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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIALADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MANUAL DE APRENDIZAJE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CÓDIGO: 89001606 Profesional Técnico . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..6 I. LAS ORGANIZACIONES……………………………………………………………....7 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………24 III. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN…………………….………………………….35 IV. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN……………………….…43 V. ORGANIGRAMA……………………………………………………………………….51 VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS………………………………….……….61 VII. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)……………64 VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN……………….……………………….66 IX. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)…………………………..77 X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS……………………………………..……………84 XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO)………………………………………………88 XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT)……………………...…………..94 XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO)………………..97 XIV. SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)…………116 XV. DIRECCIÓN DE EMPRESAS…………………………………..…………….…… 118 XVI. TOMA DE DECISIONES……………………...……………...…………………….. 124 XVII. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORG. ……………132 XVIII. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN……………………………………….136 XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD……………………….…………158 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 5 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN Actualmente se observa en las empresas, los gerentes de todos los niveles jerárquicos juegan a “actualizarse”, mientras se esfuerzan por superar esos retos implementando técnicas y prácticas de administración nuevas y mejoradas. La velocidad en la que las empresas llevan al mercado productos o servicios nuevos, o en las formas en que motivan a sus empleados para que ideen nuevas formas para reducir costos o mejorar el desempeño, pueden combinarse para otorgar a una empresa una ventaja competitiva con respecto a otra. Las empresas y los gerentes que son más lentos para implementar nuevas prácticas de administración, se encuentran afectadas por una creciente desventaja competitiva que en el horizonte del tiempo podrían ser absorbidos por la competencia. Los retos que enfrentan los gerentes siguen creciendo a medida que las organizaciones se ven afectadas por los cambios en el entorno mundial, como un creciente abastecimiento externo mundial y mayores precios de la mano de obra y las materias primas. Es de vital importancia la necesidad continua de innovar y mejorar la calidad de los bienes y servicios, así como las formas en que se producen, para permitir que una organización compita con eficacia y eficiencia. En este manual facilitará a los instructores, donde encontraran los temas desarrollados por semanas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 6 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS I. LAS ORGANIZACIONES. OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y ABIERTOS.  COMPRENDER EL DESEMVOLVIMIENTO Y LA INTERACCIÓN DE LOS SISTEMAS SOCIALES Y ABIERTOS EN LA ORGANIZACIÓN. 1. LAS ORGANIZACIONES. Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí, con sus respectivos atributos, las cuales se forman para alcanzar un fin común, además interactúan dentro de un contexto determinado y se constituyen en un todo. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES: 1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a través de la historia existieron diversas formas de organización familiar como el matriarcado, el patriarcado y la familia. 2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su desarrollo conforma diferentes formas de organización social: a) La horda: es la forma más simple de la sociedad, son nómadas, no se distingue la paternidad, son un grupo muy reducido. b) El clan: son exogámicos, eligen su pareja. c) La tribu: comprenden un gran número de aldeas y se caracteriza por la posesión de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura homogénea y una organización política definida. 3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. Las culturas más predominantes son: egipcia, mesopotámica, hindú, china, fenicia, griega, romana y hebrea. Su principal característica es el predominio de la propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad claramente estructurada en clases sociales. 4) El feudalismo: régimen de la edad media, donde se desarrollan grandes extensiones de tierras, se da una producción de autoconsumo, las clases sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la iglesia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 7 puede ser una escuela. se facilita el intercambio de mercancía. etc. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil precapitalista su importancia se da en el intercambio de mercancía y la acumulación de riquezas. Una organización social o institución social. religión. los expertos en el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las civilizaciones existentes hasta ahora: gobierno. religiones. se desarrolla una dependencia económica y tecnológica entre los países. Se trata de una esfera de vida social más amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas. universidad. una organización social puede ser una empresa. en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos. corporación. En el contexto de los negocios. Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo del contexto social. El trabajo es libre. educación. Algunos ejemplos de esto incluyen educación. la organización correspondiente es la familia más extendida. En el contexto educativo. etc. Comúnmente. economía y familia. Es un grupo de personas que interactúan entre sí. gobiernos. Por ejemplo para el núcleo familiar. comunidades y cualquier persona o grupo de personas con los que se tenga una interacción. se propugna por la libre competencia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 8 . sistemas económicos. En el contexto político puede ser un gobierno o partido político. familias. También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece a ellos. entre ellos. .La inclusión del observador / operador en el fenómeno que observa o sobre el cual opera.¿Existen diversas concepciones de lo que una organización es. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 9 . Dada la brevedad de esta presentación. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. remitiendo al lector a la bibliografía indicada para mayores consideraciones. Aspectos epistemológicos. 1972) y los efectos que de tal implicación resultan. en tal caso. Entendida como metáfora. la resignación de toda pretensión de objetividad.¿Qué relación se establece entre las distintas disciplinas que abordan el tema de las organizaciones y las distintas profesiones que operan en ellas? . .La caracterización de la disciplina en sí misma. y.¿Cuáles son los valores que sustentan la disciplina y orientan su práctica? .1. Siendo la epistemología aquella rama de la filosofía que se ocupa del conocimiento. PROBLEMATICAS DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. subjetivista / constructivista).¿Cómo se opera en las organizaciones desde esta perspectiva? ¿Hay alguna metodología específica? .El abordaje de las cuestiones interdisciplinarias. surgen desde ella en relación a la psicología social de las organizaciones por lo menos tres cuestiones básicas: .¿Cuál es la finalidad de una psicología social de las organizaciones? ¿Varía esta finalidad con los distintos enfoques teóricos y prácticos de la psicología social en general? Cada una de estas preguntas alude a distintos aspectos a los que me referiré a continuación. dado que al ubicarse la psicología social en el cruce de al menos dos disciplinas (la psicología y la sociología). resulta ineludible entender los puntos de encuentro y cooperación entre ellas. así como las tensiones que surgen de su coexistencia en el campo de análisis y de intervención. la psicología social de las organizaciones presenta algunas cuestiones problemáticas que pueden vislumbrarse a partir de las siguientes preguntas: . hecho que da lugar al fenómeno de su implicación en el campo (Lourau. me limitaré solamente a enunciar las cuestiones básicas. que he abordado sucintamente en la sección anterior. cómo determinan estas concepciones distintos enfoques de la psicología social de las organizaciones? . y de los paradigmas que la sustentan (objetivista. me manejo con el modelo de identidad de las organizaciones (Etkin y Schvarstein. Las nociones de estructura (eso) y proceso (lo que conduce a eso) llevadas al ámbito específico de las organizaciones y ubicadas en el marco de los modelos elegidos. resulta el análisis de las distintas metáforas con que se alude a ella (máquina. En mi caso. y se ocupa de las esencias antes que de las existencias. 1986). 1989). los conceptos de atravesamiento (Lapassade. 1985). surgen las siguientes cuestiones básicas. y su relación con el resto de los niveles de la organización. que implica la presencia del todo en cada parte y la "repetición de las mismas magnitudes ubicadas a niveles diferentes de una misma jerarquía" (Greimas y Courtes. entendida desde sus aspectos estructurales (localización del ethos de la organización) y dinámicos (origen y transformaciones de dicho ethos). La necesidad de contar con uno o más modelos que representen la organización. La caracterización de los procesos básicos de la organización (comunicación. potencialmente. planificación. aprendizaje) y las nociones elementales asociados a ellos (conflicto. poder y autoridad. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 10 . control. Particularmente útiles para la identificación y comprensión de los distintos modelos de organización. y de reconocer (desde un punto de vista epistemológico en realidad). Estas distinciones tendrán consecuencias en el plano metodológico. cambio). Desde esta perspectiva. que da cuenta de la sobredeterminación del todo hacia las partes. La ética de la organización.) (Morgan. es necesario poder identificar el nivel focal de análisis o intervención. texto. la distinción entre modelos descriptivos. En relación a lo anterior. organismo. Al considerar a las organizaciones como unidades compuestas (o sea que se les reconocen partes componentes). administración. 1976). etc. que permite entender cómo cada parte puede. y de transversalidad (Guattari. cuyas raíces conceptuales resultan enteramente congruentes con las de la psicología social de Pichon Riviere. 1979). explicativos y operacionales. prisión psíquica. La ontología aborda la determinación de aquello en lo cual los entes consisten. El concepto de niveles de recursividad. modificar el todo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aspectos ontológicos. El análisis institucional como metodología prescribe el pasaje del encargo a la demanda como uno de los momentos de su operación (Lapassade y Lourau. Una distinción es la que se establece entre clases institucionales (cortes horizontales de la organización) y familias organizacionales (agrupamientos verticales por función o división). Todo dispositivo analizador para la observación e intervención en organizaciones construye las reglas del juego y opera como instancia de mediatización en la relación entre el operador y la organización. El método dialéctico de análisis de las contradicciones constituye el soporte metodológico principal de las intervenciones estructuradas desde la psicología social de Pichon Riviere. y la técnica de grupo operativo es la herramienta específica a utilizar. las asambleas. las entrevistas. y en base a ello podemos hacer las siguientes consideraciones. Otras herramientas de observación e intervención son el relevamiento y análisis documental. para esta psicología social. Los distintos tipos de agrupamientos posibles marcan diferencias entre distintos dispositivos. las observaciones en el campo. la base psicoanalítica de este marco conceptual prescribe el trabajo sobre los aspectos implícitos o latentes que subyacen bajo las estructuras y las configuraciones grupales manifiestas. sustentada como ya vimos en el materialismo dialéctico. siempre y cuando estén dadas las condiciones para poder utilizarla. y los modos de operar con ellos son también diversos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aspectos metodológicos. las encuestas. Debe estar sustentado en una metodología congruente con el marco teórico que se utiliza. Al mismo tiempo. el ámbito privilegiado para el abordaje de estas cuestiones. El grupo es. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 11 . Una distinción importante en la construcción del dispositivo de observación e intervención es la que existe entre el encargo (expresión de las necesidades del grupo gestor dentro de la organización cliente) y la demanda (extensión del análisis de las necesidades al conjunto de los miembros de la organización). 1971). más allá de los roles que desempeñan. Aspectos teleológicos. religiosa. étnica. el sentir y el hacer. . Si la implicación del operador constituye uno de los aspectos epistemológicos relevantes a tener en cuenta. cuya entidad como tales. Metodológicamente. orientada al desarrollo pleno de la existencia humana acompañando a los sujetos en el reconocimiento de sus necesidades y en la posibilidad de darse una organización para satisfacerlas. cultural. y la cooperación entre todos los participantes para la satisfacción de sus necesidades. debe estar guiada por el interés por la persona. . . con su correspondiente criterio de adaptación activa a la realidad del sujeto. Este último punto. ideológica) y la heterogeneidad como criterio de agrupamiento. el análisis de esta implicación debe estar explícitamente incluido en el dispositivo de la operación. La teleología es la rama de la filosofía que estudia las causas finales de las cosas.La diversidad en todos sus aspectos (social. y tal como él lo señaló.El sostén de estos valores está en íntima relación con la finalidad de la práctica. sobre todo si se tiene en cuenta que se opera en el marco de relaciones de poder y autoridad.La coherencia e integración entre el pensar. Esto significa sostener La autonomía de los sujetos. . La finalidad de una operación construida desde la psicología social de Pichon Riviere no puede desprenderse del sujeto.La necesidad como fundamento motivacional del vínculo. La psicología social de Pichon Riviere está sustentada por postulados axiológicos que deben regir para la operación en las organizaciones como en cualquier otro ámbito. trasciende los límites de la organización. . al servicio de la conciencia crítica y de la promoción de la salud. este análisis debe proveer al operador un espacio de extraterritorialidad semejante al que se constituye en el psicoanálisis para el análisis de la contratransferencia. el de la promoción de la salud. debe contextualizarse cuando se trata de una operación en el ámbito de las organizaciones. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La cuestión de la territorialidad de la operación es importante.El conflicto considerado como oportunidad y como motor de la organización. Aspectos axiológicos. ya que allí coexisten ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 12 . en el sentido positivo de promoción de alternativas superadoras y de nuevos aprendizajes. contribuye a la comprensión de las otras. lo cual significa que las operaciones estructuradas con este ECRO pondrán en relación a los psicólogos con sociólogos. No hay ninguna disciplina que pueda arrogarse una primacía sobre las otras en términos de intervención sobre organizaciones. que se manifiesta a través de la existencia de relaciones simultáneamente complementarias y antagónicas entre el individuo y la organización. estructuradas en ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 13 . abogados.2. y que ello condicionará el trabajo desde la psicología social. 1998). Ello significa que. Esta definición pone de manifiesto que el desarrollo de la conciencia crítica y la promoción de la salud de los sujetos deben concebirse. desde su especificidad. administradores. De aquí se desprenden cuestiones obviamente relacionadas con la ética del operador. etc. preciso es reconocer que una operación desde la psicología social de las organizaciones se inserta en un campo configurado por un conjunto de relaciones objetivas entre posiciones históricamente definidas. situacionalmente y particularmente. y en el marco de. el sociólogo si escucha al abogado. trabajadores sociales. ROL DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES. ingenieros. Salvada esta cuestión interdisciplinaria desde lo epistemológico. abogados. y otras finalidades que orientan a su vez otro tipo de intervenciones. 1. Ya hemos visto que la psicología social de las organizaciones posee un carácter esencialmente interdisciplinario. el abogado al psicólogo y así sucesivamente. y cada una de ellas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS también otras preocupaciones. la promoción de la salud de una o más personas puede ir en contra del logro de la eficacia de la organización. De aquí surge una tensión. que es el ECRO (Esquema Conceptual Referencial Operativo) desde el cual estructuro muchas de mis intervenciones. El ingeniero comprende mejor a las organizaciones si entiende el punto de vista del sociólogo. Ahora bien. en las organizaciones. el logro de su eficacia. En particular me interesa relacionar esta caracterización teleológica con el análisis organizacional. y al que defino como el dominio de las intervenciones en las organizaciones sociales que realizan el análisis sistemático de sus contradicciones con el propósito de favorecer el logro de la eficacia (Schvarstein. en relación con. y en el caso del análisis organizacional tal como lo he presentado. y la consecuencia es la entronización de los masters in business administration (MBA) en los estratos jerárquicos que poseen mayor poder de decisión. dentro o fuera de las organizaciones. Esta situación afecta a todo tipo de intervenciones. significa resistir la presión que se ejerce desde el inicio mismo de la operación para que el concepto de eficacia quede reducido meramente al de eficiencia y vaciado de todo otro sentido. La semántica sirve para dar cuenta de esta situación y las palabras hablan por sí mismas: las personas se transforman en "recursos" (humanos) en el mejor de los casos. social. que en el marco de los modelos institucionales hegemónicos. Allí aparecen generalmente los psicólogos. por lo tanto. la aceptación y participación en procesos de cambio organizacional. en grados crecientes de alienación y en la existencia de patologías sociales tales como el stress o el burnout.) (Bourdieu. para quienes tienen trabajo. "mano de obra" en el peor. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS torno a la distribución de un capital específico (económico. producto de la superabundancia de "mano de obra". Esto significa a su vez señalar.está sometida a la tiranía de la racionalidad económica. Las consecuencias de esta situación se traducen. sobre todo en las organizaciones con fines de lucro – pero no sólo en ellas . el favorecimiento de su compromiso y de su motivación. Cualquier tipo de intervención. los administradores detentan una porción mayor del capital científico (o cultural según se entienda a las ciencias sociales) distribuible en el campo de las organizaciones. y su conocimiento (expropiado) pasa a ser parte del capital intelectual de la organización. que son una consecuencia directa de trabajar bajo presión y con miedo a quedar excluido del sistema. se añaden otras más instrumentales relacionadas con la selección y el desarrollo de las personas. científico. es menos problemático descartar simplemente a los caídos e incorporar otros nuevos). simbólico. religioso. con la misión social de "reparar" a estos enfermos para reinsertarlos en sus lugares de producción (aunque cada vez más. 1982). cultural. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 14 . etc. la economía reina hoy día sobre las otras disciplinas y. A este tipo de intervenciones de los psicólogos. 1. COMO SISTEMAS SOCIALES. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aun desde una posición dominada. ACCIONES DIFUSAS CULTURA S I S T INTERACCIONES CONCIENTES DIFUSAS E MEDIOS M A CIUDADANO S INTERESES SOCIALES SELECCIONES CONCIENTES Fuente elaboración propia ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 15 . LAS ORGANIZACIONES. Estos sistemas son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades.3. el psicólogo obtiene su legitimidad porque posee un capital cultural o científico específico que le permite conocer el correlato interno de las vicisitudes externas por las que pasa el sujeto en la organización y operar en consecuencia. satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio. actuando para la "reparación" o para "la incorporación y desarrollo". El trabajo es libre. 2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su desarrollo conforma diferentes formas de organización social: a) La horda: es la forma más simple de la sociedad. se da una producción de autoconsumo. no se distingue la paternidad. el patriarcado y la familia. fenicia. donde se desarrollan grandes extensiones de tierras. Las culturas más predominantes son: egipcia. c) La tribu: comprenden un gran número de aldeas y se caracteriza por la posesión de un territorio determinado. Una organización social o institución social. un dialecto definido. a través de la historia existieron diversas formas de organización familiar como el matriarcado. se desarrolla una dependencia económica y tecnológica entre los países. 5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil pre-capitalista su importancia se da en el intercambio de mercancía y la acumulación de riquezas. eligen su pareja. b) El clan: son exogámicos. en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos. mesopotámica. romana y hebrea. se encuentra una sociedad claramente estructurada en clases sociales. 3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. una cultura homogénea y una organización política definida. se propugna por la libre competencia. se desarrolla la agricultura. son un grupo muy reducido. 4) El feudalismo: régimen de la edad media. se facilita el intercambio de mercancía. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES: 1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad. las clases sociales se estratifican de forma piramidal. son nómadas. hindú. Es un grupo de personas que interactúan entre sí. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 16 . griega. Su principal característica es el predominio de la propiedad individual. china. También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece a ellos. se da un profundo dominio de la iglesia. COMO SISTEMAS ABIERTOS. gobiernos. una organización social puede ser una empresa. familias. En el contexto educativo. En el contexto de los negocios. 1. Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo del contexto social. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 17 . Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:  En el crecimiento.  En el hecho de volverse más complejo a medida que crece. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Algunos ejemplos de esto incluyen educación. sus partes exigen una creciente interdependencia. puede ser una escuela. universidad. Así. religiones.4. Taylor. Comúnmente. el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. religión. Fayol y Weber usaron el modelo racional. sistemas económicos. los expertos en el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las civilizaciones existentes hasta ahora: gobierno. la organización correspondiente es la familia más extendida. comunidades y cualquier persona o grupo de personas con los que se tenga una interacción. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. corporación. LAS ORGANIZACIONES. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. economía y familia.  Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad" Según la teoría estructuralista. Por ejemplo para el núcleo familiar.  En el hecho de que haciéndose más complejo. etc. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos. educación.  Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes. etc. Se trata de una esfera de vida social más amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas. En el contexto político puede ser un gobierno o partido político. exportación. b. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados. servicios. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Fuente: Elaboración propia Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. o del medio ambiente material. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. Según el modelo propuesto por ellos. o de personas. mano de obra. etc. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: a. d. proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 18 . c. f. los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema. como también su grado de apertura con relación al ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido. partiendo de diferentes condiciones iniciales. h. el mismo estado final. i. g. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste. por diversos caminos. el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. sin embargo. j. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 19 . lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS e. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar. Los alumnos en grupos de cuatro. Información Escasa Mucha. se introduce uno encubierto donde se enseña puntualidad. máquina de vapor) penicilina y aviones). Primer Ola – Era Agrícola Segunda Ola – Era Industrial 8000 AC a 1650 / 1750 (aparición de la 1650/1750 a 1955 (computadora. Oral ó a través de mensajeros a los que Se considera imprescindible. etc. aparecen Comunicaciones podían acceder las personas con las revistas. Aparece el barco. el concepto de mercado donde una persona consume lo que otro produce (cuña invisible). Grande (padre. el teléfono y el suficientes recursos. más allá Educación En la casa y relativa al trabajo. y responderán las preguntas que figuran al final de la lectura. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TALLER O1: LA TERCERA OLA. telégrafo. la mujer en su el campo. Centralizada. Surge Producción Artesanal y para autoabastecimiento. grandes cantidades de productos idénticos. los diarios. petróleo. Aparece la sincronización con la Horarios Ritmo biológico invención del reloj y todas las actividades comienzan a organizarse por horarios. casa y los hijos iban a la escuela. Producción en serie. carbón Energía (hombre y animales) y gas. Surge el dinero y Comercio Trueque el comercio propiamente dicho. escuelas. el avión y los Transporte No existía ó era muy rudimentario ferrocarriles por la necesidad de trasladar la mercadería para su venta. la posición social estaba Descentralizada y formada por castas determinada por el individuo en función Sociedad sociales determinadas por el nacimiento. Surgen las escuelas con el objeto de preparar a los estudiantes para trabajar en la fábrica por lo cual. geriátricos. Memoria Individual Social a través de los libros. Baterías vivientes y renovables Recursos no renovables. Sociedad contractual. asistencia como hospitales. de su desarrollo. del programa formal. Aparecen como consecuencia del Ciudades Casi no existían asentamiento de las fábricas y de los trabajadores que se trasladan a ellas. hijos y muchos parientes) Familia nuclear (padres y dos hijos) Familia por la necesidad que imponía el trabajo en donde el padre trabajaba. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 20 . surgen instituciones de Lazos parentales y lealtad feudal. obediencia y trabajos repetitivos. leerán analizarán el tema de la “tercera ola”. • Empresas: Nacen con el criterio de que cuanto más grandes. únicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y sólo podrá sobrevivir el más apto. iglesias. Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron. Esta necesidad dio origen a una serie de especialistas cuya tarea era la integración. concentración. etc. más eficientes. La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensión del mercado mundial por lo cual se llegó a la conclusión de que la economía industrial debía ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la Unión Soviética. de ésta manera. Es en esta época cuando comienza la labor de la tecnoestructura. escuelas. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital pero el poder se reúne en manos de los administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que tenían el control del proceso integrador. definían sus funciones y asignaban tareas. • Principios básicos: Uniformización. (fábricas. • Banco Mundial: Comenzó a otorgar préstamos a las naciones europeas para la reconstrucción. obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. en 1941. asumieron la tarea de la reorganización. es decir. el Banco Mundial y se firma un acuerdo general sobre aranceles y comercio denominado GATT. la nueva integración de la economía industrial bajo el criterio de que la división de trabajos debía hacerse a nivel internaciones pudiendo. El industrialismo disgregó la sociedad en miles de partes entrelazadas. Esta integración económica obliga a la integración política en forma de naciones. maximización y centralización. cárceles. se crea el FMI. sincronización. Por este motivo. sindicatos.) pero alguien tenía que reunir las cosas de una forma diferente. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Segunda Ola. en 1944. • FMI: Obligó a las naciones a ligar sus monedas al dólar americano ó al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese país. Con la aparición de la nueva tecnología se expande el comercio y las economías regionales son consolidadas en una economía nacional. a los países no industrializados para la construcción de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 21 . comunas y matrimonios contractuales. formarse pequeñas empresas.Espacial: Se inventarán naves para viajar al espacio trasladando personas/ mercaderías semanalmente. atómica. desperdicios del coco (Filipinas). nuclear. construcción de ciudades espaciales con materiales de la Luna. Tercera Ola – Era del Conocimiento. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS carreteras. etc. Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que desean cosas distintas. marítima (plataforma flotante en Japón que extrae energía de las olas). El exceso de información determinará que será analfabeto aquél que no sepa dónde buscar la información que necesidad en un momento determinado. puertos y muelles que favorecieran el traslado de las mercaderías y facilitar el comercio. basura (ya utilizada en Nueva York). cultura libre de hijos. la constitución de una familia tendrá como requerimiento adicional la inteligencia. • Trabajo: Se vuelve a trabajar en la casa principalmente por la existencia de la computadora. familias uniparentales y poliparentales.Ordenadores: Disminuye su precio por lo cual cada casa podrá tener uno para realizar su actividad comercial y laboral. manipulación de seres vivos. cura de enfermedades. reproducción de órganos. aumenta la gente que vive sola. televisión por cable y satelital. . . etc. incluso. • Energía: Surgirá una variedad de energías para reemplazar el petróleo. como la solar (células fotovoltaicas). ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 22 . reproducción bio-agrícola.Genética: La investigación se duplica cada dos años. especialización y sectorización en las publicaciones. concubinato. Surge el productor que fabrica cosas para su consumo personal y no depender tanto de la producción de otros. • Familia: Variedad de familias y estilos de vida no maritales. familia ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo. hogar electrónico con mayor confort. matrimonios homosexuales. modificaciones genéticas en el hombre para modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre. . • Comunicación: Desmasificación de los medios. manejo de materiales radioactivos y aleaciones que no pueden fabricarse acá por la fuerza de gravedad. eólica (globos con molinos de viento en la troposfera y la estratosfera).Electrónica: Los aparatos son cada vez más pequeños y precisos. los cónyuges pasan más tiempo juntos y los hijos pueden colaborar en sus tareas. • Industria: . ¿Cuáles son los principales cambios que surgen en la segunda y tercera ola. no podría sobrevivir. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS . sumergidas ó semi sumergidas. ciudades flotantes. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de una organización como sistema social y una organización como sistema abierto? ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 23 . Sin el flujo continuo de entradas. Acuacultura: Cría de peces para alimentar a las personas. segunda y tercera ola? 3. El sistema abierto en relación con su ambiente y consigo mismo. los transforma de diversos modos y elabora productos. CONCLUSIONES: El sistema social es la relación dinámica con el ambiente. etc. modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente. que recibe insumos. Al recibir insumos evita el proceso de entropía de los sistemas cerrados. El sistema abierto esta en continua interacción con el ambiente y adquiere un estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformación de energía. exploración para extracción de minerales y abonos para la agricultura. con respecto a la primera ola? 2. transformación y flujo de salida. CUESTIONARIO (TALLER O1): 1. ¿De acuerdo a lo estudiado que tipo de organizaciones se da en la primera. sencillos alineados con estrategia. El gran reto del diseño organizacional. los procesos. por lo ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 24 . es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia. de recursos limitados.1. 2. Al alcanzar el objetivo. 2. a.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. con el fin de lograr productividad y competitividad. Es así que para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración.1. componentes claves y opciones necesarias para el adecuado funcionamiento de la empresa. El diseño organizacional. es la construcción de una estructura y puestos de trabajo. la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual. resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo. ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. OBJETIVO ORGANIZACIONAL. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Presentaremos los fundamentos del Diseño y Estructura Organizacional y se definirán conceptos. la cultura y el nivel de evolución de la organización. DISEÑO ORGANIZACIONAL. En la presente semana veremos la importancia que tiene la aplicación del diseño organizacional y la elaboración de la estructura organizacional correcta en la evolución de una organización. con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales. en la casi totalidad de los casos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr. flexibles. el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS II. 2. OBJETIVOS:  APLICAR LOS CONCEPTOS DE ORGANIMETRÍA PARA DETERMINAR EL DISEÑO Y ESTRUCTURA EN LA ORGANIZACIÓN.  ESTABLECER CORRECTAMENTE TODOS LOS ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. es una imagen que la organización pretende para el futuro. partiendo. que permita la interrelación e interacción de sus elementos. Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste. de tal forma que no revista ninguna duda en los responsables de participar en su logro. objetivos y metas. ya que estas son encargadas de seleccionar el tipo de estrategia que crean conveniente para alcanzar sus objetivos. . para que se cumplan las metas y se logren los objetivos de la empresa. Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de estrategia. aumentan la participación de los trabajadores y se mantiene un liderazgo empresarial importante. debe de tener en cuenta los recursos y las capacidades que tengan. Es un elemento del diseño organizacional que es aplicado por cada empresa de manera diferente. . es decir no deben contradecirse. en seis meses. en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse. . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS tanto. Ejemplo de objetivo: El objetivo de una empresa es incrementar 10% sus ventas. b. debe servir a la empresa. ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores. para que no surjan problemas. Este principio es utilizado también en las empresas para que tengan una ventaja entre sus competidores. La empresa antes de seleccionar el tipo de estrategia. aumentan productividad. . para aplicarlos en sus actividades de esta manera disminuyen costos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 25 . Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí. visión. Dicho de otro modo. misión. Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido. el objetivo deja de ser deseado y se busca otro objetivo para ser alcanzado. Los objetivos deben reunir las siguientes características: . Medible: Los objetivos deben ser medibles y definidos en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador. ESTRATEGIA. . deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. la estrategia deberá estar constituida con la siguiente información: . una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización. en especial a la zona norte. emplear y retener al personal de la organización. c. El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 26 . con productos nuevos y precios módicos.Ventaja Competitiva: Factor que le permita destacarse como empresa. distribución adecuada de recursos. indica las actividades en donde la empresa quiere participar. Ejemplo de Estrategia: La empresa decide penetrar a nuevos mercados nacionales. . RECURSOS HUMANOS. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS En el campo de la administración.Asignación de Recursos: Es el “cómo” se debe distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa. contratar. Entonces. esto determina metas y objetivos a largo plazo. Alcance: Corresponde al dominio de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar. la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que se desea para la empresa. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencie de la competencia directa en su sector. de la determinación de los medios capaces de conseguirlo. y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior. En la administración. formar. y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar. y se constituye además. dado el alcance propuesto y la asignación de recursos. una estrategia debe ser racionalmente planificada. Según esta definición. se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Para poder llevar a cabo lo anterior. . d. entre otros. para lo cual se deben considerar conceptos tales como: la comunicación. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos. por su parte. pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos. una impresora u otra máquina) o intangibles (un sistema. capacitación. creatividad y habilidades. los recursos tecnológicos son una parte imprescindible de las empresas o de los hogares. hace referencia a las teorías y técnicas que posibilitan el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos. sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia. quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. RECURSOS TECNOLÓGICOS. En la actualidad. la negociación y la cultura organizacional. teléfonos inteligentes y equipos ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 27 . Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere. Una empresa que cuenta con computadoras modernas. Un recurso tecnológico. redes informáticas internas. el trabajo en equipo. Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora. contratación. La tecnología. acceso a Internet de alta velocidad. por lo tanto. Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una necesidad o conseguir aquello que se pretende. lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas. el liderazgo. administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección. Es que la tecnología se ha convertido en una aliado clave para la realización de todo tipo de tareas. es un medio que se vale de la tecnología para cumplir con su propósito. una aplicación virtual). ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS organización. La estructura debe seguir a la estrategia. a menudo las compañías expanden sus actividades dentro de la industria al adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a los clientes. por ejemplo. No se requieren de grandes inversiones para contar con recursos tecnológicos básicos como una computadora con acceso a Internet. desde la producción hasta la comercialización. De la línea de producto único.2. La simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla de estructura para ejecutarla. se necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia. Las decisiones pueden centralizarse en un único administrador superior. para dar lugar a ese cambio. La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a alcanzar sus metas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS multi. mientras que la complejidad y la formalización son bajas. sus estrategias se vuelven más ambiciosas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 28 .función. mayor posibilidad de adquirir recursos de última generación y mejor calidad. Si la administración lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organización. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. necesitará modificar la estructura. Esta estrategia de integración vertical logra una mayor interdependencia entre las unidades de la organización y genera la necesidad de un dispositivo de coordinación más complejo. A mayor inversión. Los recursos tecnológicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa. Este se logra al rediseñar la estructura para formar unidades especializadas con base en las funciones que se desarrollan. además maquinarias y equipos de última generación estará en condiciones de competir con éxito en el mercado. En el hogar. pasando por las comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta. los recursos tecnológicos pueden ser útiles para quienes tienen que realizar tareas académicas o para aquellos que desean trabajar en una oficina virtual o a distancia. más allá de las características propias de sus productos o servicios. Por último si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificación de productos. 2. En general las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de producto. Conforme crece la organización. a los altos ejecutivos. Según Henry Mintzberg (1998): “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma. puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos. Las grandes organizaciones tienden a tener más especialización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización. las partes están integradas. mayor número de niveles habrá en la jerarquía. y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la empresa. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización. En algunas corporaciones las tomas de decisiones están muy centralizadas. En la estructura. De esta manera. La estructura de una organización describe el marco de la misma. a niveles inferiores. Esto se conoce ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 29 . las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones: • Complejidad. diferenciación horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. más difícil es coordinar a la gente y sus actividades. • Formalización. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Los problemas fluyen hacia arriba. La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. que seleccionan la acción apropiada. será más formal su estructura. es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos. • Centralización. La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización. El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. En él se toman decisiones de tipo técnico. aunque también puede llamarse Alta Dirección. establecer los controles. la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por cada empresa. ALTA DIRECCIÓN. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. relativas al cumplimiento de los planes. 2.2. un vendedor se ocupará de visitar a los clientes actuales y potenciales. generalmente diseñados a mediano y corto plazo y otros programas destinados a alcanzar los objetivos generales. supervisará la coordinación con la dirección de marketing. de gestionar los cobros. NIVEL OPERATIVO. el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. a los directivos con cargo más alto en una organización. Es la encargada de fijar los objetivos de la empresa. de recibir los pedidos. 2. el Presidente.1. También se abordan cuestiones (normalmente más sencillas) relacionadas con el desarrollo de tareas específicas. En las empresas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 30 . Los principales componentes de la Estructura Organizacional son: 2.2.3. Así.2. el jefe de ventas seleccionará a los vendedores. en especial a la gerencia media. NIVEL EJECUTIVO. Se integran los distintos jefes o mandos intermedios. determinará su tarea. realizar directivas a los niveles de dirección siguientes. Es un término utilizado en el medio empresarial. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS como descentralización. del seguimiento de los impagados. Por ejemplo. Se considera Alta Dirección. La alta dirección representa lo más alto de la pirámide jerárquica de la dirección (alta-media-baja dirección).2. planes a largo plazo. etcétera. establecerá los sistemas de remuneración y formación. etc. • Presupuesto. dirección y gestión de las acciones y servicios inherentes a la empresa.4. en el que un especialista técnico o profesional brinda asesoría a un área específica de la empresa. generalmente estos problemas no son permanentes. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Fuente: elaboración propia 2. ejecutar y evaluar la organización. ampliación y mejoramiento de la empresa con la finalidad del cumplimiento de sus objetivos así como de la mejora continua. promover la integración. a.2. Entre ellas tenemos: • Planeamiento. DE ASESORÍA: El órgano de asesoría es aquel. DE LÍNEA: Los órganos de línea son los responsables de conducir. b. ÓRGANOS DE DIRECCIÓN. así como de coordinar. el cual basándose en sus conocimientos da las pautas necesarias para desarrollar estrategias o solucionar problemas específicos para lo cual se le ha contratado en la empresa. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 31 . en las políticas y en los programas concretos que los desarrollan. • Financiera. las auditorias. afecta a personas con diversos grados de responsabilidad. a partir de ello los miembros de la organización ponen en práctica todas las estrategias empresariales conocidas para lograr los objetivos deseados. cuanto más claros y detallados sean los planes más efectiva será la tarea de controlarlos. c. • Personal. los presupuestos etc. otras asesorías. • Seguridad. ejecutar y evaluar la organización y gestión de las acciones inherentes a los procesos técnicos de los sistemas administrativos. DE APOYO: Los órganos de apoyo son aquellas áreas de la empresa los encargadas de normar. El control es una tarea delicada. Las técnicas de control son: La estadística. • Mantenimiento de la infraestructura institucional. El control es una actividad que sólo puede realizarse si se dispone de la información suficiente que permita conocer y cuantificar. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Asesoría legal. • Ejecución presupuestal. punto de equilibrio. El control ha de basarse en la planificación. donde la alta dirección toma decisiones. • Proyección de la imagen institucional (relaciones públicas) • Informática. • Tributaria. • Tesorería. DE CONTROL: Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando según lo que estaba previsto en los planes. los balances contables. CONCLUSIONES: El diseño organizacional y la estructura organizacional son un proceso. Entre las más comunes tenemos: • Contabilidad. • Abastecimiento (logística). El diseño organizacional hace que los ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 32 . d. tanto los objetivos perseguidos como los logros parciales que se van consiguiendo. termine por traer abajo su hegemonía. hoy en día tiene mayor competencia que en años pasados. 2. Recepción e inspección de materia prima: Se recibe el hierro forjado que se solicita. tamaño y adornos señalados por el cliente. La estructura organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales. 3.C. La empresa “Lider S. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS gerentes dirijan la vista en dos sentidos. Diseño: Se elabora el diseño de las sillas solicitadas. por tener precios más bajos. además de todos los recursos. normalmente acero al carbón. adornos. Con la siguiente información: Elaborar los elementos del diseño organizacional que satisfagan a la empresa y esbozar la estructura organizacional que se adecue a dicha empresa. pero mantiene aún su hegemonía. entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo.” con muchos años en el mercado nacional fabrica sillas.A. con el estilo. pero teme que la competencia. se procede a dimensionar la pieza para conocer la cantidad y tipo de materia prima a utilizar. Nota: Estos productos sólo se producen a petición expresa. hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización. Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores. Dimensionar la pieza: Una vez aprobado el diseño por el cliente. Se revisa que sea la forma solicitada que puede ser: ángulo. 4. terminado solicitado y solicitar la materia prima que se requiera. Realizar el trabajo por grupos y sustentarlo. el cual permite que se trabaje en frío por ser acero dulce con aleación de carbón que le da maleabilidad. formas. Su producción la realiza de la siguiente manera: 1. cuadrado de solera. TALLER 02: INDUSTRIA MOBILIARIA (FABRICACION DE SILLAS). su prestigio lo ha ganado debido a que utiliza los mejores materiales posibles. Elaboración de muestra: Se procede a elaborar una silla muestra para que el cliente determine si es lo que desea o se tome nota de las correcciones. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 33 . vigueta o redondo. para formar una estructura sólida y duradera de la empresa. factores tecnológicos y elecciones estratégicas. 6. para proceder después a los doblados y a la elaboración de piezas. doblándolas y cortándolas al tamaño necesario. Almacén: Las sillas se almacenan para su entrega. 7. se quitan los bordes y rebabas de la soldadura a las sillas y se procede a pintar o a darles color mediante ácidos. colocando topes o salientes de acero de acuerdo con la figura de las partes de la silla. cuadrado o redondo que se va a trabajar y se procede a la elaboración de piezas. Lo común es ser pintadas. 8. 11. Acabado: En esta sección. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 34 . Ensamble y soldadura: Las piezas terminadas se ensamblan y se procede a soldarlas. Traslado a acabado: Las sillas se trasladan al área de acabado manualmente o en carritos de ruedas. 12. cuidando que las uniones no queden desiguales las uniones para evitar las sillas desniveladas o chuecas. ángulo. 10. Configurar mesa de trabajo: Se procede a configurar la mesa de trabajo. 9. Traslado al almacén de productos terminados: Las sillas terminadas se trasladan mediante carritos con ruedas. Traslado de materia prima a mesa de trabajo: El hierro se traslada a las mesas de trabajo manualmente o en carritos con ruedas. Elaboración de piezas: Se toma la solera. Con sus principios y herramientas.  INTERIORIZAR AL ESTUDIANTE SOBRE LAS VENTAJAS DE REALIZAR UNA ADECUADA DIVISIÓN DEL TRABAJO. de seguridad y administrativa. diversos enfoques de la administración denominan misión a esta constelación a fines generales y ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 35 . visión.CIÓN UTILIZANDO LAS TÉCNICAS Y LOS ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institución. OBJETIVOS:  HACER LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y L A DEPARTAMENTALIZA. De acuerdo con este principio. Fayol define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber. 3. objetivos. se definen las funciones.1. se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad. En la actualidad. La organización es la segunda fase del proceso administrativo. las funciones técnicas. contables. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS III. metas y mecanismos de medida o actuación). los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico (misión. enunciados o preceptos que guían al director en el acto de construir una organización. los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera: • Principio del Objetivo. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN. Los principios son declaraciones. la organización debe establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la organización. 3. se establecen las funciones. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN. comerciales. financieras. Melinkoff con relación al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución. • Principio del espacio control. pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada. en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. debe reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la parte de ésta que delegue. Este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen. • Principio de fijación de responsabilidades. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS permanentes. • Principio de identificación. • Principio del equilibrio dirección-control. • Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. Según este principio. Este principio establece que. se debe establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios. los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente. la preparación de los subordinados. De acuerdo con este principio. etc. Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios. el medio ambiente físico. tomando en cuenta la naturaleza del trabajo. De acuerdo con este principio. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8. la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida. • Principio de la selección y adiestramiento del personal. recibiendo entrenamiento. Se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa. ni debería ser menor. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor. deben tener su ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 36 . luego debe ser adiestrado. • Principio del canal de supervisión bien definida. la capacidad del jefe. Así se habla de la misión de la universidad. de la misión de Senati. Este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada. • Principio de la excepción. • Principio de especialización. ésta se desglosa en cierto número de pasos. • Principio de la unidad de mando. • Principio de simplicidad. Establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda organización. Este principio establece que debe haber responsabilidad. Para que trabajen en una sola especialidad o área de actividades. en lugar de realizarla completamente. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 37 . 3. • Principio de jerarquía o de escala jerárquica. etc. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones de política y de orden normativo. Establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica. Afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia. debe crear grupos. En esencia los individuos se especializan en realizar parte de una actividad. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS identificación adecuada. dependencias. Se enuncia diciendo que hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la dirección superior de la institución y que hay descentralización cuando. colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa. Establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo. DIVISIÓN DEL TRABAJO. por lo que cada paso lo terminará un individuo diferente. • Principio de centralización – descentralización. secciones. la adopción de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. • Principio de la moral interna. para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes. por delegación de autoridad. La división del trabajo significa que en lugar que un individuo desarrolle toda una actividad.2. Los escritores clásicos concebían la división del trabajo como una fuente inagotable de incrementos en la productividad.3 DISEÑO DE CARGOS. insumos y todo lo que el trabajador deberá de utilizar. 3. mobiliario.2. 3.2.000 alfileres. mientras que si dividimos el trabajo. equipos. materiales.2 TAREAS. Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith. En suma la división del trabajo es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades de los trabajadores. 3. hace menos de cien al día. Estas tareas se derivan de los objetivos de la planeación y juntas forman todas las funciones de la empresa.2. Las tareas son el conjunto de procedimientos que serán diseñadas para cada labor específica en cada una de las diferentes áreas de las empresas. fabrica alfileres. una persona que en un tiempo determinado. Los principales componentes de la división del trabajo son por ejemplo: las maquinarias. El puesto de trabajo requiere de un diseño adecuado y un perfil viable para cada ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 38 . Como no se ponía mucho en práctica la especialización. la introducción de la división del trabajo siempre generaba mayor producción. las tareas dan lugar a la especialización de las actividades y funciones de cada función a realizar. Estas actividades deberán ser ajustadas de acuerdo a la posición que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. Es por ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en tareas. para que pueda cumplir eficazmente con la labor que se le encomendó. que son la base en la organización. Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo pueda funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos. herramientas. en el mismo tiempo se pueden fabricar hasta 10. El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas por un trabajador.1 COMPONENTES. dice lo siguiente. con el objetivo de mejorar la eficiencia. c) Las relaciones con los demás cargos. e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.4 PUESTOS DE TRABAJO. insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. en los productos o servicios que se ofrecen (departamentalización por producto o servicios). DEPARTAMENTALIZACIÓN. d) Capacitación definida para cada cargo. sentimientos de logro. Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una especialización y agruparse en departamentos. 3.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar. Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones. Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder cumplir determinada tarea u oficio. este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización. los métodos utilizados para desarrollarlas.3. Un diseño de cargo erróneo es fuente principal de desmotivación. y cómo se relacionan estos cargos con los demás trabajos en la organización. El diseño de cargos.2. b) Los métodos de trabajo. al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. en el territorio o área geográfica que ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 39 . en el cliente al que se enfoca (departamentalización por cliente). etc. 3. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS trabajador. y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado. Efectivamente. El diseño de cargo incluye: a) El contenido de cada cargo. La creación de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan (departamentalización por funciones). Gerente General Gerente Gerente Gerente Gerente Finanzas Personal Ventas Departamentalización por Funciones 3. es por ello que detallaremos a continuación cada uno de los tipos de departamentalización más utilizados por las empresas. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS. Forma más común de agrupar las áreas. El agrupamiento de actividades se realiza por línea de productos.1. 3. o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalización por procesos). Presidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Combustibles Productos Planeación Planeación Planeación Económica Económica Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Departamentalización por Productos ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 40 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS se cubre (departamentalización geográfica).3. Las técnicas de la departamentalización las podemos aplicar buscando un modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES.2.3. Agrupa las actividades en base a las características comunes de los clientes. de Jefe del Dpto. Gerente de Ventas Director de Ventas Director de Ventas Director de Ventas Región Occidental Región Sur Región Oriental Departamentalización por área geográfica 3. de Vaciado Procesado Tuberías Departamentalización por procesos ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 41 . de Jefe del Dpto. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA.3. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 3.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO. Agrupamiento de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes. Agrupamiento de actividades con base en el territorio. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA. DIRECTOR DE VENTAS Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas al al por menor al por mayor Estado Departamentalización por cliente 3.3.3. Superintendente de Jefe del Dpto.4.3. (etapas de división del trabajo y departamentalización). es muy importante conocer y saber interpretar cada uno de los principios de la organización. tenerlos presentes y aplicarlos en el momento adecuado. La departamentalización la deberemos de realizar de acuerdo a la necesidad de la empresa y escoger el modelo que se ajuste a sus requerimientos. El trabajo será presentado por grupos y sustentado. tareas. diseño de cargos y fundamentalmente el puesto de trabajo. Los alumnos desarrollaran el Proceso de Organización. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: Dentro del Proceso de Organización de una empresa. que se dedique exclusivamente a la fabricación de polos de algodón para caballeros. TALLER O3: INDUSTRIA TEXTIL – FABRICACIÓN DE POLOS. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 42 . es por ello que debemos definir adecuadamente sus componentes. Trabajo de Investigación. Será muy importante también realizar una buena división del trabajo ya que está división es sinónimo de aumento de productividad y mejora continua en los métodos de trabajo. para una empresa industrial en el rubro textil. mantenimiento de lavadoras. manejar algún software. etc. asesoría en sistemas de calidad. áreas y/o maquinarias por ejemplo: Un taller exclusivo para vehículos de una marca específica. JERARQUÍA Y COORDINACIÓN.  IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LA CALIDAD DE TRABAJO Y LA MEJORA DE LA EFICIENCIA. pero también una pérdida de la perspectiva de conjunto.1. TODOS LOS NIVELES DE JERARQUÍA Y LA COORDINACIÓN. 4. asesoría o mantenimiento de equipos. El trabajador que ha conseguido una especialización se le denomina especialista. OBJETIVOS:  APLICAR DENTRO DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN. reparación de montacargas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 43 . Se define especialización cuando un trabajador de una empresa se centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. empresa especialista en residuos tóxicos etc. 4. Individual: Cuando por necesidades de la empresa se capacita a uno o varios trabajadores en alguna actividad especifica como por ejemplo: manejar una máquina. mantenimiento de grúas aéreas. ESPECIALIZACIÓN. La especialización trae como consecuencia un aumento de la capacidad de profundizar en el conocimiento. b. Empresa: La empresa se especializa en la reparación. LA ESPECIALIZACIÓN. Tales actividades o ámbitos restringidos se les denominan especialidades. La especialización puede ser individual o por empresas por ejemplo: a. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS IV. JERARQUÍA Y COORDINACIÓN. ESPECIALIZACIÓN. y un alejamiento de los intereses de cada uno de los otros campos especializados y que al final pueden terminar por convertirse en no integrables entre sí. ajustar algún equipo. ESPECIALIZACIÓN. manejar un instrumento o calibrarlo. la planificación táctica también tiene una importante repercusión económica. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4. morales. Permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre los trabajadores de una empresa. Al igual que la planificación estratégica. se aplica a todo tipo de ámbitos (físicos. c. etc. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años.). normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. (Ver gráfico). La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los resultados obtenidos en el nivel táctico para cada mes. JERARQUÍA. NIVEL OPERACIONAL: Realiza la planificación temporal a corto plazo de las actividades de la empresa. Cuando existe una jerarquía se dice que hay una organización jerárquica.2. b. JERARQUÍA POR NIVELES Fuente: Elaboración propia. Clasifica en categorías o poderes. NIVEL ESTRATÉGICO: Es uno de los de mayor impacto económico para las empresas. siguiendo un orden de importancia. ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política de stocks. a. NIVEL TÁCTICO: Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos productivos disponibles. empresariales. se puedan planificar ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 44 . La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un subordinado. estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas. . AUTORIDAD. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS diariamente. significa potencial para ejercer influencia. incorporando toda su complejidad. es decir cuando se tiene un titulo que la ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 45 . El principio de autoridad es un dogma básico de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene derechos específicos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la jerarquía o por el título del puesto. El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir en sus decisiones. incertidumbre y dinámica.La autoridad de staff: Es la que apoya. Por eso su repercusión económica radica más en el cumplimiento de las previsiones del día a día. Existe una relación de autoridad superior y subordinado. Se trata realmente de una simulación con técnicas de eventos discretos que permite reproducir la operación a lo largo del tiempo de los centros de producción. que en buena medida viene ya determinada por el nivel táctico. NIVEL DE CONTROL: Realiza un seguimiento de las actividades de la cadena de producción en intervalos temporales inferiores al día. que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo. PODER. que en la optimización de recursos. Los clásicos también diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la autoridad de staff. . La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que esta definido por cada función especificada en la organización.2. en estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto más amplio que es el poder. 4.2. siguiendo lo que se denomina cadena de mando. es decir. La autoridad representa el poder institucionalizado.2. En la actualidad. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar directivas y esperar que se cumplan. ayuda y asesora a todos aquellos que detentan la autoridad de línea. 4.1. la autoridad va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa. d. Los clásicos reconocieron dos formas de responsabilidad: • Operativa. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS acredite y clave en el proceso administrativo. d. En los años recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. Poder de Experto: Se basa en la capacidad. en última instancia. es decir.2. o conocimientos. habilidad especial. • Final Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa. Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. de las acciones de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa. delegamos una responsabilidad paralela. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe retenerse. la obligación de desempeñar las actividades designadas. b. Cuando delegamos autoridad. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa. La gente cumple con los deseos o directrices de otra persona porque produce beneficios positivos. John French y Bertram Raven. c. Un administrador es responsable. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás. RESPONSABILIDAD. 4. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 46 . identificaron cinco tipos de poder: a.3. representa el poder legal o el derecho de actuar. es decir tiene carisma. la administración se vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff para alcanzar las metas de la organización. Se acciona a este poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera. Poder de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. A medida que los puestos se han vuelto más especializados. Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas podrán apreciar. lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final. que puede transferirse a terceros. Poder Legítimo: Es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como ella. e. TRAMO DE CONTROL. El objetivo de este principio es evitar conflictos.2. Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. el número de niveles y gerentes que una organización posee. y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es. A medida que más grande sea este tramo de control. con Unidad de Mando (un trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe). Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. un monstruo. 4. Sin embargo. Es necesario no confundir Unidad de Dirección (un solo jefe.2. La mayor parte de las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4. de la coordinación de fuerzas. Este principio demostrado por Henry Fayol. UNIDAD DE MANDO. más eficaz será la organización. hace énfasis en que un subordinado tenga un solo superior. No obstante. en el mundo social como en el mundo animal. 4. se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores. también es conocido como amplitud de control. La unidad de dirección se crea mediante la constitución de un buen equipo de trabajo. Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.4.2. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 47 .6. UNIDAD DE DIRECCIÓN. Es esta la condición necesaria de la unidad de acción. existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización.5. ya que al tener dos superiores el subordinado no sabrá a quien dirigirse y además pueden presentarse órdenes contradictorias. en términos de costos. la unidad de mando depende del funcionamiento del personal del trabajador. un solo programa). Esto determina principalmente. No vale la pena de que viva. o se pueden beneficiar con ella. permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. aumentar la flexibilidad y acercarse más estrechamente con sus clientes. . . ya que aumenta los niveles de gerencia. con menos interacción entre unidades. a expensas de las metas de la organización. el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia. apurar el proceso de toma de decisiones.Posee un costo elevado. entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos. Cuando el intercambio de información es menos importante. COORDINACIÓN. 4. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 48 . . La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia.Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Los tramos de control reducidos. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Además. Sin coordinación.3. los trabajadores perderían de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de su departamento. un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades. entre las que se pueden considerar: . Pero además posee ciertas desventajas. unidad de dirección. responsabilidad. Ahora bien. tramo de control. se aplique en las diferentes secciones de la empresa. sin estos controles no se puede determinar en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de una forma correcta y adecuada. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 49 . esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la empresa. Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el anterior. unidad de mando. conociendo de antemano que no tenía la autoridad suficiente para hacerlo. ya sean de la parte operativa o administrativa. Lo anterior se hace para que una situación no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo. CONCLUSIONES: Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa. sanción y recompensas. la capacidad de formular tareas. los que son llevados a cabo por el personal. esta influencia se puede realizar por medio de la persuasión. factor que es el que permite que precisamente exista este tipo sincronización. áreas y dependencias. SINCRONIZACIÓN DE ESFUERZOS Y TAREAS Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la interrelación de todas sus secciones. y sincronización de esfuerzos y acciones. De allí surge el principio de autoridad.1. y que el éxito de esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes. es decir. poder. pero también es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas actividades. cada una de estas actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su constante evaluación y corrección o replanteo.3. A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los demás. para las que se han fijado unos procedimientos determinados. o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene. La sincronización de esfuerzos y tareas entran a jugar un factor importante dentro de la empresa. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4. Presentar el trabajo por grupos y sustentarlo. Jerarquía y Coordinación). (Especialización. INDUSTRIA DEL CALZADO. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 50 . Trabajo de Investigación: Desarrollar la segunda etapa del proceso de organización aplicado a la industria del calzado. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TALLER 04. Permite conocer la ubicación que se da de los distintos departamentos. ORGANIGRAMA. muestra como están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución. señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y sección de la organización. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 51 . OBJETIVOS:  ESTRUCTURAR LOS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIGRAMA EN LAS EMPRESAS. oficinas. coordinación y comunicación. Describe gráficamente la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa. dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la organización. dirección y control. Además:  Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la organización.  Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización. a través de líneas que representan los canales de supervisión. 5. etc. secciones.  ANALIZAR LAS VENTAJAS DEL USO Y APLICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS EN LA ORGANIZACIÓN. ORGANIGRAMA.  Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organización. que conforman la institución. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS V. 1. a. En este tipo de organigrama hay una jerarquización de la autoridad. 5. Lineal: Es la más simple y la más antigua.1. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5. Líneas continuas Líneas de mando de una Verticales división superior a una inferior. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 52 . Líneas continuas Indican la unión entre Horizontales órganos de asesoria. Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. La denominación lineal se debe al hecho de que entre el superior existen relaciones directas de autoridad y responsabilidad. en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. TIPOS DE ORGANIGRAMAS. POR SU ESTRUCTURA. Significan coordinación Líneas discontinuas unen por los dos lados a Horizontales dos rectángulos que mantienen relaciones de coordinación.1. Usan la siguiente simbología: Nombre Simbología Significado Departamentos o Rectángulos divisiones de la organización que varían en importancia de acuerdo a su tamaño. b. Funcional: Fue promovida por los autores clásicos. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización. Se grafica todas las funciones principales aunque la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS JUNTA ASAMBLEA SOCIOS CONSEJO DE CONSEJO VIGILANCIA ADMINISTRATIVO PRESIDENTE GERENTE SECRETARIA JEFE FINANCIERO ASISTENTE ASISTENTE CAJEROS CREDITO Y CONTABLE COBRANZAS Fuente: Elaboración propia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 53 . ventas y finanzas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Fuente elaboración propia c. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 54 . Mixta: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficar. Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS d. Fuente: Elaboración propia ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 55 . Organigramas horizontales de izquierda a derecha. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5. c. b.2.1. De acuerno a su disposición geométrica. POR SU FORMA. Organigramas circulares o concéntricos. Organigrama mixto. los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos: a. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 56 . d. Organigramas verticales de tipo clásico. Organigramas escalares.3. Este tipo de organigrama es ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 57 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS e. a. además de las unidades y sus interrelaciones. POR SU CONTENIDO. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo: b. 5. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.1. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas. Ejemplo: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 58 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. a. Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. POR SU ÁMBITO.1. según su magnitud y características. b. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5. en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.4. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 59 . qué naturaleza de trabajo tiene que hacer y principalmente saber cómo aporta su trabajo dentro de su área. Seleccionar un tipo de organigrama y analizar sus principales ventajas de aplicación y justificarlas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: El Organigrama es una herramienta gráfica que representa la forma en que una empresa está organizada y ayuda a la empresa a dividir el trabajo de la organización. 3. Realizar un breve resumen de los principales tipos de organigramas utilizados en la empresa. 2. El organigrama también ayuda a diferenciar los niveles y áreas jerárquicas dentro de la organización. TALLER 05: TIPOS DE ORGANIGRAMAS. para cumplir los objetivos de la organización. Si es un tema que tiene que ver con el área personal como por ejemplo. separando cada tarea por especialización. evaluar y seleccionar. Estructurar un organigrama de alguna empresa conocida por ustedes. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 60 . principalmente. capacitar. Si hay algo que fabricar. En grupo desarrollar lo siguiente: 1. quién es su jefe. a qué área pertenece. todo ello lo hará el área de Producción. Esto genera que el trabajador se ubique en la organización y sepa. todo ello lo realizará el área de Recursos Humanos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS. OBJETIVOS:  DESARROLLAR CASOS PRÁCTICOS PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN LA EMPRESA.  VERIFICAR EL APRENDIZAJE DE CÓMO ELABORAR UN ORGANIGRAMA. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS. Finalidad del organigrama:  Representa las diferentes unidades que constituyen la empresa con sus respectivos niveles jerárquicos.  Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.  Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:  Los cargos existentes en la compañía.  Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.  Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. Ventajas del organigrama:  Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.  Muestra quién depende de quién.  Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.  Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. 1er. Ejercicio. Diseñar un organigrama mixto funcional con los siguientes datos: La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricación a gran escala y a la venta de camas, divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 61 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La empresa está instalada en la ciudad de Lima y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de el dependen los siguientes ejecutivos y asesores. a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: además cuenta con un asesor legal externo que solamente llega por horas. b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de producción y otro de comercialización. c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor. d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual depende un laboratorio que cuenta con cinco técnicos. e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contraloría, tesorería, informática y gestión. Además tiene un departamento asesor en sistemas y procedimientos. f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades: logística, mantenimiento y procesos. g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a tres unidades: camas, divanes y hamacas. h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de mercado, el de promoción y el de ventas. 2do. Ejercicio. Diseñar un organigrama vertical estructural con los siguientes datos: La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadora, está instalada en la ciudad de Chiclayo, y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores: a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas. b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal. c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor. d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informática. e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: Contabilidad General, Contabilidad de Costos y Tesorería. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 62 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos: publicidad, promoción y ventas. CONCLUSIONES: El organigrama se puede definir de la manera siguiente: Es la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio. Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma." Según el concepto de organigrama, este muestra:  Un elemento (figuras).  La estructura de la organización.  Los aspectos más importantes de la organización.  Las funciones.  Las relaciones entre las unidades estructurales.  Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.  Las comunicaciones y sus vías.  Las vías de supervisión.  Los niveles y los estratos jerárquicos.  Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.  Las unidades de categoría especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 63 nos referimos al: b) Organiza por las jerarquías de la a) Objetivo de la organización. b) Eliminar la duplicidad del trabajo. e) La planificación. d) Equilibrio de dirección de control. d) Representar la estructura oficial de 2. b) Propósito de la organización. c) Definir su objetivo principal. objetivos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS VII. d) Definir sus estrategias. a) Permitir la consecución de los b) Contar con estatutos actualizados. b) La unidad de mando. comunicación. b) El control. d) La administración. Toda organización tiene como principio 4. EVALUACION: PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA. OBJETIVOS:  COMPROBAR LOS AVANCES DEL APRENDIZAJE TEÓRICO PRÁCTICO DE LOS ALUMNOS. e) Todas las anteriores. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 64 . 3. objetivos. El organigrama: objetivos de la organización y como a) Es una representación gráfica de la deben contribuir para lograr dichos empresa. a) La especialización. e) Todas las anteriores. c) Plan de la organización. ¿No es un propósito de la básico: organización? a) Tener buenos trabajadores. para alcanzar un e) Realizar cambios de estrategias y objetivo en común y la satisfacción de aplicarlas. Son principios de la organización: a) La empresa. c) Pueden ser verticales u horizontales. Están integradas por personas las la empresa. d) Principios de la organización. las potenciales necesidades del consumidor: 5. c) Definición de puestos. MODELO PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA 1. empresa. c) Establecer los canales de la e) Contar con un buen capital. c) La dirección. d) Son de diferente tipo y diseño. e) Propósito de la planificación. cuales se reúnen. Cuando los interesados conocen los 6. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 65 . La misión en la empresa es: en la empresa? a) Lo que quiere ser en un futuro. d) Constituyen un sistema formal de funciones. ¿Por qué es importante el organigrama 7. ¿Qué significa coordinación?. 10. d) Las actividades que debe cumplir en el presente. ¿Qué es especialización en la c) Lo que es en la actualidad. b) Lo que ha sido en el pasado. b) Necesitan entrada de producción y 13. a) Tienen naturaleza planeada. e) Todas las anteriores. Las organizaciones como sistemas 12. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9. ¿A qué llamamos jerarquización?. una pequeña empresa industrial que c) No tienen límites de amplitude. dar sociales: ejemplo. sea conocida. ejemplo. 11. dar un e) Lo que se espera de los clientes. Elaborar un organigrama básico para mantenimiento. 8. organización? Ejemplos. es común a todo tipo de órganos colegiados. Estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo rasgo común es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en común la pertenencia a un territorio o sociedad. incluyendo entidades sin personalidad jurídica. Por lo general. normas. Importancia y necesidad de los manuales administrativos: La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. una asociación o una fundación. EL ESTATUTO. autoridad. que regula el funcionamiento de una persona jurídica (Empresa). así como instruir al personal sobre los objetivos. los estatutos son una forma de derecho propio. funciones. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS VIII. Los instrumentos de la organización. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (El Estatuto y el ROF). acordada por los socios o el o los fundadores. son los manuales administrativos. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento. políticas.  IMPLEMENTAR CORRECTAMENTE TODOS LOS INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. ya sea una sociedad. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización. Recibe el nombre de estatutos aquella norma. la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 66 . 8. los cuales son documentos que incluyen en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. procedimientos u otros aspectos de la institución. 8. En general. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. OBJETIVOS:  MANEJAR ADECUADAMENTE EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Y SU IMPORTANCIA DENTRO DE LA EMPRESA.1. la norma tiene efectos fundamentalmente entre las partes. SOCIEDAD LIMITADA". etc. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 67 . DISPOSICIONES GENERALES. ARTÍCULO 3. Si las disposiciones legales vigentes exigiesen para el ejercicio de algunas de las actividades comprendidas en el objeto social delimitado en este artículo.. y en lo no previsto en ellos. así como la creación. si esas mismas disposiciones legales exigiesen para el desarrollo de la actividad de que se trate contar con autorización administrativa o la inscripción en determinados Registros Públicos. agencias o delegaciones..). • Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre estos. Se regirá por lo dispuesto en estos estatutos. MODELO DE ESTATUTO: TITULO I. supresión o traslado de sucursales. El domicilio social se fija en Av.DOMICILIO. El cambio de domicilio dentro del mismo término municipal. La sociedad se denomina " Mare Nostrum”.2. entre otras.. ARTÍCULO 1. por la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de 23 de marzo de 2013 y demás disposiciones complementarias. 8.DENOMINACION. normas para la toma de decisiones. no podrá iniciarse el ejercicio de dicha actividad hasta que se hayan cumplido los requisitos administrativos exigidos para la misma. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Sus funciones fundamentales. son las siguientes: • Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo. La sociedad tendrá por objeto: Una cadena de restaurantes de comida en LIMA. Las actividades que integran el objeto social podrán desarrollarse total o parcialmente de modo indirecto mediante la titularidad de acciones o participaciones en Sociedades con objeto idéntico o análogo.OBJETO SOCIAL. será acordado por el órgano de administración. representantes. estar en posesión de un título profesional determinado. En este caso. dichas actividades deberán realizarse por medio de persona que ostente la titulación profesional requerida para la actividad de que se trate. ARTÍCULO 2. Por otra parte. Universitaria cuadra 19 s/n San Martin de Porres. COMUNICACIONES A LOS SOCIOS. Se considerará domicilio de los socios a efectos de tales notificaciones el que conste en el Libro Registro de socios a cargo de la sociedad... Las participaciones sociales serán transmisibles en la forma prevista por la Ley y por estos Estatutos. Dicho capital social se divide en 50 PARTICIPACIONES SOCIALES de 60. y da comienzo a sus operaciones el mismo día del otorgamiento de la escritura de constitución de la sociedad. el transmitente deberá hacer constar la obligación que tiene el adquirente de hacer la comunicación a que se refiere el párrafo anterior. en su caso. así como la adquisición por la Sociedad de sus propias participaciones se regirán por lo dispuesto en la Ley. indicando nombre o denominación social. el usufructo.. En todo documento de enajenación de participaciones sociales.CAPITAL SOCIAL. no podrá el adquirente ejercitar los derechos que le correspondan en la Sociedad. TITULO II.TRANSMISION DE PARTICIPACIONES SOCIALES Y DERECHOS SOBRE LAS MISMAS. iguales. así como el título. dentro del territorio nacional. y no haya transcurrido. del nuevo socio. y está íntegramente desembolsado mediante aportaciones dinerarias de los socios.COMIENZO DE OPERACIONES. REGIMEN DE LAS PARTICIPACIONES SOCIALES ARTICULO 6. La adquisición por cualquier título de participaciones sociales deberá se comunicada de manera fehaciente al Órgano de Administración de la Sociedad. TITULO III. numeradas correlativamente del UNO al CINCUENTA. Hasta tanto no se realice la indicada comunicación. material y formal.. La copropiedad. la prenda. de su adquisición. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 4. ARTÍCULO 7. El capital social se fija en 3005.06 EUROS. acumulables e indivisibles. ambos inclusive. CAPITAL SOCIAL ARTÍCULO 5. nacionalidad y domicilio. En todos aquellos supuestos en que la Ley exija la publicación de actos o acuerdos sociales en un periódico en cualquier Boletín Oficial. el plazo para el ejercicio de los derechos de preferente adquisición. La sociedad se constituye por tiempo indefinido. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 68 .1012 EUROS cada una de ellas. el contenido de la publicación o anuncio deberá ser individualmente notificado por el Órgano de Administración a todos los socios. el embargo y transmisiones forzosas de participaciones sociales. excepto a aquéllos que asistieran a la Junta General en que se adoptó el acuerdo. se regirá por lo dispuesto en el artículo 29. y el derecho de adquisición habrá de ejercitarse en el plazo máximo de tres meses desde la comunicación a la sociedad de la adquisición hereditaria..Transmisión voluntaria inter vivos: La transmisión voluntaria inter vivos de participaciones sociales.. de la citada Ley. pagándose el precio al contado. A) CONVOCATORIA: La convocatoria de la Junta General habrá de hacerse por el Órgano de Administración. o por los Liquidadores en su caso. apreciadas en el valor que tuvieren el día del fallecimiento del socio. La sociedad se regirá por: a) La Junta General de Socios. La voluntad de los socios. si el heredero no es un descendiente. punto 2. un ascendiente o el cónyuge del socio fallecido. en su caso. La convocatoria deberá hacerse con quince días naturales de antelación a la fecha fijada para su celebración. ARTÍCULO 10.. computándose dicho plazo desde la fecha en que se hubiere remitido el anuncio de la convocatoria al último de los socios.Transmisiones hereditarias: La adquisición de alguna participación social por sucesión hereditaria confiere al heredero o legatario del fallecido la condición de socio. 2. fuera de los casos en que dicha transmisión es libre conforme a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de 23 de marzo de 1. Esto no obstante. los socios sobrevivientes tendrán derecho a adquirir las participaciones sociales del socio difunto.ORGANOS DE LA SOCIEDAD. TÍTULO IV. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 69 . b) Los Administradores Mancomunados. ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD ARTÍCULO 9. ARTÍCULO 8..995. La valoración se hará con arreglo a lo dispuesto en el artículo 100 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El incumplimiento de este deber de comunicación por el Órgano de Administración no afectará a la validez de los actos o acuerdos. mediante el envío de carta certificada con acuse de recibo a través de Notario al domicilio de cada socio que conste en el Libro Registro de socios. regirá la vida de la Sociedad con arreglo a la Ley.JUNTAS GENERALES. expresada por mayoría de votos. 1.DERECHOS DE ADQUISICION PREFERENTE EN LAS TRANSMISIONES NO LIBRES. ni alterará las normas y plazos sobre su impugnación. Los acuerdos de adoptarán con las mayorías previstas en el artículo 53 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada. Economistas y. sin necesidad de previa convocatoria. siempre que esté presente o representado todo el capital social y los concurrentes acepten por unanimidad la celebración dela Junta y el orden del día de la misma. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 70 . Si el Órgano de Administración incumple esta obligación. aunque no sea preceptiva su intervención. La Junta General quedará válidamente constituida en cualquier lugar del territorio nacional o del extranjero para tratar cualquier asunto. ARTÍCULO 11.JUNTA UNIVERSAL. y se levantará acta de la misma en la forma prevista por la Ley. haciendo constar en ella las intervenciones de los socios que lo soliciten. En otro caso. por medio de Letrados. D) PRESIDENCIA: Actuarán como Presidente y Secretario de la Junta los elegidos por la misma al comienzo de la reunión.. cualquier tipo de Asesores Profesionales con autorización especial para cada Junta conferida por escrito. el cinco por ciento del capital social. además de por las personas expresadas en la Ley. en general. C) REPRESENTACION EN LA JUNTA: El socio podrá hacerse representar en las reuniones de la Junta General. que se actualicen o cambien los datos relativos a su domicilio que figuren en el Libro Registro de Socios. en cualquier tiempo. al menos. se entenderán genéricamente convocados por el anuncio que a tal fin se exponga en el domicilio social. E) DELIBERACIÓN Y TOMA DE ACUERDOS: La Junta General de Socios deliberará sobre los asuntos comprendidos en el orden del día establecido en la convocatoria. el cual se hará constar en el Libro Registro de socios. incluidos honorarios de Letrado y Procurador. Los socios residentes en el extranjero deberán designar un domicilio dentro del territorio nacional para recibir las notificaciones. un número de socios que represente. la Sociedad podrá repetir contra ellos los gastos que se deriven de la convocatoria judicial prevista por le Ley. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS A tal efecto. los socios podrán pedir. B) CONVOCATORIA A INSTANCIA DE LOS SOCIOS: El Órgano de Administración convocará necesariamente la Junta cuando se lo solicite en virtud de requerimiento notarial. división horizontal. aceptar. endosar. convenir traspasos de locales comerciales y formalizar cualesquiera otras cesiones de uso y disfrute de bienes. La representación se extenderá a todos los actos comprendidos en el objeto social. intervenir y protestar letras de cambio y cualesquiera otros documentos de giro. en general. así como constituir. deslindes. obligaciones u otros títulos valores. con los pactos. A efectos meramente enunciativos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 12. incluidos aquellos que tengan carácter complementario o accesorio. enajenar y gravar toda clase de bienes muebles e inmuebles. e) Girar. En aquellos supuestos en los que no haya una clara conexión entre el acto o negocio jurídico que se pretende realizar y el objeto social de la sociedad. debiendo ser un mínimo de dos Administradores y un máximo de siete. los siguientes actos y negocios jurídicos: a) Adquirir.ORGANO DE ADMINISTRACION. convenir. La gestión y el ejercicio de la representación de la sociedad corresponderá a los Administradores Mancomunados nombrados por la Junta General de socios. La representación de la Sociedad en juicio y fuera de él corresponderá a todos los Administradores Mancomunados nombrados en la forma prevista por la Ley y estos estatutos. c) Otorgar toda clase de actos. bien concurriendo a su constitución o suscribiendo acciones en aumentos de capital u otras emisiones de títulos valores. hacer propuestas y aceptar adjudicaciones. los Administradores Mancomunados manifestarán la relación con el objeto social de la sociedad del acto o negocio que pretenden realizar. cláusulas y condiciones que estimen oportunos disponer. tomar parte en concursos y subastas. El Órgano de Administración ejercerá su cargo por tiempo indefinido. aceptar. transigir y pactar arbitrajes.. modificar y extinguir toda clase de derechos personales y reales incluida la hipoteca. y en general realizar cualesquiera operaciones sobre acciones. retirar y cobrar cualquier cantidad o fondos a favor de la sociedad de cualquier organismo público o privado en que estuvieren depositados. modificar y extinguir arrendamientos rústicos o urbanos. b) Dirigir la organización empresarial de la Sociedad y sus negocios. disponer. amojonamiento. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 71 . gravar y enajenar por cualquier título. modificaciones hipotecarias y. así como realizar actos de los que resulte la participación en otras sociedades. contratos o negocios jurídicos. Adquirir. hacer declaraciones de obra nueva. entre otros. ARTÍCULO 13.-FACULTADES DEL ADMINISTRADOR. d) Administrar bienes muebles e inmuebles. cualquier acto de riguroso dominio. se hace constar que los Administradores podrán realizar. y siempre que no hayan transcurrido tres meses desde la fecha de cierre del ejercicio que se ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 72 . otorgando al efecto poderes de representación procesal. C) POR EXIGENCIA DE LA MINORIA: La Sociedad someterá sus cuentas a verificación por un auditor nombrado por el Registrador Mercantil. A) POR EXIGENCIA LEGAL: Si fuera necesario. cuentas y depósitos de cualquier tipo en cualesquiera Bancos. recibos o facturas. Con los mismos requisitos se acordará la supresión de esta obligatoriedad. disponiendo de sus fondos. j) Otorgar y firmar toda clase de documentos públicos y privados en ejercicio de sus facultades. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS f) Tomar dinero a préstamo o crédito. antes del cierre del ejercicio a auditar. k) Ejecutar y elevar a públicos cuando fuera necesario los acuerdos adoptados por la Junta General. ya directamente o por medio de Abogados y Procuradores. incluidos cartas de pago. h) Nombrar y despedir empleados y representantes. ratificar escritos y desistir de las actuaciones. Cajas de Ahorro o Entidades de Crédito o financieras en general. o a favor de los propios accionistas. si lo solicitan los socios que representen al menos el cinco por ciento del capital social. aunque no lo exija la Ley. aun cuando no lo exija la ley ni lo haya acordado la Junta General. incluidos los arbitrales. revisión o nulidad. la Junta General designará auditores de cuentas. por incurrir en causa de exigencia legal. podrá acordar la Junta General la obligatoriedad de que la Sociedad someta sus cuentas anuales de forma sistemática a la revisión de auditores de cuentas. así como suscribir contratos de alquiler de cajas de seguridad. l) Otorgar poderes de todas clases y modificar o revocar los apoderamientos conferidos. B) POR ACUERDO SOCIAL: Con el voto favorable de la mayoría necesaria para la modificación de estatutos. firmar contratos de trabajo y de transporte.. reconocer deudas y créditos. interponer recursos de cualquier tipo. ASPECTOS CONTABLES ARTÍCULO 14. TITULO V. y en toda clase de juicios y procedimientos. incluido los de cesación. g) Abrir y cancelar.AUDITORÍAS DE CUENTAS. i) Comparecer ante toda clase de Juzgados y Tribunales de cualquier jurisdicción y ante toda clase de organismos públicos en cualquier concepto. prestar avales en interés de la Sociedad o de terceros. D) REPARTO DE BENEFICIOS: Los beneficios líquidos obtenidos después de detraer Impuestos y reservas legales o voluntarias. A) EJERCICIO ECONOMICO: Cada ejercicio social comenzará el día 1 de enero de cada año.. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS pretenda auditar. Mientras el incumplimiento subsista. por sí o en unión de experto contable. y terminará y se cerrará el día 31 de Diciembre del mismo año. Durante el mismo plazo el socio o socios que representen el cinco por ciento del capital social podrán examinar en el domicilio social. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 73 . Si el Órgano de Administración incumple esta obligación incurrirá en la responsabilidad prevista en la Ley. certificación de los acuerdos de la Junta general de aprobación de las cuentas anuales y de aplicación del resultado. cualquier socio podrá obtener de la Sociedad de forma inmediata y gratuita los documentos que han de ser sometidos a la aprobación de la misma y el informe de los auditores de cuentas y el de gestión en su caso.NORMAS ECONÓMICAS. Si alguna de las cuentas anuales se hubiere formulado de forma abreviada. los documentos que sirvan de soporte y de antecedente de las cuentas anuales. con expresión de la causa. Dentro del mes siguiente a la aprobación de las cuentas anuales se presentará. se hará constar así en la certificación. C) INFORMACION A LOS SOCIOS: A partir de la convocatoria de la Junta General. se distribuirán entre los socios en proporción al capital desembolsado por éstos. En la convocatoria se hará expresión de este derecho. Las cuentas anuales y el informe de gestión deberán ser firmados por todos los Administradores Mancomunados. Los gastos de esta auditoría serán satisfechos por la Sociedad. así como redactar las cuentas anuales y el informe de gestión con arreglo a lo previsto en la Ley. B) LIBROS SOCIALES Y CUENTAS ANUALES: El Órgano de Administración deberá llevar los libros sociales y de contabilidad. mediante los correspondientes impresos oficiales. para su depósito en el Registro Mercantil del domicilio social. para la inscripción de los documentos señalados en la Ley. se producirá además el cierre del Registro Mercantil. a la que se adjuntará un ejemplar de cada una de dichas cuentas y los demás documentos previstos en la Ley. ARTÍCULO 15. salvo en las excepciones previstas en la Ley. 3 REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. aprobar y supervisar las políticas institucionales. 8. TÍTULO VII. ejercerán el cargo de liquidador los mismos Administradores de la sociedad. Los socios que hubiesen aportado bienes inmuebles a la sociedad..1 OBJETIVOS DEL ROF.. El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional. LIQUIDACIÓN DE LA SOCIEDAD ARTÍCULO 16. ARTÍCULO 18. con sujeción a su naturaleza.INCOMPATIBILIDADES. cuando corresponda. solidaria o conjunta. • Facilitar el reclutamiento de personal. fines y funciones. señalando la duración de su mandato y el régimen de su actuación. • Describir las funciones generales de cada unidad orgánica. tendrán derecho preferente a recibirlos en pago de su cuota de liquidación en la forma prevista por la Ley.. objetivos. OTRAS DISPOSICIONES ARTÍCULO 17.ARBITRAJE. No podrán ocupar ni ejercer cargos en esta Sociedad las personas comprendidas en alguna de las prohibiciones o incompatibilidades establecidas en el Ordenamiento Jurídico.La Junta General designará a los liquidadores. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TÍTULO VI. • Presentar una visión de conjunto de la organización. • Determinar la estructura orgánica.3. 8. A falta de tales nombramientos. El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de gestión institucional en el que se precisa la finalidad. Todas las dudas y conflictos que surjan en orden a la interpretación de estos estatutos se someterán a un arbitraje de equidad. competencia y funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 74 . Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicación por todos los organismos de la administración pública. III. APROBACIÓN. ALCANCE.1 MODIFICACIÓN.3. 8. APROBACIÓN. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.2.7. I. VII. II.1 Estructura Orgánica General.3.3. También cuando se modifica el cuadro de asignación de personal (CAP). esto ocurre cuando cambian las funciones del personal en la empresa.Cuando se trata de una institución publica hoy en día lo aprueba el gobierno anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administración Publica.2 Responsabilidad. 5. 8. 5. Objetivos. 5. Alcance. salvo los que están exceptuados por norma expresa.1 Funciones generales de cada unidad orgánica.3.2 Organigrama estructural general.3. siempre y cuando haciéndole saber al ministerio de trabajo la modificación que requieran hacer dentro de la empresa. FUNCIONES. 6. 4. VI.3 REGIMEN LABORAL. 5. Base legal. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 8.6.1 Autoridad. Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa haciéndose conocer al ministerio de trabajo.3.2 REGIMEN ECONOMICO FINANCIERO.3.3. 4. IV.2 Funciones Específicas de cada unidad orgánica. . 5. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 75 . ACTUALIZACION.Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonomía que tiene la empresa.3 Relaciones de cada unidad orgánica. .3 Coordinación. CONTENIDO DEL ROF. 6. 5. Organización. 6. V. 8. desarrollar el taller en grupo y sustentar el trabajo realizado. 2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura. además cuales serían los principales cambios y mejoras que se le podría hacer a dicho estatuto. objetivos corporativos). ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 76 . TALLER 08. visión. 4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo. Realizar un análisis del “ESTATUTO” de la empresa expuesto en el capítulo 8. 3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.2. ANÁLISIS DEL REGLAMENTO DE UNA EMPRESA. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: Los instrumentos de la organización son de suma importancia porque contienen detalles de la empresa u organización tales como: 1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión. no solo porque todas las certificaciones de calidad lo requieren.  Mantiene la igualdad (estandarización) en la gestión organizacional.  Permite evaluar los estándares ya establecidos y busca la mejor forma de hacer las cosas. es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales de la empresa.  Ahorro de tiempo.1. 9.  Reduce en gran proporción la improvisación.2. debido a que las instrucciones ya están establecidas. divide el trabajo equitativamente y fomenta el orden y la disciplina.  Es una herramienta de control y de información. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 77 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS IX. 9.  ESTABLECER LA IMPORTANCIA DE ANALIZAR LAS RELACIONES DE AUTORIDAD Y COORDINACIÓN. marca responsabilidades. IMPORTANCIA DEL MOF. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF). El MOF es un documento muy importante para la empresa porque nos sirve como un punto de partida para la organización. minimiza los conflictos de áreas. ¿QUÉ ES EL MOF? El Manual de Organización y Funciones.  Aclaran dudas con respecto a qué hacer en un momento determinado. si no porque su uso interno y diario. Hoy en día se hace mucho más necesario tener este tipo de documento. se basa en las siguientes ventajas:  Recopila de manera organizada los procedimientos de la organización. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. además nos ayuda a solucionar problemas sobre todo en el área de Recursos Humanos. La importancia del MOF. OBJETIVOS:  APRENDER A ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. ya que todo está escrito. 4º. entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y operaciones en que intervienen. La especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeño del puesto. A partir de la información recogida se revisará si el análisis de cargos realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar los servicios que brinda.3. Redactado el Manual. mediante la investigación documental de archivos. y el personal directivo de las oficinas respectivas. ¿CÓMO SE ELABORA EL MOF? 1º. El Manual aprobado se hace imprimir. luego debe repartirse entre el personal de la dependencia. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. lo revise y otorgue el visado para su aprobación definitiva. Es recomendable emplear el método mixto. cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación. en base al organigrama ya establecido. 6º. la observación directa. 9º. se especifica sus actividades y responsabilidades. Se realiza el análisis de cada uno de los cargos de la empresa. Se constituye el equipo técnico que va a elaborar el MOF. se determinará la dependencia jerárquica del puesto y con que unidades orgánicas mantienen una relación directa. 10° Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 78 . 8º. 5º. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9. 7º. será presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias. Se elaborará la descripción del puesto de trabajo. Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las unidades. o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y en los casos especiales la entrevista. Se revisará la conducta requerida. las mismas que deberán responder a los objetivos institucionales de la institución. 2º. 3º. Se recopila información. a los empleados de la empresa. también se procederá a la redacción del MOF. en base a las pautas que se muestra en la siguiente diapositiva. sus características más importantes y las condiciones de trabajo. Se diseña el perfil del puesto para determinar las aptitudes. efectuando el seguimiento correspondiente. b) Concepto que resuma la razón de ser del cargo o puesto de trabajo. RELACIONES: • Reporta a: Jefe Oficina de Informática. La principal información específica que debe contener un MOF es la siguiente: a) Denominación del cargo. su definición. requeridos por la Jefatura de Informática. redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones. FUNCIONES: a. b. EJEMPLO: NOMBRE DEL CARGO: Secretaria de la Oficina de Informática. programando las reuniones y citas respectivas. FINALIDAD DEL CARGO: Servir como apoyo a la Jefatura de informática. En los capítulos 5 y 6 hemos desarrollado el tema de organigramas. Tomar dictado. Atender y efectuar llamadas telefónicas. Organizar y mantener en óptimas condiciones el archivo de la Oficina f. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 79 . d. Clasificar.4. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS documento ha cumplido con el objetivo. así como mantener actualizada la agenda diaria de la Jefatura de la Oficina. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. registrar y distribuir la documentación de la Oficina. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas. c) Descripción de las diversas funciones que deba desarrollar el cargo. de modo que pueda identificarse fácilmente. las ventajas de su uso y sus tipos. así como mecanografiar o digitar los textos encargados. • Supervisa a::No tiene. 9. Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta. d) Relación de todo el personal asignado a dicho cargo. Detalle del cargo: Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas que conllevan un grado de responsabilidad y confiabilidad. e. qué puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros. así como cautelar y mantener actualizado el archivo correspondiente. c. La descripción de un puesto de trabajo delimita funciones. la descripción de un cargo hace parte de las herramientas para evaluar el desempeño. Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles de los contratados en el logro de los objetivos empresariales. un organigrama bien diseñado nos servirá para elaborar un Manual de Organización de Funciones que será muy útil en el proceso de organización de la empresa. Los términos puesto de trabajo y cargo se consideran sinónimos. esto quiere decir que hacen parte de la estrategia en la entidad. 9. Por esta misma razón es que es importante su ordenamiento y descripción individual. permite una división del trabajo acertada y asignar responsabilidades dentro de la organización. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 80 . deberemos de diseñar cada una de las funciones de cada una de las áreas y puestos de trabajo que el organigrama genere. rendimiento de un empleado. PERFIL DE UN PUESTO DE TRABAJO Un perfil de puesto es la descripción del conjunto de conocimientos.6. Todas las personas tienen diferentes conocimientos y aptitudes para desenvolverse en un cargo. es obvio que si dicho organigrama no está bien elaborado o no está actualizado. para tener pautas en la asignación de sueldos. porque las funciones que nos arroje no se van a ajustar a la realidad de la empresa.5. el MOF no resultará un documento útil. porque en base a este. 9. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO. En resumen. capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempeñar en forma adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura específica. con la descripción del puesto de trabajo el empleado seleccionado ya sabrá si puede desempeñarse o no a cabalidad y asimismo la empresa tendrá claras que funciones y por tanto qué objetivos específicos se cumplen en determinado cargo. Es muy importante contar con esta herramienta para utilizarlo en el proceso de selección del personal y así elegir al más adecuado para le empresa. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Lo que debemos saber es que para la elaboración del MOF nos debemos basar en el organigrama de la empresa. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 81 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Ejemplo: Perfil de Puesto de Trabajo: GERENTE GENERAL. Fuente: Elaboración propia. Esta facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa.7. La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de las Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP). ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9. El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en la estructura orgánica del Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico. MODELO DE CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL Fuente: Elaboración propia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 82 . Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable de la sistematización administrativa. TALLER 09: Elaboración de un Manual de Organización y Funciones. 2. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: 1. se inicia el control de su aplicación. la que mantendrá un registro estadístico de consultas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 83 . lo presentará y sustentará. El alumno de forma individual elaborará el MOF. en base al siguiente organigrama. A fin de mantener vigente el manual de organización y funciones se debe evitar su abandono por obsolescencia. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementación del manual. Se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prácticas actuales coinciden con los procedimientos escritos. Fuente: Elaboración propia. se deberá llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. 3. entrevistas y encuestas. la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa.  Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría. sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. 10. la evaluación y control interno y su vigilancia. 10. El manual de procedimientos es importante por las siguientes razones:  Constituyen una útil fuente de información.  DEFINIR LAS RAZONES PARA UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS APLICADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD. facilita las labores de auditoria. IMPORTANCIA. autorizaciones de los documentos necesarios. Suelen contener información y ejemplos de formularios.1. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 84 . o de dos o más de ellas. OBJETIVOS:  ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS Y FLUJOGRAMAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y PRODUCTIVOS EN LA EMPRESA. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas. máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.  Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO). en sus distintas manifestaciones. • Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 85 . Son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.  Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa. 10. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. se obtienen a través de la lectura del manual. normas y procedimientos.2. procesos y procedimientos. cuando se realizan mejoras en el proceso. de la institución. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS  Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. Ventajas de los Diagramas de Flujo: • Favorecen la comprensión del proceso y que se lo muestra a través de un dibujo. al evitar las preguntas de rutina.  Constituyen un freno a la improvisación. • Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor. en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. • Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.  Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones. pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado. ya que la respuesta rápida a las mismas. no sólo por quienes lo llevan a cabo.  Permiten un ahorro de tiempo.  Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales. o combinación. Este símbolo es el único que puede contener dos salidas y en cada una de las salidas se suele poner un rótulo de “si/no” o “cierto/falso” indicando con esto cual de ellas se tomará según el resultado de la evaluación de la función. aporte mayor utilidad al objetivo intrínseco de ejemplificar una entrada de datos. Decisión.3. En su interior se anota una instrucción o pregunta que pueda ser evaluada como cierta o falsa y que determine el flujo del programa. Este símbolo nos representa una disyuntiva lógica o decisión. Los símbolos más comunes son : Símbolo Descripción Inicio / Terminación. SÍMBOLOS QUE SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 86 . Entrada de datos. Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión entrante (generalmente del inicio) y una de salida. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 10. La manera de anotar dichos procesos. puede ser mediante una descripción breve de la operación o mediante una asignación de dicha operación hacia una variable como por ejemplo: R ← A + B Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de entrada y una de salida. o de entrada. Proceso de datos. Es el único símbolo que solamente tiene una conexión (flecha) ya sea de salida. Existen otros símbolos que también representan una entrada de datos pero no consideramos que su utilización. Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Este símbolo se utiliza para señalar el comienzo así como el final de un diagrama. en el de inicio. Tradicionalmente se colocan las palabras “INICIO” ó “FIN” dentro de la figura para hacerlo más explícito. En este símbolo se indican los valores iniciales que deberá recibir el proceso. Es una buena práctica de diagramación utilizar siempre el mismo lado para los positivos siempre que esto sea posible. para el de fin. Este símbolo lo utilizaremos para señalar operaciones matemáticas. aritméticas o procesos específicos que se realicen con nuestros datos. Esto se hace asignándoles letras o nombres de variables para cada uno de los valores y anotando estas letras en el interior de la figura. que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de entrada y una de salida. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Desplegado de información. permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias. realizar el trabajo en grupo y sustentarlo. el cual puede representar la solución al problema que se pretende resolver y que fue conseguida a través del resto del diagrama. Fuente: Elaboración propia. Generalmente veremos este símbolo muy cerca del final del proceso y precedido por el símbolo de terminación. TALLER 10: Elaborar un flujograma del caso de la fabricación de sillas descrito en el taller 02. • Son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión. Dentro de su interior se anotará la variable con el resultado final o el mensaje que represente el resultado del algoritmo. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. • Contribuyen a resolver uno de los principales problemas. Este símbolo se utiliza para mostrar un resultado. pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 87 . CONCLUSIONES: • Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos.  Cómo se realizan.  Cómo fluye la información que soporta las tareas y  Cómo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas. OBJETIVOS:  COMPRENDER EL SISTEMA DE GESTIÓN DENOMINADO WORKFLOW Y LA MEJORA CONTINUA. Una aplicación de flujos de trabajo automatiza la secuencia de acciones. incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo.  Actividades de coordinación. 11.  Cómo se sincronizan. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XI.  ESTRUCTURAR EL ARBOL DE DECISIONES Y EL REQUERMIENTO DE NORMAS ISO. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO).  Cuál es su orden correlativo. El flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los todos los aspectos operacionales de una actividad de trabajo:  Cómo se estructuran las tareas. actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso. Se pueden distinguir tres tipos de actividad:  Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo propósito para obtener un resultado común. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO). ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 88 . 11. la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa. MEJORA CONTINUA.  Actividades cooperativas: Un conjunto de operarios trabajan estableciendo los mecanismos de cooperación entre ellos.1. Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio. Fuente: Elaboración propia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 89 . La mejora continua es una herramienta la cual es muy recomendable debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la empresa. El árbol de decisión es una buena ayuda para elegir entre varios cursos de acción.2. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. ESTRUCTURA DEL ÁRBOL DE DECISIÓN. 11. El árbol de decisión es una de las herramientas más útiles y utilizadas para la toma de decisiones adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción.  Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del proyecto.  Determinar las decisiones óptimas utilizando el método de resolución de marcha atrás. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El nombre de árbol de decisión proviene de la forma que adopta el modelo. que representan los puntos de decisión.  Valoración de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios. PASOS PARA ELABORAR UN ÁRBOL DE DECISIÓN:  Identificación del problema y establecer la estrategia inicial. Fuente: Elaboración propia.  Representar mediante un árbol las diferentes alternativas y estrategias. Esta formado por múltiples nodos cuadrados. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 90 . semejante a un árbol. y de los cuales surgen ramas que representan las distintas alternativas. designa las ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 91 . Sección 7 .Gestión de Recursos.Realización del Producto.Medición. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC). ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 11.Términos y Definiciones.Responsabilidades de la Dirección. Sección 2 . 7 y 8 contienen los requisitos para su sistema de gestión de calidad (QMS). Las primeras 3 secciones de la norma (1. REQUERIMIENTO DE LAS NORMAS ISO. Sección 5: Esta sección establece el compromiso de la dirección enfocada al cliente. Esos identifican el ámbito. y su sistema se perfilará según el modelo de proceso.Requisitos del Sistema. Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 1.000. 6. estableciendo la política de calidad y los objetivos. Las secciones 4. Sección 5 . objetivos.3.000 de empresas en todo el mundo. política. Análisis y Mejora. Explicación: La norma ISO 9001 es organizada en 8 secciones. documentos y registros). 5. Sección 4: Trata de los requisitos que se deben cumplimentar respecto a la documentación del Sistema de calidad (Manual de calidad.Referencias normativas Sección 3 . Encontrar documentos resultará más fácil no sólo a los empleados sino también a los revisores externos. procedimientos. Sección 8 . La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Sección 6 . Estructura Organizativa de la norma: ISO 9001: Sección 1 – Ámbito. Sección 4 . las definiciones y los términos para la norma. Organice sus documentos de manera análoga. 2 y 3) no contienen requisitos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 92 . Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias. De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento. c. los elementos de seguimiento y medición. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización. cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos. a. las compras. Se usa el formato horizontal. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. a través de los diversos puestos y departamentos. b. el producto y auditorías internas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS responsabilidades y autoridades correspondientes además del Representante de la Dirección y la frecuencia de las revisiones gerenciales. el diseño y desarrollo del producto. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica. desde que se origina hasta que se archiva. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. 11. se sigue su curso al proceso de progresión horizontal. d.4. por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. teniendo en cuenta los requisitos establecidos por el cliente. Se usa el formato vertical. Sección 7: Esta sección es la más importante ya que establece como se va a fabricar el producto o brindar el servicio. la fabricación. además de controlar el producto no conforme y tomas acciones correctivas y preventivas como medidas de mejora. los procesos. TIPOS DE FLUJOGRAMAS. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Sección 8: Es importante mejorar continuamente a la organización y eso se realiza haciendo seguimiento y medición de la percepción del cliente. la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para la organización. Sección 6: Esta relacionado con la gestión de recursos ya sean relacionados con los humanos. Las formas pueden representarse por símbolos. desarrollar el trabajo de forma grupal y sustentarlo. Se usa el formato arquitectónico. para qué se hace). e. que bien puede ser una actividad. Se usa formato vertical. Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases anteriores. cambia el sentido del flujograma. un formulario. métodos y análisis (qué se hace. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 93 . señalando el espacio por el que se desplaza. desplazamiento o curso de alguna cosa. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él. un informe. Cuando el dato es importante. inspección. Se usa el formato vertical. personas o recursos. g. transporte. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. por tal motivo es fundamental que se empleen de forma correcta. expresa el tiempo empleado en el recorrido. TALLER 11: Desarrollar el flujograma de la fabricación de sillas (taller 02). así como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones. sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. al colocar un símbolo en un sitio inadecuado. demora y almacenamiento. La selección de los símbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en las gráficas y del empleo que vaya a darse en las mismas. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza. cómo se hace. f. Se puede decir que los símbolos más usados son: Operación. materiales. Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y persona ya que brinda elementos de juicio idóneos para la representación de procedimientos y procesos. CONCLUSIÓN: Los Flujogramas son gráficos que señalan el movimiento. higiene y seguridad. sino sólo las empresas. las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos. Por tanto. la forma de comprobación del cumplimiento de las normas previsionales y laborales. OBJETIVOS:  IDENTIFICAR CLARAMENTE LA ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO PARA SU APLICACIÓN EN EL PROCESO FORMATIVO DE LA EMPRESA. consultas y sugerencias. las normas e instrucciones de prevención. Así. La multa tiene como destino los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que tengan los sindicatos. los descansos. nunca el empleador puede quedarse con el monto de las multas cobradas. las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos. en relación con sus labores. 12. contados todos los que presten servicios en las ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 94 . Obligación del Reglamento. El trabajador puede reclamar de la aplicación de la multa ante la Inspección del Trabajo respectiva. El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores.  ANALIZAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNA DE LAS DISPOSICIONES DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT). ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XII. los diversos tipos de remuneración. el lugar. faenas o unidades económicas industriales o comerciales que ocupen normalmente diez o más trabajadores permanentes. establecimientos. La obligación de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo empleador. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO. día y hora de pago. Hacemos presente que las sanciones que señale el Reglamento Interno sólo pueden consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el veinticinco por ciento de la remuneración diaria. debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y las de cada turno. permanencia y vida en la empresa. y en todo caso. de acuerdo con lo que diga el propio Reglamento. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 95 . su aplicación debe ser general. finalidad y alcance del Reglamento. puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector del Trabajo. ambos reglamentos se fusionan en uno solo. El Reglamento Interno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en conocimiento de los trabajadores treinta días antes de la fecha en que comience a regir. al delegado del personal y a los Comités Paritarios existentes en la empresa. prohibiciones y en general. debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que contenga el texto del Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad e Higiene referido en la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. IV Derechos y obligaciones del trabajador. Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones. Asimismo. III Derechos y obligaciones de la Empresa. garantizando de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad del trabajador. CAPÍTULOS: I Generalidades. Como medida de publicidad. toda medida de control a los trabajadores. La confección del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador y su contenido lo determina libremente. II Requisitos de Ingreso al Servicio. También debe entregar una copia del Reglamento Interno a los sindicatos. Asimismo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS distintas fábricas o secciones. el empleador debe fijar el documento a lo menos en dos sitios visibles del lugar de las faenas con la anticipación de los treinta días. EJEMPLO DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT). el empleador debe mantener reserva de toda información y datos privados del trabajador a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral. En el caso de que una empresa esté obligada a tener Reglamento Interno y carezca de él. aunque estén situadas en localidades diferentes. Normalmente. sólo puede efectuarse por medios idóneos y concordantes con la naturaleza de la relación laboral. XIII Disposiciones Finales. 039-91-TR. para una empresa conocida por los alumnos. el RIT tiene un nivel terciario en la jerarquía de normas y su subnivel es inferior al del Convenio Colectivo de Trabajo. CONCLUSIONES:  El RIT es de gran utilidad para la regulación de las relaciones de trabajo al interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y de consecuencias jurídicas si estas reglas no son cumplidas. VII Control de Asistencia. pero la legislación no impide a las empresas que tengan menos de 100 trabajadores adoptar un RIT. Conforme al artículo 4º del Decreto Supremo No. Vacaciones y Retiros. XI Normas sobre Seguridad y Salud Ocupacional. 039- 91-TR). por lo que constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS V Mantenimiento de la armonía laboral y procedimiento de reclamos. la aprobación por parte de las autoridades administrativas se efectúa de forma automática a la sola presentación. Lugar. Elaborar un Reglamento Interno del Trabajo. VI Jornada Legal de Trabajo. Turnos y Horas Extras. dar las conclusiones del trabajo realizado. sin embargo el control de validez del RIT es posterior: la legislación nacional le reconoce a los trabajadores el derecho a impugnar judicialmente las normas del RIT que consideren lesivas a disposiciones legales o convencionales vigentes al interior de la empresa. éste debe ser aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo. y establecer las ventajas y desventajas de su aplicación. VIII Remuneraciones. X Capacitación y Entrenamiento. Inasistencias y Tardanzas.  Dentro de nuestro sistema de fuentes del derecho. IX Prohibiciones del personal. XII Trabajo Social. TALLER 12: ELABORACIÓN DE UN RIT. Permisos.  La legislación laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para toda empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No. cuya configuración es bilateral entre empleador y trabajadores.  Cabe destacar que para el RIT sea una fuente válida de obligaciones. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 96 . PARA SU ADECUADA IMPLEMENTACIÓN. ARTICULO 2do. organizada como Sociedad Anónima y los trabajadores que la integran están sujetos al régimen laboral de la actividad privada. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO). REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO). Desarrollar el trabajo por grupos: CAPÍTULO I GENERALIDADES. OBJETIVOS:  DESARROLLAR UN CASO PRÁCTICO DE REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJ. Leer detenidamente el reglamento interno del trabajo expuesto.A. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 97 . pactos y convenios. El presente Reglamento se formula respetando las disposiciones legales y convenciones laborales vigentes. 13.  INTERIORIZAR AL ALUMNO DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTABLECER UN ADECUADO ANÁLISIS DE LAS DISPOSICIONES DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO. en el cumplimiento de sus labores. primarán estos últimos sobre aquel. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XIII. detectar los principales errores y mejorarlos indicando los cambios sugeridos e indicar a que artículo pertenecen. Elaborar la conclusión final del tema. perteneciente al Sector Energía y Minas. La Empresa tiene por objeto dedicarse a las actividades propias de la Generación de Energía Eléctrica servicio básico y estratégico de vital importancia para el desarrollo económico y social del País. ARTICULO 3ro. – EGASA. FINALIDAD Y ALCANCE DEL REGLAMENTO ARTICULO 1ro. En el supuesto no previsto que algún artículo del Reglamento entrara en conflicto con disposiciones legales. El presente Reglamento Interno de Trabajo determina las condiciones a que deben sujetarse los trabajadores de EGASA. La Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S. 4. Para efectos de la Administración de su personal. ARTICULO 8vo. 3. Obtener la aprobación de ingreso de los niveles correspondientes. El derecho a la estabilidad laboral se regirá por las disposiciones legales vigentes. Toda persona que ingrese a prestar servicios a la Empresa estará sometida al período de prueba conforme a ley. Todo trabajador que ingrese al servicio de EGASA y los que ya se encuentren trabajando. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTICULO 4to. Ser mayor de 18 años.Funcionarios . a cuyo efecto la Empresa les proporcionará un ejemplar del mismo debiendo agregarse al legajo del trabajador el cargo que acredite su recepción. Contar con la competencia requerida en cada caso de acuerdo a las estipulaciones o requisitos señalados para el puesto. debiendo informar a Recursos Humanos sobre las inobservancias a éste. certificado de antecedentes penales y otros exigidos por la Empresa. turnos de trabajo. 2. la organización y jerarquía empresarial y demás instrucciones que la Empresa decida hacer conocer por intermedio del Departamento de Recursos Humanos. Se proporcionará al trabajador un fotocheck. ARTICULO 7mo. para la aplicación de las medidas correctivas. en lo que corresponda. debiendo el ingresante interesarse en conocer las normas internas que rigen en la Empresa. Para ser admitido como trabajador de EGASA es necesario cumplir con los siguientes requisitos: 1. Presentar los documentos de identificación personal. obligaciones y responsabilidades de su puesto.Obreros El presente Reglamento alcanza a cada una de estas categorías. que le ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 98 . recibirá instrucciones sobre el horario de trabajo.Empleados . ARTICULO 5to. tienen la obligación de enterarse del contenido del presente Reglamento. Los funcionarios son responsables de supervisar el cumplimiento de las disposiciones contenidas en el presente reglamento. la Empresa esta organizada en las siguientes categorías: . Al ingresar el nuevo trabajador. CAPÍTULO II REQUISITOS DE INGRESO AL SERVICIO ARTICULO 6to. dotando asimismo de ambiente y condiciones de trabajo adecuados para que el trabajador desempeñe eficientemente su labor. los turnos y horarios de trabajo en concordancia con la legislación vigente. las siguientes prerrogativas: 1. Cumplir con el pago de las remuneraciones al personal. suspender y/o despedir en aplicación de su facultad disciplinaria y/o disposiciones legales vigentes. 8. 2. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones contenidas en el presente Reglamento Interno de Trabajo. 2. sea en forma permanente o eventual. 7. cambiarlo de puesto u ocupación. 5. según las necesidades respetando la remuneración y categoría. higiene y seguridad del servidor en el trabajo. teniendo entre otras. Transferir al trabajador de una sección a otra o de un turno a otro. 10. Crear nuevas ocupaciones. Designar el trabajo y/o las personas que lo han de ejecutar. así como para apreciar sus méritos y decidir su ascenso o mejorar su remuneración. 3. categorías de clasificación o eliminar las que considere innecesarias. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 99 . respetando la normativa legal vigente y los convenios colectivos. así como introducir y aplicar los sistemas y métodos de trabajo más convenientes a la producción. reglamentos y directivas que regulen el desempeño de la función. Amonestar. CAPÍTULO III DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ARTICULO 9no. organizar. 4. modificar y/o suprimir las horas. Determinar. conducta. Formular normas. 6. Constituir su plana jerárquica y elegir sus representantes. Planear. dirigir y controlar las operaciones de la Empresa y los programas de producción. Son obligaciones de la Empresa: 1. Determinar la capacidad e idoneidad del trabajador para el puesto o tarea a que haya sido asignado. ARTICULO 10mo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS servirá como documento de identificación en el centro de trabajo y como medio para registrar su asistencia. 9. Seleccionar y contratar nuevo personal. Es facultad exclusiva de la Empresa administrar el trabajo. positivos. Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional. No exigir pruebas de VIH o exhibición del resultado de éstas para la contratación de nuevo personal. CAPITULO IV DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR ARTICULO 11ro. de acuerdo a las funciones que le sean asignadas y a las instrucciones impartidas por su jefatura. Velar porque se cumplan las disposiciones. 3. así como erradicar el rechazo. 6. 4. durante la relación laboral. Desempeñar sus labores con honestidad. Ejercer una supervisión racional. 4. estigma y la discriminación de los trabajadores real o supuestamente VIH . a fin de garantizar la adecuada operatividad de los Sistemas de Gestión de la Calidad. 5. calidad y eficiencia. Informar a sus superiores de la necesidad de introducir modificaciones al mejoramiento y seguridad en su trabajo. ni como requisito para que el trabajador permanezca en la Empresa. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 3. 7. Acatar los procedimientos establecidos por la Empresa. normas. eficiencia y oportunidad. Informar a su jefe inmediato. Los derechos de los trabajadores se regulan por las disposiciones legales y convencionales vigentes. ARTICULO 12do. basada en el respeto por la persona humana y la dignidad del trabajador. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 100 . 2. Promover la capacitación y entrenamiento de los trabajadores. Reglamento Interno de Seguridad y demás normas de seguridad y salud ocupacional. destinados a ejecutar acciones permanentes. para prevenir y controlar su progresión. de toda anormalidad y emergencia en el proceso de producción a su cargo o falla mecánica. Promover el desarrollo y la implementación de políticas y programas de VIH y SIDA. 5. fomentando la armonía y respeto mutuo dentro de las relaciones de trabajo. procedimientos y similares comprendidos en el Sistema de Gestión Integrado de la Empresa. El trabajador tiene las siguientes obligaciones: 1. proteger los derechos laborales. con el objeto de incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades que les permita alcanzar óptimos niveles de productividad. estando totalmente prohibido que los trabajadores por iniciativa propia realicen cambios no autorizados. velando por el bienestar e integridad del personal y seguridad de sus instalaciones. Cumplir y hacer cumplir el Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional del Sub Sector Electricidad. 8. dedicando el íntegro de sus horas de labor a la atención de las funciones que le han sido encomendadas. Si el trabajador considera necesario presentar una queja o reclamo podrá hacerlo verbalmente o por escrito dentro de los tres días de producido el hecho ante su jefe inmediato. ARTÍCULO 16to. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 6. Permanecer en su puesto durante el horario de trabajo. de acuerdo a las disposiciones y necesidades internas. La Empresa promueve el respeto mutuo y cordialidad entre todos los niveles ocupacionales. los que estarán ubicados en las localidades o zonas en donde EGASA tenga instalaciones u oficinas. lo harán en el lugar que les corresponde. pudiendo variar los mismos en base a dichas condiciones. sin soslayar los principios de autoridad. Es potestad de la Empresa. resolverá el reclamo en segunda y última instancia. no pudiendo abandonar éste sin autorización de su jefe. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 101 . CAPÍTULO VI JORNADA LEGAL DE TRABAJO: LUGAR. ARTÍCULO 14to. ARTÍCULO 17mo. El Departamento de Recursos Humanos es el encargado de ejecutar las políticas y normas tendientes al mantenimiento de la paz y armonía laboral dentro de la Empresa. Leer los avisos y comunicaciones de la Empresa. Portar el fotocheck en lugar visible. Los trabajadores que realizan su labor fuera de las instalaciones de la Empresa. 9. 7. CAPÍTULO V MANTENIMIENTO DE LA ARMONÍA LABORAL Y PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS ARTÍCULO 13ro. de ser el caso. de acuerdo a la naturaleza de su labor. mientras este en la Empresa. TURNOS Y HORAS EXTRAS ARTÍCULO 15to. La Jefatura de Recursos Humanos. lo cual es apoyado por Servicio Social. orden y disciplina. Comunicar al Departamento de Recursos Humanos cualquier cambio o variación de sus datos personales. caso contrario la Empresa empleará la última información proporcionada por el trabajador. el establecer los lugares de trabajo del personal. Corresponde a la Empresa la facultad de establecer sus propios horarios. observándose la correspondiente rotación y debiendo hacer uso del descanso semanal obligatorio. El trabajo en horas extras tiene carácter de excepcional y es reconocido solo cuando ha sido previamente autorizado por la jefatura competente. ARTÍCULO 25to. no abandonará el puesto mientras no llegue su relevo o mientras el jefe inmediato no tome las medidas del caso. ARTÍCULO 21ro. informe de las ocurrencias producidas en su turno. Los trabajadores cumplirán su jornada de trabajo de acuerdo a los horarios establecidos por la Empresa. no pudiera hacer uso de su período de refrigerio a la hora correspondiente. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 18vo. Ningún trabajador podrá abandonar su puesto o centro de labor sin autorización de su jefe inmediato. Igualmente. bajo responsabilidad. es responsable de su ejecución y esta obligado a realizarlo. la sustituirá por otra. catástrofes y otros cuya desatención implique alteraciones del Servicio Público. ARTÍCULO 20mo. A la hora indicada para iniciar las labores. conforme al mandato de la ley y de acuerdo a los roles establecidos. El trabajador que labore en turnos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 102 . no teniendo carácter de tal la permanencia del trabajador en su centro de labor antes o después de la jornada laboral sin dicha autorización. El trabajo en horas extraordinarias es voluntario. riesgos y situaciones similares. Cuando el personal por razones de labores urgentes. El trabajador relevado debe proporcionar a su reemplazante. según sea el caso. para lo cual debe darle el aviso respectivo. se laborará por turnos. ARTÍCULO 22do. estando terminantemente prohibido cambiar de turno sin autorización del jefe inmediato. tales como: accidentes. ARTÍCULO 23ro. el supervisor o jefe inmediato. es obligatorio la realización de trabajo extraordinario en casos de emergencias y suma necesidad. ARTÍCULO 19no. El personal de trabajadores suspenderá sus labores para tomar su refrigerio. el personal de trabajadores debe estar presente en su puesto de trabajo. ya sea en domingo u otro día de la semana (descanso sustitutorio). Para todos los casos deberán dejarse los materiales y/o herramientas con las seguridades del caso. pero una vez que el trabajador se compromete a efectuarlo. en las horas señaladas por la Empresa. El personal hará uso en forma estricta de dicho período. ARTÍCULO 24to. En las dependencias en que sea necesario laborar las 24 horas del día. ARTÍCULO 29no. CAPÍTULO VII CONTROL DE ASISTENCIA. La Empresa podrá. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 103 . salvo caso de urgencia debidamente acreditada. ARTÍCULO 30mo. Permiso es toda autorización que faculta al trabajador a interrumpir la ejecución de sus labores habituales. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 26to. Los permisos o licencias que puedan otorgarse al personal estarán supeditados a las necesidades del trabajo. será considerado con inasistencia injustificada. comprobar las causales expuestas en las solicitudes de permiso o licencia. En caso de otorgarse en plazos mayores se denominará licencia. dentro del horario normal de trabajo. El pago de sobretiempo será retribuido según las disposiciones legales vigentes. El permiso se otorgará por horas. ARTÍCULO 28vo. ARTÍCULO 31ro. Ningún trabajador que desempeñe labores en una determinada sección puede dirigirse a otra sin la justificación debida. de acuerdo a su decisión. por medio de las dependencias de Recursos Humanos y/o Servicio Social. siendo independiente a cualquier tipo de descuento derivado de la falta de asistencia y/o puntualidad. haciéndose acreedor a las sanciones disciplinarias pertinentes. El goce de permiso o licencia se hará una vez que haya sido autorizado. ARTÍCULO 32do. Las licencias se solicitarán por escrito a la jefatura inmediata con una anticipación no menor de 24 horas. PERMISOS. no siendo obligación de la empresa concederlos cuando las mismas no lo permitan. ARTÍCULO 33ro. El trabajador que no obtuviera la autorización para hacer uso del permiso o licencia y no concurriera a sus labores. INASISTENCIAS Y TARDA ARTÍCULO 27mo. por lo que no se podrá utilizar las horas extraordinarias como compensación de las faltas indicadas. ARTÍCULO 36to. formularios. Es considerada como falta grave el marcar intencionalmente la tarjeta de asistencia de otro trabajador. La asistencia del personal se controlará diariamente. El trabajador que de manera reiterada omitiera registrar sus ingresos o salidas del centro de labores. sin exceder del tercer día laborable. reportando las ocurrencias a Recursos Humanos. ARTÍCULO 38vo. de acuerdo a lo señalado en la legislación laboral vigente. tarjetas. incurrirá en falta y podrá ser sancionado con la aplicación de las medidas disciplinarias señaladas en el presente reglamento. libros o cualquier otro medio de control que la Empresa determine. Incurre en falta similar el jefe que permita o autorice dicha marcación o control anormal. la presencia del personal a su cargo en sus puestos respectivos. por el trabajador o familiar de éste. Es obligación de las jefaturas. ARTÍCULO 35to. ARTÍCULO 37mo. La tardanza reiterada constituye falta grave. al término de la jornada laboral y todas las salidas y retornos producidos en la empresa. verificar al inicio de la jornada de trabajo. El ingreso de personal en días no laborables deberá contar con autorización expresa de la jefatura inmediata. La Empresa se reserva el derecho de investigar y en su caso. sin perjuicio de su debida justificación dentro del plazo que resulte razonable. Las tardanzas serán computadas en su totalidad para efectos legales y de registro. El cumplimiento de las exigencias de asistencia y puntualidad es requisito indispensable en la Empresa. a su jefe inmediato y/o a Servicio Social. verificar las razones aducidas por la ausencia. sin embargo sólo se descontará de los haberes los minutos de tardanza que excedan a 30 minutos en el mes. al inicio y término del refrigerio. Toda ausencia al trabajo debe ser comunicada en el día. Para el ingreso al trabajo existe un horario establecido de acatamiento obligatorio. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 34to. Los trabajadores están obligados a registrar personalmente sus ingresos o salidas mediante los relojes marcadores. ARTÍCULO 39no. al inicio de la jornada de trabajo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 104 . establecer las categorías que correspondan a los distintos niveles de los puestos existentes en la organización y ejecutar las modificaciones que la técnica recomiende. ARTÍCULO 42do. así como todo acto dentro de la relación laboral fundado en esta condición. mientras permanezcan en los locales institucionales. en buen estado de conservación y funcionamiento. El trabajador que hace uso de vacaciones. CAPÍTULO IX PROHIBICIONES DEL PERSONAL DURANTE LOS PROCESOS ELECTORALES ARTÍCULO 47mo. Se considera falta injustificada cuando el servidor. Es facultad de la Empresa determinar y administrar la política de remuneraciones. a juicio de la Empresa. deberá hacer entrega obligatoria del puesto de trabajo a su jefe inmediato y los bienes de propiedad de la Empresa asignados para su uso. así como ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 105 . VACACIONES Y RETIROS ARTÍCULO 41ro. Disposiciones específicas: 1. durante su horario de trabajo o de prestación de servicios. ARTÍCULO 43ro. el trabajador tiene obligación de hacer entrega formal del puesto a su Jefe inmediato. ARTÍCULO 44to. así como devolver todo objeto de propiedad de la Empresa. ARTÍCULO 46to. Es nulo el despido basado en que el trabajador sea una persona portadora del VIH. Los trabajadores de EGASA están prohibidos de realizar proselitismo político y cualquier actividad política partidaria o electoral durante el desarrollo de los procesos electorales. Al dejar de prestar servicios a la Empresa. Cuando el trabajador cese en la Empresa. sus remuneraciones. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 40mo. beneficios sociales y otros le serán abonados previa comprobación que haya devuelto las pertenencias de la empresa. CAPÍTULO VIII REMUNERACIONES. ARTÍCULO 45to. no haya justificado fehacientemente la inasistencia al trabajo. El pago de remuneraciones se hará efectivo en las fechas designadas previamente por la Empresa. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS durante las comisiones de servicio dentro y fuera de su centro de trabajo, bajo responsabilidad. Igualmente no podrán asistir a ningún comité u organización política, ni realizar actos de cualquier naturaleza o hacer propaganda a favor o en contra de una organización política o candidato. 2. Los trabajadores de EGASA que, por la naturaleza de sus funciones, tengan contacto frecuente con un determinado grupo que recibe algún beneficio dentro de un programa estatal, están prohibidos de utilizar esa circunstancia para orientar el voto de los beneficiados o ejercer presión sobre ellos con la finalidad de favorecer o perjudicar a una organización política o candidato que participen en los futuros procesos electorales, bajo responsabilidad. 3. Está prohibido el uso de cualquiera de las instalaciones de la Empresas para realizar reuniones o actos políticos o para elaborar instrumentos de propaganda política. Asimismo, está prohibido el uso de cualquiera de los recursos con los que cuenten las Empresas, para los mismos fines. 4. Está prohibido que EGASA, así como sus trabajadores, hagan propaganda política a favor o en contra de las organizaciones políticas o de los candidatos que participan en el proceso electoral. 5. Ningún trabajador de EGASA puede interferir en los actos preparatorios de las Elecciones o de futuros procesos eleccionarios que se convoquen. Asimismo, están prohibidos de ejercer presión sobre los electores para inducir u orientar el sentido de su voto. INFRACCIONES AL CÓDIGO MARCO DE ÉTICA DE LOS TRABAJADORES DE EGASA ARTÍCULO 48vo. La inobservancia al Código Marco de Ética de los Trabajadores de las Empresas del Estado y al Código de Ética de EGASA será calificada como falta, sujeta a las sanciones previstas en el presente Reglamento. MEDIDAS DISCIPLINARIAS. ARTÍCULO 49no. A fin de garantizar el orden, la disciplina y la moralidad dentro de la Empresa, se establecen las siguientes medidas disciplinarias, que se aplicarán según la magnitud de la falta, no necesariamente en forma correlativa: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 106 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. Amonestación verbal. 2. Amonestación escrita. 3. Suspensión. 4. Despido. ARTÍCULO 50mo. Sólo con carácter enunciativo y no limitativo se señalan a continuación algunas de las causas más comunes que justifican la aplicación de una medida disciplinaria: 1. Efectuar en el centro de trabajo y dentro de las horas de labor, actividades ajenas a la función tales como la venta de objetos, colectas o asuntos de índole personal. 2. Ejecutar actos que puedan poner en peligro la vida de sus compañeros o afectar los intereses de la Empresa. 3. No usar el uniforme o la ropa de trabajo, botines e implementos y equipos de seguridad asignados al trabajador, no obstante estar obligados a usarlos; así como el incumplimiento de las normas preventivas y restrictivas sobre Seguridad y Salud Ocupacional. 4. Portar cualquier clase de armas o elementos peligrosos en el centro de trabajo, sin autorización. 5. Dar cualquier clase de información referente a aspectos de la Empresa que no sean de dominio público sin estar autorizado para ello o dar informes mal intencionados que perjudiquen a la Empresa. 6. Fumar en las zonas de trabajo o hacer fuego en lugares prohibidos. 7. Variar el turno de trabajo sin contar con la respectiva autorización. 8. Llevar a cabo cualquier tipo de propaganda en el centro de trabajo. 9. Interrumpir la labor por cualquier causa no justificada. 10. Ausentarse sin permiso del área de trabajo. Son agravantes de esta falta si, por razón de ausencia se retrasa la labor de los demás o la producción en general; si en dichos lugares se conservan valores, mercaderías, materiales inflamables, que por estar al cuidado del trabajador quedan expuestos durante su ausencia. 11. Causar intencionalmente o por descuido inexcusable, daños, averías o cualquier perjuicio en los locales, servicios sanitarios, muebles, materiales, útiles, maquinarias, herramientas o aparatos de la Empresa o ensuciar deliberadamente y/o hacer uso indebido de materiales o herramientas causando daño a personas y/o instalaciones. 12. Extraviar por descuido o negligencia los materiales, útiles, herramientas, aparatos o equipos que proporciona la Empresa para el desempeño de su función o hacer uso indebido de equipos, materiales y/o herramientas en beneficio personal. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 107 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 13. Permitir a los trabajadores o personas extrañas el manejo de máquinas, aparatos, equipos o vehículos confiados a su cuidado. 14. Abandonar, estando en funcionamiento, máquinas o aparatos de talleres confiados a su cuidado y que requieren atención. 15. Infringir, ordenar o permitir la violación de las medidas preventivas de accidentes de trabajo, Seguridad y Salud Ocupacional, dispuestas por el personal competente de la Empresa. 16. No concurrir a los exámenes y controles médicos periódicos que disponga la Empresa de acuerdo a las disposiciones vigentes. 17. Cometer cualquier acto discriminatorio contra un trabajador real o supuestamente VIH-positivo. 18. Falsear y falsificar documentos sobre el trabajo, datos personales o de cualquier naturaleza, en favor o en contra de otros trabajadores y suyo propio. 19. Intimidar a otros trabajadores para lograr objetivos ajenos a la producción o cometer actos que contravengan los reglamentos y disposiciones legales. 20. Discutir, pelear o liarse a golpes dentro del centro laboral, amenazar o herir la dignidad personal, hostigar u obligar a un trabajador a hacer algo en contra de su voluntad. 21. Obstaculizar al personal de seguridad en el cumplimiento de sus funciones. 22. Cambiar de lugar, alterar, romper y/o deteriorar a propósito avisos, afiches o recomendaciones que haga la Empresa sobre seguridad. 23. Recibir en el trabajo y en horas de labor a personas para tratar asuntos ajenos a las necesidades del servicio. 24. Utilizar vehículos de la Empresa para uso particular. ARTÍCULO 51ro. La sanción de suspensión sin goce de haber será aplicada por un período que será determinado en función a la calificación de la falta cometida, pudiendo sancionar con suspensión hasta por treinta (30) días. ARTÍCULO 52do. Las medidas disciplinarias de suspensión sin goce de remuneración, serán aplicadas por Recursos Humanos. SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO A LAS DIRECTIVAS ARTÍCULO 53ro. Los criterios establecidos en el presente artículo son definidos de la siguiente manera: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 108 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (i) Intencionalidad: es el nivel en la libertad y la voluntad del trabajador para llevar a cabo acciones que constituyan incumplimientos por acción u omisión de las Directivas. Para la determinación del grado de intencionalidad de los trabajadores se tomará en cuenta: 1. Intencionalidad Directa: cuando la decisión de la acción u omisión que vulnera lo establecido por las directivas, depende únicamente del trabajador infractor. 2. Intencionalidad Indirecta: cuando la decisión de la acción u omisión que vulnera lo establecido por las Directivas. Ha sido tomada en conjunto por un grupo de trabajadores o por un trabajador de mayor jerarquía que ha encargado su ejecución al trabajador infractor. Para que la infracción de un trabajador sea calificada con intencionalidad indirecta, en los casos de decisiones grupales, es necesario que se compruebe que el trabajador votó en contra de la decisión. ii) Perjuicio: es el daño producido a la Empresa como consecuencia del incumplimiento de las Directivas. El mismo que puede ser patrimonial o no patrimonial. El perjuicio se dividirá en: a) Perjuicio leve. b) Perjuicio grave. Para el caso de los daños patrimoniales, el Empleador determinará si el perjuicio es leve o grave tomando en consideración la afectación económica derivada del incumplimiento a las Directivas. En ese sentido, se considera perjuicio grave si la afectación económica altera, a criterio del Empleador, el normal desenvolvimiento de la Empresa y leve si la afectación ha podido ser subsanada sin causar perjuicios a la actividad de la Empresa. Para el caso de los daños no patrimoniales el Empleador determinará si el perjuicio es leve o grave tomando en cuenta el grado y tipo del perjuicio causado por el incumplimiento de las Directivas de FONAFE. Esta evaluación se hace tomando en cuenta criterios de razonabilidad y oportunidad del incumplimiento. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 109 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Los casos en los que a criterio del Empleador no existe perjuicio para la Empresa. contabilizándose el incumplimiento para una eventual aplicación del criterio de repetición. La determinación de la gravedad del incumplimiento efectuado. (iv) Repetición de la comisión de la infracción: se trata de la comisión reiterada de una infracción. En este caso sólo se entenderá que se ha incurrido en un incumplimiento por segunda. Corresponde al Empleador determinar si existió vinculado a la acción u omisión. (iii) Circunstancias de la comisión de la infracción: está referida al contexto en el que se produce el incumplimiento a las Directivas. la acción u omisión calificada como infracción. el infractor quedará exento de la sanción correspondiente. aplicando el criterio que corresponda. en ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 110 . a pesar que las circunstancias resultaban favorables o idóneas para el cumplimiento efectivo de dichas normas o que existían otros medios más idóneos para lograr los fines obtenidos con la infracción. se realiza tomando en cuenta la asignación de puntajes. tercera o más veces. ARTÍCULO 57mo. ARTÍCULO 55to. sea realizada con la finalidad de impedir un daño real y mayor para la Empresa. se comunicará al Órgano de Control Interno de la Empresa para la verificación del incumplimiento y el seguimiento de la aplicación de las respectivas sanciones. deberán ser acompañados por un informe técnico y legal que lo sustente. ARTÍCULO 56to. calificada como infracción a las Directivas de FONAFE. de ningún tipo. sólo si se trata de la misma conducta sancionable o relacionada directamente con ella. Detectada la infracción. b) Agravantes: cuando se determine que el trabajador incumplió las normas y Directivas. A criterio del Empleador. se establece la sanción aplicable al infractor. ARTÍCULO 58vo. ARTÍCULO 54to. no se han producido perjuicios de ningún tipo para la Empresa. Como consecuencia de la determinación de la gravedad de la infracción por incumplimiento de las Directivas. en los casos en que un trabajador infrinja por primera vez una Directiva y sola si. circunstancias pueden ser calificadas como: a) Atenuantes: cuando a criterio del Empleador. ARTÍCULO 61ro. organizar los programas necesarios. la Ley Nº 27815 y la Ley Nº 27444. El incumplimiento de las disposiciones previstas en el Código Marco de Ética de los trabajadores de las Empresas del Estado así como del Código de Ética de EGASA será considerado. como falta laboral conforme a las normas laborales y el presente Reglamento Interno de Trabajo. ARTÍCULO 59no. deben asistir y participar efectivamente en los ciclos y programas de capacitación establecidos por la Empresa. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 111 . no impide o denuncia al Empleador el incumplimiento inminente. En ese supuesto. CAPÍTULO X CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ARTÍCULO 62do. se desarrollarán según la normatividad y las disposiciones pertinentes dictadas por la Empresa. Es obligatorio para los Jefes cumplir con las actividades permanentes de capacitación y adiestramiento del personal a su cargo. Es función de la Empresa. según corresponda. Será sancionado en la misma medida que el infractor. ARTÍCULO 63ro. ARTÍCULO 60mo. El incumplimiento de las disposiciones específicas previstas en el Artículo 46to. determinar las necesidades de capacitación y entrenamiento para todos los niveles de su personal. Tiene carácter obligatorio para el personal especializado el intervenir como instructores en los programas de capacitación de su especialidad. dentro de su horario normal de trabajo. falta administrativa según se determine que las conductas constituyan acciones sancionables conforme a la Ley Nº 27588. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS caso fortuito o de fuerza mayor. opera la exoneración de responsabilidad referida en los artículos 1315° y siguientes del Código Civil. Las funciones de capacitación y en general todas las actividades de este rubro. será considerado según corresponda. ARTÍCULO 65to. como falta laboral conforme a las normas laborales. Los trabajadores designados. aquel trabajador que estando en condiciones de hacerlo. verificar su desarrollo y evaluar sus resultados. ARTÍCULO 64to. ARTÍCULO 68vo. debiendo reportar inmediatamente a la Jefatura respectiva todo peligro o riesgo identificado. Asimismo. De no hacerlo será objeto de las medidas que adopte la Empresa. Durante la labor diaria. la salud física y mental de sus trabajadores y la seguridad de sus instalaciones y patrimonio. deberá ser puesto en conocimiento del Jefe ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 112 . siendo responsable de la conservación del mismo. es obligatorio para el personal involucrado. ARTÍCULO 73ro. En los casos de introducción de nueva tecnología. La empresa repondrá las herramientas en caso de desgaste normal y/o daño o destrucción justificados. ARTÍCULO 70mo. ARTÍCULO 71ro. interés y espíritu de superación. La Empresa otorga a los trabajadores los implementos de seguridad y brinda instrucción sobre las normas. la nota o ficha de cargo pasará a la Jefatura. instructivos y procedimientos de seguridad y salud ocupacional. concurrir a las actividades de capacitación y entrenamiento que le corresponda según su función. todo trabajador está obligado a protegerse a sí mismo y advertir a sus compañeros de trabajo los peligros y riesgos presentes. Cuando la pérdida o rotura de la o las herramientas se deba a negligencia del trabajador. por leve que sea. si las herramientas no son devueltas dentro de este término. La Empresa entregará al trabajador las herramientas necesarias para el debido cumplimiento de su labor. éste será responsable por su reposición. Las herramientas utilizadas serán devueltas al encargado al término de labor. CAPÍTULO XI NORMAS SOBRE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ARTICULO 67mo. para que el trabajador la reponga de inmediato. Es competencia de la Empresa impartir a través de sus organismos pertinentes las normas. El trabajador está obligado a usar durante las horas de labor. ARTÍCULO 72do. instructivos y disposiciones de Seguridad y Salud Ocupacional destinadas a preservar la vida. todo incidente o accidente de trabajo. el uniforme y ropa de trabajo que la Empresa le proporcione. por su falta de cooperación. ARTÍCULO 69no. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 66to. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 113 . en resguardo de la salud y seguridad de todos los trabajadores. Cualquier daño o accidente de trabajo que pudiera producirse como consecuencia de hacer uso indebido de éstos. ARTÍCULO 77mo. Es responsabilidad de los trabajadores mantener sus zonas de trabajo limpias de materiales y desperdicios. La Empresa podrá en cualquier momento inspeccionar los casilleros del personal en su presencia o autoridad policial o notario. Por razones de seguridad. cumpliendo las disposiciones y restricciones que se den para tal fin. ARTÍCULO 78vo. para el normal desarrollo de sus actividades. ARTÍCULO 79no. Todos los trabajadores deberán prestar su colaboración al Comité de Seguridad y Salud Ocupacional existente en la Empresa y cuando sean requeridos para la formación y composición de éste. debiendo mantenerlos cada cual en buen estado. el ingreso al centro de trabajo solo es permitido a los trabajadores que laboren en los turnos respectivos. será sancionado. así como dormir o descansar en las referidas áreas. ARTÍCULO 76to. ARTÍCULO 74to. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS inmediato o persona encargada quién emitirá el reporte y/o informe a fin de impartir las instrucciones pertinentes que el caso amerite y las medidas correctivas necesarias. Queda prohibido tomar alimentos encima de las máquinas y equipos de las distintas áreas de trabajo. terminantemente prohibido el ingreso de trabajadores fuera del turno correspondiente así como el ingreso del personal ajeno al área de trabajo. La Empresa pone al servicio de los trabajadores vestuarios y casilleros. estando en consecuencia. salvo casos autorizados por la Jefatura del Área. Es obligatorio el uso de los equipos e implementos de Seguridad y Salud Ocupacional asignados para la protección personal del trabajador. Los trabajadores están en la obligación de asistir a los cursos. charlas y simulacros de seguridad y salud ocupacional programados por la Empresa. ARTÍCULO 80mo. ARTÍCULO 75to. revisará al ingreso y salida de sus instalaciones. ARTÍCULO 82do. la Empresa someterá a los trabajadores a un examen médico anual. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 114 . CAPÍTULO XII TRABAJO SOCIAL ARTÍCULO 86to. los trabajadores están obligados a cumplir las instrucciones. maleteras. mediante consejería especializada. Para el caso de las damas. charlas sobre el tema con la finalidad de coadyuvar a la promoción y prevenir el contagio. ARTÍCULO 83ro. La Empresa. autorizaciones y revisiones) para el resguardo y control del patrimonio de la Empresa. las dependencias competentes de la Empresa están obligadas a someterlo de inmediato al examen correspondiente. La Empresa no se responsabiliza por la pérdida de objetos personales de los trabajadores. deberá dar aviso de inmediato a su jefatura y a Servicio Social. La negativa será considerada como falta grave. guías. ARTÍCULO 84to. Está totalmente prohibido para los trabajadores abrir un casillero o escritorio ajeno. bolsos de damas. Asimismo. a través de su dependencia de Trabajo Social. lo hará otra dama. drogas. capacitaciones. La Empresa. pudiendo hacer uso de aparatos de detección y revisar los bolsillos y ropa de los trabajadores. paquetes. En caso que algún trabajador contrajera enfermedad contagiosa. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 81ro. realizará acciones de promoción y prevención del VIH y SIDA. vehículos. Cuando existan sospechas fundadas que el trabajador presenta síntomas de haber ingerido alcohol. que pudiesen ocurrir dentro de sus instalaciones. ARTÍCULO 85to. familiares y laborales. apoyará a sus trabajadores en la solución de sus problemas personales. La Empresa a través del personal de seguridad. siendo obligación de los trabajadores supeditarse a dicho examen y acatar las prescripciones del médico. Examen Médico: En resguardo de la salud del personal. procesos y disposiciones (documentos. enervantes o cualquier otra sustancia que altere sus facultades psíquicas. al personal. siendo obligatorio el conocimiento y cumplimiento de su contenido. ARTÍCULO 88vo. Asimismo. contribuir y colaborar en las actividades y programas de bienestar y asistencia social. Es deber de todos los trabajadores de la Empresa participar. a efecto de cumplir con el otorgamiento de los beneficios establecidos por la Empresa. toda variación deberá contar con la aprobación de la Autoridad Administrativa de Trabajo y entrará en vigencia a los tres días de haber sido entregado al personal de la Empresa. mediante su organismo de Recursos Humanos es responsable de la evaluación y actualización periódica del presente Reglamento. La Empresa imprimirá un folleto con el contenido del Reglamento Interno de Trabajo aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo y distribuirá un ejemplar a cada uno de los trabajadores de la Empresa y a los que ingresen a laborar en ésta. debiendo canalizar a través de Trabajo Social toda iniciativa referida a estos aspectos. La Empresa queda autorizada para dictar las normas administrativas y disposiciones complementarias que juzgue convenientes. ARTÍCULO 91ro. Los trabajadores deberán informar permanentemente a la Empresa la relación de sus familiares dependientes. para la aplicación del texto y espíritu del presente Reglamento. toda disposición que se oponga al mismo. quedando a partir de dicha fecha sin efecto. CAPÍTULO XIII DISPOSICIONES FINALES ARTÍCULO 89no. debiendo promover su perfeccionamiento. los convenios colectivos y/o la legislación laboral vigente. ARTÍCULO 90mo. La Empresa. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 115 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 87mo. el mismo que entrará en vigencia en cuanto sea aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo. ¿No pertenece a un esquema del e) Realizar cambios de estrategias.I. Workflow significa: b) Jornada laboral a) Unidad de trabajo. 1. OBJETIVO: COMPROBAR LOS AVANCES TEÓRICO – PRÁCTICO DE LOS ALUMNOS EN SU PROCESO FORMATIVO. d) Son de diferente tipo y diseño. 4.? a) Ámbito de aplicación 5. para alcanzar un 6. d) La administración. d) Flujo de trabajo. 2. e) Propósito de la planificación. c) El inicio o término del proceso. Están integradas por personas las cuales se reúnen. EVALUACIÓN: SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA. empresa. d) Sanciones laborales c) Flujo de mando. b) Mejorar las condiciones bursátiles. La visión en la empresa es: a) Permitir la consecución de los objetivos a) Lo que quiere ser en un futuro. c) Establecer los canales de la d) Las actividades que debe cumplir en comunicación. b) El control. a) Objetivo de la organización. c) Medidas de higiene y seguridad b) Unidad de mando. b) Un conector. e) Todas las anteriores. ¿El círculo en un diagrama de flujo objetivo en común: representa? a) La organización. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XIV. c) Plan de la organización. MODELO DE LA SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA. R. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 116 . e) La planificación. ¿No es un propósito de la organización? 8.T. horizontales. El organigrama: deben contribuir para lograr dichos a) Es una representación gráfica de la objetivos. d) Un comentario. 14. 3. a) Un proceso. c) Lo que es en la actualidad. b) Organiza por las jerarquías de la b) Propósito de la organización. primordiales. c) Pueden ser verticales u d) Principios de la organización. Cuándo los interesados conocen los objetivos de la organización y como 7. d) Representar la estructura oficial de la el presente. nos referimos al: empresa. e) Diagrama de flujo. c) La dirección. b) Lo que ha sido en el pasado. e) Un archivo. empresa. e) Lo que se espera de los clientes. e) Mejoramiento del Workflow. ? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… 11. ¿A qué llamamos jerarquización?. Exponer un caso práctico de elaborar un M.T.O.F. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9.F.F. ¿Cómo se elabora el M. en base a un organigrama. 13.O. dar un ejemplo.O.? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… …………………… 12. ¿Qué es el R. ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 117 . ¿Qué es el M.I.? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ………………………… 10. Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos de la empresa. La correcta dirección de una empresa. en un mundo tan competitivo como el actual. lo que se denomina dirección estratégica. El desarrollo sistemático de esta función requiere una respuesta continua a los cambios del entorno empresarial. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XV. 15. desarrollando las tareas típicas de la dirección como representar a la empresa. y requiere establecer políticas empresariales de planificación. OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LOS CONCEPTOS Y LAS HABILIDADES GERENCIALES DE SUPERVISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.  CLASIFICAR LOS TIPOS DE GERENTES SEGÚN SUS FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS. DIRECCIÓN DE EMPRESAS. transmitir información y tomar decisiones. organización. Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes niveles directivos: • Alta Dirección: presidente y directivos. va más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 118 . • Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales. para organizar los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante. DIRECCIÓN DE EMPRESAS. gestión y control. desarrollan los planes a largo plazo de la empresa. asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad. d. GERENTES MEDIOS: Esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera línea y. Los gerentes se pueden clasificar en: a. GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área funcional de la empresa. También son denominados supervisores. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales. los cuales representan a una unidad específica. GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: Este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. o bien a un sector de la misma. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Dirección operativa: supervisores. Es decir. en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales. la producción. GERENTES. por ejemplo. Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno. Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realización de políticas propias de una empresa.1. 15. ALTA GERENCIA: La alta gerencia se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Esta palabra alude a la persona encargada de la dirección de una empresa u organización determinada. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 119 . Como ejemplos de gerentes de primera línea se podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una oficina. GERENTES GENERALES: Los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad perteneciente a una empresa. Su objetivo primordial es la administración de la empresa u organización. b. e. asignan los trabajadores a las distintas tareas y supervisan y evalúan los resultados diariamente. c. CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE EFECTIVO. Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud. La inteligencia ejecutiva es un concepto que hace referencia a la capacidad para elegir metas y modelar propósitos a través de un proceso de ideación-ejecución. De eso se trata la inteligencia ejecutiva. pero gracias a su trabajo y dedicación adquirieron empíricamente los conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente. La parte más importante de una empresa es su componente humano. 2.2. Siempre dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que emanan de ellos. Inteligencia emocional. y como gerentes debemos saber tratar con personas. 4. Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la universidad. Conocimiento. Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras emociones. también es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto a gestión empresarial. Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa. 5. Los gerentes deben tener calma en los momentos difíciles y serenidad ante la incertidumbre. pero también deben ser personas orientadas a la acción. Adaptabilidad. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 120 . Son como camaleones. Saben aprovechar las condiciones del entorno. Lo importante es siempre mantener una mentalidad de principiante sin importar lo alto que llegues en la escala jerárquica. Habilidades humanas. 1. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 15. Siempre hay algo nuevo por aprender. Un buen gerente es capaz de tomar decisiones racionalmente aunque la situación esté totalmente fuera de control. 3. Son arriesgados y se adaptan fácilmente a las situaciones nuevas y desconocidas. Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta. entender sus necesidades y conocer sus motivaciones. Inteligencia ejecutiva. No hay nada más poderoso que un grupo de personas motivadas trabajando por objetivos comunes. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El gerente es como el director de una orquesta. Aman su trabajo y lo ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 121 . Liderazgo. Capacidad para inspirar y motivar. Nunca se conforman. siempre están retándose a si mismos para llevar la empresas a nuevos niveles. es cuando se producen grandes resultados. Es de los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que las cosas sucedan porque si. etc. 7. Habilidades de negociación. Para gerenciar una empresa se requiere de un gran carisma que contagie a todas las personas que trabajan en ella. aliados. Es entusiasta y guía con su ejemplo a las personas que trabajan con él. Sabe delegar. Los gerentes exitosos tienen una visión gigantesca. Un pésimo administrador cree que debe encargarse de todo para que las cosas salgan bien. 10. No temen a descubrir nuevos caminos y nuevas formas para hacer las cosas. para dónde va y se pone en marcha hacía sus objetivos. un gerente debe ser un líder en todo el sentido de la palabra. Sabe dónde está. y es aquí donde el gerente debe ser un hábil negociador capaz de desarrollar poderosas alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de la empresa. Más que ser un jefe. y para esto es necesario que el gerente comprenda la importancia de contratar personas más habilidosas e inteligentes que él. Cuando el líder inspira y motiva a las personas que trabajan con él. pero la realidad es que las empresas necesitan de gerentes con una gran capacidad para delegar. 8. Siempre ven más allá de lo que otros ven. Son apasionados y les gusta innovar. no necesita saber tocar todos los instrumentos. innovador y apasionado. abierto y participativo donde los gerentes aprovechen el potencial de cada una de las personas que forman parte de la organización. ha quedado atrás. 6. Es visionario. competidores. clientes. Las empresas actuales requieren de un liderazgo moderno más flexible. 9. Es importante mencionar que la figura del administrador de empresas que se encerraba en su oficina por largas horas. proveedores. pero es capaz de sacar lo mejor de cada músico y logra una perfecta armonía entre toda la orquesta para crear tonadas inigualables. La labor gerencial exige constante interacción con socios. servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores.5.4. Características del supervisor: • Energía y buena salud. entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes. Viven intensamente cada día y ponen todo su empeño en cada cosa que hacen. • Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super- individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. • Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada. Exige constancia. perseverancia. LA SUPERVISIÓN. Supervisar efectivamente requiere: planificar. dedicación. dirigir. • Desarrollar un uso óptimo de los recursos. • Mejorar la productividad de los empleados. los equipos. Hoy más que nunca. ejecutar y retroalimentar constantemente. la materia prima. • Monitorear las actitudes de los subordinados. • Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. • Potencial para el liderazgo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS realizan con cuerpo y alma. siendo necesario poseer características especiales de quien cumple esta misión.3. capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. • Conocimiento del trabajo y competencia técnica. 15. • Contribuir a mejorar las condiciones laborales 15. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre. 15. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 122 . maquinarias. CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN. dinero. cada día más exigente. organizar. se requiere en las empresas hombres pensantes. herramientas. un Administrador Industrial. sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Desarrollar el trabajo en grupo. ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras. organizar las tareas. tomar decisiones. • Dedicación y confiabilidad. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales. motivar a sus colaboradores. • Actitud positiva hacia la administración. controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. un Supervisor Industrial. establecer prioridades y planes de acción. y un Operario de Producción. los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores. Diferenciar los perfiles en base a lo estudiado y sustentar sus resultados. • Capacidad de enseñanza. • Habilidad para resolver problemas. En otras palabras. TALLER 15: Crear los perfiles adecuados para un Gerente. Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 123 . el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. CONCLUSIONES: Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa. debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas. Tomar una decisión: Es al proceso entero de elegir una alternativa de decisión.Resultado: Son situaciones describibles que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas o alternativas que se han elegido. . . medidas en términos de bueno o malo. . y posibilidad. .  LA APLICACIÓN DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS EN LA EMPRESA. confianza.Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas.Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 124 .Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un curso de acción sobre otros. consecuencias y sucesos inciertos. TOMA DE DECISIONES. o de ganancias o pérdidas.Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada suceso. para comprender su definición es necesario conocer algunos conceptos básicos: . Se describe con medidas que incluyen probabilidad. 16. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XVI. . OBJETIVOS:  APLICAR LOS CONCEPTOS Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrentan el ser humano. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: 1. porque el resultado de nuestras acciones no depende solo de lo que hagamos.1. 3. 2. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción. intentando determinar las influencias de unos factores en otros. extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. sino que son fundamentales las reacciones ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 125 . para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada: Con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. MODELO DE RESOLUCIÓN DE TOMA DE DECISIONES. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. Se trata de imaginar las alternativas posibles. Generar conductas de alternativas posibles: Dentro del modelo de la realidad que se ha creado. en el momento actual y en la posible evolución. Identificación de la situación actual o Identificación del problema: El análisis de las situaciones es un análisis causal. estimar.Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS . 16. Una vez determinada cual es la situación. inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre. La crítica y autocrítica juegan un papel importante en la efectividad de este paso. su incertidumbre. por su recurrencia o importancia relativa. 6. las consecuencias de cada resultado. por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo. junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra. es decir. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.2. 16. Como el tiempo es valioso y escaso. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. deben tener identificadas aquellas situaciones que. Los ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 126 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS de los demás que están involucrados en la situación. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. puedan ser tipificadas de manera tal que.2. Elegir la acción que se va a llevar a cabo: Elegir la alternativa entre las que pueden producir el resultado que se busca. Extraer las consecuencias de cada resultado: Es decir. ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. 4. es decir. Evaluar los resultados obtenidos. 5. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.1. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. DECISIONES PROGRAMADAS. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. 7. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado. 16. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. al ocurrir. Si no marcha en dirección al objetivo. en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. que: Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. En las decisiones programadas y no programadas en la práctica se establece. DECISIONES NO PROGRAMADAS. Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”. Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política. Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan. determinación suficiente y fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias. que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. así como varias entrevistas. Decisiones no programadas: Involucran situaciones. cotidianas. dominio de algún método para tomar decisiones. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 127 . experiencia.2. Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto. como regla general. 16. Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: capacidad técnica. Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos.2. se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados. se reservan al personal de un nivel superior debido a la mayor experiencia que poseen y al impacto que sus decisiones tienen en la organización. DECISIONES ESTRATÉGICAS.3.3. un vendedor que se programa las visitas diariamente. Son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa.3.3. Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Estas decisiones pueden ser repetitivas. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing. reversibles). DECISIONES OPERATIVAS. diversificarse).2.3. Los errores se pueden corregir fácilmente. y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno.1. la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva). y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. 16. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa. por lo general son reversibles. Ejemplos: la programación diaria de la producción. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 16. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa. 16. DECISIONES ESTRATÉGICAS. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 128 . estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. 16. ya que su grado de manifestación es el corto plazo. y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. DECISIONES ADMINISTRATIVAS O TÁCTICAS. 4. rentabilidad.4. BAJO CERTEZA. En el momento de diseñar las decisiones. En estos casos la decisión.4. Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones habituales en la empresa. bien porque se ha procurado información. debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión. El decisor. puede valorar. Al igual que con el riesgo. 16. se ve orientada por la orientación psicológica del decisor. los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollaran los cursos de acción elegidos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 16. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros.). CONCLUSIÓN: Un Administrador Industrial tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Desde un punto de vista estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va a proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios.2. puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. tres son las situaciones que se pueden presentar al tomar una decisión: 16. tanto individualmente como en grupo. los resultados promedio de sus decisiones. etc. además de criterios políticos.3. o bien por su experiencia. BAJO RIESGO. pero sobre todo a la hora de establecer criterios con los que adoptar un curso de acción. Se tiene la total seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Por supuesto. cifra de venta. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos. que eso sea suficiente para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla. De esta forma. DECISIÓN BAJO CERTEZA.1. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 129 . BAJO INCERTIDUMBRE. económicos o técnicos. RIESGO E INCERTIDUMBRE. 16.4. al menos asociándolos a una probabilidad. Sin embargo. Ante esta situación. 1. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente. la alta dirección debe decidir sobre la conveniencia de una reestructuración general de la compañía. DESARROLLO: Responder las siguientes siete interrogantes formando grupos. especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. Como líder. Esta reestructuración afectará al personal de dichas áreas. ¿Tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo? 3. aún se requiere un ingrediente más para que un Administrador tome las decisiones acertadas. organizado y tiene soluciones reconocidas? ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 130 . b) Puede ser trasladado (por ajustes entre secciones). que implica la introducción de nuevas tecnologías en diversas áreas de la organización como son producción. CASO: “Empresa Industrial Jevesa” Fabricación de ceras para pisos. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes. con la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias técnicas (lo cual requiere un proceso de formación). comercialización y administración. completar la tabla adjunta y sustentar sus respuestas. Imaginemos una situación en el que la empresa se ve enfrentada a una decisión de naturaleza estratégica: afrontar un proceso de renovación o perder competitividad. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito. TALLER 16: CASO PRÁCTICO DE TOMA DE DECISIONES. una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones. o c) Puede permanecer en su puesto. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica dar una buena solución? 2. el cual: a) Puede ser despedido (por una reducción de plantilla). el Administrador Industrial no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión. Apremios de limita las posibilidades de intervención de tiempo. de la decisión? RCP .Información de información para tomar una decisión de los subordinados.Información del ¿El líder tiene suficiente información para líder. Responder las siguientes preguntas para establecer una buena decisión. Si toma la decisión por usted mismo.Estructura del ¿Está bien estructurado el problema? Problema. Tomar la decisión adecuada para el caso expuesto.Dispersión aquéllos de los subordinados que se geográfica.Requisito de ¿Qué importancia tiene la calidad técnica calidad. la decisión? ¿Qué importancia tiene para usted MD . encuentran geográficamente dispersos? ¿Qué importancia tiene para usted MT . alta calidad? ¿Existe un grave apremio de tiempo que AT . los subordinados con la decisión? IL . ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar? 7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar? 8.Requisito de ¿Qué importancia tiene el compromiso de compromiso. RC .Conflicto de los en los subordinados respecto a las subordinados.Congruencia empresariales que se pretenden alcanzar de objetivos. soluciones preferidas? ¿Disponen los subordinados de suficiente IS . sustentar su decisión. tomar una decisión de alta calidad? EP .Motivación- minimizar el tiempo que se tarda en tomar tiempo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 131 .Motivación- maximizar las oportunidades de desarrollo desarrollo. ¿Está seguro que el grupo la aceptará? 6. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione? 5. por medio de la resolución de este problema? ¿Es probable que se produzca un conflicto CS . previamente desarrollar las preguntas de la tabla adjunta. los subordinados? ¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a DG . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4. Si la decisión fuera exclusivamente suya PCP .Probabilidad ¿existe una seguridad razonable de que de Compromiso. de los subordinados? Fuente: Elaboración propia. los subordinados se comprometerían con dicha decisión? ¿Comparten los subordinados los objetivos CO . es decir. se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores. Algunos autores también hablan de la ambiente interno de la empresa. toda su “atmósfera” social. considerándose a este como los empleados. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN. Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea. etcétera. 17. los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial. OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LAS VARIABLES DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA É INDIRECTA DE LA EMPRESA. económica. tecnológica. que influyen directa o indirectamente es su actividad. el clima y la cultura organizacional. internos o externos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 132 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XVII. las condiciones de trabajo. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN. sus jefes. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Así.  COMPRENDER LA INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LAS VARIABLES DEL ENTORNO DE LA ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA EN LA ORGANIZACIÓN. política. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta. INTERNA EXTERNA Fuente: Elaboración propia. crezca. 17. Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo. El entorno es “el campo de acción de la empresa". • Accionistas.2. y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones. se caracteriza como complejo. GRUPO DE INTERÉS INTERNOS. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 133 . lo cual hemos señalado como su gran reto. El ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo. etcétera. empiezan a ser analizadas por los empresarios. el material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa. tecnológicas. y entonces las variables sociales. sobreviva. políticas. donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Es allí donde están las necesidades. para que la empresa viva. tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. • Trabajadores. GRUPO DE INTERÉS EXTERNOS. Este entorno. inevitable y dinámico. amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama. Son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa: • Gerencia. Se refiere a todo lo que está dentro de la organización.1. pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias. el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia. económicas. esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 17. También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer. culturales. el clima organizacional y la cultura organizacional. es decir los trabajadores. como es el caso de las variables político legales. • Consumidores.3. 17. Tal es el caso en el cual. Como se ha mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como de acción indirecta. por ejemplo los consumidores. etcétera. de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes: • Proveedores. COMPONENTES DE ACCIÓN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO. aunque un sindicato sea un elemento de acción directa. y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre ella. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 17. COMPONENTES DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO.1. si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la empresa.3. entre ellos la situación económica y política. • Organismos gubernamentales (ONGs).2. INDIRECTA O MACROAMBIENTE. Por otro lado son elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa. variables económicas. 17. El ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización. En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción directa. los sindicatos.3. pero que no influyen directamente en la organización". Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización. • Instituciones financieras. • Competencia. la competencia. etcétera. • Oferta de mano de obra. VARIABLES DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA. • Accionistas. estos componentes de acción indirecta pueden afectar a la organización de dos modos distintos: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 134 . o sea que un elemento de acción directa pase a ser un elemento de acción indirecta. estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización. o viceversa. Realizar el trabajo aplicando todos los conceptos estudiados y teniendo como base a una empresa conocida por ustedes. TALLER 17: “Ambiente de acción directa e indirecta de la organización”. CONCLUSIONES: Se puede afirmar que no todos los grupos de interés mantienen el mismo grado de relación con la organización. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa. Sustentar y exponer el caso práctico desarrollado. ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz. Los elementos de acción indirecta crean un clima en donde existen en la organización y en el que. en algún momento esperan responder. ni demandan la misma información por lo que la gestión de grupos de interés bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad. 2. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 135 . el tema tratado sobre los grupos internos. externos. las variables de acción directa e indirecta en la organización. implica la búsqueda de un equilibrio entre todas las demandas. Desarrollar en un equipo de trabajo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. 18. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Finalmente.  COMPRENDER LO IMPORTANTE DE LA APLICACIÓN DE LAS MODERNAS ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN. Un plan estratégico es cuantitativo. concretos y explícitos.1. OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LAS FILOSOFÍAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE GESTIÓN DE EMPRESAS. Por ello. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN. un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico. es temporal porque establece unos intervalos de tiempo. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. Es un documento en el que los responsables de una organización. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XVIII. la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. 3 años). 18. que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 136 . Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. manifiesto y temporal. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN. ¿Para quién trabajamos? c. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 137 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 18.1. MISION: Definir una frase clave: a. ¿Cuál es la razón de ser? b. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO. ¿Cuál es la finalidad de la empresa? VISIÓN: ¿Dónde quieres y cómo quieres tu empresa dentro de 3-4 años? La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la práctica profesional es crear un espacio de reflexión colectiva sobre los valores de la empresa.1. • Coherencia • Honestidad • Sinceridad •Compromiso • Humanismo • Solidaridad • Confianza • Integridad • Trasparencia • Empatía • Justicia • Equidad • Reconocimiento Valores de desarrollo. ¿Cuáles son los valores que caracterizan la empresa en la actualidad y cuales crees que se tendrían que potenciar para conseguir los retos del futuro? • Compromiso • Objetividad • Responsabilidad • Eficacia • Participación • Seriedad • Eficiencia • Planificación • Sostenibilidad • Excelencia • Profesionalidad • Norma • Calidad Valores éticos: Cómo sentimos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Valores pragmáticos: Cómo actuamos. •Alegría • Entusiasmo • Innovación • Colaboración • Equipo • Participación • Comunicación • Flexibilidad • Proactivitad • Cooperación • Ilusión • Satisfacción • Creatividad • Iniciativa ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 138 . ANÁLISIS FODA. El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA: • F: fortalezas. • Es un área de mejora para la organización. Es la herramienta estratégica por excelencia. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 18. contribuyen a conseguir buenos resultados. • O: oportunidades.Afectan negativamente a los resultados esperados. • Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se eliminan. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 139 . su objetivo consiste en concretar. constituyen una amenaza para la organización y deben. por tanto. demostrables con hechos. • Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización. la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la asociación y de las amenazas y oportunidades externas. b. • A: amenazas. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra una empresa u organización. EL FODA nos tiene que ayudar a analizar el momento presente de la asociación para identificar las fuerzas que nos ayudan o dificultan para conseguir con eficacia y eficiencia el cumplimiento de nuestra misión. consistentes en el tiempo. incluyen a las personas implicadas (todos y todas). incluyen a las persona implicadas (todas y todos).2. Son de la propia organización. • Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organización como consecuencia de la dificultad que debilidad que representa. • D: debilidades. ser controladas y superadas. Debilidades: También llamadas puntos débiles. Son de la misma organización. en un gráfico o una tabla resumen. así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. Fortalezas: También llamadas puntos fuertes.1. en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa. Se divide en factores internos y externos: INTERNOS: Debilidades y Fortalezas: a. El objetivo del FODA es conocer la situación en que se encuentra la asociación. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de nuestra organización. por lo tanto podrá desaparecer si no la utilizamos y la aprovechamos. A la hora de definir las ayudas y las barreras. es importante pensar en las barreras no en lo que no tenemos. Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la organización. es una ayuda para conseguir resultados. o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. posiciones alcanzadas y. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de la organización a partir de la adecuada potenciación. • Tiene que estar presentes en el momento actual. o incrementar los riesgos de la misma. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Son capacidades. consecuentemente. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la organización. ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 140 . sino la consecuencia de lo que pasa por no tener el recurso. Las oportunidades son dinámicas. EXTERNOS: Amenazas y Oportunidades: Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia. pero puede disminuir o desaparecer si no las protegemos. Es el punto fuerte la organización. o los recursos que se requieren para su implantación. o bien reducir su efectividad. recursos. por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo más rápido posible. Es una barrera para conseguir los resultados esperados. Es dinámica. Desarrollar el FODA de acuerdo a la plantilla adjunta: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 141 . humanos o situaciones que dificultan actualmente el logro de sus objetivos. Oportunidades: Áreas en las que su unidad puede explorar posibilidades de optimización de su trabajo. o que impiden lograr un óptimo desarrollo del potencial. de cualquier naturaleza. materiales. Debilidades: Aspectos tecnológicos. humanos o situaciones que favorecen el cumplimiento de sus objetivos. DEBILIDADES. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Para completar su trabajo de análisis. que pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos. Amenazas: Factores del entorno inmediato o mediato. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ANALISIS DE FORTALEZAS. le sugerimos trabajar desde estas cuatro perspectivas: Fortalezas: Aspectos tecnológicos. nuevos objetivos que la orienten de manera efectiva al cumplimiento de las metas finales. TOTAL QUALITY MANAGEMENT – CALIDAD TOTAL. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Fuente: Elaboración propia. como: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 142 . La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM.2. del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad Walter Simeone. 18.  Mayor calidad en los productos elaborados. Estos métodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa. haciéndolo más eficiente y de esta forma poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de éxito. el gobierno y las industrias de servicios.  Menores costos. como es el caso de la Calidad Total. que es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las fases de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 143 . siendo esto de suma importancia para la supervivencia de cualquier compañía. Actualmente la proliferación de empresas dedicadas a las ventas de productos y servicios en el mundo entero. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. como de servicios. una consecuencia de cómo una empresa está organizada. La calidad de un producto es. para así.  Trabajo interno de la empresa más eficaz. sea cual sea el ramo al que se dedique. ha creado la necesidad de implementar planes para el mejoramiento de la calidad del servicio que preste determinada empresa.  Incremento de la productividad. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:  Aumento en la satisfacción del cliente. como administrativo. En el mundo. sino también. ya que. el empresario de hoy debe tomar en cuenta no solo la calidad del producto que oferte. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS «círculos de Deming» y Joseph Juran.  Mayores beneficios. poder tener cierto nivel de competitividad en el mercado de hoy. mediante la implementación de planes diseñados para este fin. desde la manufactura a la educación. tanto económicas. se han creado diferentes sistemas y métodos para acrecentar la calidad tanto del proceso productivo. que van en busca de mejores ofertas. la eficacia y celeridad del servicio que preste a sus clientes. razón por la cual. por tanto. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores. con el pasar del tiempo se van acrecentando las exigencias de los clientes. es sin lugar a duda el reto gerencia del próximo siglo. por lo que algunos estudiosos de la disciplina administrativa han definido la existencia de tres generaciones de tecnología gerencial. padre de la administración científica y los de Henry Fayol. sus creadores a iniciado un tercer periodo en la historia gerencial. padre d8e la moderna teoría administrativa. con los indiscutibles aportes de Frederick Taylor. que abarca desde el nacimiento mismo de la humanidad hasta el comienzo de este siglo. hasta 1950. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 144 . el cual permite la amortización a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales. Pero sin adelantarnos a emitir juicio acerca del mismo. lo cual dificulta su definición. Existen muchos aspectos que pueden ser discutidos al referirnos al concepto de calidad. “adecuarse al uso”. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad. el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar. Otros. Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización. Utilizada para analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en el negocio y diseñada para controlar el cambio. Otro de los puntos a tratar es el proceso de Reingeniería. se verá a través de un punto de vista analítico. Algunos la consideran: “adaptarse a las especificaciones”. La filosofía de la calidad total. y aquí entra en juego el uso de las normas ISO 9000. la cual. siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción. las enfermedades mortales para la aplicación de este método y otros obstáculos para la transformación. descubría el nacimiento de la tercera generación gerencial liderada por el creador de la filosofía de la calidad total: William Edward Deming el genio que revoluciono la gerencia contemporánea. cuando en el mundo oriental específicamente Japón. sirviendo estas como requisito mínimo para la garantía de servicio que preste determinada empresa. proyectándose este como una alternativa para el cambio. comenzando con sus primeros pasos. por lo que será la historia quien juzgara su balance. lo que denominan la Pre-gerencia. podemos aseverar que sin lugar a dudas. mejoramiento y rediseño en la estructura de cualquier empresa. tomando en cuenta los principios del Dr. mejorar la respuesta operacional de la calidad. Antecedentes históricos de la Calidad Total. y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad. Deming. ingeniería para la confiabilidad. debe necesariamente. aseguramiento calidad. de lo contrario deja de ser un proceso. “Si no hay medición .. • Herramientas y Técnicas: Control de calidad. El tiempo se reduce para que bajen los costos. Edward Deming. Sistema justo a Tiempo. proporcionado. primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en Técnicas de inspección aplicadas a Producción. seguida de mejoras continuas sin fin.. estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes.. Liderazgo (para el mejoramiento). un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 145 . Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total. ¿Que es la Calidad Total? La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza misma no se puede detener. Calidad Total. Conceptos Generales.. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad. para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas... Un clima que respalde el trabajo de equipo y un desempeño más significativo. Para el logro de las finalidades: es imprescindible la medición.. Podemos definirla desde tres puntos de vista: • Principio Unificador: Total dedicación a los clientes. Una ética general de mejoramiento continúo. fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio. la calidad es un producto o servicio consistente y confiable que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que está dispuesto a pagar. La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Según el Dr.. Se debe medir desde la perspectiva del cliente. • Los resultados: Clientes firmemente leales. En un primer momento se habla de Control de Calidad.. Desarrollo organizacional.no hay mejoras” La calidad. según Ouchi. El precio es fijado por el mercado. puede producir un sentido aun mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo occidental. con la participación activa de todo el personal. Busca garantizar a largo plazo. responder a la necesidad de transformar los productos. servicios. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Son los clientes y la empresa misma. por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. La Teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intima. la teoría Z establece que estas condiciones favorecen la productividad. En el nivel de grupo de trabajo. y no los competidores.Costo = Utilidad Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias. por lo tanto. Así pues. Tradicionalmente: Costo (de las eficiencias e ineficiencias) + Utilidad = Precio Actualmente y en el Futuro: Los costos de la no-calidad los pagarán las empresas. los que condicionan la vida de la empresa. Sea como fuera el flujo continuo creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía. esta ultima se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que. y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados. para asegurar su futuro. la supervivencia. llamados costos de la no-calidad. Esto se logra. estructura y cultura de las organizaciones. Precio . Teoría Z. el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 146 . bajo nuevos estilos de liderazgo. siendo la estrategia. procesos. Importancia de la Calidad Total. la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo. Pero. el crecimiento y la rentabilidad de una organización. con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. y la eliminación de todo tipo de desperdicios. según se afirma. con las siguientes finalidades: Directa: Satisfacer al Cliente. vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes. Gerencia de Calidad Total. Indirecta: Obtener lucros permanentes. • Mejoramiento continuo. • Adiestramiento del Personal. La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofía gerencial que: • Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento. los consultores japoneses y norteamericanos han desarrollado e implementado exitosamente una tecnología para aplicar los principios de calidad desarrollados por el Dr. • Elimina el desperdicio y reproceso. Cómo implementar el cambio con éxito. El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si está basado en el conocimiento y la experiencia. las técnicas y metodología japonesas proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la Gerencia de Calidad Total (TQM según sus siglas en inglés). ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Objetivos de la Calidad Total. • Aprovecha el potencial de todas las personas de la organización. mayor penetración de mercado y aumento de utilidades por disminución de costos. Deming considera que el estilo de gerencia occidental esta basado en malos hábitos. • Experiencia: Durante los últimos 40 años. que a través de un buen manejo. La Calidad incluye cinco (5) requisitos básicos: • Liderazgo Gerencial. • Sensibilidad hacia el cliente. Esta combinación de la filosofía del Dr. Deming. Deming. valores. La Calidad Total constituye una adecuada ideología. agrega en distintas etapas. • Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los clientes. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 147 . • Participación del empleado. • Conocimiento: El Dr. los cuales pueden ser cambiados si se desarrolla una filosofía de conocimiento profundo que constituirá la base del nuevo paradigma gerencial. 1. la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que las decisiones estén relacionadas con las metas y objetivos de la organización. la calidad y la productividad son incompatibles. cada organización debe tener una visión. Estamos en una Nueva Era Económica. Adoptar la Nueva Filosofía. ya que incrementa los costos. • Interrupciones de horarios. 2. La calidad debe convertirse en una forma de vida. • Inadecuado uso del espacio. Crear constancia con el propósito de mejorar de manera incesante los productos y servicios. la han adoptado como forma de vida.hombre y tiempo . Deming presentó esta reacción en Cadena a los japoneses en 1950 y desde entonces. Principios de Deming. reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al cliente. permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: El propósito de una organización es permanecer en el negocio y brindar una función social proporcionando trabajo a través del mejoramiento constante y las innovaciones. demuestra una estrecha relación entre calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la medida en que se mejora la calidad. debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Reacción en cadena. La “Reacción en Cadena” descrita por el Dr. • Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos. Deming. La gerencia occidental debe despertar al reto. A fin de facilitar la planificación a largo plazo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 148 . Esto con el fin de mantenerse competitivo. Según la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano. • Duplicidad de pruebas e inspecciones. Esto es posible debido a que el mejoramiento de la calidad: • Reduce el reproceso y el desperdicio • Libera horas . Cualquier desperdicio en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado. el desperdicio y la redundancia puede ocasionar lo siguiente: • Materiales de baja calidad. El costo del reproceso.máquina para incrementar la producción de bienes y servicios de calidad. El Dr. así como el nivel de calidad final del producto que se despacha. Existen casos en que se requiere un 100% de inspección. en realidad. sin mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspección en primer lugar. pero la gerencia no puede depender de la inspección masiva rutinaria debido a las siguientes razones: • Es demasiado tarde. Problemas de utilizar múltiples suplidores: Para un sólo ítem ocasionan más gastos a la organización. minimizar el costo total. Beneficios de trabajar con pocos o un solo proveedor: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 149 . al mismo tiempo que se reducen los costos. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio. La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada. esfuerzo y dinero para reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan. No todos los defectos pueden detectarse. debería ser el objetivo del acuerdo con el suplidor. • No es efectiva. Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos de calidad desde un principio. • La práctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios más bajos sin una adecuada evaluación de la calidad. La organización depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos. debido a que esta práctica produce variaciones en los procesos. • Es costosa. 4. Existe también el costo de uso durante los procesos de producción. planificando para los defectos. • Se está. Los métodos inadecuados producen costos innecesarios. indudablemente incrementará el costo total. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 3. Adoptar un solo suplidor para cada ítem y establecer una relación a largo plazo basada en lealtad y confianza. • El propósito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios. El precio que se paga por los bienes y servicios no es el único costo. El producto ya ha sido elaborado o el servicio prestado. Adjudicar Contratos de Compras Basándose exclusivamente en el precio. • El costo total menor y no el costo inicial menor. La gerencia debe concentrar tiempo. la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados en los procesos de producción. En su lugar. . Esto conduce a: . • Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organización. . • Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes.Colaboración en la planificación para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. ya que éstas constituyen el recurso más ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 150 . . 6. . . Institucionalizar el adiestramiento en el trabajo. Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas.Bajos costos. con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.Reducir los costos de producción.Aumentar las ganancias de ambas partes. Anteriormente.Se elimina la necesidad de mantener inventarios costosos. • Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en las fechas de entregas. . Estas áreas son: • Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.El material se envía directamente al proceso de producción. .Conocer la calidad y capacidad del fabricante. . al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organización en la reducción del desperdicio y el reproceso. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar sus procesos. Esto se traduce en: . Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis continuo en la primera área: mejoramiento de los procesos del sistema.Eliminar el reproceso. diseño y servicio. Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir continuamente los costos. se estableció que adoptar la filosofía de TQM requería hacer énfasis en cuatro áreas.Eliminar la inspección de los bienes que ingresan. Esto conduce a: .Repuestos y servicios de mejor calidad. • Trabajar con los proveedores puede eliminar la variación de lo que ingresa a sus procesos.Esfuerzos mutuos para resolver problemas.El material se programa en una base diaria. . • Eliminar el desperdicio y el reproceso. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio. Segundo. Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema. debe efectuarse una transformación total en la actitud y el enfoque de la organización hacia el adiestramiento. 8.Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar reportes negativos. la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es: • Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento. Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la nueva filosofía. Para asegurar la competitividad en el cada vez más competitivo mundo del trabajo. la gerencia no puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben de otros. Como consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de información. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el trabajo. el adiestramiento es esencial. la estructura determina que el liderazgo se origine en la alta gerencia. pueden ocultarlas por mucho tiempo. algunos gerentes “matan al mensajero”. • Promover el liderazgo en la organización. si la calidad va a constituir el centro de atracción. Eliminar el miedo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS importante de las organizaciones. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 151 . . En la organización transformada. como por ejemplo: • Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar .Frecuentemente. debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educación. En la organización tradicional. • Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible. El miedo puede manifestarse de varias formas. 7. Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total. el miedo no les permitirá trabajar eficientemente para la empresa. máquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo. éste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el comportamiento. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas. La supervisión de la gerencia al igual que la supervisión de los trabajadores de producción es una necesidad imperiosa. Primero. se esparcen rápidamente. Institucionalizar el Liderazgo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 152 . • La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseño. • Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más seguro no hacer nada. clientes. comprender la interdependencia de los proveedores. ventas y producción deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio. por ejemplo. Las personas que trabajan en investigación. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se preocupa por la cantidad de los clientes que atienden. La optimización requiere la integración de las personas y los procesos. El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la gerencia. • Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no está interesada en sus opiniones. es crucial si se quiere tener éxito en el mejoramiento y la innovación. sistemas y sub . • Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener algún trabajo. quejumbrosos o descontentos. el número de bienes producidos. compromisos de despacho y cambios en el procedimiento. variaciones en el programa. • Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores. diseño. positiva o negativa. perder su trabajo o no ser promovidos. el número de servicios prestados o la rapidez con la que dichos productos y servicios fueron elaborados. Esta información. 9. Eliminar las barreras entre los departamentos. • Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje. Barreras que impiden la optimización: • Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros departamentos.sistemas. • Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problemáticos. • La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor. Sustituirlos por liderazgo. afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo. El efecto de estos estándares desvía la atención del ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 153 . métodos y clima de las organizacionesl que facilite la realización del trabajo. Todo esto ocasiona relaciones adversas. Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos. titulares. Deming considera que el 94% de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creación de: • Comités de trabajo. la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas. Todos los empleados. 10. Eliminar los Sloganes. 11. desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. en cualquier nivel. El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados. ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral. Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo. su organización y de ellos mismos. Basado en diferentes estudios realizados. • Equipos para la implementación de los métodos estadísticos. • Equipos interdepartamentales. La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que están bajo su control. Los eslóganes. una máquina. las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad. Quieren estar orgullosos de su trabajo. • Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial. El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos. un cambio súbito en los métodos de trabajo o en el ambiente de trabajo. aún cuando se puede hacer más. • Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas. 18. • Comprender el trabajo de sus empleados.3. el trabajo se detiene. Las cuotas son autolimitantes por que una vez alcanzadas. es decir. En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos. sin importar la calidad. las cuotas y el trabajo por piezas. LEAN MANUFACTURING–ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO DEL PROCESO PRODUCTIVO. son muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad. que los procesos estén bajo control estadístico. Por esta razón. el porcentaje. • Se incentiva la producción de desechos. • Puede que la calidad no mejore nunca. Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. Cuando se logran los objetivos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 154 . son incrementadas por la gerencia. Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. se originan otros problemas. • Se paga a los trabajadores por pieza. El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción. los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento. • Ignorar la calidad por su interés en las cuotas. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios. la gerencia debería: • Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua. • Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa. tal como lo evidencia lo siguiente: • Los estándares pueden no ser específicos. los estándares de trabajo. Todo lo que un empleado puede hacer es: • Comparar la salida de productos (output) con un número preestablecido. • Cuando se logre la estabilidad. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. se alcanzan resultados inmediatos en la productividad. comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente.3. competitividad y rentabilidad del negocio. Eliminar ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 155 . esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental. Toyota. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO “LEAN”. De esta forma. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio. A su regreso a Estados Unidos. específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS . exitosamente y generando sorprendentes resultados. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados. este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo . como sucedió en el año 2007. no un producto o servicio.Toyota Production System). Toyota quedó sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes.2. publicado en 1990.The machine that changed the world".3. Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz. en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios. A principios de los ochenta. ANTECEDENTES DE LEAN. una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. 18. cuando a finales de la Segunda Guerra Mmundial Japón quedó destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada.1. 18. en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno. el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria. • Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución. hospitales y otros. mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. todos los seres humanos. o casi todos. Las 5 S´s son: • Clasificar. 18.3. teniendo en cuenta las modernas filosofías de gestión estudiadas (Planeamiento estratégico. más organizadas y más seguras. aunque no nos demos cuenta. algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. • Limpieza: Seiso. Las 5 S´s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros. • Crea Flujo: Una vez hecho el flujo. • Ordenar: Seiton. • Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro. • Disciplina: Shitsuke. se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Calidad Total. Desarrollar el trabajo en forma individual: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 156 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS desperdicios encontrando pasos que no agregan valor. TALLER 18: Completar la siguiente tabla comparativa. organizar o arreglar apropiadamente: Seiri. que añadir eficiencia siempre es posible. se vuelve claro para aquellos que están involucrados. • Estandarizar: Seiketsu. desde la materia prima hasta el consumidor. tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5 S´s. Lean Manufacturing).3. • Persigue la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos. es decir. es más. • Produce la fidelización del cliente: Hace que el cliente se mantenga siempre fiel a la empresa que lo satisface en todas sus necesidades. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: 5 S´S. serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ESTRATEGIAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO / CALIDAD TOTAL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO / LEAN MANUFACTURING CALIDAD TOTAL / LEAN MANUFACTURING CONCLUSIONES: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 157 . SIX SIGMA. como son el Planeamiento Estratégico. Goldratt. la Calidad Total y el Lean Manufacturing. desarrollamos tres estrategias de gestión. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.1. THEORY OF CONSTRAINTS (TOC) – TEORIA DE LAS RESTRICCIONES. (consultor de negocios) al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. BALANCED SCORECARD. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". TOC. TOC. los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. PARA SU ADECUADA APLICACIÓN. OBJETIVOS:  INTERIORIZAR EL MANEJO É IMPORTANCIA DEL USO DE LAS MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN. una pieza de un aparato o una política local. 19. BALANCED SCORECARD. solo se mueven a la velocidad del paso más lento. SIX SIGMA. Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo. de cualquier ámbito. 19.  DIFERENCIAR LOS FUNDAMENTOS DE LAS MODERNAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 158 . En la semana 18. La teoría enfatiza la dilucidad. o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. un equipo. La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu M. En esta última semana desarrollaremos otras tres estrategias que son de mucha utilidad para las empresas industriales. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS XIX. e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN. Si así no fuera. de E. 19. son en general criterios de decisión erróneos. lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta. satisfaciendo las necesidades de los clientes. a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida. resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC .1. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META. Pueden haber distinto tipo de restricciones.1. una restricción. Ej. las de tipo físico: maquinarias. siendo las más comunes. En pocas palabras. d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.Theory of Constraints-). Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Goldratt. ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC. Tercerizar. toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Contrariamente a lo que parece. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Las restricciones. esto es. en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. generaría ganancias ilimitadas. por lo menos. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. donde la idea medular es que en toda empresa hay. VOLVER AL PASO “a”: Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias. mano de obra. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 159 . materia prima. empleados y accionistas. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El Dr. cuya misión es generar y diseminar conocimiento. fundado por el Dr. • Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido común. • La palabra Throughput aparece en los libros de los años 50’s. Marketing. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones. Goldratt. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. su sede está en 442 Orange Street. Revisando la bibliografía especializada sobre el tema se puede concluir que: • TOC está basada en el Pensamiento Sistémico. Distribución. A finales de los '70. empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. Gestión de Proyectos y Recursos Humanos). Ingeniería.. desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. Sikorsky y General Motors. • Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el método "Costeo directo" en su expresión más pura. Goldratt Institute. Goldratt. El hecho de que los trabajos del Dr. siendo sus principales clientes Grumman. EUA. a principios de los 1970’s. junto a su hermano. Ventas. Ya desde esa época General Motors usa TOC. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. Goldratt Institute (AGI). • Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación. comenzaran en el área de Operaciones hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es ". doctor en Física. que aparece en los libros de gestión de los años 1950’s. apoyó a un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad del Abraham Y. Después escribe “La Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el Avraham Y. con sucursales en varios países incluyendo México. Abastecimiento. los hermanos Goldratt fundaron Creative Output. Eliyahu Goldratt. El Dr. sólo una cosa de Producción".. Estrategia. New Haven. Eli Goldratt. El crecimiento de esta empresa fue espectacular. Connecticut. Eliyahu M. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 160 . Toma de Decisiones.. esto se hace al:  Maximizar las ventas (throughput).  Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia. Durante 1979. para asegurar la participación en el mercado. se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TOC es una metodología de gestión. costos indirectos. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella. liderazgo y dominio personal de sí. por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total para cada línea de producto. Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de producir. hoy y en el futuro. Goldratt La Meta. Como ya se vio en TOC. Prerrequisitos de TOC. Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un producto. No fue la suerte. y costos de todos los activos. Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones. Cadena crítica. Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico. con el propósito de ganar dinero. La Carrera. los cuales se explican en los libros de E. integrados en la inteligencia emocional.  Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.  Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). El Síndrome del pajar. concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso. Para que se puede implementar la TOC se requiere que:  Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos.  Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta).  Se eduque en trabajo en equipo. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 161 . Incluye costos directos. la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta del programa de planeación y control de la producción denominado OPT. sus principios fueron ampliados después a la Teoría de Restricciones. etc. En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el máximo rendimiento individual de todos sus recursos. Al inicio se trata de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 162 . por lo que un supervisor típico le pediría que aumentara su eficiencia. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas. el producto es enviado directamente a los clientes. (a una velocidad de 12 unidades por día). centros de trabajo. instalaciones) pero solo algunos. acumulando productos semiterminados a un ritmo de 8 unidades / día. Si así no fuera. nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por día). toda la materia prima necesaria para la fabricación. Si "A" funciona al máximo de su capacidad "B" no podría terminar de procesar el material elaborado por "A". El Pensamiento Sistémico. TOC es una forma de administrar las empresas. Por su parte. En una segunda operación. los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción. o Paradigma Sistémico.causa. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud. en cambio. El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. • Si “A” trabaja a un ritmo de 12 unidades / día su eficiencia es de sólo 60%.). el recurso "B" finaliza el proceso de producción. seguridad. sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. • Los recursos deberían producir a un ritmo de 12 unidades por día. Una vez elaborado. se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto . con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. en forma instantánea. generaría ganancias Ilimitadas. sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos. 977% de eficiencia. • 2 sigma= 308. de ahí el nombre de la herramienta. SIX SIGMA. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. • 5 sigma= 233 DPMO = 99. • 3 sigma= 66. con todos los recursos actuales disponibles. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 163 .38% de eficiencia. son políticas erróneas. no es sinónimo de recursos escasos. ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta.2. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: • 1 sigma= 690.Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. • 4 sigma= 6.538 DPMO = 69% de eficiencia. 19.Inventario de Protección . entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.99966% de eficiencia. Se usa el método Drum-Buffer- Rope (Tambor .807 DPMO = 93. consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.4 defectos por millón de (DPMO). • 6 sigma= 3. Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores).4 DPMO = 99. Es una metodología de mejora de procesos. ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.000 DPMO = 31% de eficiencia. centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos.3% de eficiencia. es imposible contar con una cantidad infinita de recursos.4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Obtener 3. La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3. Las restricciones. Hablar de restricciones. Six sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos.210 DPMO = 99. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. expertos y facilitadores.5 sigma. PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 164 . c. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización. tiene veracidad y seriedad en su aplicación y su importancia trasciende para obtener los objetivos deseados. 19.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. b. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. Entrenamiento. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. e. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1. de proyectos. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. 66. de cada millón de ejes que fabrique.2. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma.4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. tan solo 3. d. si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma. a. Por ejemplo. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. Es una técnica confiable. por cada millón de ejes que fabrique.1. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio. si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Acreditación. mientras que. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. Cada uno de los actores del programa de Six Sigma requiere de un entrenamiento específico. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 165 . Se apoya en una metodología robusta. Six Sigma se comunica. • Control Estadístico de Procesos: gráficos de control. h. Todo proyecto se desarrolla para que genere ingresos. Se pueden mencionar entre otras: • Durante la fase de definición del problema se suelen emplear las herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming. diagrama de Ishikawa. Esta técnica hace que toda labor que se realiza es necesaria y por lo tanto como es vital tiene que ser reconocida. Dirigida con datos. • Diseño/Rediseño de Procesos. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. Six Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años. de los clientes Internos. Análisis de Pareto. • Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ). j. Elementos clave. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS f. ANOVA. a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización. etc. etc. g. etc. k. • Diseño de Experimentos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología. Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las herramientas. Los programas de six sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización. con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. ganancias o utilidades. Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente. i. así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios. El trabajo es reconocido. son los siguientes: • Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ). TQM. • Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA). • Herramientas estadísticas: Análisis de Varianza. de los clientes Externos. se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional. y fuera de la organización.Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. DoE. • Pensamiento Creativo. Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Six Sigma. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos. controlar (DMAIC en inglés). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestión y apoyo que se ha dado a “Six Sigma”. despliegan y llevan a cabo las propuestas.000. y diseño de experimentos. • Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar. es el ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 166 . pero es su integración en “Six Sigma” lo que produce avances importantes. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como control estadístico de procesos. ningún proceso de mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace “Six Sigma”. De igual importancia. y el cambio cultural. Se sabe que iniciativas de “Six Sigma” han producido resultados medios de rendimiento desde 175. “Six Sigma” efectivamente integra el factor humano en los procesos de perfeccionamiento. Master Black Belt. Ningún proyecto de “Six Sigma” se aprueba a menos que el impacto del rendimiento haya sido identificado.000 $ por proyecto hasta 1. sin ambigüedades. Hay cuatro aspectos del método “Six Sigma” que no se resaltan en planteamientos previos. Segundo. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos como el trabajo en equipo. Todos los elementos son importantes y producen beneficios. Diferencia entre “seis sigma” y la calidad tradicional. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Utilización del Diseño de Experimentos (DoE). Pero ningún enfoque integra el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace “Six Sigma”. mejora del proceso de trabajo. medir. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que el que ha sido usado por otra propuesta de mejora de calidad. Si bien no es un nuevo concepto. Primero. ordena y relaciona herramientas estadísticas que han probado su efectividad en procesos de mejora. En el método de “Six Sigma” DMAIC crea un sentido de urgencia poniendo énfasis en una rápida conclusión de proyectos en 3-6 meses. Black Belt y Green Belt que lideran. mejorar. analizar. “Six Sigma” sitúa un objetivo claro en obtener resultados de rendimiento. La cuarta fase del proceso de mejora. enfoque a los clientes. La tercera clave que caracteriza a “Six Sigma” es la que ordena y conecta las herramientas de mejora en un objetivo total.000 $ por director cualificado (Harry 1998). definir. para la identificación de las variables críticas. La cuarta clave que lo caracteriza es que “Six Sigma” crea una infraestructura de Champions. es fundamental en la metodología porque “Six Sigma” es una acción orientada. Además hay que añadir que tales compañías que han seguido los planteamientos de “Six Sigma” han logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los resultados. “Six Sigma” proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos significativos. mapas de ruta adecuados y herramientas que producirán los resultados adecuados. Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de “Six Sigma”. no han producido el necesario y deseado impacto financiero. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 167 . La propuesta encuentra la justa medida. El pensamiento estadístico. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempeñar su rol de forma efectiva. Cuando miramos la forma de trabajar de “Six Sigma”. por lo tanto. Aquí es donde “Six Sigma” y sus programas de enfoque de rendimiento pueden ayudar. proyectos adecuados. Implementación de Seis Sigma. enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente. “Six Sigma” se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico y métodos (Snee 1990. Un análisis de la propuesta de “Six Sigma” muestra que se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel. reducción de los defectos por reducción de la dispersión y objetivos de mejora. y una o más medidas relacionadas con el problema. vemos que su metodología es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas. Como apuntábamos antes. Estas características están presentes en muchas áreas de la mayoría de las organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo. Desgraciadamente. un proceso en el que exista ese problema. Los proyectos de “Six Sigma” tienen tres características principales: un problema a solucionar. 1999). gente adecuada. Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los planteamientos de “Seis Sigma”. . para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions). para el logro de mejoras cuantificables por su impacto financiero.Dirección general: La dirección ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo. es preciso lograr que el dueño del club se comprometa en aquél. del mismo modo que. Poseen habilidades de gestión y destrezas técnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta dirección. . El personal en los equipos Six Sigma. apoyan y buscan financiación y personal para los proyectos Six Sigma. . genera un estilo de dirección basado en datos. y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma. lideran y motivan al equipo. . es la que motiva y produce una cultura "Six Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización. y se esfuerzan por implantar el esquema Six Sigma en la empresa. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt. quienes son los dueños de los proyectos críticos para la organización. en el ejemplo del fútbol. El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental. .Six Sigma Champion: Elegidos por el campeón ejecutivo. Green Belt).Master Black Belt: Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre él recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada. Black Belt.Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos líderes de Six Sigma. En la organización que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una infraestructura característica Esta infraestructura. Hacen de mentores para los cinturones verdes. en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 168 . Convierten en realidad el concepto de Six Sigma y la aspiración de hacer que las cosas marchen. quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos.“Project champion” o líder de proyecto: Supervisan. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Sus autores. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. normalmente por los black belts. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. 19. se concede a los miembros y líder del equipo un porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos. que han sido formados en la filosofía y métodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.3. poco a poco. con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. De manera bastante habitual. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. . Fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review.Dueños de los procesos. Robert Kaplan y David Norton. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. . y van. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS . Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 169 . El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI o también conocido como (Balanced Scorecard – BSC). impregnándose de la filosofía Six Sigma. plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system).Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la empresa. Esto ha de ser auditado periódicamente. Son los responsables de las áreas o departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto.Miembros de los equipos de Proyecto: El resto de la organización se ve involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros. BALANCE SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL. que consiste en:  Formular una estrategia consistente y transparente. En segundo lugar. HOY y MAÑANA. En primer lugar. La primera formulación del concepto de CMI. por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.  Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. AYER. El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. se basa en tres dimensiones de tiempo.  Proponiendo acciones correctivas oportunas. vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI). porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. no puedes gestionarlo". considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera.  Comunicar la estrategia a través de la organización. y Aprendizaje y Crecimiento. Cliente. de Kaplan y Norton lo definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".  Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior. El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord". y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo. que traducido literalmente. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 170 . Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo. Tableros de Comando: BSC. Efectivamente.  Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Procesos Internos. en primer lugar. Estos sistemas de control de gestión tradicionales. De esta manera. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento. Visión Estratégica. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:  Financiera del Cliente.Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada. procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. mediciones. Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o metodología BSC que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes.  Del Aprendizaje y el Crecimiento.  De los Procesos Internos. y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos. Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. El BSC requiere. que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa . ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 171 . no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación. El concepto de BSC provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales. Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos? ¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores. que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 172 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia. Los clientes esperan productos de óptima calidad. Visión General del Proceso Estratégico Traduciendo la Misión en resultados deseados MISION Por que existimos VALORES En que creemos VISION Que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD Traduciendo la estrategia en operación PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION Que debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Que debo hacer yo Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Clientes Fieles Procesos Personas Motivadas y Fuente: Elaboración propia. El BSC permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes: Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa? El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. con un costo adecuado. sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia. Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos. mejorar todas las etapas de la cadena de valor. satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad. Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno. al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas. estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. con capacidades mayores y atractivas. en forma legítima un rendimiento adecuado. es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan. a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. lo cual se reflejará en una situación financiera ideal. y por último. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo. A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento). Si esto no se complace. se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. El cumplimiento de los cuatro pilares del BSC contribuye en mucho a: la motivación de los empleados. la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 173 . se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos). ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio. Tal como se presenta en el gráfico. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Cuatro Perspectivas de Negocio La Visión Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Financiera Financiera Rentabilidad Crecimiento “¿Qué objetivos Valor para el accionista Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?” Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagen Cliente Cliente Servicio “¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer Precio/Costo para alcanzar nuestros Perspectiva Interna objetivos Financieros?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Tiempos de Proceso Procesos Internos Procesos Internos Calidad “¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para Productividad satisfacer a nuestros clientes?" Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizaje Aprendizaje Innovación y Aprendizaje y Crecimiento Continuo Crecimiento Activos Intelectuales “¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?” Fuente: Elaboración propia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 174 . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Proceso general de construcción de un BSC. El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa. Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. a los cuales se quiere llegar con espacios temporales definidos y metas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 175 . La metodología general para construir un BSC parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa. tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente. Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos. resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. La construcción de un BSC. se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Mapa Estratégico BSC. & Crec. y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando. A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Lógica Natural de Causa-Efecto Satisfacer RESULTADOS Financiera RESULTADOS a los FINANCIEROS accionistas Satisfacer al cliente con la propuesta de BENEFICIOS PARA Clientes LOS CLIENTES valor PRODUCTOS Y ACCIONES Interna Alcanzar procesos SERVICIOS internos eficientes TANGIBLES Adquirir Aprend. RECURSOS habilidades y INTANGIBLES sistemas Fuente: Elaboración propia. conocimientos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 176 . Información Crecimiento Capital . ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor del Accionista Perspectiva a Largo Plazo Financiera Mejorar Estructura Mejorar Utilización Nuevas Fuentes Aumentar el Valor de Costos de Activos de Ingresos del Cliente Propuesta de Valor para el Cliente Perspectiva Disponibilid Funcionali- Precio Calidad Variedad Servicio Alianzas Marca del Cliente ad dad Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen Excelencia Gestión de Innovación Regulatorio y Social Operacional Clientes • Proeedores • Selección • Identificación de • Medio Ambiente Perspectiva de • Producción • Aquisición oportunidades • Seguridad y Salud • Distribución • Retención • I+D • Empleo Procesos • Gestión del riesgo • Crecimiento • Desarrollo /Diseño • Comunidad Internos • Alianzas/ Joint Venture Capital .Organización Trabajo en Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo Componentes del Balanced Scorecard Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos Declaración Programas de lo que la Cómo será estratégicos de acción estrategia medido y El nivel de clave debe cumplir rastreado el Tema Estratégico: desempeño o requeridos y es crítico éxito en el Eficiencia Operativa tasa de para Financiera para su éxito cumplimiento mejora alcanzar los Rentabilidad de la necesaria objetivos Menos Aviones Más Clientes estrategia en tierra Cliente Vuelos a El Menor Horario Precio Objetivos Indicadores Metas Iniciativas • Rápida Rotación • Tiempo en Tierra • 30 Minutos • Programa de Interna en tierra Rápida rotación • Salidas a tiempo • 90% optimización del en Tierra tiempo de ciclo Aprendizaje Plantel de Tierra Alineado Fuente: Elaboración propia.Humano Perspectiva de Aprendizaje & Capital . ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 177 . criterios de selección. Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Indicadores . Propósito de las metas.Comunicación estratégica. anuales. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo. Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida. sub-optimiza el comportamiento? . .Frecuencia de actualización. distorsiona el desempeño.Útiles para fijar metas. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Son las medidas seleccionadas actualizables? . etc. trimestrales.Número de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. La frecuencia de actualización es muy importante.Utilidad para establecer responsabilidades. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 178 .No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. . Se pueden establecer metas significativas de mejora? . Son las medidas cuantificables. . para que con un rápido vistazo. . Criterios para la selección de indicadores: . Los ciclos pueden ser mensuales. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información. La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención.Deben respetar al Modelo de Negocio.Repetible y Confiable. Metas. . confiables y repetibles? . podamos conocer la situación de la empresa. enfocan a la organización hacia la mejora continua.Cuantificables y objetivos. las de mayor importancia son las estratégicas. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 179 . Propósito de las Iniciativas Estratégicas Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño OBJETIVO Aumentar la satisfacción del cliente INDICADOR / META Indicador 90% Calificación de la Encuesta de Satisfacción del gap Cliente 45% INICIATIVA $M Meta Implementar sistema 90% favorable automatizado de en general Real Meta gestión de casos Fuente: Elaboración propia. Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta. estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Iniciativas. Las Iniciativas pueden ser Estratégicas u Operativas. un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta. Temas Estratégicos ¡ El Proceso es clave ! Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Implementación LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN Fuente: Elaboración propia. ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión. se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización. y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento. Otras aportaciones del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formación. el esquema no funcionará. El BSC pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Alcance del Modelo: de la planificación a la acción La Misión El Balanced Scorecard transforma PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA La visión a la estrategia en operación. El BSC pretende ir más allá del clásico cuadro de mando. de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 180 . Además. Por último. es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. de gestión participativa. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS motivación e incentivo de los empleados. TOC / BSC SIG SIGMA / BSC CONCLUSIONES: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 181 . BSC). TALLER 19: Completar la siguiente tabla comparativa. SIX SIGMA. de mejora continua y de revisión de la estrategia. Desarrollar el trabajo en forma individual: ESTRATEGIAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS TOC / SIG SIGMA. teniendo en cuenta las modernas filosofías de gestión estudiadas (TOC.