demasiado cornprometidos por $ - su acci6n y sus discursos anteriores, generalmente se ponen de hecho a la aefensiva y emprenden m a lucha politica con 10s opositores. Reencontrarnos "ntonces algunas de las figuras de los juegos politicos descr~tos el capituen 1017. Las causas de las rewiuciones >on generalmente rnGitiples. Sc rne7clan dcsencadenantes extemos a la organizaci611, que surgen de los emores que la rutina estrategica habia ocuitado. Estos acontecimientos encuentran eco en el intc5? nor de la ernpresa, donde algunos actores aprovechan la ocasi6n para provocar q Z 10s carnbios a 10s que aspiran. LL " g @, ya que se cuestionan principios tan fundamentales como la elecci6n por cooptacicin interna de 10s directivos (recurso a un directivo externo. a las evoluciones del sector informitico a principios de 10s aiios ochenta. Constituyen desafios a. Finalmente. que tendrk acceso a la agenda estrategica de la empresaLS. a menudo !o hace:: buscmdo el mayor tiempo posible para p e w var s~ es?abi!idad. como de manera general las decisiones estrategicas que generan controversia. durante un tiempo. Pero !ns irnprevictos h m estado cnn frecuencia mmciados por signos que la empreca no ha sabido pexibir n cuyo alcance ha minimizado. ademas ajeno a la infonnhtica). En periodo de reproducci6n estrategica. acciones no cuestio~iaronprofundamente sus un sistema de pensamiento y una organizaci6n cenrrados en la informatica clacica.as no se imponen pcir si mismos. . el proceso de c m b i o en curso parece en todo caso tener una amplitud considerable. las inaneras de reaccionar habituales. se les considera responsables de las dificultades de la empresa y sus propuestas de cambio no tie ncn credibilidad. es decir. raramente Ilegan a conducir la revolucicin y a mantentrse a la c:!hc:/. desde hacia dCcadas. Olrecen ocasiones a 10s opositores intemos y a !2s p?esex"tmsafectadas p r 2 qlw int~rvengan intenten imponer un2 soe lucion altemativa. Estos procesos nutren 10s fen6menos de deriva estratkgica. Dado que se ies identifica con la esiraiegia previa (y con la que ellos mismos a menudo se relacionan). Tiende. se tiende a ignorar 10s cambios que podrian cuestionar el exito quc parcce nutrirse de si mismo. Si bien IBM reaccion6. muestran una tendencia natural mayor a buscar confinnaciones de lo que piensan que desmentidos. Las acciones emprendidas buscm entonces rnantecer !as orientaciones ya en curso. nada asegura que el problema a1 que se refieren reciba la atencicin necesaria. designan a 10s responsables y justitican acciones que comprometen recursos. Los fracasos. Incluso cuando estos signos son percibidos.~de la emprcsa. especialmente poiqut son envites. la interpretation de estos signos y de esros problemas esta ccndicionada por ios modos habiruales de razonamiento. la fuerte integraci6n de la estructura (divisionalizaci6n) o el dominio direct0 del conjunto Ce !a prccluccibn y de! Cesariollo (desarrollc Ce ccmpras y de alianzas). :odo e! mundo consideraba como la m8s solida: IBM. a reproducir estos mismos modos: ios directivos. como un retorno de coyuntura. son pruehus que experimentan 10s direc~ivos y el sislerna ai uue represeniari.446 Decision Los cambios bruscos en el entorno. la fuerte ralentizacih del mercado de la infonnitica a principios de 10s aiios noventa him aparecer la fragilidad de !a empresa que. ia reproauccion del sisrema. Los fracasos son por supuesto ocasiones privilegiadas para que se produzcan las revoluciones estrategicas. el empleo vitalicio (despidos). Las acciones proyectadas afectan puntos clave.Lgicos. De algiln rnodo: el exito inicial de IBM en la adecuaci6n de su estrategia ha permitiao saivaguardar. pues. especialmente a1 penetrar en el mercado de la microinform~tica. de modo que no se quiebre ia continuidad esrratdgica. de una ptrdida progresiva de conlacto entre la organizacidn v la realidad de su entomo (v. Asi. is). con exito aparente. cap.. Aun cuando las organizaciones reaccionan activamente a 10s problemas estrntn . proLos L1 ulen. como todo individuo. o la aparicion de un competidor que lleva a una estrategia de ruptura revelan la vulnerabilidad que la estabilidad estrattgica habia ocultado. Todavia incieito en la accualidab. se trata aqui de la representacih legitima del futuro de la empresa: idebemos dar por seguro que el futuro serA parecido al presente. nada garantiza que la revoluci6n produzca una mejor adaptaci6n de la empresa. &te es el motivo de que tome la forma de una revoluci6n. directa o indirectamente.. Por supuestn. cliente principal. tutor. Las revoluciones y cor. las decisiones en period0 de ruptura constituyen compromisos. Podemcs conciderar especialmente: El caso de las organizaciones dominadas: las organizaciones dominadas por uno o varios actores poderosos (accionista. que pueclen verse tentados a provocar revoluciones estratkgicas en funcidn de su misidn o proyecto personal. tras un compromiso presupuestario modesto en favor de un proyecto de prod u c t ~puede plantearse de hecho una pregunta mucho mhs crucial: ihacia que . Sin embargo.batallas bursatilev>. que 10s Cxitos anteriores no garantizan el Cxito futuro? Grandes o pequeiias. El rnoclelo reproducci6n/revoluci6n debe comprenderse ante todo zomo una dinhnica. Las dificultades que aparecen no se tienen en cuenta de mod0 adecuado. o. Pero lo que hace que tengan Cxito las convierte progresivamente en menos aptas para producir acciones estrategicas ((regeneradoraw. Las . esta solo puede ser breve: la organizaci6n necesita estabilidad y debe volver rhpidamente a 10s modos de funcionamento en que no todo es reto capital o invenci6n inedita. En su forma pura. LL V a 2 M i - . las decisiones movilizan a menudo mucho mhs que las situaciones aparentes..:. Del mismo modo.) dependen de las evoluciones y revoluciones que se producen en . ~ 1 0 que marcan una ruptura auilaz s con loc prcxlnctos actuales o 10s que se contentan con desarrollar 10s existentes? Todavia mAs profundamente. Puede dejarla desamparada y agotada.Formacion de la estrategia 447 Cuando una nueva coalici6n dominante toma el poder. que deja a la empresa practicamenre iguai. vehiculan mensajes de alcance general y definen. Algunas organizaciones publicas ven sucederse a directivos en ccparacaidas. Debid0 a la misma rigidez de la empresa. el carnbio s6!o puede ser radical. tipo de proyecto se dirigirh 10s recursos?. sus primeras acciones revisten una importancia particular. producen cambios de poder en la clispi- J . cada caso particular presenta una configuraci6n especifica de rasgcs y procesos que puede producir resultados rnuy variables. Durante 10s peI?'odos de revoluci6n. etc. nuevas ccreglas de juego.tiarrevoluciones p e d e n sucederse entonces. Asi.us ccdueiios>>. 10s cambios de directivos no significan necesariamente revoluciones estrategicas: a veces se trata de una simple ccrevolucion de palacio. a1 contrario.en la actualidad trivializadas. LIMITES DEL MODEL0 REPRODUCC~ON/REVOLUCION ' S m YI 2 El rnodelo aqui presentado no puede pretender dar cuenta de la evolucion estratCgica de todas las empresas en todos 10s periodos y todas las circunstancias... Representa una lcigica firme que volvemos a encontrar cn !a prhct~caen tnda organizaci6n. Las empresas segregan mecanismos que poco a poco !as hacen rigidas alrededor de una f4rmula que parece asegurarles el Cxito o al menos la supervivencia. n" 9. H.. a A Model of the Interaction of Strategic Behavior. Eisenha-d: K. cc Patiems in Strategy Fomztion n. p. ct Bauer M. juillet-aoQt 1987. N La dkcision. Deliberate and Emergent . departamentos. 50-5 1. tradicidn histdrica. p. 32-36.p 257..ournu1 o Management Studie~. Pero eslos tlltimos tienen igualmente su propia 16gica y las empresas pueden cambia de manos sin que esto constituya la sancion de un ma1 resultado estrategico. and the Concept of Strategy .!!e po!itiqw d'entrepri~e~ PUF.. c~repr~duca~n/ievolucijn~~t d i z ~ s e deku corno una h e ~ a m ~ e ninta telectual que permita aprovechar las realidades propias de una empresa. f vol. Mintzberg . et J i c ~ T. 1978. 974-948 et Mintzberg H.A. 2 madelo 1 1. 6.Strategic Manaperneni J. Las revoluciones estral6gicas son Inuy poco probables debido u la esf. L U En consecuencia. 24. Tree-Felling and . CIS(! dp_S .C.. que la fuerte independencia confiere a estas o r g a ~ zaciones. 6. 66-75. 61-70. por otra parte. son muy independientes unos de otros. 24... Cit6 par Moss Kanter R. 1983. 9. no 6.. se inscriben en un entomo institutional estable y fuertemente regulado (estatutos legales. Corporate Extent. 10. Free Press. vol.. On trouvera un modele d6velood de ce aui suit dam Nioche J. I I . p. vol.P. 3.. 4-18. vo!. Pour . cc Of Strategies. 4. . p. << L'kie du management strattgiqile i i .r7n~~i. AcadPmy of Management Review. etc. Les Grandes Manceuvres indus!rielles.fit. Burgelman R.) y cuyos componentes (individuos.. 1985. p. 1985.M. Administrutive Science Quaterly. in : Anastassopoulos J.. Comment accel6rer ler processus dCcisionnels? n. Image inspire? notamment par Connolly T. Sur la distinction entre strattgie ddibtrke et strattgie tmergente.m!. Gerer et comprendre.r.P.n~ I! croog. voir Mintzberg . comprender en qut y por quk sigue o no una l6gica cmaturalu. por 10s mercados hurshliles. -. el carnbio de control de una empresa se produce por un debilitamiento de su posicidn estratkgica.>b"'L U del marc:. ou l'action strattgique comme processus .. a Context and Action in the Transformation of ihe Finn n. Cahen E. et McHugh A. p.l n a ha . corno 10s modelos de decision descritos en el capitulo 17.njsc&$:pS-2 p y ~ ( r e ~ i 6s~ 6 ~ mr---. voir Mintzberg H. 21. 649-670. 1987. Stein B.. Verdaderamente. p.A.ii. nnwt. 8. cc Strategy Formation in an Adhocracy n.. reflejado entonce.. 1985. 2. 8. scptembre 1992.273. et Waters J. Pettigrew A. 1985.D. selon H. etc. por una parte. a Le manager lect et !e mamger rapide. cr Crafting Strategy i.n. Ce qui dessine des formes ou patterns.A. Hatvard Business Review.. the Manapemcnt ot Amb~gui~y The N e d for New Imilgca of Decision-Ma- .. en e! interior del marco. 5. p. Maninei A.nfi..448 Decision de que no se inscriben necesariamente en la ldgica del modelo reproduccidn/revoluci6n. lllGu ' instilucional y a la capacidad de adaptacibn. v d . ?[. Mintzberg H. 247-275. 7. 1992. p n b d rra describir organizaciones (corno establecirnientos de enseiianza superior) que. no 53-54. ?dariageiilent Scimce. Estas organizaciones funcionan frecuentemente segun el modelo de la papelera descnto en el capiiulo i7. Reviiefiangaisc de gation. Belfond. . a Hedge-Clipping. 1985. norrnas acadtmicas. et al.). y deducir sus especificldades. Tne Chaiienge of Orgunizutional Change. p. f Equiii'hium Paradigm D.). vol.M..Forrnacion de la estrategia 449 12.Managing Ambiguify and Change. Elie suit sa Iogique dornir~itntc.K. La Structure des rt!voludons scientfiques.H. 1981 .. 1987. I*-. Academy of Management Journal.selon I'expression de Prahdilsd C. Wiley. 16. et Friesen P.L. John Wiley. Sur la notion d'agenda str%kgique et les processus de fohwlation des probl&mes.. 1988. Newman W..wr u r A.-.J. ct Bettis R. s The Natural Logic of Policy-Making *. king n. agenrio stratkgique et identit6 de Q Q 6 1' c .... p. et Thomas H.. A . a Understanding Strategic Agenda Building and its Implications for Managing Change yr. Eska. in : pondy L. v ~ i 16. 1988.. 1984. N Revol~tiomry Change Theories : A Multileve! 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Lo importante entonces por no es prever el conterlido de estos proyectos. aliznzas). ) De mwera menos ingenua. desarrolladas en 10s aims ochenta. cap.6 a 9 $ q fn . cap. revitalizacidn o renacimiento estratkgico. se orientan a favorecer el desarrollo interno de proyectos no ortodoxos. 16). 18) a1 utilizar las fuerzas organizativas y politicas en la empresa para un proyecto de cambio. 17. se hablarh de renovacidn. per0 bastante original para regenerar a la empresa permanentemente. polfiicas (arbitrajes. ej. esta. sistemas de pensamiento) y psicolQicas (implicaci6n.Conclusion: el directivo y ia formacion de la estrategia El enfoque clasico de la estrategia considera que su formacion puede conrrolarse fficiimente. Algunos prefieren esforzarse en generar acciones estrategias portadoras de renovacion. - . organizativas (estrncturas. sistemas de gestihn). acclones se oriecian a favorecer !a t?-ansfoimaci6nde la empresa. 21) que permitira superar 10s conflictos y las inercias. En o:ras palabras.. El que tenga capacidad para ello buscari de sarrollar un liderazgo carismatico (v. En este esfuerzo. cap.) o 10s de comportamientos (de este mod0 se han concebido con frecuencia arnbiciosas implantaciones de <<calidad totah). el directivo ya no es quien decide en el sentido habitual del tkrmino. irnaginario) que producirhn una acci6n estrat6gica suficientemente ordenada para preservar la estabilidad de la empresa (especialmente con un nivel de rendimiento aceptable). sino las estructuras (organizativas y juridicas) que permitirkn desarrollarlos. un directivo hAbi! practicari el incrementalisrno ldgico (v. cap. evaiuarlos y seleccionarlos. y a introducir una renovacion que prevea las crisis graves capaces de desembocar en una revoluci6n estratkgica. Totla:. no planificados y a veces incluso no apr~bados las orientxiones estrategicas oficiales. a traves de un <<proyecto empress. S e g h la ambition del programs. es decir. Otros recunirh a acciones muy sisternAticas intentando modificar 10s ccvalores~(p. cognitivas (ideas. Su accion se sitlia en un nivel mAs elevado: se trata de que dC forma a las condiciones materiales (asignxiones de recursos). zaci6n en su conjunto y sobre su realidad mAs profunda debe apoyarse en una cornprensi6n aguda de la identidad de la empresa. ohjeto de la Parte IV. 1987. . Voir par exemple Burgelman R.. McGraw-Hill.A. BIBLIOGRAFIA 1. Les Intrapreneurs. et Sayles L.452 Decision Llcgarnos aqui a una vision global de la organizac~on de lo que consigue y Esta acc~on sobre la organisu permanencia a travCs del carnbio: su ~dentrdad. IDENTIDAD . y la acci6n colectiva en una empresa determinada est5 marcada generalmente por una 16gica coherente. Las onas tres partes muestran que esta libertad es realmente dificil de ejercer frente a Iss contingencias mdltiples a las que se enfrenta la ernpresa. Esta 16gica se constituye y se afirma en el tiempo. de Brignac. nNuestro entorno es actualmente demasiado vasto. con el juego de influencias. el siguiente extract0 de la alocuci6n de M. colectivo h~mano. si no compartiesemos otra cei-teza: que las mujeres y 10s hombres de la empresa constituyen su principal recurso estratkgico. acLa cion coiectiva pasa por el cerebro humano y experiments ei fiiuo de sus capacidades cognitivas y el de sus afectos. la acci6n pasa tambien por una estructura. estar a la escucha y estructuras que favorecen la flexibilidad y la capacidad de reacci6n no tendrian ningun sentido y menos adn oportunidad de ser eficaces. Los anos ochenta han estado marcados por el redescubrimiento de esta dimensi6n humana. Los m& grandes directives la han convertido en una de sus prioridades. Este problema domina esta pane dedicada a la identidad. Podemos citar. La organizaci6n estA compuesta por seres humanos. su inteligencia y su espiritu de iniciativa. de mimetismos. la coacci6n humana est6 alli presente y no podemos olvidarlo. por ejemplo. posibles por 10s mdltiples modelos anteriomente revisados. Esto es lo que llamamos identidad. Da a la empresa una cierta continuidad y permite a cada uno identifich esta empresa y. con ocasion del cincuenta aniversario del Harvard Business School Club de Rancia: cd'royecto compartido.de que so10 el capithn puede llevar el barco a puerto. Cualquiera que sea su carActer y cualesquiera que Sean 10s progresos. demasiado cornplejo y demasiado carnbiante para que todavia podamos tener la ilusi6n -si alguna vez ha sido este el caso. El directive es una persona con poder sobre otras. Esta necesaria rnoviliza- . que la distingue de toda otra. DNOsolamente todo el bagaje debe estar en el puente y ser eficaz en su puesto.lntroduccion La introducci6n de esta obra veia en la politica de empresa un enfoque praP$tico de la libertad. sino que nos hace faita inovilizar toda su energia. Para complicar las cosas. entonces presidente de Lesieur. La estratcgia debe ser puesta en priictica por u~i. nTan solo tomaria un ejernplo para apoyar esta afirmaci6n: me parece evidente que a 10s progresos cuantilativos de estas liltimas dtcadas viene a afiadirse un nuevo reto estrategico superior: el de la calidad. identificarse con ella. de coaliciones y de maniobras que esto irnplica. en algunos casos. porque esta en vosotros mismos. Es y seguira siendo un lugar de tensiones y conflictos. La expresion ccidentidad coiectivan en el caso de ia empresa no impiica una profesi6n de fe unanime. diremos que esta agrupacion puede constituir una comunidad o esta en v h s de convertirse en comunidud. que debe movilizar cada dia to& la ir. por otri?. como para Matsushita.>> Para L.la opom. Pero. que esta empress se distingue de otras. y. Bourdon y f. de par2 sus miembros en un objetivo qce se disGngue de 10s ohjetivos individuales que ellos. y su supervivencia es tan problematica. >>Nosotros somos postayloristas: sabemos que la empresa se ha hecho tan complicada y tan dificil. Hourricaud': ccCuando la supervivenc~a un grupo se convierte . tiene m a identidad c!aa de la que extrae su fuerza. no hay solamente en todo ello un tema de discurso. a 10s jefes y. La acci6n economics colectiva es siernpre cornpleja. la urgente obligaci6n de dar fin a este increible atolladero del espiritu de iniciativa y de experiencias no utilizadas en nuestras empresas. >>Pensamos es necesario que ias personas defiendan la ernpresa y esta que les devuelva cien veces lo que le hayan dado. a :os que ejecu'lm. Esto implica una tension entre una realidad y un ideal. ). la gestion es el arte de movilizar y r e u m toda la intehgencia a1 servicio del pmyecto de la ernpresa. este "volver a vaiorar la mente" como io caiii-icaba un obrero de una de riuestras fhbricas en el let congreso de 10s Obreros Lesieur organizado en diciernbre de 1980. en un entorno cada vez mas peiigroso. he aqui nuestra gran tarea corno jefes de empress. y esto se debe a que no hay empresa sin poder. se impone el imperativo de supervivencia de la empresa.Vuestras organizaciones son tayloristas.456 ldentidad ci611. por su parte. si h e n ciertus niedios utilizados.esieur. repugnan a un espiritu iiidividualista. Adrninistrar la identidad seria progresar en esta via. frente a todas estas fuerzas centnfugas. No podemos mas que suscribir la propuesta de R. Y. Lesieur es uno de 10s pioneros franceses de 10s circulos de calidad.)) Esia alocuci6n constitfiye de alguna rnmera una respuesta a1 cklebre desafio ianzado por Koriosuke Matsushiia ciiico aiios antes: ccNosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder: no podrCis hacer gran cosa por vuesta derrota. y. como el himno de la empresa o el uniforme cornun.nidad de segilir adelante. a los que piensaa y por otra a 10s que ponen la nibrica.teligencia de iodos para logra. Cultura es un tCrmino mas 1 . La ernpresa no es una cornunidad orghica ni psico16gica. y Matsushita es mundialmente conocido por el cddigo de valores que comparten sus miembros en la vida cotidiaia. una voluntad que utiliza un potencial. La palabra identidad es mas pertinente que la de cultura y mucho 1x8s utilizada en la literatura. no alencido y conlpetitivo. se consideran autorizados a perseguir. . !a gesti6n es e! n t e de hacer llegar las ideas de 10s patronos hasta 10s obreros. per0 lo peor es que tarnbiCn lo son vuestras mentalidades. por una parte. >>Para vosotos. La coherencia interna del grupo humano que se responsabiliza de ella no del siernpre esta asegurada y la c o m p c i ~ n poder es una tentaci6n constante. >>Para nosotros. per0 que esta orientada hacia el futuro. por una parte. es necesaiio admiti. Estais totalmente convencidos de que hackis funcionar bien vuestras empresas a1 distinguir. en una palabra. tabues y normas de comportamiento que 10s expresan). la de la empresa corno sistema de cooperaci6n u comv instiiucicin. esta identidad constituye una realidad.indicando vias de investigacion todavia poco exploradas. La diversidad de las aportaciones te6ricas puede ayudarnos a ello. estr~cturado~ adquirido cierta idenha tidad y sus miembros se han podido identificar con ella. . La noci6n de identidad se pregunta sobre 10s modos en que emergen estas imageries y estos simbolos. permite enmarcar las 6ltimas investigaciones en una perspectiva comun y logica. y de Leadership in Administration. 10s ritos organizan y jerarquizan. El resultado es que estas herramientas se utilizan. Los padres fundadores.m v . e s t h tambih entre las mas fecundas. que se esfuerza en convertirse en una cornunidaci.lntroduccion 457 pasivo -cuando se trata de buscar las vias de la libertad de acci6n y tambien mas askptico. Es necesario.10s aspectos actualmente demasiado vulgarizados de la cultura empresarial: 10s mitos no son mas que medios para llegar a1 consenso. ritos. en algunos de 10s grandes textos fundamentales de la politica empresarial. y de lo que se ha convenido en llamar el universo simbdlico (ideologias. Hamard2. Las primeras reflexiones estratkgicas que consideran a la empresa corno un grupo humano estructurado. de P . impregnados del pensamiento de A. nos apoyaremos. La identidad cristulizu y el cambio se hace problematico. escribh C.sabiendo qtie tambitn tiencn una dimensi5n ritual.iiienti&d i r u e h a memido a trziisf~ixzi ki noci~fies de naturaleza institutional en tecnica organizativa. sino que continlian -sobre todo Selznick. La relectura de The Functions of the E-xecutive. Webef'.= * 0 C O N e a - m . a 4 i 8 m * Q 1. esforzarse por superar -sin negarlos. Estas empresas no requieren convertirse en cornunidades. Algunas ernpresas u organizaclones solo deben efectuar tareas rutinarias. pero tambitn a1 propio espiritu de 10s actores. de C. CTna VPZ que un grupo humano. Convertirse en comuuidad y en institution es extraordinariamente iargo y dificil. 9 . Comprender el proceso de comunicaci6n no es fricil. :(Poco importa el carnino: todos 10s caminos valen. a1 mismo tiempo que entretienen a1 observador extemo. per0 tambitn en la psicologia psicoanalitica. pues.$ a . La calidad y el compromiso de sus agentes no son un factor clave de exito. Castaneaa. de las ideas sobre valores o creencias. La empresa no esta necesariamente en vias de convertirse en comunidad. por tanto mas sujeto a manipulaciones. no solo anuncian 10s siguientes puntos.g U . mitos. La identidad se inscribe en el nivel de las pasiones y de 10s fantasmas. esti reservada a 10s demhs. Una vez planteada la base conceptual. scgun Selznick. pueden ser eticaces y conviene conccerlas -el proyecto de empresa en paitimlar. La cultura queda a1 nivel de lo superficial. por una pane. Selznick3. Las fuerzas centrifugas son nulnzrosas y obedecen a ios iritercscs caicgGrices de cada subgrupo humano. en cuanto a la ideologia. Para hacer esto. entonccs. que a1 parecer constituye el cuerpo de lo que toda persona honesta deberia saber sobre la identidad de la empresa. el problema de la gesti6n de es?a identidad sera abordado a travCs de dos preguntas: ~ c 6 m o evoluciona la identidad? y tes posihle ndminirtrar esta identidzd? PlcielBe~iiu~iiiiia. Lo importante es seguir un camino que tenga coraz6nu. Cuando una organization se convierte en institucion. es ahi donde ra&ca el verdadero probiema dei poder. esta regida por la preocupaci6n por la supervivencia. mediante su accidn cotidiana. sus valores (su ideologia) y la estructura de su sistema social.. comunicar y personificar. una vez que esta se ha formado. que la distingue de las demas. 2. p. su responsabilidad consiste en decidir. que selecciona una base social. tres entidzdes: !os objetivos de ! ema press.. yero ianibien senlimienios mas confusos como ia necesidad de revancha personal. La formalizaci6n del sistema de valores en una ideologia (una rnanera de ver el mundo) ilustrada por milos organizativos. en pariicular jerdiqilicos. Estas 6lires aportan valores propios a ia empresa y tiellen la responsabiiidad. constantemente. se ve constantemente obligada a adaptarse.-. produce una identidad 2 la que pueden suscribirse sus miembros. hacia d6nde va y por que esta estructurada de este modo. . Para cada una. que Son las normas y procedimientos de gesticin. intelectuales y afectivas. 3. sentimienro de cumplir algo que liene sentido y ieaiiad.458 ldentidad Como ia empresa. Por ello. I Los idea!es personales (Earnard) o las imhgenes de si (Selznick) proporcionan satisfaccirin: orgullo ae lo que se hace. Transforma a1 que ostenta el poder en un estadista. por la riaturale~a siis actividades y sus reiaciones de con su entorno. de asegurar su continuidad. Barnard y Selznick abren la via a roda reflexion posterior sobre la puesta en practica de ia estrategia. una acci6n clara. t a m de 10s !id e w . Una identidad no administrada transforma la empresa en un bastibn. es necesaria. la gesti6n de la identidad pasa a ser el juego principal. No conducira entonces el proceso social que va a transformar un grupo de individuos en m a comunidad comprometida.p. Citan en particuiar: El reclutamiento. que a menudo prefiere morir a carnbiar. Barnard hace hincapiC en la estructura informal en tanto que medio prioritario de comunicaci6n. 10s lideres disponen de armas prioritarias. Una empresa-instituci6n se construye sobre valores cuando sus miernbros no ia viven solameiite conio iierramieiiia econ6mica. El proceso de s~cia!izzci611y !a gesti6n de la identidzd sur.. es decir. Los objetivos de la empresa definen la raz6n de ser del grupo. La consolidation de 10s valores pasa por una gran atencion sobre la estructura social. sin ezfrategia parrsa. L a acci6n de! !ider se concentra er. sino t m l b i h como fuente directa de satisfacciones personales. Para ello. s.nifi'cadc en t' Iider ).lu I-ii. . y esta acci6n es la razCn de ser del lider. Para hacer emerger una identidad. Selznick asigna un rol primordial a las tlites que deben ser protegidas con el fin de adquirir autonomia y fuerza suficiente. El que Gstenta el poder puede contentarse con ocdpzi m a posici6n o tomar decisiones opormnistas. . que puede marcar todos 10s aspeclos de la vida en la organizacion y asegurar una integracidn social que va mas alla de 10s mecanismos formales Ce coordination. que permite la socializaci6n. d~fendidd E c o m a i por t todos ios ataques. No existe comunidad de acci6n sin objetivo. particuiarmente ios que proceden dei interior. A1 mencionar estas armas. La formaci6n. 10s dos autores ponen a1 lector en guardia. jc6m0 con sera acogido por la organizacion?. Esto es lo que hace eficaz a la primera y grandes a 10s segundos. una ocasi6n para discursos dominicales.es compali~le el conjunto?. de la que podemos deshacernos en seguida. La creaci6n y la administraci6n de sistemas de control. La creaci6n y la administracion de sistemas de motivacion e incentives. acompaiihndose la utilizaci6n de la identidad de una mayor centralization. i. la fijaci6n de 10s objetivos) y su puesta en practica (hacer avanzar la organizacion hacia esos objetivos) mediante: Una estructura adaptada. - 0 .La definici6n de roles y procedirnientos. La presencia eficaz de una direcci6n. un vaderner-urn de las coherencias organizativas que permiten a1 directivo-arquirecto construir el marco de accion organizativa..- 2 (0 y El modelo LACG acentlia menos su aspect0 tCcnico que su coherencia con 10s objetivos de la organizacion: ipermite cada uno de esros sistemas esperar un comportamiento individual adecuado?. jes ur! buen momento para llevar a cabo este carnbio?. El segundo punto aporta una contribuci6n interesante a la comprensi6n del mecanismo de conversion en comunidad: el iider debe contar con sistemas y procesos de gestion que crearan deliberadamente una atmosfera propicia al de y carrollo de 10s talentos necesarios para cumpl~r objet~vos que estaran en10s focados a proporcionar satisfaccion personal a cada miembro. Crozier y E. El defect0 del modelo consiste en basar la necesaria armo- . Lo arlicula de uil modo algo diferente situando a1 mismo nkel dos tareas comple~ mentarias de la direccih general: la formulacion de la estrategia (en particular. el sistema del que hablan M. La empresa y 10s iideres son considerados por la ideologia que crean. El modelo LACG5 se apoya en gran medda en las ideas de B m a r d y de Selznick. Coloca su paradigma bajo un formato operative para el direciivo. Estos sistemas y procesos comportan: La fijacion cle estindares y medicion de rendimientos. No se trata de consrmir !a identidad de ulna comunidad. Friedberg" FFaa comprender mejor. Una reflexion sobre el grado de descentralizacion del poder. No es. Los sistemas de gesti6n de conflictos. ya se llame institucion o sistema de cooperaci6n. segun Selznick. No es una herramienta a1 servicio de la rentabilidad. en todas sus dimensiones. Sistemas y procesos de gesti6n que permitan la convergencia de las energias individuales hacia 10s objetivos de la organizaci6n. 10s mecanismos de interrelacion entre 10s actnres y este sistema. ihay armonia entre estos sistemas diferentes? Si se requiere un cambio. La selecci6n de personas y la gestion de camera profesional. Finalmente. jc6m0 hacerlo? El gran mCrito del modelo de Harvard consiste en ofrecer una secuencia simple para la armonia estratCgica. Weber A. Harvard. 6. 1957. Vierkandt. Kultursoziologie. 3. ignorando la influencia ejercida u priori por 10s sistemas sobre la formulaci6n de 10s objetivos. L'Acteur et le systerne. Richard D.. Andrews K..R... et Bounicaud F. . Harper & Row. 1931. premikre idition 1965. 5. Selznick P. Dicrionnaire critique de la sociologie. Bourdon R. 2. El capftulo siguiente mostrarh como se abordan actualmente 10s mecanismos intemos de la cultura empresarial... 19%.. Crozier M. 1.. et Friedberg E. 1982. Learned E.460 ldentidad nia en la adaptation de 10s sistemas a lo$ objetlvos estratCgicos perseguidos. Guth W. Le Seuil. PUF. Christensen C. Irwin. Leadc.. The Functions of the Executive. Barnard C. 4. Business Policy.. 1977.rship in ddministrution. es necesario situarla en su marco historico. Desde principios ae ios aiios ocnenta. junto a otros subsisternas -tecnologicos. La tarea principal de 10s mandos directives consiste en organizar la comunicacidn entre la direcci6n y 10s miembros. cultura. que es la empresa. Los articulos y 10s libros que utilizan el vocablo cultura se han multiplicado dcsde 108 1. creencias y reglas vividas en comun por 10s mienibros del grupo. teleoiogicos. fte considerade por el!os romn una pate del sistema global. es decir. que permiten una cierta convergeiicia de ios intei-eses de ias diferentes partes. Este enfoque empirico les condujo a representar la institucion apoyada sobre un conjunto de representaciones. empresariales. Este repentino inter& se debe a1 Cxito de las empresas japonesas que aparecieron ante 10s observadores coino radicalmente diferentes a las empresas americanas. Estin construidas sobre valores y principios diferentes. administrativos. psicosocioiogos y especialistas de la teon'a de las organizaciones han renovado este enfoque proponiendo el embrion de una teon'a de la cultura empresarial. IBM y Hewlett Packard son quizas tan diferentes como IBM e Hitachi. y facilitan la evolucih anloniosa del grupo social hacia sus objetivos. en Estados Unidos 2 a :$ 9 . ni Selznick. Esta vision no tiene nada de mecanicista. simbolos. y sus sistemas y procedirnientos de gestih funcionan dc otro modo.. valores. su trabajo de adaptaci6n intema y extemz. Su objetlvo no era llevar a cab0 un estudlo dellmltado sohre un aspecto de la vida organizativa. Muy explicitamente. sinn proponer. Ni Barnard. un paradigma general dei proceso de socializacion. a partir de su experiencia sobre el terreno. Este conjunto. A1 descubrimieiito de los macionalismos.Cultura empresarial Para comprender la utilizaci6n de la palabra aculturan en la teoria de las organizaciones. ni ios fundadores del modelo de HmV.ard e r a anrrop6logos representativos de una escuela.con 10s que esta de acuerdo. estos autores reconocen que todo ocurre en las mentes de 10s actores y su adhesion y sus comportamientos dependen de su perception y lectura de 10s sistemas y 10s acontecimientos. le sigui6 rapidamente la idea de que cada empresa tiene (o es) una cultura particular: bien mirado. que ahora !!amamas. en Estaaos Unidos. cl tipo de propiedad que permite acceder a una position elevada varia. Contranamente a lo que podnan hacer creer algunas obras sobre cultura empresarial. - - INFLUENCIA DE LAS PROPIEDADES SOCIOCULTURALES . en gran medida del entomo sociocultural en que estfi inrnersa y de la cultura regional o nacional en la que esia enraizada. va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder. trae consigo sus propiedades sor.iocultura!es. ademh. si en algunas empresas es neccsario poseer un diploma dc una gran escuela (en Francia) o de un:l universidad fa- 1 . ej. La cultura de la empresa depende. utiiizada por klaussl y DurkheimQha sido retomada y enriquecida por Bourdieu3. Esta nocion de habitus. Funciona como un sistema de normas. guiando sus acciones. . El habitux el product0 de las condiciones de existencia y se adquiere desde la mas temprana edad.. W F g:::tm -jj d e mono general. Cuando un individuo pasa a ser miembro de una organizacion... . . Un individuo deterrninado. -. La palabra cultura es una palabra trampa.) que lo caracterizan. el uso de la paiabra cultura no esta exento de riesgos. -- - . Seglin las organizaciones. La empresa puede considerarse como el teatro de enfrentamientos entre agentes sociales. cualquiera que sea su funcion. hijos de <<grandes patronos>. por otra parte. titulacion..462 ldentidad y Buropa. sus representaciones. lo que... ecc. interna.. m a historia que le es prnpia y su habirus (bagaje culturalj. -- - . El habitus devuelve a la existencia hBbitos y attitudes sociahente adquiridos que orientarh !as elecciones de un individ:lo. En Michelin o Siemens. en funci6n de las propiedades sociales (edad? sexo.. . Cuando se opone naturaleza y cultura.). no puede aplicarse a la cmpresa. 10s empleados no ahandonan su ccser social)>cuando trasDasan la puerta de entrada a la organization. Una empresa esth constituida por miembros que ante todo son c. . en 10s anos treinta. A nivel de una colecfvidad. Mientras que algunos agentes no tienen mas que dejar que su habitus se exprese para adoprar conductas adaptadas (p. constatamos que a diferentes hubitus corresponden pdcticas empresariales y estilos de gestion dkintos. 10s herederos de la nobleza empresanal. Efectivamente. ya que tiene un gran n6mero de significados con niveles de generalidad muy diferentes. su habitus va a servirle de ebnijula. mAs o menos conscientemente integrado. otros van a encontrarse en situacion de acu!turaci6n. . Esto plantea. un problema a las empresas en busqueda de dransnacionalidad~..- -.-. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa. Este concepLo ha sido desarrollado por la antropologia para colectividades naturales cuyos miembros son socializados desde su nacimiento. por supuesto. Si nos interesamos por los directivos.. se estfi muy lejos del sentido lirnitado asociado a las actividades de iln Ministerio de Cultura. .agentes sociales>. -. se le llamaba <<la mentalidad de la caw>. Estos autores han intentado analizar el funcionamiento de 10s grandes grupos industriales franceses. haber ocupa do un car20 de respnrisabiiidad en la alta funci6ri publica. Bourdieu ha demostrado que las propiedades que funcionan con mayor frecuencia como capital son las relativas a la ccculturan poseida. Por retomar ia met&fora propuesta por Bourdieu5. Una de las razones que explica la vinculaci6n a la empresa de estos ccingenieros de empress). pueden llegar a ser muy titiles en negociaciones tmtc dentro comn fullera de ia empresa. Ramanantsoa y R. estas diferentes especies de capita! ->l-+=n Y---tener un mayor o menor rendimiento. a1 patnmonio y a 10s ingresos. Cohen7. asi como a las relaciones sociales. En cuanto a1 capital cultural. Bauer y E. se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital.Cultura empresarial 463 mosa (en el extrm. relacionado no s610 con la acumulaci6n de titulaciones.ia red dc conocidos. . B. La importancia acordada para 10s titulos iniciales parece constituir una variable cultural naciond. plan tehndose las siguientes preguntas: . El capital social. ej. . las c-rgmizaciozes. lo que observamos frecuentemenie en !as empresas es la vaioraci6n de ur:a for~lia especffica de este capital. i f : U) g i 6 Segfir. en Francia o por una universidad iamosa es una propiedad que L . un tkcnico que pasa a ser ingeniero por promocion interna es llamado ccingeniero de empresall). Cuando la posesicin de una propiedad procura beneficios a quien la tiene.. Mediante la comparaci6n de 10s diferentes campos scciales.jero) para esperar ocupzr un cargo dominante. podemos decir que una organizaci6n funciona como un campo de batalla dotado de una 16gica y reglas de juego especificas. a capital cultural y econ6mico iguales. conocer personalmente a un ixinistro. es decir.. Estas propiedades consritutivas del capital social est6n a menudo en el origen de un ccernpuj6n~que permite marcar una diferencia. parece ser el hecho de que esta propiedad es dificilmente valorable fuera de la empresa que ha otorgado el titulo. A1 analizar el proceso de selecci6n de 10s directives en las organizaciones asociativas. no ocurrz ic inismo c o los 4 ~ tulos de empresa)) (p. sino tarnbien con el resultado de la ccpedagogia clandestina>> procedente Jel medin faniilisr. Cada organization puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor mhs o menos importante a una propiedad social. las ccrelaciones)). El capital econ6mic0.. Moingeon4 han demostrado la existencia de cdiltros electivosb) que solo dejan pasar a 10s agentes provistos de ciertas propiedades. Distingue asi tres formas pnncipales de capitalo: El capital cultural. en otras priu man la antigiiedad y la fidelidad. Volvemos a encontrar el probkma del poder en :a emprcsa y de las propicdades socioculturales en M.g 8. e:c. que rernite a 10s ingresos y a1 patrimonio del agente. Si bien erestar titulado por una escuela. Ser antiguo alumno de una gran escue!a c uxiversidad famosa.'L ~ L ~ c'wm Z U ~ capital en numcrosas cmpresas. formaci6n de ingeniero/formacion comercial o incluso titulacion de una escuela de comercio o de ingenieros. 464 ldentidad iEn quC coridiciones se accede a1 sistema directivo de un giupo industrial'? i. de modos de acumulacion y de modos de desarrollo (Bauer y Cohen hab1. fen6meno analizado por M. pueden imponer su propia eleccidn eil el conjunto de la entidad social.Cuales son 10s acrores sociales que ejercen este poder industrial y part~cipan aside manera privilegiada en la acci6n de transformacidn de la sociedad? iSe trata de 10s que ostentan el capital. que no recurren ni a la bandera ni a la gimnasia matinal al ritmo del himno dc la empresa. o se trata de un grupo muclm mayor de empleados competentes no propietarios. resultando entonces las politicas de una empresa de su mod0 de funcionarniento? Pueden distinguirse dos eventualidades extremas.su individualimio. Crozier1*. No es casualidad que . su miedo relativo a !a incertidunbre. incluso la posibilidad de elegir a 10s directivos del grupo (hablan entonces de un sistema directivo libre). griicias a jii pu1 iili de presencia en grandes grupos industriales. Podemos completar este punto afiadiendo que 10s simbolos utilizados por la organi7. Un aspecto importante de este tema ha sido ya tratado en !a P a t e 11. rilos y simbolos. o bien los propietarios han perdido el poder industrial.m entonces de sistema directivo poseedor). Hofstede9. Esto conti-ibuiria a explicar el fuerte desariollo de estrusturas burocraticas. En esta perspectiva. que definirian las estrategias industriales cnya ldglca se orientm'a en un principio a maximizar sus beneficios. Denxestran que el pader industrial estd consolidado y S!LI cjerciciu es 111~11u~uii~iidu pcijiieh i i u i i i t i ~ acioies qie. CULTURA NACIONAL Y CULTURA DE EMPRESA La cilituia de una empresii no deberia estudiarse iildependientemente de la cultura de 10s paises en 10s que opera ni de la cultura nacional del pais de origen. la cultura francesa se caracterizaria pol. desarrollan vtros mitos.acibn est6n tarnbikn muy influidos por la cultura local. Si retomarnos la definicidn de H. Un analisis empirico a largo plazo les permite concluir que las condiciones de ejercicio del poder industrial hacen q'.e ne sea crucial saber quitnes son 10s accionistas de 10s principales grupos industriales. cualquiera que sea la estructura de control: o bien 10s propietarios definen las condiciones de acceso al sistema directivo y las estrategias del grupo industrial en tCminos de actividad. las grandes escuelas y 10s grandes cuerpos del Estado pziiecen desenpeiiar un papel clave tanto a nivel de la sociedad francesa como a nivel de la cultura de algunas empresass. en que hemos visto que la estructura de toda organization esti marcada por la cultura nacional de sus miembros. ya se trate de simbolos instituidos o emergentes.Estas burocracias. El andisis de una cultura de empresa no puede ahorrarse tener en cuenta la historia y la evolucidn del context0 econ6mic0. su atraccion por las relaciones de poder distantes y m a actitud m8s c<femenina>> <<masque culina>>. politico o social de 10s paises considerados. e 8 m s ' a e Z 2 y Las investigaciones y ia prhctica durante 10s a h s ocherlra ponen de manfiesto dos er~fcqueb bastante difeientes. Asi. que permite a 10s individuos adaptarse a su entomo. . Mieniras q w el primer enfoque es descriptii:~ se contenta a veces con e!a y borar de algun mod0 la lista de 10s rasgos de personalidad de la empresa. como un sistema de conocimientos. su validez esladisiica. iviaisusi~iiil puccic p u e c e ~~ i i & cista que Sony. el segunao nos da acceso a la dirllimica de un sisiema social en toda su complejidad. presenthndolas como la manera apropiada de pensar y sentir 10s problemas de la accion colectiva. no obstante. cultura ha llegado tan lejos en la simbolizaci6n de la ideologia de la ernpresa: la bandera. Schcin": ia cultura es el conjunto de las hipotesis fundamentales que un grtipo dado ha inventado. aspectos muy difcrentes de una empresa a m a . Las estructuras mas flexibles generan estrategias adaptativas.I. Lorsch. Esta expresion de la identidad ~acional tomarh. el kanban o el ringi-sei (preparacion colectiva de las decisiones). Lawrence y de . el organigrarna. el control. que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales. La definition mas satisfactoria de cuitura es la de E. En esta acepcion. es decir. descubierto o constit~ido. Cada empresa tiene su personalidad y esta dotada de una cultura que le es propia. inclnso si !as constantes naciona!es mantiener.:. menos ngido que en Estados Unidos. Ei primer0 ve ia cultura coin0 tin subsistema inteino del conjunto de la empresa. la empresa tiene una cultura. La cultura nacional. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura. es reemplazado por una serie de mecanismos informales: la perennidad de 10s equipos directivos se asocia a un horizonte estrarkgico mis lejano y a un menor Cnfasis por 10s resultados a corto plazo. 10s cantos colectivos y la gimnasia matinal fonnan un conjunto coherente con 10s circulos de calidad.Cultura empresarial 465 10s pi-imeros shbolos instituidos procediesen del J a p h (Matsushita). Ningur. Estas hipotesis han sido suficientemente confirmadas en la accion.observabies en ias grandes empresas japonesas y americanas. dent72 de tin mismo medio y con valores tiriei-i~iiiiii mds mecziiij. Kagono" describe las diferencias radicales en las modalid~des integrade cion -en el selltido de P. de modo que se pueden considcrar vilidas y ensenar a todo nuevo miernbro del grupo. Es la sirnbologia de la empresa como colectividad. la education y el proceso de formaci6n de las Clites constituyen aqui un fondo comlin muy diferenciable del americano o del europeo. Esto se inscribe de modo cohcrente en la cultura nacinnal de este pais. Esta concepci6n nos conducira mas tarde a1 concept0 de identidad de empresa. El mod0 japon6 de relacion estrategia-estructura-cultura aparece como ccevolucionista>> no como una secuencia de y adaptacion de la estructura a la estrategia. aprendiendo a resolver sus problemas de adaptacion a su entomo y de integration interna. el mod0 de pensarniento. la religion. comunes japoneses. pero la han estudiado dcsde una nueva pers- . Finalmente. es decir. Los iablies. Se exmesan indirectamente a travCs del universo simb6lico de 10s valores proclamados. todo miembro que demuestre un exceso de celo en el trabajo sera rechazado). Los ritos colectivos. de su actividad y de sus relaciones con 10s que las comoarten. generada por el famoso estudio Hawthorne de E. ias zonas oscuras. Esta definici6n se une a la de E. pricticas e imaginarias. Constituye. ej. unas pro^ puestas ge-nera!es sobre e! func!onammiento del rned~o pertenece a1 grupo que (la idea de que. La abundante literatura de 10s aiios sesenta.. A riesgo de simplilicar.. ej. podemos intentar presentar una sintesis del conjunto de 10s trabajos actudes que apelan a la cultuia empresaiial. reglas especificas de comportamiento que se aplican a todos 10s miembros del grupo (p. si siguen. como demuestra C. Comportid a continuaci6n valores. esta cultura es aprendida por 10s miembros dcl grupo que deben sometersc a nesgo de incurrir en sanciones. pues. aprovechara cualquier situacidn problematica). un poderosc mecanismo de integracih del individuo. El saber es registrado y codificado. la naturalcza de lo real. preferencias colectivas que se imponen en el grupo (p. VALORES Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO La idea de que todo grupo tiende a generar creencias. la conccpci6n del tiempo y del espacio. a partir del momento en que un grupo se reune. asimilable solamente por 10s que tienen un c6digo y vinculado a configuraciones que permiten organizar y estructurar las relaciones existenciales. implica nomas. donde se puede describir m a sociedad por el conjunto de reglas de cornportainielltos que. Mayo y F. la seguridad ante todo). valores y normas que prevalecen en 10s grupos. Algunos estudios sobre la cultura han retomado esta antigua nocion de la sociologia de las organizacioncs. Gcertz". No siempre es facil trazar ia frontera entre creencias. Los mitos e histonas sobre la organizaci6n. Roethlisbergerl$ ha acentuado constantemente el hecho de que cada grupo de trabajo se foi-mabade algiina manera uiia coi~cepcitn liitiildo que permitia a dei sus miembros comprender e interpretar lo que ocurre en todo momento. y el modelo de la persona. CREENCIAS. pero tambiCn por 10s mecanismos simb6licos tradicionales de la antropologia: rnitos. Este mecanismo culturai es tambien muy conocido en antropologia. valores y normas. Morin!': la cultura es un sistema que comunica una expenencia existencial personal y un saber colectivo constituido. hacen de uno un indigena con un comportamiento apropiado. Esta visi6n de! mundo comport:: en primer lugar unas creencias. es decir. ritos y tabks. valores y normas colectivas que no siempre son explicitas no es nueva.466 Identidad Las hipotesis de base de ia accion colectiva se refieren a la relacion con el cntomo. es decir. El contenido y el funcionamiento de la culrura pueden ser comprendidos a distintos niveles: Las creencias. Cada grupo hurnano construye una cultura informal. Por ejemplo. Particularmet~te.8 u 2 p Las normas que se refieren al trabajo con otros grupos (rehacer sistematicamente lo que otros gmpos han hecholapoyarse en el trabajo de otros). que han perdurado hasta llegar a ser completamente disfuncionales para la empresa. Schall'" apoyhnaose en la idea de que la cultura se forma en la interacci6n social y. Entre las fonnaciones simb6licas importantes. se recomienda exigir ai gmpo B que. Por ejemplo. ia organizacidn se haga rigida y genere comport~mientos estereotipados. no R . HEROES E IDEOLOGIAS Z S: 3 .i6n (intentar siempre mejorar el producto/sin celo). esth claro que la informaci6n debe circular en el grupo.Cultura ernpresarial 467 pectiva. a 0 MITOS. que 61 llama culture gap. una investtgacicin de M. en la comunicacion. Schall limita su estudio a las reglas de comunicaci6n que se refieren a la busqueda del poder y de ia influencia: ~ C O se O ~ comport uno. a sus Cx~tos a sus epucas y . E. La aplicacion estricta de reglas y nonnas hace que. podemos cltar 10s mitos. Muestra la desviaci6n existefite entre 12s nomas. er. el de V.n cam de prohlema. observa c6mo funcionan las reglas de coniunicaci6n (las que rigen el intercambio de mensajes) y su interpretacidn en un gmpo y entre 10s gmpos. pero que se enfrenta a una mayor complejidad. ((La empresa como sistema cuituraln. Por ejemplo. Degot17. Las normas que se refiexn a las relaciones humanas en el interior del grupo (intentar conocer a 10s d e m k fuera del trabajofno prcocuparse por la gente). LEYENDAS. dos uni" dades con relaciones continuas. en nr. para conseguir sus objetivos? Eiige. ApoyAndose en un gran conjunto de tkcnicas de investigaci61-1. en uria ~nisr~ia empresa. a1 haber tenido que sufrir este mecanismo por parte del gmpo B. El r u p o A. mientras que el grupo B ilcva baiieras ifitcmzs cntre sus diferentes sllbgrupos p valora el exito indiviha!. con el tiempo. Kilman18 presenta un estudio completo de la cultura informal de una divisi611 dr: Westinghouse. Distingue cuatro tipos de aesviaciones. srupo. EStos hacen referencia a la his~oriade la empresa. Las normas que se refieren a la libertad de cada uno.consigue construir una imagen de las reglas que rigen las interacciones donde el poder esth en juego. aunque pertenezcan a divisiones diferentes. en el grupo A. en caOd transacci6n. por tanto. Una sene de reglas pennite a sus rniembros protegerse. una empresa familiar cuyos sistemas de gestion estir? muy poco infomatizados. se compromela por escrito a !os piaus de entrega. = Las normas que se refieren a la imovac. a costa de utia nivelacion de :as diferencias. a . 10s difeimtcs gPipOS de trabajo y las conductas que serian filnc!onales para la nrganizacion. contiene el analisis de varios casos de practicas correspondientes a un saber antiguo. Entre 10s articu10s dedicados a este tema. ha desarrollado una cierta desconfianza hacia este ultimo. correspondientes a cuatro familias de t~ormas diferentes: m m 0 5 . el gmpo B es corriente buscar chivos expiatorios (posiblemente extemos). ha tenido problemas en utilizar sistemas mas sotis~icados: ie 2s natural. llegan a repartirse en siete familias que giran en torno a tres temas principales: 1 . Si examinamos las diferentes funciones del mito. muy a menudo. Se comprende entonces lo importante que es administrar o a1 menos canalizar 10s mitos. Si la empresa ha existido siempre. en si. algunos pueden beneficiarse de un siaius particular en la medi~ da en que pueden decir: ccvo estaha allb. comprendemos tarnbien su importancia y lo peligroso que puede ser no integrar 10s mitos en un diagndstico de la identidad. por su evocation repetida. bajo el unico aspect0 del consenso. una image11 ideal de la organization y produce un sistema de valores. Mediante esta ftmcidn psicol6gica explica 10s confl~ctos mas o menos conscientes y tiene. De hecho. El mito. cualesquiera que Sean las vicisitudes de la vida y de la competencia. que. El mito del creador surgido de la nada recuerda con frecuencia que existen 10s compaiieros de la creation. n si acaso: wmoci.en 10s que saben y 10s que creen saber. Las diferentes prhcticas encuentrar. permite reconstruir y explicar todo fenomeno p resolver toda contradiccion. En primer lugar. investigacion de J. podemos comprender la funcion sociol6gica del niito.468 ldentidad heroicas. En la ernpresa permite unificar las creencias de todos y es un testimonio de consenso social. en la empresa. Martin y su e q ~ i p oExaminando un conjunto de narracioneb que circuim imrmalmente en las empresas. que deben distinguirse de 10s demhs. Para muchos. pues. esto significa que existira siemprc. Los niitos se encuentran mhs a menudo en las organizaciones en que la estrategia es resultado de analisis rigurosos. Se comprende me!or la importancia de hablar (y de volver a hablar juntos) de la Cpoca del creador y de la Bpoca de las mhquinas de vapor: se reencuentra alli el origen de las cosas y 10s hechos extraordinarios gracias a 10s cuales la empresa o instituci6n existe. el init0 tiene una funcion explicativa19. Girardz demostro que el mito ~mpone una cierta violencia legitimandola. son tambikn un elemento de control social y los diferentes socios en competencia buscaran desde entonces gestionar este discurso social. Si bien todos hemos oido hablar de ellos. ocultando todo juego de poder. Las dos nociones son indisocizbles. a alguien q 1~ esiuvo alli. El conocimiento de 10s mitos nunca es uniforme. El funcionamiento cotidiano de 10s mitos ha sido objeto de una interesante ~~. o acomodar.@ llamado ontol6giha ca: el mito tranqui!iza. como en toda sociedad. Durand7. Paralelamenre a la expresion de una coherencia. un rol de regulation social. el mito tiene una funcion q w G. Fina!mente. Es. A partir de ahi. el mito nana ilna iustoria idealizada a partir de hechos redes. Tres familias sobre el tema general de la igualdad o desigualdad de la emprcsa: . Tras el consenso que personifican. el mito describe tarnbitn un ordeii del mundo. R. rnanipulacion hablar de mitos y mas globalmente de identidad. clasifica la poblacion -de mod0 aqui consensuado. Ei mito tiene por objeto crear. El juego de 10s mitos y contramitos es significativo de 10s juegos y retos de poder. el mito forma p a t e de lo irreal o a1 menos de las fhbulas. con frecuencia su sentido a travts del mito. . buena o mala. podenlos decir que tiene m a rnisma estructura intema. DespuCs de lodo. la empresa siempre se percibe como unica. En las versiones cualificadas de positivas por 10s autores. El mito de la humanidad del jefe (que. Ei mito de la ascensi6n social (el autodidacta existe sicn~prej. De acuerdo con un analisis estructuralista. incluso cuando 10s aviones estan en huelga o sc han perdido los cquipajcs. en el momento de la liberalization y de la perdida de la fuerte iden: tidad de! senlicio pfiblico de &a Bell.Cultura empresarial 469 El mito del que ostenta el poder e intenta abusar de su posici6n para infringir una regla (p.S n:alvad~. cuyo concept0 de &dad de vacaciones es:A en el corazon del exito estrategico. amos y sefiores de la c. 2. colaboradora y responsable (con el individuc) de todo !n que puede !lamarse positivo.). en un entomo favorable que hubiese podido permitir el exito. algunos roles son magnificrtdos espontheamente o con un poco de insistencia en la empresa. A imagen de Stakhanov. los semidioses. heroe de la productividad sovietica. ej. p. Lns acontecimientos negativos de ia narration son entonces atribuidos ai entomo que se considera responsable.o comport8 ia rmpresa frenir a eilos'i se Cada narracidn tiene varias versiones. y respnnsahle de s:s desgracias. convierte a sus jefes de ciudad en heroes de leyeng da. sl bien el individuo h n p r t : presents curinotacioiies positivas. Los directores. bailar y complacer. pmmovio y dio a conoccr su mueva g . de ciudad? * i C 6 . La empresa produce sus heroes. a fool-riori.raza de emprendedores*. En las versiones negativas. simples soldados. AT&T. Los autores concluyen subrayando que. la organization es considerada como buena. ~ reacciona el jefe cuaido uno de sus subcrdinadcs se equ:voca? 3. El Cltib MLditerrmCe. Tres farnilias sobre el tema general de la seguridad o inseguridad del empleo: iC6m0 se elige a 10s que se despide? ~QuC hace la empresa por mi cuando me pide que cambie de puesto y.. formadores de personal y animadores infatigables y son0 .. capitanes o directives. 9 rientes. con esenciaies para i a c~ri tura y el exito de las operaciones dzl Club. son 10s uniros directores 2 del sector turistico que deben cantar.1Jna familia que situa a 10s colaboradores de la empresa frente a un obstaculo cualquiera: iComo reaccionan? ~C6rr. ej. Desen~pefiar rol y das la imagcn su de lo que deben ser son un desafio. sustituye de improviso a uno de sus colaboradores y efectua una tarea manual). la organizaciih y el entomo iniercamhian w s roles: !a nrganizarinn P. deficientr. pero contenidos opuestos en funcion de un diferentes seglin las empresas e irlcluso coi~tel~idos criterio simple: el rol de la empresa.iudad. penetrar sin el equipo adecuado en un sector protegido). . Fstas prricticas ritualizadas tienen e! objetivo de comunicai un gran numero de mensajes fundarnentales a las personas piesentes. la retahila de ttcnicas que estiin de moda: teorin Z. por tanto. su representation fisica durante el velatorio funerario y la disposicidn de la omarnentacih. no ha sido arreglado no se parece a una persona que dueme). de 10s actores en la empresa puede parecer. manifestando la pertefiencia a un grupo. Para poder descifrar ei rnensaje. la boca cerrada.. desconectado de la realidad. Estos sirnbolos crforzados>> un mecanismo apresurado de difuy sion de a u e v o s valores. un analisis de la utilizacidn de la direccion participativa por objeti~os'~. Mediante el rito se produce un reencuentro y el respeto estricto del rito corresponde a una voluntad de reafii-inarse. Permiten tambien manifestar un consenso a1 dar confianza. din& . 10s ojos cerrados. reestructuracion. c6mo se hacen cargo de 61. rnostrar que la empresa esth a la vanguardia de la gesti6n o es social o dinimica). El mito es entonces un instrumento de legitimaci6n del poder. el. Es preciso reconocer que el tipo de empresa estudiado ha sido particularmente bien elegido: las pompas fhebres americanas. Si queremos S P menos macabros. de orden extraempirico.. la posicidn de la cabezz dei difmto durzm te el velatorio o la presencia de flores frescas) a una serie de significados (la muerte es un fenjmeno natural y es conveniente. intruprenewship. a 10s ojos de ios actores. presupuesto base cero. ej.470 ldentidad Existe la tentacion de dar signos de cambio en la empresa creando heroes y senalando a 10s vencidos y a 10s chlvos expiatorios. Pero es poco sabia. En muchos casos. PodrA tarnbien recorrer. a1 menos en parte. El lector podri ampliar este terna en Pouvoir et politiyue. es necesario un codigo que haga correspondei una $el-iede significzntes (p. la cabeza que descansa y la expresion serena) y la oposicidn (un cadaver que. es decir. ya Sean ayudantes que e s t h aprendiendo el oficio o familiares del difunto. Se trata de actos que se repiten y cuya eficacia es. podemnc cnnstatar desde hare algunns afins ?in clam al. zesticin de cartera. a la propaganda. En relaci6n cnn ectn. podemos recordar que toda tecnica de ~ gestitn puedc ser practicada como un rito pot ia enipresa. Barley estudia las practicas estereotipadas elegidas por sus directivos en el cumplirniento de sus tareas: la llegada a1 damicilin del difnnto. lo que es peor.!mer?tc del numero de obras que relatan la historia de una empresa. se trata de ccrelecturas))de la historia y verdaderas tentativas de creacion de mi tos favorables a 10s directivos. en Business Week25. surrealists o manipulador. curva dc experiencia. Aqui. Barley analiza en detalle el funcionamiento de 10s codigos y sus mecanismos bhsicos: la methfora (el difunto como un hombre dormido). es suficiente que 10s que detentan el poder singularicen esta tecnica hablando y dramatizando (p. Para ello. la metonimia (un hombre dormido. Estln vinculados a 10s mitos. Au-dela de la culture d'entreprise. cuya expresidn reitarada permiten. el discurso sobre la empresa se aproxima a la ideologia o. que 10s funerales transcurran con dignidad y calma). Uno de los trabajos mhs fascinantes sobre las practicas rituales y su sentido es la obra de Barley2?. que tengan seguimiento en su acciSn. El acontecimiento maltfico procedente de fuera. porque un ejercicio como Cste les provocaba demasiada ansiedad. Rely. y su centralita telefhica qued6 bloqueada por las llarnadas de 10s adeptos de dicha secta. ~ s t es el caso del Tylee nol. se recompensan 10s mejores resultados comerciales. . conglomerado. a 8 & 4 i 2 u I 1. por ejemplo. la participacion en 10s ritos. I. Los cccachorros>> pueden asi rechazar participar en 10s ritos. incluso fuera de juego. En Estados Unidos. se presentan 10s resultados financieros. el rito como tarnbitr! el mito funciona a veces como instrumento de poder.. Se trataba de acontecimientnscatfistrofes que podian afectar 10s productos de la empresa y que 10s direct]vos eran incapaces de prever. el dinero (o la falta de dinero). es decir. a imponer una nueva regla que coilducii8 a nuevos ritos de 10s que s e r b maestros.lo impensable.4si. con una dosis de cianuro y que cost6 dos vidas humanas y 250 millones de dolares. es un medio para reafirmar la pertenencia a la orgarlizacion. Procter & Gamble fue atacada por ulla secta religiosa por tener un logo que representaba a un mago con su sornbrero ccinico. Mirroff y Kilmann describen cuatro tipos de tabli impensab!e: D Vi C m : c :O . 3..Cultura empresarial 471 mica de grupos. Este golpe de fuerza simboiico puede conduciries a verse fuera de juego o. intentando oponerse a la regla. Sin embargo. matrices. Remiren directamente a1 miedo de la organizaci6n. es preferible olvidar a quP w refiere.. Para defenderse de este miedo. La diversificacibn. El acontecimiento malCfico procedente de 13 empresa..$ - rn u. cuya imagen de productos para el ocio familiar se vio empaiiada por :a Ijegada de 10s juegos adultos compatibles con la maquina Atari a1 mercado de 10s productos inforrndticos. el poder y el fracaso son tambikn manifestaciones de un miedo colectivo. El ejempln dadn es el de Arari. un producto de Johnson & Johnson. 4. . manifestaciones visihles del imaginar n o organizativo comun basado en la ccsemejanza>>. 2. Asumen entonces el riesgo de encontrarse marginados. La interpretacih maligna de !os productos n ~ t x a l e s slmbi)!icos de !a y sociedad. del que unas capsulas habian si do inyectadas. ya que una accion como Csa puede parecer un cuestionamiento de las reglas del juego de la organizaci6n. en ciiso de exito.Kilmann26escribieron un texto sobre una categoria particu!ar de tabiies que llaniabm . intencionadamente. las mujeres. En muchos casos.. por supuesto. Mitroff y K. etc. informatizacion y. la egran misau anual durante la cual. cultura empresarial. segun el caso. que 10s rumores afirmaban que causabn afecciones graves. algunos miembros rechazan c ~ m p m iw a s pmducrinnec simhrilicas. Esto ocurrio en Procter Pr Gamble.. La existencia malefica parhsita. que debi6 retirar de la vrnta un tampcin. Mientras que la norm2 no escrita decia q ~ e todo visitante de alto rango procedente de la central fuese recibido ceremoniosamelite en el aeropuerto y tratado como un jefe de Estado teniendo en cuenta sus particularidades personales. dependiente . De Lorean rechaz6 deliberadamente dirigirse al aeropuerto. Riley2' muestra que. una politica nucva respectn a las carreras. J. . dos filiales con actividades bastante diferentes (una rutinaria y otra mas innovadora) utilizan formas de lenguaje simbolico muy alejadas que ilevan a representaciones de poder y a conductas politicas muy diferenciadas. J . iC6m0 preservar la descentralizacion a1 tiempo que se asimilan empresas recientemente adyuiridas corno Zanussi. sc enconrro enfrentada a finales de 10s afios ochenta a importantes dilemas de estl-uctura y cultura.I s u vcz del desarrollo dc. Ya Ic hemcs visto en el trabajo de Schall sobre las reglas de comunicaci6n entre grupos. dotada de una tuerte trad~cionde descentralizaci6n. en la division circulaba la historia extrdvagante de que habia un VIP de la central al que le gustaba disponer de un refrigerador en su habitaci6n de hotel y habia sido necesario desmontar la3 ventanas y desplazar una g d a par2 conseguir hacerlc entrar. sino sobre todo a1 utilizar un lenguaje simb6lico diferente. cuya cultura y funcicnamiento sociocultural son tan distintos? C. dentro de un mismo grupo. Siehl muestran las tensiones generadas por esta gestion sirnbolica y las condiciones de su aceplacion por la cultura dominante (ihasta quC punto se puede ir demasiado lejos?). La estructura formal (icon cuatro dimensiones!) y 10s procedimientos de intetransnational naciengracibn o arbitra. De Lorean crea una contracultura para su division no solo diseiiando un conjunto de procedimientos y sistemas de gestion diferentes (particularmente en el area de la evaluacion del rendimiento). I. Una investigaci6n de P. Martin y K. Siehi'8 prillponerl un esluciio de la ghesis de ias contraciilturas en el interior de una cultura. Si bien podemos hablar de cuitura para 10s Tikopia o 10s Trobriand. la desaparicion relativa de las raices suecas y la emergencia de una lengua y cul!ura comrrnes.472 ldentidad iUNA CULTURA 0 VARlAS SUBCULTURAS? Es una de las primeras preguntas que acuden a la mente cuando se utiliza la metafora de cultura refeiida a la empresa. dejabd bien clara la necesidad.! limnacitin y el dcsarrollo de las personas. incluso para una empresa con un solo producto. analizada en detalle en la Parte 11.je s61o pueden funcionar con una cul~ura te. Los estlldios m6s recientes ccnfirmas arnpliamente !a existencia de subculmas. es mucho mas dificil para cuaiquier colectividad organizativa mayor y m h diferenciada que esas pequeiias tribus. Lorenz" describe esta marcha hacia la transnacionalidad. Martin y K. de reconocer la exigencia de diferenciacion psicologica de sus departarnentos o unidades. La obra maestra de Lawrence y Lorsch. a1 mismo tiempo que mantiene en el espiritu el imperative concomitaie de iiitegracion. Por ejemplo. en Italia. La mult~nacionalsueca Electrolux. El caso de De Lorean contra General Motors sirve de ejemplo. Demuestran que el fenomeno es mas frecuente en las empresas con una fuerte tradition de centralization y en las que algunas unidades tienen sueiios dc autonomia. pues. Kennedy30 utili~an criterios para describir las culturas que dos aplican a la actividad de la empresa: su riivel de riesgo (elevadohajo) y la rapidez en conocer 10s resultados de la acci6n (inmediatajenta). el factor importante es el tipo de transaction que vincula al individuo con su empresa: las dos partes intercamhian bienes y servicios. Deal y A. Cruzando estos dos criterios. de mod0 natural en el sentido de la organization. Es el mecanismo mas simple. en que. Los individuos actdan. ej. 0uchi3'. En caso contrario. con elaboraci6n de un contratv fonnal que prevea concretamente formas de control de la actividad del empleado y. a1 igual que para n 5 e 0 i ! 2 Fig. El control formal queda sustituido por una cultura comdn. per0 s d o se da vcrdaderamente en sitllaciones poco ambiguas (p.caiiibi" y v. resulta tentador discfiar m a tipologia. las de Deal y Kennedy y de Ouchi merecen una atenci6n especial. y la cquidad de la transacci6n depende dr. entre un jiigadvr de un eyuipo de futbol y sus directives). obsei-+adopor Otichi en las empresas japonesas. Esta forma de contrato social y de regdacion de las transacciones funciona bien. siempre que el context0 no sea demasiado ambiguo o incierto. El tercer me can ism^ es el del cian. lo que ocurra en esta zona de inczrtidumbre. Son posibles tres : i p s de mecanismos y de reglas de intercambio: - 0 EIIrrlccariisirlv cit: r r ~ e ~ c dCVII iinuiacih cie iiii pi-eciu de iiiie. Para W. Cuatro tlpos de cultura segun Deal . por tanto. obtienen cuatro tipos de cultura (fig. aun a riesgo de simplificac i h Entre las numerosas tipologias disponibles. Es una relectura de Selznick. y este intercambio debe someterse a reglas que permitan a cada parte afirmarse y encontrar su inter& (el sentimiento de equidad). El punto debil de su trabajo consiste en ser puramente descriptivo y no explicar lo que ocurre en la mente de las personas que pueblan estas organizaciones diferentes. T. que asegura a 10s individuos que sus intereses propios y 10s de la empresa-clan converjan. la creacion de una relacion jerarquica. Un mecanismo burocr8tic0. un contrato no puede cubrir todas las si~tuacionesposibles. 20-1.. 20-1). de un contrato basado en este precio.Cultura ernpresarial 473 TIPOLOGIA DE LAS CULTURAS EMPRESARIALES Dado que disponemos de un cuerpo de conceptos para describir y analizar un fedmeno. un gran hombre. sentimientos y pasiones. ya que presupone. Construir un clan es un proceso largo y dificil.t' pk-2 . las relaciuncs afectivas padre-hijo y preside11te-rnandos-e11i~~1cado~-obreros. Siempre he intentado rr. Es suficiente con que 10s irldividuos tengan el sentimiento de que.aRiener un cierto rquiiibrio entre 10s timlados y ios autodidactaw. pero que algunas prefieren una forma u otra: en esto se diferencian.. efectivamente. . sino pur la calidad de su clinla intemo y el rendinliento de sus directivos.\.. quiero tarnbien el sentimiento. corno la perennidad asi ilt. Un jefe conlo el nuestro es.La adhesidn no es suficiente para ~ n i . de 72 aiios. esta empresa se diferencia de sus comperidoras no por su estrategla. Con una plantilla de 1. y tipos de lider. para existir dr. forma duradera. Esta imagen tiene una resonancia interna.Identidad I Ouchi.!a incertidumbre y la arnbigiiedad del mundo exterior. en que el mod0 de regulacidn preferido es la ideologia.. uniendo tipos de culhira... innovador e intuitivo. de hecho. I CULTURA DE EMPRESA Y LIDERAZGO R. no se equipara a una comuilidad de objetivos. McCrath3' formaiizan un poco m k el enfoque de Ouchi.:. una imagen paternal tan fuerte reactiva en las personas la relaci6n padre-hijo. Y es cierto que nos considera corno a sus hijos. e instalada en una capital regional.. ksi. modos de cognici6n y organizacidn del saber. Esto puede sonar a patemalisrnv. Requiere en particular cierta estabilidad de 10s miembros y una estructura de frecuentes interacciones. cuando hemos hecho algo con el corazdn. corno hay pocos en las empesas .. Podemos ilustrarlo brevemente con el ejemplo de Mathez y Boucicaut33. tiene dos grandes principios de acci6n: <<Mi primer principio ha sido no separarme de nadie y utiiizar a todo el mmdo.250 personas y 100 millones de francos en cifra de negocios. No obstante. Mathez.. Resulta imposible no implicarse: c<Esmuy agradable que. Este sistema carismhtico ha encontrado un equilibrio propio en su entomo regional. un entomo corno Cste es frigil. he conseguido ascender sin anular a nadie y siendo aceptado. Ouchi piensa que cada empress utiliza de hecho las tres fomlas de control social.e okas dos cG. empresa famiiiar en que el presidente es a la vez padre-fundador. cada fino se ocupa de sus asuntos corno si se tiatase de su propia vida .!pGias L+Gi. con el tiernpo. Pero. M.. la inmnrtalidad del padre-fund~dor. legislador y juez de la empresa. En esta empresa carismatica.. en que predominan las emociones. Pero est& mucho eqiIpadG ql.\. orientado hacia el exterior y la expansitin. Mi segundo gran principio es hacer promociones internas a toda costa en todos 10s cargos de responsabilidad. la empresa es lider en s~ regien. Se detiene en el patio para saludar. y el lider es de tip0 carismatico. su participaci6n y su compromiso s e r h tratados con equidad.. dinhnico e idealista. se nos diga y esto es muy alentador. a nivel national... Pero tambien es muy duro que te when una bronca delante de todos .... presidente y principal accionista. Quinn y M. Esto les conduce a proponer m a cuarta categoria de cultura: la adhocracia. d u f r o desde hace unos aiios que M. entonces es posible que nuevos padres. difusa y despersonalizada.z a 4 V) I . 3. Es la persona del justo medio. P. en esa empresa. en cambio. entonces hara cuanto este en su mano por impedir que 10s hijos crezcail y lle sucedan. ~QuC ocurre cuando un hijo se hace adulto y se enfrenta a su padre? Un dia. se implant6 un sistema de control de gesti6n y un jefe de delegaci6n vio c6mo su universo quedaba alterado. Gnarxiero~\r lo. En este caso. 10s autores entienden el poder de un ministerio sobre una empresa u organizacih pliblica. 2. a1 hacerlo aseguro la supemivencia de su creacion: ia Constitucion de la V Repliblica. metarnorfosis profesional dei iioer carism6tico. El general de Gauiie siempre habia dicho que dejaria el poder antes del ccnaufragio de la vejezs.s Verdaderamente.09 objetivos c~uantirativos monetarios dominan la eiaboracion de la esy trategia cconomica. la distribuci6n del poder. es necesario anadir las caracteristicas siguientes: . La empresa es pemleable a las influencias del poder de tutela: por poder de tutela. quiz&. 1.convendria una orientaci6n hacia una forma de gesti6n mas co1egial. La persona desaparece tras la dinarnica del sisterna. y el de una casa matriz. Si. mientras obtenia beneficios. en consecuencia. asi conlo por 10s mandos y representantes del personal. O c m e lo mismo con el lider por consenso. nuevos presidentes y nuevos directivos tornen el relevo y constmyan y perpetlien el universo carismiitico bajo otra forma. Keitter han puesto de manifiesto tres rasgos que describen y el poder por c o n s e n ~ o ~ ~ : g D 7 YI 2 n ' N rn V . Plat6n habia demostrado que la ciudad podia metamorfosearse cuando 10s herederos de 10s lideres no tenian las cualidades del padre de !a ciudad. ~ Q u C hara el presiclente? Si el prcsidente demuestra la lucidez de comprender que ec mortal. y las virtudes esenciales del lider por conscnso son ia paciencia. de una empresa rnultinacional o de un organism0 financiero.Cultura empresarial 475 1 Supone tambien que ios hijos continuan sikndolo a la sombra de su padre. el nuevo sistema de gesti6n cuestiona su equilibrio y modifica su identidad y. que el cixtema cambia y que un nuevo universo d e k r a suceder a! qEe ha creado. 10s nuevos modos de cAlculo le imputaban cargos adicionales y ensornbrecian sus resultados. productcres. El padre-presidente h e entonces impugnado.% x J altos funcionarios de la administraci6n de tutela. accionistas o !o. I. bajo la cobertura de una racionalidad mas arnplia. el presidente se encierra en la ilusi6n narcisista de una falsa inmortaiidad. aceptado por 10s dit'erentes subpoderes de !a ernpresa (cumerciaks. preferir8 desimir pi~ogresivamentesu creation y quedarse solo en su nave hasta el final. - S 2 2 A estos tt-eselementos politicos de base. Pero la impugnacion del padre no se efectu6 clirectamente. ei conformisrno relativo y la capacidad de realizilr alianms y de fomlar coaliciones. Mathez no haya sentido antes que. sino a travCs del funcionamiento de la direccion. El poder en la empresa es ejercido de una manera an6nima. s610 la muerte triunfara sobre el lider carismitico. L a r ~ o n R. Los polos de poder esthi insiitucionalizados y se apoyan en la estructura formal. ipuede proceder del exterior y ser capaz de El lider de la cctransfonnacion>> instaurar 10s cambios sociol6gicos necesarios? iSon prioritarias las cualidades del arquitecto. m e n t e ~ may vaiiosas. El universo del consenso condena a su lider a1 pragmatismo. Pero ripidamente el jucgo de 10s nctores. Pero la dinhmica del consenso contribuye a reform estos sistemas. 10s procedirnientos. N. 10s matices diplomhticos y las manifestaciones. La practica de 10s ~ o ochenta ha puesto de manifiesto la necesidad renos vada en las empresas de identificar las cualidades del lider ideal. A. sino polos de poder ganados en la lucha y que constituyen una base dlida para formar coaliciones y ejercer una influencia. compartido entre la tentacijn de :a integracldn cada uez mayor de las estructuras y el respeto dt: su dikrenciacion. de un mandato demasiado largo y demasiado personal p!antca lcs riesgcs de! ge nio . que es fuente de poder de 10s diferentes directores de la empresa. amenazaria con el tiempo ia empresa basada en el consenso y arminaria su capacidad de adaptaci6n a las modificaciones del entomo. En la empresil. hsta es una de las perversiones o incluso de las metamorfosis del sistema por consenso: la desviaci6n burocrhtica. El lider por consenso. Un mandato corto de gestion ipuede conferir esta fuerza o esta legitimidad? Un n~andaro hecho aemasiado corto no es creible para su entomo. McGregor Bums3> sobre el liderago poiitico. Inspirindose. Esras cualiclades son cvidcnt.la rslabiiidad del sistema durante algun ~iempo. y ia desmesura. Las personas del consensn luchan por el kneficio o la productividad. es un verdadero arquitecto social capaz de invcntar el furutw y de inbpirar el cambio en ei grupo. Les resultan muy fhciles las combinaciones de pasillo. la competencia o la tecnologia no gcneren arnerlaras significativas. lo5 calculos individuales y las luchas de clan priman sobre la acci6n colectiva. cuya personalidad seria autofitaria y que. En el sistema por consenso. por motivos de lucha poi el poder. El sentido dc la rnisma se deteriora. Estamos muy lejos de la libertad de poner en prictica medios en el marco de 10s objetivos negociados.476 Identidad. ya Sean las de organizador de Mao Ze-dong o las de legislador de Napoleh? Estos hombres personificaron probablemente una vision y un mensaje. las estructuras.. Los conflictos en el universo del consenso rararnente son tratados de mo. La funci6n de control de gestic511 tiene un peso politico determinante. . en la obra de J. y no e s t h a1 servicio de una vocacion. a ~ ~ Agente del cambio. si ei sill6n esta vacio. las direcciones de departamento o de divisi6n no constituyen recompensas o misiones confiadas por el lider a sus seguidores. mantendria oculto este rasgo ae caracter. las rutmas organ:zativas y la historia pueden mantenei. ya que ei presupuesto es a menudo vivido como el control de la casa matriz sobre su filial. mienlras que el entorno. por ejemp!o.do abierto. 'Tichy y M... per0 este enfoque no da suficientemente cucnta ae ia singularidad del rol y dc la realidad del liderazgo en relacion con la cultura de la empresa. sc pierde y sc pervicrtt:. D e v a ~ caracterizan al rransformational leader. . 75th Anniversary Col!oquim Series. Durkheim E. 17. Crozier M... Roethlisberger F. p*. Mauss M. 1984. Ross Kanter en su obra The Change Masters38. Alcan. Les techniques du corps Journal de psychologre. en Cultures d'entreprises3'/. 4. er al. a Non-Profit Organizations : The Market Within t h ~ Bureaucracy n. lo que puede esperar de ia empresa y su integracion en la accion colectiva.aisc de ge. 1979. Managemenr and rhe Worker. 1979.nos propone un hilo conductor valioso para la comprensi6n de la empresa.. Savoir local. en todos 10s casos.. 2.. En t d o casn. ainsi que : Aubert N.. L'Evolution pidagogique en France. La credibilidad del texto depende en gran medida del lider para dar respuestas satisfactorias a1 fondo de la cuesti6n del sentido de la acci6n colectiva: el directivo debe tener la capacidad de ccrecitar el texto identificador. la responsabilidad ultima moral y contractual de 1as rnuraciones necesaias o de las inclinaciones eslratSgicas es del direcrivo.. Pero es un texio a muchas voces y. el director.. << L'entreprise comme systkme culture1 a.. Reitter. Schein F. 1984. Frlitions de Minuit. per0 no puede dejar de ser el primer orador. es necesariamente el poder formal. 1980. Reitter R.>. Hofstede G. Degot V.Cultura empresarial 477 R.. Schall M. Organrzational Srr-iicture and Process.. Avebury. Le PhPnomPne hureaucr-atique. 13. 15.. 14.. ia . .a fuerza simbdlica para asurnir este id.. X X X I I . por tanto. Gallimard. 1. et Moingeon B...? Sociologi~.Cnt. 1938. 1993. novembre 1983. Maynt7 R . Bourdieu P.. pt a l . et Cohen E. 1963. 16. pero. Fayard. novembre-dkcembre 198 1 .N Nationalizations.. 11. El observador exterior. Bauer M. L Seuil. Child 1. el Dickson W. 1987. Harvard.. dificil de descifrar. Voir Suleiman E. e Ramammoa B. 1985 i2. Bourdieu P. Le Seuil. el consultor y 10s actores intemos. Geenz C. Culture's Cmsequences. 1939. Le Sens pratique. Bourdieu P. Revue franc. Ql:esrions de soriologie. Editions de Minuit. Les Elites en France. - . Editions de Minult. savoir global. 1985. critique sociale du jugement. Ad rninistrarive Science Quarterly. Oryutiizatiarral Culrur-e & Leadership. 1980. vol.. 8. como afirma M. Harvard University Press. Sage. 1984. Esta capacidad va mucho mtis allti del discurso y de la biblia empresarial. son como lectores frente a un texto que pueden leer e interpretar. Ramanantsoa B. 10. a A Communication Rule Approach to Organizational Culture . el punto de partida del texto. el empleado y el obrero.trron. mars-akril 1936.i~!a! Change Between Market and Organiza~ion.. 6. Qui gouverne Ies groupes industriels ? Essai sur le pouvoir duns le grands groypes indusrriels. North Holland. 3. Algunas culturas empresariales son eminentemente rnAs favorables a1 cambio que otras. Aldershot. 9. 7.. sus comportamientos operatives y sus producciones simMlicas. una fuerza politica (en el sentido de la peremidad del poder jr del compromiso personal) y ur. El texto aclara a1 lector su comportamiento profesiond. Morin E. Ciozicr M. exige una capacidad intelectual creativa. 1987. Lo distinction.LC Seuil. Jossey Bass. Managerial Power and Societal Change w .. nu"-4. 5. 1 . El lider puede no ser el arquitecto ni el estratega. Kagono T. el lugnr de expresih preferido. Gaining Control of the Corporate Culture.P. Ouchi W. Life. r l n l . in : Kilmann R. p.. ei a!. 26. 35.i. automne 1989.. et Kem~edy Corporate Cultures : The Rites and Rituals of Corporate A. Cultures d'entrepric. N a t h ~ i . Organizational Culture and Counter Culture . 25. L A Barley S.es. 1982: 31. Serpa R. 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Desde hact: mas de veinte aiios. ya iftie pelmiie m a a1 gran riqueza de analisis de la relacion emotional de un sujeto con un objeto (61 rnismo. por tanto. el funcionamiento de un rim). como un significante o cemo un conjunts de significmres. o una forma de cultura son r importantes para 10s protagonistas. la familia y su insercih en diversos grupos sociales.. para el actor. La cultura no solo ocupa un lugar en ias representaciones conscientes (10s valores y las creenciasj.cfi:rura impiesxiai pe&ii: comprender rile&i jor 10s procesos de socializacion. estos estudios se limitan a un proceso social particular (p.a psicologia psicoanalitica puede ayudar a comprender rnejor. 2 disposiciGn de los actores. 10s actores? iC6m0 explicar la intensidad de las ernociones que encontramos en las organizaciones? ~ Q u C sentido tiene una cu!tura para estos actores? iCuB1 es la dinarnica de la cultura? Para responder a estas pregunias. La cultura puede considerarse entonces como uno de los determinaiiies dc :a accion colcctiva. sin profundizar en la riqueza hurnana de su objeto..En el nucleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico La ahu~ldaficia obrai siibre. Para comprender lo que e! actor busca en !a ernpresa y. se esta apii~ canin ia psicoiogia psicoanaii~ica estudio de la emprzsa. es ~iecesai-iu adoptar d puniij de vista del individuo. a una forma de cultura (p. ej. sino tambien en las representaciones inconscientes del individuo. 10s valores). 10s dernas. La empresa forma parte de la rnundo psiquico del actor. Esta inscription en el munao psiquico individuai es la que. y les confiere sentido. !a pareja. ej. ntorga la importancia a la ernpresa y explica su comprorniso o desapego.i a ? 2 . la relacion especial del lider qur: ostcnta el podcr con la organization y. 1. culturales. Sin embargo. Es una carta con la que juega este. la cultura ccmachowj o a la accion de un lider. asi como juega con otras que le proporcionan la vida en sociedad. ~ P o que un rito. todo y emeguida. o la omnisciencia. podemos calificar a este tipo de lider posesivo. que existe espontheamente y rechaza toda filiaci6n e incluso toda causalidad rational. Si cor~sideramos relaci6n cons:go mismo. determinarh la principal cualidad psicologica del lider narcisista: la megalomania acompaiiada de cierto delirio de inmortali. detenninan las estructuras psiquicas y sus modos de relacion con si mismo y con 10s demgs. que va una ~ l t v l i '13 st. estas cudid~des daran estructuras psiquic2s de caracter pararioico en que ei sentimiento de megalomania lieva al lider por el carnino de la conquista y la dorninacion. dado que se tratz de cna :-elaeihr! interna dei psiquismn humana. encontramos una estruciura mlis evvlucivnada del comportariiiento humano: el Otio ya no es un objeto psiquico indiferenciado que requiera la pulsion de influencia. La lijaci6n en un esiado precoz del desarrollo psic~afectl~o del iiidividuo deteinifia m a variedad de comportamientos en que !a agresividad no socializatia cs el r a s p dominante. sino un sera seducil-. podemos describir cuatro grandes t i p s de comportamiento psiquico y mental. poder absoluto (inegalomania) e inmortalidad. la impzcienc!a. dad. podeinos idcntgciz cuatro tipos be !idem. Aliadas cn !a componente narcisista. utilizando una pulsion parcial de influencia. La relacinn consigo niismo y su instauracidn particular dm lugar a1 lider narcisista. durante su desarrollo psicosexual. considerado como objeto de amor y no de odio. ya que el lider lo quiere. teniendo en cuenta las visicitudes del desarrollo psiquico y de 10s punios de fijacion de la cnergia psiqilica.duc. en la evoluci6n de su historia. En un estadio mas avanzado de la madurez psiquica. actuando por su cuenta y persiguiendo objetivos que le son propios. y pulsiones de agresi6n e influencia) de cada individuo. Podemos distinguir varios modos de relacion segun el grado de madurez psiquica de 10s individuos. . ya que el lider silencia a todos 10s sabios de su alrededor.Es el lider seductor.ci611 ii~diftrenciad. el psiquismo humano puede. como . Frente al otro. Los componentes de la corriente psiquica narcisista son un sentimiento de invulnerabilidad. Segun su grado de instauracion. er:c:ir?tlm=ios tres tipos de relaciones con 10s dem8s: de posesion. apropiarse imaginariamentc del otro. ~>hservnrnos galna muy variada de lideres seductores.~ (cualquiera que sea cl tipo de objeto). !a relacion c o el otro y las dila ~ ferentes posibilidades que se ofrecen a la energia psiquica de instaurar la relacion. la relacion de cada individuo con cl conjunto en via de socializaci6n. ENFOQUE PSICOANAL~TICO DEL LIDERAZGO Las pulsiones de vida y de muerte (pulsiones sexuales y de autoconservacion. El narcisista quiere amarse a si mismo.480 ldentidad otra parte. De este inodo. de seduccion y de respeto. La posesion va acoinpariada de 10s celos. El lider narcisisra se considera como uil resu!tado ez !a cumbr-c de la perkcion. Segiin la naturaleza de 10s componentes psiquicos de ehta cstructu~n. Op~~estos a esta relacion tan particular que es ei narcisismo. hasta el estado de la seducci6n pasiva. ]icicc. que sc mani fiesta en el hecho de estar peparados para la acci6n..En el nticleo de la Identidad: liderazgo y contrato psicologico Relaciones de s f 481 . que se ponen a1 servicio de la organizaci6n cn su conjunto.es. esto puede producir comportamientos exhibicionistas. Lns diferentes tipos de lider.. El seductor o seductora debe realizar grandes esfuerzus para captar la atencion dc! otro y para saiisfwa las demandas siempre crezientes de sas plsiones. Estos personajes ponen a prueba el equilibria psiquico de sus colaboradores y pueden ser una fuente de estrCs permanente para algunos de ellos'. Se producer~ compatibilidades e incompatibilidades que vamos a examinar para cada uno de 10s lideres.iOer sabio Fig. Loa compoilentes narcisistas de su personal:dad (sersric!!m de invulnerabilidad y de poder absolute) le protegen de las agresioncs del mundo exterior y le permiten triunfar facilmente sobre sus advcrsar-ios. !as riendas dc! mando. Se trata de un padre o una rnadre que permite a 10s miembros de la orgariizacion ciecei y toiylar. sr: ledem el? ia organizacicin dc colahnradores con perfiies diferen:.canrigo mismo con orro I Lider narcisisra Para posmrlo I con otro para stducirlo I con o m respetandolo como orro sf rnisrno LMer pntesivn Lider seductor L. El lider sabio tiene m a iinagen palema! (o materna!) r. nersc u ivs demas. ya sea hombre o mujer. cosa que le peimite utilizar a1 mAxim~ energia psiquica en todos su sus proyectos. Tipos de lideres. ~ i i i h i dable.. " una busqueda indtil y siempre insatisfecha. Cuando el desarrollo psicosexual llega a su madurez y cl conjunto de pulsio-. El lider seductor esta completamente dominado por su componente histtrico. Pueden reactivar en el otro ccnflictos pulsionales no resueltos y provocar reacciones de defensa. La condescendencia y el respeto del otro se acompaiian de una puesta en practica satisfactoria de las pulsiones agresivas. que es la fornia mis evolucionada aei psiquismo humano. i!egado e! momento. nos encontramos ante un adulto. 2 c 0 a i o 2 ' 2 'I s V) SP caracterim sobrr todo por Im grado de autonvn~ia elzvaclo. cuyo funcionamiento mental hemos descrito. nes se reune bajo la primacia de la genitalidad. El arnor que se profesa le permite realizar grandes proyectos e impo. Podemos llamar lider sabio a esta estructura. Antes de abordar la descripci6n de cada uno de 10s lideres. cuyo yo coordina de mod0 satisfactorio el conjunto pulsional sin quedar dominadn pnr 61.si' r i~~ mismo. Aliado del narcisismo. rechazo o aproxirnaci6n pasiorlal exagerada. podemos resumir en la figura 21-1 estas propuestas teoricas.ue no amenma a ningtln mjembm de la organizacion. El xo de estos lideres dispone de una elevada cantidad de agresividad. 21-1. . su comportarniento psiquico esti orientado hacia la c o n s r r ~ ~ wcle . . i a s peisonas y 10s acontecimientos e s t h ahi para servirles. .i~szo s i e i q x t c m x ~ los ~mrienci? sc de poca importancia. obsesiva. pero no tiene arnbicion}}y a1 otro porque ccquiere triunfar. ya que ante ellos se toma rapidamente conciencia de ia propia inexisrencia. intercambiables y manipulables...k&ii. CCsar) y crean su propia ernpresa2. sl algunos !o creen?estan perdidos. . Prisioneros de su ilusior! narcisista.id. - 1 . por via juridica o rnediante rnaniobras de poder. ciudades. Vistas desde el exterior. es el unico que puede trabajar c o todo tipo de estructuras psiqu~cas..a calls2 de !a ilusi6n narcisista! . reinos. En realidad se hablara m8s de lideres predominantemente narcisistas... lunto al lider sabio. E! lider narcislcra espera tarnbien de su entorno la calrna y la paz. Deben servir a su jefe siguiendo un rnodelo paterno.k ~ a ~ r g a ~ i z t c i &&&IS ~ xsqdeaez~aios s i c ~ n d z ~ ~ d & ~ r d ~i Q rios se encuentran a la sombra. estos seres pueden parecer temibles. grupos industriales y empresas hkq ddesziparecidr. En las empresas dirigitas por estos lideres. ~CU&OS inperios. Los colaboradorcs directos de este lider carisrnatico deben estar a su servicio. ya que ei iider se siente amenazado por la rivalidad.!rc'r'er esa . Son psicologicarnente ciegos y perciben poco su entorno. en la realidad que le envue:ve. .El narcisista se sicnte situado en el centro del rnundo. rrenre a1 ~iuur ~~iuc~sisia. Corno aquel director de empresa con dos hijos capaces de suceaerle y que rechazaba a uno declarando que cres sutil en 10s negocios... Esta en el centro del mundo y ahi debe perma~ rxcer. tener tanto seres vivientes cciino objetils de coda naturaleza. Ahora se comprende rnejor su incapacidad en general para encontrar sucesores. el universo organizativo vive en un clima particular: no se tolera resistencia alguna.! ~n:~nc!o: persona debt: &tsap. Slzs cudidades incnnscientes determinan profundamente su comportamicfito. hlstQica y fobica. .~ e s k tip0 de lider es tcizei. se siente inmortai y triunfa sobre e: iiempo y e! espxio. en el mundo exterior. El lider narcisista no tiem favorites.482 ldentidad Los lideres narcisistas han ejercido gran influencia en la historia (Alejandro Magno. pero no tiene inteligencia para 10s negociosil. I:> . C~lmdn !idem como ectos 2s~~ca7a7.. .. Quicre reproducir. 10s dernas e s t h ahi para servirle y trabajar en sus proyectos. Los deniis son objetos anonirnos. la horneostasls que ha conocido en ei seno rnateino. Ni que decir tiene que la description de tipos psicologicos casi puros tiene por finalidad ilustrar algunos cornportamientos psiquicos.> I.:. la estrdctura de su m w d e interior. Es necesario saber y e todo ser hummo reproduce o intenta reproducir. El rlisgo distintk. la fijaci6n p~lsionalde esta estructura psiquica hace qne el lider scilo p ~ ~ e tconsiderar la relacion con otro ia cuando elimina sus caracteristicas humanas. .-.. Este es el esquema de funciorlamiento de nurnerosos emprendedores. cstos lideres no tienen en cuenta la muerie y descartan a sus eventuales sncesores ya sea por via radical. estabieciendo unri relaci6n ile especial con ei otro.7. y no a la inversa. : .. El ser humaw que se resiste oponr una irnagen contraria a1 lider posesivo y . Ademjs.. .I I Tiene la capacidad de reaccionar energicamenre. . cuando es consensuado. Gi pensaiiileii to migico no esta lejos. per0 sobre todo en ser querido. Provoca cn Cstos regrcsiones psiquicas que facilitan su dominaci6n. Da a sus adeptos la impresion de que lo puede y lo sahe todo. Este lider tambitn puede ser tanto carismhtico como consensuado.. M. h El lider posesivo reactiva en sus colaboradores inmediatos problemas vinculados con las pulsiones parciales sidicas. se identifican en gran medida con su lider. Se concentran en los hechos y se preocupan uor 10s resultados inmediatos. Este tipo de lider se comporta como un mago o un oriculo. Estc lip0 de lider puede ar-rastrar a millones de personas tanto hacia el ci~mino de . sidico 7 . I h iider come tste ejerce m a extra52 fascinacidn en el entomo. Participan. esta constantemente en relacion de seducci6n con 10s directivos quc le nan llevado a1 pvder.n>>. a1 reactivar en ellos psicol6gicamente el deseo de ser queridos por las figuras patemas. que tiene su equivalente en el plano mental. orales y males. El objetivo principal es dominar el entomo extemo. visibles y tangibles. que valida sus actos mediante recompensas.CCES. esthn m8s orientados hacia las cosas que hacia las ideas. i. +?c~.. Los seres humanos. fijados en estas posiciones fisicas. este t i p de persona era fagocitado. El modelo del funcionamiento del aparato digestivo. rebajamiento al nivel animal (Auschwitz era conocido como el ano del mundo). Miller. las personas eran fecalizadas: desaparicidn del ser humano por envilecimiento. es central. Esta estructura psiquica esta caracter-izadapor ima lagima en el dcsarrol!~ la madurez psiquica4 que h p i d c alcanzar !a mr: de durcz de un moclo unificacl~ (COM constituye el ser~tido r i r r ~ ~ o in&". D. . ~. sabe conseguir la adhesi6n de sus colaboradores. Esre personaje inmadurn establece m a ostrategia tie dominacih por ia i cinacidn y se convierte en un idolo rodeado de fans.~ t i . de 10s fantasmas de manipulacion y fagocitacion. Su estrategia existencial esta completarnente dominada par las pulsiones clementales a las que se someten tedas ias demds puisiones.z. En el mundo hitleriano. Btranger3 denominan a este tipo de lider ccpersonalidad de emprendedor que prnmueve I:i expansic'.En el nucleo de la identidad: llderazgo y contrato psicol6gico 483 En el mundo estaliniano. el lider posesivo puede tomar el poder con el acuerdo de 10s directives (tipo lider consensuado) y s610 revelar a posteriori su verdadera naturaleza. mantenitndolos en un encantamiento continuo. Los colaboradores deben ayudar a su lider en un mundo en que proyectan con fuerza sus pulsiones agresivas y sobre todo destructivas. oculta y promete a la vez. En estas empresas.. conquistan cuotas de mercado e intervienen en estrategias de conquista y dominaci~n. la pasividad y la obediencia. ccEstos ilireciivos: afirrnan. LIDER SEDUCTOR 1 : LL : : 2 Invierte la mayor parte de su energia psiquica en su vida afectiva y emocional: en querer. a1 que seduce mediante la palabra. J.que p de ducj: indiviso y hornogCneo). ! . Comn el adivino. a saber. Toulouse y N. Este tipo de lider persigue &rategias de diversificacih y de expansion. el autbcrata aparecera entonces para dirigir de mod0 . con lo que se asegura partidarios fieles. a su vez. El lider seductor plantea estrategias para dorninar la organizacion. El lider seductor puede rodearse de personas dotadas de estructuras psiquicas obsesivas e histkricas. Mientras que para cada uno de 10s otros lideres ei componamiento con 10s demas esta determinado por un componente psiquico (ei narcisismoj y por pulsioneb parciales ma1 integradas (el nucleo histkrico o las pulsiones shdicas-orales y sadicas-anales). utiliza para el oien de ia comunidad en la quc vive ia cmi ioiaiibad be su energia psiquica: es benevolente. de 10s directivos tienen un rol sin relieve. El enfoq~rc psicodinamico de la personalidad de 10s directivos puede ayudar a camprender el potencial contlictivo en juego en la cusp~de las organizade . no puede conseguir la adhesicin de todos 10s rniembros de la organizaci6n. Presenta a sus interlocutores una imagen paternal. prefiere las estructuras y 10s procesos de decisibn. Desde la conquista del mercado hasta la del publico en general. Sus colaboradores e s t h preparados para estrategias de conquista basadas en la exhibici6n y la seducci6n (productos que gustan por las cualidades fascinantes). Puede ser desatrmido. todo sera para fascinX. y es el centro de la identidad organizativa.484 Identidad la virtud (creencias. dl:. Pero la personalidad del directivo y su comporlan~iento pskpico son solo u ~ i o 10s eiemenros ae identidad de ia eniprcsa. . Esie tipo Ce lidei peimite estrategias de desnrro!lc y crecimiento. per0 hace huir a las fbbicas. escuchando a todos. Es conveniente. pues. severo y justo. la integracih pulsional permite al lider sabio un comportarnienro psiquico m8s armonioso. gustar y ssdilcir. pero. EII aigunas urga~nizacionej. para quienes la aproximaci6n representa un peligro. ni siquiera los f6bicos se sienten amenazados por 61. Graciss z su madnrez. Es un adulto cabal que respeta profundamente la personalidad de 10s seres con 10s que se reiaciona. y~ que ur. y reactivando y facilitando. !a c a m m dc s ~ col:lbnradnres. que a su vez podran diris gir. Dorninando su vida pulsional. religiones. pero no se i-ecelade 2L Segui-Iel esqueir. se siente que el padre esta presente.ect:xio. Su ejercicio de poder no amenaza a1 otro. un d_ecarrol!oarmonioso gracias a la calidad del entomo creado. cimes.. Los colaboradores tienen la tarea. per0 no patemalista. por su presencia y su adnliiaci6n incondiciona:. El lider sabio puede trabajar con todo tip0 de cstructura psiquica. de reforzar en el el amor poi si mismo. . ideologias) como hacia la desgracia y la destrucci6n.a de madurez pulsio~iai rrollado por el psicoan8lisis. cuar~do este dirige. psiquica y mentalrnente. el lider sabio tiene una personalidad muy integrada. ampliar el analisis de la identidad. interesrindonos por cada miernbro de la organizacion en su relacion con la identidad organi zativa. No encontramos con frecuencia a este tipo de lider en las organizaciones. fac:!it. cua!qzier2 que sea $3 estrxtwa psfquica. ya que los sabe mantencr mentalmente a la distancia oecesaria. el m d n dp. Este juego remite a menudo a la imagen que se riene de si mismo. impone un l a berinto burocratico negando el ejercicio de la responsabilidad y la exprc: sion de 10s conflictos? u 0 C 3 3 .O i 4 .yc. a1 contrario. a1 contrario. muy rhpidamente. 2 !a tensi6n entre la imagen idea! que se ha heredado de la infancia y las vicisitudes de la realidad aqui y ahora. dificiles de comprender y peligrosas. o. un mundo de cC!~l!as extrafias. El tipo de regla organizativa que rige el grupo tiene aqui una . i $ 0) 4 o I . rn P o 9 9 4 I7 . El imaginario penniie vivir ctiil esta t ~ i ~ iLa emprssa fene & ur. 10s demas." IMAGlNARlO PERSONAL E IMAGINARIO OP. Un simple ejemplo: ia relacih enwe directivos de un nlisrno nivel jerarqiuico estA con frecuencia marcada a la vez por un cierto afecto y el placer de trabajar juntos. el trabajo. cuando se entra en la empresa. diferentes. Este juego de pulsiones proporciona placer cuando se triunfa. se esiwrzr: por suavizar las dit'erencias y tratar a todcs sus rniembros de la misrna m a nera? per mite el cara a cara en caso de contlicto o.mpcrtrncir (ccncre!. la empresa en su conjunto. la imagen favora*Diede si mismo la scici&. &'U" '. es decir. i tantemente. aprobado. y tambien por una cierta angustia vinculada a la rivalidad subyacente entre 10s individuns. evaluado. papel primordial. atacado. se dispone tambien de subordinados y se triunfa sobre colegas. se bate a 10s competidores y se aplasta. da al que tiene el poder la ocasi6n de alimentar su imaginario personai. La i. La libido tiene una amplia selecci6n de objetivos: el lider.j a c-uyo piogreso se conki21. angustia ante 10s que ostentan el poder. Con: h. deteminacinn de las remuneraciones y de las promociones profesionales). en la empresa o en otras partes. o un mundo conocido.u!&6n agresiva encuentra tambien su parte: se atacan mercados.En el nucleo de la identidad: liderazgo y contrato psicoldgico 485 IDENTIDAD PERSONAL E IDENTIDAD ORGANIZATIVA La vida en la empresa requiere pulsiones constantemente. el grupo. O C J 3 < . Placer y angusria coexisten y se at'erran a rrmludo en un mismo objeto. de manera que. odiado. per0 tambiCn angustia constante: angustia ante lo desconocido.GANIZAT!VO Un individuo es constantemente juzgado. ante el fracaso y ante el futuro que no se puede dominar. e incluso su p6nico ante ei futulo? iEsta estrictamente jerarquizada ji estructuraba.mefire. el objetivo a conseguir (el desafio). incluido y excluido. y angustia en la tarea. llano y afabie? iEs poderosa o dCbil? iMe hace participar de este poder o debo compartir su depresion y temor. su imagen de la empresa cristaliza en torno a algunos polos5. p a a mi. iEs fiagnmitada o coherenie? iForma. 486 ldentidad Ademds de estas representaciones de la empresa. !a desi.. etc. deben cuidarse las apariencias y nunca se es completamente duerio de . pierdes una operaci6n y eres un fracaso. las bihliotecas de casos estan llenas dc c ~ c m -cl. cnn Ins individlm irnportantes. cada uno adquiere imagenes de la profesion que ejerce. ademis. marcadas por la afectividad: mi profesi6n puede satisfacer necesidades intemas.. Cuando uno de mls ingenieros vuelve con el contrato de un cliente.e la imagen que 10s que ostentan el poder desean emitir cuando iormulan una politics de comunicacion intema.. tal como se comprende en esta empresa. Es. es cierto .ua de grandes discursos sobre !os valores. la realidad de 10s heciios. La formation de las representaciones individuales estri muy influenciada por la personalidad del jefc. le besa. No s6lo hay ptrdidas en linea. por lo que esti sometida a la lnfluencia de arnbos y. ohedeciese ximplemente s que cl check tuviese necesidac! de una rnhquina. el cliente lo nccesita). ya que es una profesi6n clave. 1Q"iener. constrfiida sea ::n2 simple copia ?. cudles son sus roles en la constelaci6n de poder en la que se basa la empresa.n!o. y el m5s aitn poseedor de poder es para 61 un nwdelo natural. en la frontera entre el universo exterior y el interior de cada empresa. el indila vid::c. El individuo no funciona solo c m normas. el respeto a! I-<. ~ C u m b o clientz compra un ~rdenador. como antiguamente lo era la figura patema. El estudio de N. no hay aumentos. iin receptor. por supuesto. Aunque sea f~!k!iorc (hay un estudio.... Se les escapa una gran pate. : o . cuanrio podria ser que una buena opcraci61. desmentidm poi.os : todos tc adoran. Estas imdgenes e s t h . la ulfma iin se categoria de representaci6n es la imagen de la estructura de poder en la empress y fuera de ella. kxiste un emisor de mensajes rn~iiiipies. en disposicion de definir un objeto ideal (una estrategia y uria rstructura). slno que 10s emisores no son libres en su mensaje. 7. pues. Esti. eres un O.. !ndividue e la wbermia del cliente.. La situacih del ingeniero comercial es particulamente interesante. dado que la comunicacion es tan s61o verbal. sir:? !:l!nbien con modelos. !os minerns6 o 10s empleados de oficina. &sta profesion cs un poco especial. comporta un riesgo permanente. Es tambitn el dispensador de rccornpensas y sanciones. . exp1ic~ que la imager. organizacihi. cuando hay uno. dice: io he captado (cl ciicnte). ademds.enrra!izacicin. Finalmente. y. a menudo e! menszjc entra en cnntr:) dicci6n c(on !OS actos cotidianos. En cambio. p r ejem.K pucdcn se-xe &ilc_c a!g::nos de e!!m c o ~ ~ o d e l o saliados o chivus ex. es precis0 que disfrutes con ella y que el hecho de ganar te haga disfrutar. piaturios? Estas representaciones son el resultado de un proceso de comunicacion. puesto que se basa en desafios constantes. y. per0 tambikn ser fuente de conflictos intrapsfquicos. cuales son sus relaciones y en . Numerosos estudios him dado una comprensi6n precisa de algunas profcsiones. Auben7 sobre 10s comerciales de una gran empresa informatics ofrece percepciones curiosas del imaginario propio de la profesi6n: &unsigues ceimi uuri buziia operacih. AdernBs. .. ya que estj. : 10s mensajcs qie :t ez:iten. la personificaci6u del poder. Si sus colegas y 61 corrlpartrn !a misrna irnagen de la ernpresa. A1 final de este proceso. . . De alglin modo. llegan a1 rnismo resultado. en su propio psiquisrno. A1 reconocer en el rnensaje temas que le son familiares. pero que 11amplifica. de esta imagen: 61 rnisrno es portador de algunas de las caracteristicas de la empresa. una imagen y una idea de lo que es la ernpresa. es decir. El funcionamiento de la empresa llevara la marca: se podrii hablar de cultura comlin. realmente. tiene c~orta ided de qui debe hacerse. es deck. Esta irnagen proyectada sobre la empresa es ligeramente diferente del que mensaje inicial. y el proceso de decisi6n. Recupera en si mismo esta irnagen por uno de dos mecanismos que son la identificaci6c o !a introyecci6n. Ya no necesita. de sus cony flictos y defensas. 10s mensajes de la cmpresa. en un rnomento dado. clave del proceso de socializaci6n? A cada mornento. un nivei A mas profundo. . a1 final del proceso. quiere scr como ei rnodeio representado par :a 0ig~izaci6n. y e cnnsiste en recuperar para si la imagen que ha atribhido a la organizaci6n. La gran ventaja de este mecanismo es la intenorizacion. el individuo desarrolla una irnagen de la organization que es una rnediacidn entre lo que es la organizaci6n. Lee con particular atenci6n todos 10s rnensajes de la organizacion que se refieren a su prornocih proiekioiiai y siis p i ~ p i a ziiLUiciones. El individuo io convierte verdaderamente en una pane importmle de su personalidad. que le remiten a la imagen ideal de su ccyo~ decodifica en funci6n de su identidad. la ve con sus propios aos. cuando sobre el terreno se enfrenta a nuevcs problemas no descritos en 10s manuaies de la empresa. No es el unico en vivir este proceso. en mlichos casos. Todo es mensaje: la estrategia y la estructura de la empresa. el individuo reacciona a 10s mensajes. El individuo atribuye a la ernpresa caracte~hticas posee en mod0 embrionario. En consecuencia. p c : este m e n q e h a sido ciefonx::do p: 5:: fiiopic f i i t r ~ el dobk ~ y mecanismo de la proyeccion y de la identificacidntintroyecci6n. sino que esta esta en 61. sobre ei!~. Sus colegas h a vivido e! mismo prcceso y. Le qiicda poi cump!ir una etapa n ? q impnrtzxe. tienen algo en comun en lo mas profundo cie si mismos.de constitucion d ~ : competencias especificas y colectivas. la organizaci6n evaIlia a1 individuo: eniite rnensaj'es sobre 61 rnismo. apoxinladamente a la m i s i x imagen introyectada de la empresa. el individuo tiene en si rnisrno una irnagen que coiiespondc al mensaje icicial que la organizacih ha emitido sobre su <<yo>> y . Una de las posibles reacciones consiste en lo que se llama el mecanismo de la proyeccibn. Asume y comparte sus valores. el individuo construye. El proceso es circular. ya que ciispone de ilti c6digo de va!ores que es el !ntre~ jiectado durante el proceso de sociaiizacion. Identification significa simplemente: querer ser como. su ccyou.- 2 2 8 2 Z 0 ~ C 6 m o pasa de este juego de representaci6n a la formacidn de una identise dad.los mensajes que ella ha emitido y lo que es el individun. per0 tambitn -y esto inleresarj a la estrategia. En un segundo momento. he s ahi su filtro. la introyeccion consiste en incorporar las caracteristicas del modelo.En el nucleo de la Identidad: liderazgo y contrato psicologico 487 p h: 5 :b P g - a > . 5 Finalmente. Para Abraham Zaleznik. un analisis detallado de las relaciones akctivas entre la identidad de un sujeto y la organization a la que pertenece.An n . Ei camino hacia una identidad sand no os. el problema del liderazgo es primordial. M. pero conviene a1 menos destacar algunas ideas fundamentales explicadas en 10s traH. Cada uno actua en funcion de su inter&. la participacidn.488 ldentidad ALGUNAS INVESTIGACIONES IMPORTANTES La aportacion de la psicologia psicoanalitica a1 estudio de la identidad de las organitaciones ha sido decisiva.znergia de indivi&~. Cuando la ideologia deja de funclonar. Zaleznik describe en una de sus obras lo que ocurre cuando cl lider desaparece en beneficio de una idealizacih.pasa progresivamentz i: . de la ideologia y de la lucha por el poder tienen un papel fundamental en el saber que la psicologia analitica puede aportarnos.s aparta de la esense cia de 10s probienlas en beneficio de ios procesos cic: r-csoiucibn de asios pi+ hlemas. debe reconixergc :a primacia de! trabajo a cuinplir y de! prificipio de equidsd y Justicia en e! tratamiento de !as personas.y no cor. transfonnando a 10s d e d s en puros ohjetos de sus pulsiones. Pero es una responsahilkiad que provoca angustia y en las sociedades actuales se elude a menudos. Iict se asegura que ia rxgani a zacion acthe segun la razon. ya sea de sistemas de reglas de gestion despersonalizadas. de la politics. Es imposible describirla aqui en detalle. p e s . su mod0 de ejercicio del poder. . producir y vender bienes y scrvicios en un mercado. el Debemos a Harry Levinsong. Toda organizacibn sc enfrernta a1 tema central del poder y de las tensiones internas. El lugar de! Mer. . miller. Levinson propone la idea fecunda de obligaciones reciprocas LbL bL.ii:& p l ~ . ia cuiiilra empiesaiial.r. . en particu:ar de sfis fEeiiies de prot---.e sss preocupacictnes de promocidn. f&ci:. pero igualmente de mod0 mas insidioso por la via neurorica. Se les exige que se identifiquen con las ideologias -la excelencia. M. ya que todo poder corrompe y coloca a1 lider en una situation en que eventualmente el tambien puede hacer pasar el inter& de la organixacion tras el suyo.. Eriquez. Eritre anbos. Perderse ahi es dirigirse hacia sisternas perversos o neuroticos. en que unos y otros encuentran su lugar. entre otras aportaciones. Kets de Vries y D. la eficacia. En este caso. Pages. bajos de zitores importantes: A. de la tarea y de 10s objetivos. el tipo de vuiculo entre lideres y suhordmados y las caracteristicas de las reglas y sistemas de gestidn.n sei. Negarlo es introduclrse en la via burocratica o mistica. las personas. E. ~ntonces poder encuentra toda su lcgitirnidad y su fuerza a largo plazo. Levinson. ya que el cjue esth en el centro del poder mzca la identidad de la organizacinn. Puede hacerlo por la via perversa. N. Fero si el lider se e~iirenta sii respnsabilii.ad. Z~leznik. ya sea de una ideologia de cooperation y para evitar conflictos. Se disefian entonces entidades cimentadas por caiistriiidas sobre historius previas coiusiones errtre directives y sub~~dinados. El destino de un sistema ideologico como Cste es geiieriir dccepcih en la medida en que la realidad de las empresas no pennite mantener durante mucho tiernpo el engaiio y la ficcibn. estas organizaciones pasan a ser sistemas politicos. la esencia misma de la empresa -que consiste en inlaginar. Aubert y V. L~a . s i ~ o l~1ci611 alianms pasajeras y de 10s beneficios a ex de conseguir a cnrto piazo. de Gaulejac. A Las decisiones ya no se tornan para alcanzar 10s objetivos de la empresa y cunplir scs rare%. esta centrada en la idea de la dependencia. per0 tambitn. si se adapta suficientemente a 10s imperativos extemos. finahnente.En el n~icleo la identidad: liderazgo y contrato psicol6gico de 489 enue empresa e individuo. en tanto que se respeta. ccEstos fenomenos di- g $ a 8 2 . perrnitirle. M. Todavia es necesario comprender su contenido. en algunos casos. Apoyandose en el estudio de empresas en que la huella de un lider (en general el fundador) cs iniij. ciescriben c6111o un direciivo puede. El individuo. si pasa por periodos dificiles.e es renegotiable. sirve sobre todo a las necesidades inconscientcs de 10s individucs. mantener relaciones con otros. y esta acrecienta y adapta su cartera de competencias. Este autor. Miller1@ ofrecen un analisis niiiji sugeiente de 10s de sajustes posibles en la identidad de una organ~zacion. sino qL. per0 tambitn a1 control de si mismo y a la capacidad de progresar. una especie de contrato implicito. el iihd de aiiiSlci6n dc h s SI individuos e s d muy diferenciado. darle apoyo y proteccion cuando lo necesite. nediante el cufijun:~ st:%dr." $ a 2 . La tercera probiernatica. per0 terriblemente importante. por tanto. si lo desea. poderosa. organizativo. de !a capacidad de identificarse con eEos y del realism0 de la evaIuaci6n de los rendimienros y de las capacidades rienen un papci cieicrnlil~iiriiz. Un contrato jam& es fijo. debido a la desproporci6n existente enve Cl y la organizacibn. A cambio. Pero &as tienen tambitn. Los temas de la reiaci6n con 3ils super-oresjerkquicos. informarle y formarle. Puede permitir que las personas se sientan razonablemente duenas de su destino. la madurez. se crea un estilo de accion que puede ser sano. y darle una idea general de lo que puede esperar de ella.-de cisiones. afecta el dominio dc si mismo y de! mundo. En tom0 a esta convergencia pcrsonal-colectiva. trn mayor compromiso y cierta lealt ad. Toda organizaci6n. permite a las dos partes beneficiarse de sus efectos positivos: el individuo encuentra buenas razones para formar parte de la organizacion. Esta dependencia es normal y legitima. el context0 de promocion propuesto por las empresas no lo esia menos. el problema de la tutela. La segunda problemitica de este contrato implicito. Pueden hacerse oir directa o indirectamente -y Levinson esta aqui muy pr6ximo a Cruzier y Friedberg. Se refiere a la creatividad y a la originalidad del trabajo. Pero la rcalidad del mundo. per0 que. se centra en el cumplimiento de la tarea y el aprendizaje individual y. La organizacion debe reconocerla y enfrentarse a las obligaciones que se derivan de ella: debe ofrecer a1 individuo un trabajo que tenga sentido. considera que este contrato afecta tres problematicas. Kets de Vries y D. ios confiictos entre las personas y la relacion con el entorno. diseiiz: de hechc una empresa que se corresponds a sus f a r ~ t a s n ~ a \ personales y transfonnarlos en colectivos. la capacidad de ejercer cierto control sobre la organizacicin. Controla el reparto dei poder. el individuo debe comprender que la organizaci6n depende de 61: necesita un esfuerzo equiparable. depende de ella. por su actividad politica. El contrato implicito. mediante sus sistemas de gestion. La primera. tiene cierto control sobre las personas. las vicisitudes del momento o las pasiones humanas pueden generar tensiones y amenazas sobre la continuidad del colitrato. Conservadora y burocrfitica. La organixacicin funciona para el individuo como una mhquina de placer acoplada a una maquina de angxtia: 12 z~gustia perder el reconocimientn colectivo. con algunos tipos de indivldnos. <<Le En pouvoir et la rno~-t>>". Su estrategia es especializada y rigida.a cmp. tanto financieros como psicologicos. en Francia... una gestalt. impulsiva e intuitiva da prioridad a la innovaci6n. la organide zacidn hace que participe de su poder y su magnificiencia. presupilestos y programas. ilna tabla de mandamien:i:s. en un momento dado.~ . Debido a que 10s acontecimientos en una configuracidn como Csta se denominan y se responden mutuamente. ha Ida mBs l ~ J oen el mA!isir. La organization compulsiva: normalizada. de superacion como antes. anocimo y de~personalizado~ SP. la presencia reconocida de algunos de ellos permite prever la existencia de 10s dem8s. esbabiecidas pur lus departamentos funcionales que nada puede alcanzar. E grm interis de !a obra de M. en que el lider aueda oculto tras el sistenia y personifica lo que ellos llaman la hipermodemidad. del imaginario or~anizativo. elabora planes.n M. La autoridad esta basada en la posicidn jerfirquica y no en la capzcidad. y el poder estA centralizado. Su estructura y sus sistemas de gestion son rudimentarios. 1. El individuo siempre debe dar ~nfis si. a la diversificaciGn y a asumir riesgos. el reforzamiento de 10s sistemas de control de gestion y una estrategia muy conservadora. una configuracidn original. la organizacih funciona wmc! m a Imagen matema arcaica qile pmporciona amor y reclama su misi6n total bajo pena de rectiazo. a cambio. y por que sociedades enteras se vuelvrri locas.. En una estructura como Csta. psicodinhmicos y organizativos se integran para formar un conjunto estructurado. aun cuando esta locura parecc perfectamente aceptable a sus miembros. acepta. ritualizada y jerarquizada. ejerce por controles fique nancieros y por ia apiicacion ae reglas despersonificadas. Kets de Vries y D.'emprise de ! o organ is at ion. Existen muchos incentivos a1 I-endimientoindividual. Miller proponen asi cuatro tipos de eriipresas <cneur6ticaw: La organizacih paranoica estfi marcada por la institucionalizacidn de la desconfianza. en particular de ya no se es capa7. es que no toma como objeto de estudio una empresa hefiemente marcada por la huella de una persona. Organizacidn depresiva. I. la centralizacidn del poder. En definitiva. L. sino una empresa gigante. esti poco abierta a1 exterior. y son complementaries.n credo.esa teatml.490 ldentidad versos. el individuo se enfrenta a un pnder sir! rostro. Pages" y sus discipulns. La colectividad funciona corno urla coliiunidad rdigiosa con una fs. Enriqcez es e! que. intenta captar c<porque 10s sistemas sociales se identifican. m a e r x ~nw ! j ? : ? c i 6 ~una deificii~iofi la erganizaci6n y no rle cus y de lideres. s Siii duda. E.ncioim (o entronizlindolos) ccrrio Jefes. ias raioiies por las que forman a las personas siguiendo un patrdn determinado y inarginan a aquellas que no se adhieren a este pattern. hay comunicin inmediata y total...cn para protegere contra e! riesgo.. El imaginario es el rey y todo e.. a su vez.c m mi! caras. ide~ii~daci .. L G es 1 1 ... la existencia de gnlpoq de presion multiples en el interior. per0 tambiCn la originalidad y. el intercambio economico. J. Cada uno de ellos sera transformado.isrnos de decision. SP !lega a hacer mexistir m a a la dir. a condici6n de que la unidad y el orden reinen en el sistema sociai.l.+ pero. sino que vive a trav6 de abstracciones. confiere un aspect0 consensuado a 10s rr?ecztn. VLL -% . Se predica a la vez la Ctino ca -es necesario tener valores. 10s autores influidos por ia psicolugia psicoanalitica sefialan un cambio: parece que las empresas e s t h tomando prestados a:gunos de 10s elementos de todas las familias descritas anteriormente.a h l a a fuerza de cambiar de mascara. pero 10s individuos se sienten con frecucncia vacios y deben elegir entre el sintoma somatico.. fro::teras siempre er! movimimto y q m conduce para ello a 10s in& viduos a n o cener. N j 2 Eilriquez disecciona dos figuras de jefe y. reglas y procedimientos. Comunica a su grupo un mensaje que describe el mundo presente como deficiente. . La economia cuantificable es la iinica realidad viva. Pi~ti-i. El tecnbcrata.a pregunta que sc plantea entonces es saber si esta organization todavia tic~~t.ira (iqc:C!l 110 riene dcscripcifji.. en [ma nhra mas rccienre... Se przdica la identific&cihcon la empresa y sus directivos.. A A . Ideologia m6ltiple e incluso contradictoria: el ser colectivo esta constantemente exaltado. El funcionamiento todavia suele estar marcado por la burocracia. gracias a su conocimiento de las tkcnicas mis sofisticadas.i un I. Deroga el azar. dc los costa La. Est~ evoluci6n !lev6 a Enriquez. poco como :..mas importw.-.. La dimensib paranoica esth fuertemente presente y subrayada por discursos guerreros.ensi6n obsc. la empresa estA a menudo dirigida pc. Aun cuando estA naciona!izada -0 depende en gran medida del Estado-.c o u l d cuyvs fragmcntos :A-' hacen y sc deshaccn a merced de 10s analisis de cadella de valor. por encima de la conquista guerrera y la tranquilidad.L. la movilidad.s posihle. Desde hace algunos arios. La estructura y 1r ~ ~ g sii.. ia planificaci6n estratkgica y el control de gesticin tienen derccho de ciudadania. que debe ser reformado. Entre el jefe y el grupo.) powloa demo co..especi ficidad y continuidad hist6rica. dispiiesto cn un piiii~ipio adaptarse ripidainente 2 nn un!vers(. & funci&?j -::-di:::c:-!ai+ histkrica (~quikn tiene su fase de comunicacion?)..~[: ~ L G cl LaUcl x\.U. No opera mediante grandes discursos. organizaciones hubieser: aprendi0o de las imperftwiones tle todos i o h I l l < ) 1n3 delos antenores y hubiesen exiraido un nuevo i<siipemode:o. sobre el drama. El jefe carismfitico habla. malvado y culpable.a ideologia tiene un papel cada . asi como en el exterior.y la operatividad: 10s valores deben rendir.o si no es niris que fachada y oportunismo. L. El nec plus ultra del presente es la empresa l o o s e l y . La raz6n esta por encima de la afectividad. ctvolver a crear el universe)). dos especies de identidad: el jefe carismitico y el tecn6crata. Crea ritos. la droga o la depresion.. por tanto.r una fuerte personalidad a la aue 10s individuos estin suje.En el nijcleo de la identldad: liderazgo y contrato psicologico 491 a LD 2 . todavia mas.te. per0 tambikn lo e s t h el ccculto al rendimienton>> individual y el exito personal. La n?is?icade la gesticin se ve impuisada: la geslivn de rccursos humaos.v.. G zmismn t i e q o . a proponer ulla nucva figura de identidad: la de ia ernpresa iiestraitgica~i'~. quiere dominar el mundo. El gran designio del grupo es llevar a buen fm esta refonna. Actua a traves de planes. Lo sabe todo.i.. Los seres humanos son cosas que se manejan como el resto. . Le . Hziier Si Row.. BlBLloGRAFiA 1. Rosenthal. Todo se hace para exacerbar la tensi6n entrc el ideal del yo y el yo. Aubert y V. Seuil. Moscov~ci Barbichon ti. Reitter R. Le Pouvoir urilrpP. prisionero de 10s imperativos de su propio narcisismo. porque la busqueda de la excelencia siempre queda inacabada. 1992. Algunas veces se reduce a nada..P. L'Enrreprise nkrosde.. 1981 ct Ccr9ora:e !r"zdesrk... 1359. Asi. Exccu:ive: H m x i Unkersiq Zcss. 2. Le Narcissisme.. El individuo. A u k n N. 8. 322. 14. Nathan. no 67/77. 1991. L'Organisarion en analyse. 1991. Le Monde dcr emplo. importancia de la apariencia de buena salud-. 15. 1985. AuSi'r: N. El imaginario colectivo puede ser un engaiio. 5. Er! todos 10s casos.. I. Modernisatioti des mines. Miller D. 1979. pero t ~ q h i Qpuede permitir que 10s individuos se consmyan a si mismos y vivm mejor. a La Strattgie du Club Mkditerran& N et ~6 La Stratkgie dl! jeteur de sort Cahiers de recherche du Cenrre HECISA. c Stress des dingeants d'entreprisc en France en 1985 Cahicr de recherche du Centre HEC-ISA. Seui!.cvizson H. Actuaimente tendemos a soiiar empresas sin sustancia.et al. Enriquez E. 1962. movilidad permanente. Lr Colir di !'r"xcellence. Le Culte de la petjormance. Top Executive Personalizy and Corpoet HEC-Mon~hl.l'organisation. 3. Thi Moncigcrio/ iiiysfiqiie. Toulouse J. 13. la relaci6n afectiva entre la empresa y el individuo puede ser muy diversa.. 4. 1!165.. p.M. valores axmparticlos>>. McGraw-Hill. Sto:a B. 9.. et Milles D. 1983. Ehrenherg A.. el ideal del yo esth en el centro del sistema. Zaleziiik A. !%mumion. Payot. avec S. Pages M. ministere du Travail. Structure de pouvoir et identit6 de I'enireprise.. 11. N.@ in action. S. o con una cultura. 1984.492 Identidad de transacciones y de las carteras de negocios. Gallimard. 12. rate S~rategy. Ennquez E. et de Gaulejx V. 1982. L'Emprite de. 1979. Stora B. Le . De la horde a I'Etat.yks de bureau. octobre 1983. PUF. 7. no podemos ignorar estos temas. 1971... PUF. En la empresa adepta a1 precio de la excelencia -cult0 del rendimiento. En algunos casos se basa en la identific a c i h con un jefe. reconversion d2s ntiiieitrs.. 10. de Caujelac15 analizan la misma evoluci6n y proponen llamar a su descubrimiento ccsysteme managinaireu.. Larqon J.. Kets de Vries M. 6. Crozier M. Bkranger N. Grunberger B. entra en una camera sin fin.. 1985. c Psychanalyse et Management n. valoracih extrema de la accibn. no 270. Calmann-Uvy.. p a a cornprender q d es una empresa y su capacidad para cambiar.. Basic Books. 10s inercados cambian y 10s modos caibian. apruebasz. Esto es lo que ocurrc cuando una burocracia debe evolu5 : ciocar.. de hecho. prometiendo un 8 5: cambio cultural dirigido. a este respecto. como lo hemos representado en ! figura 22. E! gra.cump!ir:: c=n cad2 u-2 de c~c:!!~c p . i i J n a cuitura y una identidad pueden evoluciomr? La respuesta parece simple: necesariamente evolucionan constantemente. Convertirse en una comunidad es un proceso iargo y dii'icii. segun piirece.C -~-L .. .Gestionar la identidad En esta fase de nuestro desarrollo. constituyc un triunfo para la empresa. Seria ir demasiado rhpido. y redisiribucitii violelita dzl podzi-. a . justarnente. ' Lo . dilema de tcda colectividad hum&m estn~cturada persigue nbjeque tivos en un universo no inmutable es su propia evolucion. Pero. e! carxbio se :nscri!x . (i:or-cune tuvo razon. las leyes carnbian. paso a paso. U!I ma!isis r2pido v gemralizado puede dejar 2 cieer cjue e. esta violencia paraliza !2 empresa q w prefiere suicici-arue antes que traicionar su idcntidad originai.I G--A. 1 ul ! ! a Existe un caso extremo en quc un acontecimiento dramatic0 exterior obliga a la empresa a efectuar un viraje estratkgico incompatible con su identidad y el directivo juzga que la identidad amenaza la propia supcrvivencia de la empresa. Puede entonces este estimar que la iinica salida es romper la identidad para que surja una nueva.) Esto es lo quc nos proponemos presentar. Esta se!uci&! se acompaiia a nenudo de una revoh~cionculrurai con exclusiones (personales).cficicn:c <.2 g ~ ~ r i ~ 12f i z ~ ) identidad. ademhs. como buitres de uria muda'. pero a condicicin de que sea capaz de cuestionarse constm-temente. En 2 cicasiones. eil la cluraci6ri. las estrucmras y !as mentalidades..r -. .1. El lenguaje slmbdlicn es mas !cnto en carnbiar q w !as estrate 8 gias. a1 fustigar a los corlsultores que. las personas cambian. Gestionar el proceso de carnbio no cs sencillo y es conveniente en todo caso adoptar una acci6n estructurada. -.L ~ :.be ~este acon:ccimiento dramitico. . se comportaban. ipodemos acelerar y dominar este proceso natu.. cs posible considerar que la identidad se articu!a con 19s otros cnmponentes de la pnlitica dc empresa. pero quc.-. pCIU. ya que. se trata de identidad y de Ilmagin&<o. . sistemas de motivaci6n. = La distincion entre fase de diagnostic0 y fase de intervencih es tenue.is adelante con el estudio de la t6cnic.: 12 atidito~a identidzc! zst. - Facrorrspoliticos 7 Facrorrs rsrrurrui-ales Estructura organizativd Caracteristicas de poder de tutela Emategia Sistemas y procediienros & gesuon (cstbndam. ha podido sobrevivir. de detcrminar lo que le funciona y . a1 nlenos de tres maneras: .. asi como de las particularidades politicas de la emprcsa en cuestion. la que se efectfia sobre la identidad debe comcnzar par una c l u .Esta se czrxreriza. de! proyecto: sino a que efectuar ur~ diagn6sticn es actuar ya sobre la denti id ad. La empresa tielie una de historia y el presente se inscribe neccsariamente en el curso de esta historia. Nccesita un apoyo claro por parte de 10s directives que la comanditan. Se dirige a la esencia de la empresa y es. .ica. lo que veremos claranlentc m. es porque ha sido capaz. pues. No se trata de que se confundan las dos fases.~ . Preguntar ai sistema sabre ius procesos psiccl~gicos individuales y gn~pales puede generar conductas diversas.4 a1 s e n k i o de una accion estrat6p. 22-1. Nunca insistiremns aemasiacio sobre ia importancia del tiempo en la evolr~ciOn las estrategias y de las estructuras. sistemas dc control.. cn nuestro caso. complicada de llevar a cabo. o a! co~imrio rechazo radical. Si.494 - ldentidad . durante un largo periodo. selecc16nde personal y gesci6n Productiones simbdlicac -- Imagi~rio organizativo Simbologia inducida: mitos. historia. Es necesariamente compleja. medida del rcndimiento.. en particular una movilizacidn importante de 10s individuos resun pecto a la accidn futura. UNA ETAPA INDISPENSABLE: LA AUDITORIA DE IDEMTIDAD Como toda mtervencion.. tabljes y cultura de la empresa Est-tcrurz sDCd informal lmagen & la emprcsa !deolo$h y otros simblos institaidm C)rdcn&ento formalinado dei riernpo y del espacio p~ I 1 Imagen de profesi6n y 1 Imagen del mapa de poderdc la las cualidadcs I h -~ Fig. ritos. Identidad. es esenciai cumprender e iiiiegrar 10s candicionmtes de orden esde iratCgiec.$' t 7 t. debido a la diversidad de objetos que debe cubrir. I a auditoria de identidad se interesa en un prinler moinento por ia historia de 13 e q m a . a traves de 10s aiios y de decisiones criticas. ~~:. ia ~iiiibuivgia iiisiiiuida. La continuidad no es la unica caracten'stica de la historia de una empresa y no lo c?. en decisioncs estrzttgicas importmtes. Algunas rupturas pueden anticiparse: gran cambio estrategico. except0 cuando se deja caer en la patologia.. a rnenudo en funcion de cambios en la coalicion de poder en la cuspide. portadora de un saber acumulado. salvo en caso de <<paracaidas>>. pero. . Pero. Pasa por pen'odos de estancarniento y periodos de ascension rhpida. Ninguna empresa es constantemente excelente.b313 no hlzbiese tenido zingfin semido si no se huhiese apoyado en una historia. ras foi-. otrw y confe'er. Su rol no se aprende en un dia. nacionalizacion.ian parre de su vida y l~zcefi ia !eitfi:-a sea n h s comp. El tiempo permite identifiC E L L c eempresa y.m8s quz la historia de todo otro g n p o hummo orgaqizado. Para que el sirnbolo tenga un sentido.de a permmencia. eventwlmente. El tiempo permite deducir la coherencia del conjunto de la organizacibn.. pero iambitn la siinbologi:. es Sony>. pues. y otras no. en profudidad cierto n6 iilero be actores c in~entar comprende: las representaciones q w tiencn de !a ernpresa. es iiecesario en1rwis:a. La auditoria de identidad comprende tambien una encuesla etnogrifica de la empresa. m comparar!a cor. muy es raro qile se alcancen 10s escalones superiores si no se tiene una buena comprensi6n de las reglas del juego organizativo. Cada uno puede leer la historia de su empresa como un texto y encontrar el hi!o cofidxtor que IP !leva a1 presente y deja entrever ia gama de 10s fuiuros posibles. y es?o SO!^ r weOe hacerse mediantc urla observacih minuciosa.este siz. inducida. Y esta comprension s610 se adquiere a lo largo de 10s aiios. La carrera no es necesariamente rectilinea. E! analista debe dedicar un tiernpo considerah!e sobre el terreno para destacar a la vez el conjunto ae las politicas y su mod0 de aplicaoi6r1. Es... una versicin adaptada de lii guia de entrevista propuesta por Levinson2. En cuaniv ai imaginario. L2s mptu. iiciad VI giillizaiii. dc! Cuando Sony anuncia parte de su identidad rnediante el eslogan: c<Esnuevo. En el caso de una empresa diversi ficada compleja. Hay todo un proceso de acuiiuracih que permite que la identidad personal se aclirnate a la ernpresa. Esta auditoria de imagen interna puede apoyarse en cuestiona-ios vaiidados por la expenencia. que es uno de 10s pilares de su identidad. Movie mientos estratkgicos pueden resultar err6neos y rnodificaciones de estructuras pueden ser tardias o prematuras. en txitos de irmovaci6n y en una estructura que permite csta innovaci6n.Gestlonar la ldentldad 495 lo que no ! funcioria. que descubra la identidad organizativa y que se haga un lugar a costa de algunos comprornisos y algunos dobles lenguajes. identificarse con ella n rechazarla. privatizacih y liberalizacih. debe ser crei'~ie s610 la hisioria es crelale de forma duradey ra. La idenw .a es iiii pioduct~ :icmp~. por ejemplo. Se puede utilizar. se utiliz6 la guia siguiente: . la ernpresa ajusta constantemente sus estrategias y sus estructuras. Podemos h x e r una constataci6n similar para 10s individuos que e s t h en la empresa. ruptura cuando se produce una fusion con otra empresa y nlptura debida a un acontecimiento imprevisto del mercado o de la competencia..qa: nprura n yuc raiz de la desaparicidn de un directivo. 496 Identidad LPuede narrarnos la historia de su sociedad.a de! ana!icta ante lo quc aprende y ! que CP dew& de la identidad de la empress no debe dejarse a un lado. su historia en esta sociedad y vuestro papel en la actualidad? /. la relacion entre el anaiista. Habiamos demostrado en un trabajo anterior3 la importancia del conceptc?de enfoque para una tipoiogia como esa. CONCEPT0 DE ENFOQUE En el marco de la auditoria. Ademls de su remuneracion. quk eiigiria? ~CUAI la imagen dc su empresa en el exterior'! es i Q ~es lo que atrae a 10s mmdos de su empresa? ~ Q u C t podria ir a1 encuentro de ello? iEs vulnerable su empresa? iPor que? iC'6m0 ve usted el futuro de su empress? ~Cuhles 10s factores importantes que hay que tener en cuenta? son Seiiale--os finalmente que?en materia de la auditon'a de identidad. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energia de 10s . sobre todo si el analista tiene cierta experiencia y conoce varios tipos de empresas. ios actores y la entidad es tar1 iniportruiie como el contenido de la information rccogida. un individuo debe encontrar una motivaci6n particular en su trahajo para poder dedicarse a el y cumplirlo con profesionalismo.y esto tanto mhs cuanto su nivel de remuneracion y de responsabilidad sea elevado.les son las relaciones entre su departamento y 10s demhs? i Q d ocurre cuando se produce un conflicto entre dos departamentos? ~C!uhlesson 10s periodos en que usteo tiene mis trabajo? i E s d disponible la informaci6n necesaria para el cumplimiento de su tarea? iDe que mod0 se controla su trabajo? iSe evalua? iDe quB depende su remuneracih? ~ S carrera? iHay unas reglas de jueU go que deben ser observadas para abrirse camino? iSi tuviese que elegir a sii sucesor. Cada uno reacciona frente a un sistema organizalivo dado y el andisis de esta reaccion aporta in formaciones sobre la naturaleza del sistema. en base a qd criterios lo haria? ~CUAI el clima en sl: depwmento? es iHay cn su eapresa interpretacioncs. !a err.preo sa. puede ser util proponer una tipologia de las identidades de empresa. dogmas y puntos de vista que le parecen surgir m8s de u11 sentinliento y de la tradicion que del analisis objetivo? iHay en su organizaci6n sujetos que no gocen de buena reputacibn? iSi tuviese que comparar su empresa con un animal o una persona. El comportamiento de 10s actores hacia el analista rrfieja li~safecios y los modos dc acci6n que predominan er. La reacci6ii espont5np.Cud es el papel de su departamento en el funcionamiento de la empresa? i h e d e describirnos su estructura y funcionamiento? iCud. modo de cornportamientn n lidcr. Negixios corno :a fahrizacion de eutomoviles o la aeronamica y ei trampom ferroviarin o aerrn. No es necesario. c luc:lr:uarr r r c. El enfoque de la identidad de una organizaci6n puede asi definirse corno un proceso dincimico por el cual las aspiraciones y las acciones de 10s miembros de una m i s m organizaci6n convergen hacia un determinado atributo... disfr~ltan cierto prcstigio socia! parece que inrl~rso de constituyen mejor el objeto de enfoque de la identidad de las ernpresas.yrcja personal en especialistas en el negocio en cuesti6n.a r. es ia fuente de cohesidn del grupo o de toda la organizacicin. Un directivo.vc.4 -s+$ +.g S 8 a J 7 2 2 $ q . La implicacion de 10s individ~los centra primer0 en el negocio y a continuation en la empresa. podia crnpre~der 6xito.cmvierte a todo sc: .es una variable determinante para su desarro!lo y condiciona en grm medida el tipo de estratepia que una empre. A1 definirse corno parte de la empresa.ui. por e!!o.'--. --. Un modo de comportamiento o de capacidades particulares. en la se medida en que ella es el templo en que se rinde honores a1 negocio: la satisfacci6n experimentada en el trabajo y la rnotivacion estan dircctamente relacionadas con la actividad. profcsih y.aua a . un lider carismhtico o un grupo de direclivos en el que se reconoce toda la empresa y tras ei cuai hace bioque. Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser: Un producto o un Area de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y. Todos los fabricantes de aurom6viies y todas ias ~o:rlpafiias aCreas no tienen sin duda una identidad centrada exclusivamente ni priorizariamente en el producto. hemos visto empresas con una identidad centrada en la carretilla (imagen prin~itiva ~ f i c i o ) ~ ! del -'-: . La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa -prod~cto. actuar sobre ella para hacerla compatibie con ios rnovirnientos estraiBgicos buscados. referencias y un sistema de vaiores homogtneos. tal corno se pcrclbe ea ia empi-esa. ENFOQUE CENTRADO EN LA ACTWIDAD El enfoque de la identidad de ilila enipresa sobre iiil negocio se aceica mcho a la corlcepcidn tradicionai de la profesion. El negocio. sin embargo. ya que permite analizar rnejor la identidad de una organizacion y. cuyos producios son fiiciiriieilte idenzificables y detectabies. polejemplo. sobre todo.. en consecuencia.. encuentran sc lugar er! e! t ~ i i d n 2 . vertebrardo asf la identidad.. El concept0 de enfoque es importante.. de aquellos que trabajan en ella.a a c t ~ v i k d v.Gestionar la identidad 497 individuos en la organizacion hacia objetivos. Todos Ins negocios o l a profesiones no parecen tener la misma propension a centrar el enfoque de ia identidad de ias empresas. 10s individuos se definen a1 ~nismo tiempo ejerciendo una social.A . a cor. generalizar.-A 1 ' - YI . iAl contrario. La profesion cubre el saber hacer y ei p e w r hacer. cuyo contenido sirnbdico es importante y que sqonen un saber h x e r especificn v ademis. u ~ e k i ! h . por tanto. Esto expiica qilt: tias cinco a5os c incluso diez de politica decidida de diversificacion. Este rechazo se debe a la relaci6n psiquica entre 10s individuos y ia actividad tradicional de la ernpresa.498 ldentldad Centrar su identidad en la actividad tiene para una empresa implicaciones estratkgicas muy importantes.sn ~ r l e r z i ~ m ~ v io~ u 10s responsables de la ernpresa se amesgan. Esta hltirna sitoacih es muy frecuente en 10s directivos de pequeiias y medianas empresas que comprenden ia necesidaci de una divcisificaci6n. Este enfoque en el producto conduce a veces a cierto sesgo en materia de tecnologia5.5 entonccs. En primer lugar.. a menudo insconsciente. es culpa del cliente que no ha comprendido que nuestrn prnducto es el me..~ i ~ ~ ~ c . a sentirse desposeidos de una partt: de sus atribuciones. a1 menos segfin la versi6n oficial de 10s directivos.or. tal como es percibida en la empresa.>o ccestancado)). I l p e ~ oidoe. las tareas: lo que conclerne a las nuevas actividades se deja para despilts u para cce! di2 ckl juicic! final>>. desde el momento en que las nuevas actividades necesitan a reciCn llegados a la empresa. sus actividades de diversificaci6n quedan en estado ccpotencial. en nombre de la excelencia. de las acrividades de diversificacion que no corresponden a la profesi6n tradicional de la ernpresa y de 10s que tras bajsn er.siguiendo las formulas consagradas. sabntaje puede corresponder tambiCn a la auEl sencia de cccampe6n~ lleve la diversificacton o a ias miitiples dificultades que que uila orgmizaci6fi enco:ltrarA en sus relaciones con e! responsable final del proyecto. rechazado o saboteado por el conjunto del personal. El ccsabotaje. dei mismo modo. El desarrollo de nuevas actividades. ser. de poder de 10s individuos en la nueva aclividad. Se aportan al producto mejoras tCcnicas demasiado precoces e incluso indtiles desde un punto de vista competitivo o estratkgico. algunas empresas dedicaran todavia la casi totalidad de su actividad a st1 profesi6n tradicional. al canalizar la implicaci6n. constatamos con frecuencia. cualesqulera que sew sus justificaciones econ6micas. con tal que el pro~UC!O sea perfecto>>. ella pcede tomar f ~ m a diversas. Ademis. tiene grades posibilidades de ser vivida como una traicih a su razdn de ser. Podemos esquematizar esta situaci6n mediante la f6rmula siguiente: (<Poco irnporta yue la empresa vaya nal. per0 se explica tambitn por la ptrdida eventual de capacidad y. que las funciones ticnicas tienen prioridad sobre las comeiciales: ccSi el producto se vende mal. .. per0 al n i s n o tiempo la temen. consciente o incnnscientemente. en un context0 como tste. Todavia mAs decisivo es el efecto que puede tener centrar la identidad de la empresa en la actividad o el producto en materia de diversificaci6n6. er? e o ~ f c c ~ .Toda tentativa de diversificacih. Una identidad centrada en la actividad de base no es precisamente un tnunfa er? miteria de divcrsificacion. Puede producirse en la priorizacih dr. la motivacion y la energia de 10s individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa tiende a introducir un sesgo tkcnico. percibida en la empresa como riesgo de alejarse de su profesion de base. en la medida en que la diversificaci6n les parece una disoluci6n de las capacidades ticiiicas que hafi asegurado el desarrollo de la empresa 7 . cposunistas. Escos caiificativos sirnpiisias ocuiim ull 11icnh aluy I-eai y d menudo bastante precis0 de comportarse y reaccionar. organiza su actividad cotidiana de 4 acuerdo con esta identidad. la identidad de Matra (que se centra ante todo en el lidtx) se traslada enseguida a un mod0 de comportamiento que pociriarrius caiifica~ dc oportunista y usimto. aparecia -a: menos.avadoras. er? genera! implicitos. comporta un sistema de planificacion muy elaborado y refuerza por lo mismo la identidad de la empresa. a cual mas tienen uria idcntiMuchas administraciones o empresas de servicio publico 2 dad centrada sobre un modo de co~nportarniento burocritico que be apova ~ - IT . !!egeba a afimar: ccAq?iies mejor perder un clicntc habikndolo previsto que ganar uno de rnodo inesperadw. W ci6n de grandes contratos y compras de empresas. planificado y organizado. A!gunas empresas se viveil conlo irin. por ejempio. segregada por la organizacion. rcveladora del comportamiento de domir!anrr. que p c d c n inter pretar e incluso (para 10s que ocupan puestoc mas alms en la jerarquia) d e f h r ia regia. Para te~iei Cxito en Matra. En cambio.0 individuaiistas. El personal de IBM. todo debe estar previsto. tal como se narra en el interior. que la orgarli~acitn riiuiidial del grupo :EM. amrsgadas 2 :&mbiCnpegeccionista. Un mod0 de comportamiento es menos un conjunto de condcionantes que se ejercen sobre 10s individuos y Cstos perciben como tales que una forma de ideologia. y todas las desviaciones en relacidn zc. Todo en IBM debe estudiarse con antelacion y organizarse por etapas sucesivas. Los jefes no scin 16s qlie mandim. muy sometido a unas reglas. y su papel en la estructuracion de la identidad. estimulos y prohibiciones. Un mod0 de comportmiento puede ser defiribo como un estado animico fonr. e insertarse en procedimientos presupucstarios bicn definidos. obten astuto. a la que 10s miembros se adhieren mhs o mcnos inconscientemente. adzmiis. La identidad de IBM. que orientarfin y modelarh el mod0 en que se conducirh 10s ind~viduos en la organizaci6n. Potlc~rrus apuntar.centrada en un mod0 de comportamiento muy planificador y.ado por nna red de reglas.n 12s previsioncs deben ma!izuse cgidadosamente y j~stificarse.Gestionar la identldad 499 ENFOQUE CENTRADO EN UN MOD0 DE COMPORTAMIENTO La noci6n de mod0 de comportamiento es menos simple de definir y delimitar que la de actividad o profesion. como minimo en cada empresa existe iin iiiodo de coinportamiento dominate cspecificn. Es imposible no : iesptar uua regla. es necesiirio CsLiii a1 acecho bc 2 la:$ oporkdnidades y sabcrlas aprcxechar cum& se presentm. Podemos comprender m8s fki!mente !a importancia de IJII mod0 de cnmportarniento dominante en la estructuraci6n de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta quC punto este mod0 de comportamiento afecta la vida cotidiana de 10s individuos en la organizacion.! h a ocu~rencia 10s mandos comerciales de IBM. mas dificil de comprendcr. hasta 10s 6ltiinos aiios. seria una sucesion de golpeb. L2 historia de ! 2 empresa. qiie correspc-iiide a una esimckira maxicia1 por product0 y por zona geografica. para ser mas concretos. a1 mcnos 10s mandos intermedios. a1 que sc adaptan 10s individiios de ia empresa. Existe una gran variedad de modos de comportamiento en 10s que pueden ccntrarse las identidades de las empresas. sino lo:.. a pr-iori. sorprendente constatar que el lider (o grupo de directives) poeda constituir. :lo m6s que 10s nodos de comportamiento dominantes. Esta relacinn. dificilmente se puede dejar que un conductor de tren o de metro. o aun un responsable de las agujas. pues. puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. a grim escala y muy repetitivas. La motivaci6n de 10s individuos en una emt presa cuya identidad esta centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relacion que se establece entre el lider y cada uno de 10s individuos de la orgar. que es quien 10s define. en estas empresas. un elemento fundade mental de la conducta de las empresas. La profesi6n o e! producto. come hemos vista. No es.izaci6n. a1 que no es necesario la identidad en un modo de comportamie~~to dar aqui un sentido necesariarnente peyorativo. Un estudio sobre la internacionalizaci6n de las empresas publicas7 muestra hasta quC punto es dificii poner en prhctica con Cxito una verdadera estrategia intcmacional. un objeto sobre el que centrar k identidad. Un mod0 de comportamiento burocratico se adapta bien. El respeto de 10s c6digos y de 10s procedirnientos es una condici6n vital del huen desarrollo de la actividad. en algunos casos. a actividades a la vez complejas. es tanto mhs fuerte cuando se trata de un direcs tivo carism8tico. al menos parcialmente. el enfoque de su identidad pasa a ser un freno considerable para su adaptaci6n. Del mismo modo. en empresas cuya identidad esta centrada en un mod0 de comportarniento burocratico. Asi. parecen tener una identidad centrada. ENFOQUE CENTRADO EN EL LIDER La pers~nalidad Ins directives es.500 Identidad un conjunto de procedimientos con 10s que funciona toda la empresa Centrar burocrAtico. en un mod0 de comportamiento burocrAtico. que exige a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos. por ejemplo. el motor principal de la actividad de 10s individuos. cuanto m b una identidad centrada en un rnodo de comportanliento planificador pueda ser un factor de Cxito en un entorno bastante previsible. En consecuencia. las empresas cuya identidad se centra en un lider son. la referencia a la profesi6n o a1 producto y el respeto de algunos sodas de componamiento s61n tienen sentido en relaci6n con el lider. sera muy dificil poner en practica todo cambio estrategico que exija a la empresa comportamientos nuevos. tome iniciativas. que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar (el patron no siempre pueae conocer personalmente a todos s ~ emp!eados). . Centrar la identidad de uria e~~ipresa un mod0 de comportamiento adapzn tado a las cxigencias de su actividad es un elemento esencial para su 6xito. no son. siempre que tstas sean conducidas e impulsadas por el lider en cuestion. capaces de las evoluciones estrategicas mas rApidas y mas diversas. en yue es esencial una gran coordinaci6n de tndas !as operaciones para el buen funcionamiento del conjunto. La SNCF o la RATP. tanio m h constituye un obstkulo en un entomo ~urbu!~nto. En e! momento eE que transfomaciones en su actividad o en su entomo imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportarniento. por ejemplo. Este punto de visra es companido por muchos autores. el pasadr! se reinterprc?~ funci6ri en de la evolucion deseada. Pero podemos pensar en Antoine Riboud. no se dedicard por anticipado para llevar a buen ttrmino elecciones reconocidas. Finalmente. se comprometc a definir el nuevo context0 en el que desea operar. El personal. Tambiiri a ki It. Siempie es difici! dar cjemplos de un enfoqae como tste: el carisma no se estila mucho. como decisivas. A condici6n de tomarse su tiempo8. es convenienle sintetizar algunos principios previos propuestos por varios autores. a largo plazo. el directivo lntenta recrear una coherencla hist6rica a partil. En la perspectiva sincr6nica.de desarrol!os en curse. ej. obstaculizan de hecho este esfuerzo de rc definicih. a condici6n de no refenrsc a ias hipotesis fundamentaies en las que se basa la organization y que se plantean en forma de regulation social. aun cuando reconozca su necesidad. podemos actuar sobre el paradigma que explica esta forma y la naturaleza cubre.0. En la perspectiva diacrbnica. coil toda la corivic~i6ii necesaria. Intenta unlr la estrategla. La reflexidn en materia de camhio cultural es fkilmente influenciable poiei hecho de que eniplearnos la paiabia ucuitiii-av pix aiialogia con la culiura global de una sociedad e histonadores y etnologos han demostrado que el cambio cultura! es lento. g 8 f e 2 CL z q . cuando se Eats de defenderlo. Berg9 muestra que el tiempo es el mejor aliado dci cambio cuitural y permite ai directivo actuar sobre el universo simboiico de la c.Gestionar Is Identidad 501 La capacidad de la empresa para efectuar movimientos estratkgicos importantes -p. planteados por el nuevo contcxto. De hecho. de las elecciones y sobre todo de la motivacion profunda del directivo o de 10s directivos. ~ rrucrura y ias poiiticas en este concexto. la c ! . !as empresas raramer. a1 sentir que el directivo no esth plenamente implicado. EL TIEMPO COMO ALIADO Antes de examinar 10s procesos de intervencih y de cambio..por un enfoque como tste. cur~csvur~de creal mitos de acuerdo con 10s elementos anteriores. con un vocabulario an tanto diferente. sin embargo. con cuestionar su poder. recordando que las irnigerles tienen siempre mas incidencia que 10s planes y que 10s problemas concretos. y su txito se explican -mhs all6 de todo anhlisis estrattgico clhsico. diversificaci6n o innovacion tecnologicas.mpresa. director general de BSN. por iuones mds o menos inconscientes. kr? consecuencia. desde el embalaje a la alimentacion. P. 6ste puede considerarse bajo el angulo diacronico o sincronico. como un huen ejemplo de ello: la diversificacibn total de BSN.depende ante todo de la clarividencia. un directivo. Aci.te alcanzan e! grad9 de sccia!izaci6r! descrito por !os antrop6!c?gos m !as socledades que estudian. Si 10s cambios estratkgicos amenazan. tiene muchas opciones para no llevarlas a cabo. una empresa cuya identidad estt centrada en el lider es susceptible de experimentar crisis graves a raiz de la desaparicibn del lider o de carnbios de directivos. si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelacion. 22-2). Existe. las concepciones nix tiene de si misrna v su entorno.AP n c siguientes medios humanos: Mandos directives sin una asignacidn operativa precisa (un lujo que toda empresa no puede ofrecerse). Miembrus &i cons~ju adiillnistracion. pero es necesario proceder con mCtodo para evitar el choque cultural. Podemos crear unu estr-uctul-a pur. sean en todo rnomen:= ~. agptes & clmbio disnnn~n-.kjcro de e. para hacer que se admita una estrategia de diversificacidn en una empresa cuya identidad csta centrada en un producto. fases de exuema confusion o regresidn y fases expericon mentales en que no se reciene todo lo nuevo. para cambiar la culnua. & ia E. Lorsch12 obsewa que el proceso de cambio no es lineal. J. por ejemplo.i ill? efifkj-ue m k arnplio que pcrmita las maniobras estrategicas consideradas.V. Podernos tambier. sino que ccavanza como un cangrejo>>. .l--y rU--. una estrecha via donde el cambio cultural es posible. manipulando las reglas. cna!esquiera que seas e! prodxto e el canal dc distribuci6n. Recurso abundanre a la movilidad organizativa y la formaci6n permanente. el desarrollo de Yves Rocher (diversificacion y cornp!ejidad de 10s modos de distribution) esta basado en la idea englobante de que su ca1 pacidad rcsidc m !a relacion de confianza con la cozsumido:r: y 1 sensacibn de segundad que deriva de e!le. Para p~tc. Davis!! indicalIurl rII&u&. por tanto. Por ejemplo. Schwam 5. si se trata de diversificacibn re!acionada. creacion de nuevos simbolos y desaparicion de 10s antiguos). istentx que 12 identidad evclucione ci pogresiva!xmie ~ ' ? l g l o b c i d ~o.ifoqrie iizicial e. La idea de enfoque es muy dtil para comprender las vias suaves del cambio de identldad (fig. o hacia la tecnologia si Csta estB todavia presente en las Areas de diversificaci6ri. despues se intenta situar estas acciones en lo que llaman una matriz de riesgo cultural. un cuadro de doble entrada que cruza la importancia de la accion para el plan global y la compatibilidad con la cultura presente. Lorsch propone dos medios ciave para facilitar el proceso: erigir la flexibilidad en virtud cardinal en toda la orgar?izacicin y recomenda que 10s presupuestos culturales de la organizacion. podemos actuar sobre 10s comportamientos. de Recien llegados capaces de decir cuando esta desnudo el rey. Podemos asi intenlar hacer evolucionar el enfoque de un producto hacia el sector de actividad. es decir.. La creacion de divisiones aut6nomas para desarrollar actividades de diversificacion en empresas cuya identidad esta muy centrada en una actividad prcxistente es una practtca bastante corriente.=n=cid=s visible$.afelu suficientenlente auronoma para que tenga identidad propia. compatible con 10s desarrollos que serri responsable de conducir. Esta accidn debe ser constantemente reforzada. por ejemplo. C es~&biece iis-u & acciones (cambio de estrategia y de estructura. sathelo subraya que. Implica para la empresa detectar sus desvios culturales y librarse de ellos. Se obtiene asi una representacidn clara de la aventura que ha iniciado la empresa. que a su vez se percibe desde una ciptica muy restrictiva. Este tipo de ac cion sobre la identidad puede adoptarse. son portadores de la identidad de la empresa. El rnl de 10s directives en la estructuracion de la identidad de las ernpresas es esmcial. per0 no estA demasiado afinnada: hay que reforzarla - Si es peninente. !nclusn una ernpresa que busque inteniacionalizarse puede implantar una filial. si 10s rnodos de cornportarniento adaptados a la conducta de las " ^+. jcomo'? Es posible que sea jugando con ius rriovimie~itos personas entre la estruc:ura domestica y la de estructur. Esto lleva a f ~ m u l a la hipOtesis siguiente: en cada fase de desarrollo de las r empresas existe un enfoque de la identidad n16s apropiada (tabla 22.enudo dificil aislar una forma de enfoque particular. especial. iniernaciond.Si es peflinente. . hay que engloborlo en U M idenridud m6s amplia Si es incompatible: Hay que t reur una idenridad paralela si ios rnovimienioz eruat6yizoh son autonornizables 0 - Hoj yire aiiuar sohi? &l n no se cuenta con el tiempo 0 Hay aue ronlperla en riltimo recurso.imiento estratdgiro cons~derado \ J Andiris de la identrdnd existente 'Er pert!renw la identidad existenre. 22-2. Los individuos. se trata incluso con frecuencia de 92:' \val~ntad no fixer comn otros. A mas largo plazo.Gesiionar la identidad 503 Definirih del rnoi. pero demasiado Iimitada de en ~4nninos dinhicn estrategica. . No debe asornbranios encontrar con frecuencia a un lider carismatico a la cabeza de 13s empresas que experimentan ilna fase de evoluci6n rapida de su identidad. ejerciendo una accion sobre 10s individuos se puede hacer que evolucione la identidad. por su experier~cia la organizacih y la representacion en que se hacen de ella. cw v ldades dointsticas y 10s de !as actividades ewtlanjeras se revelan rnuy diferentes. de El desarrollo de la enlpresa en torno a una actividad principal conduce progresivamente a1 surgimiento de m a identidad ccntrada en esta actividad. estructurandose a la vez la identidad en torno a1 directivo. En las empresas peqilenas o de ieciente creation. Enfoque y cambin de identidad. es a :r. ." . si es que si. a la actividad y a un rnodo de comportamiento.I). si se ruenta el riempo Fig. g - Q ' ' 2 S 2 I. Los carnbios estrategicos ulteriores y especialmente la diversificacion prcvocan la aparicion de una nueva identidad ccntrada de anternano en modos de compor- . y. se plantear6 la cuesti6n de recrear una identidad unica para el conjunto de la organizacion. esta resistencia con frecuencia se ana1ir. . 10s actores afectados debcn reordenar su vision del mundo y de si mismos. con sucesivas fases de sutiimiento-. esta evoiuci6n no siempre es lineal.de enfoque . ienenios fiil maneras de eludir la rcaiidad. qce tcdcs ctilizamos constanrezxnte par2 vencer !a angustia. en diferentes fases de transici6n.. compurtanios como ninos caprichosos y pretender que no nos interesa el problema susciiado. Kets de Vries y Miller detectan cuatro etapas en todo cambio organizativo: indicadas en la tabla 22-2. Sin embargo. . la culpabilidad-. con ocasi6n de cambios estratkgicos impcrtmtes y en el lmzmicnto de nuevos proyectos de desarrollo.. se enfrentari a resistencias a1 cambio. ej. Podemos aiiibuir a otros xestros propios resentimientos -p. Nos ha paecido imporiziite propones un cuadrc parz el axilisis. .. en esie caso el ae kiaiifred Keis de Vrics y i)mi:y M:i!erl! Estos autores reciirren a1 psicoanhlisis para analizar estas fuerzas que se oponen a1 cambio.504 ldentidad Tabla 22-1.encia del lider nes del entorno Modo de gesti6n-com. .Obstaculizante para una trategia de especiali. - + Actjvidad-producto - Pertinente para una es.) RESISTENCIA AL CAMBIO 1Jn minimo de experiencia permile saber que un cambio de identidad. . Esta resistencia consiste en la movilizaci6n de mecanismos de defensa exiremsdamente clisicos.. a entomo y a 10s ejes de 1 desarrollo de la enipresa. (En particular. Objetos. aunque llevado 2 cabo con suavidad y con ei tiempo como aliado.a mai. FenrSmeno reconocido tradicionalmente. De hecho.ldentidad muy abierta a Eventual inadaptaci6n a portamiento movimientos estratdgi. porque cambiar le produce angustia y cuestiona el precario equilibrio que a menudo le sirve de muleta. Podemos negar la realidad o exciuirla de nuestra conciencia si es demasiado penosa. Volviendo a! esqimxz c!asico de !a per!rrbo!-ar. vcrnos suigir ma frecuencia lidera carism5ticos.ih -re rrsta del paso de un estado de equilibrio a otro.las evoluciones del entorno COS tanliento adaptados a la diversidad de las actividades. A1 final del proceso. El psicoanilisis plantea que el individuo se resiste a toda evoluci6n.estrategia de diversifizacibn caci6n L!der Puede ser muv eficaz Vinculado a la persistfrente a perturbacio. negativas.-.. La incredulidad Paralisis.. I a . -- . de cierta concepci6n de una profesion y de una imagen de si aceptab!~.do cnncioncig inma -. Es necesario hablar de aquello en que v. entrecortada Desconcierto: las activipor momentos de con.z!!c. reacciones rechazo de la realidad. de lo nuevo Reconstruccion del uni. Ardiente deseo y bus. .dades se bloauean o fusion y estallidos de pasan a ser maauina185 Fase 3. .-- .y exploration.n u:7u pc'rdidc: pCrdida de un el.positiva y abierta hasentaciones y acepta. Par. de cosas. Los actores pueden ser incapaces de iedefinir la siiaaci6n. comportasentir y de actuar. . . aunque sesperanza dubitativa. L 4 V) i 8 2 (4 1~sicol6gicamcnic.-.. orientacion furor irracional. . .-- Pero este proceso puede bloquearse facilmente... de un sistema de relacion. Para ello. !a ernpresa debe ayudar ai ccpmcew dc duelo. exa. en primer lugar es necesario reconocer el sufrimiento y permitir que se expl-ese Negar su existencia podria exacerbar las reaccioncs hostiles. iodo riirizbio co.Comportamientos de quedaje lo que se ha ataquelhuida o de deperdido.-.cia el futuro ci6ii de la nuwa realidad -. lo rechazan y evitan. redemen de conciencia.miento de huida.. El choque Fase 2.i a convertirsc el pasado.torno familiar.-. finici6n de la situacion desorganizacion y de. remor. surgen divergencizs y se utihzan chivos expiatorins. 2uedcii afeiiarse a1 pasado y recurren entonces a maniobras de defensa: niegan el problema.Reorganizacion: actitud verso de repre.Gestionar la identidad 505 Tabla 22-2..-- .-- c " m Roiand Reitter recuerda en su obraE algunos grandes principius quc recogemos aqui: 2 O 7 a . El rechzo Fase 4. pendencia. de relaciones afecrivas con un producto. Consecuencias del carnbio en el individuo y en la organizacion --- En el ~ n d ~ v ~ d u o En la organ~zac~on - Fase 1.-..hacia el pasado dimientos y tiisteza !?echazo de !as antigruas Aceptaci6n del estada farmas de pensar. Rzitter. incredulidad. ~CuAles entonces las precauson ciones que PS conveniente tornar? ALGUNOS PRlNClPlOS Y PRECAUCIONES . de nuestra profesi6n y de nuestra organizacicin. Ademris. es necesxin qne sea sensihlc. es necesariu qile exista uri sentimiento de continuidad y un punto de apoyo. Comprenden sus errores y aprenden de ellos. la representation que nos hacemos de nosotros mismos y de 10s demas. Este proceso afecta nccesariamente 10s niveles menos explicitos de nuestras representaciones pasadas. en carnbio. sobre todo cuando el carnbio nos supera. i i i ~ : iiiicsii. l Se obsewara que se trata de una constantaci6n i posterior-i y que otra cues[ion es saber si un illdividuo puede. ias . demuestra que no puede haber autocambio y la ccnaturaleza>> 10s lideres es crucial para conseguir cualde quier cazbio. Es necesario asegurar un sentimiento de continuidad: la propia empresa constituye una fuente evidente. se perciba como consecuencia de las necesidades de una realidad itnpersonal. en Nos permiten sentimos plenamente actores. todo vueive a empetar slempre. Son atrevidos.i i i ~ c c ~ i d ~ dcpendenci:: cs ?c! que EC de d podemos enfrentarnos a la autoridad. Saben gestionar la complejidad. - Son visionarios. Los sistemas de accidn no scilo func~onari un plano politico: tiencn tarnbi6n un rol psicol6gicv. c. sino tambiCn corn9 arquirectos sociaks capaces de inspirar el carnbio a un grupo. Pode. a1 contrario.506 Identidad Es crucial que el cambio no sen vivido como impuesto yor una persona en situacion de autoridad.. Se definen a si mismos como agentes de cambio. en materia de grupo humano (o de cultura). la ambigiiedad y la incertidumbre. es decir. Recordando que identidad y poder estin inelacionados.. per0 tambiCn en nuestra relacion con nosotros mismos. intelectual y emocionalmente: capaces de decir la vcrdad y de resisiir s la presi6n de 10s grupos internos. sino que. ideologicas): - . Saben que nada se adquiere jamas y que. Finalmente. Para que haya evolucion a estos niveles. Lns gnlpns informalcs de 10s que cada uno forma parte.mos. volver sobre las caracterizaciones de Tichy y Devariria!' (hemos decidido destacix solamente aquellas que nuestra p r q i ~ x ~ r ~ n ~ a ~ o s p e m ~ i tyaqgeea~r i er nos parc&aii denmiado . es decir. ocul-re iu& 10 ~ i r i i t i . carnbio. . Nuestras relaciones con la autoridad son siempre ambivalentes. capaces de hablar del futuro y de darle una imagen. Si cambia en algunas de sus dirnensiones. Este aprendizaje se da siempre a dos niveles: interpersonal e intrapersonal.on\w-tirse en un buen agcni(! de . por si mismo. son tambiCn fuente de continuidad. no s6lo como agentes con una idea sobre lo que deberia ser su organizacion. Muy a menudo. ya que son filtradas por nuestro pasado. a este respecto. carnbio en nuestras relaciones con el otro. cl carnbio impuesto despierta en nosotros reacciones de hostilidad y de rebelion hacia la autoridad o. Reitter insiste en el rol fundamental del liderazp. es tarnbiCn para asegurar esta continuidad a largo plazo. Este tipo de eafaque directo puede revelarse arduo y traumatic0 para la org a n i m c i h (v. Crozieri6: esperar que el desfase sea inviable y caxnbiarlo todo de golpe. a veces incluso. procedimientos escritos. folletos de bienveniciaj y otrvs son de uso externo (infames de actividad.y 10s mapas de circulacidn de !a SNFC :icnen colores diferentes seg6n el grad0 de los individuos.Gestionar la identidad 507 DIFERENTES PROCESOS DE CAMBIO: DE LO ESTRUCTURAL A LO SIMBOLICO Para hacer que la identidad e~oluciorie. ie permiten presentarse como un todo: per0 tambitn distinguir en su interior a personas de distintos estatutos: las alas del ejCrcito del aire no son las mismas para el personal de vuelo que para 10s mec&nicos. - 5 -C L ' 2 . su estructura segun 10s grupos de influencia y. a traves de documentos. las cuaiidades ideales requeridas (iemas. de segment0 estratkgico) mhs que transformar su identidad. resuelve el dilema siguiendo el modelo de la burocracia francesa descrito por M. papel con membrete). El directivo puede producir tambitn discursos sobre la organizacion y su entorno. descripciones dc puestos de trabajo. que dan a la emprsa una imagen precisa en el exterior. Es la decision mhs inrnediata. un logotipo y unas siglas que aparecen en carteles. El directivo solo retiene un perfil de individuo a travCs de 10s despidos y la seleccidn. pero tambiCn a 10s 111iembros de la organiracib. Estos simbolos. el reparto de poder y las reglas de juego en materia de gestidn de recursos humanos. prefiere cambiar de entorno (de hecho. Tncl:~so p. Toda la vida del individuo dentro de la organizacion queda directamente afectada por ello. 10s colores de la organizacih. tienen colores. En invierno de 1986-87: el proyecto de sustituir el ascenso por antigiiedad por la prornocidn por mtritos en las empresas publicas francesas. Algunos de estos documentos son de uso interno (organigramas. En todos 10s casos. Acomodan la imagen que la genre se hace de la empresa y de si misma. El directivo no puede distanciarse de esta imagen a riecpn . htenta entcnces rncdificar !a cultura y !uego !a identidad. cada vez con mayor frecuencia. per0 tambien progresivamente las pequeiias. planteando ios valores deseabies. Miller llama <<a quantum view of c h a n ~ e u ' ~ . publicidad. en la medida en que incide a la vez sobre las tareas de cada uno. consignas). Constatamos quc rr: la impresi6n de estos documentos se utiiizan. Es lo que D. En otros casos.iede dar !:]gar a enfreatamentos. el directivo puede intentar jugar con las posibilidades de !o simbdlico. En algunos casos. forman parte de 10s uniformes y se reproducen en 10s documentos. bajo la presion de la crisis resultante. Estos simbolos representan la imagen de la organizacion. provocd graves conflictos. Todas las grandes empresas. Pzrte TT). directivo puede en un primer moel rnento actuar sobre ia estructura organizativa y sobre 10s sistemas y procedimientos de gestion. La empresa estti a rnenudo aacorralada>> por un desfase entre 10s cambios de su entorno y el conjunto estructura/imaginario. Estos discursos e s t h destinados al exterior. La reorganizacitn clrhstica cie Pecfiiney en 1987 es un buen ejcmplo de eilo./ide!lii&d que ia caractcfiza. especialmente en la SNCF. El proyecto de empresa Contenido Obietivo Una historia vivida en conjunto Valores que orientan la accion Un desafio colectivo Reglas dei juego en ia gestion del dia a dia Crear el sentimiento de pertenencia Desarrollar el minimo consenso Dar un sentido a la actividad de cada -. recordemos. en el tiempo y en su contenido. yaque deb~ dar un sentido a !a estrategia a largo plazo e incluso a muy largo plazo. En Francia. Determinacih de un c6digo de valores. De 10s riuriiet-ososproyectos e1aboradc. Era raro. El objetivo es que el conjunto del personal comparta el destino de la empresa. el ?rdurto de su h~riorla grandes actos fundadores que han generado su crea- . En algunos casos se trata de la ideologia. Ahora bien. El proyecto no se limita a la planificacion estrategica. La empresa ha sido durante demasiado tiempo una organizaci6n amntsica que gestiona su cotidianidd. el proyecto engloba la acci6n estratkgica. VOLUNTAD DE ARRAIGO HISTQRICO No es casualidad que nurnerosas empresas hayan decld~do desde hace poco tiernpo escribir 5u historia.. convergencia necesaria entre proyecto individual y coiectivo. junto con el punto de vista directiyo ~ A S ~ C (elecci6n de inversi6n en productos-mercados. Aporta un saber y ! un mod0 de ver la empresa que cada uno puede comprender. 1 Fijacidn de las reglas del juego. en caso de que existan.s y aplicados en la actualichd cn empresas surgen cuatro directrices (tabla 22-3): - Voluntad de arraigo historico. que a un recien contratado le fuese presentado el proceso de constituci6n de la organizac16n que integraba. la identidad de una empresa es. la esquematizaci6n y e ocultarniento. suelen tomar el nombre de proyecto. En este sentido. Su contenido es rnhs amplio porque afirma. con uno o varios aumes bien identificdos jl legfimos. dejando !a h:stor!a en 10s archivos. Aparicidn de u 1 desafio colectivo. condicionada por una preocupacion esencialmente econ6mica y que aparece como el Brea reservada para 10s mandos superiores. estrategia de funO cibn).508 ldentidad Tabla 22-3. El alcance del proyecto es mayor que el de un plan. la enc!usi6n. en el sentido de que se lrata de un discurso vinculado con la a c c i h c o l e c t i ~ a ~ ~ Es un discurso normaiivo yue no se pierde For las ramas. la consideraci6n de realidades subjetivas irracionales y afectivas (existencia de la cornunidad de la empresa. hace tan s61u unos aiios. Los ejemplos de ideologia difundida en las empresas se acumulan desde hace algunos aiios.uno ~ j a ias bases ae una jusiicia inierna r de una desestabilizacidn del personal. volunrad de pertenencia y existencia de un desafio comGn). Funciona s e g h reglas simples: la afirmasion. . la accior? caidiana. . sus mitos. para sobrevivir y triunfar. Cada uno de ellos es vital y no es cuesti6n de discutir su importancia. 'QtiC hace para ay~darles hacer causa comun? [. DETERMINACION DE UN C ~ D I G O VALORES DE Si bien es primordial favorecer el sentimiento de pertenencia. salvo en lo que concierne a six principios . El progreso de las tCcnicas. el besan-olio persona!. grandes personas que han asegurado su direccion ( ~ s u S hkroes'?) y grades momentos que han modelado sus estilos de vida. el credo. Atribuimos estas desigualdades a factores tales como el auactivo del negocio. declar6: <<Podemos especular largamente sobre las causas del declive o del fracas0 de una empresa.. el objetivo que hace sonar. la autonomia de empresa o la fe. el cambio de 10s modos de vida tienen ciertamente un papel. sus ritos y sus tabues. pienso que. el Cxiio de una errrpresa depende de 10s valores hn aamentaies y del esyiritu. APARICI~NDE UK DESAFIO COLECTIVO Y F I J A C ~ ~ N DE LAS REGLAS EE JUEGO Los valores que orientarh las elecciones de la organizacion scilo ticncn scntido a travCs del objetivo general que persigue la crnpresa: el dewfio c . si un organismo se enciientra enfrentadc a las dificulkdes de un rnundo camhianre. la evolucidn de 10s gustos. la opinidn del cliente y ia calidad de la direccion. mientras que otras..iisu ljiiede eiicoritmse i-iluj: a menudo en el modo en que la empresa explota las energias y las aptitudes de a 10s miembros ilE: su personal.. Finalmente. o l w / ~ \ ~ ) el gran destino. Tom Watson. Pero el hecho es que a l p a s empresas consiguen prosperar. se tambalean o men. es tambiCn esencial crear un minim0 de consenso. el respeto de la persona. de sus innovaciones o de su organizaci6n. creo que el Sactor mAs importante de exito de lina sociedad es una adhesion leal a estos principios.cion y su desarrollo. Es el rol dedicado a determinar 10s valores de la empresa.. dc su estructura. la rentabilidad.I Creo firmemente que toda urganizaci6n..Cree que ia verdadera raz6n dei Cxito o ciei lrar. El objetivo consiste aqui en dar un sentido a la actividad de cada uno. as1 como cie sus recilrsos tecno!6glcos o f'ir:an~. La historia refuerza el sentimiento de pertenencia a la organizacion.:ieri. la finalidad suprema. la participaci6n.s. la profesionalidad er.. Pero dudo de que sean decisivos en si mismos. Comprendemos mejor la importancia de las business conduc-t guidelines y de 10s principles.. . debe estar preparado para transformarse totalmente.Dicho de otro modo. el espiritu de equip. En una conferencia que pronuncid hace veinticinco anos el antiguo presidente de IBM. A continuacibn. que vertebran el proyecto de empresa en IBM. dehe poseer un conjunto solido de principios sobre 10s que basar su politica y sus acciones. Los valores mis comunmente citados en 10s proyectos actuales de las ernpresas son el servicio al cliente. en la misma rama de industria. sus hibitos de comportamiento. mcd~antc su . Formulan tambiCn algunas grandes prioridades de gestion (rnovilidad. ser 10s mejores en la profesih. -4unque. 3 4 0 - H 0. formacih. que tiene valor para la persona que lo persigue. La actitud <<corn0 BI creyente encuentra venrajas a1 suscribirse a UII si.& 0~ (U L 1 2 1 2 H H ~ 3 4 .. Ei creyente esth conpletamente convei~cido su fe de y le parece inconccbible que otro no la comparta. =ds c mencs r?'gi&s.. 8::n cual~do fe es m?iy ijiferenie dc !a C ! O su rnanifestada durante la primera fase. 1. Integran a menudo las principales dirnensiones de la funci6n social (evaluaci6n de 10s rendirnientos. hay pocas pos~bilidadesde que 10s simbolos Sean utilizados. ser el innovador tecnol6gico del sector.. Afiman a veces algunos principios generales (autonomia. Dundridge. con el fin de sciita. Pero esta postura entra en conflicto con la necesidad implicita de creer en la condicidn hurnana. La duds st: i~isrda. . de m a fistlda interns e r ~ n r i p l para el desarrollo de una adhesion de todos a1 desafio colectivo.~ .reencias. remuneration..o 5 '5 Q 0-G w m 3 a. trabajo en equipoj.~ ~ J&. . ES el estado del fanatismo. segun Dundridge. S61o rs creible lo qae puede La demostrarse. FASES DE ADHESION A UNA CREENCIA El gestor de la simbologia puede beneficiarse dcl esquema explicativo de Dundridge19.i. distancil dc su fc. Estas reglas son muy variables seglin las empresas. la posibilidad de utilizar 10s simbolos dependerd. H. arnbicloso. a la vez tle su postura personal Tabla 22-4. . asegurar el empleo y el hturo del personal.-- 2 . promociones). delegacion. 4. . s i ~ t e g a O. apoyhdose en parte en las investigaciones de K. remuneraci6n del riesgo). derecho a1 error. 10s simbolos pueden ser titilizados con exito. 3. tolera a los no creyentes. Ser un lider. -~ H H 0 0 0 0 ~. valorar constantemente su utilidad economica y social. El creyente sp. conquistar mercados en el extranjero y sobrevivir son ejemplos de estos desafios. Cuando un actor busca influir en la creencia colectiva.sigrle creyendo. 2.~ ~ .. R n ~ i l r i i n ydekmilina cilatro fases eii la adhcsion a una creencia: ~~.510 ldentidad integration en un objetivo simple. Ec!adio de aquel sobre quien pensamns influir -.-~-~ -~ - . . r a z h rechaza la fe. Los proyectos de empresa fijm finalmente las reglas de juego. La fe del carbonero. Es una fe socializada y vinculada a politicas y a un universo simb6lico creado por la colectividad. - gF . . !as bases.~ .. -Ciiabro de Dundridge . La fc pasa a ser personal. C C. ~. calidad. Lcs hfulrimt:'or?a!es p:?. XXVIII.ers:+carion. Blanc G. Vuibert. Sage.eude~... iMenos que nunca es uttipico considerar que existe una receta! A1 contrario. et Hoffsteter Ch.. en el caso de cambios radicales (pero.b!!quer. .. a Maich~ngCoiyoraie Culture and Ei. aun cuando las ccpalancasw son rn8s dificiles de rnaniobrar -incluso de encontrar. I6 Crozier M. I . et Devanna M. et Eavis S. u La maitrise de I'identitC par la ges~ion du ?rocessus de foca!iiation : une nnuvelle donntc strategique? R . Mi!!er D. Boulding K. Organizational Dynamics. Organizational Diagnosis. 1981. The Transformafionul I.Gestionar la identldad 511 en cuanto a la creencia y de la postura del grupo. 1985. Lorsch I. Levinson H. PUF-IRM. 17 octobre 1983. cosa que puede representarse rnediante un cuadro de doble entrada (tabla 22-4). 1980. Le Phenomene hureaucrarique. corno hernos visto. que suelen afectar la p a t e rnAs profunda de 10s individuos. Technologte et s!r.. C a lifornia Munugement Review. novernhe 1983. es necesario persuadirse de que no hay cctrucos. B. << Managing Culture : the Invisible Barrier to Strategic Change i>. el factor fundamental sigue siendo el tiempo. . Direction er ges!!on. 13.que en el caso de la estrategia y de las estructuras.5 More er a l . The !=age. chapitre 9. hiver 1986. Se trata en efecto de la identidad.. Reitter R.> Adminirrrative Science Quuterly. Kets de Vries M. Ramanantsoa E. Tichy N. Este es en etecto indlspensabie. Wi!k:ns A. A Quantum View qf Org(~nizufion Adaprution. 1985. Sathe V. 1985. 1985. <( Organizational Change as a Symbolic Transformation Process >>. 2. 6 . Seiialaremos que. 9.Cas Haemmerlin. et Miller D. Reitter R. i i . Wiley. Detrie J.) y cada caso es verdaderamente especial. McGraw-Hill. Schwmz H. i987. ie Scud. 4.. 3. Dussauge P.. con frecuencia. in: O ~ ~ ~ ~ i i i c lC ii i~ fri ~~F~0~ : i : l i li . et Ouchi W.. in : Organizarional Culture. 5. Dunridge T. E.. Nathan.. of C)rgn~i7ntinrill! Dyncrnics. . University nf Mich~ganPress. Ramanantsoa B. a Irnpl~catlons Corporate Culture : a Manager's Guide to Action . L'Enrreprise nivroske. Dussaiige P... de resistencias. 1991. Vernos entonces que la gesti6n de la identidad no es una quimera.at&ie d'enrwprise. Berg P.A. McGraw Hill. 10. !?... McGrawHill. cr al. McGriiw-I-Iill. IS.. 1983. 7. .. nl' 2... 20. 12. (( . 1986. et Ramanantsoa B. ((The Life Stage of a Symbol n.ffcient Culture .P. Harvard University Press. et Hoffsteter Ch. 195b. Arrastassopoubs J. 1963. Pouvoir et polirique. et Ramanantsoa B. Cultures d'entreprise. CtC 1981. es decir.. SrratCgie de I'cntreprise et di:. 19. 15.siness Strategy 2. 14... 1985..O. como deciamos en la introduction. Frost More et a l . de la especifidad de cada ernpresa. Forrune. m!crnne 1983. ya que toao carnbio de idenridad se acompaiia. Sage. Groupe HEC. 1972. gC1 1981 4.P. vol. et Raiiiiifiantsoa E.podemo> entonces hablar de gestitin?). el ttrmino mas comente es el de cultura de empresa. sus juegos de poder y SLI I funcion ideol0gica. En la ultirna edicion. Nos atrevemos a ver este enfoque c~escotomizado~~ cchacer ciesapapara recer conflictos del escenario de la hlstoria . en Francia se hablaba de identidad de empresa3. la dominacion. para dejar fuera de la discusi6n las situaciones fundamentales de la existencia humma: la muerte. 11oy nos aniesgamos a ver desaparecer este concept0 del discurso del directive porque en el fondo se refiere a lo mhs profundo de las organizaciones. que hoy t ~ d s v i a enpresa no sabria xeptar. evita esta simplificaci6n de lo real y remite a prohlcrriiS q ticas fundamentalcs de la empresa: su legitimidad. Mas profun . sus mecanismos psiquicos. recunocidos come cornunes y expresados por sirnbolos: rnitos.'.. rnhs fkilmente cjue la de identidad. damente. como el poder y lo imagina!a rio. i. Al. el trabajo. el 2 iector ha pvdido corlstatar que es necesario aiiadir una dimensi6n: 10s uc:orcs j.i1 identidad. porque existen las organizaciones. #or quC? No es por casualidad que la riocid~i de i-:iltu:a h2 seducidi.nqi. a Si Oien rodos e s t h de acuerdo en decir de distintas maneras que In cultura de empresa se Sasa en un uconjunto de postulades sobrc la xcibn co!ectiva. . en quC solnos sujetos de la historia u objetos de manipulation>>'. ritos y valores. Si bien atribtiimos el origen reciente de la nocion de cultura a autores anglosajones2. pero esto no es un motivo suficiente para ignorar este hecho.Conclusion En la actualidad. deja suponer que podemos rnanipularla y oculta feri6menos de poder. La crisis significaria que ccya no tenemos tiempo>> para ocuparnos de la identidad..e !a noci6r1de cultura tiene una funci6n integradorz (lue n l d e s r d ~ Y Y-cir. es necesario recordar que. a1 contrario.QuC pasioncs y quC irnaginario se ponen en prrictica en la empresa? Para nosotros. Esta obra prefiere ei de idenridad. la nocion de identidad remite a tabues. LL .. lacultura es s61o un significante de la identidad'. I . La nueva situacidn econ6mica hace que hoy el ocultamiento de esta dimension sea la que asombra mAs a1 observador. Si hace algunos aiios podiamos temer un efecto de moda en cuanto a la cultura empresarial y a la identidad.. nos sorprendimos de la abundancia de enfoques m6s o menos cientificos relatives a la identidad. si pretendemos interesamos por la politica de empresa. dominar el paradigma de la identidad parece esencial. ya en 1979. El mercado francts de la literatura de gestion no tiene la talla del de Estados Unidos. iPor que este riesgo? Cultura e ideniidad Actualmente. Si PI enfoque snbre el lider expresa claramente una comunion del personal con el profe. concluir. Compartir un mismo sistema de valores no es so10 preguntarse quit511 ha inspirado estos valores. de hecho. 10s otros enfoques corresponden tarnbikn a formas particulares del poder. e i~:cluso totnlrnente cnesrionada.o. Max Weber7 demostr6 que legitimidad significa domination o poder. lucha de clases sin rodeos. para 10s libcrales. es e! l l l u r r r --a". Pcrc.nrimordial de la determinaoi6n economics. preferimos ocultar la dimension de identidad para no tener que preguntarnes sobre la 1egi:irr. en que la empresa se ve todos ius dias redefinida poi a!ianzas j. La empresa. responde a la pregunta: jquiCnes somos? Crisis de identidad y crisis de legitimidad no pueden disociarse6. er? ei consecuencia. De nodo m8s gexrai. I an%lisismaixista criiica ia ir~~espoiisiibili&d social 3c la ernpresa. un reagruparniento objetivo. fundamcnto dc toda la red de relaciones sociales. hechicera o totalitaria. fusione:. en 10s que vemos 10s vinculos posibles con 10s otros dos tipos de eilfoijile. Tradicionalrnente la ernpma era. ! s diferentes f a m a s dc liderazg~ a corresponden sistematicarnente a formas de iegirimiciad. m a forma OP poder. politicas e ideolcigicas. y toda asercidn en contra s610 puede ser rnanipuladora. Se trataba de un islote neutral e inaccesible a Ics juicios de valor. la empresa represents la realinad de las relaciones sociales sin disi~nulo. a su vez. sociai e i ~ i d ~ i c i i i i i e ieaGbkci3as ii~ para las mAs conocidas y emergentes para las mas recientes.514 ldentidad ldentidad y legitimidad Identidad y legitimidad van juntas. sino reconocer una foina dz !egi:imidad. Comprendernos entonces que.idd. y viceversa. Ser legitimo es ser capaz de responder a la pregunta: jen nomhre de quk esth actuando? La identidad. es necesario reflexionar sobre nuestra Para ideologia. u c 5610 sz juhlificaliii a t i i i ~ de s:: kabz. se rechaza be asi plantear el analisis mas alla de las barreras ideologicas y quedarse a nivel dc herramientas. y la evidencia racional de la ley y la regla son sistemas de dorninacion mas o rnenos ocultos. estrictarnente funcioi~ai. toda dimension ins~irucioniii la vida econ6mica. El pensamiento marxista (que denuncia la ccirnpostura liberal y universais del capitalisnio salvaje de la primera revolucicin industrialj prusenia la miprcsa 3 corno el terreno concreto y direct0 de la lucha de clases. la . La legitimidad se encuentra en la relacicin entre la empresa y su entorno: la idenddad corresponde a ! definicih de 10s lirnires de la ema press para 10s que trabajan en ella. su y e~ producto y su eficacia. es decir. infraestnlctura producfora dc todas las representaciones externas. jactor sociai? El termino ideolngia ha sldo utilizado para fustigar determinados erlfoclues dernasiado red~~ccionistas.ta y corresponde realmente a un act0 de fe. Toda crisis en las fronteras se acompaIia de hecho de una crisis en las relaciones. El respeto a la tradicion y al producto historico. frente a la crisis. Hablar de cultura y no de pocier vueivt: asi a cj~iiltai probkrna de !a legitirnidad y a negar. la eficacia (supuesta) de la empresa le ha ahorrado discutir durante mucho tiempo sobre las justificaciones. (Paralelamente. estructural). De este mode. legitimidad y distincion se analizan desde distintos puntos de vista y especialrnente desde la sociolopia8.cocYul de la sniprcsa. estralCgicas ). en especial el discursc intemo de la empresa.Conclusion 515 g z e - $ 2 . !2 ideo!ogia no se produce ni deliherada ni impunemcnte.i de las personas. a veces hostiles. Debray? En la empresa. le sirvc de inspil-acih ell un nlo vimiento unificador de ida y vuelta permanente. ~ P o quC aparecen entonces estos nuevos fendmenos? r En primer lugar. dei misrno m o h que. lo mismo que las instancias economicas. a veces se erige como cultura dorninante en la empresa. Nuestro mans se llama ideologian. Prestamos a ia identiaad la capacidad de inveniar el vhciilo d g i c e capaz de reunir er! una sola logica estas dos actividades desconocidas. per0 que siernpre es objero de referencia. como ya no hay burgucsia denioniaca en la sociedad. Asi. como hemos visto. La identidad ii~iga tc~ido el sociai de la enipresa medimie un discurso q w tantr? se santifica como se rechaza. eficaz y contagioso. el discurso nutre tambiCn la vida interior de la empresa. eii uria \ < I ciedad de clases. es necesario produc~r un discurso alli donde el material falla. Para enfrentarse a !as dificultades y rellenar las brechas que agrietan las estructuras rigidas y la legitimidad. hoy. La identidad seria como la . ia identiaad hacc referencia a i i l ~oilci~iiii. escribe R. forma parte orghicamente de la totalidad . a su vez. se analiza ahora la identidad. C'omo \ I \ 1- 1 ' .deja de ser una solucion eficaz y absoluta. 10s mercados se agotan y la tkcnica pierde su omnipotencia. lo hemos comprobado. L. tCc~!icas. grado cero de la sociedad y sociedad inmediata m8s exactamente. . DespuCs. porque la ernpresa pasa a ser un actor social1". que quiere tormar pane de los desafios de la sociedad. Ahora bien. Ya no quedan patrones diab6licos en la empresa. Por otra parte.C6rr1o se convierte una comunicaci6n en una soilc~iud una infamacion cn una ejecucion? {{Paracxplicar una relaci6n de causa efecto. 10s mclanesios tienen el man&-guia transmisihle. una cuitura dominante cuyos atributos en i6rminos be valor.IICGIIICZ~~ qiic pme en relacion dos cuerpos. que mueven a la accidn alli donde la realidad bruta nu siernpre es capaza de estimular. las posiciones de principio y hasta la comunicaci3n. se produce un discurso sobre el diccurso.> Nnci6n compleja. !a identidad engloba 10s elementos imbricados de la empresa a1 pretender en adelante ser una superestructura. sin representacih. amoniza rnilagrcsmente 12%dkonancias esencialer v sintoniza una creencia y urla a c c i h o . Per0 este urn p k t i c o de la identidad y este nuevo rol dc la emprcsa no sc llevan a cabo ni deliberada ni impunemente. Esta se personifica en la ernpresa. La palabra es el ultimo recurso cuando el product0 se vende con mayor dificultad. porque hemos tornado conciencia de que la identidad teje en !2 empresa la relaci6n indispensable entre la politica y la tecnica. que so10 el hechicero es capaz de manipular. conciencia de su i-elacion coii la rcalidad (tecnicr:.a identidad. De mod0 que el enfoque liberal traditional y la 6ptica marxista prefieren la economia material y objetiva. Son 10s mitos fundado1 res. 10s tabues desestabilizadores relegados a olvido de la memoria colectiva y lo que no hace tanto tiempo hubiksemos llamado ilusiones. a la que nioldea y que. es la conciencia de la identidad. en la actualidad. c:!::?erci:!!. Esic: ciiscurse. La gesticin -esta tCcnica de segundo grado. Schein E. Si no le libera de las limitaciones extra e intraorganizativas que inci1 den sobre su acci6n. Reitter R. 4. hiver 1984. Sloan Management Review. 6. 3.516 ldentidad tema de representaci611. BIBLIOGRAF~A I. 9 . Le Youvoir er la rnori.. Projet. no 183. 1982. Galiimard..gesrion. seria tambikn ideologica.. 7.j. Econornie et sociktk. op. y mis peligrosa a lago plazo. Larqon J.. N Crise dlidentitC ou crise de 1Cgi:irniti n.. Topique.. 1981. Sainsaul~eu. *Coming to a New Awareness of Organizational Culture . en tanto que instancia determinante de la realidad social de empresa.P. Enriquez E. Debray R. Y la identidad es para ello un concept0 clave. Addison Wesley. la identidad es expresada en las empresas conio el elemento y la atmosfera indispensables para su respiraci6n y su vida hist6rica. seprembre-ociobrc i982. cit. 1973.. Laufer R. 2. a menos le permite comprenderlas mejor.... R e w e jran~aiseae.. 5. Fondatioli tiatlonale des sciences poune litiques. ( ( . Weber M.. (ed. revelador). et Renouveau des cultures d'enueprises n. . R. La politica de empresa es en F a n medida una ciencia de la libertad para el directivo. cit.et Kennedy A. Por ello. la negaci6n de la identidad. Critique de la raison politique. Rmanautsoa B. Ramanantsoa B. L'ldentitP au travail. et Reitter R. 8 . 1977. 1971.). 1990. ~'Enrreprise. 10. YuF. Fondation nationale des sciences politiquts. uJairr de ssociitP.? Cnrpnrate Cultures : The Rites and Rituab of Corporate Life. 1984. op. et Ramanantsoa B.in : Sainsaulieu R. I?& T. en este sentido. (< L'autonornie stratkgique de I'entreprise . ya se trate de ideologia del todo-ttcnica o del todo-econ6mica (el discwso de numerosos jefes de empresa es. Plon. estructura. Esta obra s6!c es original en pate. no obstante. aiiadir aqui una ultima imovacion teorica. cuando hemos insistido en algunas de las relaciones que unen las cuatro caras de dos en dos: el vinculo es evidentemente muy fuerte entre la estrategia y la estructura.jemplo. se ha dividido la po!itica de empresa en cuatro grandes partes. el lector habrh observado que 10s autores han contribuido a su vez a la evolucih dei conocimiento en 10s distintos temas tratados.Conclusion general Hemos llegado al final de esta obra. mas dificil en cl Suturo una estrategia de especializaci6n y asi sucesivamente. La realidad es siempre mas compleja de lo que podemos decir de ella. en la realidad.c>n[e.\ . induce m a distriSuci6n en divisiones de ! z es por tructura. Esto ya se ha sugerido. por la cud el rneficionado enfoque pxeceria mis un salchich6n ccrtado en cuatro rodajas que el tetraedro anunciado en el comienzo. los procesos de decisi6n y la identidad de la empresa. Sabitndolo. Como hemos visto a traves de ia teoria de las juses de desu~ rroiio. 10s fen6menos observados se clasifiquen automPticamente en una u otra de estas cuatro categonas. Podemos p a s s rapidamente sobre las relaciones ya descritas de rnodo explic i t en esta obra. e. m esirategia be U div~rsificaci6n. Es conveniente. es util reprcsentarla del mod0 mPs exacto posible y esto es lo que hemos intentado. la estruchlra. Dicho de otro rnodo. hemos esforzado por hacerles justicia. a1 igual que entre la estrategia y la idcntidad.r djfer. aunque es necesario dar a1 CCsar lo que es del CCsar. La finalidad de esta construccion era evidentemente didhctica. la estrategia y ia estructura se influyen rnutuument~. CG. que forman !as cuatro caras de un tetraedro: la estrategia. 10s mayores problemas a 10s que se enfrentan 10s directives dc una empresa se deben a menudo a desfases en el tiempo entre 1o. Una estructura como Lsta hace. en cambio. Como habiarnos anunciado. sino a1 contrario como un conjunto fuertemente estructurado. ~ Q u C diferencia hay entre un sa!chichh cortadn y un tetraedro? Se trata justamente de que las rodajas del salchichon se separan unas ae otras?mientras qut: las caras clel te~raedro (fig. Pero. estrategia. decision e identidad no deben considerarse independientes unas de otras.1) esLlin uxiidas de dos en dos por las aristas comunes. no podemos pretender que. Por tanto. Su aportaci6n reside a la vez en el enfoque global de la politica de empresa y en sus contribuciones punhiales. CE& una be las partes reune las teorias o XOS ios moaeios que parecian mas pertinenies y ia mayor parit: ies sou ~JGIIVS. Pero aqui nu se traia de relaciones excepcionales: todos 10s elementos de la politica de empresa estPn vinculados enlre si y esto es lo que hay de dernostrar ahora. . sieinpe e ~!os dos senddcs.en centros de bemficio. exn-istc En t. En otro nrden de ideas.fuerte entr-e la estructura y 10s procesos de decision. romper6n una estructura demasiado mecanicista y mejor adaptada a enfoques llamados racionales. de ahi la inanidad del concepto dc : puesta en practica denunc~ada la Pane i.eluciiin proc~sode d~risi6n!iclentidades dc la misma naruraleza que 111s antcrioreh. mucho mejor a un sisterna integrado de planificscion estratkgica. Una estructura muy descemralizada. basado e n la iniciativa. La relaci6n estrategia-proceso de decision permit^ observar una doble injluenciu: a1 volver sobre la altemativa diversificacion/especializacion. La teeria de! reparto tie poder permite establecer un vincuio encre ambvs clsrneiitos. + -.-:. Prccesos formalizados o burocra~icos permitirhn que se desano h .A . Si 10s procesos de decision se politizan hastz e! l h i r c . LN r. La influencia de un elemento sobre otro se ejerce. y su mayor virtud reside con frecuencia en su capacidad para reducir estos desfases haciendo evolucionar un elemento hacia una mayor coherencia con 10s otros tres. las estrategias de coste sc desarrollan mzjor con proaiu:y foliiiiakmios. pudemos establecer correspondencias con las caracteristicas de la estructura y deieciar lus eveiiiiiales dcsfases o verificar !a ccherenci~ '. en cambio. pues.s (:oncreto y ias esirat~giahcle difereiiis ciacion se adaptan mas a la incertidumbre. poi ejernp!~. En este caw.518 ldentidad Decisi6n ldentidad Fig. de ahi la correlacion con 10s procesos de decisien correspundientes. CG-:. miemas que !as es!rztcgi. la teoria del entomo es la que permite establecer el vin~uio:las estrateg a dc cos:e se asocian a L?!? e!lt@r!ln nl5.L.ona!izadc.13nenle..constatanios que la especializacion es mas facil con un sisterna de planificacion racional e irlcluso un proceso burocratico. Ce . El tetraedr~. sin0 que mas bien se acompafia de un sistmla de 3ccisi6ri mis 1:::.icr~& muy . cor! un p o d s mas concentrado en la cuspi&. ce acornodara ma1 a instancias estratkgicas en la c6spide y. elementns constitutivos de la politica de empresu. mientras que la diversificacih no se adapta bien a UII sistema como kste. Gracias a ia teal-ia de las situacicen nes de decision..s dc difcrenciacesos de decisih~ cicin se realizan mejor en un sistema flexible.as interrclaciones cbse~yabiesenLrr zbius ek~xeixos. sino que tenderh a perpetuar una identidad de tipo burocritico. en la importancia del lider como agente de cambio. Hemos insistido mucho. modificando el organigrama.al afirmar que ninguno dc 10s cuatro elementos fundamentales dc la politics d:: emprcsa prima sobre 10s demhs. se preocupan por las reacciones bilaterales. La teoria del liderazgo (carismatico. el qoe van a actuar en funci611 de la eficacia que presenta. reaccionan 1-6pidamentc y sobre todo digen el terrmo sobre. Para terminar. una identidad burocratica a una estructura mecanicista fuertemente jerarquizada. bajo el impulso de un nuevo lider fuerte y carismhtico. la mejor es la que cfrece la mayor coherencia coil 10s otros elcmentos. Cuando las incoherencias llegan a ser muy fuertes. en la Parte IV.IE. lo cual subraya que nos encontramos en la vanguardia de la politica de empresa en tanto que disciplina de la gestion. a1 percibir 10s problemas. La estructura participa en la forja de la identidad. que no es menos fuerte que las demas. consensuado) es uno de 10s instrumentos de correspondencia entre identidad y decision. La teoria de ias prociucciones sinbolicas es uno de 10s medios para establecer estas correspondencias. % 2 rrolle una identidad de direction. a1 contrario. Para determinarlas mejor. esto. Estos ultimos tienden a concentrarse en un solo elemento de la politica de empresa. oficial u oficioso.tine en ei sentiflo CII. Asociaremos asi facilmente una identidad de tipo direciivo a una estructura ilexible y clescentraiizada y. utilizarse. que puede considerarse como una production simbolica de la identidad. En lugar de intentar imponer a toaa costa una estratrgia. sino que se sirven de las demhs variabies para oriental-!a in. si no es tras una reflexion sobre la identidad (lo que raramente es el caso). Los buenos directivos son 10s que. Un sistema de planificacion o de control no puede. con frecuencia les interesa actuar sobre una estructura o 10s proccsos de dcc~sicjne inclilso sobrc la identidad. .Conclusion general 519 - * . la identidad preexistente influye en gran medida en la evoluci6n de la estructura. por ejemplo. nos queda por evocar la relacion existente entre estructura e identidad. Una vez mas.. per otra parte. aunque s610 sea por el mapa de poderes que induce. Pero es raro ver que un directive donline el conjunto. por tanto. sera necesario llevar a cab0 un profunao trabajo de investigacibn. entrc vanas estrategias posibleb. Estas incoherencias son frecuentcs y cnnstituyen otros tantcs desafios a !os que se enfrentan los directivos. i < i > . El organigrama puede ser explicit0 e implicito. una de las soluciones posibles consiste en crear m a identidad paralela. sin embargo. Cuando queremos transformar la identidad. Una observation m6s detallada de la realidad podria contsadecir las correspondencias de las que hemos hablado. puede estar bien pensada y adaptada a1 mercado. ya que desfases temporales pueden hacer que coexistan dos elementos dificilrnente compatibles durante iln period0 mas o menos largo. Un autor cClebre ha llegado a pretender que 10s buenos tiirectivos no declden jamas la estrategia. Las relaciones que acabamos de revisar han sido mas sugeridas yue demostradas. q w . Pero si Csta evoluciona. A su vez. 10s desfases crean problemas y exigen transformaciones en un sentido u otro. Pcdernos ir uli poco i ~ i lk~ . No hay razon alguna para que la estrategia sca el elemento a1 que los demas deben obedecer. ies parece mejor. 10s procesos demasiado formales y despersonalizados estailarh. pero todos lo conocen. no las anula. No se puede istablecer m a estrztegia sir! herr~mientii d mfiisis. con frecuencia podemos seiialar que 10s directivos que se suceden tienen un perfil muy difcrente unos de otros: io eran en funcidn de Cpocas difereriies de la vida de la empresa j. asi como la coherencia de este con su entorno. La coherencia nunca es total y cien veces el directivo debe rehacer su obra.520 Identidad Podriamos pretender finalmente que la funci6n de la estrategia consiste en arrnonizar 10s otros tres elementos y el entomo de la empresa. Esto no puede efectuarse globalmenre. estrategia. Pero el misrno razonamierito vale para la estructura. iHay un Sisifo en todo director general. un sistema y la tarea del directivo es asegurar la coherencia interna de este sistema. de lo contrario. decision e identidad forman las cuatro caras de un tetraedro y las cuatro puertas por las que 10s directivos de empresa pueden entrar para coi~ducir. A1 contrario. Simp!err. CP. incluso. pues. aunque se tuviesen en cuenta !zs defectcs :I !2c incerridnmhr~ciahmentes a toda organization humana.er?te. transformar y hacer evolucionar las organizaciones. estructura. que guia a la empresa como quien conduce un barco o un avion. bienvenidos 10s mecanicos de la (politica) general! La pditica de emprcsa pide talentor. per0 esto estA bien. ifiteredt shdose por el papel de carla o el color de las moquetas. 10s menos escuchados. en lugar de hacerlas saltar sobre una valla. el sistema evoluciona por ajustes progresivos y tsta es una de sus caracteristicas esenciales: es un sistema en transformaci6n constante. Estamos muy lejos de la concepci6n del estratega genial. este enfoqu. decisidn e identidad. Puede vdorar la inlpoiiaricia del cainino iecorrido. a la pnmera defmici6n de estraregia. estructura. yi a veces.c les ser6 m8s 6til qce contzr ovejas: que visualicen en su irnagimcion estrategia. y. incluso si esto no le deja dormir! Con esto el lector vuelve ai punto de partida.no es suficiente e.IA:in:. Por otra pane. him que la empresa arravcsara m a eta-pa partidar. . el proceso de decision y la identidad. las unan mentalmente en forma de tetraedro. tras ellas. iAdi6s a los grandes capitanes de la industria. llegari un sueiio sereno. Para concluir. hay momentos en que no es importante. las emyresas pod* estar dirigidas por ordenadores. Las ideas luminosas surgirh espontfineamente y. Si a 10s directivos Ies cucsta d o m i s e r? wces. para la que 61 era conveniente. La politica de empresa es. Burlarse un poco de la imagen tradicional del directivo a1 mando no es rechazarla ~orripietsrnznie:es &ti1sabcr !!evu el :irn6n. Ejemplo: el Itornoecorzomicus.! proces9 de transfc. con la finalidad de obtener economias de escala a nivel de empresa. Base de experie:~cia. toinadas a travCs de 10s pocedimientos esthndares de la organizaci6n. Conjunto de actividades producto-mercad0 de una empresa cuyos factores clave de Cxito son parecidos y se apoyan en recursos y/o conocimientos comunes. Barreras a la movilidad. Poder de decisih exp!icito o implicit0 de !In agente. Area estrategica. Apoyo logistico. AEN (Area Estrategica de Negocio). Obstaculo.T.macic. Factorcs que disuaden a las empresas para que no pasen de un grupo estrategico a otro. Proceso ae tip0 racionai y anricipativo en ei que un aclor ~ir~ico intenlo (iiitectivo) : extemo (empress de consultoria) procede a una i reflexion estratkgica formalizada. Unidades de apoyo que proporcionan servicios especializa dcs.. Estilo de toma de decisiones de tip0 organizativo compueslo por nunierosas decisiones parciales y limitadas de las distintas partes de la organizaci0n.Glosario Acuerdo de cooperacion. Autoridad. r Adaptaci6n administrativa. qtie limitan el acceso a iin sector. Anaiisis estrategico.i servicio posventa. C l‘ a : : 2 I D . Cadena de valor. Conjunto de difereriles etapas en la elaboracih dc un p o ducto correspondiente a un area de negocio. . Asociacion entre distintas empresas que ponen en comun recursos para el desarrollo conjunto de una actividad empresarial. Estilo de tcma de decisiones clue aparece en una situacion de tipo emergente y en la que exclusivarnente se aplica la racionalidad econ6mica.n q w permite a la empresa acurnular experiencia. A~iAlisis competitive. Consiste en malizar las rarackrlsticas intrhsccas dc un area de negocio para comprender las principales fuerzas de la competencia y actualizar las variables estratkgicas de la empresa. mnque no s r verif~ca ~. La existencia dc ana jerarquia se acornpafia de m a re!aci6n Ce autoridad.ecesarian?enre la inversa. de manera regular o sobre pedido.4menazai Transfomxicion dc! entorno susceptible de cuestinnar la posici4n estrattgica de la empresa. Asociaci6n de varias empresas con el fin de desa~ n l l a nuevas actividades o nuevas tecnologias.lre:-!~!ementalen P. Alianza estrategica. desde la materia prima h:i\t:: *. Ajuste rational. TCrmino utilizado por el RCG (Boston Consulting Group) para designar un ire2 de negocio. a Barreras a ia enirada. Little para designar un ire3 de negocio. concentracion de 10s intercarnbios. Cosies curriuIres a diversas aciividades. Conjunto de postulados sobre la acci6n colectiva. Conjunto de variables que determinan el entomo econ6niico en el qiie se muwe la empresa. Evoluci6n de las tecnologias en el transcurso del tiempo. Coiijiiiiio de gastos geiierados por iin cambio d2 proveecioi. CIoordimciCn vertica!. Ciclo de vida de las tecnologias.. Cultura de empresa. reconocidos corno comunes y represer~tados sirnholos: mitos. Proposiciones generales sobre el funcionamiento ael entorno en ei quc opera ei grupo. Cornpra de licencias. ~ e r r a d c entre un numero mis o menos grande de empresas. Cornpetencia distintiva. El valor de un producto acabado o de un servicio prestado esth en h c i o n de la cdidad de 10s productos o servicios intermedios comprados a1 proveedor. Costes de transaccion. Costes de recurrir a1 mercado para proceder a la asignacion de recursos y transferir 10s derechos de propiedad. . tahhes y ritos. por y que remite a 10s valorcs en ios que crcen 10s rniembros de una empresa. Costes iie cambio. Acci3n de coordinar el correct0 encadenamiento de las diferentcc funciones que se inscriben en un misrno flujo de operaciones. T t m i n o utilimdo por la empresa de consultoria Arthcr E. . Accidn de cc~rdinar ~ objetivm y la uti!izacih de ! s 10s recursos asignados a cada funcion y unidad operativa con el fin de asewrar !a cr?rwergencia de las accioner de la empress hacia 10s ohjetivos estabiecidos por ia direcci6n generai. Cua-integraaon. Intensidad de la concentracion de las compras o de las ventas de un sector industiial respecto a otro. Subwntraiaci6n be trabajos be hvzstlgacion a un organism0 extemo.. 10s costes de transaccion en el sen0 del rnercado son demasiado clevados y justifican la existencia de organizaciones cuya funcion eq justamente la de minimizar estos costes. Cosies generados por iin pmdiici~ poi i i linea de activin ia dad. Evoluci6n en el transcurso del tiempo del volumen de las ventas y de la rentabilidad generados por un producto dado. Contratos de investigacitn errtenla.Gotas dc. Conjunio de 10s cosies directos e indirectos. Centro de estrategia. Zostes indirecios o curnpariidos. Costes totales. Contexto cornpetitivo.. . que permite redzar las Areas dc exce!encia jr ~racias las cuales una empresa se distingue radicalmente de sus competia dores. Concentrac:on relatiya. Mas alla de un determmado umbral. Conjunto de 10s medios que un sector puede movilizar para desalentar a un potencial entrante. Coordination horizontal.:i& de c. Ciclo de vida del producto. Crcencias.522 Glosario Calidad vinculada. Acceso mediante pago a tecnologias patentadas o no patentadas por empresas competidoras. MeOio po: e! cua! !a enpres:: amp!is su c::mp:: de ccntro! ec-onhmicosobre otros negocios u otras empresas sin poseer su propiedad. Se reficre 2 la distribu. s 2 C . Noci6n establecida a partir del anhlisis de 10s puntos fi~ertes dtbi!es de la erxpresa. Cu~ies directus. Capacidad de respuesta. Reducciones de costps resultantes de la realitacicin conjunta de actividades distinlas. . Enuada de la empresa en una nueva hrea de negocio con el fin de encontrar en ella un crecimiento que sus actividades tradicionales no le pueden ya aportar. Creaci6n de una oferta percibida como dnica por el consumidor. en situaci6n de informaci6n escasa y de incertidurnbre.. Cuota de mercado relativa. tambiCn Integracfh ascendente c ! i l k gracion desceadente). Diversificacion geografica.. Diversificacion de despliegue.. conocirnientos. Diferenciacion organizativa.p '0 P % L: g (0 2 Cuota de mercado absoluta. Representaci6n grhfica del efecto de la experiencia. por ejemplo. para paiiar el deciivr: ile sc I actividad tradicional. Explotacion de nuevas Areas de negocio. Proceso mediante el cud una empresa modifica su posici6n estratigica. Diversificacion de refuerzo. tecnologias. La cuota de mercado relativa del lider se obtiene dividiendo su cuota de mercado absoluta por la de su competidor mfis inmediato. Desarrollo externo. Implantaci6n en zonas geogrfificas que se caracterizan por una cornbinacion de factores clave de Cxito distirna de la existente en las zonas de influencia tradicionales de la ernpresa. La decisi6n estratkgica produce una elecci6n estratkgica. Llna reduccidn de costes como Csta corresponde. Diversificacion horizontal. Cuota de mercado calculada en relaci~n las con ventas totales del mercado de referencia. Decision emprendedora. Diferenciacion de productos. a la u t l lizaci6n de recursos tangibles o intangibles comunes (materias primas. Estilo de toma de decisiones que expresa ia reacci6n de un k i c o actor. Cuota de mercado de la empresa calculada en relacidn a la del lider. Extensibii de lan actividades dc 12 empicsa.) para fabricar productos difcrentes. Entrada de la empresa en un nuevo negocio con la finalidad de reforzar el conjunto de negocios ernpresariales existentes. Diversificacion de colocacion de excedentes. Desarrollo de la empresa mediante la movilizacidn de sus recursos intemos para incrementar su presencia en 10s mercados. ~ e s & o l l o de la empresa a travks de la adquisici6n de o m s empresas. Decision estrategica. per0 que poseen algunos puntos cn cornun. Economias de hmbito. EiltraOa de la empresa en una meva Area de negociu con el fin de asegurar S ~ pervivencia. ya se:: hacia la producci6n de productos sen~ielaborados de materias primas ya o sea hacia la comercializaci6n (v. Entrada de la empresa en una nueva Ai-ea ('re negocio con el fin de inveitir en ells sus cxcedentes O liquie dez. Diversificacion vertical. Desarrollo interno. Curva de experiencia. Conjmto de !as diferencias cognitivas y emociiiniiles enti-e 10s individilos cjue ocupan diferentea funciones y de las diferencias de estruccura encre ias uniciaues. Diversificacion de supervivencia. apoyhndose en los efectos de sinergia y de cornp!ementariedad con el port&!io de negocios existente. La ventaja en tkrminos de cnste se obtiene a menudo por un tamaiio importante y por grandes voihenes dz pi-o~iucci61-I. Proceso diniunico por el cud las aspiraciones y las acciones de 10s miembros de una misma organizaci6n cciivergen hacia un determinado atrihuto.ste en c~ncebir !a estrategia como una respuesta a acontecimientos o comportamientos imprevistuh. Estrategia de volumen. Comportamiento de toxna de decisiones en ocasiones formalizado en un modelo elemental o como parte de un modelo compuesto. V. Efecto de experiencia. Estrategia de coste. Consiste en crear una oferta linica que dificulte sensiblemente la competencia directa y la sustitucidn del producto o servicio. Tipo de dcsaz-r~llo sse cnrar!eriza por una conrentracii. El coste unitario total de un producto decrece en un porcentaje constante cada vez que su producci6n acumulada en una crnpresa se dobla. Creaci6n de un grupo de responsables procedentes de distintas ireas de la empresa con el fin de resolver un problema que no puede ser siinido For una Gnica hea. vertebrando asi la identidad. Estilo de toma de decisiones. 10s modos de comportarniento y 10s lideres. Se reconmen generalmenk tres condicionantes del enfoque: la actividad. a partir de la fertillzaci6n cruzada de recnoiogias genericas. Disminuci6n de 10s costes unitarios como consecuencia de un aumento de volumen de las ventas de la empresa lo que permite la imputaci6n de 10s gastos fijos sobre una base mayor de unidades. Cons. de una moviiizacih y UII I . Estrategias que. Estrategia de diferenciacion. Equipo de tarea. rambien E k c to de experiencia y Estrategia de volumen). . Estrategiz de coste. sin otra vinculaci6n eiitre kstos que el rea tecxc!ogias ccmunes. Esg&liz3ci6n. Estrategias genericas.524 Glosario Economias de escala. Contenido de un carnbio de posicidn estratkgica como consecuencia de una decision estratkgica. Ccnsiste en bascar !a ~inimizaci6n coste total cor? e! de! fin dc estar en posicion de fijar 10s precios en el mercado. DistriSuci6n dc responsabilidades en hnci6n de hii'vilidadcs ticnicas especificas. Especializadh funciomi!.G ~ U G I L Ucunsiiiuies de . por tanto. Estrategia emergente.. las estrategias de diferenciacicin y las estrategias de especializacion o de nicho. Eleccion estrategica. Estrategias tip0 que una ernpresa puede poner en practica para construir una ventaja competitiva. Enfoque. a melas ntiCo caiificadas iguaimcnie come estiategias de volumes (v. como resultado dc la repeticidn de tareas. Estrategias de racimo tecnologico. estiategias de cosie son. Fen6meno que se traduce en una mejora de la productividad del trabajo. Designan generalmente las esrrategias de coste. Opuesta a la estrategia deliberada en la medida en que no se :ra:a de una estrategia foimdada previamente.nj rr.. Entrante. Competidor que entra en wi sector que no es el suyo. Hevan ei desarrolio de ia ernpresa a Lnbi~lirso tos de iiegocio liliiy diversos. Efecto de aprendizaje.us ~eciil-ius iiiia efiipi-esa en una unica h e a de ncgocio con el fin de conseguir una posicidn fuerte. . Estudio en profundidad.: .su forrnalizacion y su elevada rigidez. Estmctiira que se caracteriza por w ceutralizaci611. Estructura.) y que implica. Estructura hibrida. Conjunto de funciones y de relaciones que determinan formalmente las misiones que cads unidad de la organizaciori debe cumplir y 10s modos de colaboraci6n entre las unidades. cuyos responsables disponen de poder jerhquico sobre todos 10s rniembros de. Estrategias que se apoyan en la valorizaciGn de recnologias en las que la empresa ha adquirido un dominio excepcional.i c tra:a:.. la competencia en un pais o en un contine~lte depewlil tambitn de 10s otros. Esirictura que combina :as caracteristicas de las difeientes tgmctuas clajiz& Estructura matriciai..e dc un I::::L. Asi. Estructura dividida en centros de beneficio distintos que disponen de poderes muy amplios sobre su producto y su mercado. Estructura funcional evolucionada. producto o pais). Estructura exciusiva~rieritecenirada en ioillu ai e1iipreSmG que asegura las responsatiilidades estrat.Glosario 525 rn m 3 : - " 2 a G: I a z Estrategias tecnolcigicas. Elemeiitos sobre los qiie se basa piefereiiiemente la competencia en el mercado y que corresponden a las habilidades que es necesario dominar para ser competitivos. Estructura que se ordena cr. u posteriori.. en la similitud de los factores clave de txito en la mayor partr de 10s 1nrrc. Factores clave de Criito. vaiias h e a s jei&iqiicas ~ i n i i l l t ~ e a s . Gastos variabies. Visi6r. funcibn de proyectos. pero Sue incorpora modos de integracicn en torno a otros criterios de especializacion (p. funciones/proyectos . Estructura simple o en hrma de sol. Costes que vm'an proporcionalmente con ei nivei de activi dad. Estructura que se ordena pnncipalmente er! funciones. en consecuencia. !a empresa que intervienen su proyecto. Estrellas. tecnologia/~roducto. con productos y servicios estandarizados. Descomposici6n del precio de coste siguiendo la naturaleza de 10s costes. Negocios que poseen una cuota de mercado relativa elevada en un mercado en rapid0 crecimiento.. Costes insensibles a las variaciones de la actividad a corto plazo. Estructura diferenciada que sigue distintos ejes a ia vez (pais/productos. Esta estrategia st: ha. Evaluation estrategica (o auditoria decisional). Estructura organics. ej. Estructura funcional simple. de! mercado mundial como :. Estructura de precio de venta. . pais y productos en una multinational diversificada. Estructura divisional. Estructura mecanica. Estructura global. de una decision con el objetivo de comprender 10s estilos de toma de decisioiies emplcados. Estmctura que se caracteriza por su descentralizacion. Gastos fljos..1 dos nacionales. Estrilcturs por proyectos pura. Estructura que se ordena exclusivamerite en grandes funciones y subfunciones. las acciones llevadas a cab0 y 10s resultados obtenidos.tegicas y la direccion operativa de la empresa. : mercado. Estructura que tiene en cuenta a la vez las dimensiones de funcion. su caracter poco formalizado y su flcxibilidad. G-!obalizaci6n. estable y coherente de las mismas. negocio cuya cuota de mercado relativa es dkbil.n. Incrementalismo Iogico. Imagen de la profesionalidad. Conjunto de representaciones que todo individuo se hace de SL:. dentro de un sector. Integracinn. Grupo estrategico. ' . puts. Imagen de la empresa. indice de crecimientci del rnercado. Estilo dc toma de decisio~es fipo politicc. Cualidad de la colaboraci6n que existe entre las unidades que se ven iqulsadas por el entorno a unir sus esfuerzos. q:_!ese manfiesta mediante tantecs sistcbe maticos y un avance a travts de pequefios pasos. La nocitn de identidad proporciona. Constituye uno de 10s fact9res que determinan el atractivo de un area de negocio. . Conjunto de representaciones que un individuo se hace de sil empresa. Modelo cornpuesto de la decision. un sustrato a 10s fenomenos culturales y time en cuenta !as dirnensiorws ideol6gicas y psiquicas que se dm en el seno de la empresa. as1 como de ia distribucion ae 10s poderes en la ernpresa. Sistema de disposiciones duraderas adquiridas en el transcurso de LTB histnria p ~ n n a ! an medio social determinado y cpe genera y luego en estructura las priicticas sociales y culturales. Realizacidn por la misma empresa de todo o parte de lo que anteriormente compraba a un proveedor. siguen la misma estrategia. e=presa. caracterizada por la modificaci6n de la distribucion dcl poder dentro y fuera de la empresa. de su profesi6n y de las cualidades necesarias para trabajar en ella. Interrogante/dilema. Conjunto de empresas que. Identidad.. Identification. Imagen de la estructura de poder. El nlicleo de la identidad estii constituido por las representaciones conscientes e inconscientes que el personal se f o m a de su ernpresa y de la vida orgmizativa. Medida del crerirnientn de un mercadn en vn!umen o ell valor monetario de un aiio sobre otro. Habitus. Sisterna de caractensticas desarrolladas por la empresa que proporciona una representaci6n especifica. Toma de decisiones que se produce en situaciones de crisis y de gran incertidumbre. per0 que se encucntra en fuerte crecimiento. en el que se combinan una logica racional y formal a1 nivel de 10s subsisternas de decision y una lrigica de tipo politico a1 nivel de la integracion de 10s subsisternas practicada por el directivo.Segun el BCG (Boston Consulting Group).526 Glosario Gran juego (o juego politico abierto). Imaginario organizativo.descendente. Aspiraci6n de ser y de comportarse como un modelo de referencia. Conjunto de representaciones que un individuo se hace de su propio trabajo. La identidad constituye el significado profundo de la cultura. Percepcion de la ordenaci6n de poderes en el seno (o en el exterior) de una orgmizacion y de Ias relaciones qce rnantienen entre si. Integraci6. Incrementalisrno (o *el arte de ir tirando* o rriuddling through). La empresa se encarga de ia transformaci6n que hasta ese moinento realizaba su cliente. Integration ascendente. Modelos urganizativos de decisi6n (n~odeios eiemeaialesj. Proceso mediante el cual un individuo atribuye a otro un deseo o un sentimiento que tiene 61 rnismo. interno o externo. Juego politico interno. m e l o sentacion tedrica que explica la aparicion de distintos estilos de toma de decisiones al relacionar la distribucih del podcr en !a organizacih cnn !a situacicin concreta en en que se encuentra ia empresa. ~ ~ d genkrico de decision (macromode!o o modelo glohal). Keprcscntaciones teoricas en ins que la decision es ia accidn de u n actor. Modeio elemental de decision. racionai y dotado dei poder para iicvar a c a 1 LIU m a dcicminada clccci6n. ias sviucioiles. Ejemplos: el modelo de asignacion de recursos be Bower y el modelo del inciementalismo lOgico de Quinn. Modelos politicos de decision (rnodelos elementales). Nivel de flujos de caja. Representaciones teoricas en las qur la urganizaci6n se compone de individuos y dc grupos que buscan ia sa[isfacciGr~ sus ir~icrcses Jt: sus ideas. Incorporaci6n psiquica de una p a t e o la totalidad de las cualidades del modelo de referencia. Representation teorica en la que una i6gica fundamental de comportamiento explica la naturaleza del proceso de decision.Glosario 527 p :k O LL z Introyecci6n. y cuyo jucgu Jc ii~icdc y racciones produce elecciones a travCs de la confrontacion y/o de la negociacion. linico. Matriz estrategica. La jerarquia traduce la concentracidn de la autoridad en la organizacidn y el grado de centra!izaci0n en 12 tom:. Nicho. Modelo compuesto de decision. Diferencia entre el conjunro de recursos liberadoc por un Area de negocio (beneficios netos mlis arnortizaciones) y las ap1lcsl. Repre~.i:oaeio del ci. %a-3. Relacion de orden en el seno de una organizacion que irnplica una asimetria en la atribucion y en el ejercicio de la autoridad. Cuadro de doble entrada que permite evaluar la posicidn de las distintas heas de negocio de una empresa comparhndolas con dos variables.jh de sasfre 6. el modelo organizativo y el modelo politico. En la rnapcr parte de organizaciones. Keyresentacmnes teoricas en las que la organizacion se compone de subsistemas que obede cen a logicas diferentes y respetan procedimientos estandilr que regulan 10s procesos de decision. Ejemplos: el modelo racional. Proceso en el que la decisi6n es el resultado de la lucha de poderes entre 10s grupos y 10s individuos de una empresa. modelo be la papelera (garbage can mod& ~odeio compuesto de ia decision en ei que ias eiecciones estrategicas son el producto (eventualmente aleatorio) del erlcuentro de cuatro flujos: 10s probiernas. ios actores ji ias opofiilnidades de decisih. Subbegmento estratkgico de un rneicado que necesita una oferta r s p fica. Mecanisma de pmyecci6n. Jerarquia. n. Representaci6n teorica en la que varias 16gicas fundamentales de cornportamiento se combinan para explicar la naturaleza del proceso de decision. existe generzlmente una relaci6n estrecha entre la estictllra jerirquica y la relacion de autoridad.11 . Modelos rationales de decisicin o modelos de actor linico (rnodelos elementales). de decisiones. Kesulta dc la diferencia entrc un nivel inicial de precjo mam tenido en el tiempo y un nivel decreciente de 10s costes.. en particular la naturaleza de las heas de negocio a las que se quiere dedicar y la intensidad de su compromise en las mismas. Se puede distinguir entre la planificaci6n estratkgica y la planificacion operativa. Patrimonio tecnologico. Pianificacih cle ernpresa <v.ot&h>~& A * a n v t n A A a A x r AD v a o n n m 'm vlgallrg~allla. ciclica y que utiliza herrarnientas de prevision de tip0 financiero. Planificacidn estrei6gica diierendada. ajustada a la estructura organizativa.-.Unidad econ6mica de coordinaci6n que posee fronteras identificables y funciona con continuidad para cumplir detenninados objetivos. con el fin de provocar una reflexion comun. Organizaci6n. Sisteir. compartidos a priori por sus miembros. Acontecimiento nuevo en el entomo.. Formaliza la estructura jeriirquica e identifica las unidades de trabajo y sus misiones principales.l . estu dt. L . Individuo y e pone en COniZCtG a difcrcmcs rcsponsables afectados por un ~iiismo probkma en midades diferentes. n p ~ i l ~ v lv lL l u u L u v b L lu u ~ o u ~ v u w r C u w u u r v a r u u u r l J u w kvvyvrr sabilidades en la empresa. drpartarnen~vs mliciades de la empresa en el marco de sus actividay des habituales. Planificacion de empresa.2 de planificaaon en el cjgc ia reflexion estratkgica fornializada se desarrolla segun un procedimiento independiente y unos mCtodos diferentes a 10s de la planificacion operativa.finiri6n) global. Portafolio de tecnologias. .528 Glosario de fondos requeridas para la fmanciaci6n de las inversiones materiales o inmateriales y de las necesidades de capital de trabajo. Planificad6n estrategica. que generaimenrc incluye presupuestos. Cuadro de presentacion del conjunto de tecnologias yue p o s e la empresa. Peso muerto. . Conjunto de tecnologias poseidas por la empresa (que se utilizan en las &stintas actividades o aun no han sido explotadas). Persona de enlace.. Planificarinn cihsira. Normas. f~malizabu toma de decisione: de por el cual una empresa fija las grandes orientaciones de su desarrollo. Reglas especificas de comportamiento que se aplican a todos 10s miembros del grupo. Procedimientu iiiedia~iteel cual la cmpresa traduce sus oiien:aciones est:atCgicas er.~acicin para todos 10s servicios. Sistema de planificacidn en el que la planificacidn estrategica y la planificacion operativa se elaboran a travCs de un mismo procedimiento y segun el mismo esquema de presentacion. Planificacion estrategica integrada. Procedimientc. Posicion competitiva. Precio paraguas. . cuentas de I-esuitaduby balances prevkionales. Oportunidad. Procedimiento forrnalizado de toma de decisiones mediante el cual una empresa elabora una representation de su estado futuro deseado y dc !!as modalidades de su p e s t a ex pr8ctica.-l.. EvalGa la fuerza cuantitativa y cualitativa de una empresa en relacion con sus competldores en un area de negocio determinada..-lo1. Pianificacion operativa. programas de act. susceptible de facilitar el cumplimiento de 10s objetivos estrategicos.-. Negocios cuya cuota de mercado relativa es dCbil en un mercado en declive.. fi----:a Cw---. Carac~eristicas aiiadidas a un producto o a un servicio. Estudio del funcionamiento del aparato psiquico a partir del psicoanilisis.o.s C U 2 6 Procedimientos de urgencia.. Los segmentos estratkgicos constituyen las unidades brisicas del pensamiento estrategico. Psicologiz psicoanalitica. de !a e q r e s a en g~upos Segrnentn estrategico. qerr.. ins consecuexias dc !as e!eccinnes previsibles.. el resultado que hay que obtener. a !a misma. Operacion que consiste en dividir las actividades homngtnens.clra..r. tiernpo y percepci6n. planificacion de urgencia. Obligacion rnorai que lieva a ia empress a tener en cuenta las consecuencias de sus actividades sobre la sociedab (v. Conjunto de ias rases economicas que cransfu~man progresivamente la materia prima para. Los limites de la racionalidad se deben a la falta de informaci6n y de conocimientos. q u r pcl miten llegar a un public0 objetivo especifico. Sirnplificacion. Segrnentacion estrategica. Condiciones cnncretas de ttspac'io. Logica de decision determinada unicamente por el objcto de la decision. Logica de decision en que esta depende rnenos de su objeto que de 10s procedirnientos que conducer. tainbikn zodelo de Himarc!). Visi6n subjetiva que tienen 10s miembros de la empresa acerca de las habilidades especificas que esta posee en relacion con 10s seginentos estratkgicos en 10s cuales ejerce su actividad.. Supresion de determinadas caractensticas de un producto o de un servicio que generan una reduccion de 10s costes. Sofisticacion.ijnio dc la actividad de la empresa qlie exige. pues. resultan mas eficaces que'ejercidas por separado.. Siiiiaci6n de decision. y a la dificultad de va. por parte de tsta el desarrollo de habilidadcs especificas. Sinergia. llegar a1 producto final. . Sisiemas que definen !as caracteristicas do. Sisternas competitivos. Prograinas de acci6n condicimales cuya aplicacion esta sujeta a que tenga lugar un determinado acontecimiento (expresiones similares: planificacion contingente. sino que se contentan con ia primera solucion satisfactoria que se encuentran. Procedimientos operativos estandar (standard operatingprocedure). estrategias de recambio). Responsabilidad social de la empresa. jill. mismas.es ciavt: & kxitu.:nar!tcs de !a cornpetencia en un area de rlegocio a partir de dos crirerios: ias i'uz11tes de ventaja competitiva posibles y la importancia piilcilcia! dt: !nr. Reglas formalizadas que permiten Eatar problemas formulados de acuerdo con esquemas conocidos. a la dificultad de prever y de .!clas en comun. Proceso de transformation. Procede de la combiiiacion de dos o m5s actlvidzdes q w . Conjunio cle p ~ d u c t o s serviCios que se caracterlzan o por una misrrla combinacidii & fac. Racionalidad susiancial. llamados segmentos estratCgicos. Racionalidad procedimental.~ satisiacer varios objeiivos sirdi&ieaiiieiiie.iofi. Racionalidad limitada. es decir. Profesionalidad. Forma de racionalidad segun la cual 10s individuos en el seno de las organizaciones no pueden alcanzar una solucion dptima a 10s problemas a 10s que se enfrentar~. en las que uno o varios actores se ven obligados a rcaiizar eirccionei estratkgicas. Conjunte de pprincipios morales. ' - . Tecnologias clave. Teoria de la contingencia.L debil.Organization de un conjunto de AEN (v. Recopilaci6n j/ exp!o:acidr~ penr:a::e::te de inffimaciones sobre el entomo tecnologico pertinente a la empresa. LXI elerneilto competitivo dferencid. Tecnologias anlplianente difundidas en un sector y que ya no constituyen. Valor relativo de un area de negocio. Tecfi=~trzctgrz.uran 10s juicios de 10s direc:ivc-.~ ~ C : O Sc u p mercado de icfeicncia conoce un crecinliento ' . Mejor dominio que 10s compciidores de detenninadas habilidades que constituyen un factor de. Tecnologias de base. per0 en 10s que la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada.T~~&&-s ~t&qne zc~~l_cejm y orientan a !as nnidades en iinea. Valores. en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en priictica de las decisiones correspondientes. La estmctura de una empresa depender8. Teoria que considera a la empresa como un sistema abierto que debe adaptarse a las caractensticas del entorno. Valor que se calcula a partir de las caracteristicas propias de la empresa. Tecnologia.530 Glosario Sorpresa estrategica. Prefcl-cnciajccjiectivas que se imponen en an gixpo. Valores persanales de 10s directives. entonces. Apljcaci6n concreta de conocimientos cientificos y tkcnicos a la concepci6n. la rentabilidad po tencial y las barreras a la entrada. n e ~ a\i~r m . Cxito decisivo en un Area de negocio.s (v. Valor definido a partir de criterios objetivos corno el crecimiento. Acontecimiento que aparece repentinamente y se caracteriza por la importancia de sus consecuencias para la empresa.entos y e no pueden ser objeto de descornposicion. la estructura competitiva. Yalorde~uearca~denegocio. por tanto. Evoluci6n en el tiempo dr! pocicionamiento ertratkgico de la empresa. esta definint cibn) vinculadas por la existencia de recursos o de conocimientos comunes. Ventaja cornprtitiva. ProcediInl. Vacw 1t. T. L T .h. Vigilancia tecnii%gica. Trayectcria estratkgics. de varios criterios: su tamaiio. Strategic Business U i . Sustituci6n.Evaluacion interes que presenta un Area de dei negocio para :jfiacmprcsa~ ~ a l o . Tecnologias elementales. la tecnologia utilizada y la evolucion del entomo. de preferencias cuiiuraies y de &cti. tambikn mode!^ de Hanrsrd). Tecnologias emergentes.iides psicol6gicas que estmc.intrinseco de un Area de negocio. a1 desarrollo y a la fabricacion de un producto. Tecnologias que tienen un impacto mayor sobre el posicionamiento competitivo de una empresa en un negocio detenninado. Tecnologias en fase de expcrimentaci6n susceptib l e ~ modificar en el futuro las condiciones de la competencia en un hrea de de negocio. Consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que desempefie una funci6n de uso similar o ampliada. la5 min6sculas. Macmillan. que la obra aborda el tema.. polilica de er::F. . Editions d'Organisation.~!.oiining i:ie l3usiiies... 1973.Bibliografia Fara que a1 lector pueda aprovechar a1 maximo la rn. que no lo - Abel D.. . 1979. y el guion. la Sibliografir. Managemeor H u I I L ~ ~ I ) ~ ~ M c G r ~ t i i ! l . The Srraregit. decision (D) c identidad (I).esz. Sr.Ahaxmi Y . !967.li!:itub de textos relacioil&s Lor I. Mkrhodes de planification d a m I'enrreprise. esuuctura (Sj.J. Strategic Murker Plannin~ Problems and Analytical Approaches. se ha clasificado de! n o d o sigulente: Zada una de ias cuairo facetas de la pditica de ernpresa time asignada una columna de izquierda a derecha: esirliiegia (S). et J-Iammond J. The Foreixn lnvesrmenr Det ision i'mcess. 1966. Albert K.S..L.r En~irnnn::.F. las mayusculas indican que se trata de textos tundamentales. Harvard University Fresb. 1953. . Ackoff R. .En cada columns. Aguiiar F. Prentice-Hall.J. . 1978. 1985.P. Ansoff I. John Wiley.P. J h i Nley. 1 T. Epi. 1 /Anastassopoulos J.R.. The New Corporate Slrategy.P.J.. 'Ci0. et Nioche J. i /I 1I yubliqites.. Slrarkgie Ju dkveloppernent de l'entreprise. Hommes et Techniques. 1982. Pour une nouvelle polirigue d'enfreprise.4 IYO*. et Ramanantsoa B. I ~Anastassopoulos J. R. 1988. i Anastassopoulos J... .. 1971. et Dussauge P. 1968. Presses dl: CNRS. Nioche 1 ... DWJ in-t~ 1Y 1 1 . PUF. Argyris C.P. Essence of Decision.. 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Coste cambio.%7. 30. 14.complemenlaria.289. 143. 222. Comite. 132. 171. 122. Ciclo vida.integration conjunta.6O. 57. 23. !!.compartido. Autonomia.43. 5. 124. 38. Base experiencia. -valor. 332. 264. 3. 185. . . 327.227. 73. Benchmarking.33. Contexto competitivo. 151. 255. Cuwa experiencia. Area estratkgica. 169.tecnologias. 309. 158. 189. 264. 181. Division trabajo. Carter. Amenaza extema.178. 10. . Cadena. 12. 132. 79. 218. negocios. 56. . 15. . 39. 270. 335. .horizontal. 249. 107. .49. 168. !I . organizativo. 140. 345.27 1 Estrategia coste. 220. Coordinaci6n. . 337. Entomo. 144. 126.adicidn. 14. 300.especializacion. DverdicaciGu. 264. 10. . Al~anza.hdice alfabetico de materias Adaptabilidad. Capital social. 16. 25. 121. Burocratizacion. Comunicaci6n i n t e ~ a285. Economia a!cance. 220. . -escala. 287. 8.diversificacion relacionada. 166. . 109. Efecto liprendizaje. 223.222. 250.295. 269. 169. Dllema. 56. . i32. . 277. Fusi6n.formalizaci6n. 34. Gclp ccmpetltlvo. 3. 153. 12. 188. 104.268. 253.353.fragmentado.coste. 183. 186.265. . 259. 20s.i:ad. 97: 134. . 1 1. 91. Interdependencia. 279.427. 134.328. 268.integraci6n. 256.412. 102.258. Grupo estrategico. 256. . 384. 97. Factor e l s e Cxito. 33 1. 4?. Globalization. 60.funcional. Mercado nztural.347. 155.256. 234. mercado.matricial. 249. 45. Estrella. Procedimiento.t r s b ~ .McKinsey. 36. 1 14. 107. 143. .27 1.347. 278. Presion prcveedor. 68. 277. . . 122.277. In:egiadar. 255. 3 N . Modelo ADL. 189. 257.pertinente.244.352. . 115.determinante. 109.especializacibn.284. Iniegracilin. 69. 284. - Jerarquia.298. Industria g!cbal. . 13. 109. 191.267.volumen. 35. . Nuevo entrante. 107. . Estructura competitiva. 331. 268. . iMedio integracion. - Jefe producto.divisional.35. ruptura. 105.ciiferenciacion. 18. Nicho. Fase madurez. .268. 377. 34. 13b. 346. Posicionamien:~n.353.LCAG. Negocio especializaci6n. 44. 103. 255.550 indice alfabetico de rnaterias Estrategia precio. . 59. 120.332. 15. 295. PPBS. .sol. . Posicirin competitiva. . ~. 346. proyecto. 249. 77. 95. Incrementaiismo. PlanificaciCil. .ltidom6s:ics. 30.RCG. 61. red.268.304.287. 126. 122. 121. 257.432. 95. Madurez. Guerra precios. .volumen.rni. Persona enlace. Juego competitivo.256.279. iicierugo cosies. 349. 159. . 9. Producto sustituci6n. Pairi~~~ui~io tectiolugii-u.3(i3. 344. 105. 27. 138. 3'7 1.116. 284 . Poder.284. 328.prqlecto.459.258. 25. 184. 87. 295. .207. 256. V Vaca lechers. 29 1. 165. Sinergia. Relacion horizontal. Ruptura atratepica. 91.341.497. 243. SPF. 31. 206. 103. REP. 139. 117. Valor intrinscco. 77.293. 87. 430. 6. 1 1 1. . .lateral. . 377.93. 169.vertical.296. 116. 20. 256. S Segmentacion estrategica. 148. Sustitucion. 241.Profesion.muerto. 332 Topografia cornpetencia. 290. 272. Trayectoria estratkgica. 298.261.241.323.341. 24. 126.292. Ventaja cornpetitiva. 94. Segmento estmt6gic0.relativo. 120. Tecnologia. 126. 47. 33. -marketing. 12. Sistema cornpetitivo. . 119. 87. 287. 103. 135. Punto fuerte y debil. 33. Proyecto. 378 Cable. 293. 211. 96. 287. Bsnco.. .393. 69. 3 18 DEMAG. . Berun.33 1. 131 . 263. 175. !??.-. ! 6 3 . 165. . Cam! Plus. Corninp-Cilabs. 318.315. 1 15. Alcatel. 3 I?. i3. Coca-Cola. 1 1 1.319. Be:~et:an. Air France. B!ack Decker.u ? ! i?Q7 LV.469. Club MCditerranCe. Carnaud-Metal Bos. 291. Construction.?13. CSP. 75. i35. 187 Daf.501. 110. 92. ?!9 BASF. Ch:yj!e:. 70. ! 1. 242. 43 1. 389. 68. 189. Caltier. Agroa!imcntario. ACCG:. Cine. 292. 111 . 43. I??. i22. 65. Ciments lafarge. 385. n. Lj5. 2!8. 139. Chargeurs. Aiir~aiiiento. 66. Citroen.220.221. BIC. American Express.97. 21. 214.235.303. Caterpillar. 147. RP. I 4.7. 35. 35 Ronduelle. 188. Aeronautica.242.242._. 328.3 19. !78. 178. 2 16. Daimler-Ben~.Indice alfabbtico de empresas y sectores ue activiuau ABB. 165. 13. . Bollore. 170. 65. A I. 160.. CrCdit Lycfina~s. Cap Gemini Sogeti. 97. 222.390. 42. 80. AEG. Airbus. '34. Agua mincra!. 93. Burroughs.469. 264. 147. 384. 2 Agencia publicidad.214. Beghm-Say. Autom6vi1. 242. !99. 80. !79. Camaud.cLL::CI:JS. Cancn.3!9. 141. 132. . !2. ACrospat~ale. BMW. CGE. 291. 03. 20. . .331. 3 3 .1 SO. 1 19. CNES. 29!. 161. SSN. 191. L Bouygues.Liquidz. Bcem:. 160. 199.. L 1 . 1"" iY0. Azucar. 293. 293. 170. Adidas. 289. 0 8 . 120. 10. >YI.262. 444.4'!'!'. i94. i78. 13 1. 242. EDS. . 69. 131 .446.288. ElectrodomCstico. 35. 120. !A?. 10. 389. 198. 222. KONE. 383. i3!.218. Inmobil5re PhCnix. Michelin. 165. 199. 289. i38. 147. 292. General Electric. IBM. Moet-Hcnnesy. McDonald's. filectrolux. 29 1. Hanson Trust. 131. i Jacobs-Suchard. 3 19.3!?. i Hoechst. . 96. 146. NcstlC. 150. .35. 175.461. 152. Ford. Elf. 195. 163.44rll 499~ Matsushita. 175. Ikwlett-Packard.440.97. M m . 255.328. Mercedes. Mitsubishi. K . 3 18. Mazda. 138. 218. 217. ITr'. 298. 223. Electromca gran consumo. !79. 165.361 H!pemerrado 12 H~tacni.465. . 79. 92. k#'J+LVIIU~>. Du Pont. Intel. Ikea.499. 214. 68.Down Chemical. Littoil. Moulinex. 2i4. Fszz~rr!mc. 183. i94. 243. 12. 148. 94. 62.318.201 3M. 188. 97. 96. 134.244. KKR.214. 175. 20. 92. 146. 43 1. 76 Honda. 172. NEC. 11. Komatsu. K F Fiat. 3 19. 194.318. 68. SO?. !83. !92. iv:at!. Inform&tica. 199. h i .20!. 187. 187. 1 1. 121. 255. 161. Nissan. 138. LVMH.8. 472. 36. Jaguar. -Molars.291. 2 1 8. 172. Envasado.96. CenCrale Occidcntale.214. 26. Ericsson.Foods.462. 78. 194.3 18. L'Oreal. Europe I. 188. 194. 11. Huiiday 11111. 29 1. Cillette. 134. NASA. MAN. 143. ICI: 20.182. Ingenieria. i .97. 131. Lego. 79. Hachette.218. 4Ql. 52. 266.465. 326. 178.-*..185.i 4 1. 131.185. SEB. Olivetti. 29!. 2 1 - Quimica.Morris. 318. 199. 293 U Unilever. Vuiiswagcn.222. 175. I". 143.292. Siemens. RATP. 11. 147. 62. @. 2:4. 9 1. 298. 288.223. 188. Sony. 183.462. 25. 120.222. Siderurgia.2 19. Teisseire. 193. 194. i78.69.Schuster. 164. 359. Speedy. Procter .I--- -rL. Transporte aCreo.29 1. 29 1. r)Ul&l.297 SGN.219. Televisor. 121.293. 52. Rossignol. 292.500. 178.A. In ~ujura. RCA. 194.. 194. 141. . 2 18 Vidco. 150. 146. Peugeot. 500. Toshiba. Telecomunicacion. 255. 29 1. Toxichem. 383. 1 . 110. Seguros.262. Kenault. 133. Philips. 507. Zodiac. 1. Scnneider. Simon . 140. 97. 13. Rorhrr.58. 35.Obras publicas. 148. Yve\. 147. Thornson. Rousuel-Uclaf.3'7. 150. .218. 134. 80. 152. 146 Sainr-Goba~n. 33 1. i87.218. 12. 502 Rolls Royce.62. 194.218. 80. RhGne-Poulenc. 222. 149.293. 150.27. San~dad. 79... 189. 291.294. Penier. Pir~ington. W Westicghouse. 150. 146. Random House. 319. 6-3. SNCF. 294. 12 Plastico. 1I. Sommer-Allibert. 152. A? Papel. Textron. 45? Sagrm. Texas Instruments. Pechiney. 178.495. Salomon.. 235. I-. 79 Volvo. 136.134. 201.293. 2E9. 164. . 293. 52. 139.79. Pfize:. l Y . 216.Gamble.