CASO 2: 1) INTRODUÇÃO A empresa PROFUND LTDA possui dois produtos principais: Tipo “cotovelo”: fundidos em ligas especiais de latão. Tipo “tê”: fundidas em liga padrão. Há três meses a empresa adicionou uma linha nova, chamada de linha II, o qual implicou em um remanejamento de pessoal nas turmas de trabalho. O processo produtivo consiste em duas linhas de produção independente (linha I e linha II), composto por: Moldagem Vazamento Rebarbação Inspeção A última etapa consiste em fazer a inspeção de 100% das peças produzidas, onde são identificados os defeitos. Os principais defeitos consistem em: Trincas: fissuras, rachaduras; Porosidades: bolhas, vazios, poros; Dimensional: esmerilhamento excessivo, falta de material. As peças que são defeituosas geram aumento de custo, pois elas são sucateadas ou geram retrabalhos. O problema identificado pela empresa consiste no aumento de peças refugadas, as quais geram custos indesejáveis. O setor de qualidade ficou responsável para analisar este assunto. Assim, o gerente de qualidade decidiu colher informações a partir do contato direto com diversos funcionários envolvidos com a produção. Ele solicitou também, um levantamento de dados gerais dos últimos meses de produção e dados detalhados dos últimos seis dias. Este estudo consiste na aplicação das primeiras etapas do MASP para analisar as possíveis causas do aumento das peças, utilizando algumas das ferramentas da qualidade. O MASP é um o trabalho está dividido em duas seções: Identificação do problema e observação Análise de causas 2) IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E OBSERVAÇÃO A primeira etapa do MASP consiste na identificação do problema. Figura 1 . está relacionado ao aumento do custo de refugos e retrabalhos a partir da entrada da nova linha em operação.procedimento utilizado para a resolução de problemas para conhecer as verdadeiras causas para programar melhorias e alcançar as metas. se for analisado os defeitos separadamente. no mesmo mês que foi acrescentado uma linha nova. No entanto. Assim. ou seja. . foi elaborada a Figura 1. porosidade. O problema identificado pela PROFUND LTDA. dimensão. Os defeitos foram classificados em três categorias: trincas. A partir das informações coletadas pelo gerente de qualidade. mostrando a evolução geral dos defeitos encontrados nos últimos seis meses. As trincas mantêm-se constante.Evolução geral dos defeitos Nota-se claramente um aumento de defeitos totais a partir do mês de abril. percebe-se um aumento no defeito vinculado às porosidades e uma pequena queda nos defeitos relacionados à dimensão. A Figura 1 é representada pela porcentagem de refugos relacionada ao total de peças produzidas. Também foram gerados diagramas de Pareto trimestrais para analisar a variação de defeitos com a inserção de uma nova linha de produção (Figura 3. foi primeiramente desenvolvido um diagrama de Pareto semestral (Figura 2). Figura 4).Diagrama de Pareto 1º trimestre . Figura 2 .Diagrama de Pareto Semestral O diagrama de Pareto semestral demonstra que os defeitos relacionados à porosidade e trincas somam aproximadamente 80% do total dos defeitos.Para identificar os defeitos mais representativos. Figura 3 . Figura 4 .000 peças. Figura 9 e Figura 10). com uma taxa de 6.78% para 34. Ainda para analisar a evolução dos defeitos.11%).200 peças. os tipos mais representativos continuaram os mesmos após a inserção da nova linha.05%) e diminui-se um pouco a porcentagem dos defeitos relacionados às trincas (de 35.33% para 50. . com uma taxa de 7. Aumentou-se a porcentagem de defeitos relacionados a porosidade (de 46.2% de defeitos. foram feitos diagramas de Pareto mensais (Figura 5. e nos três meses após a modificação a fábrica passou a produzir 171. Figura 6.Diagrama de Pareto 2º trimestre A análise desses dois gráficos mostra que houve um aumento significativo de defeitos. no entanto é valido ressaltar que houve também um aumento de produção.9% de defeitos. Figura 7. Figura 8. Nos três meses anteriores à adição de uma nova linha foi produzido um total de 82. Embora houve um aumento de defeitos. Figura 5 .Diagrama de Pareto Março .Diagrama de Pareto Fevereiro Figura 6 . Diagrama de Pareto Abril Figura 8 .Diagrama de Pareto Maio Figura 9 .Diagrama de Pareto Junho .Figura 7 . Nota-se ainda que a partir do mês de maio houve aumento de defeitos. A Figura 11 demonstra a porcentagem dos tipos de defeitos relacionada à produção total por dia da semana. O turno. O tipo de peça. Os tipos de defeitos.Diagrama de Pareto Julho Os gráficos de Pareto mensais confirmam mais uma vez o fato que os defeitos mais ocorrentes são relacionados à porosidade e o segundo às trincas. devido à linha adicionada à fábrica. coletando dados de uma semana. A produção. A empresa deve priorizar esses defeitos para achar as causas e tratá-las. . Após a análise dos dados históricos referentes aos seis meses anteriores.Figura 10 . o gerente de qualidade realizou a etapa de observação. contendo informações sobre: A turma que está trabalhando. Figura 11 . as peças com defeitos somaram 7.Análise dos defeitos por turma O gráfico mostra que não há uma grande variabilidade entre as duas equipes. Os tipos de defeitos também foram analisados relacionando as duas turmas (A e B). Figura 12 .Análise dos defeitos gerais por dia O gráfico apresenta uma porcentagem maior de defeitos na segunda-feira e no sábado.3% do total produzido. . com o objetivo de avaliar se uma equipe está mais capacitada/ treinada que a outra (Figura 12). A Figura 13 ilustra a análise feita por linha. portanto o aumento de defeitos não está relacionado com as turmas. No total geral. Isso demonstra que no primeiro e último dia de trabalho os colaboradores produzem um percentual maior de peças defeituosas. Análise dos defeitos gerados por tipo de peça Os tipos de peça mostraram ter influência nos tipos de defeito. A Figura 14 mostra os tipos de defeitos relacionados aos tipos de peça. pois possui uma quantidade maior de defeitos de todos os tipos. A peça tipo “cotovelo” mostrou-se mais crítica. assim a produção da nova linha não influencia no porcentual de defeitos produzidos pela empresa. Para analisar se as turmas operam igualmente nas duas linhas. Figura 14 .Análise dos defeitos gerados por linha Essa análise também não apresenta variações representativas relacionadas às linhas. foram desenvolvidas as Figura 15 e Figura 16. Os tipos de peças também foram levados em consideração para analisar os dados coletados. A porosidade continua a ser o defeito mais ocorrente. .Figura 13 . Figura 15 – Análise dos defeitos Linha I Figura 16 – Análise dos defeitos Linha II Nota-se uma melhor adaptabilidade da equipe B à linha II. podendo influenciar na qualidade das peças produzidas. ela pode possuir uma melhor iluminação que a linha I. O fato que a equipe B trabalhou no turno noturno no período analisado pode ter influenciado nesses resultados. As Figura 17 e Figura 18 ilustram a relação do tipo de peça com a turma. a equipe A produz um menor número de defeitos que a equipe B. no entanto. ao operar na linha I. Como a linha II é mais nova. . enquanto que a turma A fabrica menos peças com porosidades e defeitos dimensionais. Por outro lado. as peças do tipo “tê” mostraram algumas variações.Análise de defeitos da peça Cotovelo e por turma Figura 18 . 3) ANÁLISE DE CAUSAS .Figura 17 .Análise de defeitos da peça Tê e por turma As peças do tipo “cotovelo” não apresentaram uma variação representativa quando relacionadas às turmas. A turma B possui um menor porcentual de peças produzidas com defeito relacionado à trinca. supervisor da inspeção. foi elaborado um diagrama de causa e efeito (Ishikawa) ilustrado na Figura 19. Esse diagrama está classificado conforme os 6 M’s (Método. técnico de operação. A partir das causas listadas pelos participantes do Brainstorming. Mão-de-obra. chefe da turma A. Meio ambiente. supervisor da produção. Medida e Material).Após a análise das observações coletadas pelo gerente de qualidade. Considerando que para a aplicação da ferramenta Brainstorming é preciso a participação de diversos setores. Máquina. foram chamados para a reunião os seguintes responsáveis: supervisor de manutenção. coordenador técnico de apoio à produção. . foi realizado um Brainstorming para a identificação das possíveis causas do problema identificado (aumento de custo com os refugos). além do gerente de qualidade. supervisor do laboratório. inspetor de qualidade.