Der Schwarm als Organisationsform in Unternehmen

Universität Bayreuth Philosophy & Economics Seminar: „Strategie und Führung in der Wissensökonomie“ Betreuung: Prof. Dr. Dr. Alexander Brink Sommersemester 2015

Der Schwarm als Organisationsform in Unternehmen Schwarmintelligenz in der Managementtheorie

Vorgelegt von: Simon Werner [email protected] Matrikelnummer: 1366714 am 30.09.2015

Inhaltsverzeichnis 1 Motivation und Vorgehen......................................................................................................... 3 2 Schwärme als Organisationen ................................................................................................... 4 2.1 Der Schwarm: Definition und Merkmale ............................................................................ 4 2.1.1 Dezentrale Steuerung ................................................................................................... 5 2.1.2 Vorteile der Schwarmorganisation ............................................................................... 6 2.2 Schwarmintelligenz............................................................................................................. 6 3 Schwarmintelligenz in Unternehmen ........................................................................................ 7 3.1 Unternehmensagilität im hyperdynamischen Wettbewerb................................................... 7 3.2 Organisation: Begriffsklärung aus betriebswirtschaftlicher Sicht ......................................... 9 3.3 Ansätze der Schwarmorganisation ...................................................................................... 9 3.3.1 Heterarchie vs. Hierarchie ............................................................................................ 9 3.3.2 Kommunikations- und Informationsmanagement...................................................... 11 3.3.3 Vertrauensmanagement ............................................................................................. 12 3.4 Zwischenfazit ................................................................................................................... 12 4 Anwendungsbeispiel: Schwarmintelligenz bei Nokia Care ....................................................... 13 4.1 Neue Herausforderungen ................................................................................................. 13 4.2 Umbruch zur Schwarmorganisation ................................................................................. 14 4.4 Das Resultat ..................................................................................................................... 16 5 Kritische Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................. 16 Literaturverzeichnis ................................................................................................................... 18

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1 Motivation und Vorgehen Wenn man mit komplexen Problemen konfrontiert ist hilft es oft, sich auf Vorbilder aus der Natur zurückzuberufen. In der Natur kann man besonders raffinierte Konstruktionen und Organisationen finden. Ingenieure lassen sich den von strömungsgünstigen Oberflächen der Haie inspirieren, Architekten von den Bauplänen der Termitenhügel, deren Konstruktion in heißen Gebieten die Kosten der Kühlung stark senken kann.1 Kein Wunder, dass Managementtheoretiker bei der Suche nach besseren Organisationsmöglichkeiten auf den Schwarm gestoßen sind. In einem Schwarm kann eine große Masse von Tieren sich organisieren und koordinierte Bewegungen ausführen ohne von außen gesteuert zu werden. Die Tiere organisieren sich nur durch Interaktion. Er ist als Organismus gleichzeitig unglaublich flexibel und dennoch sehr stabil. Die Frage die sich stellt ist: Wie lässt sich ein Unternehmen als Schwarm organisieren und ist das überhaupt möglich? Die Unterschiede von Unternehmen und Tierschwärmen sind natürlich immens. Während in einem Tierschwarm alle Akteure im Grunde genommen die gleichen Fähigkeiten haben und die ähnlichen Bewegungen machen, ist die Spezialisierung der Akteure eines Unternehmens Kern der Effektivität eines Unternehmens. Auch die Vorteile der Schwarmbildung in der Biologie, wie z.B. das Verwirren eines Raubtieres bei Fischschwärmen oder die erleichterte Futtersuche bei Ameisenschwärmen, unterscheiden sich natürlich von dem unternehmerischen Endziel der Gewinnmaximierung. Um dieses Problem zu umgehen hilft es den Schwarm als eine reine Metapher zu sehen. Die Assoziation von Abläufen, Organisationen und Strukturen in einem Unternehmen mit Bildern, kann dabei zu neuen Sichtweisen führen. Meine Arbeit ist der Versuch dieses kreative Potential auszuschöpfen und durch eine Untersuchung des Schwarms zu Vorschlägen für die Organisation eines Unternehmens zu kommen. So werde ich im nächsten Kapitel die charakteristischen Merkmale eines Schwarms untersuchen, und erklären wie sich Tierschwärme organisieren. Nach einer Begriffsklärung der Schwarmintelligenz werde ich anhand der gewonnenen Erkenntnisse aus managementtheoretischer Sicht beschreiben, welche Maßnahmen ein Unternehmen ergreifen muss, um wie ein Schwarm zu agieren. Im letzten Kapitel werde ich darstellen, wie der Kundenservice Nokia Care Elemente des Schwarmverhaltens in seine Organisation erfolgreich eingebracht hat.

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Vgl. Lux 2011: S. 40.

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2 Schwärme als Organisationen 2.1 Der Schwarm: Definition und Merkmale Im Folgenden werde ich versuchen eine Definition des Schwarmes zu finden und seine charakteristischen Merkmale herauszubilden. Vorrangig stammt das Konzept des Schwarms aus der Biologie, in der von Tierschwärmen (Vogelschwärme, Bienenschwärm, Fischschwärme) die Rede ist. Dennoch werden Begriffe wie Schwarm-Verhalten und Schwarmintelligenz in vielen Wissenschaftsdisziplinen (Soziologie, Politik, Wirtschaft, Informatik) verwendet, da sich die Gesetzmäßigkeiten der Schwarmbewegungen auch unabhängig von ihrem biologischen Zweck untersuchen lassen.2 Deshalb werde ich den Schwarm auf möglichst allgemeine Weise definieren. Ein Schwarm besitzt drei wesentliche Merkmale: 1.

Bei einem Schwarm handelt sich um ein Kollektiv. Also einer Ansammlung von einzelnen Akteuren (z.B. Tieren, Menschen etc.).

2. Die Akteure arbeiten mittels direkter und indirekter Kommunikation koordiniert zusammen. 3. Die Steuerung des Schwarmes erfolgt dezentral. Es gibt keine zentrale Lenkungs- oder Steuerungsinstanz. Diese Verallgemeinerung ermöglicht die Betrachtung des Schwarms als „Strukturmodell“, indem man das „Erscheinungswesen des Schwarmes auf ein Modell des Operierens“3 abstrahiert. Und zwar unabhängig von ihren Akteuren, von der Form des Zusammenkommens,4 von den Zielen der Schwarmbildung (erleichterte Futtersuche, Einschüchterung von Raubtieren etc.). Somit können fruchtbare Denkanstöße für die Organisation und Führung in Unternehmen entstehen. In der kommenden Untersuchung der Merkmale eines Schwarms wird der Fokus auf Tierschwärme gesetzt. Ziel der Arbeit ist es nicht ein Unternehmen zu einem reinen Schwarm umzustrukturieren, sondern ihn als Metapher für eine gute Unternehmensführung zu sehen.

Johach 2009: S. 217. Horn 2009: S. 8. 4 vgl. a.a.O.: S. 9f. 2 3

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2.1.1 Dezentrale Steuerung Entgegen der trivialen Erkenntnis, dass ein Unternehmen auch als Kollektiv mit kooperierenden Akteuren betrachtet werden kann, ist der Gedanke von dezentraler Steuerung eher unüblich für Unternehmensführung, weshalb es sich lohnt diesen näher zu untersuchen. In einem Schwarm von Heringen, der sich auf Futtersuche macht, gibt es keinen führenden Hering, der die Bewegungen des Schwarmes steuert bzw. organisiert. Der Schwarm ist im Gegenteil selbstorganisiert. Im biologischen Kontext lässt sich der Begriff der Selbstorganisation folgendermaßen definieren: “Self-organization is a process in which pattern at the global level of a system emerges solely from numerous interactions among the lower-level components of the system. Moreover, the rules specifying interactions among the system’s components are executed using only local information, without reference to the global pattern.”5 Als globales Muster (global pattern) kann man die räumliche Ordnung der Fische verstehen und die Veränderung dieser Ordnung in zeitlicher Dimension, setzt man den Fokus auf die Bewegungen des Schwarms. Das Muster ist also ein emergentes6 Phänomen eines zugrundliegenden Steuerungsmechanismus. Eine Art von Steuerungsmechanismus, die typisch für einen Schwarm ist (Hering-Schwarm, Vogelschwarm, etc.) ist die Heterarchie, die Herrschaft des Nachbarn. Die Heringe orientieren sich an den Bewegungen ihrer Nachbarn und lassen sich durch ihre unmittelbare Umgebung führen.7 Tatsächlich gelang es dem Programmierer Craig Reynold die Bewegungen eines HeringSchwarms anhand von drei Prinzipien zu simulieren: „1. Kollisionsvermeidung 2. Geschwindigkeitsanpassung an den Nachbarn 3. Schwarmzentrierung.“8 Hieran sieht man, um auf die Bedingungen der Selbstorganisation zurückzukommen, dass die interaktionsspezifischen Regeln, in Form dieser Prinzipien, nur mithilfe lokaler Information (Position und Geschwindigkeit des Nachbarn) ausführbar sind und keinerlei Bezug zur letztendlichen Gesamtformation des Schwarms haben. Durch strukturiertes Interagieren der einzelnen Akteure wird der Schwarm selbst organisiert und es gibt kein organisierendes Zentrum. Die Orga-

Camazine/Deneubourg/Franks 2001: Kap. 1. Emergenz: Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems, infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. 7 vgl. Jansen 2008: S. 166. 8 A.a.O.: S.167. 5 6

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nisation des Schwarms erfolgt dezentral. Welche Implikationen dies für die Organisation in Unternehmen hat wird unter Punkt 3.3.1 behandelt.

2.1.2 Vorteile der Schwarmorganisation Bei der Untersuchung von Schwärmen kann man weitere Merkmale feststellen, die einen Schwarm als Organisationsform wünschenswert machen. Ein oft erwähntes Charakteristikum ist die Robustheit. Schwärme sind stark geschützt gegen Ausfälle von Individuen. Das Wissen, in Form des genetisch vorprogrammierten Verhaltensmusters, der einzelnen Tiere ist redundant. Die einzelnen Individuen letztendlich sind austauschbar. Das Fehlen oder Aussetzen eines Akteurs hat wenig Einfluss auf die Gesamtperformance des Schwarmsystems. 9 Das Schwarmsystem ist außerdem fähig sich konstant an seine Umwelt anzupassen. Es hat die Fähigkeit zur Selbstregulierung.10 Noch dazu ist der Schwarm flexibel. Die Formation und Dichte von Schwärmen ändert sich konstant. Trotz rapider Richtungswechsel bleibt das System intakt.11 Selbstorganisation, Selbstregulierung, Flexibilität und Robustheit sind Merkmale, die einen Schwarm beschreiben. Diese Eigenschaften machen den Schwarm als Vorbild für Unternehmen so verlockend, da er ein hohes Maß an Stabilität vorweist und dennoch flexibel und agil ist. Die oben genannten Eigenschaften beziehen sich vor allem auf Tierschwärme.

2.2 Schwarmintelligenz In Bezug auf dieses Thema kommt man nicht umhin sich mit dem Ausdruck der Schwarmintelligenz zu befassen. Der Begriff der Schwarmintelligenz wird gerne benutzt, jedoch oft nur oberflächlich behandelt12 und gerne mit kollektiver Intelligenz gleichgesetzt. Im Folgenden wird das Verhältnis der Begriffe Intelligenz, kollektive Intelligenz und Schwarmintelligenz kurz zusammengefasst. Ganz allgemein beschreibt der Begriff der Intelligenz13 die Fähigkeit „zweckvoll zu handeln, vernünftig zu denken und sich mit seiner Umgebung wirkungsvoll auseinander zu setzen.”14 Von lat. „redundare“: Im Überfluss vorhanden sein. Vgl. Deppe 2014: S. 227. 11 Vgl. a.a.O.: S. 226. 12 Lux 2011: S. 41 13 Ethymologisch gesehen stammt der Begriff aus dem Lateineischen: „intelligentia“; Einsicht, Erkenntnisvermögen 14 Wechsler 1964: S. 13. 9

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Der Begriff kollektive Intelligenz lässt sich im Groben beschreiben als die Aggregation individueller Intelligenzen durch Interaktion. Der Begriff gewann vor allem wegen der technischen Unterstützungsmöglichkeiten von kollektiver Intelligenz durch das Internet (Web 2.0, Crowdsourcing, Wikis) an Popularität und kommt im Rahmen der Soziologie und der Systemtheorie zur Geltung.15 Entscheidende Annahme ist, dass kollektive Entscheidungsfindung durch Interaktion der Kollektive zu besseren Ergebnissen führen kann als getrennte individuelle Problemlösung. Undefiniert bleibt die Form der Interaktion (Dialog? direkt/indirekt? face to face? etc.) oder das Medium (Netzwerk? Teams? Communities? etc.), über das eine Intelligenz des Kollektivs gebildet wurde.16 Schwarmintelligenz lässt sich am besten als eine Unterkategorie der kollektiven Intelligenz bezeichnen, als eine aggregierte Intelligenz, die durch Schwarmverhalten organisiert wird. Sophia Lux weist darauf hin, dass Schwarmintelligenz als Begriff keinen „inhaltlichen Mehrwert“17 besitzt, wenn man den biologischen Schwarm betrachtet. Menschengruppen können neuartige Probleme lösen, während der Schwarm „nur so intelligent ist wie seine Regeln“.18 Die Aktionen der einzelnen Individuen eines Tierschwarms, wenn z.B. Vögel ihre Richtung ändern, erfolgen instinktiv. Aus einem Schwarm kann sich folglich mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Intelligenz herausbilden.19 In Bezug auf Unternehmen oder anderen Organisationen lässt sich der Begriff dennoch verwenden, indem man den Schwarm metaphorisch als eine besondere, dezentrale Form des Kollektivs betrachtet. Schwarmintelligenz bezieht sich in diesem Essay konkret auf die Problemlösung in Unternehmen. Kollektive Intelligenz kann weit über ein Unternehmen herausgehen und den wertschöpfenden Ideenaustausch zwischen Produzent und Verbraucher oder Unternehmen und Politik beschreibt.

3 Schwarmintelligenz in Unternehmen 3.1 Unternehmensagilität im hyperdynamischen Wettbewerb Der Grund, warum die Metapher des Schwarms für die Unternehmensführung überhaupt interessant wurde hängt wohl damit zusammen, dass Unternehmen einem härteren und dynamischeren Wettbewerb als früher gegenüberstehen. Wettbewerbsvorteile sind viel kurzlebiger und Unternehmen müssen fähig sein, Gefahren oder Chancen viel schneller zu ihren Gunsten zu erkenVgl. Blechschmidt: S. 5. A.a.O.. 17 Lux 2011: S. 49. 18 A.a.O.. 19 Vgl. a.a.O.. 15 16

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nen und möglichst effizient strategische Manöver durchführen, zu denen der Schwarm offensichtlich in der Lage zu sein scheint. Eine Dynamisierung des Wettbewerbs beschreibt eine Beschleunigung der Änderung von Wettbewerbsverhältnissen. Da sich Wettbewerbsvorteile schnell ändern können, müssen auch die Strategien permanent geändert werden20. Die Herausforderung, die sich folglich dem strategischen Management stellt ist ein Unternehmen nicht nur für langfristige Strategien zu rüsten, sondern es so zu organisieren, dass es fähig ist schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und seine Strategie, schnell und kostengünstig zu ändern.21 Diese Fähigkeit auf die rasch ändernden Bedingungen des Umfelds zu reagieren kann man auch als Unternehmensagilität bezeichnen. Agilität ist eine Antwort auf die oben beschriebene Dynamik und auf die Komplexität von Marktstrukturen.22 Agilität kann sich auf der strategischen, sowie der organisatorisch-strukturellen sowie der mental-kulturellen Ebene niederschlagen.23 Unterschieden wird dabei zwischen einem reaktiven und proaktiven Aspekt; reaktiv durch einen flexiblen Einsatz der bereits vorhandenen Ressourcen und proaktiv durch Antizipation und Internalisierung der relevanten Marktinformationen.24 Im Hinblick auf das strategische Management bemerkt Sophia Lux folgendes: „Die Forschung zum strategischen Management wendet sich […] zunehmend strukturellen Fragen zu. Insoweit zeigt sich ein genereller Trend im strategischen Management, eine Verschiebung des Schwerpunkts weg von der Managementfunktion der Planung hin zum Managementelement der Organisation. […] Dies beginnt bereits damit, dass die Bedeutung der internen Struktur – Organisations- Personalstruktur – für die Umsetzung und Generierung von Strategien zusehends wächst.“25 Organisation ist folglich der Schlüsselfaktor zu hoher Unternehmensagilität. Aufgrund der beeindruckenden Flexibilität bzw. Agilität des Schwarms ist er zu einem organisatorischen Vorbild geworden. Bevor Ansätze der Schwarmorganisation besprochen werden, wird kurz die betriebswirtschaftliche Vorstellung der Organisation untersucht.

Vgl. Baumgarten 2001: Kap. 2. Vgl. Lux 2011: S. 27. 22 Vgl. Brauner 2015. 23 A.a.O.. 24 A.a.O.. 25 Lux 2011: S. 20f. 20 21

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3.2 Organisation: Begriffsklärung aus betriebswirtschaftlicher Sicht Der Begriff der Organisation kann aus Sicht der BWL folgendermaßen unterschieden werden: 1. institutionelle Sichtweise: Organisation als ein soziales, regelhaft strukturiertes System, das auf formal fixierten Regeln basiert. (NPO, Partei, etc.) 2. strukturelle Sichtweise: Organisation als Ordnungsmuster zum Umgang mit Komplexität (Hierarchie, Arbeitsteilung etc.) 3. instrumentelle und funktionale Sichtweise: sieht die Organisation als Handlung und betrachtet z.B. die Art und Weise des Organisierens von Arbeitsprozessen.26 In der folgenden Abhandlung der Schwarmorganisation, werde ich mich auf die strukturelle und instrumentelle Vorstellung von Organisation beziehen, also welche Implikationen die Schwarmintelligenz vor allem auf das Management hat.

3.3 Ansätze der Schwarmorganisation Der Schwarm liefert kreative Ansätze für die strukturelle und instrumentelle Organisation eines Unternehmens, welche in den nächsten Kapiteln besprochen werden. Dennoch dient er nur als eine Metapher. Verhaltensmuster eines Schwarmes können schlecht auf die Mitarbeiter eines Unternehmens übertragen werden. Anhand der Erkenntnisse, die man aus Schwärmen gewonnen hat, kann man jedoch Konzepte zur Führung und Organisation ableiten. Ziel ist es ein Unternehmen zu gestalten, das nicht als Schwarm funktioniert, sondern wie ein Schwarm.

3.3.1 Heterarchie vs. Hierarchie In der Kritik an der Hierarchie als Organisation von Unternehmen, insbesondere an der steilen Hierarchie, bestehen die gleichen Argumente: Ein gebremster Kommunikationsfluss, hohe Führungskosten, Tendenz zu unselbstständigen Beschäftigten, und mangelnde Flexibilität.27 Faktoren die auch die Unternehmensagilität einschränken. Heterarchie bietet alternative Sichtweisen auf die

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Thommen/Achleitner 2006: S.769. Bundesministerium des Innern/ Bundesverwaltungsamt 2015: S. 30.

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Steuerung und Organisation von Entscheidungen und deren Durchsetzung. In einem Schwarmunternehmen könnte theoretisch jeder Mitarbeiter kurz die Führung übernehmen.28 Die Bewegungen eines Schwarms gehen insbesondere von den Tieren am Rand der Schwarmformation, die der Gefahr am nächsten sind, aus: Also an der Grenzstelle zwischen Schwarm und Umwelt. Die Grenzstellen der Unternehmen, also die Verbindung zwischen Unternehmen und Umwelt sind meist die, die Gefahren und Chancen am Markt zuerst erkennen. Diese sollten zur Steigerung der Unternehmensagilität über eine gewisse Entscheidungs- und Kontrollgewalt verfügen.29 Es gilt ein Unternehmen so zu managen und strukturieren, dass die Grenzstellen fähig sind Eigeninitiative zu ergreifen und dass deren richtungsweisendes Handeln im Unternehmen Wirkung zeigt.30 Zum erfolgreichen Management der Unternehmensgrenzen gehört Grenzstellen eine persönliche Identifikation mit dem Unternehmen zu geben,31 z.B. durch Schaffung einer Unternehmensphilosophie, die eine intrinsische Motivation zur Eigeninitiative auslöst.32 Damit die Bewegungsimpulse der Grenzstellen auch den Gesamtkomplex des Unternehmens mobilisieren, könnte man sich an dem von Witte vorgestellten Promotorenmodell orientieren. Hierbei sind die einzelnen Promotoren organisatorische Positionen, die Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern.33 So verfügt z.B. der Beziehungspromoter über das nötige Netzwerk in einem Unternehmen und der Fachpromotor über das nötige spezifische Fachwissen, um Innovationsprozesse durchzuführen.34 Da nach einem heterarchischen Prinzip die Entscheidungsrechte möglichst gleichmäßig im Unternehmen verteilt sind, erweitern sich die Handlungsspielräume der Mitarbeiter immens. Das Management muss eine gute Kommunikations- und Informationspolitik zu gestalten (siehe 3.3.2) und verbindliche Führungsstrukturen bilden, indem man es eine Vision und damit einen Handlungsrahmen entwickelt. Durch Schulungsmaßnahmen kann es die erforderlichen methodischen Kompetenzen an die Mitarbeiter vermitteln.35 Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter dazu ermutigt werden „unkonventionelle Ideen und Handlungsweisen auszuprobieren“36 und Willensbarrieren zu überschreiten, indem man eine „Kultur des Wandels“37 in seiner Unternehmenskultur einbringt. Ein Manager lässt sich nicht mehr als „Macher und Beherrscher“ sondern als „Gärtner und Kultivierer“ 38beschreiben. Vgl. Lux 2011: S. 97. Vgl. a.a.O.: S. 97 – 102. 30 Vgl. a.a.O.: S. 102. 31 Vgl. a.a.O.: S. 119. 32 A.a.O. 33 Vgl. Koch/Kautonen/Gruenhagen 2003: S. 5f. 34 Vgl. Lux 2011: S. 100. 35 Vgl. a.a.O.: S. 102. 36 A.a.O.: S 103 37 Vgl. a.a.O.: S. 146f. 38 Carpa/Exner/Königswieser 1992: S. 115. 28 29

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Durch diese Maßnahmen werden Entscheidungsmächte und Zuständigkeiten dezentralisiert. Von einer Selbstorganisation im biologischen Sinne kann man zwar nicht sprechen. Dennoch sollen nach dem Prinzip der Selbstorganisation Bewegungen und Wandlungen durch Schwarmintelligenz im Unternehmen ohne eine zentrale kontrollierende Instanz von selbst erfolgen. Das funktioniert durch ein hohes Maß an Koordination und Motivation zur Eigeninitiative.

3.3.2 Kommunikations- und Informationsmanagement Wie bereits erwähnt ist ein wesentlicher Grund für die Robustheit des Schwarms die Redundanz des Wissens. Auch ein Unternehmen lässt sich robuster gestalten durch Redundanz der im Unternehmen vorliegenden Informationen39, also durch Kommunikation und Transparenz. Außerdem ist eine gelungene Informations- und Kommunikationspolitik ist auch in dem oben beschriebenen hierarchielosen Unternehmen notwendig, um ein koordiniertes Zusammenarbeiten zu ermöglichen. Informationen müssen möglichst schnell verbreitet werden und zugänglich gemacht werden. Es muss also eine Kommunikationsinfrastruktur geschaffen werden, die es Mitarbeitern ermöglicht immer mit jedem zu kommunizieren. Das Internet bietet hier ein breites Gestaltungsfeld der unternehmensinternen Kommunikation. Zusätzlich bemerkt Lux: „Technische Netzwerke bilden oftmals die Vorrausetzung für die Schaffung sozialer Gemeinschaften. Waren diese früher aufgrund ihrer rudimentären Kommunikationsinfrastruktur lokal begrenzt, so ermögliche heute Technologien die Entstehung und Aufrechterhaltung sozialer Systeme über große Distanzen auf hohem Niveau“.40 Zur Verbesserung der Informationslage in komplexen Systemen muss auch Transparenz gewährt sein, indem Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen klar nachvollziehbar sind. Einerseits sollte jeder über Zweck und Mittel des Systems aufgeklärt sein und wissen welche Rolle jedem einzelnen im System zukommt, und damit wer in welchem Fachbereich der geeignete Experte ist.41 Andererseits sollte eine Prozesstransparenz bestehen. Es sollte klar sein, wie bestimmte Geschäftsprozesse in einem Unternehmen ablaufen, um den Hebel an der richtigen Stelle anlegen zu können.42 Eine gute Kommunikations- und Informationspolitik ist die Basis einer Unternehmorganisation, die gleichzeitig agil, aber dennoch robust sein soll. Vgl. Lux 2011: S. 103. A.a.O.: S. 107. 41 Vgl. a.a.O.: S. 120. 42 Vgl. a.a.O.: S. 121. 39 40

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3.3.3 Vertrauensmanagement Damit eine Schwarmorganisation schnell und flexibel Bewegungen vollführen kann müssen sich Mitarbeiter vertrauen können. In einem Schwarm reagieren die Tiere blitzartig und ohne zu hinterfragen auf die Bewegungen ihrer Nachbarn. Je weniger Misstrauen und gegenseitige Kontrolle, desto schneller kann das Unternehmen als Gesamtkomplex agieren. Durch das Wegfallen einer streng hierarchischen Struktur kommt zudem ein Kontrollverlust einher.43 Um opportunistisches Verhalten, das dem Rest des Unternehmens schadet und damit Misstrauen schafft, zu unterbinden könnte man die Interessen der Mitarbeiter parallelisieren. Das funktioniert z.B. durch materielle Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmensinteresse in Form von Ertragsbeteiligung oder Kapitalbeteiligung oder immaterielle Mitarbeiterbeteiligung; beispielsweise gesetzliche Mitbestimmung im Betriebsrat.44 Vertrauen steigt demnach durch eine Kopplung der Unternehmensziele an die Ziele der Mitarbeiter. Auch lässt sich Vertrauen durch informelle institutionalisierte Verhaltensregeln generieren. Diese Verhaltensregeln lassen sich vor allem durch eine Unternehmenskultur, eine geteilte Identität und eine gemeinsame Vision vermitteln45. Vertrauen führt zu einer Komplexitätsreduktion in den Entscheidungsspielräumen der Mitarbeiter46 und erleichtert deren Entscheidungen. Herrscht genug Vertrauen in einem Unternehmen wird es zur substituierenden Ressource von Kontrolle, verringert die Transaktionskosten der Zusammenarbeit in einem Unternehmen47 und macht es dadurch agiler.

3.4 Zwischenfazit Damit ein Unternehmen durch Schwarmintelligenz seine Agilität steigert müssen starre hierarchische Strukturen aufgelöst werden, damit vor allem die Grenzstellen, die den Gefahren und Chancen auf dem Markt am nächsten sind, möglichst schnell Umschwünge im Unternehmen initiieren können. Kommunikations- und Informationsmanagement bilden eine Basis, damit das Unternehmen auch wie ein Schwarm auf Bewegungsänderungen reagiert und dabei robust bleibt. Der damit einhergehende Kontrollverlust verlangt ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen.

Vgl. a.a.O.: S. 137. Vgl. a.a.O.. S. 123 -127. 45 Vgl. a.a.O.: S. 147. 46 Vgl. Luhmann 1973: S. 26. 47 Vgl. Lux 2011.: S. 137. 43 44

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4 Anwendungsbeispiel: Schwarmintelligenz bei Nokia Care Im nächsten Kapitel werde ich nun von der Theorie zur Praxis übergehen und zeigen inwiefern Elemente der Schwarmintelligenz in die Organisation von Nokia Care, der weltweiten Kundenserviceabteilung von Nokia eingebracht wurden, und wie diese erfolgreich die Performance dieses Bereichs verbessert haben.

4.1 Neue Herausforderungen

Nachdem Nokia bis Anfang 2004 Marktführer im Mobiltelefonmarkt gewesen war, bekam der Konzern Schwierigkeiten in der Kundenserviceabteilung Nokia Care, die 1000 Mitarbeiter in 174 verschiedenen Ländern beschäftigte48. Aufgrund hoher Verkaufszahlen stieg auch die Zahl der zur Reparatur zurückgegebenen Geräte rapide in die Höhe. Die humane und technische Infrastruktur war der Masse und Komplexität des Service- Geschäfts nicht gewachsen.49 ´Während es in den unterschiedlichen Ländern unterschiedliche Vorstellungen von der Gestaltung eines kundenfreundlichen Services gab, funktionierten auch Kommunikation und Kollaboration kaum über die Grenzen des Büros, geschweige denn über internationale Grenzen hinweg.50 In Frankreich wurden beispielsweise aufgrund mangelnder Kommunikation perfekt funktionierende Handys repariert, die Kunden nur nicht aus mangelnder Erfahrung mit Handys bedienen konnten. Auch der Wunsch nach lauteren Handyklingeltönen aus dem chinesischen Markt, traf in Europa, wo dieser Wunsch nicht auftrat, auf Unverständnis und keine weiteren Maßnahmen fanden statt.51 Der Hauptgrund für diese Probleme war eine ineffiziente hierarchische Organisation von Nokia Care, die auf Operationen beruhte und deren einzelnen Abteilungen von einander abgekapselt waren. Matthias Kammerer, der damals neue CMO52 von Nokia Care betonte die zunehmende Relevanz des Kundenservices in der Mobiltelefonbranche. Angesichts der steigenden Kosten im Servicebereich sowie der steigenden Unzufriedenheit der Kunden, war eine Umstrukturierung von Nokia Care zu einem agilen Organismus mit Schwarmintelligenz der Vorschlag zum Weg aus der Krise.

Vgl. Lehner 2015: S. 335. Vgl. Hengl/Menz/Wiek, 2008: S. 2. 50 Vgl. a.a.O.: S. 3. 51 Vgl. Lehner 2015.: S. 335. 52 Chief Marketing Officer 48 49

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4.2 Umbruch zur Schwarmorganisation

Für Kammerer war die Lösung der Krise die Einführung von „collective intellegent behavior“(CIB), was man gleichsetzen kann mit Schwarmintelligenz. So behauptet er: „CIB in organizations requires an extensive information transparency [siehe 3.3.2], an enhancement to conventional hierarchy and leadership [3.3.1], and – most important of all – a new quality of communication [3.3.2] and mutual confidence [3.3.3].”53 Neben diesen Maßnahmen brauchte man zusätzlich neuartige Technologien um die Kommunikation zu verbessern. Diese Technologien sollten in Form von IT-Systemen eine technisch-soziale Infrastruktur schaffen, die CIB ermöglichte. Vor allem durch Wikis und Blogs54 wurde die Kommunikation erleichtert. Ein Beispiel für ein neu eingerichtetes Tool ist der „Nokia Care Information Market“. Die Nutzer handeln auf eine Web-basierten Markt mit „information derivates“. Dabei wird auf den Erfolg von neuen Strategien, Innovationen, Lösungen und Projekten spekuliert. Die Änderung von Bewertungen, schlägt sich in einer Änderung des Kurses nieder. Der Preisindex bildet eine perfekte Transparenz und spiegelt die Meinung aller Nutzer wieder. Strategisches Denken basiert nicht mehr auf historische Daten und Expertenmeinung sondern auf kollektive Intelligenz55. Zudem lassen diese Web 2.0-basierten Werkzeuge sehr viel Transparenz zu. Diese Sichtbarkeit ist der Schlüssel zur Beibehaltung von Offenheit und versichert einen lebendigen Austausch in einer Organisation. So können auch alle tausend Mitarbeiter im Internet den Erfolg der strategischen und taktischen Maßnahmen, sowie die Performance von einzelnen Abteilungen und den Erfolg einzelner Projekte bewerten. 56 Neben der Einführung neuer Technologien war auch ein Wandel in eine Unternehmenskultur der Schwarmintelligenz und vor allem die Schaffung gemeinsamer Werte notwendig. Durch einen Paradigmenwechsel in der Führungsebene57 und die Bildung eines Gemeinschaftssinns sollten neue Werte und Ideen offen geteilt werden. Die „Nokia Care Community“ wurde geschaffen, deren Mitglieder ihre neu erlernten Ideale durch einen „virtuous circle“58 im Gesamtunternehmen verbreiten sollten. Die Community bestand aus einer Gruppe von Führungspersonen, die sich möglichst in Position und Hintergrund (Herkunftsland, Spezialbereich, etc.) unterschieden.59 Diese sorgfältig ausgewählten Teilnehmer haben neue, unternehmensinterne Beziehungen geknüpft und

Kammerer: S. 25 Vgl. Hengl/Menz/Wiek, 2008: S. 9. 55 Vgl. Kammerer: S. 25. 56 Vgl. Hengl/Menz/Wiek, 2008: S. 9. 57 Vgl. Hengl/Kammerer/Rohrmann 2014: S. 290. 58 Vgl. Hengl/Menz/Wiek, 2008: S. 5. 59 A.a.O.. 53 54

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wurden in das Nokia Learning Journey Programm eingesetzt,60 einem Programm, das ihnen die Idee und die Methodik der Schwarmorganisation lehren sollte. Das Nokia Learning Journey Programm bestand aus fünf Modulen. Im ersten Modul Change of Perspective bekamen die Teilnehmer durch Besuche bei anderen erfolgreichen Unternehmen wie Jahoo, Apple oder BMW, alternative Managementkonzepte zu sehen , die sich erfolgreich an die Geschwindigkeit und Komplexität der Industrie angepasst hatten und gleichzeitig einen wichtigen Bezug zu ihren Kunden und deren Zufriedenheit hatten. Das Modul sollte Offenheit zu neuen Herangehensweisen und einen Wechsel der Perspektive bewirken. Im zweiten Modul Across Boundaries ein halbes Jahr später, Anfang 2005, lernten die Teilnehmer auf spielerische Art sich selbst zu organisieren und kollektiv zu handeln. Sie mussten in einer großen Gruppe komplexe Aufgaben bewältigen ohne ein kotrollierendes Zentrum zu haben. Sie waren auf Kommunikation und Kooperation angewiesen, und bekamen so ein emotionales und kognitives Verständnis von kollektivem Verhalten in einer Umwelt der Komplexität und des schnellen Wandels mit auf den Weg. Im dritten Modul Development of Creativity versuchte man den Mitarbeitern eine kreative Herangehensweise an Innovationen beizubringen, um die mentalen Blockaden zu beseitigen, die agiles Handeln in einem dynamischen Umfeld verhindern. Im vierten Modul Questioning existing procedures wurden die Teilnehmer dazu angetrieben, die bestehenden Geschäftsprozesse von Nokia Care und deren Gesetzmäßigkeiten kritisch zu hinterfragen und Prozesse nicht als Regeln hinzunehmen, sondern selbstständig zu handeln. Im letzten Modul Learning to be persuasive lernten Sie, wie man eine authentische Führungsperson sein kann, da man Überzeugungskraft brauchte um die neu gelernten Ideen in der gesamten Nokia Care Gemeinschaft zu verbreiten. Insgesamt bildete die Nokia Learning Journey ein Gemeinschaftsgefühl bei Nokia Care und schuf ein Unternehmenskultur des Wandels sowie der Kommunikation, Flexibilität und Selbstorganisation, welche für eine agile Schwarmorganisation von Bedeutung ist.61 Zwar lösten sich die einzelnen Abteilungen wie das Management nicht auf. Auch sollten Entscheidungen nicht nach einem streng heterarchischen Prinzip fallen. Dennoch wurden Strukturen geschaffen, durch die letztendlich jeder Teilnehmer, auch die Grenzstellen (z.B. Reparaturfilialen) von Nokia Care durch kollektive Intelligenz an strategischen Prozessen beteiligt sein konnten. Zudem bestätigt Cassie Stern, Leiterin von Nokia Care in Nordamerika, dass im Jahr 2008 mehr als die Hälfte ihrer Mitarbeiter in der strategischen Entwicklung involviert gewesen war.62 Auch das Selbstverständnis des Managements änderte sich. So sagt Kammerer in einem Interview:

A.a.O.. Vgl. Hengl/Menz/Wiek, 2008: S. 6-8. Vgl. Hengl/Kammerer/Rohrmann 2014: S. 290-294. 62 Vgl. Stern 2009: S. 3. 60 61

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„In a collective intelligent community I see myself as a “servant leader.” My role is to function as a good hub for the Care Community. An indication of my success is when everything runs better, “even without me.””63

4.4 Das Resultat Zwar gibt es keine Indikatoren für Unternehmensagilität, jedoch lässt sich der Erfolg der oben beschriebenen Maßnahmen mit Fakten bestätigen. Während seit 2004 bis 2008 die Gesamtkosten um 25% gesunken waren, hatte sich die Menge der erfolgreich reparierten Geräte verdreifacht64 und die Kundenzufriedenheit war weltweit gestiegen. Große strategische Veränderungen, wie Outsourcing, Strukturveränderungen und die Durchsetzung neuer Geschäftsabläufe fanden in einem kürzeren Zeitrahmen statt als erwartet.65

5 Kritische Zusammenfassung mit Ausblick An den Ergebnissen der Nokia Learning Journey und der Zuhilfenahme neuer Technologien, sieht man, dass die Idee der Schwarmintelligenz tatsächlich einen positiven Effekt auf die Performance des Unternehmens hatte. In der Arbeit wurde gezeigt, dass es sich bei Schwärmen um Kollektive handelt, deren Akteure durch Interaktion miteinander kollabieren ohne zentral gesteuert zu werden. Schwärme sind selbstorganisiert, flexibel, selbstregulierend und robust. Um ein Unternehmen zu einer Schwarmorganisation umzugestalten, muss jeder Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen an Entscheidungsprozessen des Unternehmens teilzunehmen. Dies funktioniert durch eine Kommunikationsinfrastruktur, durch die kollektive Intelligenz gebildet werden kann. IT-Systeme in Form von Wikis und Blogs und Programmen, die zum Beispiel Mittelwerte des Gesamtstimmungsbilds bestimmen können, sind dafür die Lösung. So wird das Unternehmen zu einem selbstregulierenden und teilweise selbstorganisierenden Organismus. Kommunikation und Transparenz macht das Unternehmen robust gegen Fehler und Ausfälle von Mitarbeitern. All diese Änderungen erfordern neben einer kognitiven Herausforderung auch eine emotionale Überwindung und die Öffnung zu einer neuen Denkweise, weshalb bei Nokia Care die „Nokia Learning Journey“ ins Leben gerufen wurde. Das Zusammenwachsen durch einen Gemein-

Kammerer: S. 26. Vgl. Hengl/Menz/Wiek, 2008: S. 10. 65 Vgl. Kammerer: S. 26 63 64

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schaftssinn steigert zudem das nötige gegenseitige Vertrauen, das aufgrund der gewachsenen Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter entstanden ist. So wurde gezeigt wie wichtig geteilte Werte sein können und welchen produktiven Effekt sie haben können. Eine durch all diese Veränderungen entstandene Schwarmorganisation ist agiler und kann auf komplexe Situationen besser reagieren als eine rein hierarchisch gegliederte Organisation. In dieser Arbeit wurde untersucht welche Maßnahmen Schwarmintelligenz in einem Unternehmen ermöglichen. Jede dieser Maßnahmen könnte jedoch auch kontraproduktiv sein. So könnte die falsche Art und Weise der Kommunikation sehr ineffizient sein. Die Produktivität des Kommunikationsverhaltens hängt letzten Endes auch von den einzelnen Mitarbeitern ab. Zwar kann Vertrauen die Kosten der Kontrolle senken, aber nicht die Gesetze der Governancekostentheorie aushebeln. Trotz Vertrauen besteht immer noch die Möglichkeit des opportunistischen Verhaltens der Akteure. Vertrauen als kostenreduzierender Faktor würde die Governancekostentheorie zu mindestens teilweise in Frage stellen. Eine vollständige Untersuchung der Schwarmintelligenz in der Managementtheorie verlangt nicht nur eine Ideenfindung und Ableitung von Schritten, die zur Schwarmorganisation führen, sondern eine kritische Reflexion der einzelnen Maßnahmen. Letzteres konnte nicht vorgenommen werden in der Hausarbeit. Auch stellt sich die Frage, ob Schwarmintelligenz in jedem Unternehmen zu einer größeren Produktivität führt. Das Konzept der Schwarmintelligenz bezieht sich vor allem auf große Unternehmen und betrifft die Organisation von großen Massen, nicht kleineren Gruppen.66 Außerdem bezieht sich Schwarmintelligenz auf das Optimieren von strategischer Planung im komplexen Umfeld. Bei einem Unternehmen, das nicht von der Dynamik und Komplexität des Marktes betroffen ist und demnach den Fokus auf die operative Ebene setzt, ist Schwarmintelligenz möglicherweise gar nicht nötig und fördernd. Die Idee der kollektiven Intelligenz, dass also das gesamte Unternehmen am Planungs- und Entscheidungsprozess beteiligt ist, lässt sich natürlich weiterspannen. So lassen sich nicht nur die Unternehmer einbinden, sondern auch die Kunden. Die Meinung der Kunden ist für das Unternehmen freilich am wichtigsten. Könnten die Bedürfnisse der Kunden in Zukunft durch kollektive Intelligenz noch effizienter und mit noch weniger Ressourcen befriedigt werden? Eine Utopie, die angesichts der erfolgreichen Schwarmorganisation von Unternehmen und der technischen Organisationsmöglichkeiten des Internets, nicht mehr fern scheint.

66

Vgl. Lux 2011: S. 29 – 35.

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Eidesstattliche Erklärung:

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Hausarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe. Die Stellen der Hausarbeit, die anderen Quellen dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, sind durch Angaben der Herkunft kenntlich gemacht.

München, den 30. September 2015

Simon Werner

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