INTRODUCCIÓNLa capacidad de una organización para conservar su poder competitivo y lograr tasas de crecimiento depende en gran parte de la planeación de sus actividades, del desarrollo de programas de nuevos productos y servicios y de la adopción de estrategias adecuadas. La necesidad de planear, esencialmente, se deriva del hecho de que toda organización industrial opera en un medio que experimenta constantes cambios; cambios de tipo tecnológico y polític PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Caso Bimbo. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Caso Bimbo. INTRODUCCIÓN En cuanto a la evaluación interna de la empresa se refiere, es necesario evaluar las fuerzas y debilidades con que cuenta ésta, y para ello no debe verse la empresa desde un punto de vista global, sino detallado, es decir, evaluar a cada departamento de la empresa: mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción y operación, investigación y desarrollo, y los sistemas de información. Es en esta etapa donde existe la mayor oportunidad para que todos los empleados de la empresa, no importando su nivel, participen en el proceso de la Administración Estratégica. Fred avid, existen cuatro tipos de estrategias bien definidas que puede adoptar la organización de acuerdo a la misión que tiene, a los ob!etivos que pretenda alcanzar y a sus caracter"sticas. El #rupo $imbo, %oy por %oy, es una de las empresas de panificación m&s importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas. En 'éxico es la compa("a m&s grande de alimentos y l"der indiscutible en la panificación nacional, as" como en la de varios pa"ses de )atinoamérica. A través de sus principales subsidiarias, el #rupo $imbo elabora, distribuye y comercializa cerca de *.+++ productos con m&s de ,++ marcas distintas, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pasteler"a de tipo casero, galletas, dulces, c%ocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de ma"z y de %arina de trigo, tostadas, y ca!eta -dulce de lec%e.. )a estrategia general de #rupo $imbo est& basada en su misión corporativa, esto es, en el desarrollo del valor de sus marcas y, fundamentalmente, en el compromiso de ser una compa("a altamente productiva y plenamente %umana, as" como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores, l"der a nivel internacional en la industria de la panificación y con visión de largo plazo. /ara fortalecer la misión y estrategia general de #rupo $imbo existen estrategias particulares, las cuales se describen a continuación: 0alidad y precio1 2ervicio a clientes1 Aprovec%amiento de sinergias y consolidación operativa1 esarrollo del valor de las marcas1 Apoyo a los insumos estratégicos1 0recimiento y consolidación de operaciones internacionales1 iversificación de productos1 0ertificación, me!ora e innovación de procesos1 y Estrategia social “CASO BIMBO” Componentes de la evaluación intena! "valuación de la #eencia $ Ma%etin& Es una de las &reas m&s importantes que distinguen a $imbo, por su enfoque y gestión estratégica. )a alta dirección establece la l"nea estratégica, otorga a las unidades de negocio suficiente autonom"a para mane!ar sus operaciones en sus respectivos &mbitos de influencia y su filosof"a sostiene el sólido enlace corporativo. 3 su enfoque de estrategia corporativa, desde su misión, eleva el valor de sus marcas, su potencial productivo, su car&cter %umano, innovación continua, satisfacción de sus clientes y consumidores y b4squeda del liderazgo mundial a largo plazo. $5'$6 es una marca "cono en )atinoamérica con sólido posicionamiento y prestigio por la calidad de sus productos. El grupo cuenta con una variedad de marcas y un amplio portafolio de productos, muc%os de los cuales lideran diferentes segmentos del mercado que pr&cticamente ofrece un producto para cada segmento de mercado. Apalanca sus marcas con promociones cruzadas productos 7 empresa. 8tiliza marcas locales como estrategia de penetración y afianzamiento de sus propios productos. #estiona una red de distribución, con m&s de un millón de puntos de venta diaria. "valuación de 'inan(as $ Conta)ilidad )a premisa: 9:uestra norma es reinvertir la mayor parte de las utilidades y pagar un dividendo correcto, pero nuestro ob!etivo es proporcionar a la empresa todo lo que necesita para modernizarse, crecer y aprovec%ar las oportunidades; marca la gestión de sus recursos económico financieros. <iene una conservadora gestión de sus recursos financiando sus adquisiciones con el flu!o de ca!a libre, por otro lado la contabilidad de #rupo $imbo refle!a una situación financiera sana y en crecimiento. "valuación de *oducción $ Opeaciones Esta &rea, también es clave y tiene su fundamento en el conocimiento de las me!ores pr&cticas del sector y me!ora continua e innovación en productos y procesos1 as" como la gestión de plantas de alta tecnolog"a, procesos automatizados con alta productividad y elevados est&ndares de %igiene. 8n control de costos de producción 4nico en el sector y la integración vertical %acia atr&s, en su pa"s de origen, le %a posibilitado el control de precios sobre sus materias primas. "valuación de Investi&ación $ Desaollo Es otra &rea clave, posibilitando la innovación como una de sus caracter"sticas y producto de sus actividades de investigación y desarrollo le permite producir en serie productos artesanales populares sin perder, e incluso me!orar, el sabor del producto original. 0on los cambios en los patrones de consumo, se respondió eliminando 9grasas trans; e incorporación de cereales integrales en sus productos. )a empresa destina el ,,*= de las ventas al desarrollo de nuevos productos. "valuación de Sistemas de administación de In+omación 2u plataforma de gestión inform&tica flexible brinda información sobre preferencias, necesidades de los consumidores, estacionalidad de la demanda, entre otros y su sistema de pedidos, desarrollado de modo ad %oc por 'icrosoft, se gestiona mediante terminales móviles desde los que se env"a la información de los pedidos al sistema central de modo tal que sus plantas no mantienen inventarios de productos terminado sino m&s bien programan la producción respecto a los pedidos recibidos. 2u 2istema 0omercial, se enfoca en el cliente. )os datos se comparten con todas las unidades y el vendedor, entra sin problemas. En el desempe(o a nivel de cuenta, se observa que se dise(an estrategias de venta ofreciendo al cliente un servicio personalizado. Tipos de estrategias empleadas: De inte&ación Expandir la red de distribución a través de la segmentación. Fomentar el éxito del cliente a través de una e!ecución eficiente en el punto de venta. 5ntegración de operadores independientes a la cadena de distribución: En E8A y )atinoamérica debe incorporar operadores independientes a su cadena de distribución para evitar altos costos y dependencia sindical. Estandarización buenas pr&cticas en procesos operativos para trasladar las buenas pr&cticas de gestión a las plantas internacionales para me!orar sus niveles de eficiencia y con ello alcanzar la rentabilidad que requieren. >inculación con los patrones socioculturales de los mercados ya que debe estudiarse a profundidad los patrones socioculturales del mercado para desarrollar procesos, productos y acción social m&s adecuados a las preferencias éstos. Intensivas )a red de distribución crece a través de la segmentación y expansión de los canales de ventas. ebido a que el éxito de los clientes de #rupo $imbo es vital, nos enfocarse sobre todo al mane!o de categor"as de productos y al traba!o en el punto de venta. 0rear un posicionamiento de productos 4nico y diferenciado. Aprovec%ar nuestras marcas como plataforma de innovación. #rupo $imbo utiliza una amplia gama de %erramientas de an&lisis para dividir las regiones por canal, tama(o, marca e inclusive por producto. Esto incluye entregas las ?@ %oras y surtido nocturno a grandes clientes a nivel nacional, apoyo para peque(os comercios en temas de mercadeo y ex%ibición de productos, oferta de diferentes tama(os de productos para distinguir los canales, as" como pre7venta y venta con demostraciones. )a principal estrategia propuesta a $imbo es un programa agresivo para integrar v"a adquisiciones o alianzas a los competidores que compartan su filosof"a corporativa para complementar sus venta!as competitivas y obtener desarrollo con!unto, principalmente en EE.88. 0on ello $imbo puede alcanzar su visión de liderazgo mundial. esarrollo de mercado para consolidar su proceso $imbo debe expandir sus mercados, aprovec%ando las venta!as que ofrecen 0%ina y )atinoamérica, con grandes poblaciones, saludable econom"a y sistemas pol"tico legales estables y con alg4n nivel de tendencia al consumo de pan industrial. esarrollo de productos para innovar el portafolio con la propuesta de destinar ,+.*= de sus inversiones en 5nvestigación y desarrollo podr& innovar su portafolio de productos seg4n las tendencias del mercado y la proyección corporativa. Este aspecto es un distintivo de $imbo y debe ser un soporte de su liderazgo global. /enetración en segmento de productos de salud y bienestar: $imbo deber& profundizar sus ventas de este tipo de productos por su compromiso con la salud de los consumidores y la tendencia a las compras por conveniencia. $imbo tiene los elementos técnicos, experiencia y gestión para %acerlo. De divesi+icación )a estrategia principal de $5'$6 %a sido la diversificación para llegar a amplios segmentos del mercado. 0omo resultado, su portafolio cuenta con una amplia variedad de opciones de productos: integrales, indulgentes, saludables y premium, entre muc%os otros. 0ada marca est& dirigida a un p4blico espec"fico y cuenta con el respaldo de un completo plan de mercadeo. esarrolla productos que los consumidores prefieren, utilizando un entendimiento profundo de sus preferencias y sus capacidades avanzadas de investigación y desarrollo. #rupo $imbo cuenta con una gran variedad de productos y marcas sólidamente posicionadas. )a marca $5'$6 y su logo transmiten ternura y empat"a con el consumidor. #estión de marAeting que busca establecer un balance entre rentabilidad y responsabilidad corporativa. 0uenta con m&s de *,+++ productos y ,++ marcas reconocidas, agrupadas en distintas categor"as como pan, bollos, galletas, pasteles, pan dulce, productos empacados, tortillas, botanas saladas y confiter"a. A través de la innovación continua satisfacemos el gusto del consumidor y elevamos el valor nutricional de nuestro portafolio de productos. De+ensivas 5dentifican nuevas oportunidades de crecimiento. )as adquisiciones les permiten expandir el portafolio de productos con nuevas marcas y categor"as, adem&s de ingresar a nuevos mercados y regiones que ofrecen importantes oportunidades de crecimiento. 8n criterio claro para las adquisiciones es que deben encontrarse en regiones y segmentos que proporcionen una plataforma para el crecimiento, sumar marcas sólidas que complementen su portafolio actual de productos y, finalmente integrarse a sus econom"as de escala para disminuir los costos. 5dentifica oportunidades regionales con marcas y productos complementarios, cuya integración dar& mayor valor a sus activos. En la redefinición del portafolio de productos debe retirarse los productos menos preferidos e incluir otros con me!or potencial de preferencia en cada mercado, de tal manera que las devoluciones se reduzcan y me!ore la rentabilidad. /rotección del suministro de insumos con cobertura de futuros por variación de precio en comodities debe anticiparse a garantizar sus insumos con cobertura de futuros, para lo cual %ar& uso de su apalancamiento financiero. Benegociación de precios y devoluciones con las grandes cadenas, debe renegociar estos aspectos con las grandes cadenas, partir de un nuevo portafolio, su liderazgo en costos y mayor din&mica de abastecimiento. entro del informe de ?++C de #rupo $imbo se puede resaltar lo siguiente en base a las estrategias aplicadas: Estos fueron los aspectos sobresalientes de ?++C: D 'e!or e!ecución en el punto de venta de nuestras marcas. D ?,?++ nuevas rutas de distribución. D E adquisiciones y una asociación en el negocio de galletas. D 5ncursión en el mercado de /araguay, con lo cual tenemos presencia en ,E pa"ses. D Apertura de una nueva planta productora de dulces en 'éxico, en con!unto con Arcor, un socio estratégico. El sólido desempe(o en el a(o fue resultado de diversos factores, como son el incremento en el volumen de ventas, un me!or mercadeo de productos, a!ustes en los precios para compensar la fuerte alza en los costos de los insumos y una mayor eficiencia operativa, entre otros. )o anterior muestra la fortaleza de nuestra estrategia de negocios, que se sustenta en un ineludible compromiso con la innovación de los productos, en el liderazgo de las marcas y en una gran capacidad de distribución1 todo lo anterior respaldado por un enfoque permanente en la eficiencia y la productividad, esfuerzos enfocados a incrementar la rentabilidad de las operaciones internacionales, %abilidad para aprovec%ar oportunidades de adquisición espec"ficas y dedicación a nuestro valor central, la persona, mediante el desarrollo integral de los colaboradores que forman la empresa. Beconocemos los retos que debemos enfrentar en el futuro. En ?++E, los costos de las materias primas continuar&n ba!o fuerte presión, en particular los precios actuales del trigo se encuentran en niveles m&ximos %istóricos. Asimismo, la contracción en el corto plazo de la econom"a podr"a generar una disminución en el gasto de los consumidores en algunos segmentos. 0onsideramos que la fortaleza de los productos del #rupo y la diversificación de mercados, aunadas a los beneficios generados por las inversiones en tecnolog"a y distribución, permitir&n for!ar una ruta de crecimiento continuo en beneficio de quienes forman la empresa y de las comunidades en las que nos encontramos. Genéricas $5'$6 tiene como estrategia genérica la diferenciación la misma que toma como referencia su capacidad para gestionar una comple!a red de distribución caracterizada por su eficiencia y confiabilidad. 2e a(ade a ello, su permanente car&cter innovador, que le permite seguir las tendencias de los mercados, Entre sus capacidades tenemos la alta tecnolog"a en sus procesos, su modelo de control de costos 4nico, y la versatilidad de sus l"neas de producción que le permite gestionar un portafolio de m&s de *,+++ productos. CONC,USIÓN 0omo base del an&lisis interno del #rupo $imbo se puede decir que es de gran importancia analizar sus fundamentos, estructuras, procesos y sus estrategias que la %an llevado a ser una empresa l"der dentro del mercado mexicano e internacional. )a esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización est& %aciendo lo que debe y cómo puede ser m&s eficaz en aquello que %ace. 0uando una organización no sabe %acia dónde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. <oda organización debe establecer y comunicar, conscientemente, ob!etivos y estrategias claros. 2us capacidades clave, la dirección estratégica, su innovación constante y el AnoF %oF. 2us fortalezas me!or calificadas son la amplia red de distribución, la alta tecnolog"a de sus plantas, el sólido posicionamiento de marca y el portafolio de productos y marcas, su debilidad me!or calificada es la errónea selección de marcas para los nuevos mercados. e ello su venta!a competitiva se define como la capacidad de gestión y dirección estratégica para emprender el proceso de internacionalización. BIB,IO#RA'-A! avid, Fred B. -?+,G.. 0onceptos de Administración Estratégica. ,@H Edición. 'éxico: /earson /rentice Iall. 0ap"tulo @. Evaluación interna. 0ap"tulo *. Estrategias en acción. JAlessio, F. -?++E. 9El proceso estratégico. 8n enfoque de gerencia;. 'éxico. /earson. 0ap"tulo K. /B5'EBA E<A/A formulación y planeamiento: la evaluación interna. 0ap"tulo E. /B5'EBA E<A/A formulación y planeamiento: decisión y elección de estrategias. %ttp:LLFFF.mzFeb.com.brLgrupobimboLFebLarquivosL#rupo$imboM55M5AM?++C,?G,Mesp.pdf %ttp:LLFFF.grupobimbo.comLesLsala7de7prensaLcomunicados7de7prensaL?++ELagostoGLgrupo7 bimbo7incorpora7empaques7degradables7,++7amigables7con7el7medio7ambiente.%tml %ttp:LLFFF.grupobimbo.comLesLsala7de7prensaLcomunicados7de7prensaL?++*L!ulio,Lplanta7 c%i%ua%ua.%tml