Balanced Score Card

June 14, 2018 | Author: Camilø Gordillo | Category: Planning, Learning, Business, Psychology & Cognitive Science, Cognition
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Balanced Scorecard(Cuadro de Mando Integral) (Tablero de Control) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PROPÓSITO • Claridad Conceptual y Metodológica en el Uso de la herramienta Balanced Scorecard. • Aplicación del BSC en la formulación y puesta en marcha de Planes Estratégicos. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INTRODUCCIÓN Y EXPECTATIVAS • Expectativas: • Con relación a la metodología Balanced Scorecard • Con relación a su aplicación. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 1: INTRODUCCIÓN Y VISIÓN GENERAL 1.1. Estrategia y el Proceso de Planificación Estratégica 1.2. Introducción al BSC 1.3. Lógica de causalidad 1.4. Aplicación del BSC en las organizaciones públicas y privadas 1.5. Beneficios del BSC 1.6. Conceptos claves del BSC. MÓDULO Nº 2: MAPEO DE LA ESTRATEGIA 2.1. Construcción del Mapa estratégico 2.2. Cómo definir un Objetivo Estratégico 2.3. Activos intangibles 2.4. Aplicación de Mapas en diferentes sectores 2.5. Por qué usar Mapas Estratégicos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 3: INDICADORES 3.1. Conceptos Básicos de Medición 3.2. Qué es un Indicador y su propósito 3.3. Tipos de Indicadores 3.4. Nivel de logro o cumplimiento de Indicadores 3.5. Construcción de un Indicador 3.6. Tipos de Indicadores en el BSC MÓDULO Nº 4: INICIATIVAS 4.1. Propósito de las iniciativas 4.2. Criterios para la definición. 4.3. Identificación, priorización y alineamiento. 4.4. Beneficios 4.5. Matriz de afinidad e impacto 4.6. Construcción Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 5: EJERCICIO PRÁCTICO 5.1. Construcción de Mapas Estratégicos 5.2. Análisis de Causalidad 5.2. Gestión y evaluación de resultados 5.5. Despliegue Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Presentación • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] TEMAS • Qué es Estrategia………………………..……..… (1) • Qué es Balanced Scorecard…………………..…. (2) • Perspectivas…………………….……...……. (2.1) • Construcción del Mapa…………..…….……. (2.2) • Definición de Indicadores……………….…… (2.4) • Iniciativas Estratégicas…………….…........… (2.5) • Evaluación y Gestión…………………………..……. (3) • Automatización………………………………..……… (4) • Cómo definir un Objetivo………………..…… (2.3) • Valor Cognitivo del BSC………………...……. (2.6) • Tendencias Nefastas en el uso del BSC……. (2.7) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] QUÉ ES ESTRATEGIA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿ Cuál es mi Visión Futura ? ¿ Cuál es mi Situación Actual ? Planeación Estratégica ¿ QUE ES ? ΔT (PLAZO ESTRATÉGICO: tiempo para alcanzar la VISIÓN EL MAÑANA DESEADO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El vocablo <ESTRATEGIA>: ¿Cuál es su significado? ESTRATEGIA como concepto Definición contexto (2): el arte de dirigir el FUTURO en las organizaciones Definición contexto (1): el arte de actuar ante una situación de CONFLICTO Planeación Estratégica ¿ QUE ES? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]  La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército y –ag, que significa dirigir.  Lo que hacemos para impedir que el contrario obstaculice lo que queremos lograr (teoría de juegos y análisis de conflictos). Gestión del hacer estratégico ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Se origina en el lenguaje militar*: * Muchos investigadores sobre este tema, consideran que la primera mención del término se hace en “El arte de la Guerra” de SUN TSU, año 500 a.c. • DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English Language) “La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de combate de gran escala”. • DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los distintos objetivos de la política”. El vocablo <ESTRATEGIA>: ¿Cuál es su significado? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Que es Estrategia ? Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA VERSION GERENCIAL  La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Def. Alfred Chandler, Harvard University  El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente. Edf. James B Quinn  Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. Def. William F. Glueck Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]  Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos convergen en que una “ESTRATEGIA- PLAN ESTRATÉGICO” implica: 1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO PLAZO. 2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar (Acciones Estratégicas) 3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados. 4. Definir el alcance. Planeación Estratégica ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) Lo deseado (1) EL QUÉ El efecto ELCÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) HIPÓTESIS: causa efecto, naturaleza no- estructurada en todo plan que se elabora EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Estratégico/Funcional Marco de referencia: PLANES LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • Misión • Valores • Análisis F.O.D.A. • Determinación de la visión • Lineamientos para la estrategia Formulacióndel concepto estratégico (I) • Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción Formulación del plan estratégico: Definición de la estrategia (II) • Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción Formulación los planes tácticos operacionales: La acción en el corto plazo (III) • Ejecución: • seguimiento y control Ejecución de los planes: Control de la gestión (IV) RETROALIMENTACIÓN (FEED BACK) El Proceso de Planificación Estratégica Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 1. Define el ámbito competitivo 2. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible 3. Define e integra tareas directivas 4. Patrón de decisiones coherentes 5. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes 6. Determina el Camino para el logro de los lineamientos Estratégicos 7. Medio para desarrollar competencias esenciales 8. Forma de adquirir recursos y capacidades Estrategia PROPÓSITO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] QUÉ ES BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Qué es BSC • Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que permite Operacionalizar, Describir e implementar la Estrategia en las organizaciones; sean estas empresas (negocios) tanto públicas como privadas, agencias, oficinas de gobierno, Institutos educativos, Ministerios, Alcaldías, Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc. • Modelo de Gestión que apoya el direccionamiento Estratégico y la evaluación del desempeño. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Componentes de Negocio VISIÓN SISTÉMICA COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad Clientes Operación • Procesos • Organización • Sistema de Medición Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) Lógica Vertical CREACIÓN (EFECTO-CAUSA) V E C T O R E S E S T R A T E G I C O S V E C T O R E S E S T R A T E G I C O S D E L M A P A D E L M A P A Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia y Eficacia Organizacional CRECER EL VALOR DE LOS CRECER EL VALOR DE LOS FONDOS FONDOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL ORGANIZACION CENTRADA EN EL CLIENTE CLIENTE MINIMIZAR EL RIESGO MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR LA OPERACION Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio La operación de Protección, los procesos, su tecnología, su organización, su sistema de medición y las cargas de trabajo asociadas a las actividades relacionadas deben ser ágiles, rápidos y efectivos Asimismo toda la organización deberá concentrarse en vigilar la óptima utilización de recursos sin sacrificar la obtención la calidad de los resultados esperados. Con el propósito de proporcionar una seguridad económica tanto a nuestros afiliados como a nuestros accionistas es necesario administrar apropiadamente el riesgo mediante la implementación de mecanismos, políticas y herramientas que permanentemente controles la operación y rentabilidad de los portafolios. Protección debe consolidar su posición dentro de nuestros clientes a través de incrementar permanentemente el conocimiento acerca de las necesidades de nuestros clientes, de tal forma que nos permita crear e implementar estrategías y propuestas de valor que ayuden a mantener la lealtad de nuestros base actual de clientes Para lograr nuestros objetivos estratégicos de rentabilidad deberemos enfocar los esfuerzos en consolidar, así como en incrementar el valor y rentabilidad de los fondos administradosda. P E R S P E C T I V A S P E R S P E C T I V A S E S T R A T E G I C A S D E L M A P A E S T R A T E G I C A S D E L M A P A Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia y Eficacia Organizacional CRECER EL VALOR DE LOS CRECER EL VALOR DE LOS FONDOS FONDOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL ORGANIZACION CENTRADA EN EL CLIENTE CLIENTE MINIMIZAR EL RIESGO MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR LA OPERACION F i n a n c i e r a F i n a n c i e r a Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados por los ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad (1) (1) Clientes P E R S P E C T I V A S P E R S P E C T I V A S E S T R A T E G I C A S D E L M A P A E S T R A T E G I C A S D E L M A P A Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia y Eficacia Organizacional CRECER EL VALOR DE LOS CRECER EL VALOR DE LOS FONDOS FONDOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL ORGANIZACION CENTRADA EN EL CLIENTE CLIENTE MINIMIZAR EL RIESGO MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR LA OPERACION F i n a n c i e r a F i n a n c i e r a c l i e n t e s c l i e n t e s Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados por los ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES (2) (2) Operación • Procesos • Sistema de Medición P E R S P E C T I V A S P E R S P E C T I V A S E S T R A T E G I C A S D E L M A P A E S T R A T E G I C A S D E L M A P A Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia y Eficacia Organizacional CRECER EL VALOR DE LOS CRECER EL VALOR DE LOS FONDOS FONDOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL ORGANIZACION CENTRADA EN EL CLIENTE CLIENTE MINIMIZAR EL RIESGO MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR LA OPERACION F i n a n c i e r a F i n a n c i e r a c l i e n t e s c l i e n t e s O p e r a c i ó n I n t e r n a O p e r a c i ó n I n t e r n a Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados por los ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre los PROCESOS DE VALOR, para garantizar el cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES (3) (3) P E R S P E C T I V A S P E R S P E C T I V A S E S T R A T E G I C A S D E L M A P A E S T R A T E G I C A S D E L M A P A Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia y Eficacia Organizacional CRECER EL VALOR DE LOS CRECER EL VALOR DE LOS FONDOS FONDOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL ORGANIZACION CENTRADA EN EL CLIENTE CLIENTE MINIMIZAR EL RIESGO MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR LA OPERACION F i n a n c i e r a F i n a n c i e r a c l i e n t e s c l i e n t e s T e c n o l o g í a y G e n t e T e c n o l o g í a y G e n t e Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados por los ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre el PERSONAL y la TECNOLOGIA requeridos para garantizar el funcionamiento deseado en los los PROCESOS DE VALOR y satisfacer los requerimientos de los CLIENTES, los ACCIONISTAS, EL MERCADO y ENTIDADES ESTATALES O p e r a c i ó n I n t e r n a O p e r a c i ó n I n t e r n a Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre los PROCESOS DE VALOR, para garantizar el cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES (4) (4) (4) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Lógica Vertical EJECUCIÓN (CAUSA- EFECTO) COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) • Visión •Misión •Estrategias Perspectiva Financiera • Rentabilidad • Crecimiento • Valor del Accionista “Si lo logramos, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?” Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad (1) Perspectiva del Cliente • Precio • Servicio • Calidad “Para lograr nuestra visión, ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?” Clientes (2) Operación • Procesos • Sistema de Medición Perspectiva Interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En que procesos tenemos que sobresalir?” • Tiempo de ciclo • Productividad • Costo (3) Perspectiva de Aprendizaje • Innovación de Mercado • Aprendizaje Continuo • Ventaja intelectual “Para lograr nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” (4) (1) (1) (1) (4) (4) (2) (2) (3) (3) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Perspectiva del cliente Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Financiera Balanced Scorecard PERSPECTIVAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Perspectiva del cliente Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Financiera Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Generar confianza en el cliente Mejorar ambiente de trabajo Mejorar competencias Incrementar efectividad personal Dar mejor servicio al cliente Optimizar la Entrega Diseñar soluciones cliente Incrementar Los Ingresos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 30 Objetivos Indicadores Metas Iniciativas P r o c e s o s I n t e r n o s A p r e n d i z a j e C r e c i m i e n t o Declaración de lo que se quiere alcanzar y que es crítico para el éxito de la estrategia Como los retos de la estrategia deben ser medidos y seguidos Nivel de rendimiento o mejora necesario (valor y Tiempo) Acciones estratégicas necesartas para alcanzar los objetivos Ejemplo: Optimizar los Procesos Ejemplo: % Procesos optimizados Ejemplo: 2010 70% 2012 87% Ejemplo: Alianzas Estratégicas con Proveedores F i n a n c i e r a C l i e n t e …Distinguir Medidas, Metas, e Iniciativas por cada Objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El “BSC” como objeto conceptual: Perspectivas Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas Resultados Guías Metas Resultado Guías 1 2 3 1 2 3 Accionistas Procesos Internos Clientes Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción •Incrementar el valor del negocio •Valorar acciones del negocio •Índice de Satisfacción del Cliente •Satisfacción del Cliente •Lealtad Clientes •Mejorar la productividad procesos críticos •Alinear y motivar el personal •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx 41 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] RESULTADOS OBJETIVOS PERSONALES PROCESOS ACCIONISTAS o PARTES INTERESADAS CLIENTES encantados PROCESOS eficientes y eficaces PERSONAS motivadas y preparadas MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos? VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego Estratégia Dia a día ? Brecha entre la Misión-Visión y el día a día Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El BSC ayuda a cerrar esta brecha RESULTADOS MAPAS ESTRATÉGICOS Traducción de la Estrategia BALANCED SCORECARD Foco y Medición ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES A LA ESTRATEGIA Qué necesito hacer yo? ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS A LA ESTRATEGIA Qué debemos mejorar? ACCIONISTAS O PARTES INTERESADAS CLIENTES encantados PROCESOS eficientes y eficaces PERSONAS motivadas y preparadas MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos? VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego Estrategia Día a día BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 5.-Actua como dispositivo integrador de diversos programas corporativos inconexos, tales como calidad, procesos de rediseño y atención al cliente. Balanced Scorecard BENEFICIOS Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución SOCIEDAD ESTADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE TECNOLOGIA Y CRECIMIENTO FINANCIERA PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO PGN Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Involucrar al ciudadano En la labor de la PGN Garantizar todos los Esfuerzos para la proteccion de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria Articular las Funciones Misionales Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Fortalecer la gestión administrativa y de las Areas de apoyo 17 Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución SOCIEDAD ESTADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE TECNOLOGIA Y CRECIMIENTO FINANCIERA PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO PGN Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Involucrar al ciudadano En la labor de la PGN Garantizar todos los Esfuerzos para la proteccion de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria Articular las Funciones Misionales Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Fortalecer la gestión administrativa y de las Areas de apoyo 17 2.- Es una herramienta de control que ayuda a la toma de decisiones de manera ágil. 3.- Permite Comunicar la Estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la Estrategia. 4.- Ayuda a tener una clara visión de las relaciones causa- efecto de la Estrategia. 1.-Transforma la Estrategia en metas y medidas de rendimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CLIENTES DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Salón de la Fama de Usuarios de BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Experiencia Pics Group Ltda... FORMULACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN (Colombia - BSC) FORMULACION Y AUTOMATIZACION (BSC) AUTOMATIZACIÓN (Colombia - BSC) AUTOMATIZACIÓN INTERNACIONALES (Asociados) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] APLICACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Resultados Efectivos Principios-Valores Fuerza Pública Profesional-Confiable Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA La Institución: Fuente de desarrollo Personal Generar Cercanía la Ciudadanía Comunicación Procesos de Expropiación Balanced Scorecard La Problemática Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Resultados Efectivos Principios-Valores Fuerza Pública Profesional-Confiable Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia La Institución: Fuente de desarrollo Personal Generar Cercanía la Ciudadanía Comunicación Procesos de Expropiación ¿Qué espera la Sociedad/Estado? ¿Qué debo lograr en mis procesos? ¿Qué debo lograr con mi capital humano, Tecnología y cultura? Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA Balanced Scorecard Perspectivas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Resultados Efectivos Principios-Valores Fuerza Pública Profesional-Confiable Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia La Institución: Fuente de desarrollo Personal Generar Cercanía la Ciudadanía Comunicación Procesos de Expropiación ¿Qué espera la Sociedad/Estado? ¿Qué debo lograr en mis procesos? ¿Qué debo lograr con mi capital humano, Tecnología y cultura? Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA Balanced Scorecard Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución SOCIEDAD ESTADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos Optimizar la función Prevención Optimizar la función Disciplinaria Articular las Funciones Misionales Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo 17 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CONCEPTOS CLAVES DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Método: Balanced scorecard OBJETOS CONCEPTUALES que usa el método: - PERSPECTIVAS - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (logros) - MEDIDAS ESTRATÉGICAS (Indicadores de resultado o guías) - METAS (valores específicos de los indicadores o medidas estratégicas) - VECTOR - TEMAS ESTRATÉGICOS - INICIATIVAS (ACCIONES) - MAPA O MODELO CAUSA-EFECTO (Relaciones entre los objetivos estratégicos de las distintas perspectivas) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito Balanced Scorecard Perspectivas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] II.- “Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) Balanced Scorecard Causa Efecto Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] III.- La necesidad de tener y utilizar indicadores estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño ) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación [orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados)] Balanced Scorecard Indicadores Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] QUE NECESITAMOS HACER PARA QUE FUNCIONE LA APLICACIÓN DEL BSC ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 49 ¬TODAS ESTAS INTERROGANTES SON ELEMENTOS DE INFORMACIÓN -CRÍTICOS- PARA ALIMENTAR EL SISTEMA DE INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN. ◄¿Qué se logró o no se logró de los objetivos establecidos en los P.E.I. y P.O.A?. ◄¿Qué proyectos o programas, comprometidos nominalmente en el presupuesto, fueron real y efectivamente ejecutados?. ◄¿Qué acciones vamos a ejecutar para lograr los objetivos?. ◄¿Quién es responsable por ejecutar cada parte de la estrategia?. ◄¿Cómo podemos gestionar el Plan Estratégico?. Balanced Scorecard NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN para responder las siguientes preguntas: Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES: estratégico / funcional (EFECTOS) (HIPÓTESIS) <Marco de referencia: PLANES> •ACCIONES a ejecutar (proyectos, programas, •Medidas de Ejecución,, logros •Recursos utilizados Presupuesto •OBJETIVOS Propuestos •Medidas de logros de los objetivos (Resultados) (FINES) (Medios) (CAUSAS) EFECTIVIDAD: (efecto, impacto) EFICACIA: (Actividad, Acciones) EFICIENCIA: (Recursos) ¿Estamos logrando el efecto? ¿Estamos haciendo lo que teníamos que hacer? ¿Estamos dentro del marco de los recursos programados para el plan? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC 1. Mapa Estratégico 2. Indicadores 3. Metas 4. Iniciativas MAPA ESTRAT MAPA ESTRATÉ ÉGICO GICO 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 7. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 10. CERTIFICAR LOS PROCESOS 8. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 14. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 13. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA 9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 11. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 12. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL APR EN D IZAJE Y APR EN D IZAJE Y C O N O C IM IEN TO C O N O C IM IEN TO P R O C E S O S P R O C E S O S IN T E R N O S IN T E R N O S U S U A R IO U S U A R IO E S T A D O E S T A D O C O M U N ID A D C O M U N ID A D 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) Lo deseado (1) EL QUÉ El efecto ELCÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD Planes Estratégicos LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) Lo deseado (1) EL QUÉ El efecto ELCÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD Planes Estratégicos LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores El Qué El Cómo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DÓNDE APLICA EL BSC ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Gestión y Control de la Estrategia Plan Estratégico Direccionamiento Estratégico Análisis de la Situación RETROALIMENTACIÓN : FEEDBACK • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y Debilidades? • ¿Cuáles son las Oportunidades y Amenazas ? • ¿Cúal es el camino que tenemos que seguir? • Alinear nuestros esfuerzos. • ¿Qué acciones debemos hacer ? • ¿Qué estamos logrando? • ¿Cómo se están haciendo las cosas? • ¿A dónde vamos? • ¿Qué queremos? • ¿Cómo podemos sobrevivir? • (Misión – Visión) Proceso de Planificación Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Gestión y Control de la Estrategia Plan Estratégico Direccionamiento Estratégico Análisis de la Situación Ambito BSC ® Premisas BSC ® Balanced Scorecard ALCANCE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Gestión del Hacer Estratégico Gestión del Hacer del Día a Día Gestión Organizacional Crear Ventajas Competitivas Garantizar el funcionamiento de la operación Gestión Organizacional HACER ESTRATÉGICO Y HACER DEL DIA A DÍA Ambito BSC Como Metodología para Gestión Estratégica Ambito BSC Como Sistema de Indicadores (Tablero de Comando) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] RESUMEN DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Es la metodología gerencial que se utiliza para comunicar e implementar estrategias. Por lo tanto éste proceso involucra la definición de como traducir la Visión y Misión de la organización en términos concretos, intenta identificar y balancear los aspectos críticos y relevantes que intervienen en el logro de la Estrategia organizacional. Balanced Scorecard ¿QUÉ ES? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Iniciativas y Proyectos Indicadores Vectores Perspectivas Objetivos Balanced Scorecard Componentes Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Iniciativas y Proyectos Indicadores Vectores Perspectivas Objetivos Es un modelo que representa de una manera gráfica el plan estratégico de una organización • “Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la Estrategia de la organización” • “ Muestra de manera explícita las hipótesis respecto a la secuencia de relaciones causa – efecto formuladas para ejecutar la estrategia de la organización” Balanced Scorecard Componente-Mapa Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Iniciativas y Proyectos Indicadores Vector/ Estrategia 1 (Operacional) Vector/ Estrategia 2 Vector/ Estrategia 2 (Aspiracional) Es el primer elemento dentro de la construcción del Plan Estratégico y consiste en los caminos o cursos de acción estratégicos de largo plazo que nos ayudan a definir el qué tenemos que hacer para crear o mantener nuestras ventajas competitivas. Balanced Scorecard Componente-Vectores Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Iniciativas y Proyectos Indicadores Resultados Acciones Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito (Accionistas, Cliente, Procesos, Capital Humano, Información, Organizacional) Es imperativo visualizar las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Balanced Scorecard Componente-Perspectivas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Iniciativas y Proyectos Indicadores Incrementar ventas Satisfacción del cliente Mejorar los canales de comunicación Define aspectos claves que deben de lograrse para asegurar el cumplimiento de la estrategia, definen lo que la organización desea/espera lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización Balanced Scorecard Componente-Objetivos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico. Mapa Estratégico Iniciativas y Proyectos Indicadores Vectores Perspectivas Objetivos Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado Balanced Scorecard Componente-Indicadores Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • INICIATIVA: Agrupación de proyectos relacionados que por su alcance y complejidad requiere que los esfuerzos y recursos que se le asignen sean considerables. • PROYECTOS: Plan de acción que implica un conjunto de actividades con una fecha de inicio y finalización clara Características • Requiere de refuerzos y recursos de areas específicas • Tiene fechas específicas avance y cumplimiento • Su alcance es específico • Entregables unicos Mapa Estratégico Iniciativas y Proyectos Indicadores Vectores Perspectivas Objetivos Balanced Scorecard Componente-Iniciativas LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] VALOR COGNITIVO DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mobilizar el cambio Liderazgo ejecutivo Mobilización/Comunicacion Administración/Estrategia Hacer de la estrategia Un trabajo continuo Aprendizaje Organizacional Tecnologia de la Información Estrategia vinculada al Ppto Tarea de Todos Conciencia Estrategica Compensasion Despliegue de la estrategia Alinear la Organización Con la Estrategia Roll Corporativo Unidades de Negocio Areas de Apoyo Trasladar la estrategia En términos operativos Mapas Estrategicos Indicadores-Metas Iniciativas La Organización Focalizada En la Estrategia Balanced Scorecard ¿ Qué Busca ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El Balanced Scorecard es una Herramienta de RECURSOS FINANCIEROS Que permite a una Organización Alinear todos sus Recursos y Energías con su Estrategia GENTE UNIDADES TECNOLOGÍA EQUIPO GERENCIAL ALINEACIÓN ! ESTRATEGIA Balanced Scorecard Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] II.- La necesidad de clasificar los indicadores Estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados) Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estratégico de la organización: la validación de prácticas gerenciales. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] USOS Y ABUSOS DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 1 Deslindar claramente el Plano de lo Teórico del Plano de lo Real: Una cosa es la “Académica”; la teoría y otra cosa es la “realidad” <cursos, talleres, libros, estudios>? <manejo de las realidades> La Base del Éxito reside en “La Sabiduría” para hacer las cosas: 2 LA SABIDURÍA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia. Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE): Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias : • Todo sistema gerencial, independientemente del método en que se sustente, dependerá altamente del factor humano, y por ende de aspectos conductuales (SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos) P1 P2 • Toda organización, independientemente del grado de complejidad y madurez que tenga; requiere de un lapso de aprendizaje para asimilar el uso de una tecnología o en general un sistema de trabajo. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Dos (2) Ideas Claves: 1 SISTEMAS BLANDOS (SOFTSYSTEMS): Sistemas donde el funcionamiento, eficiencia y eficacia del mismo depende en gran proporción del factor humano (carga de datos, niveles de entrenamiento, dominio conceptual, motivación, compromiso, intereses personales, cultura organizacional, etc.) (t) 78 2 TIEMPO PARA ASIMILAR: CURVA DE APRENDIZAJE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Qué Hacer ?: REGLA PRACTICA # 1 GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN: 79 “Comprender, que es una herramienta gerencial vital para la organización, sin Estrategia no hay rumbo, y sin rumbo el éxito es incierto”… ó confuso Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”. LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL NIVEL DE DOMINIO FASE (I): EMBRIONARIA / DOMINIO INCIPIENTE FASE (II): MASIFICACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL DEL MÉTODO A TRAVÉS DE TODA LA ORGANIZACIÓN FASE (III): USO DEL MÉTODO COMO FORMA DE TRABAJO EN EN TÉRMINOS PRÁCTICOS A TRAVÉS DE LA PLATAFORMA AUTOMATIZADA FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA EN EL MANEJO DE LA METODOLOGÍA. USO INSTITUCIONALIZADO CON RESULTADOS PRÁCTICOS (MADUREZ) MATERIALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. DOMINIO / MADUREZ DE USO SE MASIFICAN EL USO Y LAS APLICACIONES CONCRETAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN MASIFICACIÓN DEL MÉTODO Y SUS CONCEPTOS SUBYACENTES. INCIPIENTE CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 2 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El grupo / equipo que lidera el proyecto “BSC” debe tener experiencia en materia de planificación, pero sobre todo suficiente claridad conceptual en como este “método” se inserta en el proceso integral de la planificación 81 ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 3 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 82 ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 4 MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación); ya que de lo contrario, el ruido puede hacer inoperante el proyecto: EVITE LA TELARAÑA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] # INDICADORES · # OBJETIVOS # OBJETIVOS # INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS (VARIEDAD): COMPLEJIDAD OPTE POR LA SIMPLICIDAD ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 4 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El diseño y desarrollo de un sistema de medidas blandas es fundamental a la hora de implantar el Balanced Scorecard. Medidas blandas emergen naturalmente en: • Clientes • Comunidades • Aprendizaje organizacional, etc. 84 ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 5 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] No reducir el uso del “BSC” a una “tablón” de indicadores clasificados por áreas críticas o perspectivas ¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA CIUDAD? 85 ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 1 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] No concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá “resolver TODOS los problemas de la organización” ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 2 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: Formular sin perspectivas, confundir objetivos con acciones, no concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo es el Modelo Causa - Efecto ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 3 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: • Proliferación de indicadores que corresponden mas con un control operativo - funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. ¿Qué NO Hacer ?: REGLA PRACTICA # 4 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] PERSPECTIVAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Accionistas (Financiera) Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] I.- Es imperativo de visualizar La Estrategia en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito Balanced Scorecard Perspectivas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Balance de 4 Perspectivas Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Cliente Vision Aprendizaje: ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Financiera: Si logramos el éxito, ¿cómo nos verían nuestros accionistas? Cliente: “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” Procesos Internos: “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” Financiera •Capital Humano •Capital de Información •Capital Organizacional •Abastecimiento •Producción •Distribución •Identificacion Oportunidades •Imagen •Servicio •Calidad • Rentabilidad • Crecimiento • Valor a los Accionistas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Las “perspectivas” varían tanto en su numero (3,4,5,etc.) como en sus relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. todo depende del “diseño” de la estrategia de la organización: ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAÍS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLÍTICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRÍTICOS DINÁMICA ORGANIZACIONAL <Diseño estratégico típico en un negocio> <Diseño estratégico empresa pública> Ejemplo 1 Ejemplo 2 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Abril 7, 1998 Cadena de Valor Ciclo de Innovación Ciclo de Operación Ciclo de Servicios Post-Venta “Innovación” “Excelencia Operativa” “Calidad de Servicio” Desarrollar e Implantar Nuevos Proyectos y Procesos Identificar Oportunidades Diseñar los Proyectos Mercadeo y Venta de Productos y Servicios (Producción y/o Terceros) Entrega de Productos y Servicios Servicio al Cliente Desarrollo Inicial Financiera Necesidades De los clientes identificadas Aprendizaje y Crecimiento Clientes Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Aprendizaje y Crecimiento Financiera Aprendizaje Organizacional = ƒ Capital Humano Capital Información Capital Organizacional , , Objetivos Típicos de Dinámica Organizacional Competencias Activos de Conocimiento y Tecnología Clima Organizacional •Conocimiento Estratégico •Competencias Medulares •Niveles de Adiestramiento (Autodesarrollo/ Tutoría/Formal) •Tecnologías Estratégicas •Bases de Datos Estratégicas •Mejores Prácticas •Captura/Preservación de Experiencias y Aprendizajes •Liderazgo •“Accountability” / “Empowerment” • Alineación • Moral • Trabajo en Equipo Clientes Financiera Procesos Internos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MAPA ESTRATÉGICO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC 1. Mapa Estratégico 2. Indicadores 3. Metas 4. Iniciativas MAPA ESTRAT MAPA ESTRATÉ ÉGICO GICO 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 7. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 10. CERTIFICAR LOS PROCESOS 8. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 14. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 13. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA 9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 11. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 12. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL APR EN D IZAJE Y APR EN D IZAJE Y C O N O C IM IEN TO C O N O C IM IEN TO P R O C E S O S P R O C E S O S IN T E R N O S IN T E R N O S U S U A R IO U S U A R IO E S T A D O E S T A D O C O M U N ID A D C O M U N ID A D 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) Lo deseado (1) EL QUÉ El efecto ELCÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD Planes Estratégicos LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) Lo deseado (1) EL QUÉ El efecto ELCÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD Planes Estratégicos LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores El Qué El Cómo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Tarea 4. Asignar Responsables Tarea 4A. Establecer Estructura Y Proceso de implementación Responsabilidad Gestión Tarea 1 Arquetectura -Perspectivas Vectores Indicadores Metas Tarea 2A. Establecer Metas Tarea 2. Definición Indicadores Tarea 1A. Definir Objetivos Iniciativas Tarea 3. Identificación De Iniciativas Tarea 3A. Plan de actividades Recursos Balanced Scorecard Operacionalización del Plan Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico CONSTRUCCIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional 1. Definir en forma vertical descendente las Perspectivas o dimensiones de la Estrategia Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Optimizar los Costos Operacionales Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Determinar los objetivos Partes Interesadas ¿Cómo creamos valor para la Comunidad y/o accionistas? Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Optimizar los Costos Operacionales Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales ¿Cuales son las expectativas de valor que tenemos que satisfacer de nuestros clientes para poder generar negocios más rentables? Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Optimizar los Costos Operacionales Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Facilitar la Interacción Con los clientes Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Mejorar la Gestión Comercial ¿En qué aspectos claves de la operación interna (Procesos, Estructura, etc.) debemos crear valor para poder satisfacer las expectativas de nuestros clientes y de los accionistas? Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Optimizar los Costos Operacionales Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Facilitar la Interacción Con los clientes Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Mejorar la Gestión Comercial Crear un Excelente Clima Organizacional Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática Maximizar el Capital Intelectual de la Organización ¿En qué aspectos de nuestro Capital Humano, Capital de Información y capital Organizacional debemos crear valor para soportar los objetivos estratégicos de la operación interna ? Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Optimizar los Costos Operacionales Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Facilitar la Interacción Con los clientes Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Mejorar la Gestión Comercial Crear un Excelente Clima Organizacional Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Acciones Resultados Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] EJEMPLOS DE MAPAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Generar confianza en el cliente Perspectiva del cliente Mejorar ambiente de trabajo Mejorar competencias Incrementar efectividad personal Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Dar mejor servicio al cliente Optimizar la Entrega Diseñar soluciones cliente Perspectiva Procesos Internos Incrementar Los Ingresos Perspectiva Financiera Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Financiera Requisitos esenciales & Dinámica Organizacional Servicios Prestados Comunidad & Usuarios PERSPECTIVAS MODELO CAUSA-EFECTO BSC IVSS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •Optimar ingresos •Optimar flujo de caja •Optimar Egresos •Garantizar la estabilidad financiera •Motivar y Alinear nuestro personal •Contribuir a garantizar la disponibilidad de requisitos esenciales en nuestras EPS •Optimar las plataformas de tecnología de la información •Garantizar las competencias “claves” en nuestro personal •Garantizar la calidad técnica del servicio en nuestras EPS •Optimizar el uso de los recursos de nuestras EPS •Satisfacer las necesidades de salud de nuestra comunidad •Garantizar la satisfacción global de los usuarios de nuestros EPS    Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] SOCIEDAD ESTADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Involucrar al ciudadano Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria Articular las Funciones Misionales Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo 17 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 1.- Minimizando en lo posible, el número de objetivos estratégicos, evitando un mapa sobre concentrado. Mapa Estratégico CONSIDERACIONES GENERALES ATENCIÓN El MAPA CAUSA-EFECTO debe construirse bajo los siguientes criterios de orden práctico: 2.- Objetivos estratégicos, que sean por su naturaleza lo más amplios y generales posibles. En el despliegue o desdoblamiento se tendrán objetivos más específicos y detallados. 3.- Conceptualizar cada uno de los objetivos estratégicos. Sencillez, practicidad y flexibilidad. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución SOCIEDAD ESTADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Involucrar al ciudadano Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo 17 Articular las Funciones Misionales Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor? EDUCA Y COMUNICA Comunica y educa la fuerza de trabajo acerca de la estrategia CONSENSO EJECUTIVO Y RESPONSABILIDAD Al construir el Mapa Estratégico se elimina la ambigüedad y se clarifican las responsabilidades PROMUEVE LA TRANSPARENCIA Comunica y educa a los funcionarios,, autoridades de soporte y al público CREA ALINEACIÓN Cada parte de la Organización y cada Individuo vincula sus Objetivos al Mapa Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] COMO DEFINIR UN OBJETIVO…. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización Características  Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo  Debe implicar un reto  Deben ser retos factibles  Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización  Clarifican como será implementada la estrategia ESTRUCTURA VERBO + SUSTANTIVO + ADJETIVO (RETO) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO- INDICADOR-META Estratégicos El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007 El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de: OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos •INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007 •REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES OBJETIVO INDICADOR META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES (20%, DIC. 2012) REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES %REDUCCIÓN COSTOS OPERACIONALES (10%, T3) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] EVALUACIÓN Y GESTIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] I.- “Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) Balanced Scorecard CAUSALIDAD Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Optimizar la operación INICIATIVAS (Acciones) OBJETIVOS DEL MISMO MAPA PROCESOS ASOCIADOS AL OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE MAPAS EN DISTINTOS NIVELES ¿Qué palancas permiten el logro de un Objetivo en un Plan Estratégico? Las iniciativas pueden ser: Proyectos, Programas, Políticas, o acciones estratégicas Optimizar la operación (situación actual) Balanced Scorecard CAUSALIDAD Objetivos - Acciones Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Esquema de Evaluación Objetivo Evaluación Alerta Nivel de Logro Parcial Nivel de Logro Anual Ejecutado Periodo Vs Meta Periodo Califica el nivel de logro parcial, mostrando alertas Calcula Matemáticamente(%) la relación entre el Ejecutado en el periodo y la meta del periodo Compara la ejecutado de (%) Periodo con la meta anual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Criterios para definir las Metas!!! Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES - METAS 100% 70% 30% 20% 10% 0% (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) ( - - - - - - N i v e l d e L o g r o d e l O b j e t i v o - - - - - - ) Mejorar el servicio al Cliente(10%) Mejorar el servicio al Cliente(30%) Mejorar el servicio al Cliente(50%) Mejorar el servicio al Cliente(70%) Mejorar el servicio al Cliente(100%) Situación Actual Situación Deseada Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 100% 70% 30% 20% 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100% Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) ( - - - - - - N i v e l d e L o g r o d e l O b j e t i v o - - - - - - ) Situación Actual Situación Deseada Indicador (Metas) Indicador Meta Vs Real Balanced Scorecard INDICADORES - METAS Mejorar el servicio al Cliente(10%) Mejorar el servicio al Cliente(30%) Mejorar el servicio al Cliente(50%) Mejorar el servicio al Cliente(70%) Mejorar el servicio al Cliente(100%) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 100% 70% 30% 20% 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100% Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) ( - - - - - - N i v e l d e L o g r o d e l O b j e t i v o - - - - - - ) Ejecución y mejora continua de los Procesos (Dia a Dia) Finalizan los Proyectos Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) Situación Actual Situación Deseada Balanced Scorecard INDICADORES - METAS Mejorar el servicio al Cliente(10%) Mejorar el servicio al Cliente(30%) Mejorar el servicio al Cliente(50%) Mejorar el servicio al Cliente(70%) Mejorar el servicio al Cliente(100%) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Análisis de Resultados a) Indicador Mal Diseñado b) Iniciativa Mal Formulada c) Ambos Aspectos que pueden distorsionar los resultados: Meta Mal Planteada Capacidad Instalada Experiencia Históricos Bechmarking Mala Formulación Matemática Unidades de medida Tipos de Corte Fórmula Matemática Característica del Indicador Sin Relación del Indicador con el criterio de logro del Objetivo Meta Mal Planteada No apoya hipotéticamente al Objetivo Cultura-1/2 Ambiente Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CONTROL DE LA GESTIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Doble ciclo Periódicamente las Reuniones de gestión deben enfocarse en el Aprendizaje Estratégico Iniciativas y Programas Desempeño Input Output Ciclo de gestión operacional Balanced Scorecard Recursos Estratégicos Objetivos Estratégicos G & T I n t e r n o C l i e n t e P a r t e s - Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb Ciclo de Aprendizaje Estratégico Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy Estrategia resultado correcciones Incorporación del aprendizaje Ajustar la estrategia El feedback estratégico Alienta el aprendizaje ¿Son consistentes los Datos con nuestra hipótesis estratégica? ¿Ha cambiado el ambiente de una forma fundamental? ¿Han surgido nuevas opciones estratégicas? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DEF. CAPACIDAD PARA: • Detectar desviaciones entre lo programado vs. lo ejecutado • Identificación de problemas • Tomar ACCIONES- Correctivas • Hacer el seguimiento a las acciones correctivas • Medir el impacto de las acciones correctivas en la solución del problema y/o desviación HACER CONTROL DE LA GESTIÓN CONTAR CON UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN FOCO: El seguimiento control de: (a) P.O.A. (b) PLAN ESTRATÉGICO  Seguimiento y Control del PRESUPUESTO  Respuestas a requerimientos y demandas NO previstas (las emergencias, lo no contemplado lo que surge del día -a- día) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CULTURA DE GESTIÓN Foco del modelo de rendición de cuentas Ejemplos típicos Lo importante es HACER (Proyectos, programas, actividades, etc.) LA EFICACIA: relación entre acciones (proyectos/programas) previstos o planeados vs. lo ejecutado La gestión se centra en la ejecución de grandes programas y/o proyectos. Poco ÉNFASIS LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS. No importa -EL COSTO- Lo importante es HACER, PERO DENTRO DE LOS LIMITES DE LOS RECURSOS PRESUPUESTADOS LA EFICIENCIA en el uso de los recursos debe prevalecer La gestión se centra en el manejo óptimo del presupuesto . Poco ÉNFASIS EN RESULTADOS, sí importa el COSTO-ECONÓMICO FINANCIERO Lo importante son LOS RESULTADOS LA EFECTIVIDAD es lo que interesa La gestión se centra en consecución de los resultados Pronóstico LOS RESULTADOS lo cual implica las acciones, pero con racionalidad en el uso de los recursos EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA La gestión se centra en resultados, pero tomando en consideración el uso eficien- te de los recursos VISIÓN INTEGRAL: efectos, acciones, recursos EFECTIVIDAD- EFICACIA- EFICIENCIA La gestión se evalúa en forma integral Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Tarea 4. Asignar Responsables Tarea 4A. Establecer Estructura Y Proceso de implementación Responsabilidad Gestión Tarea 1 Arquetectura -Perspectivas Vectores Indicadores Metas Tarea 2A. Establecer Metas Tarea 2. Definición Indicadores Tarea 1A. Definir Objetivos Iniciativas Tarea 3. Identificación De Iniciativas Tarea 3A. Plan de actividades Recursos Balanced Scorecard Operacionalización del Plan Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico. Mapa Estratégico Iniciativas y Proyectos Indicadores Vectores Perspectivas Objetivos Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado Balanced Scorecard Componentes-Indicadores Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] La escala de medición es EL CONJUNTO DE SÍMBOLOS (numéricos/alfabéticos) usados para establecer LA ASOCIACIÓN con los objetos atributos y propiedades de estos. ¿ Que es una ESCALA DE MEDICIÓN? Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] EL PROCESO DE MEDICIÓN; un ejemplo xxx yyy zzz M F PERSONAL DEL BATALLÓN XXX (NOMBRE,...) ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO:SEXO) { } F M, ε = { } F M, ε = <ASOCIACIÓN> Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] EL PROCESO DE MEDICIÓN; un ejemplo Peso en TM de ( ) ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO: peso del vehículo blindado) Peso en TM de ( ) : EL CONJUNTO DE TODOS LOS VEHÍCULOS BLINDADOS QUE TENEMOS UBICADOS EN EL NORTE DEL PAÍS O { } { } 0 / ε e = + R x x Unidad a utilizar: TM (Tonelada Métrica) 1TM=1000 Kg o | | | o Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ESCALA UTILIZADA •TIPO DE MEDICIÓN •ESCALAS NOMINALES ( o De Categorías) •ESCALAS ORDINALES (o De Rangos) •CUALITATIVA •ESCALAS GRADUADAS (o De Intervalos) •ESCALAS PROPORCIONALES ( o De Razón) •CUANTITATIVA MEDIR = CUANTIFICAR No confundir conceptos!! Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIÓN •Cuantitativa •Cuantitativa •Cuantitativa •Cualitativa •Cualitativa •Cuantitativa •Cuantitativa •Cualitativa •La longitud de un puente... •La velocidad de un misil... •La capacidad (M3) de un almacén.. •La motivación del personal... •La imagen institucional •El presupuesto ejecutado •El nivel de avance físico de una obra •Clima Organizacional •TIPO DE MEDICIÓN MEDIR.... Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ NECESITAMOS? ¿PARA QUE SE USAN, y PARA QUE NO? Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACIÓN: VARIABLES ESPECIFICAS QUE OBSERVAN EL DESEMPEÑO. ¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS? 1. POR QUE NECESITAMOS EVALUAR NUESTRO DESEMPEÑO 2. POR QUE NECESITAMOS PROBAR NUESTRA HIPÓTESIS 3. POR QUE NECESITAMOS SABER DONDE ESTAMOS 4. PORQUE NECESITAMOS CONOCER LAS PRESIONES QUE ENFRENTAMOS 5. POR QUE NECESITAMOS SABER QUE HACEMOS BIEN 6. POR QUE NECESITAMOS COMUNICAR RESULTADOS Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿PARA QUE SE USAN? 1. IDENTIFICAR QUE PODEMOS HACER MEJOR 2. FOCALIZAR LOS ESFUERZOS 3. FOCALIZAR LOS RECURSOS ESCASOS 4. CORREGIR LA ESTRATEGIA, TÁCTICA U OPERACIÓN 5. IMPLEMENTAR CAMBIOS 6. EDUCAR Y CAPACITAR 7. COMUNICAR LA DIRECCIÓN, MEDIOS Y EL DESTINO DE LA ORGANIZACIÓN Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿PARA QUE NO SE USAN? 1. PARA DISCIPLINAR COLABORADORES 2. MONITOREAR RESULTADOS INDIVIDUALES 3. BUSCAR CULPABLES 4. SALVAGUARDARSE Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] TIPOS DE INDICADORES Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MODALIDAD DE INDICADORES PROMEDIOS ÍNDICES PORCENTAJES RAZONES RANKING INDICADOR SIMPLES VALORES ABSOLUTOS Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] NIVEL DE LOGRO O CUMPLIMIENTO DE INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ELEMENTOS BÁSICOS DE INDICADORES Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ESTABLECIMIENTO DE METAS …comunicando credibilidad.. Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] META: ES EL VALOR DE DESEMPEÑO DESEADO PARA CADA INDICADOR, LA META PERMITE DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO. ESTABLECIMIENTO DE METAS Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] GUÍA PARA FIJAR DE METAS 1. DESEMPEÑO EN EL PASADO, DEL INDICADOR 2. BENCHMARK DEL SECTOR O LAS MEJORES PRÁCTICAS 3. ANÁLISIS DE CAPACIDADES TÉCNICAS 4. ANÁLISIS DE RESTRICCIÓN DE RECURSOS 5. EVIDENCIA CLARA 6. INFORMACIÓN DE COLABORADORES 7. DESCOMPOSICIÓN DEL INDICADOR EN ÁRBOL DE VARIABLES 8. CATÁLOGO DE INICIATIVAS 9. ASOCIARLAS A UNA META DE PRIMER NIVEL. Balanced Scorecard INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] OBJETIVO % AVANCE DEL OBJETIVO Avance en el logro del objetivo con respecto a las METAS ANUALES de los indicadores de resultado. INDICADOR DE RESULTADO Indicadores que califican el resultado del objetivo, estos indicadores se miden en un momento específico del tiempo. 16% 10% 1.5 M VALOR INICIAL 77.3% 17% 25% 22% 22% Indicador 3 100.5% 18.1% 60% 40% 18% Indicador 2 2.3 M META TRIM. 16.7 M META PLAN 2.0 VALOR IND. TRIM. 86.9% 10.0 M Indicador 1 % CUMPL. META ANUAL INDICADOR 16% 10% 1.5 M VALOR INICIAL 77.3% 17% 25% 22% 22% Indicador 3 100.5% 18.1% 60% 40% 18% Indicador 2 2.3 M META TRIM. 16.7 M META PLAN 2.0 VALOR IND. TRIM. 86.9% 10.0 M Indicador 1 % CUMPL. META ANUAL INDICADOR INDICADOR GUÍA Ayudan a predecir el comportamiento del indicador de resultado. EVALUACIÓN DE CADA OBJETIVO Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] OBJETIVO INDICADORES DE RESULTADO VALOR INICIAL META ANUAL DESEMPEÑO REAL AL CORTE % AVANCE META PLAN Indicador 1 1.5 10.0 11.2 112 % 16.7 Indicador 2 10 40 37 92.5 % 60% Indicador 3 16 22 19.5 88.6 % 25% 97.7% AVANCE ANUAL 52.1% AVANCE PLAN • AJUSTAR / CONFIRMAR METAS • AJUSTAR LA HIPÓTESIS / ACTUALIZAR OBJETIVOS Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 1. MÉTRICA • Fórmula de calculo • Unidad de medida ($,%, Miles$, Piezas, etc) 2. FRECUENCIA: Semanal – Quincenal- Mensual • Tasa de cambio esperada en los resultados • Tiempo de respuesta a resultados negativos • Nivel de consistencia de resultados • Regulaciones y/o políticas 3. ÚLTIMO DESEMPEÑO - VALOR INICIAL • Valor obtenido en Julio se utilizará como VALOR INICIAL o valor de referencia para establecer metas. Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 4. COMPORTAMIENTO ESPERADO: cambios esperados entre el periodo de medición actual y el anterior, nos permite conocer la tendencia. • Reto de Aumento • Reto de Disminución • Condición de valor MÁXIMO • Condición de valor MÍNIMO • Condición de Banda Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 5. METAS: desempeño deseado para cada indicador en un tiempo pre-establecido y fijo. La meta permite determinar el grado de cumplimiento. Las metas se establecen en función de un valor de referencia o VALOR INICIAL, en este caso utilizaremos el desempeño de Julio. • Metas anuales • Metas parciales Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ALERTAS!!! Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución SOCIEDAD ESTADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Involucrar al ciudadano Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo 17 Articular las Funciones Misionales Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ALERTAS!!!! El valor colocado en el campo Zona (verde o amarilla) Porcentaje, el sistema lo tomara como un porcentaje de la meta. Pej: Crear un indicador llamado Compra Radares: Ejecutado 57,5 Meta 60 Período t Meta Parcial (60) 5% POR DEBAJO META PARCIAL 5% POR DEBAJO ZONA VERDE EQUIVALE A 10% POR DEBAJO DE LA META PARCIAL 54 57 60 Reto de aumento, alerta por porcentajes Si la medición es 55 Si la medición es 53 Si la medición es 58 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DEFINICIÓN 1 O1 O2 . . ON Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON OBJETIVO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente VECTOR Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD 2 O1 O2 . . . ON Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR O1 O2 O1 O2 . . ON OBJETIVO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente VECTOR Indicador del objetivo que cambiara su desempeño gracias a la implementación de las iniciativas. Definición de: formula de calculo y unidad de medida Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] INDICADOR MÉTRICA UNIDAD 3 FRECUENCIA • Tasa de cambio esperada en los resultados • Nivel de consistencia de resultados • Regulaciones y/o políticas Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR OBJETIVO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente VECTOR O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON DEFINICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] INDICADOR MÉTRICA VALOR INICIAL UNIDAD 4 FRECUENCIA Para cada indicador documentar el desempeño (pej julio) Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON OBJETIVO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente VECTOR DEFINICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] COMPORTA_ MIENTO Para cada indicador documentar el deber ser: • Reto de aumento • Reo de disminución • Aumento hasta un valor máximo • Disminución hasta un valor mínimo • Condición de banda 5 Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON OBJETIVO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente VECTOR INDICADOR MÉTRICA VALOR INICIAL UNIDAD FRECUENCIA DEFINICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] META ANUAL METAS PARCIALES Para cada indicador documentar el desempeño deseado para el año y los cortes parciales. 6 Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON OBJETIVO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente VECTOR COMPORTAMIENTO INDICADOR MÉTRICA VALOR INICIAL UNIDAD FRECUENCIA DEFINICIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico Tarea 4. Asignar Responsables Tarea 4A. Establecer Estructura Y Proceso de implementación Responsabilidad Gestión Tarea 1 Arquetectura -Perspectivas Vectores Indicadores Metas Tarea 2A. Establecer Metas Tarea 2. Definición Indicadores Tarea 1A. Definir Objetivos Por Vector Iniciativas Tarea 3. Identificación De Iniciativas Tarea 3A. Plan de actividades Recursos Balanced Scorecard Operacionalización del Plan Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? Factores Críticos de Éxito INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definiciones Básicas ¿QUE ES UNA ACCIÓN? “Es un esfuerzo temporal que implica actividades específicas para mejorar o corregir el desempeño en la operación de un producto, proceso o servicio” Los atributos principales que ayudan a caracterizar una acción son: • Responsabilidad a niveles operativos • No requieren una planeación compleja • Su alcance es muy específico • Normalmente es poco costoso • Su impacto es menor y afecta esencialmente áreas o actividades de un proceso Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] “Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único” Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son: • Esfuerzo temporal no repetitivo (duración mínima 180 días calendario) • El entregable que generará el esfuerzo, redefinirá drásticamente o creará un nuevo producto, proceso o servicio. • No existe experiencia en esfuerzos similares • Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y con un cierto grado de complejidad • El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de diferentes áreas funcionales para su correcta ejecución • El Impacto del proyecto es significativo para dos o más áreas de la compañía Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Además de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las siguientes características: • Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones misionales • Impacto significativo del entregable sobre Indicadores estratégicos • El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeño institucional y no únicamente en el desempeño de un subproceso o área funcional • El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una contribución significativa en los Indicadores de los objetivos estratégicos, si es indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la competitividad del procesos o área funcional. Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO ESTRATÉGICO-INICIATIVA? Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Políticas , etc. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? Factores Críticos de Éxito Implementación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Objetivos Propuestos (¿Qué queremos lograr?) Recursos Asignados (Presupuestos) Acciones a Ejecutar (Proyectos, Iniciativas) Plan Estratégico Causas Efectos Evaluación y Control • Medidas de Eficacia: Estamos haciendo lo que teníamos esperado hacer ? (Entregables, Acciones, etc. ) • Medidas de Efectividad: ¿Estamos logrando lo que teníamos esperado hacer ? (Efecto, impacto, logro) • Medidas de Eficiencia: ¿Estamos optimizando la utilización de nuestros recursos planeados? (Financieros, Humanos, Equipo, etc. ) ¿ Porqué Gestión de Proyectos? FACTOR CRÍTICO EN LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Enfoque de la Gestión de Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] •Acciones específicas para mejorar o corregir el desempeño de la unidad organizacional en términos de Efectividad, Eficiencia y Eficacia (El esfuerzo requerido normalmente no necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales) Modelo General para la Formulación de los POA •Gestión del Hacer Estratégico •Proyectos Estratégicos •Acciones institucionales que involucran mejoras significativas que contribuyen a crear o sostener la ventajas competitivas del negocio •Mapa Estratégico •Gestión del Hacer del Día a Día •Funciones del Día a Día •Acciones propias del hacer de la organización que son necesarias para garantizar el funcionamiento de la operación •Plan Operativo Anual •Compromisos Estratégicos •Compromisos de Mejora •Compromisos Operativos •Acciones específicas que involucran mejoras significativas para cerrar la brecha entre el desempeño actual y la situación esperada en los criterios de logro de cada objetivo estratégico. (El esfuerzo requerido normalmente necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales) •Mejora Continua de la Operación Diaria Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] •LA REALIDAD EN LA MAYORIA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES: LA ESTRATEGIA: Plan estratégico Evaluación del desempeño estratégico El trabajo especifico de cada persona: Evaluación del desempeño individual <ORGANIZACIÓN> <INDIVIDUO> NO - CONEXION ¡RUPTURA!: 3 Problemática Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] •….. •PA •Area 1 •PA •Area 2 •PA •Area N •Dependencia •1 •Area •Operaciones •Dependencia •2 •Area •Dependencia •3 •Area Metodología de Despliegue PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DE POA •Proyecto •Estratégico •1 •….. •Proyecto •Estratégico •2 •Proyecto •Estratégico •N 3. Alinear Contribuciones de las Personas 1. Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Proyectos Estratégicos 2. Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Objetivos Estratégicos 4. Sincronización de Contribuciones OBJETIVO CRITERIO DE LOGRO I N D I •Cuando se agilicen y amplíen los medios de comunicación usuario - SATENA NO •Cuando solucionemos oportunamente los requerimientos y solicitudes del usuario, generando acciones sobre procesos generadores de la queja. NO •Cuando se cumpla con las metas de puntualidad en itinerarios, check in, atención de rampa y reservas SI •Cuando se incremente el número de pasajeros frecuentes SI •Cuando se evidencie crecimiento en el número de pasajeros frente al mismo periodo del año anterior NO SOLUCION PROPUESTA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDAD DE CONTRIBUCIONES 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO CONTRIBUCION AL PLAN (SI/ NO) SATENA DESCIPCION DE LA SITUACION ACTUAL ¿ QUÉ OPORTUNIDADES DE MEJORA EXISTEN DENTRO DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL PARA CERRAR LA BRECHA ENTRE LA SITUACION ACTUAL Y EL CRITERIO DE LOGRO ? MAPA ESTRAT MAPA ESTRATÉ ÉGICO GICO 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 7. INNOVAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 7. INNOVAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 11. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 11. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 8. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 8. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 9. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 9. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 10. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 10. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES E S T A D O E S T A D O C O M U N I D A D C O M U N I D A D E S T A D O E S T A D O C O M U N I D A D C O M U N I D A D U S U A R I O U S U A R I O U S U A R I O U S U A R I O A P R E N D I Z A J E Y A P R E N D I Z A J E Y C O N O C I M I E N T O C O N O C I M I E N T O A P R E N D I Z A J E Y A P R E N D I Z A J E Y C O N O C I M I E N T O C O N O C I M I E N T O Mapa Institucional Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? ¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo estratégico? Factores Críticos de Éxito Implementación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Análisis de los Bacrim ERP-SAP CALIDAD TOTAL Reingenieria Knowledge Management Compra Aviones Globalization Comando y control Generación Doctrina Operaciones Combinadas Programas de formación Sistemas De información Compra Barcos Cascos Inteligentes Six Sigma Mejorar las redes de comunicicón Vuelos no tripulados • MÚLTIPLES INICIATIVAS ESTRATÉGICAS COMPITIENDO ENTRE SI Programas sociales Call Center NTC GP1000 Iniciativas Estratégicas ALINEACIÓN – PROBLEMÁTICA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • Anáisis-1 Construcción Matriz de Afinidad- Impacto (hipotética) • Análisis-2 Construcción Matriz de Afinidad- Impacto (real) • Fase-I Automatización Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa • Fase II (Automatización) • Alertas • % Logro o Cumplimiento Seguimiento y Control ALINEACIÓN DE LAS INICIATIVAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Construcción Matriz de Afinidad-Impacto (real) INICIATIVAS P E R S P E C T I V A S OBJETIVOS Indicadores O b t e n e r r e c u r s o s A d m i n i s t r a r l o s r e c u r s o s F o r t a l e c e r A C C E S O C a f é C o m p r a d e t i e r r a s A F I N I D A D Partes Interesadas 1-Generar modelos innovadores de intervención validados para el sector rural cafetero colombiano Indicador aa 1 1 1 3 Clientes 2-Fomentar el relevo generacional en la caficultura Indicador bb 1 1 1 1 4 3-Incrementar el bienestar socio- económico del beneficiario y su familia Indicador cc 1 1 1 3 Procesos Internos 4-Lograr que las UCAE y sus fincas sean unidades competitivas y sostenibles Indicador dd 1 1 2 5-Incrementar el grado de capital social en la UCAE Indicardor ee 1 1 1 3 6-Articular de manera efectiva los diferentes componentes del proyecto. Indicador ff 1 1 2 Aprendizaje y Crecimiento 9-Contar con un modelo de identificación de aprendizajes Indicador gg 1 1 2 10-Contar con un sistema de información que apoye el modelo de gestión Indicador hh 1 1 TOTAL IMPACTOS 6 12 5 4 1. Verificar si la Iniciativa de la cual se es responsable impacta alguno de los indicadores de los objetivos estratégicos 2. Si la respuesta es positiva marcar con un 1 Esta matriz verifica que la iniciativa además de ser pertinente modifique el comportamiento del indicador estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Modelo General para la Formulación de los POA PERSPECTIVAS OBJETIVOS V u e l o s C h a r t e r P l a n d e B i e n e s t a r C a p a c i t a c i ó n e n c u l t u r a d e S e r v i c i o I m p l e m e n t a r e l s i s t e m a d e G e s t i ó n h u m a n a x c o m p e t e n c i a s A m p l i a c i ó n d e l a o p e r a c i ó n n o c t u r n a A m p l i a c i ó n d e m e d i o s d e p a g o c o n v e n i o p a r a e l d e s a r r o l l o d e p r o y e c t o s d e i n t e r é s s o c i a l C o n t a c t C e n t e r N a c i o n a l ( c a l l c e n t e r ) C e r t i f i c a c i ó n r e f i n a n c i a c i ó n d e l a d e u d a e x t e r n a p r o g r a m a d e b i e n e s t a r y c a p a c i t a c i ó n s i s t e m a d e i n f o r m a c i ó n g e r e n c i a l A F I N I D A D INCREMENTAR LA RENTABILIDAD 1 OPTIMIZAR LOS GASTOS 1 INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 1 1 MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE 1 1 1 3 FIDELIZAR AL CLIENTE 1 1 1 1 4 INNOVAR LA GESTION COMERCIAL 1 1 1 1 4 OPTIMIZAR LOS PROCESOS 1 1 1 1 4 FORTALECER EL CLIMA 1 1 1 3 MEJORAR LA CULTURA 1 1 1 1 4 11. REFORZAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN 1 1 2 TOTAL IMPACTOS 2 2 1 2 3 5 1 4 2 3 2 1 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO INICIATIVAS CLIENTE PROCESOS INTERNOS Financiera Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Se debe llenar la información requerida por la Ficha Técnica, garantizando información veraz para la automatización y el seguimiento del plan estratégico Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa Ejercer y mantener el dominio del espacio aéreo, disuadir la amenaza y derrotar al enemigo FICHA TÉCNICA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA DATOS BÁSICOS DESCRIPCIÓN ALCANCE FRECUENCIA SEGUIMIENTO UNIDAD DE MEDIDA RESPONSABLE Procesos Claves Facilitar el funcionamiento en el Mercado asegurando el cumplimiento legal y corporativo Migración de Sistema ERP - Bay4S Implementar el sistema BAY4S para Ecuador y Perú con salida a producción en Julio- 2008. Todas las áreas (Ecuador y Perú) Bimestral % Administración & Finanzas RA (EDUARDO DIETRICH) ENTREGABLE 1 ENTREGABLE 2 ENTREGABLE 3 ENTREGABLE 4 ENTREGABLE 5 Software instalado Procesos ajustados al sistema Usuarios entrenados Sistema en operación CRONOGRAMA ACTIVIDADES DESCRIPCION PRODUCTO ESPERADO RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA DE FIN PESO % ESPERADO DE AVANCE % DE EJECUCION REAL Preparatory activities lun 04/02/08 vie 15/02/08 100% Detailed Fit Analysis (Scoping) lun 18/02/08 vie 29/02/08 100% GxP Risk Analysis lun 03/03/08 vie 14/03/08 100% BAYER ANDINA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la automatización: ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? ¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo estratégico? ¿Se esta haciendo el debido seguimiento y control a las iniciativas estratégicas? Factores Críticos de Éxito Implementación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 82% de los proyectos no cumplieron el cronograma (Schedule Overruns) ¿ Por qué Gestión de Proyectos ? Resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13,522 Proyectos de IT. 43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns) 15% de los proyectos fallaron. US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en USA. Solo el 52 % de los requerimientos y funcionalidades fueron terminadas para el lanzamiento del producto. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos”. • “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”. Koontz Definiciones Básicas ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN / GESTIÓN? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Existen muchas definiciones de Gestión de Proyectos pero todas ellas coinciden en llevar a cabo el proceso de planear ejecutar y controlar los siguientes componentes: • Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders (alcance y comunicaciones) • Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar (Tiempos) • Los recursos humanos, técnicos y materiales requeridos para la ejecución del proyecto (Recursos Humanos, Costos y Adquisiciones) • Los productos o entregables a generar (Calidad) Definiciones Básicas ¿QUE ES GESTIÓN DE PROYECTOS? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Vinculación con Medición del Desempeño Seguimiento del plan Estratégico y Operacionales: % logros % ejecución Seguimiento de PROYECTOS, Vinculación: PLAN -PRESUPUESTO Seguimiento a las acciones correctivas a “problemas” detectados Seguimiento de INDICADORES/ Uso de Medidas Blandas ¿ Cuales son los requisitos funcionales que debe cumplir una herramienta tecnológica para apoyar adecuadamente la gestión del plan estratégico? Control del Plan Estratégico PREGUNTAS Y RESPUESTAS MAS FREQUENTES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definición y evaluación de los objetivos estratégicos del plan por perspectiva Definición y evaluación de las medidas estratégicas por objetivo Definición y evaluación de las iniciativas por objetivo Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Desempeño Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Se permite generar supuestos en los caso de evaluación para varios escenarios diferentes, pudiendo tenerlos agrupados en un evento (¿Que pasa si?) Se permite generar árboles de Dupont, para cualquier indicador con fórmula Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Visor de Problemas Definición de acciones correctivas y seguimiento vía correo electrónico Definir problemas: Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación, debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores, o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores (información no estructurada). Para cada problema se pueden definir acciones correctivas, Responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones). Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PROPÓSITO • Claridad Conceptual y Metodológica en el Uso de la herramienta Balanced Scorecard. • Aplicación del BSC en la formulación y puesta en marcha de Planes Estratégicos. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Ricardo Rivas [email protected]. Elaborado por: Ing.Balanced Scorecard INTRODUCCIÓN Y EXPECTATIVAS • Expectativas: • Con relación a la metodología Balanced Scorecard • Con relación a su aplicación.co . Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas [email protected] . Beneficios del BSC 1. Construcción del Mapa estratégico 2.co .3.5.5.4. Estrategia y el Proceso de Planificación Estratégica 1. Aplicación de Mapas en diferentes sectores 2.4. Ricardo Rivas rrivas@pics. Activos intangibles 2.1.1. Por qué usar Mapas Estratégicos Elaborado por: Ing.6.3.2. Lógica de causalidad 1. Aplicación del BSC en las organizaciones públicas y privadas 1. MÓDULO Nº 2: MAPEO DE LA ESTRATEGIA 2. Cómo definir un Objetivo Estratégico 2. Conceptos claves del BSC. Introducción al BSC 1.2.com.Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 1: INTRODUCCIÓN Y VISIÓN GENERAL 1. 4.3.2.co . Nivel de logro o cumplimiento de Indicadores 3. Construcción de un Indicador 3.5. Construcción Elaborado por: Ing.2. Tipos de Indicadores en el BSC MÓDULO Nº 4: INICIATIVAS 4.com. Propósito de las iniciativas 4. Ricardo Rivas rrivas@pics. Criterios para la definición.1. priorización y alineamiento. 4.6. 4.3. Beneficios 4. Conceptos Básicos de Medición 3. Qué es un Indicador y su propósito 3.6.5.1.4.Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 3: INDICADORES 3. Tipos de Indicadores 3. Identificación. Matriz de afinidad e impacto 4. com. Análisis de Causalidad 5. Ricardo Rivas [email protected] .2. Construcción de Mapas Estratégicos 5.1.Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 5: EJERCICIO PRÁCTICO 5.2.5. Gestión y evaluación de resultados 5. Despliegue Estratégico Elaborado por: Ing. com.Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Presentación • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] . com.....…… (2..…….… (1) • Qué es Balanced Scorecard………………….……. (3) • Automatización………………………………..co .……… (4) Elaborado por: Ing.1) • Construcción del Mapa…………... Ricardo Rivas rrivas@pics..……..… (2.7) • Evaluación y Gestión…………………………..5) • Valor Cognitivo del BSC………………. (2.….6) • Tendencias Nefastas en el uso del BSC…….3) • Definición de Indicadores……………….……....4) • Iniciativas Estratégicas…………….. (2.…….2) • Cómo definir un Objetivo………………..…… (2.……. (2. (2.….TEMAS • Qué es Estrategia………………………..…….. (2) • Perspectivas……………………. Ricardo Rivas [email protected]É ES ESTRATEGIA Elaborado por: Ing.co .com. co . Ricardo Rivas [email protected]ón Estratégica ¿ QUE ES ? ¿ Cuál es mi Visión Futura ? EL MAÑANA DESEADO ¿ Cuál es mi Situación Actual ? ΔT (PLAZO ESTRATÉGICO: tiempo para alcanzar la VISIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]ón Estratégica ¿ QUE ES? El vocablo <ESTRATEGIA>: ¿Cuál es su significado? Definición contexto (2): el arte de dirigir el FUTURO en las organizaciones ESTRATEGIA como concepto Definición contexto (1): el arte de actuar ante una situación de CONFLICTO Elaborado por: Ing.com.co . com. Ricardo Rivas rrivas@pics. Elaborado por: Ing. que significa dirigir. formada por stratos.  Lo que hacemos para impedir que el contrario obstaculice lo que queremos lograr (teoría de juegos y análisis de conflictos).co . que significa ejército y –ag.Gestión del hacer estratégico ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA  La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos. Elaborado por: Ing. consideran que la primera mención del término se hace en “El arte de la Guerra” de SUN TSU. (en the American Heritage Dictionary of the English Language) “La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de combate de gran escala”. • DEF. año 500 a. * Muchos investigadores sobre este tema. Ricardo Rivas rrivas@pics. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los distintos objetivos de la política”.com.El vocablo <ESTRATEGIA>: ¿Cuál es su significado? Se origina en el lenguaje militar*: • DEF.co .c. (El general francés A. amplio e integrado.com. James B Quinn  Un plan unificado. junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Def. Glueck Elaborado por: Ing. Alfred Chandler. William F. Ricardo Rivas [email protected] Scorecard Que es Estrategia ? Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA VERSION GERENCIAL  La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una empresa. diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.co . Harvard University  El modelo o plan que integra las principales metas. políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente. Def. Edf. Ricardo Rivas rrivas@pics. Precisar LOGROS (objetivos. Elaborado por: Ing. 2. metas).Planeación Estratégica ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA  Existen otros significados e interpretaciones. no obstante. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar (Acciones Estratégicas) 3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados.PLAN ESTRATÉGICO” implica: 1.co . Definir el alcance. todos convergen en que una “ESTRATEGIA. 4. usualmente a LARGO PLAZO.com. co .com. financieros) los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) Elaborado por: Ing. EL CÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) HIPÓTESIS: causa efecto.DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Estratégico/Funcional Marco de referencia: PLANES EFECTIVIDAD LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores EL QUÉ El efecto Lo deseado (1) EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. logísticos. naturaleza noestructurada en todo plan que se elabora EL CUÁNTO EFICIENCIA LOS RECURSOS (Humanos. Ricardo Rivas rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] Proceso de Planificación Estratégica • Misión • Valores • Análisis F.co .O.D. • Determinación de la visión • Lineamientos para la estrategia • Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción • Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción • Ejecución: • seguimiento y control Formulación del concepto estratégico (I) Formulación del plan estratégico: Definición de la estrategia (II) Formulación los planes tácticos operacionales: La acción en el corto plazo (III) Ejecución de los planes: Control de la gestión (IV) RETROALIMENTACIÓN (FEED BACK) Elaborado por: Ing.com. Forma de adquirir recursos y capacidades Elaborado por: Ing. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes 6.co . Determina el Camino para el logro de los lineamientos Estratégicos 7. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible 3. Medio para desarrollar competencias esenciales 8. Patrón de decisiones coherentes 5. Define e integra tareas directivas 4.Estrategia PROPÓSITO 1. Ricardo Rivas rrivas@pics. Define el ámbito competitivo 2.com. co .com. Ricardo Rivas [email protected] y Respuestas Elaborado por: Ing. QUÉ ES BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Qué es BSC • Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que permite Operacionalizar, Describir e implementar la Estrategia en las organizaciones; sean estas empresas (negocios) tanto públicas como privadas, agencias, oficinas de gobierno, Institutos educativos, Ministerios, Alcaldías, Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc. Modelo de Gestión que apoya el direccionamiento Estratégico y la evaluación del desempeño. • Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Componentes de Negocio VISIÓN SISTÉMICA Operación • • • Procesos Organización Sistema de Medición Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad Clientes COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Lógica Vertical CREACIÓN (EFECTO-CAUSA) (3) (1) Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad Operación • Procesos • Sistema de Medición CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL VALOR DE CRECER FONDOS ORGANIZACION CENTRADA CENTRADA EN ORGANIZACION EN EL OPTIMIZAR LA OPERACION MINIMIZAR EL EL RIESGO CRECER EL VALORVALOR DE LOSORGANIZACION CENTRADA EN EL EL MINIMIZAR EL RIESGO CRECER ELEL DE LOS LOS OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR OPERACION MINIMIZAR RIESGO CLIENTE CLIENTE OPTIMIZAR LA OPERACION MINIMIZAR EL RIESGO CLIENTE FONDOS FONDOS CLIENTE FONDOS Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia yyEficacia Organizacional Eficiencia Eficacia Organizacional Eficacia Organizacional Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio (4) Clientes COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) Tecnologíay Gente Operación Interna clientes Operación Operación Interna ecnología y Gente Operación Interna Interna clientes Financiera clientes clientes Financiera clientes clientes (2) (4) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Con el propósito de Para lograr nuestros Protección La operación de Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados los Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados por porpor los debe Conjunto Protección, losde OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperadoslosconsolidar su proporcionar una (1)objetivos ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LAY LA COMUNIDAD ACCIONISTAS,ENTIDADES ESTATALES Y COMUNIDAD ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES LA COMUNIDAD procesos, su estratégicos de seguridad posición dentro de tecnología, su rentabilidad económica tanto a nuestros clientes a organización,ysu Crecimiento del Negocio Eficiencia Eficacianuestros afiliados Organizacional deberemos enfocar ORGANIZACION CENTRADA EN EL través de CRECER EL VALOR DE LOS sistema de OPTIMIZAR LA OPERACION MINIMIZAR EL RIESGO CLIENTE FONDOS los esfuerzos en como a nuestros medición y las incrementar Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de Conjuntode OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, los intereses expectativas accionistas es cargas de trabajoOBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobreconsolidar, asíyesperados por losa permanentemente Conjunto los CLIENTES, que se deben cumplir para económico – las expectativas de los GARANTIZAR financieros (2) asociadas a las deENTIDADES ESTATALES Y LAdebencomo enpara GARANTIZAR las ACCIONISTAS, satisfacer LAlos CLIENTES,y que se COMUNIDAD cumplir necesario ENTIDADES ESTATALES el conocimiento ACCIONISTAS, COMUNIDAD actividades expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES las incrementar el administrar acerca de relacionadas valor y rentabilidad necesidades apropiadamente ellos intereses y expectativas a satisfacer de de sobre debenConjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, para GARANTIZAR las expectativas de los ser ágiles, los CLIENTES, que seriesgo mediante la deben cumplir de los nuestros clientes, rápidos y efectivos LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES fondos ACCIONISTAS, implementaciónsobre los administradosda. parade tal forma que de PROCESOS DE VALOR, Conjunto la garantizar el Asimismo toda de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS mecanismos, los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y crear nos permita cumplimiento de los objetivos hacia organización políticas y Conjunto ESTATALES para garantizar e implementar (3) deberáENTIDADESde OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre los PROCESOS DE VALOR, COMUNIDAD y el cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA herramientas que estrategías y concentrarse en ESTATALES ENTIDADES permanentemente vigilar la óptima propuestas de valor utilización de controles la que ayuden a recursos sin operación y mantener la Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre el PERSONAL y la TECNOLOGIA requeridoslealtad sacrificar la garantizar el funcionamiento deseado en los los PROCESOS DE VALOR y satisfacer para rentabilidad de los de nuestros base (4) los la obtención requerimientos de los CLIENTES, los ACCIONISTAS, EL MERCADO y ENTIDADES portafolios. ESTATALES actual de clientes calidad de los resultados esperados. OS IC SAEG PA PA AVTSSA A A V IA M TITTIVA MMAP C CR ELEL ST E EC DPAL E P P A VA SSPE S TIDE S MAPA RES CL MS DEL ERR SIEIECS D PPE RG PAA S TO ERDGC A S C P TEE IICA E P VE AATEG C RRAT EG TTRAT T ESSTR ES E ES Lógica Vertical EJECUCIÓN (CAUSA- EFECTO) • Visión •Misión •Estrategias (1) Perspectiva Financiera Operación • Procesos • Sistema de Medición (4) • Rentabilidad • Crecimiento • Valor del Accionista (4) Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad (1) (2) (1) “Si lo logramos, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?” (2) Perspectiva del Cliente “Para lograr nuestra visión, ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?” (3) (3) • Precio • Servicio • Calidad (2) (3) Clientes Perspectiva Interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En que procesos tenemos que sobresalir?” COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) • Tiempo de ciclo • Productividad • Costo (4) Perspectiva de Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” (1) • Innovación de Mercado • Aprendizaje Continuo • Ventaja intelectual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PERSPECTIVAS Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva Financiera Optimizar la Entrega Generar confianza en el cliente Perspectiva del cliente Incrementar Los Ingresos Perspectiva Procesos Internos Dar mejor servicio al cliente Incrementar efectividad personal Mejorar ambiente de trabajo Diseñar soluciones cliente Mejorar competencias Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Metas.com.co 30 .…Distinguir Medidas. Ricardo Rivas rrivas@pics. e Iniciativas por cada Objetivo Declaración de lo que se quiere alcanzar y que es crítico para el éxito de la estrategia Como los retos de la estrategia deben ser medidos y seguidos Nivel de rendimiento o mejora necesario (valor y Tiempo) Acciones estratégicas necesartas para alcanzar los objetivos Objetivos Financiera Indicadores Metas Iniciativas Cliente Procesos Internos Ejemplo: Optimizar los Procesos Ejemplo: % Procesos optimizados Ejemplo: 2010 2012 70% 87% Ejemplo: Alianzas Estratégicas con Proveedores Aprendizaje Crecimiento Elaborado por: Ing. El “BSC” como objeto conceptual: Medidas Estratégicas Resultados •Valorar acciones del negocio •Índice de Satisfacción del Cliente •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx Perspectivas Accionistas Objetivos Estratégicos •Incrementar el valor del negocio •Satisfacción del Cliente •Lealtad Clientes Metas Resultado 1 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx 2 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx 3 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx 1 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Guías •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx Guías 2 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx 3 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Clientes Procesos Internos •Mejorar la productividad procesos críticos •Alinear y motivar el personal •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 41 . Ricardo Rivas [email protected] .Brecha entre la Misión-Visión y el día a día MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos? VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego Estratégia ? PROCESOS OBJETIVOS PERSONALES Dia a día RESULTADOS ACCIONISTAS o PARTES INTERESADAS CLIENTES encantados PROCESOS eficientes y eficaces PERSONAS motivadas y preparadas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] .El BSC ayuda a cerrar esta brecha MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos? VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego MAPAS ESTRATÉGICOS Traducción de la Estrategia Foco y Medición Estrategia BSC BALANCED SCORECARD ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS A LA ESTRATEGIA Qué debemos mejorar? ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES A LA ESTRATEGIA Qué necesito hacer yo? Día a día RESULTADOS ACCIONISTAS O PARTES INTERESADAS CLIENTES encantados PROCESOS eficientes y eficaces PERSONAS motivadas y preparadas Elaborado por: Ing.com. tales como calidad.co 17 . procesos de rediseño y atención al cliente.. 4.Ayuda a tener una clara visión de las relaciones causaefecto de la Estrategia.-Actua como dispositivo integrador de diversos programas corporativos inconexos. MAPA ESTRATEGICO PGN Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público..com.Balanced Scorecard BENEFICIOS PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO Garantizar todos los Esfuerzos para la proteccion de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Ricardo Rivas rrivas@pics.. Elaborado por: Ing.Permite Comunicar la Estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la Estrategia. Involucrar al ciudadano En la labor de la PGN Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Areas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGIA Y CRECIMIENTO Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución FINANCIERA Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución 1.-Transforma la Estrategia en metas y medidas de rendimiento 2.Es una herramienta de control que ayuda a la toma de decisiones de manera ágil. 5. 3. CLIENTES DEL BSC Elaborado por: Ing.co . Ricardo Rivas [email protected]. Balanced Scorecard Salón de la Fama de Usuarios de BSC Elaborado por: Ing.co . Ricardo Rivas [email protected]. co .BSC) (BSC) AUTOMATIZACIÓN INTERNACIONALES (Asociados) Elaborado por: Ing..BSC) FORMULACION Y AUTOMATIZACIÓN AUTOMATIZACION (Colombia .. FORMULACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN (Colombia .Experiencia Pics Group Ltda. Ricardo Rivas [email protected]. APLICACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Elaborado por: Ing.com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. DDHH.Balanced Scorecard La Problemática Resultados Efectivos Principios-Valores Fuerza Pública Profesional-Confiable Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia Generar Cercanía la Ciudadanía Comunicación Procesos de Expropiación La Institución: Fuente de desarrollo Personal Garantizar la Defensa de DIH.co .com. Ricardo Rivas rrivas@pics. DICA Elaborado por: Ing. DICA Elaborado por: Ing.com. Tecnología y cultura? Garantizar la Defensa de DIH.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. DDHH.Balanced Scorecard Perspectivas ¿Qué espera la Sociedad/Estado? Resultados Efectivos Principios-Valores Generar Cercanía la Ciudadanía Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia ¿Qué debo lograr en mis procesos? Fuerza Pública Profesional-Confiable Comunicación Procesos de Expropiación La Institución: Fuente de desarrollo Personal ¿Qué debo lograr con mi capital humano. DDHH.com.co .Balanced Scorecard Resultados Efectivos Principios-Valores Generar Cercanía la Ciudadanía ¿Qué espera la Sociedad/Estado? Garantizar la Defensa de DIH. DICA Fuerza Pública Profesional-Confiable ¿Qué debo lograr en mis procesos? Comunicación Procesos de Expropiación La Institución: Fuente de desarrollo Personal ¿Qué debo lograr con mi capital humano. Ricardo Rivas rrivas@pics. Tecnología y cultura? Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia Elaborado por: Ing. co Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones Ricardo Rivasde la Institución 17 .PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos SOCIEDAD ESTADO Prevenir y sancionar La Corrupción.com. rrivas@pics. Optimizar la función Prevención Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Optimizar La plataforma tecnológica De la Institución FINANCIERA Elaborado por: Ing. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Ricardo Rivas [email protected] CLAVES DEL BSC Elaborado por: Ing.co . MEDIDAS ESTRATÉGICAS (Indicadores de resultado o guías) .PERSPECTIVAS .co .TEMAS ESTRATÉGICOS .Método: Balanced scorecard OBJETOS CONCEPTUALES que usa el método: .INICIATIVAS (ACCIONES) . Ricardo Rivas [email protected] (valores específicos de los indicadores o medidas estratégicas) .MAPA O MODELO CAUSA-EFECTO (Relaciones entre los objetivos estratégicos de las distintas perspectivas) Elaborado por: Ing.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (logros) .com.VECTOR . sobre la base de actores – procesos en toda organización. Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito Elaborado por: Ing. evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales.El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas.co . Ricardo Rivas [email protected] Scorecard Perspectivas I. Balanced Scorecard Causa Efecto II.co .“Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia..com. Ricardo Rivas rrivas@pics.) Elaborado por: Ing. alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados)] Elaborado por: Ing.co .De resultados (desempeño ) 2. permiten valorar el desempeño..com.La necesidad de tener y utilizar indicadores estratégicos en: 1...Balanced Scorecard Indicadores III.Guías / impulsores / inductores de actuación [orientan en lo que hay que hacer (actuación). Ricardo Rivas rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] .QUE NECESITAMOS HACER PARA QUE FUNCIONE LA APLICACIÓN DEL BSC ? Elaborado por: Ing.com. ◄¿Qué acciones vamos a ejecutar para lograr los objetivos?. Elaborado por: Ing.E.A?. Ricardo Rivas [email protected] Scorecard NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN para responder las siguientes preguntas: ◄¿Qué se logró o no se logró de los objetivos establecidos en los P.PARA ALIMENTAR EL SISTEMA DE INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN. comprometidos nominalmente en el presupuesto. ◄¿Quién es responsable por ejecutar cada parte de la estrategia?.co 49 . fueron real y efectivamente ejecutados?. ◄¿Cómo podemos gestionar el Plan Estratégico?.  TODAS ESTAS INTERROGANTES SON ELEMENTOS DE INFORMACIÓN -CRÍTICOS. ◄¿Qué proyectos o programas. y P.I. co ¿Estamos dentro del marco de los recursos programados para el plan? . Ricardo Rivas rrivas@pics. •Medidas de Ejecución. logros •Recursos utilizados (CAUSAS) ¿Estamos haciendo lo que teníamos que hacer? EFICIENCIA: (Recursos) Presupuesto (Medios) Elaborado por: Ing. programas.. Acciones) (HIPÓTESIS) (EFECTOS) •ACCIONES a ejecutar (proyectos.com. impacto) ¿Estamos logrando el efecto? EFICACIA: (Actividad.DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES: estratégico / funcional <Marco de referencia: PLANES> •OBJETIVOS Propuestos •Medidas de logros de los objetivos (Resultados) (FINES) EFECTIVIDAD: (efecto. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES USUARIO 5. Metas 4. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 14.DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC Planes Estratégicos EFECTIVIDAD LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores El efecto Lo deseado (1) EL QUÉ EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. Indicadores 3. EL CÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EFICIENCIA LOS RECURSOS (Humanos.co . IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA Elaborado por: Ing. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 12. Iniciativas ESTADO COMUNIDAD 1. Ricardo Rivas rrivas@pics. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 10.com. financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) El Qué 1. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL PROCESOS INTERNOS 8. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 4. CERTIFICAR LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO 11. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 2. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 13. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 9. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 7. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. Mapa Estratégico MAPA ESTRATÉGICO ESTRATÉ El Cómo 2. logísticos. Ricardo Rivas [email protected] DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DÓNDE APLICA EL BSC ? Elaborado por: Ing.com.co . • ¿Qué acciones debemos hacer ? • ¿Qué estamos logrando? • ¿Cómo se están haciendo las cosas? RETROALIMENTACIÓN : FEEDBACK Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] de Planificación Estratégico Análisis de la Situación Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico Gestión y Control de la Estrategia • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y Debilidades? • ¿Cuáles son las Oportunidades y Amenazas ? • ¿A dónde vamos? • ¿Qué queremos? • ¿Cómo podemos sobrevivir? • (Misión – Visión) • ¿Cúal es el camino que tenemos que seguir? • Alinear nuestros esfuerzos.com.co . Balanced Scorecard ALCANCE Análisis de la Situación Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico Gestión y Control de la Estrategia Premisas BSC® Ambito BSC® Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas [email protected] . co .Gestión Organizacional HACER ESTRATÉGICO Y HACER DEL DIA A DÍA Gestión Organizacional Gestión del Hacer Estratégico Gestión del Hacer del Día a Día Crear Ventajas Competitivas Ambito BSC Como Metodología para Gestión Estratégica Ambito BSC Garantizar el funcionamiento de la operación Como Sistema de Indicadores (Tablero de Comando) Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. RESUMEN DEL BSC Elaborado por: Ing.co .com. Ricardo Rivas rrivas@pics. Por lo tanto éste proceso involucra la definición de como traducir la Visión y Misión de la organización en términos concretos.Balanced Scorecard ¿QUÉ ES? Es la metodología gerencial que se utiliza para comunicar e implementar estrategias. Elaborado por: Ing.co .com. intenta identificar y balancear los aspectos críticos y relevantes que intervienen en el logro de la Estrategia organizacional. Ricardo Rivas rrivas@pics. co .Balanced Scorecard Componentes Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]. Ricardo Rivas [email protected] .com.Balanced Scorecard Componente-Mapa Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Es un modelo que representa de una manera gráfica el plan estratégico de una organización • “Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la Estrategia de la organización” • “ Muestra de manera explícita las hipótesis respecto a la secuencia de relaciones causa – efecto formuladas para ejecutar la estrategia de la organización” Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Elaborado por: Ing.co .Balanced Scorecard Componente-Vectores Mapa Estratégico Vector/ Estrategia 2 Vectores (Aspiracional) Vector/ Estrategia 2 Vector/ Estrategia 1 (Operacional) Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Es el primer elemento dentro de la construcción del Plan Estratégico y consiste en los caminos o cursos de acción estratégicos de largo plazo que nos ayudan a definir el qué tenemos que hacer para crear o mantener nuestras ventajas competitivas. Ricardo Rivas [email protected]. Cliente. Capital Humano.com. Procesos. evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Organizacional) Indicadores Iniciativas y Proyectos Es imperativo visualizar las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas.Balanced Scorecard Componente-Perspectivas Mapa Estratégico Vectores Resultados Perspectivas Objetivos Acciones Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito (Accionistas. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. sobre la base de actores – procesos en toda organización. Información.co . com.co . decisiones y recursos de toda la organización Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. planes. definen lo que la organización desea/espera lograr expresado de una forma clara. proyectos. corta y precisa. Ricardo Rivas rrivas@pics. programas.Balanced Scorecard Componente-Objetivos Incrementar ventas Mapa Estratégico Satisfacción del cliente Vectores Perspectivas Mejorar los canales de comunicación Objetivos Indicadores Define aspectos claves que deben de lograrse para asegurar el cumplimiento de la estrategia. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos. Ricardo Rivas [email protected] .Balanced Scorecard Componente-Indicadores • Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico.com. Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. LOS RECURSOS (Humanos.co . Ricardo Rivas [email protected] Scorecard Componente-Iniciativas LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados.com. • PROYECTOS: Plan de acción que implica un conjunto de actividades con una fecha de inicio y finalización clara Características • Requiere de refuerzos y recursos de areas específicas Tiene fechas específicas avance y cumplimiento Su alcance es específico Entregables unicos • • • Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. logísticos. financieros) Mapa Estratégico Vectores • INICIATIVA: Agrupación de proyectos relacionados que por su alcance y complejidad requiere que los esfuerzos y recursos que se le asignen sean considerables. Ricardo Rivas [email protected] .Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. com.co . Ricardo Rivas [email protected] COGNITIVO DEL BSC Elaborado por: Ing. Balanced Scorecard ¿ Qué Busca ? Mobilizar el cambio Liderazgo ejecutivo Mobilización/Comunicacion Administración/Estrategia Trasladar la estrategia En términos operativos Mapas Estrategicos Indicadores-Metas Iniciativas La Organización Hacer de la estrategia Un trabajo continuo Aprendizaje Organizacional Tecnologia de la Información Estrategia vinculada al Ppto Focalizada En la Estrategia Alinear la Organización Con la Estrategia Roll Corporativo Unidades de Negocio Areas de Apoyo Tarea de Todos Conciencia Estrategica Compensasion Despliegue de la estrategia Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El Balanced Scorecard es una Herramienta de ALINEACIÓN ! Que permite a una Organización Alinear todos sus Recursos y Energías con su Estrategia UNIDADES ESTRATEGIA EQUIPO GERENCIAL GENTE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas RECURSOS [email protected] TECNOLOGÍA FINANCIEROS Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? II.- La necesidad de clasificar los indicadores Estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] co .Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? III.) Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas [email protected] “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia. . Ricardo Rivas [email protected] . Elaborado por: Ing.La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estratégico de la organización: la validación de prácticas gerenciales.Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? IV. .co . clientes y aprendizaje & crecimiento. Elaborado por: Ing. entre otras.com.Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? V. Ricardo Rivas [email protected] hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas. Ricardo Rivas [email protected] y Respuestas Elaborado por: Ing.co .com. co . Ricardo Rivas [email protected] Y ABUSOS DEL BSC Elaborado por: Ing. com. estudios>? <manejo de las realidades> La Base del Éxito reside en “La Sabiduría” para hacer las cosas: LA SABIDURÍA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia. 2 Elaborado por: Ing. talleres. la teoría y otra cosa es la “realidad” <cursos.Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE): 1 Deslindar claramente el Plano de lo Teórico del Plano de lo Real: Una cosa es la “Académica”.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. libros. P2 Elaborado por: Ing. requiere de un lapso de aprendizaje para asimilar el uso de una tecnología o en general un sistema de trabajo. independientemente del método en que se sustente. dependerá altamente del factor humano.com. y por ende de aspectos conductuales (SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos) • Toda organización.Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias : P1 • Todo sistema gerencial.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. independientemente del grado de complejidad y madurez que tenga. ) (t) Elaborado por: Ing. niveles de entrenamiento. cultura organizacional.co 78 .com.Dos (2) Ideas Claves: 1 SISTEMAS BLANDOS 2 TIEMPO PARA ASIMILAR: CURVA DE APRENDIZAJE (SOFTSYSTEMS): Sistemas donde el funcionamiento. intereses personales. eficiencia y eficacia del mismo depende en gran proporción del factor humano (carga de datos. compromiso. motivación. Ricardo Rivas rrivas@pics. etc. dominio conceptual. co 79 . que es una herramienta gerencial vital para la organización. y sin rumbo el éxito es incierto”… ó confuso Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics.¿Qué Hacer ?: REGLA PRACTICA # 1 GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN: “Comprender. sin Estrategia no hay rumbo. ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 2 CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”. USO INSTITUCIONALIZADO CON RESULTADOS PRÁCTICOS (MADUREZ) MATERIALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. FASE (II): MASIFICACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL DEL MÉTODO A TRAVÉS DE TODA LA ORGANIZACIÓN FASE (I): EMBRIONARIA / DOMINIO INCIPIENTE CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL INCIPIENTE Elaborado por: Ing.com. NIVEL DE DOMINIO DOMINIO / MADUREZ DE USO FASE (III): USO DEL MÉTODO COMO FORMA DE TRABAJO EN EN TÉRMINOS PRÁCTICOS A TRAVÉS DE LA PLATAFORMA AUTOMATIZADA FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA EN EL MANEJO DE LA METODOLOGÍA. LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL SE MASIFICAN EL USO Y LAS APLICACIONES CONCRETAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN MASIFICACIÓN DEL MÉTODO Y SUS CONCEPTOS SUBYACENTES. Ricardo Rivas [email protected] . com.¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 3 El grupo / equipo que lidera el proyecto “BSC” debe tener experiencia en materia de planificación. pero sobre todo suficiente claridad conceptual en como este “método” se inserta en el proceso integral de la planificación Elaborado por: Ing.co 81 . Ricardo Rivas rrivas@pics. co 82 . Ricardo Rivas rrivas@pics. el ruido puede hacer inoperante el proyecto: EVITE LA TELARAÑA Elaborado por: Ing.com. ya que de lo contrario.¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 4 MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación). com.co .¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 4 OPTE POR LA SIMPLICIDAD # INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS (VARIEDAD): COMPLEJIDAD # INDICADORES  # OBJETIVOS # OBJETIVOS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. co 84 .¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 5 El diseño y desarrollo de un sistema de medidas blandas es fundamental a la hora de implantar el Balanced Scorecard. Ricardo Rivas rrivas@pics. etc. Medidas blandas emergen naturalmente en: • Clientes • Comunidades • Aprendizaje organizacional. Elaborado por: Ing.com. co 85 .com. Ricardo Rivas rrivas@pics.¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 1 No reducir el uso del “BSC” a una “tablón” de indicadores clasificados por áreas críticas o perspectivas ¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA CIUDAD? Elaborado por: Ing. com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics.¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 2 No concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá “resolver TODOS los problemas de la organización” Elaborado por: Ing. ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 3 Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: Formular sin perspectivas.com. no concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo es el Modelo Causa . Ricardo Rivas [email protected] . confundir objetivos con acciones.Efecto Elaborado por: Ing. co .¿Qué NO Hacer ?: REGLA PRACTICA # 4 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: • Proliferación de indicadores que corresponden mas con un control operativo funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]. Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas [email protected] . PERSPECTIVAS Elaborado por: Ing.com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. co .com.Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Accionistas (Financiera) Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] imperativo de visualizar La Estrategia en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas. Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito Elaborado por: Ing.com.Balanced Scorecard Perspectivas I.. evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales.co . sobre la base de actores – procesos en toda organización. ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” •Abastecimiento •Producción •Distribución •Identificacion Oportunidades Procesos Internos: “Para satisfacer a nuestros clientes. Ricardo Rivas rrivas@pics. ¿cómo nos verían nuestros accionistas? •Imagen •Servicio •Calidad Cliente: “Para alcanzar nuestra visión.co Financiera: Si logramos el éxito.Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Balance de 4 Perspectivas Vision • Rentabilidad • Crecimiento • Valor a los Accionistas Financiera Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Elaborado por: Ing. ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” •Capital Humano •Capital de Información •Capital Organizacional Aprendizaje: ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” .com. etc.4.Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Las “perspectivas” varían tanto en su numero (3.5.com.co <Diseño estratégico empresa pública> . todo depende del “diseño” de la estrategia de la organización: Ejemplo 1 ACCIONISTAS /FINANCIEROS PAÍS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLÍTICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRÍTICOS DINÁMICA ORGANIZACIONAL Ejemplo 2 CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL <Diseño estratégico típico en un negocio> Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics.) como en sus relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. co Abril 7.Balanced Scorecard PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Financiera Cadena Ciclo de Innovación Necesidades De los clientes identificadas Identificar Oportunidades Desarrollar e Implantar de Valor Ciclo de Servicios Post-Venta Servicio al Ciclo de Operación Mercadeo y Venta de Productos y Servicios Clientes Diseñar los Proyectos Nuevos Proyectos y Procesos (Producción y/o Terceros) Entrega de Productos y Servicios Cliente Desarrollo Inicial Aprendizaje y Crecimiento “Innovación” “Excelencia Operativa” “Calidad de Servicio” Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. 1998 . com. Organizacional Capital Objetivos Típicos de Dinámica Organizacional Competencias •Conocimiento Estratégico •Competencias Medulares Activos de Conocimiento y Tecnología •Tecnologías Estratégicas •Bases de Datos Estratégicas •Mejores Prácticas •Captura/Preservación de Experiencias y Aprendizajes Clima Organizacional •Liderazgo •“Accountability” / “Empowerment” • Alineación • Moral • Trabajo en Equipo •Niveles de Adiestramiento (Autodesarrollo/ Tutoría/Formal) Elaborado por: Ing. Capital Información . Ricardo Rivas [email protected] Scorecard Aprendizaje y Crecimiento Financiera Financiera Clientes Procesos Internos Capital Humano Aprendizaje Organizacional =ƒ .co . co .com.Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. co .MAPA ESTRATÉGICO Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 14. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 7. financieros) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) El Qué 1. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 13. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 4.com. Metas 4. CERTIFICAR LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO 11. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. Mapa Estratégico MAPA ESTRATÉGICO ESTRATÉ El Cómo 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL PROCESOS INTERNOS 8. Indicadores 3. logísticos. EL CÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EFICIENCIA LOS RECURSOS (Humanos. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 12. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 10. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 2. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA Elaborado por: Ing. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 9. Iniciativas ESTADO COMUNIDAD 1. Ricardo Rivas rrivas@pics. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES USUARIO 5.co .DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC Planes Estratégicos EFECTIVIDAD LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores El efecto Lo deseado (1) EL QUÉ EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. Tarea 2A. Indicadores Metas Tarea 2. Ricardo Rivas rrivas@pics. Establecer Estructura Y Proceso de implementación Definir Objetivos Establecer Metas Plan de actividades Recursos Elaborado por: Ing. Iniciativas Tarea 3. Tarea 4A. Tarea 3A.co .Balanced Scorecard Mapa Estratégico Tarea 1 Arquetectura -Perspectivas Vectores Operacionalización del Plan Estratégico Responsabilidad Gestión Tarea 4. Definición Indicadores Identificación De Iniciativas Asignar Responsables Tarea 1A.com. Mapa Estratégico CONSTRUCCIÓN Elaborado por: Ing.com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Perspectiva Partes Interesadas Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Perspectiva Clientes 1.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. Definir en forma vertical descendente las Perspectivas o dimensiones de la Estrategia Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje.com. Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Gente y Tecnología Elaborado por: Ing.com.Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Perspectiva Partes Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Crecimiento Internacional Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Incrementar los Ingresos Perspectiva Clientes Determinar los objetivos Partes Interesadas ¿Cómo creamos valor para la Comunidad y/o accionistas? Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. com. Ricardo Rivas [email protected] .Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Perspectiva Partes Interesadas Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Crecimiento Internacional Optimizar los Costos Operacionales Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Incrementar los Ingresos Perspectiva Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Perspectiva Procesos ¿Cuales son las expectativas de valor que tenemos que satisfacer de nuestros clientes para poder generar negocios más rentables? Perspectiva Aprendizaje. Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Estructura.Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Perspectiva Partes Interesadas Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Crecimiento Internacional Optimizar los Costos Operacionales Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Incrementar los Ingresos Perspectiva Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Perspectiva Procesos Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Facilitar la Interacción Con los clientes Mejorar la Gestión Comercial Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Perspectiva Aprendizaje.co .) debemos crear valor para poder satisfacer las expectativas de nuestros clientes y de los accionistas? Elaborado por: Ing. etc.com. Gente y Tecnología ¿En qué aspectos claves de la operación interna (Procesos. Ricardo Rivas rrivas@pics. Capital de Mejorar la Gestión Información y capital Organizacional Comercial debemos crear valor para soportar los objetivos estratégicos de la operación interna ? Mejorar la Administración De los Inventarios Facilitar la Interacción Con los clientes Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Perspectiva Aprendizaje. Gente y Tecnología Crear un Excelente Clima Organizacional Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática Elaborado por: Ing.Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Perspectiva Partes Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Crecimiento Internacional Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Incrementar los Ingresos Perspectiva Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Perspectiva Procesos Incrementar el Rendimiento De los Materiales ¿En qué aspectos de nuestro Capital Humano. Ricardo Rivas [email protected] .com. co .Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Crecimiento Internacional Perspectiva Partes Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Incrementar los Ingresos Perspectiva Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Resultados Anticipar Necesidades Mejorar el Nivel de Servicio Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Perspectiva Procesos Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Facilitar la Interacción Con los clientes Mejorar la Gestión Comercial Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Acciones Perspectiva Aprendizaje.com. Gente y Tecnología Crear un Excelente Clima Organizacional Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. com.co . Ricardo Rivas [email protected] DE MAPAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] .Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva Financiera Incrementar Los Ingresos Perspectiva del cliente Generar confianza en el cliente Perspectiva Procesos Internos Optimizar la Entrega Diseñar soluciones cliente Dar mejor servicio al cliente Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Incrementar efectividad personal Mejorar competencias Mejorar ambiente de trabajo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] .MODELO CAUSA-EFECTO BSC IVSS PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •Satisfacer las necesidades de salud de nuestra comunidad  •Garantizar la satisfacción global de los usuarios de nuestros EPS Comunidad & Usuarios Servicios Prestados •Garantizar la calidad técnica del servicio en nuestras EPS •Optimizar el uso de los recursos de nuestras EPS Requisitos esenciales & Dinámica Organizacional  •Contribuir a garantizar la disponibilidad de requisitos esenciales en nuestras EPS •Motivar y Alinear nuestro personal •Garantizar las competencias “claves” en nuestro personal  •Optimar las plataformas de tecnología de la información Financiera •Garantizar la estabilidad financiera •Optimar ingresos •Optimar flujo de caja •Optimar Egresos Elaborado por: Ing.com. com. SOCIEDAD ESTADO Involucrar al ciudadano Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo Optimizar la función Disciplinaria APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución FINANCIERA Elaborado por: Ing. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público.co Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones de la Institución Rivas 17 .PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Prevenir y sancionar La Corrupción. rrivas@pics. que sean por su naturaleza lo más amplios y generales posibles. evitando un mapa sobre concentrado.Minimizando en lo posible. Elaborado por: Ing.Conceptualizar cada uno de los objetivos estratégicos..Objetivos estratégicos.Mapa Estratégico ATENCIÓN CONSIDERACIONES GENERALES El MAPA CAUSA-EFECTO debe construirse bajo los siguientes criterios de orden práctico: 1. practicidad y flexibilidad.. Ricardo Rivas [email protected] . el número de objetivos estratégicos.. 3. 2.com. En el despliegue o desdoblamiento se tendrán objetivos más específicos y detallados. Sencillez. co Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones de la Institución Rivas 17 .PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Involucrar al ciudadano Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución FINANCIERA Elaborado por: Ing. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. rrivas@pics. SOCIEDAD ESTADO Prevenir y sancionar La Corrupción.com. co .com. Ricardo Rivas rrivas@pics.¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor? Elaborado por: Ing. ¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor? EDUCA Y COMUNICA Comunica y educa la fuerza de trabajo acerca de la estrategia CREA ALINEACIÓN Cada parte de la Organización y cada Individuo vincula sus Objetivos al Mapa Estratégico CONSENSO EJECUTIVO Y RESPONSABILIDAD Al construir el Mapa Estratégico se elimina la ambigüedad y se clarifican las responsabilidades PROMUEVE LA TRANSPARENCIA Elaborado por: Ing.co Comunica y educa a los funcionarios..com. autoridades de soporte y al público . Ricardo Rivas rrivas@pics. co . Ricardo Rivas [email protected] y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] .COMO DEFINIR UN OBJETIVO…. Elaborado por: Ing. decisiones y recursos de toda la organización Características      Debe ser medible en cantidad.com. planes. programas. valor y tiempo Debe implicar un reto Deben ser retos factibles Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización Clarifican como será implementada la estrategia ESTRUCTURA VERBO (RETO) + SUSTANTIVO + ADJETIVO Elaborado por: Ing. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos.Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. proyectos. corta y precisa. Ricardo Rivas [email protected] Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META Estratégicos El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007 El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE Elaborado por: Ing.co .com. 2012) •REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES %REDUCCIÓN COSTOS OPERACIONALES (10%. DIC.Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de: OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos OBJETIVO •INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007 INDICADOR META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES (20%.com. T3) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] . com. Ricardo Rivas [email protected] .Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. EVALUACIÓN Y GESTIÓN Elaborado por: Ing.co . Ricardo Rivas [email protected]. Ricardo Rivas [email protected] .“Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia..) Elaborado por: Ing.com.Balanced Scorecard CAUSALIDAD I. com. Políticas. o acciones estratégicas OBJETIVOS DE MAPAS EN DISTINTOS NIVELES PROCESOS ASOCIADOS AL OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DEL MISMO MAPA Elaborado por: Ing. Programas.Balanced Scorecard CAUSALIDAD Objetivos . Ricardo Rivas [email protected] ¿Qué palancas permiten el logro de un Objetivo en un Plan Estratégico? Optimizar la operación Optimizar la operación (situación actual) INICIATIVAS (Acciones) Las iniciativas pueden ser: Proyectos.co . mostrando alertas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] de Evaluación Objetivo Evaluación Alerta Nivel de Logro Parcial Nivel de Logro Anual Ejecutado Periodo Vs Meta Periodo Calcula Matemáticamente(%) la relación entre el Ejecutado en el periodo y la meta del periodo Compara la ejecutado de (%) Periodo con la meta anual Califica el nivel de logro parcial.co . co . Ricardo Rivas [email protected] para definir las Metas!!! Elaborado por: Ing. com.Balanced Scorecard INDICADORES .METAS Situación Deseada Mejorar el servicio al Cliente(100%) Mejorar el servicio al Cliente(70%) Situación Actual Mejorar el servicio al Cliente(50%) Mejorar el servicio al Cliente(30%) 100% 70% 30% Mejorar el servicio al Cliente(10%) 20% 10% 0% (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) Elaborado por: Ing.co (------Nivel de Logro del Objetivo------) . Ricardo Rivas rrivas@pics. METAS Situación Deseada Mejorar el servicio al Cliente(100%) 100% Situación Actual Mejorar el servicio al Cliente(50%) Mejorar el servicio al Cliente(30%) 70% 30% (------Nivel de Logro del Objetivo------) Mejorar el servicio al Cliente(70%) Mejorar el servicio al Cliente(10%) 20% 10% 0% Indicador Meta Vs Real Indicador (Metas) 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100% Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) Elaborado por: Ing.Balanced Scorecard INDICADORES .com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. Balanced Scorecard INDICADORES .co (------Nivel de Logro del Objetivo------) . Ricardo Rivas [email protected] Situación Deseada Mejorar el servicio al Cliente(100%) Mejorar el servicio al Cliente(70%) Situación Actual Mejorar el servicio al Cliente(50%) Finalizan los Proyectos 100% Mejorar el servicio al Cliente(30%) Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) 70% 30% 20% Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) 10% Ejecución y mejora continua de los Procesos (Dia a Dia) 0% Mejorar el servicio al Cliente(10%) Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100% Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) Elaborado por: Ing.com. Análisis de Resultados Aspectos que pueden distorsionar los resultados: Meta Mal Planteada Cultura-1/2 Ambiente Capacidad Instalada Experiencia Históricos Bechmarking Unidades de medida Tipos de Corte Fórmula Matemática Característica del Indicador a) Indicador Mal Diseñado Mala Formulación Matemática Sin Relación del Indicador con el criterio de logro del Objetivo b) Iniciativa Mal Formulada c) Ambos Meta Mal Planteada No apoya hipotéticamente al Objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] . co .com. Ricardo Rivas [email protected] DE LA GESTIÓN Elaborado por: Ing. Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb .co .Xvvvv ccccc bbbbbb Ciclo de gestión operacional Desempeño Input Iniciativas y Programas Output Elaborado por: Ing.Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb .Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb .Xvvvv ccccc bbbbbb Recursos Estratégicos .com.Xvvvv ccccc bbbbbb correcciones resultado . Ricardo Rivas [email protected] ccccc bbbbbb .Xvvvv ccccc bbbbbb .Doble ciclo Periódicamente las Reuniones de gestión deben enfocarse en el Aprendizaje Estratégico Estrategia Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy El feedback estratégico Alienta el aprendizaje Incorporación del aprendizaje Ajustar la estrategia Ciclo de Aprendizaje Estratégico Balanced Scorecard G& T Interno Cliente Partes ¿Son consistentes los Datos con nuestra hipótesis estratégica? ¿Ha cambiado el ambiente de una forma fundamental? ¿Han surgido nuevas opciones estratégicas? Objetivos Estratégicos . día) Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. lo no contemplado lo que surge del día -a. CAPACIDAD PARA: • Detectar desviaciones entre lo programado vs. (b) PLAN ESTRATÉGICO  Seguimiento y Control del PRESUPUESTO Respuestas a requerimientos y demandas NO previstas (las emergencias.Correctivas • Hacer el seguimiento a las acciones correctivas • Medir el impacto de las acciones correctivas en la solución del problema y/o desviación HACER CONTROL DE LA GESTIÓN FOCO: CONTAR CON UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN  El seguimiento control de: (a) P.DEF. lo ejecutado • Identificación de problemas • Tomar ACCIONES.A.co .O. programas. PERO DENTRO DE LOS LIMITES DE LOS RECURSOS PRESUPUESTADOS LA EFICIENCIA en el uso de los recursos debe prevalecer Lo importante son LOS RESULTADOS Pronóstico LOS RESULTADOS lo cual implica las acciones.EFICACIAEFICIENCIA La gestión se evalúa en forma integral Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics.) Lo importante es HACER. Poco ÉNFASIS EN RESULTADOS. pero tomando en consideración el uso eficiente de los recursos Lo importante es HACER (Proyectos.CULTURA DE GESTIÓN Foco del modelo de rendición de cuentas LA EFICACIA: relación entre acciones (proyectos/programas) previstos o planeados vs. acciones. lo ejecutado Ejemplos típicos La gestión se centra en la ejecución de grandes programas y/o proyectos. pero con racionalidad en el uso de los recursos VISIÓN INTEGRAL: efectos. recursos LA EFECTIVIDAD es lo que interesa EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EFECTIVIDAD.co . etc. actividades. sí importa el COSTO-ECONÓMICO FINANCIERO La gestión se centra en consecución de los resultados La gestión se centra en resultados. No importa -EL COSTOLa gestión se centra en el manejo óptimo del presupuesto . Poco ÉNFASIS LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS. Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing.com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] Elaborado por: Ing.co .com. com. Tarea 2A. Iniciativas Tarea 3.Balanced Scorecard Mapa Estratégico Tarea 1 Arquetectura -Perspectivas Vectores Operacionalización del Plan Estratégico Responsabilidad Gestión Tarea 4.co . Tarea 3A. Definición Indicadores Identificación De Iniciativas Asignar Responsables Tarea 1A. Tarea 4A. Indicadores Metas Tarea 2. Ricardo Rivas rrivas@pics. Establecer Estructura Y Proceso de implementación Definir Objetivos Establecer Metas Plan de actividades Recursos Elaborado por: Ing. Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Scorecard Componentes-Indicadores • Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico.com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. Elaborado por: Ing.Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN ¿ Que es una ESCALA DE MEDICIÓN? La escala de medición es EL CONJUNTO DE SÍMBOLOS (numéricos/alfabéticos) usados para establecer LA ASOCIACIÓN con los objetos atributos y propiedades de estos.com.co . com. F  ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO:SEXO) Elaborado por: Ing..co .Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EL PROCESO DE MEDICIÓN. un ejemplo <ASOCIACIÓN> yyy zzz ε  M . F  M xxx F PERSONAL DEL BATALLÓN XXX (NOMBRE... Ricardo Rivas rrivas@pics.) ε  M . Ricardo Rivas [email protected] Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EL PROCESO DE MEDICIÓN.com.co . un ejemplo    ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO: peso del vehículo blindado) Peso en TM de (  ) Peso en TM de ( )  : EL CONJUNTO DE TODOS LOS VEHÍCULOS BLINDADOS QUE TENEMOS UBICADOS EN EL NORTE DEL PAÍS ε  x / x  R  0  Unidad a utilizar: TM (Tonelada Métrica) 1TM=1000 Kg Elaborado por: Ing. co .Balanced Scorecard MEDIR CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN No confundir conceptos!! ESCALA UTILIZADA •ESCALAS NOMINALES ( o De Categorías) •ESCALAS ORDINALES (o De Rangos)  CUANTIFICAR •TIPO DE MEDICIÓN •CUALITATIVA •ESCALAS GRADUADAS (o De Intervalos) •ESCALAS PROPORCIONALES ( o De Razón) •CUANTITATIVA Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. •La capacidad (M3) de un almacén.com.. •La longitud de un puente.Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIÓN MEDIR.. •La velocidad de un misil......co . Ricardo Rivas rrivas@pics... •La imagen institucional •El presupuesto ejecutado •TIPO DE MEDICIÓN •Cuantitativa •Cuantitativa •Cuantitativa •Cualitativa •Cualitativa •Cuantitativa •Cuantitativa •Cualitativa •El nivel de avance físico de una obra •Clima Organizacional Elaborado por: Ing. •La motivación del personal.. Balanced Scorecard INDICADORES ¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ NECESITAMOS? ¿PARA QUE SE USAN. y PARA QUE NO? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] .com. POR QUE NECESITAMOS EVALUAR NUESTRO DESEMPEÑO POR QUE NECESITAMOS PROBAR NUESTRA HIPÓTESIS 3. 2. ¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS? 1. Ricardo Rivas rrivas@pics. POR QUE NECESITAMOS SABER DONDE ESTAMOS PORQUE NECESITAMOS CONOCER LAS PRESIONES QUE ENFRENTAMOS POR QUE NECESITAMOS SABER QUE HACEMOS BIEN POR QUE NECESITAMOS COMUNICAR RESULTADOS Elaborado por: Ing. 4. 6.Balanced Scorecard INDICADORES ¿QUÉ ES UN INDICADOR? INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACIÓN: VARIABLES ESPECIFICAS QUE OBSERVAN EL DESEMPEÑO. 5.co .com. Ricardo Rivas rrivas@pics. 3. 7.Balanced Scorecard INDICADORES ¿PARA QUE SE USAN? 1.com. 2. 6. TÁCTICA U OPERACIÓN IMPLEMENTAR CAMBIOS EDUCAR Y CAPACITAR COMUNICAR LA DIRECCIÓN. IDENTIFICAR QUE PODEMOS HACER MEJOR FOCALIZAR LOS ESFUERZOS FOCALIZAR LOS RECURSOS ESCASOS CORREGIR LA ESTRATEGIA. 5. MEDIOS Y EL DESTINO DE LA ORGANIZACIÓN Elaborado por: Ing. 4.co . PARA DISCIPLINAR COLABORADORES MONITOREAR RESULTADOS INDIVIDUALES BUSCAR CULPABLES SALVAGUARDARSE Elaborado por: Ing. 3.Balanced Scorecard INDICADORES ¿PARA QUE NO SE USAN? 1. Ricardo Rivas rrivas@pics. 4. 2.co .com. Ricardo Rivas [email protected] Scorecard INDICADORES TIPOS DE INDICADORES Elaborado por: Ing.com.co . Ricardo Rivas [email protected] Scorecard INDICADORES MODALIDAD DE INDICADORES VALORES ABSOLUTOS RANKING ÍNDICES PORCENTAJES RAZONES INDICADOR PROMEDIOS SIMPLES Elaborado por: Ing.com.co . com.NIVEL DE LOGRO O CUMPLIMIENTO DE INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] . com.co .Balanced Scorecard INDICADORES ELEMENTOS BÁSICOS DE INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. .com. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] .Balanced Scorecard INDICADORES ESTABLECIMIENTO DE METAS …comunicando credibilidad. Balanced Scorecard INDICADORES ESTABLECIMIENTO DE METAS META: ES EL VALOR DE DESEMPEÑO DESEADO PARA CADA INDICADOR.co .com. LA META PERMITE DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO. Ricardo Rivas rrivas@pics. Elaborado por: Ing. com. 4.co . DEL INDICADOR BENCHMARK DEL SECTOR O LAS MEJORES PRÁCTICAS ANÁLISIS DE CAPACIDADES TÉCNICAS ANÁLISIS DE RESTRICCIÓN DE RECURSOS EVIDENCIA CLARA INFORMACIÓN DE COLABORADORES DESCOMPOSICIÓN DEL INDICADOR EN ÁRBOL DE VARIABLES CATÁLOGO DE INICIATIVAS ASOCIARLAS A UNA META DE PRIMER NIVEL. DESEMPEÑO EN EL PASADO. 8. Ricardo Rivas rrivas@pics. 5. 2. 3.Balanced Scorecard INDICADORES GUÍA PARA FIJAR DE METAS 1. 7. 6. 9. Elaborado por: Ing. 5% 77.3% INDICADOR Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Avance en el logro del objetivo con respecto a las METAS ANUALES de los indicadores de resultado. Indicadores que califican el resultado del objetivo. VALOR META META INICIAL TRIM.0 18.7 M 60% 25% 2. estos indicadores se miden en un momento específico del tiempo.1% 17% 86.3 M 18% 22% 10.Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO EVALUACIÓN DE CADA OBJETIVO INDICADOR GUÍA INDICADOR DE RESULTADO OBJETIVO % AVANCE DEL OBJETIVO Ayudan a predecir el comportamiento del indicador de resultado.com.9% 100.0 M 40% 22% META VALOR % PLAN IND. TRIM. Ricardo Rivas rrivas@pics. CUMPL. ANUAL 1. Elaborado por: Ing. 16.5 M 10% 16% 2.co . com.5 112 % 16.1% AVANCE PLAN Elaborado por: Ing.5 % 60% 88.co .Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO OBJETIVO INDICADORES DE RESULTADO VALOR INICIAL META ANUAL DESEMPEÑO REAL AL CORTE % AVANCE META PLAN Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 1.0 40 22 11.7% AVANCE ANUAL • AJUSTAR / CONFIRMAR METAS • AJUSTAR LA HIPÓTESIS / ACTUALIZAR OBJETIVOS 52. Ricardo Rivas [email protected] % 25% 97.2 37 19.5 10 16 10.7 92. MÉTRICA • • 2.VALOR INICIAL • Valor obtenido en Julio se utilizará como VALOR INICIAL o valor de referencia para establecer metas.Mensual • Tasa de cambio esperada en los resultados • • • 3. etc) FRECUENCIA: Semanal – Quincenal.co . Ricardo Rivas [email protected] Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR 1.com. Elaborado por: Ing. Tiempo de respuesta a resultados negativos Nivel de consistencia de resultados Regulaciones y/o políticas ÚLTIMO DESEMPEÑO . Fórmula de calculo Unidad de medida ($.%. Piezas. Miles$. Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR 4.com. nos permite conocer la tendencia.co . • • Reto de Aumento Reto de Disminución • • • Condición de valor MÁXIMO Condición de valor MÍNIMO Condición de Banda Elaborado por: Ing. COMPORTAMIENTO ESPERADO: cambios esperados entre el periodo de medición actual y el anterior. Ricardo Rivas rrivas@pics. Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR 5. Las metas se establecen en función de un valor de referencia o VALOR INICIAL. en este caso utilizaremos el desempeño de Julio. METAS: desempeño deseado para cada indicador en un tiempo pre-establecido y fijo.co .com. • • Metas anuales Metas parciales Elaborado por: Ing. La meta permite determinar el grado de cumplimiento. Ricardo Rivas rrivas@pics. com.co . Ricardo Rivas [email protected] y Respuestas Elaborado por: Ing. co .com. Ricardo Rivas [email protected]!!! Elaborado por: Ing. Involucrar al ciudadano Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución FINANCIERA Elaborado por: Ing. [email protected]. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. SOCIEDAD ESTADO Prevenir y sancionar La Corrupción.co Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones de la Institución Rivas 17 .PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉGICO Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. ALERTAS!!!! Reto de aumento. el sistema lo tomara como un porcentaje de la meta. Ricardo Rivas rrivas@pics. Pej: Crear un indicador llamado Compra Radares: Meta Parcial (60) Ejecutado 57.5 60 Meta 60 5% POR DEBAJO META PARCIAL 57 54 5% POR DEBAJO ZONA VERDE EQUIVALE A 10% POR DEBAJO DE LA META PARCIAL Período t Si la medición es 55 Si la medición es 53 Si la medición es 58 Elaborado por: Ing.co . alerta por porcentajes El valor colocado en el campo Zona (verde o amarilla) Porcentaje.com. Ricardo Rivas [email protected] y Respuestas Elaborado por: Ing.co .com. co . Ricardo Rivas [email protected]ÓN DE UN INDICADOR Elaborado por: Ing.com. ON Soluciones Innovadoras para el cliente O1 O2 .com. ON Elaborado por: Ing.co . Eficiente y Eficaz O1 O2 . Ricardo Rivas rrivas@pics. . . ON Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 . .Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 1 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN Operación Rentable. . . .co . ON Soluciones Innovadoras para el cliente Indicador del objetivo que cambiara su desempeño gracias a la implementación de las iniciativas. Ricardo Rivas rrivas@pics. Eficiente y Eficaz O1 O2 .Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 2 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD Operación Rentable. ON Elaborado por: Ing. O1 O2 Definición de: formula de calculo y unidad de medida Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 .com. . .co . ON • Tasa de cambio esperada Soluciones Innovadoras para el cliente O1 O2 .com. ON Elaborado por: Ing.Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 3 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA Operación Rentable. . ON en los resultados • Nivel de consistencia de resultados • Regulaciones y/o políticas Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 . Eficiente y Eficaz O1 O2 . Ricardo Rivas rrivas@pics. Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 4 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA VALOR INICIAL Operación Rentable, Eficiente y Eficaz O1 O2 . . ON Soluciones Innovadoras para el cliente O1 O2 . . ON Para cada indicador documentar el desempeño (pej julio) Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 5 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA VALOR INICIAL COMPORTA_ MIENTO Operación Rentable, Eficiente y Eficaz O1 O2 . . ON Soluciones Innovadoras para el cliente O1 O2 . . ON Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 . . ON Para cada indicador documentar el deber ser: • Reto de aumento • Reo de disminución • Aumento hasta un valor máximo • Disminución hasta un valor mínimo • Condición de banda Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 6 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA VALOR INICIAL COMPORTAMIENTO META ANUAL METAS PARCIALES Operación Rentable, Eficiente y Eficaz O1 O2 . . ON Soluciones Innovadoras para el cliente O1 O2 . . ON Para cada indicador documentar el desempeño deseado para el año y los cortes parciales. Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] co .Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. com.co . Definición Indicadores Identificación De Iniciativas Asignar Responsables Tarea 1A. Tarea 4A.Balanced Scorecard Mapa Estratégico Tarea 1 Arquetectura -Perspectivas Vectores Operacionalización del Plan Estratégico Responsabilidad Gestión Tarea 4. Tarea 3A. Iniciativas Tarea 3. Establecer Estructura Y Proceso de implementación Definir Objetivos Por Vector Establecer Metas Plan de actividades Recursos Elaborado por: Ing. Indicadores Metas Tarea 2. Ricardo Rivas rrivas@pics. Tarea 2A. co . Ricardo Rivas rrivas@pics. realmente iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación Elaborado por: Ing.Factores Críticos de Éxito INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Son las iniciativas estratégicas actuales.com. com. Ricardo Rivas [email protected] . proceso o servicio” Los atributos principales que ayudan a caracterizar una acción son: • • • • • Responsabilidad a niveles operativos No requieren una planeación compleja Su alcance es muy específico Normalmente es poco costoso Su impacto es menor y afecta esencialmente áreas o actividades de un proceso Elaborado por: Ing.Definiciones Básicas ¿QUE ES UNA ACCIÓN? “Es un esfuerzo temporal que implica actividades específicas para mejorar o corregir el desempeño en la operación de un producto. redefinirá drásticamente o creará un nuevo producto. Ricardo Rivas rrivas@pics. No existe experiencia en esfuerzos similares • • • Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y con un cierto grado de complejidad El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de diferentes áreas funcionales para su correcta ejecución El Impacto del proyecto es significativo para dos o más áreas de la compañía Elaborado por: Ing.co .com.Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO? “Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único” Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son: • • • Esfuerzo temporal no repetitivo (duración mínima 180 días calendario) El entregable que generará el esfuerzo. proceso o servicio. en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Además de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las siguientes características: • • • Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones misionales Impacto significativo del entregable sobre Indicadores estratégicos El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeño institucional y no únicamente en el desempeño de un subproceso o área funcional El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una contribución significativa en los Indicadores de los objetivos estratégicos.co • . adicional a lo que usualmente hacemos. Proyectos.Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO ESTRATÉGICO-INICIATIVA? Todo esfuerzo extra. Ricardo Rivas rrivas@pics. Políticas .com. etc. si es indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la competitividad del procesos o área funcional. Elaborado por: Ing. Son Iniciativas: Programas. realmente iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Críticos de Éxito Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales.com.co . Acciones. Equipo. logro) Efectos Acciones a Ejecutar Causas (Proyectos.com.¿ Porqué Gestión de Proyectos? FACTOR CRÍTICO EN LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Evaluación y Control Plan Estratégico Enfoque de la • Medidas de Efectividad: Gestión Objetivos Propuestos de Proyectos ¿Estamos logrando lo que (¿Qué queremos lograr?) teníamos esperado hacer ? (Efecto. etc. Humanos. Ricardo Rivas rrivas@pics. impacto. etc. ) Elaborado por: Ing.co . ) Recursos Asignados (Presupuestos) • Medidas de Eficiencia: ¿Estamos optimizando la utilización de nuestros recursos planeados? (Financieros. Iniciativas) • Medidas de Eficacia: Estamos haciendo lo que teníamos esperado hacer ? (Entregables. Eficiencia y Eficacia (El esfuerzo requerido normalmente no necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales) •Proyectos Estratégicos •Compromisos de Mejora •Funciones del Día a Día •Compromisos •Acciones institucionales que involucran mejoras significativas que Operativos contribuyen a crear Elaborado por: Ing.co •Acciones propias del hacer de la organización que son necesarias para garantizar el funcionamiento de la operación .com. (El esfuerzo requerido normalmente necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales) •Compromisos Estratégicos •Acciones específicas para mejorar o corregir el desempeño de la unidad organizacional en términos de Efectividad. Ricardo Rivas o sostener la ventajas competitivas del negocio [email protected] General para la Formulación de los POA •Gestión del Hacer Estratégico •Gestión del Hacer del Día a Día •Plan Operativo Anual •Mapa Estratégico •Mejora Continua Operación Diaria de la •Acciones específicas que involucran mejoras significativas para cerrar la brecha entre el desempeño actual y la situación esperada en los criterios de logro de cada objetivo estratégico. Problemática •LA REALIDAD EN LA MAYORIA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES: ¡RUPTURA!: LA ESTRATEGIA: Plan estratégico El trabajo especifico de cada persona: Evaluación del desempeño estratégico NO . Ricardo Rivas [email protected] 3 <INDIVIDUO> .com.CONEXION Evaluación del desempeño individual <ORGANIZACIÓN> Elaborado por: Ing. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES USUARIO Mapa Institucional 5. •Area SI •Area 6. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 2. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 11. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO Elaborado por: Ing.com. INNOVAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 8. generando acciones sobre procesos generadores de la queja. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO 9. Ricardo Rivas rrivas@pics. 5. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 4. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 10.Metodología de Despliegue PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DE POA MAPA ESTRATÉGICO ESTRATÉ ESTADO COMUNIDAD 1.. NO •Cuando se cumpla con las metas de puntualidad en itinerarios. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO •Cuando solucionemos oportunamente los requerimientos y solicitudes del usuario. •…. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Proyectos Estratégicos •Proyecto •Estratégico •1 •PA •Proyecto •Estratégico •2 •PA •Area 2 SATENA CONTRIBUCION AL PLAN (SI/ NO) •Proyecto •…. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 7.. check in. atención de rampa y reservas •Cuando se incremente el número de pasajeros frecuentes SI 4. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN 1. Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Objetivos Estratégicos Alinear Contribuciones de las Personas Sincronización de Contribuciones •Area •Area 1 •Area N DESCIPCION DE LA SITUACION ACTUAL ¿ QUÉ OPORTUNIDADES DE MEJORA EXISTEN DENTRO DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL PARA CERRAR LA BRECHA ENTRE LA SITUACION ACTUAL Y EL CRITERIO DE LOGRO ? SOLUCION PROPUESTA •Dependencia •1 •Dependencia •Operaciones OBJETIVO •2 I N D •Cuando se agilicen y amplíen los I medios de comunicación usuario SATENA CRITERIO DE LOGRO •Dependencia NO •3 3. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. •Estratégico •N IDENTIFICACION DE OPORTUNIDAD DE CONTRIBUCIONES •PA 2.co •Cuando se evidencie crecimiento en el número de pasajeros frente al mismo periodo del año anterior NO . co . realmente iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? ¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo Elaborado por: Ing.Factores Críticos de Éxito Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales.com. Ricardo Rivas estratégico? rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] .Iniciativas Estratégicas • ALINEACIÓN – PROBLEMÁTICA MÚLTIPLES INICIATIVAS ESTRATÉGICAS COMPITIENDO ENTRE SI Compra Aviones Compra Barcos Knowledge Management CALIDAD TOTAL Generación Doctrina NTC GP1000 Six Sigma Reingenieria Comando y control ERP-SAP Vuelos no tripulados Cascos Inteligentes Operaciones Combinadas Sistemas De información Mejorar las redes de comunicicón Análisis de los Bacrim Programas sociales Programas de formación Call Center Globalization Elaborado por: Ing. com.ALINEACIÓN DE LAS INICIATIVAS • Anáisis-1 Construcción Matriz de AfinidadImpacto (hipotética) Construcción Matriz de AfinidadImpacto (real) • Fase-I Automatización Seguimiento y Control • Fase II (Automatización) • Alertas • % Logro o Cumplimiento • Análisis-2 Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] . co .Construcción Matriz de Afinidad-Impacto (real) INICIATIVAS Fortalecer ACCESO Café Compra de tierras 1. 9-Contar con un modelo de identificación Indicador gg de aprendizajes 10-Contar con un sistema de información Indicador hh que apoye el modelo de gestión TOTAL IMPACTOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 4 3 2 3 2 2 1 2. AFINIDAD OBJETIVOS Indicadores Partes Interesadas 1-Generar modelos innovadores de intervención validados para el sector Indicador aa rural cafetero colombiano 2-Fomentar el relevo generacional en la caficultura Indicador bb 3-Incrementar el bienestar socioIndicador cc económico del beneficiario y su familia 4-Lograr que las UCAE y sus fincas sean unidades competitivas y Indicador dd sostenibles 5-Incrementar el grado de capital social Indicardor ee en la UCAE 6-Articular de manera efectiva los Indicador ff diferentes componentes del proyecto. Ricardo Rivas [email protected]. Clientes Verificar si la Iniciativa de la cual se es responsable impacta alguno de los indicadores de los objetivos estratégicos Si la respuesta es positiva marcar con un 1 Obtener recursos PERSPECTIVAS Administrar los recursos Procesos Internos 1 1 Aprendizaje y Crecimiento 6 12 5 4 Esta matriz verifica que la iniciativa además de ser pertinente modifique el comportamiento del indicador estratégico Elaborado por: Ing. REFORZAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN TOTAL IMPACTOS 2 2 1 2 3 1 4 2 3 2 Elaborado por: Ing.Modelo General para la Formulación de los POA INICIATIVAS Implementar el sistema de Gestión humana x competencias convenio para el desarrollo de proyectos de interés social sistema de información gerencial 1 1 Capacitación en cultura de Servicio refinanciación de la deuda externa programa de bienestar y capacitación Ampliación de medios de pago Ampliación de la operación nocturna Plan de Bienestar Contact Center Nacional (call center) Vuelos Charter Certificación PERSPECTIVAS OBJETIVOS INCREMENTAR LA RENTABILIDAD OPTIMIZAR LOS GASTOS Financiera INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 4 4 4 3 4 2 CLIENTE MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE FIDELIZAR AL CLIENTE INNOVAR LA GESTION COMERCIAL PROCESOS INTERNOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS FORTALECER EL CLIMA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO MEJORAR LA CULTURA 11. Ricardo Rivas [email protected] AFINIDAD .com. garantizando información veraz para la automatización y el seguimiento del plan estratégico BAYER ANDINA FICHA TÉCNICA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA DATOS BÁSICOS DESCRIPCIÓN ALCANCE FRECUENCIA SEGUIMIENTO UNIDAD DE MEDIDA Ejercer y mantener el dominio del espacio aéreo.com.co vie 14/03/08 100% . ENTREGABLE 5 Bimestral % Administración & Finanzas RA (EDUARDO DIETRICH) ENTREGABLE 1 Software instalado Procesos ajustados al sistema Usuarios entrenados Sistema en operación CRONOGRAMA ACTIVIDADES DESCRIPCION PRODUCTO ESPERADO RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA DE FIN PESO % ESPERADO DE AVANCE % DE EJECUCION REAL Preparatory activities Detailed Fit Analysis (Scoping) GxP Risk Analysis lun 04/02/08 vie 15/02/08 100% lun 18/02/08 vie 29/02/08 100% Elaborado por: Ing. disuadir la amenaza y d RESPONSABLE Procesos Claves Facilitar el funcionamiento en el Migración de Sistema ERP Mercado asegurando el Bay4S cumplimiento legal y corporativo ENTREGABLE 2 ENTREGABLE 3 ENTREGABLE 4 Implementar el sistema BAY4S para Ecuador y Todas las áreas Perú con salida a (Ecuador y Perú) producción en Julio2008. Ricardo Rivas lun 03/03/08 [email protected]ón de la Ficha Técnica de Iniciativa Se debe llenar la información requerida por la Ficha Técnica. realmente iniciativas estratégicas? ¿Se esta haciendo el debido seguimiento y control a las iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la automatización: ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? ¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas estratégico? [email protected] Críticos de Éxito Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales.co .com. US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en USA.co .¿ Por qué Gestión de Proyectos ? 43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns) Solo el 52 % de los requerimientos y funcionalidades fueron terminadas para el lanzamiento del producto. Resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. Elaborado por: Ing. 82% de los proyectos no cumplieron el cronograma (Schedule Overruns) 15% de los proyectos fallaron.522 Proyectos de IT. Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing.co .com. Ricardo Rivas rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] por: Ing.com.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”. trabajando juntas en grupos.Definiciones Básicas • ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN / GESTIÓN? “Administración es el proceso de planear.co . Koontz • Elaborado por: Ing. organizar.com. dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos”. “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas. Costos y Adquisiciones) Los productos o entregables a generar (Calidad) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Básicas ¿QUE ES GESTIÓN DE PROYECTOS? Existen muchas definiciones de Gestión de Proyectos pero todas ellas coinciden en llevar a cabo el proceso de planear ejecutar y controlar los siguientes componentes: • Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders (alcance y comunicaciones) • Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar (Tiempos) Los recursos humanos. técnicos y materiales requeridos para la ejecución del proyecto (Recursos Humanos.co • • .com. co . Ricardo Rivas [email protected] y Respuestas Elaborado por: Ing.com. AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing.co . Ricardo Rivas [email protected]. Seguimiento de INDICADORES/ Uso Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas de Medidas Blandas [email protected] del Plan Estratégico PREGUNTAS Y RESPUESTAS MAS FREQUENTES ¿ Cuales son los requisitos funcionales que debe cumplir una herramienta tecnológica para apoyar adecuadamente la gestión del plan estratégico? Seguimiento del plan Estratégico y Operacionales: % logros % ejecución Vinculación con Vinculación: PLAN -PRESUPUESTO Medición del Desempeño Seguimiento a las acciones correctivas a “problemas” detectados Seguimiento de PROYECTOS.co . com.Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Desempeño Definición y evaluación de los objetivos estratégicos del plan por perspectiva Definición y evaluación de las medidas estratégicas por objetivo Definición y evaluación de las iniciativas por objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] . Ricardo Rivas [email protected] . pudiendo tenerlos agrupados en un evento (¿Que pasa si?) Elaborado por: Ing. para cualquier indicador con fórmula Se permite generar supuestos en los caso de evaluación para varios escenarios diferentes.Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Se permite generar árboles de Dupont.com. com.Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing.co . Ricardo Rivas rrivas@pics. co .Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing.com. Ricardo Rivas rrivas@pics. co .com.Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas rrivas@pics. Ricardo Rivas [email protected] .com.Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing. debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores. Para cada problema se pueden definir acciones correctivas.co . Responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones). o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores (información no estructurada). Ricardo Rivas [email protected]. Elaborado por: Ing.Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN Visor de Problemas Definición de acciones correctivas y seguimiento vía correo electrónico Definir problemas: Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación. Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing.co .com. Ricardo Rivas rrivas@pics.


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