UNIDAD 2: CASO PRACTICO “FLASHY FLASHERS, INC.” ANABEL CALLES TORRES EDGAR ORLANDO GAYTAN PONCE ENRIQUE BARRIOS PRIANTI JESUS TORRES MARTINEZ ILSE ROJAS GARCIA ING LEONARDO FIDEL SALINAS CLEMENTE. ADMINISTRACION DE OPERACIONES II. 1 El día que el sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy considerable de esos dos artículos de iluminación. El año pasado. en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. está grabado en una gran placa de hierro forjado. como el Moonbird Silverstreak. en el vestíbulo del edificio. Jack Jacobs. Bennett es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de su casa. Inc. debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett. logró ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. Gracias a que trabajaba arduamente. “ama a tu cliente como a ti mismo”. Prout trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conectar en línea el sistema MRP. Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. Inc. Johnny Bennett. Convencido de que esos problemas no 2 . El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su compañía.FLASHY FLASHERS. Antecedentes de la compañía Flashy Flashers. por recomendación de Prout y para mejorar la administración del sistema de inventario. La compañía produce una línea de componentes eléctricos para automóviles. ofrecía buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo. A raíz del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport. Los niveles de inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada. ¡Los días del sistema informal para “apagar incendios” habían quedado atrás! Un año más tarde. Actualmente. Por el tono de la voz de Prout en el teléfono. gerente de producción e inventario de Flashy Flashers. el estado de ánimo de Prout era muy diferente. es la proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil “Moonbird Silverstreak” en su región. el servicio al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercancía. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados seleccionados. Jacobs comprendió que no lo había llamado para una simple visita social. Inc. fundó la compañía. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout. el vicepresidente de operaciones. que ocupa el cargo de presidente. la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing. “Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP. “Pues bien. “La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la 3 . Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación”. Y marketing no deja de recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. interrumpió Prout. visitó a Sam McKenzie. Sin embargo. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los productos. y qué podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?” Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. “En mi opinión.deberían presentarse con el sistema MRP. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando como se supone que debería hacerlo. “Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las BOM. a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Con nuestro sistema. creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades. y eso está creando problemas de programación en la planta de producción. Los problemas Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de éste resonó en la habitación: “Jack. el superintendente de la fábrica. Al parecer. ya empiezo a hartarme de esto”. ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque de lámparas. muchas veces tenemos desabasto de partes compradas. Producción La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. “Habla con todos los que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. aunque parezca muy bueno en el papel”. Johnny no me deja en paz por esto. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos”. Para empezar. Como sabes. Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando. comentó McKenzie. se produce una nueva explosión cada semana. 43). siendo que. pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas. y decidió investigar más a fondo el problema. “Otra cuestión son los registros de inventario. ¿Qué están haciendo los planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta parte está correctamente calculado en cuatro semanas. para lo cual preparó la explosión MRP. Jacobs trató de asimilar toda esta información. las cosas cambian muy de prisa en esta planta. en el caso de ciertos elementos”. En seguida. reviso primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del inventario actual. “Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. 4 . ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido. el otro día recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. en forma manual. en realidad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!” Compras La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring. El resultado fue igualmente desconcertante. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario. No les queda tiempo para realizar compras creativas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo extra. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados.sobreproducción de varios pedidos.13 y en la figura 15. también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza. pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. solamente para mantener ocupado a todo el personal. Cuando recibo un pedido. la gerente de compras. se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas 15.9 a 15. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además. Esto significa que tengo que producir más de lo que estaba planeado. resulta que el número real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. para las seis semanas siguientes. lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. Con mucha frecuencia. Por ejemplo. En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. indicando dónde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Incluya este formulario en su informe. TABLA 15.9 Numero de partes y descripciones C206P: C310P: HL200E: HL211A: HL212P: HL222P: HL223F: SL1OOE: SL111P: SL112A: SL113P: SL121F: SL122A: SL123A: SL131F: SL132P: SL133F: SL134P: Tornillo Empaque de hule posterior Faro delantero Subconjunto de bastidor delantero Cristal delantero Módulo de faro delantero Bastidor delantero Lámpara lateral Cristal lateral Subconjunto de bastidor lateral Empaque de hule para cristal lateral Bastidor lateral Subconjunto de bombilla lateral Subconjunto de bombilla intermitente Arandela y receptáculo de cable lateral Bombilla lateral Arandela y receptáculo de cable intermitente Bombilla intermitente 5 .13. que se presenta en la tabla 15. Finalmente. Específicamente. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual. se requiere que usted realice una explosión MRP en forma manual. Ahí deberá registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos. presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios. Suponga que hoy está empezando la semana 11. que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).La tarea asignada a usted Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe. Ollie Prout. 12 Datos seleccionados de los registros de inventario Número de parte Tiempo de entrega (semanas) Inventario de seguridad (unidades) C206P 1 30 C310P 1 HL211A 2 HL212P Regla del tamaño del lote A la mano (Unidades) Recepciones programadas (unidades y fechas de vencimiento) FOQ = 2500 150 - 20 FOQ = 180 30 180 (se m 12) 0 LxL 10 50 (sem 12) 2 15 FOQ = 350 15 - HL222P 4 10 POQ(P = 4 sem) 50 110 (se m 14) HL223F 1 0 LxL 70 - SL111P 2 0 FOQ = 350 15 - SL112A 3 0 LxL 20 100 (se m 13) SL113P 1 20 FOQ = 100 20 - SL121F 3 0 LxL 0 70 (se m 13) SL122A 1 0 LxL 10 50 (sem 12) SL123A 1 0 LxL 0 - SL131F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 - SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (se m 12) SL133F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 180 (se m 12) SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (se m 11) 6 .11 Demanda de partes de repuesto Descripción y número de parte del elemento Cantidad Lámpara lateral (SL111P) 40 35 Fecha Semana 13 Semana 16 TABLA 15.10 Programa Maestro de Producción: Los siguientes datos muestran las fechas de inicio que aparecen en el MPS Descripción y número de Cantidad Fecha de inicio MPS parte del elemento Lámpara lateral (SL100E) 100 Semana 13 80 Semana 15 110 Semana 16 Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14 90 Semana 15 75 Semana 16 TABLA 15.TABLA 15. 13 Descripción y Números de partes de los elementos C206P: Tornillo C310P: Empaque de hule posterior HL200E: HL211A: HL212P: HL222P: HL223F: SL1OOE: SL111P: SL112A: SL113P: SL121F: SL122A: SL123A: SL131F: SL132P: SL133F: SL134P: Semana 11 12 13 14 15 Faro delantero Subconjunto de bastidor delantero Cristal delantero Módulo de faro delantero Bastidor delantero Lámpara lateral Cristal lateral Subconjunto de bastidor lateral Empaque de hule para cristal lateral Bastidor lateral Subconjunto de bombilla lateral Subconjunto de bombilla intermitente Arandela y receptáculo de cable lateral Bombilla lateral Arandela y receptáculo de cable intermitente Bombilla intermitente FIGURA 1.TABLA 15. Listas de materiales HL200 E C206 P 4 C206 P 2 HL211 A 1 C310 P 1 HL212 P 1 HL222 P 1 HL223 F 1 SL100 E C206 P 2 C310 P 1 SL111 P 1 SL121 F 1 SL112 A 1 SL113 P 1 SL122 A 1 SL131 F 1 SL123 A 1 SL132 P 1 SL133 F 1 SL134 P 1 7 16 . 8 . 9 . Capacitar a todos los empleados que proporcionan información al sistema MRP. Todo el mundo debe ser consciente de la necesidad de la fecha exacta y oportuna de las órdenes de entrega. 10 . Estabilizar el programa maestro de producción para que las nuevas órdenes no se introduzcan al programa normal con menos plazo de entrega. 2.1. Requerirá la actualización de las prioridades a medida que cambian. 3. también aquellos empleados que deben actualizar el sistema. tales como las fechas de programación de los componentes necesarios. y a los empleados que son los principales usuarios de la información de planificación.Conclusiones. Sincronizar las operaciones en la tienda con los planificadores de materiales. de modo que las prioridades sean válidas.