Ensayo Modelos de Madurez en La Gestión de Proyectos en Colombia

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIAFACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS MAESTRIA EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN – P3 MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN COLOMBIA LEIDY MILENA ALARCON CASTELBLANCO SILVIA CAMARO VELASCO ANGELA BIBIANA NOVOA ORJUELA DORA ALBA ARIZA AGUILERA Project Management Professional PMP Bogotá Abril, 2014 sino la importancia de las condiciones que una organización debe tener para una eficiente administración de proyectos. aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados” (Parviz et al. de ahí que resulte conveniente abordar este tema y tratar de entender no solo los conceptos de proyecto y gerencia o dirección de proyectos. incluye la posibilidad para evaluar las capacidades de la organización en administración de proyectos. mayor calidad en los entregables. La curva de aprendizaje de la madurez se mide con el paso de los años”. miden el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización. más motivación en el equipo de proyectos. y una fundamental mejora en provecho de la organización. Por el contrario una organización con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos. “Los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en su administración.MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN COLOMBIA Actualmente son muchas las empresas colombianas que están funcionando por proyectos. costos más bajos. y en sectores cada vez más diversos. la posibilidad de reforzar en donde se identifiquen debilidades en la ejecución del alcance. 2001) “Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos. los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodo razonable de tiempo” (Kerzner. Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos. una balanza deseable entre costo-cronograma-calidad. y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. Así mismo. Este documento pretende explorar la evolución y aplicación de los modelos de madurez en la gestión de proyectos en las empresas colombianas. (Kerzner. cronograma y calidad. los resultados de esta evaluación sirven para determinar la línea 2    . “Todas las organizaciones marchan a través de un proceso de madurez. por esta razón la Gerencia de Proyectos ha tomado más relevancia. 2002) Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos. 2001). EstayNiculcar's research blog. en esas empresas la madurez en la gestión de proyectos no se da ni siquiera en lo que respecta a la normalización (siguiendo el modelo OPM3): existen algunos procesos. Trillium model. Management Maturity Model (PM3).”1 Por esta razón.base para el mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar los esfuerzos al éxito organizacional. Aún más difícil es promover la idea de un enfoque estructurado a través de una oficina de gestión de proyectos. “En los segmentos de la industria donde la gestión de proyectos no se considera la actividad principal. MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS “Un modelo de madurez de gestión de proyectos en el área de Proyectos. a continuación se describen 3 modelos de madurez en gestión de proyectos y se analiza la adaptación de estos a empresas colombianas. Traducción propia 2 CHRISTIAN A. Christian A. aun cuando en el plano individual los empleados reconozcan la necesidad de introducir mejoras. Disponible en: [http://cestay. Ingeniería del proyecto: Modelos de madurez de gestión de proyectos: Capability maturity model (CMM).com/2010/09/25/modelos-madurez-de-gestion-de-proyectos- capability-maturity-model-cmm-trillium-model-project-management-assesment-pmamanagement-maturity-model-pm3-e-innovation-maturity-model-imm/] 3    . ESTAY-NICULCAR. Project Management Assessment (PMA). Por lo general.2                                                              1 NICOLAS DE DOBBELEER. puede ser más difícil difundir las mejores prácticas de gestión de proyectos. De acuerdo con Nicolas de Dobbeleer. sirven de base. tales como el de la fabricación (salvo cuando se relaciona con la investigación y el desarrollo). aglutina y organiza en niveles de madurez un conjunto de criterios de gestión con el fin de orientar las actuaciones de los proyectistas. tanto para aprender y asimilar prácticas de gestión de proyectos como para ser metas a conseguir las organizaciones desde el punto de vista de la calidad de su gestión de proyectos”. pero no se consideran una norma de la empresa. [Citado 10 de abril de 2014].wordpress. e Innovation Maturity Model (IMM). Estos niveles. 1. Strategy to Develop Project Management in a Low-Maturity Company. 1. CMM (Capability Maturity Model)                                                              3 Modelo de Capacidad y Madurez. (Parviz et al. CMM (Capability Maturity Model) El Modelo de madurez de capacidades es un modelo de evaluación de los procesos de una organización.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez] 4    . Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute)3. [Citado el 8 de abril de 2014]. 2002) Gráfica 1. Este modelo describe una serie de características basado en que tan bien una organización se apega a procesos comunes y repetitivos para realizar el trabajo. Disponible en: [http://es.wikipedia.1. Está compuesto por 5 niveles. propone un modelo de madurez para medir la dirección de proyectos. 1. con el propósito de proporcionar un directo. con base en el modelo CMM y en el PMBok. Los distintos niveles que conforman el PMMM son los mismos del CMM: Proceso inicial. así: Gráfica 2.2.3. el PMMM integra los 2 estándares. comprensivo y fácil plan para incrementar la madurez de la gerencia de proyectos en las organizaciones. proceso de dirección o gerencia y proceso de optimización. donde cada nivel representa un diferente grado de madurez en administración de proyectos. sigue los niveles evolutivos de la madurez de modelo de madurez de las capacidades CMM y examina el desarrollo de la madurez a través de las 9 áreas de conocimiento expuestos en el PMI en el PMBoK. Es decir. 2001) 5    . PMMM (Project Management Maturity Model) El PMMM fue publicado en 1992. gerencia del proyecto y gerencia del proceso.1. Modelo de Madurez segun Kerzner Kerzner en el año 2000. por Dekker. Adaptado de Kerzner. proceso de repetición. proceso de definición. Los cinco niveles de madurez. slideshare. Principales elementos de estándar OPM3 (PMI. diseñado para ayudar a las organizaciones a entender la administración de proyectos basados en su grado de madurez en función de las mejores prácticas. “El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales”.4. México.                                                              4 BERNARDO LOPEZ GONZALEZ.com/Repositorio/MAP/MAPD02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/Modelos_de_Madurez_ en_la_Administracion_de_Proyectos. Ayuda a trabajar en el establecimiento de una estrategia exitosa. Este estándar contiene los siguientes elementos principales: Gráfica 3. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) El Modelo de Madurez de Gestión de proyecto de la organización del PMI (OPM3 ®) es el estándar de mejores prácticas globales para la mejora de la empresa y define un “modelo de madurez” como un marco de referencia conceptual que define niveles de madurez en ciertas áreas de interés (PMI 2003).pdf] 5 JESÚS MARCELO RAMÍREZ ARIAS.net/jmramireza/el-opm3-comoherramienta-para-el-desarrollo-de-capacidades-organizacionales] 6    . consistente y predecible en donde los proyectos estén alineados con la estrategia organizacional. Disponible en: [http://www. Disponible en: [http://www. [Citado el 11 de abril de 2014]. [Citado el 10 de abril de 2014].1. 2008. 2003) El OPM3 como todos los modelos de madurez está fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones5.4 Fue publicado en por el PMI en el 2003. Congreso Nacional de Dirección de Proyectos.ucipfg. Modelos de madurez en la administración de proyectos. 2.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/]  7    . el uso de normas. Cholula. técnicas y herramientas. su aplicación en las empresas han presentado alguna de las siguientes críticas6:  Los modelos son inflexibles cuando un modelo flexible es requerido para administrar cambios y conservarlos con principios de mejora de la calidad. sistemas de administración o políticas. se han venido implantando en el país. procesos. metodologías y modelos de madurez que se han reconocido como buenas prácticas. controlarlo y ajustarlo.Capitulo 2.  Los modelos se enfocan a los procesos de trabajo y algunos ignoran los recursos humanos o los aspectos organizaciones. la Gestión de Proyectos ha tenido auge en la industria a nivel mundial como una disciplina para ayudar a las empresas a ser más eficientes y eficaces en los proyectos que ponen en práctica cada día. “Estado y tendencia de la Administración de Proyectos en México”. Disponible en: [http://catarina. guías. México a 14 de diciembre de 2004 .  Los modelos de madurez son típicamente diseñados para identificar problemas pero no para resolverlos. imprácticos y aplastantes como metodologías. MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS EN COLOMBIA En Colombia poco se ha escrito acerca de la gestión de proyectos. 3.  Los modelos cambian para que las compañías adopten nuevas tecnologías y cambios de procesos. LIMITACIONES DE LOS MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS No obstante el modelo de madurez que se adopte. [Citado el 15 de abril de 2014]. sin embargo.  Los cinco niveles de madurez no ofrecen medios suficientes para medir el progreso sobre el tiempo.  Los modelos son disciplinarios.udlap. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el título en Maestría en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales. Las compañías deben desarrollar un plan.                                                              6  JOSÉ ALBERTO VEGA DÍAZ. Estado de la Administración de Proyectos. como se mencionó antes. implementarlo. Puebla. prácticas. ya que. en especial en el OPM3 del PMI (Project Management Institute). Adaptación y creación de modelos de madurez en gestión de proyectos en Colombia 3. a través de los capítulos que tiene en cerca de 170 países.] 8    . y LEONARDO SOLARTE PAZOS.edu. “Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos. 2005. [Citado el 9 de abril de 2014]..El PMI. cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características. formuló. Disponible en: [http://gyepro. 3. “El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M es un instrumento formal.1 CP3M © (Colombian Project Management Maturity Model) Con el ánimo de hacer una contribución a fomentar en las empresas nacionales el uso de las mejores prácticas en gestión de proyectos. Sc y Gerardo Motoa G. Articulo presentado en 1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración.univalle.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_ admon_unal_manizales. Universidad Nacional de Colombia. publicados en la Guía del PMBOK. conformado por Leonardo Solarte Pazos. PhD 8 GERARDO MOTOA G. en el 2003. M. Manizales. que mide la madurez de la administración o gerencia de proyectos en una organización.1. ha venido expandiendo en las empresas nacionales el uso de los principios y prácticas de la Gestión de Proyectos. el Grupo de Investigación y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle7.”8                                                              7 Grupo de Investigación y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle (Gyepro). tal como se observa en la tabla 1 (Solarte y Motoa. Mayo 11-13.1. y en especial con el capítulo abierto en nuestro país.pdf. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M)”. con base en los diferentes modelos de madurez existentes. 2003). CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala que va desde cero (0) –más bajo– hasta cinco (5) –más alto. el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). metodología integral y única establecida  Revisiones permanentes. objetivos escritos y conocidos.Nivel Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Características de los niveles de madurez del Modelo CP3M Descripción Característica Sin procesos definidos  No hay procesos estándares establecidos  No hay metodología formalizada  No se realizan. evaluación de desempeño. ni se usan los procesos básicos de Gerencia de Proyectos Herramientas mínimas  Los procesos fundamentales están enunciados  Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan  Informalidad en las acciones y decisiones Procesos esenciales  Procesos fundamentales definidos e informados  Procesos implantados parcialmente  Roles definidos. benchmarking  Planes de desarrollo del personal formales  Evaluación y aplicación de mejores prácticas  Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al estado del arte Tabla 1. formalidad y rigurosidad en las acciones  Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas  Tablero de control de la organización establecido y organizado  Departamento de proyectos en funcionamiento Mejora continua  Realización permanente de evaluaciones y mejoras. Características de los niveles de madurez en CP3M 9    . métricas y lecciones aprendidas  Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción  Utilización de herramientas específicas de Gerencia de Proyectos  Los factores críticos de éxito están definidos. validación de las acciones y compromisos. comunicación estándar y fluida  Utilización de modelos. administración de riesgos en proyectos  Gestión particular para las acciones correctivas Procesos completos  Procesos estabilizados y adoptados por todos  Información histórica estructurada con acceso por toda la organización  Base de datos de estimaciones. planeamiento de las acciones  La producción y uso de los procesos es más frecuente Procesos operativos  Procesos estándares establecidos  Procesos utilizados por la mayoría de las personas  Procesos fundamentales definidos y establecidos  Utilización de listas de chequeo. escritos y conocidos por todos. ] 10    . “Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos. lo cual facilita la posterior valoración y calificación de la misma de acuerdo con los estándares. Disponible en: [http://gyepro. Arquitectura del CP3M La caracteristica comun de este modelo colombiano con los modelos internacionales es que la base del análisis se centra en la calificación de la existencia de procesos formales. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. Mayo 11-13.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_ admon_unal_manizales. “En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional. en relación a las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos. Universidad Nacional de Colombia. el CP3M no considera la Integración del proyecto.univalle. componente estandarización y el componente estratégico”.9 (Ver Gráfica 4) Gráfica 4. por lo que las áreas de conocimiento analizadas en este modelo son solo las 8 restantes que considera el estándar del PMI. Para los autores del modelo. Manizales. Articulo presentado en 1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración. dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. 2005. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M)”.A diferencia del PMI. Lo que resulta interesante del CP3M es que su estructura se centra en el conocimiento y comprensión de la empresa en la que se aplicará el modelo.edu. componente administración del ciclo de vida de los proyectos. pp 18 [Citado el 9 de abril de 2014].                                                              9 GERARDO MOTOA G.pdf. que contemplara integralmente el ciclo de los proyectos. El diseño de este modelo se basó en los conceptos y estándares del PMI®.  Modelo integral y único en la organización aplicable en proyectos Orgánicos (Infraestructura. Noviembre 1 al 3 de 2012. Bogotá. “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos. y Campañas de Desarrollo) y de Consolidación Organizacional.  Incorporación de Gestión de Programas y articulación con Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolio. incluir una disciplina de fases.pdf] 11    .2 Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos – MMGP El caso de Ecopetrol presentado en el Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos10.3. después de que en el 2003. [Citado el 12 de abril de 2014]. en el Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII) y en la experiencia propia de la compañía. Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos. se creara la oficina de gestión de proyectos PMO. reducir las desviaciones en tiempo. mejora continua y gestión del conocimiento.1.  Generación de instancias de validación con enfoque técnico y económico (incluye el concepto Peer Review)  Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2                                                              10 LUIS EDUARDO SEPULVEDA y LUIS ARIEL URREGO. Disponible en: [http://pmicolombia. Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL”. costo y alcance de los proyectos y aumentar la oportunidad de lograr las metas de los proyectos a todo nivel.MMGP. De acuerdo con la presentación realizada por Sepulveda y Urrego los principios de este modelo son:  Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital. El modelo se diseñó con el fin de mejorar el desempeño de los proyectos.org/wp-content/uploads/2012/12/C12-Ecopetrol-PMI-MMGP-Rev-11. Investigación y Desarrollo. es el del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos . realizar el proceso de toma de decisiones con calidad. en proyectos industriales de compañías petroleras. el cual se diseñó en la compañía en el 2005. Diapositiva 4 Modelos de Gestión y Gobernabilidad. es útil para formular. este modelo. 14 – Modelo de Maduración y gestión de proyectos ECOPETROL.%2014%2 0Modelo%20Maduracion%20de%20Proyectos. madurar y gestionar todos los proyectos. selección de la alternativa. es importante resaltar que la implementación de este modelo requirió un cambio de cultura organizacional y la alineación de los proyectos con las metas y objetivos estratégicos. que está alineado con el PMBoK y sus grupos de procesos. ejecución y entrada en operación11. [Citado el 10 de abril de 2014].co/Anexos%20de%20Procesos/50022811/Anexo%20No.pdf] 12    . definición del proyecto. Gráfica 5.com. (Ver gráfica 5).El Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) cubre los procesos de identificación de la oportunidad.                                                              11 GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EN ECOPETROL . sin embargo.Anexo No. Modelo de maduración y gestión de proyectos .MMGP De acuerdo con los resultados presentados.ecopetrol. Disponible en: [http://contratos. y se convirtió para la empresa en pilar fundamental para el desarrollo de la PMO. 60-87 13    . uso de las herramientas. Medición de la madurez en gestión de proyectos en empresas de Bogotá Con un enfoque académico.2. 69. López Sierra realizaron un estudio con el fin de “analizar el estado de la gestión de proyectos en las empresas de Bogotá. nivel de metodología en gestión de programas y multiproyectos”12. De acuerdo con este estudio. con un grado de madurez bajo en la gestión de proyectos.A una empresa constituida en el año 1976 . de las 226 empresas objeto del estudio. Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). “Grado de Madurez en la Gestión de Proyectos de las Empresas Constructoras de Bogotá” decidieron aplicar en la Constructora Marvel S. nivel de desarrollo de competencias en la gestión de proyectos. las pequeñas y medianas empresas bogotanas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil. Pp.                                                              12 SIGIFREDO ARCE LABRADA y HERMES A LÓPEZ SIERRA. y con el ánimo de contribuir al grado de madurez en los proyectos de las empresas de construcción en Bogotá. logrando así identificar los grupos de funcionarios a capacitar. metodología. Sigifredo Arce Labrada y Hermes A. este nivel sube cuando se tiene a especialistas en gerencia de proyectos. para identificar los niveles de su maduración. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Revista EAN No. por lo que se hace necesario que las organizaciones preparen o vinculen profesionales con conocimientos y competencias en esta área. Sin embargo.3. Así mismo. realizado entre el 2009 y el 2010. con el cual pretendían valorar la percepción de los funcionarios con relación a la Gerencia de Proyectos para de esta manera poder diferenciar a los trabajadores que dentro de la empresa tienen una formación apropiada y ser utilizadas como buenas prácticas en la gestión de proyectos. Bogotá. programas y portafolios. Julio-Diciembre 2010. utilizar como herramienta el cuestionario OPM3 de alto nivel.en la ciudad de Bucaramanga cuya politica es “Construcción con calidad y proyección humana”. dos estudiantes de la Universidad Católica de Colombia de la Especialización en Gerencia de Obra en su Tesis. Nivel de madurez en gestión de proyectos”. retroalimentar en la gestión de proyectos. ya que las empresas se mueven en un contexto global. cambiante y competitivo. CONCLUSIONES La madurez en la gestión de proyectos constituye un componente esencial en el desempeño de las unidades responsables de los proyectos. Australian Institute of Project Management. no valoran el conocimiento implícito o el activo intangible mezclado dentro 14    . El campo de los modelos de madurez es relativamente joven y carece del apoyo empírico para determinar que competencias contribuyen más al éxito del proyecto (Skulmoski.2001. y dado a que el mayor porcentaje las empresas nacionales se encuentran catalogadas como MYPIMES. de las organizaciones. Los modelos de madurez también tienen limitaciones desde una perspectiva teórica. 4. Internacional Project Management Association. Sin embargo los modelos de madurez enfatizan que el conocimiento explicito puede ser codificado y transferido rápidamente.2001. Pennypacker.2000. Alguna de la literatura de los modelos de madurez son engañosos porque proponen ofrecer una ventaja competitiva pero no definen que significa una ventaja competitiva (Association of Project Management. la capacidad de las instituciones para adaptarse y responder dinámicamente a sus desafíos puede marcar la diferencia y disponer de equipos con un grado elevado de dirección y gestión de proyectos puede ser vital para el cumplimiento de la misión institucional.1999).1998.2000. 2001). Schlichter. Por lo anterior. LSM-International.2001. lo que se convierte en un factor de éxito. no solo de los proyectos. se podría concluir que el grado de madurez de la empresas colombianas en bajo. confirmando que las grandes empresas colombianas han presentado un desarrollo mayor debido a la incorporación de buenas prácticas y estándares en la gestión de proyectos.Teniendo como resultado final en las encuestas una alta calificación dentro del grado de Madurez en la gestión de proyectos. además de que ningún modelo ha logrado la aceptación a nivel mundial. Pese a que los resultados de este estudio podrían extrapolarse y generalizarse a la totalidad de las empresas colombianas. Hartaman & Skulmoski. sino. Lambertson.2000. sin embargo empresas como Ecopetrol y Marvel presentan un alto grado de madurez en gestión de proyectos. Por lo cual la Administración de Proyectos es una figura que se vuelve una competencia estratégica en la empresa. Cooke-Davies. Entender. Jugdev & Thomas intentan promover un dialogo en Administración de Proyectos como un activo estratégico por la valoración de los modelos de madurez y sus méritos como una ventaja competitiva. 1996).                                                              13 JOSÉ ALBERTO VEGA DÍAZ. El crecimiento enfático en los modelos de madurez también refleja un incremento en el deseo de ligar la competencia de la Administración de Proyectos a los logros de la corporación. Estado de la Administración de Proyectos.udlap. y tal como lo resaltan los otros autores consultados.13 Así mismo. las compañías de baja madurez aún no se han convencido de los beneficios que las mejoras en la gestión de proyectos pueden aportar a las organizaciones y por lo tanto no están dispuestos a invertir en la formación del personal involucrado en esta área. 2001. Puebla.Capitulo 2. Disponible en: [http://catarina. PMMM. desarrollar y valorar estrategias sostenidas es la clave de largo plazo para sobrevivir y crecer (Porter. Compass Fact Based Consulting. Los modelos de madurez han hecho una contribución significante al campo. 1993). 1998. OPM3) facilitan a las compañías una plataforma para efectuar la planeación estratégica y asisten a las organizaciones a obtener sus metas. Siendo así que los modelos de madurez (CMM. (Birnberg. estas empresas no cuentan con las métricas que les permitan demostrar la necesidad de mejoras en la gestión de proyectos.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/] 15    . Igualmente. Ofrecen un paradigma inicial con el cual se valora a las organizaciones y su madurez en la Administración de Proyectos. 2002. Cholula. 2001. México a 14 de diciembre de 2004 .de una compañía. Dorling. “Estado y tendencia de la Administración de Proyectos en México”. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el título en Maestría en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales. [Citado el 15 de abril de 2014]. y de acuerdo con lo expresado por Nicolas de Dobbeleer. Cabanis. Las empresas están bajo presión para alcanzar la madurez en la Administración de Proyectos tan pronto como sea posible. 16    . con miras a llegar a la excelencia y a la mejora continua.Pese a los grandes logros que han venido alcanzando las empresas en Colombia. en nuestro criterio. es importante y necesario que se evalúe la gestión de proyectos. en el grado de madurez de las organizaciones. pese a ser de fácil aplicación y de reconocer estándares internacionales en Gerencia de proyectos y a que incluye los elementos básicos de gestión de conocimiento. no ofrece. un factor diferenciador que fomente su uso y aplicación en las empresas colombianas. Se puede afirmar que la propuesta presentada por el grupo de investigadores de la Universidad del Valle. H. PARVIZ. Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de 17    . 2002. “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos. LUIS ARIEL. GERARDO y SOLARTE PAZOS. RAMÍREZ ARIAS. JESÚS MARCELO. No. [Citado el 10 de abril de 2014]. United Estates of America: John XWiley & Sons.slideshare. SIGIFREDO y LÓPEZ SIERRA. LUIS EDUARDO y URREGO. Mayo 11-13. Manizales.29. 2003. México. Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos. 2008. JOSÉ y CALDERON. “Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. G. Bogotá. 49-69.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-el-desarrollo-decapacidades-organizacionales] SEPULVEDA. Newtown Square. Nivel de madurez en gestión de proyectos”. Pennsylvania. USA: PMI Publications. using a Project management maturity model. Relaciones entre actitud hacia el cambio y cultura Organizacional. Enero a Junio de 2007. 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